Gerencia TalentoHumano

G
erencia del Talento

Humano

Autores Compiladores:

Alba Ins Espita
Eder Abraham Barragn Guerrero
Actualizacin:
Isabel Cristina Garca Chaguendo
J orge E. Muoz

Metodologa Pedagoga
Isabel Cristina Garca Chaguendo

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R
G
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I
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S

P

B
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Escuela superior de
Administracin
Publica
Programa de Administracin
Publica Territorial

Escuela Superior De Administracin
Pblica
Programa De Administracin Pblica
Territorial

Director
GUIDO ECHEVERRI PIEDRAHITA

Subdirector Acadmico
ANGELA MARIA MEJIA URIBE

Decano de la Facultad de Pregrado
ELBA ROJAS DE CASTILLO

Coordinador Programa A.P.T.
HERNANDO LOAIZA GALLON

Correccin de Estilo
Ana Mara Guerrero Martnez

Coordinacin Editorial

Concepto Grafico

Diagramacin

Fotomecnica e Impresin

Escuela Superior de Administracin Pblica

Bogot, D.C., Marzo de 2004

En Colombia
Printed in Colombia

Gerencia del Talento Humano

ESTRUCTURA DEL MDULO
Este mdulo del Programa de Administracin Pblica Territorial propone al
participante una conceptualizacin del sentido que tiene la teora
administrativa sobre la Gerencia del Talento Humano en la Administracin
Pblica, y en la Administracin Pblica de las entidades territoriales.

En la base de la concepcin del programa est el supuesto de que no es
posible actuar en la construccin social de las regiones si no se cuenta con
conceptos, categoras y teoras que permitan hacer ms razonable la
intervencin en la resolucin de la problemtica territorial desde la accin
humana de las organizaciones pblicas; es decir si no se tiene la posibilidad
de mostrar el sentido que tiene la Gerencia del Potencial y del Talento
Humano de las Regiones Colombianas.

En el anterior contexto es posible ahora sealar cmo est concebido este
mdulo desde el punto de vista didctico.

LA PRESENTACIN

Para presentar una panormica total del documento se hizo la sipnosis
introductoria. En ella se busca resaltar las tesis ms relevantes para la
comprensin del mdulo. Para ello, se intenta explicitar el aporte que hace
los autores de los diferentes temas para la comprensin de los mismos. Se
trata de estudiar desde la teora administrativa, los conceptos de Gerencia y
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Organizaciones Pblicas
Administracin Pblica Territorial
1


Talento Humano, para generar en los estudiantes el inters acadmico y
profesional por la Administracin del Potencial y el Talento Humano en las
entidades del Estado, aspectos claves en los procesos de Gerencia del
Desarrollo Territorial, y en la construccin social de la regin.

Desde el punto de vista didctico se hace necesario que el estudiante
construya los mapas conceptuales de los diferentes temas para que haga
una contrastacin con el Mapa Conceptual del Mdulo y el Mapa Conceptual
General del Programa. As mismo, que realice todas las actividades de
autoformacin e interformacin, como requisito previo para la sesin tutorial
presencial, que estn consignadas en la gua del mdulo.

PREGUNTAS PREVIAS

Las preguntas previas que se han formulado en el mdulo podrn ser
completadas por las que el estudiante tenga cmo adquisiciones previas
sobre el tema; por las que acuerden los dems estudiante y el tutor en las
respectivas sesiones de tutora presencial.

LOS ENSAYOS

Son las piezas claves del mdulo. All se encuentran la argumentacin
central que ofrece el programa para el desarrollo de Ncleo de
Organizaciones Pblicas. La seleccin de los ensayos ha contado con la
participacin activa de tres docentes, el Dr. EDER ABRAHAM BARRAGN
GUERRERO, quien hizo la primera versin del mdulo en el ao 2000, la Dr.
ALBA INES ESPITIA PEA, quien hizo la segunda versin del mdulo en el
ao 2001, y la Dra. ISABEL CRISTINA GARCA CHAGUENDO quien hizo la
actualizacin y la adecuacin metodolgica y pedaggica del mismo.

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2


LAS PAUTAS DE TRABAJO

Son la segunda pieza capital del mdulo, pues el momento de la elaboracin
del participante, de su construccin, y se encuentran consignadas en la Gua
del Mdulo.

El inters fundamental de la Gua es ofrecer un camino para realizar el
anlisis de su experiencia de aprendizaje, y aportar al proyecto de vida, de
futuro y de grado, en que se encuentra comprometido el participante, a la luz
de los conceptos, las categoras y los puntos de vista tericos planteados por
los autores.

Es esencial comprender y mantener presente que los mdulos de l programa
estn diseados para que los estudiantes lean su experiencia desde el marco
de referencia propuesto.

Al finalizar el mdulo los estudiantes encontrarn unas preguntas que
debern desarrollar como actividades de autoformacin, y luego compartir
con sus compaeros, como actividades de interformacin.

EL GLOSARIO

Es necesario que los estudiante, elaboren un glosario, de los trminos y
expresiones de los ensayos que puedan prestarse dificultades para la
interpretacin, el cual deber ser trabajado con los respectivos mapas
conceptuales, en las actividades de tutora presencial colectiva.

PRCTICA DE CAMPO

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3


La prctica de Campo nos acerca al conocimiento de la realidad territorial y
nacional mediante la observacin directa y participante de la problemtica
administrativa en relacin con la aplicacin de los conceptos tratados en este
mdulo.

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4


Pr e s e n t a c i n

Este documento forma parte integral del conjunto de mdulos preparados por
la Escuela Superior de Administracin Pblica con el fin de desarrollar su
Programa de Administracin Pblica Territorial en la modalidad de Educacin
a Distancia.

De acuerdo con los criterios orientadores de esta metodologa y del
Programa, el mdulo: Gerencia del Talento Humano, busca convertirse en
la herramienta fundamental y bsica mediante la cual el estudiante de esta
modalidad adquiere de manera autnoma los conocimientos y habilidades
exigidas dentro de los estndares de calidad establecidos para la Educacin
Superior hoy.

En todo proceso educativo el estudiante es el actor principal. En la Educacin
a Distancia, adems, el estudiante es el responsable fundamental del
proceso, es quin hace uso de su tiempo, capacidad y disciplina en el
desarrollo de las actividades tendientes a la adquisicin del conocimiento. La
entidad educativa, por su parte, ofrece y pone a su disposicin los
instrumentos que acompaan el proceso de autoaprendizaje, as como los
tutores que reorientan el proceso acadmico - administrativo que le dan
soporte al Programa en su conjunto.

Como entidad educativa que desarrolla programas bajo la modalidad a
distancia, la ESAP presenta estos mdulos a sus estudiantes y tutores para
que de una manera coordinada, didctica, pedaggica y creativa los utilicen
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5


en su interaccin acadmica hacia el logro de los objetivos de formacin del
Programa, y para que de forma constructiva realicen sus aportes para el
mejoramiento de los mismos.

Cada mdulo debe ser asumido como un actor ms del proceso educativo y,
por ende, como sujeto activo del permanente proceso de autoevaluacin que
implica la bsqueda contina de la calidad acadmica.

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6


Ncleo Temtico --------------


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7


Del Ncleo

El Programa de Administracin Pblica Territorial est conformado por
nueve ncleos temticos, uno de los cuales es: Organizaciones Pblicas.

El Ncleo temtico Organizaciones Pblicas es el cuarto ncleo del Plan
de estudios del Programa de Administracin Pblica Territorial y tiene como
Objetivo, "Inducir y realizar una reflexin acerca de las principales
caractersticas de la estructura, funciones, comportamientos, dinmica de
relacin con el entorno y problemtica de las organizaciones pblicas (entes
institucionales creados por una sociedad para dar respuesta a la demanda de
bienes y servicios considerados pblicos o de inters general) apoyados en
los desarrollos conceptuales de la disciplina Administracin Pblica y
complementariamente en los enfoques sociolgicos y administrativos, y
perspectivas desarrolladas por la comprensin y la gestin de
organizaciones.

El ncleo de Organizaciones Pblicas, est conformado por los siguientes
mdulos de estudio:

Pensamiento Administrativo y Organizaciones Pblicas I
Pensamiento Administrativo y Organizaciones Pblicas II
Gestin de las Organizaciones Pblicas
Estrategias y Habilidades de la Gestin Pblica
Gerencia de Recursos Fsicos y Financieros
Derecho Administrativo
Contabilidad Gubernamental
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8


Rgimen del Servidor Pblico

Su denominacin y ubicacin curricular en el Programa de Administracin
Pblica Territorial es como aparece en los siguientes esquemas
conceptuales:

A. P. T.
ORGANIZACIONES
PBLICAS
ESPACIO, TIEMPO
Y TERRITORIO

INVESTIGACIN
ASESORA Y
CONSULTORA
CONSTRUCCION
DEL
CONOCIMIENTO
PROBLEMTICA PBLICA

PROBLEMTICA
DEL ESTADO
DEL PODER

GESTIO
DESARROL
N DEL
LO
FUNDAMENTACION
PROYECTO DE
FUTURO
PRODUCCIN Y
DISTRIBUCIN

Y

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9


ORGANIZACIONES
PBLICAS

DERECHO
ADMINISTRATIVO
GESTIN DE LAS
ORGANIZACIONES
PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO Y
ORGANIZACIONES
PBLICAS II
ESTRATEGIAS Y
HABILIDADES DE LA
GESTIN PBLICA
GERENCIA DE
RECURSOS
FSICOS Y
FINANCIEROS

CONTABILIDAD
GUBERNAMENTAL
GERENCIA DEL
TALENTO HUMANO
REGIMEN DEL
SERVIDOR PBLICO

PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO Y
ORGANIZACIONES

Los contenidos que se presentan en este Mdulo, constituyen el material de
apoyo para el desarrollo del programa correspondiente al Seminario
Gerencia del Talento Humano I

Con este mdulo se busca bsicamente introducir e interesar al estudiante
en el estudio acerca de los conceptos y desarrollos conceptuales ofrecidos
por la Teora Administrativa acerca del manejo, administracin y gerencia de
la capacidad de las personas que conforman los equipos de trabajo de las
organizaciones.

El desarrollo de los conceptos en relacin con el avance de la teora.

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10


El nfasis en la estructura en la divisin del trabajo y la definicin de
funciones y de mtodos de trabajo

La preocupacin por los aspectos relacionados con la capacitacin, la
motivacin, el liderazgo y la creacin de las condiciones ambientales.

La preocupacin por los modelos organizativos que promuevan el desarrollo
personal, como un medio para lograr productividad y eficacia.

Los modelos alternativos que rompen con la racionalidad tradicional y se
plantean nuevos tipos de racionalidad que acercan las aspiraciones
organizativas, sociales y personales

Desde distintos campos del conocimiento se ha aportado en tal sentido.
Inicialmente las contribuciones vinieron de la ingeniera; los mtodos de
trabajo y la divisin del trabajo, la Psicologa, la Sociologa, la micro poltica.

Adicionalmente se afirma que sin experiencia organizativa no se puede
aprender administracin y, dado que en el mundo actual, desde que
nacemos somos sujetos pasivos de organizaciones, dicha reflexin invoca la
necesidad de hacer consciente nuestra experiencia organizativa y
comprender y aprehender progresivamente sobre el papel que tales
ambientes juegan en nuestro desarrollo y crecimiento personal. Este
segundo aspecto ilumina un componente adicional que, relacionado ms con
la persona del gestor que con la gestin de las organizaciones, amerita una
reflexin, en tanto invoca aspectos que de manera complementaria y no
menos importante afectan el grado de desarrollo administrativo y la
eficiencia en la gestin de las organizaciones.

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11


Se enfatiza en que la gerencia y la gestin como prcticas desbordan la
simple aplicacin de conocimientos y tcnicas e invaden el campo de la
responsabilidad y la sensibilidad social.

Una ltima observacin: los problemas administrativos de las organizaciones
pblicas que constituyen la preocupacin de su proceso de formacin, estn
mediados por una serie complementaria de factores que rebasan el marco y
contexto desde el cual los tericos que vamos a estudiar pensaron las
organizaciones. Sin embargo, sus planteamientos, los de ellos y su inters, el
de usted estudiante, por mirar tales aportes a la luz del papel que
corresponde en estos tiempos y contextos a la administracin pblica nos
permitir gradualmente acercamientos hacia la formacin de un
administrador territorial que encuentra en su ejercicio profesional una
posibilidad de crecimiento personal.

LA VISION DEL NUCLEO

La definicin de lo pblico y la responsabilidad del estado trasciende el
marco del estado nacin y el papel de la sociedad y el mercado, situacin
explicable por las profundas interrelaciones que se construyen a partir de
procesos como la globalizacin del capital, la crisis medioambiental, y los
avances en las comunicaciones.

Las nuevas relaciones entre el estado y la sociedad civil expresas en una
exigencia cada vez mayor de una efectiva participacin en los procesos de
toma de decisin sino que cubren toda la esfera y el control de la gestin de
lo pblico

El reto de estado de representar y lograr dirigir el proyecto de futuro de un
pas est siendo determinado por su accin en diferentes niveles; hacia fuera
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12


en la reconfiguracin de los centros de poder a nivel mundial y de la
organizacin de instituciones supranacionales que regulan y limitan el mbito
de accin de los estados nacionales, manteniendo su reconocimiento
internacional y niveles de soberana a travs de su participacin activa y real
que permita el mejoramiento de las condiciones de la vida del planeta. En el
mbito interno mediante la definicin e implementacin de estrategias
orientadas por principios de justicia y equidad que reconozcan y posibiliten la
realizacin de los diverso proyectos de futuro acordes con principios de
respeto de la vida y realizacin de las diversas expresiones del ser. (pag 22)
1

Minuto tras minuto, y desde que el ser humano nace, se va operando un
proceso que parte desde su total dependencia de otros para sobrevivir
hacia una condicin de interdependencia y de autonoma en la cual cada vez
le corresponde una mayor contribucin al mundo y a su alrededor.

Moriramos al nacer a no ser que quienes nos rodean nos suministraran el
alimento, el abrigo y el afecto necesario para enfrentar el mundo; sin
embargo nuestro crecimiento y desarrollo nos conduce progresivamente a
estados en los que cada vez necesitamos menos de los dems, en que nos
podemos valer de s mismos y en que finalmente contribuimos cada vez
ms (s realmente seguimos creciendo) a los otros. Cada da viene
acompaado de la posibilidad de descubrir en nosotros una nueva
capacidad, un mayor dominio para administrar nuestra realidad y una
mayor capacidad para ayudar como personas a la construccin y
administracin del mundo que nos empeamos en construir. Parece como
si la accin de administrar y liderar, en trminos de orientar a otros, fuese
un elemento natural de la condicin del ser humano. Usted que opina?

1
IDEM
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13


El cuerpo terico referente a la administracin de los recursos humanos en
una organizacin se ha ido armando progresivamente. Los distintos aportes
logrados hasta el momento, mas que contradecirse se complementan y a
medida que nuestra sociedad se hace mas compleja, las organizaciones se
convierten en unidades orgnicas de mayor importancia y por tanto los
conocimientos para su manejo requieren de mayor rigor y una extensin que
no solo cubra la posibilidad de lograr los resultados econmicos esperados,
sino las posibilidades de crecimiento social humano y personal dentro de las
organizaciones.

Es un error grande pretender reducir la comprensin de la organizacin a
una mquina humana desde la cual se logran objetivos. Las organizaciones
pblicas en nuestra poca, se explican solo por los antecedentes histricos
particulares del desarrollo del Estado y ste, a su vez por la dinmica del
desarrollo del capitalismo. En una dimensin alternativa, reproducen en sus
rasgos ms gruesos y ms sutiles las caractersticas tpicas de la
organizacin social de la que hacen parte. Las organizaciones nuestras
estn impregnadas de nuestra historia, de nuestras costumbres, de la forma
como actan nuestros lderes.

Actan movidas por el conjunto de valores que persisten en nuestros grupos
sociales. Reproducen nuestros conflictos igual que las maneras sociales que
hemos desarrollado para solucionarlos.

Ellas reflejan mucha parte de nosotros.

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14


LA MISION

En este ncleo se induce y realiza una reflexin acerca de las principales
caractersticas de la estructura, funciones, comportamiento, dinmica de
relacin con el entorno y problemtica de las organizaciones pblicas (entes
institucionales creados por una sociedad para dar respuesta a la demanda
de bienes y servicios considerados pblicos o de inters general),
apoyados en los desarrollos conceptuales de la disciplina Administrativa y
complementariamente en los enfoques histricos, jurdicos, sociolgicos y
psicolgicos y perspectivas desarrolladas para la comprensin y la gestin
de organizaciones.

PROPOSITO

Estimular en el estudiante el estudio de los desarrollos.

Inducir al conocimiento de los elementos conceptuales, tecnolgicos y las
herramientas y tcnicas desarrolladas y posibles de ser aplicadas en la
ejecucin del proceso administrativo en organizaciones pblicas, con
especial nfasis en los componentes de organizacin, planeacin y control.

Abordar el estudio de la administracin y la Gerencia Pblica exige la
definicin del mbito o la extensin del universo posible de conocimientos
que esta rea implica. Podra afirmarse que el conjunto de conocimientos
que pueden conducir al desarrollo de ciertas capacidades para el ejercicio de
la Gerencia del Talento Humano pueden agruparse en las siguientes
dimensiones:

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15


La dimensin Tecnolgica, que integra el conjunto de herramientas y
tcnicas para el manejo racional de los recursos humanos mediante los
cuales las organizaciones persiguen sus objetivos. Aqu se ubican entre
tantos, los mtodos para el manejo de novedades de personal,

La dimensin de direccin que atae a los conocimientos desarrollados
para facilitar a los directivos, gerentes o gestores de empresas el proceso
mediante el cual estos puedan definir sus polticas, identificar frente a las
condiciones del entorno en diferentes momentos las estrategias ms
adecuadas para el logra de y finalmente identificar los planes, programas
y proyectos ms pertinentes para conseguir los objetivos deseados

La dimensin personal, rea de reciente desarrollo que pretende, a travs
de herramientas tomadas de la psicologa, de la poltica y de la
sociologa, facilitar la identificacin y el desarrollo, dentro de un grupo de
personas, de su potencial para

En el marco de las anteriores consideraciones, a continuacin se presentan
una serie de contenidos cuya funcin es servir de escenario al Seminario
para lograr una comprensin de los elementos que perfilan la gestin pblica
de las organizaciones de tal manera que esta se realice al interior de las
caractersticas estructurales y temporales de la administracin pblica
Colombiana y del desarrollo de los conceptos imperantes en la teora
administrativa general. En tal sentido aparecen en el siguiente orden:

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OBJETIVOS GENERALES:

Dotar a los estudiantes de las formulaciones y conceptos ofrecidos
por la teora administrativa que les posibilite en el futuro rol gerencial
identificar y potenciar las destrezas y capacidades de los
participantes de sus grupos de trabajo.

Estimular el desarrollo del talento humano para el servicio de la
administracin pblica y del Estado.

Estimular el desarrollo y consolidacin de organizaciones inteligentes.

OBJETIVOS ESPCFICOS:

Motivar y estimular a los estudiantes hacia el estudio de los conceptos y
tcnicas que la teora Administrativa ha desarrollado en relacin con la
Direccin y Gestin del Talento Humano en Organizaciones.

Estimular procesos de aprehensin de la propia experiencia organizativa
desde la cual sea posible redefinir y construir conceptos referentes a la
Direccin del Talento Humano.

Gerenciar de manera efectiva las organizaciones pblicas mediante el
conocimiento y la capacidad para desarrollar los procesos de planeacin
organizacin y control de los proyectos, recursos y talento humano, de
manera coherente con su naturaleza y con su contexto de tal forma que
permita el cumplimiento de la misin institucional.

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Gerenciar de manera efectiva las organizaciones pblicas mediante el
conocimiento y la capacidad para desarrollar los procesos de planeacin
organizacin y control de los proyectos, recursos y talento humano, de
manera coherente con su naturaleza y con su contexto de tal forma que
permita el cumplimiento de la misin institucional.

Contribuir con los procesos orientados a elevar el nivel de efectividad del
estado.

Estimular el desarrollo de una capacidad gerencial que fortalezca y
dinamice los procesos de descentralizacin y autonoma regional como
estrategias que viabilizan y soportan el desarrollo regional y local.

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Por otra parte, se puede hallar de manera espectacular un elocuente
ilustracin del principio de disminucin del valor del trabajo en los
escritos de Henry Ford (1927), cuando respecto a las 7882 operaciones
que necesitaba la construccin de un automvil modelo T, se precisa
que:

949 exigen hombres vigorosos y prcticamente perfectos desde el
punto de vista fsico,

3338, hombres de fuerza fsica simplemente comn

670 pueden ser realizadas por lisiados,

2637 por cojos

2 por hombre amputados de ambos brazos,

715 por mancos y

10 por ciegos.
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Hace tanto como cuatro siglos antes de nuestra era, ya era posible halla
consideraciones casi tan modernas como las de la actual administracin en
los escritos de Jenofonte (Varron, 1877), sobre la forma de dirigir los
trabajos y de ejercer un liderazgo favorable a la buena produccin. He aqu,
textualmente, los consejos de Jenofonte al amo del rea que quera reclutar
mano de obra estacional y hacerla rendir de modo ptimo.

Escoger individuos capaces de fatiga, por debajo de los 22
aos(). Sus aptitudes deben juzgarse segn lo que hacan
donde su amo anterior. Para dirigirlos, tmese a esclavos que
no sean ni insolentes ni tmidos. Que tengan un matiz de
instruccin, de modales, e probidad () Este puesto exige
habilidad para los trabajos, pues el esclavo no est solo para
dar rdenes, debe demostrar l que sabe hacer a fin de que sus
subordinados comprendan que son sus talentos y sus
experiencias los que lo colocan por encima de ellos() Se har
bien en alabar su amor propio, dando tambin lugar a otras
seales de consideracin. Asimismo cuando un obrero se
distingue, es bueno consultarle sobe la direccin de las obras.
Esta diferencia lo eleva ante sus propios ojos, probndole que
se le hace caso, que se le toma en cuenta por algo(..) es as(..)
que se les inspira la buena voluntad y el afecto.
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Mdulo Temtico------------------
Gerencia del Talento
Humano

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21


Es muy importante que el
personal de una
organizacin sea el ms
idneo para el bienestar
de la misma

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TABLA DE CONTENIDO

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

INTRODUCCIN

UNIDAD 1.
ADMINISTRACIN Y GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

UNIDAD 2.
LA INCORPORACIN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIN

UNIDAD 3.
GESTIN HUMANA Y COMPETENCIAS: FORMACIN Y
PROFESIONALIZACIN

UNIDAD 4.
LIDERAZGO, CONFLICTO Y TCNICAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS

BIBLIOGRAFA GENERAL

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JUSTIFICACIN

EL concepto de ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO, en la nueva
dinmica de las organizaciones empresariales y pblicas ha quedado
limitado o, mejor encasillado en un sujeto, es decir las personas integrantes
de una organizacin, sin que necesariamente se refiera a poder descubrir,
desarrollar u organizar mejor las aptitudes, valores, habilidades y otras
caractersticas inherentes a cada una de ellas, de tal manera que al
interrelacionarse con la misin de la empresa se hagan ms recprocamente
competitivas, en una poca que demanda cada vez mayor y mejor
productividad de bienes y servicios.

Ahora se trata, como dicen los entendidos, que las organizaciones de
cualquier sector, puedan lograr un ms adecuado aprovechamiento de las
potencialidades de ese recurso humano, mediante el manejo de Gerentes
preparados, lderes de su organizacin; de tal manera que sus decisiones y
actuaciones sean oportunas, y que los subalternos sientan que pueden
aportar apropiadamente con su talento.

La Gerencia del Talento Humano debe involucrar lderes de individuos
partcipes en cualquier rea de la organizacin. As, los ejecutivos o
directivos acometern sus responsabilidades con el conocimiento de la
organizacin:

Los primeros, realizando u haciendo cumplir las decisiones de la
alta gerencia.

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Los segundos, sealando las polticas organizacionales y
autorizando para que para el desarrollo empresarial, se inmiscuya
cada vez ms el potencial humano.

El estudiante del programa, desde su ptica y situacin laboral, actual o
pasada, podr esgrimir con sus condiscpulos un ambiente acadmico de
discusin del tema.

OBJETIVO DEL MDULO TEMTICO

OBJETIVO GENERAL

Dotar a los estudiantes de las formulaciones y conceptos ofrecidos por la
teora administrativa que le posmiliten en el futuro rol gerencial, identificar y
potenciar las destrezas y capacidades de los participantes de sus grupos de
trabajo, estimulando el desarrollo del talento humano para el servicio de la
administracin pblica y del Estado, y el desarrollo de organizaciones
inteligentes.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Estudiar la gestin del Talento Humano como parte del proceso
administrativo y de la planificacin de organizaciones inteligentes.
Establecer la premisa bsica de la Gerencia del Talento Humano en
las organizaciones
Establecer los mecanismos de planificacin de la funcin de desarrollo
del Potencial Humano en las organizaciones.
Determinar la organizacin del Talento Humano en las organizaciones
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Determinar el Desarrollo del Potencial y del Talento Humano en las
organizaciones.
Aprehender la Gestin de Grupos y Redes en las organizaciones.

METODOLOGA GENERAL

El Programa est diseado bajo la modalidad de Educacin a Distancia, por
ello desarrolla procesos de autoformacin, interformacin y seguimiento
presencial. Por lo tanto a usted como estudiante le genera retos tales como:
la bsqueda de una disciplina de autoestudio, el compromiso por una actitud
proactiva de cambio, la tolerancia en el acercamiento con sus compaeros
de estudio mediante Equipos de Trabajo, y la sabidura para programar su
tiempo, e incorporar este proceso a su proyecto de vida.

Teniendo en cuenta, la metodologa a distancia, el desarrollo de las sesiones
presnciales de este Mdulo Temtico, ser el Seminario-Taller, en el cual se
emplear estrategias pedaggicas como:

1. Construccin cognitiva
2. Lectura autorregulada
3. Elaboracin de mapas conceptuales
4. Trabajo en equipo
5. Trabajo de grupo
6. Socializacin del trabajo de auto e interformacin
7. Elaboracin de la bitcora o diario de aprendizaje
8. Autoevaluacin de aprendizajes
9. Autoevaluacin de construcciones elaboradas en los aprendizajes
10. Autoevaluacin de procesos, decisiones y estrategias de estudio.
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As mismo, las sesiones presnciales se apoyarn con conversatorios,
simposios, mesas redondas, estudios de casos, exposicin de mapas
conceptuales, y aplicacin de las temticas. Las actividades a desarrollarse
en las sesiones presnciales son preparadas y organizadas por el grupo de
coordinadores de los equipos de trabajo.

El proceso de aprendizaje y de desarrollo del mdulo, est relacionado con la
reconstruccin y produccin del saber. Por ello es primordial que el
estudiante sea no slo un lector direccionado hacia los temas tratados, sino
que desde su experiencia pueda aportar nuevos elementos de juicio a los
temas en estudio.

As, que mediante el Estudio de casos y Talleres, tanto el estudiante como el
profesor podrn intercambiar ideas e incluso reconstruir nuevos enfoques. En
este sentido, los casos estudiados pueden ser supuestos, pero las
discusiones al interior de la clase presencial, deben buscar semejanzas con
casos reales de los educandos.

Por lo anterior, el Estudio de casos se hace desde situaciones imaginadas
o hipotticas hasta llegar a casos reales, sea que su desenlace no haya sido
el ms indicado, pero que con la participacin acadmica de los estudiantes,
se construya o referencie el ms adecuado para la empresa y / o para el
empleado.

La aplicacin de la metodologa incluye:

Proyecto de Vida / Proyecto de Futuro / Proyecto de Grado:

Cada estudiante deber tomar los principales elementos y caractersticas
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para su proyecto de vida en relacin con el ejercicio de la Gestin de la
Administracin Pblica Territorial, el Proyecto de Futuro y el Proyecto de
Grado; de tal manera, que se genere coherencia en su quehacer personal y
profesional tanto en el espacio pblico como en el espacio privado.

Lecturas Autoreguladas:

Cada participante debe elaborar un mapa conceptual de cada lectura por
unidad de acuerdo con la bibliografa bsica, y establecer los interrogantes
que desde su conocimiento y experiencia que considere son los que se
deben resolver, en relacin con la problemtica territorial de Colombia.

Para ello los estudiantes debern tener presente en la relacin lectura -
aprendizaje, los siguientes verbos: COMPRENDER, INTERPRETAR,
ARGUMENTAR, APLICAR, ELABORAR, DEDUCIR, COMPARAR,
DIFERENCIAR, CARACTERIZAR, IDENTIFICAR, DETERMINAR,
ESTABLECER, ANALIZAR , SINTETIZAR Y PROPONER en la realizacin
de los resmenes de las lecturas. As mismo debern, elaborar notas de las
lecturas y los comentarios personales respectivos.

Bitcora o Diario de Aprendizaje:

Cada participante debe llevar una bitcora o diario de aprendizaje cuyo
objetivo es hacer el seguimiento a las sesiones temticas correspondientes
del Mdulo.

La bitcora comprende tambin, la confrontacin que usted realice de lo
aprendido en relacin con las diferentes actividades de formacin a la luz de
los conceptos expuestos: Qu aprendi?, Qu no aprendi? Cules
fueron las deficiencias conceptuales y metodolgicas en el desarrollo de las
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sesiones? Cul fue el grado de complejidad de los textos de lectura, los
facilitadores y obstaculizadores en el proceso de aprendizaje, sus fortalezas
y debilidades en el mismo, las sntesis analticas o resmenes, los aportes
del grupo, de los compaeros, del tutor, y su interaccin con el grupo y con el
equipo de trabajo?

Equipos de Trabajo:

Los participantes del programa formarn equipos de trabajo integrados por
un nmero impar de cinco (5) estudiantes, con el fin de desarrollar trabajos
en pequeos grupos, los cuales se socializaran en el trabajo de
autoformacin. El trabajo de Interformacin o de los equipos, se socializar
en el trabajo de Grupo en el desarrollo de las sesiones presnciales
tutoriales.

Sesin Presencial Tutorial:

Las tutoras constan de treinta y dos (32) horas y se desarrollan en siete (7)
sesiones presnciales: seis (6) sesiones de cinco (5) horas para la
socializacin del trabajo de auto e interformacin y 2 sesiones de 1 hora
para la socializacin de las evaluaciones.

Las tutoras se desarrollan en la modalidad Seminario - Taller. Cuyo objetivo
primordial es resolver los interrogantes de los participantes, construir un
mapa conceptual, y aplicar los conocimientos a la problemtica del municipio
o regin, mediante el desarrollo de las diferentes actividades de aprendizaje.
As, la labor del tutor en las sesiones presnciales es la de hacer el
seguimiento y el acompaamiento de los procesos de autoformacin e
interformacin.

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29


Para el desarrollo de las tutoras presnciales el tutor debe presentar a los
estudiantes la correspondiente programacin (la gua y el plan operativo)
EVALUACIN.

La evaluacin es integral, es decir por procesos. Tendr un carcter
cualitativo y cuantitativo; As los criterios, a tener en cuenta son los
productos desarrollados, los aprendizajes obtenidos, la participacin, la
asistencia a las sesiones, el inters por el desarrollo de los temas, y la
relacin con el grupo y con los compaeros. Se har Coevaluacin,
Autoevaluacin y Evaluacin del tutor.

Se emplear la bitcora como un instrumento bsico en la realizacin de la
autoevaluacin. Finalmente la Evaluacin cuantitativa se realizar teniendo
en cuenta los parmetros establecidos por la ESAP, para ello.

Los participantes realizarn un trabajo final escrito sobre La Problemtica
en la de la Administracin del Talento Humano en la Administracin
Pblica Colombiana, mediante el cual identificarn las principales
caractersticas de esta problemtica.

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30


INTRODUCCIN

El mdulo de GERENCIA DEL TALENTO HUMANO, hace parte del Ncleo
Temtico de ORGANIZACIONES PBLICAS, que se cursa a partir del
sptimo semestre del programa, con el cual se busca abordar los temas y
aspectos relacionados con la Administracin y formas Gerenciales del
Potencial o Talento Humano, mediante un estudio conjunto entre estudiante y
orientador.

Se trata entonces, de presentarle al usuario un enfoque que involucre las
situaciones comunes a la administracin pblica y al sector empresarial o
privado, pues definitivamente son ms los factores y elementos que los
acercan que los que los alejan. Por tanto, en la dinmica actual es necesario
que el estudiante, que finalmente puede estar participando laboralmente en
cualquiera de los sectores o en instituciones con incidencia de los dos
regmenes, se pueda sentir identificado o dar un punto de vista crtico a los
planteamientos que aqu se hacen, en un clima de autoconstruccin social.

Y es as, que de acuerdo con las nuevas tendencias del desarrollo
organizacional, para que las personas no sean un simple recurso sino, al
contrario, el activo ms valioso del que se dispone en trminos de
experiencia y mejoramiento continuo, este mdulo da un tratamiento integral
al proceso complejo de la administracin del personal en las organizaciones
pblicas y privadas, situando las competencias laborales como las
principales lneas de accin que se deben de liderar desde la visin de la
gerencia moderna; ya que la Gerencia del Talento Humano procura la
organizacin de las personas dentro de un enfoque de cultura y clima
organizacional propicio para el desarrollo de las habilidades humanas
puestas a disposicin de la estructura de toda organizacin. El entorno de la
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31


empresa moderna requiere que la competitividad y productividad sean
elementos dinamizados por personas que se adapten al cambio, con un
amplio sentido de pertenencia e identidad hacia la empresa porque en las
organizaciones la limitacin final para alcanzar los objetivos estratgicos es
la habilidad para trabajar efectivamente con los/as otros/as y no es la
capacidad intelectual o la fuerza laboral, como se ha demostrado en las
diversas investigaciones que se han realizado en Inteligencia Emocional.

Es por ello que El Talento Humano es el motor de las organizaciones, es un
juicio para el xito de la organizacin y es difcil de manejar. En efecto, la
importancia crtica del Talento Humano para el xito organizacional aparece
cada vez ms clara en el mundo de la gerencia. Sea desde el punto de vista
de los costos de mano de obra, de las calificaciones, de la motivacin, de los
comportamientos o de la cultura, el talento humano se impone cada vez
ms como factor determinante en la lucha contra la competencia.
Algunos autores llegan incluso a decir que el verdadero triunfo competitivo,
aquel sobre el cual descansan todas las dems ventajas competitivas, es el
de potencial y el talento humanos; mxime cuando en Colombia, dadas sus
caractersticas se necesita una burocracia propositiva, de servicio, y que sea
agentes de paz y desarrollo en las regiones y localidades del territorio.

Pero este talento del cual depende el xito de una organizacin, igualmente
es muy difcil de manejar. Para darnos cuenta de esto, basta pensar en el
carcter complejo del ser humano en el mundo del trabajo, en la multiplicidad
de actividades de los funcionarios y trabajadores disponibles para alcanzar
un objetivo o en los plazos necesarios para la obtencin de los resultados
deseados. Todos estos elementos introducen incertidumbre y hacen ms
difcil la toma de decisiones en relacin con el desarrollo del potencial y la
administracin del talento humano.

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Hasta muy recientemente, la gerencia tradicional del talento humano o
Administracin del Personal, prefera limitarse a los asuntos operativos sin
preocuparse por los retos estratgicos y las dificultades de manejar el talento
humano, se limitaba a manejar un recurso ms. Infortunadamente, el milagro
del equilibrio natural o de la mano invisible no se ha producido. La ideologa
del laissez faire no ha permitido cimentar las ventajas competitivas en
materia de talento humano ni evitar las dificultades de manejarlo. La
experiencia nos ensea que no hay gerencia preventiva e integrada sin
esfuerzo de planeacin.

Aunque con frecuencia confundidas en obras especializadas, la gerencia
preventiva y la gerencia integrada son diferentes en la realidad. La gerencia
preventiva del talento humano es una manera de dirigir que se apoya en un
anlisis de los cambios que afectan el mercado interno del trabajo y en una
realinacin previsiva de las actividades de talento humano con miras a la
adaptacin a los cambios. La herramienta preferida para llegar a esto es la
planeacin del talento humano. Se trata de un proceso de decisin que
reposa en el anlisis de los cambios pertinentes (ambiente externo y
ambiente interno del talento humano).

Sin embargo, una visin de estas con frecuencia viene a alinear a posteriori
el talento humano con las necesidades organizacionales: de esto resulta que
las decisiones de gerencia el Talento Humano quedan subordinadas a otras
decisiones (producto, mercado, tecnologas), lo cual es paradjico s
pensamos en el impacto crtico del potencial del talento humano sobre el
xito de una organizacin y su capacidad de adaptacin total, limitada e
incierta. El enfoque preventivo, por s solo, es insuficiente para afrontar el
desafo de la integracin del talento humano a la toma de decisin
estratgica. Debe afianzarse en un procedimiento ms global.

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La Gerencia Integrada del Potencial del Talento Humano de las
organizaciones constituye ese enfoque porque aspira a gerenciar el talento
humano en simbiosis con las dems decisiones administrativas. El medio
para llegar a esto es: integrar la planeacin del talento humano a un conjunto
ms vasto, el de la planeacin estratgica
2
de las organizaciones pblicas o
privadas. Una integracin de este tipo es ms fcil porque existe un proceso
formal llamado Sistema de Planeacin Estratgica del Desarrollo del
Potencial del Talento Humano.

Por lo tanto, el objetivo primordial de este mdulo es presentar este sistema,
que es vlido para el desarrollo del potencial del talento humano en las
entidades del Estado, tanto a nivel nacional como a nivel territorial.

Ahora bien, la Gerencia del Talento Humano es una funcin de vital
importancia en el desarrollo empresarial privado o pblico, que busca a
travs de la integracin de los objetivos misionales o institucionales y de los
objetivos del ser humano la mxima eficiencia, eficacia, desarrollo,
economa, bienestar, motivacin, principios y valores; ejercicio que se debe
ejecutar tanto en la planta de trabajadores antiguos como en las nuevas
vinculaciones.

Esta gerencia, estudia elementos fundamentales tales como:

La incorporacin del personal a la organizacin (Reclutamiento,
Anlisis del Puesto de Trabajo, Seleccin del personal y la
contratacin del personal)

2
GUERIN- WILLS LE LOURARN. Planeacin Estratgica de los Recursos Humano. Editorial
LEGIS. Serie Empresarial. Santaf de Bogot, D.C., 1991.
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34


El desarrollo y mantenimiento del talento humano en la organizacin
(La capacitacin, el desarrollo de personal, la evaluacin del
desempeo y la motivacin)
El control y el egreso del talento humano de la organizacin
(Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento de higiene y seguridad,
terminacin del contrato de trabajo en el sector privado y retiro del
servicio en el sector pblico)

MISION DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

La Escuela Superior de Administracin Pblica - ESAP - creada por la ley 19
de 1958, es un establecimiento pblico de orden nacional, de carcter
universitario, adscrito al Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica.Tienen como misin la investigacin, la formacin, la capacitacin, la
asesora, la consultora y la difusin de los campos del saber de la
administracin pblica y del estado. Le corresponde, especialmente,
atender los requerimientos de capacitacin y formacin de los
servidores pblicos, y de asesora a la Administracin Pblica en todos
sus rdenes propendiendo por el fortalecimiento de los principios
constitucionales que rigen la funcin pblica.

En este orden de ideas, le compete a la Gerencia del Talento Humano de
todas las Entidades del Estado velar por el bienestar laboral de los
funcionarios, teniendo en cuenta que es la ESAP, el ente modelo y que el
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica (D.A.F.P) emite, divulga y
socializa estos principios y formas de administracin en la Gerencia del
Talento Humano.

Con esta actividad se estar cumpliendo la MISION, de la Gerencia del
Talento Humano, la cual se complementa y desarrolla con las actividades
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operativas y tcnicas que la norma expone y que permiten otorgar los
derechos al funcionario pblico-

Para el logro de esta funcin misional se debe aplicar y desarrollar un
proceso que integra las siguientes fases:

a. Una adecuada preseleccin y seleccin de personal.
b. Contratacin de personal idneo que cumpla con los perfiles considerados
para cada cargo.
c. Contratar personal que aplique los principios constitucionales de la
eficiencia, eficacia, economa y el medio ambiente.
d. Aplicar procesos de induccin y reinduccin de acuerdo a la norma.
e. Generar el bienestar de los trabajadores a travs de la vinculacin a:

Seguridad Social
Bienestar laboral
Sistema de Pensiones.
Capacitacin continua
A.R.P.

f. Crear los medios para vincular a los trabajadores a actividades ldicas y
deportivas.
g. Generar ambiente laboral interno de confianza, seguridad, compromiso y
pleno sentido de pertenencia.

Todo lo anterior, crea un medio de beneficio recproco, cuyo gestor es la
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.

INFORMACION BASE DE DATOS Sistema nico de Informacin de
Personal (SIUP)
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En la actualidad se ha venido implementando el programa Sistema nico
de Informacin de Personal SIUP que por requerimiento de la Funcin
Pblica y la Presidencia de la Repblica se debe llenar una base de datos,
sus normas reglamentarias vigentes, as como la informacin de las Hojas de
Vida de los funcionarios tanto de personas naturales (empleados pblicos,
trabajadores oficiales, docentes y contratistas), como personas jurdicas
(Contratos de prestacin de servicio).

Todo funcionario pblico, trabajador oficial, contratista, debe diligenciar el
formato nico de Bienes y Rentas, en donde discrimine su situacin
patrimonial al momento de su ingreso y debe ser actualizado anualmente.

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Unidad I --------------------------
Administracin y
Gerencia del Talento
Humano

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PLAN DE LA UNIDAD

1. UNIDAD
ADMINISTRACIN Y GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

1.1. El Desarrollo Humano en perspectiva
1.2. Incorporacin del Talento Humano en la organizacin
1.3. Gestin, gerencia y liderazgo del Talento Humano
1.4. Gerencia y gerente
1.5. La Gerencia del Talento Humano
1.6. Reingeniera y clima organizacional
1.7. Factores al entorno gerencial
1.8. El perfil gerencial (Dimensiones y Habilidades)
1.9. Talento Humano: Dimensin y perfil de los colaboradores de
talento humano
1.10. Outplacement

1. UNIDAD.

GERENCIA, GESTIN, DESARROLLO Y TALENTO HUMANO

1.1. OBJETIVO DIDCTICO.

Diferenciar los enfoques y tendencias para gerenciar las organizaciones
empresariales (pblicas o privadas), conociendo como se incorpora el talento
humano en las organizaciones para tener claridad sobre el potencial existente.

1.2. CONTENIDOS DE LA UNIDAD.

1.21. CONCEPTUALES.

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Organizacin
Gestin
Gerencia
Liderazgo
Empresa
Administracin de Empresas
Administracin Pblica
Perfil Gerencial
Potencial Humano
Talento Humano

1.2.1. PROCEDIMENTALES.

1. Entender la gerencia como una forma institucionalizada para manejar las
organizaciones.

2. Conocer y comprender las diferentes formas de Gerenciar las
organizaciones en relacin con la gestin y el liderazgo del Talento
humano

3. Familiarizarse con el concepto de liderazgo, como elemento indispensable
en los gerentes, y de continua construccin.

4. Aprender los procesos que se desarrollan en torno a la incorporacin del
Talento Humano en la organizacin

1.2.3. APTITUDINALES / ACTITUDINALES.

Desarrollo de competencias cognitivas simples en la elaboracin del marco
conceptual para la apropiacin de la temtica de esta unidad.

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1.3. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE.

1.3.1. DE AUTOFORMACIN.

Resuelva las Preguntas Previas
Elabore la Construccin Cognitiva
Realice la Lectura de la bibliografa bsica y de esta unidad.
Con base en la lectura de la bibliografa bsica usted deber estudiar los
CASOS DE ESTUDIO que en ella se presentan.
Elabore un mapa conceptual que partiendo de la nocin de Gerencia permita
inferir el campo de significacin de Lo Pblico, en el desarrollo del potencial
del Talento Humano en las entidades territoriales.
Elabore la autoevaluacin de aprendizajes o cambios experimentados.
1.3.2. DE INTERFORMACIN.

Los estudiantes conformaran grupos de trabajo, con los cuales debern socializar
las actividades de autoformacin.

1.3.3. PRESENCIAL.

Presentacin del mdulo y de la unidad mediante un mapa conceptual general
por parte del tutor.
Exposicin de los mapas conceptuales de las lecturas por grupos de trabajo, y.
Discusin de los mapas conceptuales
Aclaracin de Conceptos
Presentacin de las actividades de autoformacin
Realizacin de Taller. Estudio de Caso

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ADMINISTRACIN, GESTIN,
GERENCIA Y LIDERAZGO DE LAS
ORGANIZACIONES

GERENCIA Y EL ESTILO GERENCIAL

RACIN DE EMPRESAS ADMINIST

ADMINISTRACIN PBLICA
GERENCIA FINANCIERA
GERENCIA DE RECURSOS FSICOS
GERENCIA
AMBIENTAL
GERENCIA
AMBIENTAL

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ORGANIZACIN

RECURSOS FSICOS

RECURSOS
FINANCIEROS

RECURSOS DEL
MERCADO

ELEMENTOS BSICOS ELMENTOS DE TRABAJO

LAS PERSONAS
1. TALENTOS Y POTENCIAL
HUMANO
2. RECURSOS FSICOS
3. RECURSOS
FINANCIEROS
4. RECURSOS DEL
MERCADO
ELEMENTOS

1.Mquinas y equipos
2. Materias Primas
3.Materiales
4.Tecnologa

1.Capital
2.Inversiones
3.Crditos
4.Rentas

1.Clientes
2.Consumidores
3.Publicidad
4.Promocin,

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1.4. PREGUNTAS PREVIAS

Iniciamos esta unidad hacindonos varias preguntas, que al final de la misma
el estudiante tendr la capacidad de responder con suficiente argumentacin.

Ser que si involucramos la Gerencia desde un enfoque participativo las
Instituciones Pblicas y Privadas podrn obtener mayor eficiencia interna y
externa?

La participacin del Talento humano en una organizacin es un elemento
esencial para el cumplimiento de la Misin Institucional?

La integracin de los participantes de una organizacin a sus planes y
programas debera darse desde su perfil unipersonal?

El perfil del colaborador de una organizacin puede servir como criterio y
parmetro para evaluar su desempeo en esta?

Los valores de un colaborador son los nicos aspectos que el gerente debe
tener en cuenta para analizar el perfil del colaborador?

1.5. DESARROLLO DE LA UNIDAD.

LA ADMINISTRACIN Y LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LA
ORGANIZACIN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden
identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La
globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del
conocimiento.

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Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la
concepcin de un ser humano como un "sustituible" engranaje ms de la
maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de
"indispensable" para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza
el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el
cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y
accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el
trmino Talento Humano. La prdida de capital o de equipamiento posee
como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la
obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vas
de solucin no son posibles de adoptar.

Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su
capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como
una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administracin de este
talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a
la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a
aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las
organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas
constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administracin del Talento Humano.
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario
empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria
el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples
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definiciones, mas o menos concordantes, para que el propsito de esta
unidad diremos que es:

"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales
contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano
coordinado".

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso
contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar
primordial atencin a su personal, (talento humano).

En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso
administrativo: planear, ejecutar y controlar.
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de
recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le
permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:

1. RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
2. RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
3. TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan
diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias,
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motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos
con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos
gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza
de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del
tiempo.

Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas
y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el
desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una
pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano
impactar realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un
"SI" definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el
problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la
solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por
los departamentos de administracin de personal como por los gerentes de
lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano
- tienen una importancia sumamente considerable.
El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin.
La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar
la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y
de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente
eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del
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director de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y
sus empleados.

" La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de
la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las
organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la
direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas
habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn
cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones
bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de
personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden ser,
si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser
tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin de personal.
Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se
contrate, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen - reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que
se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae
consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias,
educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en
piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona
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acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a
analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas.

Influencia de la filosofa de la alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado
ser la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque
la filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita, generalmente se
comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y
reas en la organizacin.

Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.
La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida
tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por
ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones
que clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la
Teora X sostienen que:

1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo
evitar si puede.

2.- Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de
las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
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En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de
suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que:

1. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
2. El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios
para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.
Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de
orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin.
3. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a
aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio
y creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn
continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s
mismas en dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica
como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I seala:

1.La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.

2.El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se
realiza en la cpula.
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3.Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y
castigos.
4.El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada
en suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema
IV:

La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la
toma de decisiones.

Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos
tienen una participacin importante.

Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La
necesidad de motivar a los empleados - que afectar la formacin de una
filosofa propia sobre el personal. Este factor ser explicado con detenimiento
ms adelante.

A continuacin haremos un recorrido para diferenciar los enfoques y
tendencias para gerenciar las organizaciones empresariales (pblicas o
privadas), conociendo como se incorpora el talento humano en las
organizaciones para tener claridad sobre el potencial existente.

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1.5.1. EL DESARROLLO HUMANO EN PERSPECTIVA

El mundo ha sufrido grandes transformaciones en los ltimos aos, que han
afectado de manera profunda las relaciones entre los Pases y sus
economas. Las organizaciones como soporte estructural de ellas, no han
sido ajenas a estos cambios que permanentemente y cada vez en espacios
de tiempo ms cortos, le plantean retos inmensos.

El fenmeno de la globalizacin ha contribuido a acelerar todos estos
procesos de cambio. Amrica Latina ha vivido procesos sumamente difciles
en los ltimos aos. Las principales economas de la Regin tambalean ante
la gran incertidumbre del comportamiento de los mercados y una cada vez
ms creciente ola devastadora recorre todo el continente, agravado por otra
serie de fenmenos de tipo socio-poltico. La globalizacin de los mercados y
los acuerdos multilaterales de libre comercio van dibujando un nuevo
panorama con grandes desafos e incertidumbre.

Qu papel est jugando el ser humano, su talento y el desarrollo de sus
capacidades en todo este maremgnum?

Retos para la gestin del desarrollo humano

Cuando la globalizacin y los procesos de apertura llegan a la Amrica
Latina, encuentran una poblacin de trabajadores que no estn preparados y
si muy desprevenidos ante este proceso. La educacin y la forma como ha
sido manejada, dejan ver unas enormes brechas entre lo que se tiene y lo
que se est requiriendo con urgencia para avanzar con xito en un mundo
ms exigente.

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Existe una gran diferencia entre lo que tienen las organizaciones como
presupuesto del desarrollo de sus capacidades y las necesidades reales. Hay
un gran dficit en sta materia. Se requiere un ser humano con mayor
conocimiento y habilidades superiores, que permita a las organizaciones una
respuesta rpida a las demandas y desafos del medio en que se
desenvuelven sus actividades. Y unas organizaciones que sean capaces de
gestionar y multiplicar el conocimiento individual, convirtindolo en
conocimiento organizacional que se transfiera a productos y servicios, que
eleven la calidad de vida de sus usuarios.

Pero ese ser humano que se acostumbr a una falsa estabilidad y seguridad
que le proporcionaba la empresa a la cual venda su fuerza de trabajo. Esta
falsa quietud llev a un conformismo de todos los actores organizacionales,
transmitida por la quietud de los mercados, que abruptamente se rompi y
empez, entonces, a exigir capacidades que las empresas no tenan y que
por supuesto, no se haban preocupado con seriedad en desarrollar. Hasta el
momento su gran preocupacin haba sido una posicin en el mercado que
derivaba de la proteccin de sus mercados y que tena que ver con todos los
factores, menos o en un grado muy inferior, con el Humano.

Este nuevo entorno produjo en las organizaciones una serie de cambios.
Estos generaron en las empresas un rompimiento del contrato psicolgico
del trabajo, adems del contrato formal de trabajo existente en las mismas.
Detrs del contrato convencional, tenamos un vnculo psicolgico creado
entre las personas y las organizaciones. Ese vnculo estaba basado en la
sensacin que las personas tenan de seguridad de vida externa con la
organizacin y estbamos aferrados a un proceso cultural basado en este
vnculo.

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Se manejaba una relacin de lealtad, a cambio de una sensacin de
seguridad. Cuando empezaron los primeros procesos de reestructuracin
con outsorcing, lo que se afect en primer lugar fue esta relacin. A partir de
ah, encontramos el rompimiento de una serie de paradigmas. Tenamos una
generacin de personas formadas para convivir con estabilidad en las
organizaciones. Yo recuerdo cuando empec a trabajar que mi padre deca:
escoja una gran organizacin y qudese todo el resto de su vida dentro de
ella. Deca hace unos pocos aos Victoria Christina Bloch, la Brasilea
presidenta de una consultora internacional. Se tena entonces una condicin
de previsibilidad de nuestra propia carrera, del propio futuro de esa
organizacin. Era fcil prever lo que ocurrira.

Estamos hoy en una poca donde el cambio hace parte del concepto de vida.
Es muy normal encontrar que las personas hayan tenido ms de cuatro
posiciones de trabajo, inclusive en compaas diferentes, que implican
mundos diferentes nuevas formas de hacer y de actuar agregando
responsabilidades en su posicin o cambiar de empleo.

Estos cambios que transmiten sensacin de inestabilidad e inseguridad,
hacen parte hoy da de la generacin que fue creada para tener una vida
estable. No era extrao hace poco encontrar en nuestras empresas que el
promedio de antigedad rondaba los 20 o 25 aos. En la actualidad estamos
hablando de una alta temporalidad, de permanecer en una actividad
especfica en una organizacin, durante un corto periodo de tiempo.

Victoria C. Bloch recuerda esa situacin as: Yo fui criada en una generacin
donde la fuerza de trabajo era monoltica, lo que facilitaba el trabajo, pues
durante muchos aos hablaba con un mismo grupo de personas
relacionadas con el trabajo. Los proveedores con los que hablaba siempre
eran los mismos y los gerentes de bancos estaban ah durante muchsimos
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54


aos. Mis clientes eran fieles a una marca durante muchos aos. Hoy en da,
se empieza a negociar un proyecto con una persona y cuando se va a
realizar, esta persona ya no est y entonces usted tiene que hablar con otra
persona. Esto exige el desarrollo de otro tipo de habilidades muy distintas a
las que solamos tener.

La fuerza de trabajo empez a ser flexible; antes hablbamos de empleados
de tiempo completo, ahora estamos hablando de personas temporales y de
media jornada, o de medio tiempo como parte del proceso de cambio dentro
de la organizacin.

Hasta hace poco era muy sencillo saber un empleado que haca en una
empresa: bastaba con dar una rpida mirada a la descripcin de su puesto
de trabajo y podamos asegurar sin temor a equivocaciones que la persona
hara lo estipulado en tal descripcin. Adems tales formas de reflejar el qu
se haca en la organizacin mediante documentos que contenan las
funciones de los oficios o las tareas que se deban realizar, no sufran
modificaciones por mucho tiempo. En primer lugar porque la organizacin no
lo consideraba necesario y en segundo lugar, porque el trabajador se
acomodaba con tales funciones y all encontraba su nicho de seguridad. Hoy
en da, no es indispensable una descripcin del cargo y en muchos casos,
no se necesitan manuales de funciones, porque el empleado debe estar
dispuesto y ser capaz de trabajar en distintos asuntos.

Lo que ms ha generado complejidad en el proceso de cambio de las
organizaciones, ha sido el tema de la evaluacin, porque antes sta se
realizaba teniendo en cuenta la lealtad, definida como prestar durante mucho
tiempo un servicio en una organizacin. Las organizaciones evaluaban las
personas por lo que ellas tenan para entregar a la empresa, en un proceso
muy complejo y poco productivo que minimiz la fuerza de trabajo.
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55


Ahora descubrimos a una organizacin que examina primero su desempeo
y el valor que usted le agrega a la empresa. La forma de evaluar dej de
centrarse sobre la base de la lealtad. Lo que la organizacin enfoca ahora, es
el margen, el diferencial que usted suma al propsito de la empresa y de qu
manera esa diferencia le agrega valor. Este es el verdadero compromiso de
las gentes de esta generacin, es una vocacin total de entrega a la
empresa. No importa el tiempo durante el cual vaya a permanecer all.

Esa sensacin de seguridad ha cambiado radicalmente en el trabajo. Hoy
en da esa seguridad se encuentra en la capacidad de cada persona de
desarrollarse y de generar resultados. Hoy se tiene seguridad y la
seguridad con que hoy se cuenta, est en la posibilidad de desarrollar su
capacidad y mediante ella, agregar valor. Esa es la nica seguridad que
usted tiene.

Nuevos escenarios para un desarrollo humano efectivo

El desarrollo de una carrera dej de ser un crecimiento puramente lineal y
pas a ser una situacin de carreras mltiples donde usted
permanentemente tendr que agregar nuevas competencias. Las
estructuras se redujeron. Hasta hace poco la generacin que integr
nuestras latitudes, era una generacin que se formaba, se titulaba y si
mucho, estudiaba algunas otras cosas relacionadas con lo que estaba
haciendo o se propona hacer.

Hoy se requiere un conocimiento y aprendizaje permanente, experimentar
nuevas situaciones. Aprender no importa cuales sean los medios, revistas,
internet, aprender haciendo, coaching, para no rezagarse ante la avalancha
de informacin y conocimiento que se produce.
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La empleabilidad tan en boga hoy por hoy, no debe ni puede entenderse
circunscrita nicamente, a la posibilidad de conseguir un nuevo empleo.
sta debe ser entendida como la capacidad de construir, desarrollar y tener
competencias profesionales diversas para acceder a un espacio profesional
ms amplio donde y cuando sea necesario y esto puede ser, por su puesto,
dentro de su propia empresa. Desarrollando su propio negocio. Tendiendo
mentalidad emprendedora.

Vista as la empleabilidad es la capacidad de agregar valor en un
determinado mercado o inclusive su condicin de agregar valor en el
mercado que usted mismo va a crear. Pero para ello debe tener
competencias personales y profesionales bien desarrolladas.

En consecuencia, esa relacin de por vida que la persona enfocaba en su
empresa nicamente, ha pasado por fuerza de las exigencias de nuevas
realidades de mercado y de vida, a relacionarse de manera directa y en
elevada proporcin con lo que usted hace, con lo capacidad que usted tiene
de agregar valor, all esta centrada una verdadera relacin vitalicia. la
correlacin no es con el ente externo que llamamos organizacin o
empresa. La relacin es con la condicin de su profesionalizacin; sa es la
relacin vitalicia y es la que genera las condiciones a las personas para
continuar su vida profesional. El eje es usted. Gira sobre si mismo. No gira
exclusivamente alrededor de la organizacin.

Las empresas tienen que empezar a entenderlo as. No podrn seguir siendo
las dueas y seoras del desarrollo y de los planes de carrera de los seres
humanos que la integran. Debe haber all un genuino y bien entendido inters
comn. Alineamiento de intereses como se le conoce.

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No pueden las organizaciones seguirle apostando a la manera tradicional de
conservar las personas, que era capacitarlas segn el inters de la empresa,
evaluarlas por su lealtad, para premiarlas en funcin de esta lealtad y para
desecharlas en el momento que ya no les eran tiles a sus propios intereses.
Y entonces solo se les dice que el mundo cambi. Es necesario devolverles a
las personas la responsabilidad por su propio desarrollo personal, por sus
propias carreras; es el compromiso de las personas consigo mismas lo que a
la postre permitir a las organizaciones obtener sus resultados.

Los Administradores de personal, los que orientan la gestin del talento
humano, los lderes de gestin humana que buscan el crecimiento de las
personas y mediante l la mayor productividad de la organizacin, deben
tener muy claro que este nuevo concepto de desarrollo humano, en una
nueva realidad, en un entorno que ya cambi, no puede reir con los
propsitos y orientaciones para desarrollar en los seres humanos las
competencias que enriquezcan a la organizacin, para hacerla ms
competente, pero que a la vez sea capaz de comprometer a las personas en
este proceso de desarrollo y de beneficio mutuo.

1.5.2. INCORPORACIN DEL TALENTO HUMANO EN LA
ORGANIZACIN

Las organizaciones necesitan, urgentemente, responder a los efectos
secundarios de la reingeniera y el downsizing; de lo contrario, perdern su
recurso ms importante: el humano.
La economa global en que vivimos se debate entre dos fuerzas antagnicas.
Por un lado, las organizaciones tecnolgicas del momento han hecho una
evolucin de proporciones enormes, compitiendo en mercados donde nadie
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haba llegado antes y alcanzando un crecimiento que, en otras pocas, no
podan siquiera soar.
Por otro lado, hay un sinnmero de compaas que se han visto en la
necesidad de adelgazar su estructura, apoyndose en un eufemismo
conocido como reingeniera, pero que en la mayora de los casos no ha
significado ms que una reduccin masiva de personal. Las fuerzas de
trabajo, en medio de la batalla, se debaten tambin entre serias
incertidumbres e interrogantes.
En Estados Unidos, por ejemplo, sus habitantes han visto el mayor
crecimiento econmico de su historia, con porcentajes de inflacin como no
se vean en dcadas y un desempleo que, prcticamente, ha tocado fondo.
No obstante, el nmero actual de desempleados est conformado casi
exclusivamente por aquellas personas que, habiendo perdido su puesto, se
rehsan a aceptar otro de menor rango, incompatible con su dignidad o
posicin social.
Muchas organizaciones no han encontrado an el camino adecuado para
competir en la era actual. Adems, el antiguo trato entre compaa y
empleado, aquel pacto que aseguraba empleo de por vida y una jubilacin
segura a cambio de tan slo demostrar lealtad y buen comportamiento ao
tras ao, se ha desmoronado. Los empleados de hoy miran cmo las
organizaciones se deshacen de gente. La antigedad laboral no importa. Por
ello, los trabajadores viven en la incertidumbre constante: Cundo ser mi
turno?, preguntan. En tanto, el personal que permanece observa que sus
ingresos no han crecido al ritmo de las entradas de algunos elegidos de la
Providencia Corporativa, situacin que genera amargura y desaliento.
Frecuentemente presenciamos cmo ejecutivos ganan cantidades totalmente
fuera de la realidad, gracias a que sus opciones en ttulos burstiles se han
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disparado. Y claro, las acciones de las compaas suben de precio porque
las empresas generaron grandes utilidades luego de reducir la carga de su
plantilla laboral. No olvidemos que, en el ajuste, miles de empleados cayeron
en el desempleo.
En ninguna parte se habla, sin embargo, de que esas organizaciones no han
mantenido actualizada su capacidad de competir, que se han deshecho de
su principal activo su gente y que, llegado el momento de volver a
contender, no tendrn con quin hacerlo. La gente mira tambin cmo
algunos afortunados del cine y la televisin o algunas figuras del deporte
ganan cifras escandalosas que decididamente no guardan relacin con la
lgica con sus contribuciones a la sociedad. Aparte, esas rentas
multimillonarias han hecho subir de manera dramtica el precio de admisin
a espectculos que debieran ser familiares, pero que a ese ritmo estn
reservados slo para los ms pudientes.
Las actuales organizacioness no exitosas responden a la crisis reduciendo
sus nminas, pero esa estrategia no soluciona sus problemas y s, en
cambio, crea tragedias humanas de proporciones enormes, sobre todo en
aquellas personas que estn en la dcada crtica, entre los 45 y los 55 aos:
muy tarde para conseguir otro empleo; muy temprano para acogerse a la
jubilacin. Claro, hay algunas empresas que durante los despidos de
personal hacen grandes declaraciones. Siempre alardean: Es la ltima
reduccin, en el futuro no habr ms despidos, lo peor ya ha pasado,
ahora trabajaremos todos en pos de la revitalizacin de la empresa... Sin
embargo, las ms de las veces esas frases no dejan de ser proclamaciones
cuyos emisores se ven pronto en la imposibilidad de cumplir.
Las empresas exitosas, por otra parte, son las que han encontrado una
nueva competencia; una contienda que les presenta mercados inexplorados,
aunque tambin competencia inesperada. En ese sentido, su ventaja
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competitiva consiste en encontrar formas novedosas para pelear: buscan
alianzas con antiguos competidores, establecen rutas crticas pero, sobre
todo, llegan antes que los otros. Estas organizaciones, por supuesto, tambin
ofrecen un nuevo trato a su personal.
En qu consiste ese nuevo trato? Tanto la empresa como el empleado
deben entender y reconocer que las reglas del juego han cambiado. La
jibarizacin (de los indios jbaros del Ecuador, que empequeecan el crneo
de sus enemigos y los usaban como emblema de valor, poder y fiereza) no
es el camino adecuado, pero tampoco lo es suponer que, en la actualidad,
una persona entrar a trabajar en una empresa y su destino estar
asegurado.
En el antiguo trato, la empresa mantena habilidades constantes entre el
personal, pero aumentaba o disminua gente dependiendo de las
circunstancias. En el nuevo trato la empresa mantiene constante el nmero
de gente, pero aumenta las habilidades y atributos de ese personal. Y as
tenemos empleados capacitados para enfrentar cualquier demanda de
produccin o de nueva tecnologa.
En el antiguo trato, la empresa aseguraba empleo de por vida a quienes eran
leales colaboradores. Hoy eso no existe. El empleo durar mientras las
habilidades y competencias sean necesarias. Y el responsable de
mantenerse actualizado es el propio empleado. El trabajador actual debe
considerar a su empleo como su prctica privada. Se trata de un profesional
independiente al servicio de un cliente, que es su empleador. Cuando esos
servicios ya no sean requeridos, ser menester encontrar otro cliente.
Una diferencia ms: la remuneracin del pasado la determinaba el mercado,
debido a que ste fijaba tarifas de pago para puestos, no para gente. En el
nuevo trato, la remuneracin del individuo corresponde al valor agregado que
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sus habilidades y capacidades personales le aportan a la organizacin. En el
antiguo trato, cumplir un ao ms en la empresa representaba tan slo un
periodo ms de empleo. En el nuevo, significa un tiempo de aportaciones
valiosas a la compaa.
Nada ilustra mejor los puntos arriba expuestos que el caso de West Bend,
una empresa productora de artefactos elctricos, cuya produccin se venda
casi en su totalidad al gigante Wal-Mart. Cada persona en esa organizacin
tena su actividad perfectamente identificada. Sin embargo, cuando se le
preguntaba a Betty, una antigua empleada: En qu consiste su trabajo?,
ella responda: Soy la persona que atornilla los mangos de las cafeteras.
Todo pareca caminar bien hasta que West Bend recibi un mensaje
dramtico de Wal-Mart: Seguiremos haciendo negocios con ustedes siempre
que se cumplan cuatro condiciones: primera, ustedes certificarn la calidad
del producto al 100%; nosotros no asumimos responsabilidad por defectos.
Segunda, en lugar de exigir que debemos comprar ciertas cantidades
mnimas para hacer el envo, ustedes nos vendern en la medida que
vayamos necesitando el producto, desde una sola unidad si fuera necesario.
Tercera, el ciclo de envo debe reducirse de dos semanas a 24 horas. Y, por
ltimo, el precio debe reducirse 20%.
Las condiciones eran lo suficientemente dramticas para llevar a West Bend
a la desaparicin del mercado. No obstante, sus directivos y empleados
reaccionaron y generaron un cambio medular en la empresa. En primer lugar,
la estrategia y el trabajo se redisearon y al personal no slo se le capacit
en actividades que antes ignoraba, tambin recibi datos que le mostraban la
marcha de la empresa
Betty fue uno de los empleados seleccionados para visitar Wal-Mart y
conocer de cerca las necesidades de ese importante cliente. Aprendi
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62


esquemas de cuotas de mercado, principios de contabilidad y mrgenes de
utilidad; resultados que, sin duda, siempre se comparten con la gente. Hoy
da, cuando se le pide a Betty que describa su trabajo, ella responde: Soy
miembro del equipo de una empresa que vende tanto, con mrgenes de
utilidad de tanto, con una penetracin de mercado de tanto, con miras de
crecimiento de tanto y que le vende la mayora de su produccin a Wal-Mart.
Por lo cual, vale la pena el buen trato, que est dentro de los nuevos
principios para la gestin de las organizaciones
3
, como son:
1. Principio del liderazgo: "La alta gerencia formula y coordina
la visin de la organizacin y juega un rol central en la
definicin de los proyectos."
2. Principio del rango de control: "El rango de control es
variable y limitado por la disponibilidad de recursos, no por la
capacidad del jefe para monitorear a sus subalternos."
3. Principio de la supervisin: "La supervisin es indirecta a
travs de la evaluacin de resultados, en lugar de a travs de
observaciones directas de los subalternos."
4. Principio de la recompensa: "Las recompensas se basan
en el desempeo y no en la posicin."
5. Principio de la categorizacin de trabajadores: "Todos los
trabajadores son tratados como una clase nica de
"trabajadores de conocimientos", en lugar del sistema que
divide a los trabajadores en dos clases: obreros y empleados."

3
Tomado del libro "Creative Destruction" (Harvard Business School Press), los autores Richard Nolan y David
Croson
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63


6. Principio de la creacin de valor: "Todas las actividades de
la organizacin deben ser justificadas por su rol en la
maximizacin de creacin de valor para el cliente."
7. Principio de la informacin: "Todos los miembros de la
organizacin tienen acceso abierto a toda la informacin, en
lugar de restringir el flujo de informacin con base en la
necesidad de conocimiento."
8. Principio de la coordinacin: "Las actividades de la
organizacin son hechas con un propsito y son eficientes a
travs de flujos extensivos de informacin, los cuales hacen
capaces a los trabajadores de anticipar y corregir
expeditivamente los problemas que se presentan."
9. Principio del balanceo dinmico: "Los excedentes de la
organizacin son monitoreados en tiempo real y
equitativamente distribuidos a los accionistas basados en la
informacin actual."
10. Principio de la organizacin del trabajo: "El trabajo est
organizado en proyectos y es llevado a cabo por equipos. Los
integrantes de los equipos se asignan a los proyectos con base
en su experiencia y conocimiento necesario para lograr las
metas del proyecto."
11. Principio del diseo: "La alta gerencia conforma la
estructura de la organizacin a travs del diseo y rediseo de
las infraestructuras necesarias para la operacin de equipos
humanos autodiseados."
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12. Principio de la orientacin estratgica: "La orientacin
estratgica de la organizacin consiste en atender las
necesidades de los consumidores, en lugar de manufacturar un
producto o brindar un servicio."
13. Principio de los equipos: "Los equipos son formados por
los lderes, quienes ofrecen paquetes de compensacin
orientados a atraer a los "trabajadores de conocimientos" con la
experiencia y conocimientos necesarios para lograr los
objetivos de cada proyecto."
14. Principio de la comunicacin: "La comunicacin es veloz,
espontnea y de punto a punto, distinta a memos escritos o
reuniones formales cara a cara."
15. Principio de la autoridad: "La autoridad para la asignacin
de recursos est cambiando continuamente y es otorgada a las
personas que son las que toman las decisiones ms efectivas."
16. Principio del ciclo de tiempo: "Las decisiones para la
asignacin de recursos son hechas en tiempo real en lugar de
ciclos fiscales anuales."
17. Principio del control: "El control se hace eficiente a travs
de la retroalimentacin extensiva de informacin sobre el
desempeo y los sistemas de recompensa basados en el
propio inters de trabajador. Ambos actan para motivarlos a
mantener altos niveles de desempeo."
18. Principio de la resolucin de conflictos: "Los conflictos
entre la empresa y sus clientes, trabajadores, accionistas o
suministradores son expeditivamente mediados por la alta
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65


gerencia; el uso de la mediacin a travs de terceras partes es
la excepcin."
19. Principio de la oportunidad. Las actividades estn
orientadas hacia las oportunidades en el mercado global
rpidamente cambiante, en lugar de estar orientadas a vencer
la inercia organizacional."
20. Principio de la fronteras: "Las fronteras de la empresa son
orgnicas, continuamente expandindose y contrayndose, a
medida que varias relaciones de red son agregadas y
sustradas de la empresa."
Los principios 1, 7, 11, 18 y 19 estn referidos a las funciones de los
ejecutivos. Los principios 6, 10, 12, 15, 16 y 20 se refieren a la naturaleza de
la empresa. Los principios 5, 7, 9, 14 y 17 a la gestin de la informacin
como recurso y los principios 2, 3, 4, 8 y 13 a la compensacin y
supervisin
4
.
La gestin, la gerencia y el liderazgo del Talento Humano, se ubica dentro de
esta nueva concepcin.
1.5.3. GESTIN, GERENCIA Y LIDERAZGO DEL TALENTO HUMANO

Aunque con toda seguridad, los participantes en el desarrollo de este mdulo
de aprendizaje autnomo cuentan con los elementos suficientes que les
permiten una elaboracin conceptual sobre el significado de gestin, a
continuacin presentamos a manera de sntesis y como introduccin al
presente mdulo relacionado con la gestin de las organizaciones pblicas,

4
Estos principios segn los autores deben ser comprendidos, refinados crticamente y adoptados por la gerencia.

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66


acerca de los principales elementos que caracterizan la posibilidad de una
gestin con eficacia.

El ser humano por ser su naturaleza social vive en comunidad, en razn a su
fragilidad y sus limitaciones individuales, los seres humanos como los
animales se ven obligadas a cooperar unas con otras para alcanzar aquellos
objetivos que la accin individual no lograra, es por esto que se organiza en
familias, comunidades, empresas, estado, etc., las cuales funcionan como
una sola persona con identidad propia . A estas entidades se les denomina
organizaciones.

Una organizacin existe cuando hay personas capaces de comunicarse y
que estn dispuestas a contribuir con sus talentos y acciones en el
cumplimiento de un propsito comn.

Es as que las organizaciones permiten satisfacer diferentes tipos de
necesidades de los individuos: intelectuales, espirituales, emocionales,
sociales, culturales, econmicas, polticas, etc.
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Las organizaciones se dividen en diferentes tipos, segn su tamao y
finalidad, y complejidad: hordas, clanes, pareja, familia, empresas, estado,
naciones, multinacionales, Regiones, etc.

Con la evolucin del ser humano, las organizaciones tambin han
evolucionado, hoy existen una gran variedad como: empresas industriales,
comerciales, de servicios, educativas, polticas, religiosas. Etc., y cada una
con mltiples divisiones. Todas ellas hacen parte del entorno donde el ser
humano, nace, se desarrolla, ama, trabaja, se recrea, se alimenta, adquiere
un bien, estudia, se viste, y muere. Ellas determinan en gran medida su
sistema de valores, sus expectativas y convicciones.

Entonces la organizacin es una entidad conformada por personas que se
coordina de manera tal que las actividades que realizan estn planificadas
para procurar el logro de un propsito comn explcito, a travs de la
especificacin de funciones y de las responsabilidades establecidas.

Para el funcionamiento y desarrollo de las organizaciones se requiere de una
tecnologa que se denomina Administracin, y se refiere a la Gestin,
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Planificacin, Organizacin, Direccin, Gerencia, Liderazgo, Seguimiento,
Monitoreo y Evaluacin del trabajo y las acciones que configuran una
organizacin

Toda organizacin requiere de dos elementos para su funcionamiento: El
elemento bsico, que son los seres humanos y cuyas interrelaciones e
interacciones componen la organizacin, y los elementos de trabajo: los
talentos y potencialidades de las personas, los recursos fsicos, los recursos
financieros y los recursos del mercado.

La multitud de modelos existentes en relacin con los factores que pueden
conducir a lograr una gestin eficaz de las organizaciones, adems de
facilitar la comprensin conceptual, esclarecen la complejidad del papel del
gestor en las organizaciones. En el libro de Adrien Payette, La Eficacia de
los Gestores y las Organizaciones
5
, el autor, presenta una sntesis de mas
de 14 modelos al respecto, en la cual parte de afirmar que la eficacia del
gestor es producto de la aplicacin y ejercicio de algunas competencias que

5
Ver el Captulo 6 del libro referenciado en la Bibliografa del presente Mdulo.
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69


se sitan en un contexto organizativo especfico y en su propia prctica de
gestin.

Por lo tanto define un gestor en su situacin como aquella persona que
utiliza los recursos de tal manera que los efectos de su comportamiento,
satisfacen un porcentaje suficiente de las exigencias estratgicas de la
situacin; desde esta perspectiva, la accin eficaz se produce cuando
coinciden las competencias individuales, las exigencias del puesto, el
ambiente organizativo y los comportamientos especficos del gestor.

Esta sntesis se divide en tres grandes partes:
La persona del Gestor
acta
Sobre la situacin de la organizacin.

De manera resumida vamos a tomar cada una de estas dimensiones

LA PERSONA DEL GESTOR
Aqu se incluyen seis competencias, que se agrupan en tres categoras
relacionadas con el saber del gestor as:
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70


SABER, los gestores deben saber mucho sobre su organizacin y sobre su
finalidad, lo que produce o los servicios que presta; sobre el sector dentro del
cual opera. Adems el saber en general( poseer una buena dosis de
informacin y de cultura general) permite contar con un espritu amplio y
despierto.

SABER HACER, Los modelos identifican aqu una serie de habilidades
requeridas del gestor de las cuales las reconocidas por la mayora de +estos
son las habilidades conceptuales y las interpersonales.

SABER SER, Esta constituye una zona compleja y difcil de clarificar. La
denominan dinmica intrapersonal para indicar el carcter burbujeante de las
mltiples motivaciones que estn en lucha permanente con los valores; para
indicar la bsqueda constante de un equilibrio intrapersonal entre lo que nos
gusta hacer y lo que se debe hacer.

LA ACCION DEL GESTOR

En relacin con la accin del gestor el modelo identifica tres competencias
que se relacionan con los tres saberes antes mencionados.

La competencia en diagnosticar implica todas las actividades para percibir,
sentir, experimentar y todas las necesidades para interpretar,
comprender. Esta competencia debe ejercerse de manera dinmica sobre
tres polos: la situacin, yo y yo en la situacin.
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71


Esta triple percepcin situacin, yo y yo en situacin- se le presenta
globalmente, de una sola vez, al actor sumergido en el fuego de la accin.
Postulamos que una mejor comprensin experimental de estos tres tipos de
percepcin, que en realidad forman uno solo permite un mejoramiento
durable de la eficacia.

La segunda competencia es la cara inversa de la primera: a partir del
diagnstico de la situacin, el gestor construye proyectos de accin, imagina
escenarios, proyecta en el presente su visin de futuro. Esta visin remite a
la imaginacin estratgica. Algunos autores con razn recuerdan la
distincin entre lderes (gestores con capacidad de tener esa visin de
futuro estratgica) y gerentes (gestores que solo operan bien al interior
de la visin que reciben del exterior, pero que ellos mismos no tienen).
Entre mas mecnica es una unidad de la organizacin, menos necesidad
tienen de gestores lderes. Nuestras organizaciones pblicas son poco
dinmicas y ms mecnicas y generalmente sufren de estar dirigidas
por gestores sin visin que confunden hacer funcionar la maquinaria
administrativa con dirigir una organizacin, es decir hacer lo posible por
que esta tenga una orientacin, una visin de largo plazo que la anime una
inspiracin que poco a poco se vaya convirtiendo en la historia de su
personalidad. Ser que las organizaciones sin personalidad, son
organizaciones enfermas? No ser que se encuentran padeciendo de un
sufrimiento mas o menos fuerte, esencialmente desorientadas?

La tercera competencia es la que diferencia a los gestores de las otras
personas que pueden poseer las dos primeras competencias: la
competencia de pasar a la accin. Puesto que e s esta donde se expresan
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72


las dos primeras, aquellas sin sta, no hacen un gestor. Esta competencia no
ha sido an muy estudiada; frente a los fracasos relativos a la formacin de
las personas de accin, se comienza a darle un mayor inters, de forma ms
sistemtica, desarrollando una visin y una orientacin que se expresa bien
en las dos formulas siguientes:

LA VERDADERA MEDIDA DE LA INTELIGENCIA NO ES
TANTO EL GRADO DE DOMINIO DEL SABER HACER
COMO LA MANERA DE ACTUAR CUANDO NO SABEMOS
QUE HACER

PENSAR BIEN ES SABIO; PLANIFICAR BIEN ES BIEN
SABIO; ACTUAR BIEN ES LO MS SABIO Y LO MEJOR DE
TODO.

Los gestores que saben actuar as sobre las situaciones complejas de la
organizacin, poseen un olfato psicolgico que les permite ajustar
continuamente sus propias fuerzas y debilidades a la configuracin de los
poderes dispuestos en la organizacin. Los gestores no buscan en las
debilidades de la organizacin limitaciones de la situacin excusas a su
incompetencia; su competencia central la constituye su capacidad para
juzgar las situaciones y, de acuerdo con el consejo de Sun tse, para
emprender nicamente las batallas que pueden ser ganadas.

LA SITUACION DEL GESTOR. La tercera parte de la sntesis indica que la
accin del gestor debe recaer sobre cinco grandes zonas de su situacin: la
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73


zona clientelas y la zona recursos corresponden respectivamente a las
dimensiones salida entrada del esquema sistema simplificado. Al interior de
la organizacin se distingue la zona personas de la zona estructura
(tecnologa para ser mas exacto). Finalmente, tanto a lo interno como a lo
externo, la zona actores estratgicos nos refiere a todos esos actores
individuales y colectivos que tienen un poder significativo sobre la
organizacin.

Tratando de volver ms eficaz su unidad organizativa, los gestores llegarn a
ser ellos mismos ms eficaces; la eficacia gerencial pasa por la prctica de
la eficacia de la organizacin. Este postulado, es otra manera de decir que la
gestin se aprende esencialmente por medio de la prctica y de la
experiencia; solo la experiencia directa de algunas realidades gerenciales y
de la organizacin permite a los gestores una comprensin adecuada.

CONCLUSION. En relacin con el reto de constituirse en gestor, aspecto que
ha animado los planteamientos anteriores, es importante llamar la atencin
sobre tres proposiciones importantes:

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74


La eficacia del gestor no es una cuestin de personalidad. Al respecto
vale la pena ofrecer la siguiente cita de P. Drucker: Rpidamente me di
cuenta que no existe una personalidad eficaz. Los cuadros eficaces que
he conocido se diferencian ampliamente en sus temperamentos y
capacidades, en sus actividades y en la manera de llevarlas a cabo, en
sus personalidades, conocimientos, las cosas en que se interesan, es
decir prcticamente en todo lo que distingue un individuo de otro. Lo nico
que tienen en comn, es la aptitud para hacer que se haga lo que debe
ser hacho.

A propsito del estudio sobre las caractersticas demogrficas de 90
lderes estudiados, Bennis y Nanus concluyen: No parecen
desprenderse esquemas manifiestos de xito. En efecto, existen los que
tienen una dominancia cerebral derecha e izquierda, grandes y pequeos,
obesos y delgados, extrovertidos e introvertidos, dominantes y tmidos,
optimistas y pesimistas, autcratas y partidarios de la
participacinIncluso sus estilos de direccin son diferentes e
inclasificables.

Sin embargo, aunque la eficacia no es una cuestin de personalidad, es
sorprendente constatar que son las caractersticas intrapersonales las
que ocupan el mayor sitio en la mayora de modelos sobre lo que debe
ser el gestor eficaz.

Un anlisis de las 181 caractersticas estudiadas en el captulo 6 del libro
mencionado al comienzo de este acpite as lo demuestra:

Competencia conceptual 8%
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75


Competencia interpersonal 20%
Dinmica intrapersonal 42%
Conocimientos organizacin 10%
Conocimientos de gerencia 10%
tica 10%

La gestin es una actividad bien personalizada. Si bien no existen tipos
de personalidad ms eficaces que otros, la gestin siempre representa a
la persona misma del gestor. Que sea imposible trazar el retrato tipo de la
personalidad del gestor eficaz no implica que la gestin sea, por tanto una
actividad impersonal, objetiva, neutra, racional y, digamos cientfica. Es
debido a esa ideologa de la seudo objetividad, que ha dominado a las
ciencias administrativas, que no hemos dejado de afirmar, el carcter
personal del trabajo del gestor.

Un peligro ideolgico que se puede presentar es el de la apologa en el
sentido inverso: el de la irracionalidad inevitable que transmite un llamado a
los lderes fuertes, llamado que debe, si no inquietarnos al menos volvernos
crticos. Privilegiamos una visin ms compleja de la racionalidad.
Favorecemos, al contrario de la apologa de la irracionalidad, una
intensificacin de los esfuerzos para comprender la pluralidad de las
racionalidades en curso, en las organizaciones y en la sociedad en general.
La democracia es tensin, dialctica, equilibrio. La democracia es plural.
Toda solucin unvoca es a priori sospechosa: si hay una leccin que nos
haya dado el siglo XX, es precisamente esa.

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76


Se trata de sensibilizar al estudiante respecto a la responsabilidad de ejercer
roles de direccin, de liderazgo en los procesos sociales en los que se
involucra y del papel que stos juegan en su proceso de formacin personal.

J unto a esta preocupacin se presenta un texto que sugiere por analoga
cmo se van presentando en la construccin del conocimiento momentos de
encuentro desde los cuales, finalmente y con base en su integracin, se
construye un sistema articulado de interpretaciones y significados que
permiten enfrentar y solucionar problemas sociales.

El cuerpo terico referente a la Gestin se ha ido armando
progresivamente. Los distintos aportes logrados hasta el momento, mas que
contradecirse se complementan y a medida que nuestra sociedad se hace
mas compleja, las organizaciones se convierten en unidades orgnicas de
mayor importancia y por tanto los conocimientos para su manejo se requieren
de mayor rigor y un extensin que no solo cubra la posibilidad de lograr los
resultados econmicos esperados, sino las posibilidades de crecimiento
humano y personal dentro de las organizaciones.

1.5.4. GERENCIA Y GERENTE
6

Crosby (1988) define a la gerencia como " el arte de hacer que las cosas
ocurran" . Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin.

6
Fermin B. Israel, Administrador de recursos humanos, fsicos y financieros con conocimientos, habilidades y
competencias tcnico-gerenciales; capaz de desenvolverse con absoluta solvencia en cualquier nivel de ambas
carreras. Es un efectivo facultador de cambios organizacionales y un profesional exitoso en el arte de negociar, todo
ello con arreglo al ejercicio de una comunicacin generadora de altos logros.

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77


En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el
trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la
coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin
(humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los
procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren
objetivos previamente establecidos.
De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia
como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la
organizacin; segundo la ejecucin de funciones gerenciales o tambin
llamadas administrativas como medio de lograr la coordinacin y,
tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde
queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante
es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace y
cmo lo hace.
La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es
indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un
grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes
del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la
accin del grupo.
Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la
gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica,
es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y
analizada en trminos de varias funciones fundamentales. En ese
sentido Sisk y Sverdlik (1976) sealan que al describir y estudiar cada
funcin del proceso separadamente, podra parecer que el proceso gerencial
es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y
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encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque
el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada
parte que lo compone discutida separadamente en la prctica, un gerente
puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones:
planeamiento, organizacin, direccin y control.
Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificacin es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes.
Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen una base
para estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para
poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin la cual seale una
estructura de funciones y una divisin del trabajo.
Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para
llevar adelante la realizacin de los planes elaborados. La clase de
organizacin que se haya establecido determina, en gran medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente ejecutados.
La tercera funcin gerencial, es la direccin considerada como una
actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organizacin la
cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivacin y
comunicacin. La ltima fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene
como propsito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin, y como resultado de
esta comparacin, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que
encaucen la ejecucin en lnea con las normas establecidas.
Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna
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El cuadro nos muestra las diferencias esenciales sealadas por Fermn y
Rubino (1997):
ADMINISTRACIN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA
Viene del latn "AD" a y
"MINISTRARE" servicio (a servicio de)
Viene del latn "GENERE" que
significa dirigir
Se identifica con organizaciones que efectan actividades de: planificacin,
organizacin, direccin y control.
Para el uso eficaz de los recursos
humanos, fsicos, financieros y
tecnolgicos.
Para el uso eficiente de los mismos
recursos.
Con la finalidad de lograr objetivos
comnmente relacionados con
beneficios sociales.
Con la finalidad de lograr objetivos
econmicos y generar beneficios
sociales.
Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como:
eficiencia, efectividad, productividad,
excelencia, competitividad, calidad.
El trabajo gerencial
Chung y Megginson (1981) sealan que hay dos maneras de analizar el
trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.
1.Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha
vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol
en la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin
y control.
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2.Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las
actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro
categoras: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera,
manejar sus asuntos; (b) de interaccin: son llamadas tambin directivas y se
agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder), informacionales (monitor,
diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador
de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c)
actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos,
evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del
presupuesto; (d) tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin
de habilidades tcnicas para la solucin de problemas.
El gerente
Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un eufeminsmo para
designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y
ejecutar rdenes.
Por su parte Alvarado (1990) seala que el gerente existe para ejecutar el
objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn
las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades
bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el
estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3)
darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5)
satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al
que comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la
gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones
inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en
una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el
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trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes
mencionadas.
Habilidades de un gerente
Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y
Franklin (1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de
habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas
habilidades son:
1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento
tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la
ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento
especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y
herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a
travs de la experiencia personal o de otros.
2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperacin dentro del equipo que dirige.
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la
organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las
interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte
de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.
Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades
descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la
organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.
Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores
conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de
habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos
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tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la
escala jerrquica.
Las funciones del gerente
Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que
son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms
que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que
la suma de los recursos incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los
actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada
rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y
comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.
En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de
la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como
tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su
grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades
diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la
organizacin.
Un gerente efectivo es aquel que:
Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su
departamento y de la organizacin.
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma
de decisiones y solucin de problemas.
Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
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Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.
Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas
correctivas.
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les
presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus
tareas.
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.
Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para
buscar culpables.
Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para
aprender y mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo
capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l
depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que esta
dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin
gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios y
una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del ser humano y
una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios
comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece
entrega (Alvarado, 1990).
ELEMENTOS DE LA GERENCIA

1. Factores al entorno gerencial.

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Entorno a la teora gerencial se deben considerar dos elementos: El conflicto
y la cooperacin As la participacin surge como un instrumento para la
cooperacin y la solucin de conflictos, en la sociedad y para nuestro factor
de estudio en las organizaciones. El conflicto es normal en cualquier
organizacin porque es resultado de la voluntad individual para hacer valer
sus intereses, formal e informalmente.. As, depende de la capacidad
gerencial el que los conflictos se constituyan en elemento para rehacer la
institucin o para ser aplicados en su misin.

Los conflictos laborales en una organizacin pueden obedecer a la
percepcin individual respecto a la proporcin entre lo que aporta respecto a
lo que recibe de la organizacin. As se desarrollarn estados llamados de:

Dependencia
Poder
Frustracin, o
Marginalidad

2. Visin del poder y consecuencias sobre la gerencia

La evolucin social y empresarial en el mundo contemporneo ha llevado a la
aceptacin de una perspectiva poltica del poder gerencial, acentuando el
desarrollo del concepto de la organizacin como un sistema pluralista de
poder. El poder es la capacidad de influir en otra persona o grupo para que
acepte ideas distintas y se comporte de manera diferente de la que
normalmente lo hara.

El poder se da en todas las relaciones sociales, segn las cualidades y
recursos de un individuo con relacin a otros. No obstante, el poder adquiere
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mayor importancia en la vida organizacional, pues all se preestablecen
relaciones de imposicin y dependencia para el desempeo de roles y
funciones.

El medio organizacional, por tanto, contar siempre con un gran margen de
los objetivos comunes y de cooperacin, de acuerdo con la misin
organizacional predefinida o la coincidencia de objetivos individuales. Por
otro lado, contar siempre con un gran margen de divergencia, basado en
los variados intereses individuales. El conflicto es tan inevitable y natural
como la cooperacin, as como todo el comportamiento de naturaleza
poltica para influir en las decisiones. Del poder que poseen individuos y
grupos depende La capacidad de influir en las decisiones y acciones y, por
tanto, la lucha por su control se constituye en parte integrante de la vida
administrativa.

Cuando los conflictos existen, en cuanto a las decisiones de integracin o
sea a las relacionadas al desarrollo de la empresa, mejora de las condiciones
de trabajo y perfeccionamiento de los funcionarios, tienden a concentrarse en
juicios y valores sobre estrategias, objetivos y metas empresariales.

Es necesario tener en cuenta que las decisiones desarrollistas de las
empresas, causan en los individuos y en los pequeos grupos, divergencias
ocasionadas por factores como la desigualdad, la diferenciacin,
incertidumbre y relevancia de la decisin.

En los conflictos sobre decisiones distributivas, los intereses de los grupos
dirigentes pueden anteponerse con los de la colectividad de los trabajadores.

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3. Formas de Participacin

En un sentido amplio y terico, la participacin comprende todas las formas y
medios por los cuales los miembros de una organizacin, como individuos o
colectividad, pueden influir en los destinos de esa organizacin.

Aceptando la jerarqua como factor comn en la organizacin, la
participacin se puede llegar a definir como el modo de influir o asumir, por
parte de los individuos que se encuentran abajo del nivel de direccin
superior, decisiones o funciones comnmente consideradas privativas de la
gerencia, de la directiva o de los dueos de la empresa.

3.1. Se dice que la participacin es directa cuando el individuo
acta en su propio nombre, asumiendo o influyendo en decisiones en su rea
de actuacin. Se trata de instituir una mayor igualdad de poder de acuerdo
con las tareas de pequeos grupos y de unidades organizacionales.

La participacin es indirecta cuando se hace por representacin de
la colectividad de empleados o de la clase profesional. Se trata de instituir la
democracia en la organizacin, cuyos miembros constituyen representantes
que actan en su nombre y ejercen funciones normalmente desempeadas
por la direccin superior.

La participacin directa puede democratizar la gerencia?
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La posibilidad de que haya conflictos aumenta cuando se carece de accin e
intervencin gerencial para administrarlos y solucionarlos. La falta de
integracin programada para enfrentar problemas no slo aumenta la
desconfianza y la pasividad, sino que deja implcito que los canales de
comunicacin existentes no son adecuados para resolverlos.

La visin del poder, cuando se restringe excesivamente su utilizacin para
fines particulares de conservacin de derechos individuales, conduce a la
tendencia de considerar que todas las decisiones y acciones
organizacionales son parte de un sistema de ganancias y prdidas o de
victorias y derrotas, con vencedores evidentes. Se desarrollan relaciones
internas ms fundamentadas en el posicionamiento de nosotros-ellos que
en la perspectiva de equipos con objetivos comunes.

La participacin directa es un instrumento de armonizacin interna de la
organizacin para que los individuos y grupos logren, de manera ms
eficiente y eficaz, los objetivos comunes. La participacin facilita la
satisfaccin de necesidades de realizacin personal y profesional a medida
que posibilita la expresin y el uso del potencial de contribucin de cada
persona. Moviliza tambin los esfuerzos y acrecienta habilidades
individuales, que seran intiles o imposibles de utilizar aisladamente. No son
solamente habilidades de naturaleza de grupo, sino tambin otras que se
ocultan en la pasividad y en los sentimientos de impotencia de funcionarios
antes destinados al conformismo alienado. La participacin aleja de la
alienacin a los individuos y acaba con concepciones equivocadas sobre el
uso del poder.

Finalmente, la participacin directa instituye una nueva forma de
comunicacin y de ocupacin de un espacio de poder organizacional, que
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antes no estaba disponible para la mayora de los empleados de una
empresa. As, la participacin directa se desarroll por acciones de grupos en
unidades organizacionales. El rompimiento del autoritarismo de los mandos
se haca mediante un procedimiento de dinmica de grupo, en una unidad
especfica, donde se de buscaba sumar los recursos de poder ya existentes
en cada miembro del grupo.

Progresivamente la participacin directa fue cambiando, desde una visin
limitada a pequeas actividades de grupo, hasta adquirir una perspectiva
ms funcional en cuanto a los objetivos ms especficos. As las cosas, esa
participacin origin modalidades ms amplias, entre las cuales se destacan
en los ltimos aos las siguientes:

3.1.1. Participacin con planificacin

Forma de traer al proceso decisorio, como sujetos de la formulacin de
directrices, a los individuos y grupos considerados antes como objetos de la
accin gerencial. La planificacin participativa, que otros mencionan como
Planeacin Estratgica, quiere destruir el carcter excesivamente
aislacionista y tcnico-racional, antecedente del planteamiento tradicional. En
consecuencia, evita la concentracin en una minora preseleccionada en el
proceso decisorio organizacional.

Proclamando una perspectiva ms integrada de planeacin y ejecucin, la
planificacin participativa busca, desde las etapas iniciales de la decisin, la
contribucin de aquellos que se encuentran ms directamente implicados en
la ejecucin. Si el proceso se vuelve ms lento al comienzo, la mayor
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adhesin de todos los objetivos y metas organizacionales termina por
favorecer la eficiencia y la eficacia posteriores.

3.1.2 Crculo de Control de calidad

Es un grupo que busca desarrollar perspectivas de evaluacin, individuales y
colectivas, destacando la injerencia de cada uno en el proceso de
produccin. Puesto que la evaluacin es una funcin normalmente crtica y
conflictiva, a travs de la participacin busca desarrollarse un ambiente ms
propicio a las comunicaciones francas y autnticas. La mayor igualacin del
poder tiene como objeto evitar los dominios individuales; la idea, en ese
momento, no es saber quin manda o controla, sino cmo puede cada uno
colaborar para mejorar la tarea comn.

Los crculos de control de calidad aparecen con varias denominaciones, que
trata sobre temas diversos, y van desde la calidad de los productos y
eficiencia hasta las dimensiones de la calidad de la vida funcional. El
resultado de esa accin de grupo es normalmente un plan para consumo
propio. Las personas tienen oportunidad de realizar acercamientos y
negociaciones para facilitar acciones futuras.

3.1.3 Procesos de Grupo para la decisin y la accin

Se refiere a otras maneras de decisin y accin que buscan utilizar
intencionalmente los procesos participativos de grupo, tales como grupos y
comisiones de trabajos, equipos de proyecto, fuerzas-tarea por equipos, etc.
El objetivo es incorporar habilidades y contribuciones individuales no
consideradas antes. El procedimiento tpico es crear, mediante la
participacin, una dinmica de grupo que favorezca la libertad de expresin,
sugerencia y crtica.
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Normalmente, se buscan algunos puntos de unin como parte inspiradora de
las relaciones internas y de la continuidad del proceso decisorio. As, la
oposicin a las ideas corrientes, o ya aprobadas, puede manifestarse
claramente, sin que eso sea un obstculo al consentimiento o al desempeo
de las tareas programadas. Las discrepancias y crticas, as como las
sugerencias y nuevas ideas, se tienen en cuenta como fuerzas gestoras de
las formas participativas.

La participacin directa ayuda al desarrollo de interacciones ms autnticas
entre personas y reas de la organizacin. Los conceptos mutuos son ms
realistas as como las posibilidades de autocrtica y auto-evaluacin. En otro
aspecto, la participacin directa establece nuevas relaciones de poder,
aunque limitadas respecto a la tarea. Se legitiman nuevos productos de
comunicacin, dndoles aceptacin como interlocutores vlidos a los
empleados antes sometidos a la subordinacin. Por eso los recursos de
poder, distribuidos de manera desigual, pueden utilizarse para el beneficio
mutuo de las personas implicadas. Se desarrolla la perspectiva de que el
poder es algo til para la accin de cooperacin.

Es importante hacer nfasis, sin embargo, en que, no obstante contribuir a
una nueva relacin de poder interno, la participacin directa est siempre
condicionada por objetivos y lmites de autoridad superiores al nivel de la
tarea en la que se practica. Adems, muchas veces est restringida por las
condiciones sociales, econmicas y polticas en que viven los sujetos del
proceso participativo.

Se instituye siempre la participacin directa porque se supone que los
funcionarios de la institucin pblica o empresa utilizarn el nuevo conducto
de comunicacin para ofrecer nuevas ideas, ayudar a solucionar conflictos y
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mejorar la cooperacin, satisfaccin y productividad en relacin con la
ejecucin de una determinada tarea. En los pases de mayor consenso sobre
la naturaleza del sistema social, econmico y poltico, donde las relaciones
de trabajo se encuentran ms avanzadas, la participacin directa tiende a
restringirse a los objetivos de democratizar el desempeo en unidades
organizacionales especficas.

Pero en las situaciones donde los consensos polticos son menores, los
conflictos sociales ms agudos y las relaciones de trabajo ms tradicionales,
los participantes del proceso tienden a traer a las reuniones destinadas a
democratizar la ejecucin de tareas los problemas inmiscuidos en esas
relaciones, llegando incluso a darles prelacin. En varias ocasiones, los
temas relativos a las tareas son reemplazados por discusiones donde se
trata de solucionar problemas de relaciones de trabajo, como salarios,
estmulos, promociones, beneficios, etc., o incluso cuestiones de la accin
empresarial en el contexto poltico. En otras palabras los participantes
desean resolver problemas de conflictos agudos y relaciones de trabajo
mediante la apertura propiciada por la participacin directa y aunque pueden
ser conscientes de la interdependencia de las tareas y los problemas
sociales, no siempre lo son de las limitaciones para solucionarlos a ese nivel.

Por otro lado, los directivos y jefes que inician el proceso participativo, ante la
expectativa de ms cooperacin y de nuevos niveles de satisfaccin en el
trabajo, se sorprenden con el exceso de crticas y reivindicaciones sobre las
condiciones de trabajo. A veces, quedan tan frustrados, que se apersonan
de los elementos y los razonamientos desfavorables a la participacin.

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3.2 Participacin Indirecta. Por tanto, es necesario tener en cuenta
que, para ser efectiva, la introduccin de la participacin directa debe ser
complementada por una accin igualmente democrtica en otras
dimensiones de las relaciones de trabajo. La participacin indirecta puede
ser una de esas formas de accin complementarias o alternativas a la
participacin directa. Debe reconocerse que sta posee limitaciones, entre
las cuales se menciona:

o Afecta, principalmente, el rea gerencial y los cuadros tcnicos, y no
los trabajadores y funcionarios en el nivel jerrquico ms bajo.

o No influye significativamente en las decisiones de distribucin, o sea,
las decisiones de reparticipacin de los resultados del trabajo y de la
produccin.

o No posee carcter de representacin de la colectividad de
trabajadores o de otros grupos profesionales especficos de la
empresa y, por tanto, es muy limitada la contribucin al cambio de
las relaciones de control y supervisin de la produccin, y no
relaciona variables fundamentales del trabajo, como esfuerzo-
estmulo.

La Participacin Indirecta, democratiza la organizacin?

Los intereses colectivos del trabajo generan en el presente no slo los ms
significativos conflictos. Desde el punto de vista de la gestin, la
participacin por representacin ha adquirido un papel cada vez ms
fundamental en la mediacin entre los intereses de las empresas y los
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intereses de los trabajadores. La participacin indirecta, representacin de la
colectividad de los empleados o clase profesional, tendr cada da ms
nfasis en la empresa moderna, debido al hecho de que posee gran
injerencia en las decisiones distributivas.

De esa manera, es imprescindible para la gestin contempornea
comprender las motivaciones, las resistencias y las alternativas de solucin
que han sido propuestas practicadas en la empresa moderna. Las formas de
participacin indirecta pueden ser clasificadas en cuatro grandes
modalidades: los comits de empresa, las negociaciones colectivas, la
cogestin y la autogestin. Las dos primeras se caracterizan, esencialmente,
como medios de consulta y negociacin; las dos ltimas, como formas de
codeterminacin y autodeterminacin en el medio empresarial.

Exceptuando las negociaciones colectivas, todas las formas de participacin
indirecta tienen tanto su finalidad de asociacin como el objetivo primordial
de accin en la colectividad interna de los empleados. Dirigidas, en su
mayora, por sindicatos profesionales de clase o de afiliacin, las
negociaciones colectivas aun afectando la colectividad interna de los
empleados poseen finalidades de asociacin que sobrepasan los lmites de
la empresa, como intereses profesionales de clase o proteccin de afiliados.

Por su propia esencia y finalidad, cada forma de participacin posee una
potencialidad de influencia distinta en el proceso decisorio: cada una tiene un
mtodo para lograr un resultado especfico. Sin embargo, la complejidad
gerencial contempornea, con multiplicidad de fuentes de poder y conflicto,
exige casi siempre la simultaneidad en el uso de las distintas formas de
participacin, para influir significativamente en las decisiones de integracin y
distribucin. Se pueden considerar entonces:

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3.2.1 Comits de Empresa: la participacin consultiva

Los comits o consejos de empresa son grupos de funcionarios elegidos por
sus colegas para que los representen ante la direccin. En general, esos
comits constituyen una forma de delegacin, con funcin esencialmente
consultiva o cooperativa.

3.2.2 Negociaciones colectivas: la participacin por
contraposicin

La negociaciones colectivas constituyen la forma ms antigua y tambin el
principal instrumento de participacin indirecta en las economas de
mercado. Los representantes de los trabajadores, a travs de estructuras
sindicales y de negociacin con los directivos, establecen condiciones
generales de empleo y trabajo.

La gran caracterstica de las negociaciones colectivas es su forma de
oposicin o de contraposicin como instrumento de arreglo e influencia en las
decisiones empresariales. Por ese motivo las negociaciones colectivas
funcionan tanto, o ms, como oposicin que como participacin, ya que,
aunque sean eficaces para influir en las decisiones distributivas, poseen gran
dificultad para tratar las decisiones de integracin.

Las dificultades, en cuanto a las decisiones de integracin, ocurren en las
negociaciones colectivas por tres desventajas adicionales que tienen, por ser
una forma de participacin indirecta. La primera se refiere a la ausencia de
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continuidad, lo que hace que sean espordicas, intermitentes, adems de
incorporadas y susceptibles de acciones que estn ms en funcin de crisis y
conflictos potenciales que las que inmiscuyen la existencia de la empresa.

La segunda se refiere a la distancia del lugar de trabajo donde se ocurren la
representacin y negociacin.

La tercera desventaja es la acentuada dependencia de las negociaciones
colectivas con el liderazgo sindical. La bsqueda de compensaciones o
equilibrio en el sistema de prdidas y ganancias estimula siempre nuevas
negociaciones, conservacin y reconocimiento de los sistemas de poderes
instituidos.

3.2.3 La Cogestin :

La cogestin significa la institucionalizacin de la representacin de los
asalariados en la direccin efectiva de la empresa. La representacin
participativa que define la cogestin ocurre, por tanto en la empresa donde
se definen los derechos de los accionistas.

3.2.4 Autogestin : La participacin por autonoma

En el sentido ms amplio, la autogestin significa el ejercicio colectivo del
poder. La puesta en marcha de ese concepto en la empresa consiste en
darle autonoma al conjunto de los miembros, para decidir sobre los destinos,
los procesos y los resultados del trabajo, es decir, la libertad de decisin para
adquirir y distribuir la renta. La gran ventaja, frecuentemente preconizada por
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la autogestin, es que al ser todos los funcionarios de la empresa igualmente
propietarios del capital, poseen ellos, en principio, derechos equitativos en el
proceso decisorio. Sin embargo, aunque la autogestin facilita las decisiones
distributivas, encuentra dificultades en las decisiones de integracin..

EL PERFIL GERENCIAL (DIMENSIONES Y HABILIDADES)

Qu es el perfil gerencial ?

Es el conjunto de habilidades y caractersticas personales que deben tener
los funcionarios que ocupen cargos de direccin en las organizaciones, es
decir que tengan personal a cargo, y que responde a:

- la cultura y expectativas de esa organizacin,
- se manifiesta en unos comportamientos reconocidos por la
organizacin
- y sirve como parmetro de evaluacin del desempeo
gerencial.
Habilidades y caractersticas

Se pueden enumerar en cinco grupos: Las personales, de Direccin,
Entorno de trabajo, y Culturales, el liderazgo.

1. Personales: Autocontrol, Impacto personal, Adaptacin al cambio,
Autodesarrollo, Creatividad e innovacin, y Administracin del tiempo.

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1.1 Autocontrol: Es la capacidad para manejar adecuadamente las
situaciones de su trabajo, actuando y respondiendo de una forma controlada
y segura, an en circunstancias inusuales, de estrs, o de presin.

1.2 Impacto Personal: Es la capacidad para proyectar una imagen positiva,
que genere confianza y seguridad en los dems. Las personas lo escuchan y
se dejan dirigir sin temor.

1.3 Adaptacin al cambio: Es la capacidad para adaptarse a las situaciones
cambiantes que afectan el trabajo, y responder a stas de una forma
constructiva y apropiada.

1.4 Autodesarollo: Es la capacidad para reflexionar y aceptar sus
necesidades de desarrollo, de acuerdo con sus conocimientos, sus objetivos
personales y organizacionales. Implica definir planes de accin para
actualizarse y mejorar sus deficiencias.

1.5 Creatividad e innovacin: Es la capacidad de generar y desarrollar
diferentes enfoques, interpretaciones, iniciativas originales e innovadoras de
utilidad prctica en relacin con problemas, actividades o hechos
presentados.

1.6 Administracin del tiempo: Es la habilidad para distribuir
adecuadamente su trabajo y administrar el tiempo asignado, para cumplir con
los planes de accin y prioridades.

2. Direccin: Fijar objetivos, Identificar y analizar problemas, Orientar y
desarrollar a otras personas, Formar y desarrollar equipos efectivos de
trabajo, Informar y comunicar efectivamente, Delegar eficientemente.
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2.1 Fijar objetivos, estndares y evaluar el desempeo: Es la capacidad
para orientar su trabajo y el de sus subalternos mediante la fijacin de
resultados desafiantes pero alcanzables y evaluar el desempeo de sus
subalternos con base en el cumplimiento de metas.

2.2 Identificar y analizar problemas, tomar decisiones y asumir riesgos:
Es la capacidad para identificar, analizar y dar respuestas a los problemas
con base en decisiones ajustadas y precisas, con plena conciencia de sus
consecuencias y responsabilizndose por los riesgos asumidos.

2.3 Orientar y desarrollar a otras personas: Es la capacidad para
identificar las necesidades de desarrollo de sus subalternos, dar
oportunidades de mejoramiento y de uso de recursos. Requiere sensibilidad
para identificar fortalezas y debilidades y el potencial y las necesidades de
ayuda de sus empleados. Tambin para liderar o dirigir de acuerdo con la
situacin.

2.4 Formar y desarrollar equipos efectivos de trabajo: Es la capacidad de
aglutinar a las personas en el logro de unos objetivos comunes, fomentar la
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99


comunicacin y la cooperacin abierta en el equipo y en la relacin con otras
reas de la organizacin.

2.5 Informar y comunicar efectivamente: Es la capacidad para suministrar
informacin oportuna y concisa a otros y a sus subalternos para que
entiendan su papel y as lograr una adecuada integracin y coordinacin.
Implica un proceso de doble va que exige dar y recibir y ser receptivo a
escuchar.

2.6 Delegar eficientemente: Es la capacidad para asignar tareas o
responsabilidades a las personas ms apropiadas para asumirlas. Implica
identificar adecuadamente los recursos con que se cuenta, hacer
seguimiento y control y no desentenderse de las cosas una vez que las
delega.

3. Entorno de trabajo:

3.1 Comprensin del papel de su rea: Es la habilidad para comprender la
organizacin como un sistema integrado total y el papel que juega su rea de
trabajo dentro de ese sistema.

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100


3.2 Conocimiento y contribucin a las polticas, estrategias y objetivos
de la compaa: Es la capacidad para asimilar y comprender el entorno
econmico que afecta el negocio de la compaa y situar su trabajo en esta
perspectiva mediante un pensamiento y una planeacin estratgica.

3.3 Comprensin de la cultura empresarial: Es la capacidad de entender y
asimilar el negocio de la compaa dentro del sector econmico en el cual se
desenvuelve.

4. Culturales:

4.1 Comprender y actuar dentro de una filosofa de calidad y
mejoramiento: Es la capacidad para modificar hbitos y estilo de vida, por
nuevos valores y actitudes que sean consistentes con una filosofa de
cambio y de mejoramiento continuo y de actuar dentro de estos principios.

4.2 Comprender y contribuir al logro de una cultura participativa: Es la
capacidad para promover y lograr la participacin de su grupo de trabajo y
obtener el compromiso con el trabajo y los objetivos propuestos.

4.3 Generar un adecuado clima laboral: Es la capacidad para comprender
la importancia del clima de trabajo y su incidencia en la productividad de la
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101


Empresa y administrar programas de identificacin y mejoramiento del clima
organizacional.

5. Liderazgo: Complementando sta dimensin gerencial, es indispensable
abordar este concepto, relacionado con el fracaso o xito de la gerencia.

El liderazgo es un medio que facilita las interacciones personales y grupales,
para el logro de objetivos comunes. Por ello, es una funcin gerencial, sin
significar que sea exclusivo de la gerencia; el resultado es que el manejo
apropiado del liderazgo afecta la eficacia de la gerencia.

Aunque algunas cualidades pueden ser innatas, el liderazgo puede ser
aprendido y / o enseado por cualquier persona, como cualquier otra funcin
gerencial.

Aprender sobre liderazgo se ha estimulado por recientes conclusiones
sobre eficacia gerencial, basadas en cambios de comportamiento de
liderazgo. Esas conclusiones se pueden resumir as:

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102


5.1 Los cambios en los estilos de liderazgo gerencial afectan la eficacia de
la organizacin, an considerando factores no controlables externos a las
empresas y que imponen lmites gerenciales distintos.

5.2 El liderazgo constituye un fenmeno de grupo donde el comportamiento
del poder gerencial y el intento de aumentar el poder de los subordinados
son ms eficaces que la prctica del liderazgo en la perspectiva individualista
y heroica.

5.3 La eficacia de la gerencia depende de la capacidad del lder para
interpretar la percepcin que el individuo tiene de objetivos y tareas
organizacionales, adems de generar nuevas fuentes de satisfaccin en el
trabajo.

5.4 El liderazgo efectivo y compartido requiere una accin gerencial previa
para cambiar las expectativas de los subordinados, comnmente construidas
en la idea de que el lder es el nico que comandar y se responsabilizar de
los destinos de la organizacin.

5.5 La eficacia del liderazgo gerencial depende mucho del establecimiento
de relaciones de cooperacin con los subordinados, caracterizadas por la
confianza mutua y lealtad.

5.6 El liderazgo acarrea compromisos y entusiasmo entre los liderados para
alcanzar objetivos comunes.

Entonces el ejercicio efectivo del liderazgo hace que los individuos aprendan
a contar con la capacidad y la dedicacin de otro. Est comprobado que el
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103


refuerzo de la autoridad y la adquisicin de la capacidad de liderar se
relaciona estrechamente con el acercamiento de lderes y liderados.

Las habilidades, aptitudes y cualidades de los lderes, comprenden tres
aspectos: el organizacional o las habilidades de dominio del entorno donde
trabaja el ejecutivo. El contexto interpersonal que comprende el conjunto de
habilidades de comunicacin e interaccin entre personas. El tercero, se
refiere a las cualidades individuales, o sea, las que pueden ser obtenidas y
que usualmente estn presentes en los lderes.

Liderar es descubrir el poder que existe en las personas, hacerlas utilizar su
potencialidad de crear, de autorrealizarse, de visualizar un porvenir mejor
para s mismas y para la organizacin donde trabajan. As, el liderazgo
incluye habilidades individuales, de autoconocimiento, de expresin y de
comunicacin, as como capacidad de enfrentar el futuro con seguridad,
audacia y flexibilidad. Exige habilidades interpersonales para tratar con
grupos e individuos, transfirindoles poder e iniciativa para que se descubran
as mismos los mejores caminos para la autorrealizacin y el desempeo de
sus tareas. Adems, el liderazgo requiere conocimiento de la organizacin y
de su entorno, para conocer mejor la misin que debe desempear frente al
usuario o pblico al cual sirve.

El liderazgo no puede conllevar condicin pasiva, sino el resultado de la
participacin, compromiso, comunicacin, cooperacin, negociacin,
iniciativa y responsabilidad. As es: habilidad gerencial y humana; algo
obtenido por personas comunes; producto de habilidades y conocimientos
adquiridos; Una manera de comunicacin y articulacin de una misin y de
futuros alternativos; empleo de poder que tienen las personas para
garantizar el logro de propsitos comunes.

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104


Una vez realizado el recorrido sobre lo que significa la gestin, la gerencia y
el liderazgo pasaremos inmediatamente a definir que se entiende y que
comprende la Gerencia del Talento Humano.

1.5.5. LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.

Un tema de actualidad que resulta importante de tratar, es el relacionado con
la funcin de Gerenciar y Administrar el Talento Humano. A primera vista
pareciera que entre ellas no existiera ninguna diferencia sin embargo, son
bastantes diversas, por su propsito igualmente lo es.

La poca en que la gente de Gestin Humana realizaban funciones
operativas en la administracin del factor humano en las organizaciones, ya
no tiene sentido. Hoy en da, la dinmica mundial con mercados globalizados
y donde el cambio es la constate, no permite que los gerentes de Gestin
Humana estn perdidos en asuntos que ciertamente le corresponden a los
gerentes de lnea, en lo que tiene que ver con la administracin de sus
directos colaboradores o equipo de trabajo.

Desde hace unos aos ha venido ocurriendo un profundo cambio en la
actividad de gestin humana. Hoy y cada da con mas fuerza, los gerentes de
Gestin Humana ejercen funciones de asesora, consultora y apoyo a otros
gerentes, para ayudar a manejar las relaciones con su gente. Aunque a
veces este cambio es slo cosmtico, en la mayora de los casos el cambio a
sido considerable. Hoy el gerente de Gestin Humana es un socio
estratgico de los otros gerentes de lnea y participa en las decisiones del
negocio respecto a las necesidades de factor humano. Segn Tim Hattis
Vicepresidente de gestin humana de Novell Inc., Ser un socio estratgico
significa la comprensin de la direccin de los negocios de la empresa, lo
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105


que incluye conocer el producto, lo que es capaz de hacer, quienes son los
clientes y la posicin de competencia de la compaa en el mercado. El
gerente de Gestin Humana es responsable principalmente por coordinar y
cubrir las necesidades de factor humano de la organizacin, para ayudarla a
alcanzar sus metas.

El gerente de Gestin Humana acta ms en calidad de consejero, pero
debe igualmente proponer las polticas y los programas de administracin del
talento Humano para que los ejecuten los gerentes de lnea. Existe una
responsabilidad compartida entre el gerente de Gestin Humana y los
gerentes de lnea, en prcticamente todos loa asuntos relacionados con las
administraciones del factor humano.

Andrs Pontevedra, Gerente de produccin de una compaa ensambladora,
se entera que a renunciado uno de sus operadores de mquina.
Inmediatamente llama a Francisco de Gestin Humana y le pide que
encuentre algunas personas aptas para el cargo.

- Le enviar tres o ms candidatos esta semana, as podrs elegir el que ms
te guste, - le contesta Francisco.

Tanto Andrs como Francisco, en este caso, estn atendiendo sus propias
responsabilidades, sin embargo, Andrs gerente de produccin tomara la
decisin final de a quien se contratar, es decir, est administrando sus
necesidades de talento Humano. Francisco est asesorando al gerente de
produccin. Este es un pequeo ejemplo de la diferencia entre gerenciar y
administrar el talento humano en las organizaciones, que se aplica en
cualquier subproceso de Gestin Humana.

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106


Como gerente de Gestin Humana, Francisco debe atender constantemente
muchos problemas que se le presentan a Andrs y otras gerentes de lnea
con su factor humano. Su tarea como ya se dijo es ayudarlos a satisfacer las
necesidades de factor humano en toda la organizacin, en resumen el nuevo
gerente de Gestin Humana segn Howard Morgan, (M.B.A., Director del
Instituto de Investigacin sobre liderazgo de E.U.) debe asumir el siguiente
rol:
1. De operativo a estratgico
2. De supervisor a compaero
3. De reactivo a proactivo
4. De enfocado a la actividad a enfocado a la solucin
5. De administrativo a consultor
6. De orientado a la funcin a orientado al negocio

Entonces, la responsabilidad de la administracin del factor humano,
corresponde a cada directivo o funcionario que tenga personal a cargo. Si los
directivos no aceptan su responsabilidad, las actividades de Gestin Humana
no se podrn cumplir de manera satisfactoria. Aun cuando exista un
departamento de Gestin Humana la responsabilidad del desempeo
adecuado de las actividades de campo, contina siendo de los ejecutivos que
dirigen los diferentes departamentos de la organizacin.

Todo funcionario con personal a cargo debe participar activamente en la
planeacin, seleccin, capacitacin, desarrollo, evaluacin, compensacin,
etc., aunque en la organizacin exista un experto que se especialice en esas
reas.

Lo anterior indica que la administracin de la accin disciplinaria y de la
ruptura laboral, es una responsabilidad de los gerentes de lnea y/o
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107


supervisores, ellos toman la decisin con quien quieren trabajar para cumplir
con su propia responsabilidad .

La gente de Gestin Humana estar all para asesorarlos en el procedimiento
y evitar demandas laborales por errores que se puedan cometer en su
trmite. Es claro, si la organizacin para el cumplimiento de mis funciones me
entrega recursos financieros fsicos y tecnolgicos, que debo administrar
eficientemente, por que no hago lo mismo con el factor humano que me ha
sido asignado ?. La respuesta es simple : Porque no estoy haciendo todo el
trabajo que me corresponde.

Este hecho, cada vez se practica con mayor frecuencia en las empresas
Colombianas, grandes y medianas, debido a la influencia de la
multinacionales que ya han avanzado bastante en este terreno. Los gerentes
de lnea asumen la funcin de administrar su personal y el rea de gestin
Humana presta el apoyo conceptual, logstico y tcnico para el desempeo
adecuado de los gerentes y directores en esta nueva dimensin de sus
cargos.

ESTRUCTURA DEL TALENTO HUMANO

Bajo esta nueva orientacin hay que revisar el rol del directivo de la Gestin
Humana en las organizaciones, en especial en la forma en que debe abordar
el compromiso generado por la exigencia, tanto del medio interno :
individuos, organizacin como del entorno, para proyectar estrategias de
cambio de la cultura organizacional y enfocar las actividades del rea de
Gestin Humana en funcin de apoyo a las estrategias del negocio,
establecidas para el logro de los objetivos globales de la empresa, que le
permitan mantener sus ventajas competitivas. As las cosas el profesional de
Gestin Humana debe concentrarse en la tarea de planificar
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108


estratgicamente las necesidades de factor humano en la organizacin. Esta
actividad comprende

Estimular la Proactividad Contra la Reactividad.

Ser proactivo significa mirar hacia adelante, proyectar el lugar donde la
empresa debe estar, y determinar como utilizar el Talento Humano para
llegar hasta ah. Por el contrario ser reactivo, significa responder a los
problemas en la medida que se van presentando. Las empresas que son
reactivas pierden de vista el rumbo de sus intereses a largo plazo.

Comunicar los Objetivos de la Empresa.

La planificacin estratgica del Talento Humano, ayuda a que una empresa
desarrolle objetivos estratgicos dirigidos a sacar partido de las habilidades
especiales de su saber y hacer, es decir, sacar partido del aprendizaje
organizacional, donde el rea de Gestin Humana juega papel importante
mediante la poltica de comunicacin de la estrategia.

Estimular el Pensamiento Crtico y Revisar Peridicamente los
Supuestos.

Los directores de Gestin Humana con frecuencia se basan en sus propios
puntos de vista y en su experiencia para la toma de decisiones y la
resolucin de problemas.

Estos supuestos conducen al xito cuando se sostienen y se adecuan al
entorno en el que se desenvuelve la empresa. No obstante, pueden
presentarse problemas cuando estos supuestos no se sostienen o cambian
sin ser percibidos oportunamente.
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109


De otra parte, mantener programas de Gestin Humana que han dejado de
ser tiles resulta pernicioso, porque no permite que la organizacin cambie
en puntos que lo requieren para la innovacin del negocio. Estimular el
pensamiento crtico y el desarrollo de nuevas iniciativas, implica un proceso
continuo y abierto, y no un procedimiento rgido con plazos determinados.

Identificar Lagunas Entre la Situacin Actual y la Proyectada.

Se trata bsicamente de establecer la diferencia entre, donde estamos y
donde queremos estar. Debe obligar a que los gerentes piensen hacia
adelante. El anlisis debe permitir el cambio y movilizar el Talento Humano
de la organizacin, con el objeto de alcanzar o reforzar un lugar competitivo
en el sector donde opera la empresa.

Fomentar la Participacin de los Gerentes de Lnea en la Gestin de
Administracin del Talento Humano.

La planeacin estratgica del Talento Humano no tiene ningn valor si los
directores de lnea no se implican directamente en el proceso. Con
frecuencia la alta direccin y los profesionales de Gestin Humana ven la
planeacin de la gestin como un dominio propio, considerando a los
directores de lnea como meros ejecutores. Para que la estrategia sea eficaz
los directores deben participar en todas sus etapas. Se no ser as
seguramente no tendr xito.

Identificacin de Limitaciones y Oportunidades.

El factor humano representa un papel importante en el posible xito o fracaso
de los planes empresariales.
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Cuando la estrategia empresarial est combinada con el de la Gestin
Humana, es posible identificar los problemas y oportunidades potenciales,
relativos a las personas que aplicaran la estrategia corporativa.

Crear visin compartida.

El plan estratgico de la Gestin Humana, debe desarrollar compromiso en
todos los niveles de la organizacin, ayudando a crear una escala de valores
y expectativas compartidas. Las empresas que perduran se diferencian de
las que mueren rpidamente, por un fuerte sentido de quienes somos. El
plan estratgico debe ajustar, reforzar y redirigir la cultura de la empresa,
debe fomentar valores orientados, por ejemplo, hacia el cliente, la
innovacin, el crecimiento rpido y la cooperacin hacia metas comunes.

Debido a que la alta direccin no siempre es capaz de expresar con claridad
cual es la estrategia empresarial en conjunto, el gerente de la Gestin
Humana, debe plantearse una exigencia para ayudar con su estrategia del
factor humano, a la establecida para el negocio.

Mantener la Ventaja Competitiva.

Cualquier ventaja competitiva de la de se beneficia una empresa, tiende a ser
copiada por sus empresas rivales. Esto es tan valido para las ventajas
tecnolgicas o de mercadeo, como para el factor humano. La exigencia en
este punto es la de desarrollar estrategias en la Gestin Humana, que
permitan mantener una ventaja competitiva sostenida.

Por ejemplo, una empresa puede poner en marcha programas que
desarrollen al mximo el potencial de su gente mediante un estructurado plan
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de carrera y capacitacin, a la vez que les recompensa generosamente para
que permanezcan a su servicio y no se contraten con empresas del mismo
sector.

Fortalecer la Estrategia Empresarial de Conjunto.

La mayor exigencia en la planeacin de la Gestin Humana, es precisamente
que atienda la estrategia general del negocio, su distanciamiento en trminos
de contenido, la har aparecer como una rueda suelta que solo se preocupa
por asuntos operativos, descuidando por completo la contribucin al destino
de la organizacin.

Finalmente los profesionales del rea, terminaran escondidos en funciones
que bien pueden desarrollar los gerentes de lnea sin su presencia.

Evitar Concentracin en los Problemas Cotidianos.

Mediante la disciplina, debe separarse de los problemas cotidianos y pasar a
trazar el plan maestro de la orientacin futura del factor humano de la
empresa. La excesiva concentracin en el presente, destruye las
posibilidades de estar adelante. Por estar ocupados en resolver los
problemas inmediatos no se planea a largo plazo.

Desarrollar Estrategias Adecuadas a la Empresa.

Las empresa no son exactamente iguales. Por lo general se diferencian en
su cultura, estilo de liderazgo, productos, tecnologa, mercadeo, etc., en
consecuencia, la estrategia de Gestin Humana debe amoldarse a las
caractersticas de la empresa.

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Por lo tanto la exigencia en la formulacin e implantacin de la estrategia, es
crear una proyeccin de la empresa hacia el futuro, que no choque con la
empresa del presente.

Enfrentar el entorno.

Al igual que en el punto anterior no hay empresas que enfrenten el mismo
entorno. Algunas hacen frente a cambios muy acelerados, como la industria
de las computadoras, otras a entornos inestables, como la industria de la
confeccin, y otras a mercados relativamente estables como la industria de
alimentos. A veces el entorno est matizado por la forma en que se compite
en el mercado, donde por ejemplo, el servicio al cliente es clave, mientras
que otras se mueven en ambientes donde el precio es el determinante. Esta
exigencia es importante, porque la estrategia debe estar diseada para el
entorno exclusivo donde la empresa puede desarrollar su ventaja
competitiva.

Compromiso de los Gerentes.

El frecuente fracaso de los programas de Gestin Humana obedece a que
los gerentes o directores de lnea no participan en su elaboracin.

La estrategia de Gestin Humana no tendr xito, a menos que los directores
y la alta direccin la apoyen en su totalidad. Para asegurar dicho compromiso
se debe trabajar hermticamente con ellos a la hora de disear las polticas
de administracin del factor humano.

Combinar Estrategias Deliberadas con Emergentes.

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Las empresas necesitan tanto de unas como de las otras. Las deliberadas
cuando se basan en un anlisis riguroso del entorno donde se encuentra la
empresa y el lugar que se quiere ocupar en el futuro, proporcionan un sentido
intencional y de orientacin para la asignacin de recursos de toda ndole.
Ayudan a descifrar las oportunidades y amenazas del entorno, as como
movilizar a toda la organizacin a enfrentarlas eficazmente. Se debe evitar
que correspondan a una estructura piramidal de arriba hacia abajo, que
destruya la creatividad y cooperacin en los compromisos colectivos de
desarrollo de la estrategia.

Las emergentes tiene como ventaja que responden progresivamente al
aprendizaje de la empresa, y por tanto son ms flexibles que las deliberadas,
consiguiendo ms y mejor apoyo, porque atienden problemas o asuntos
especficos de la empresa.

Combinar eficazmente las estrategias deliberadas y las emergentes exige
igualmente combinar los aspectos positivos de una planeacin formal con la
desordenada realidad de empleados que a travs de actividades no
previstas, formulan estrategias emergentes en la empresa.

Flexibilidad Para el Cambio.

El plan estratgico ha de ser lo suficientemente flexible, como para
acomodarse a los cambios internos y externos que afectan el negocio. Un
plan inflexible conducir a la incapacidad de responder a los cambios con
rapidez mantenindola en una lnea de accin inapropiada para la realidad
del momento. Con frecuencia se siguen dedicando recursos a actividades
impropias, porque ya se ha invertido demasiado en ellas.

Estrategia y Acciones Concretas.
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Los planes estratgicos en el papel pueden verse maravilloso, pero pueden
fracasar por su mala implantacin. Si el plan genera repercusiones positivas,
es un buen plan, pero si no se traduce en acciones concretas, hay que
revisarlo o disear otro. Los planes que no se traducen en acciones
concretas son considerados por todos, como meras palabras y buenas
intenciones; nunca llevarn a cabo lo que lo que se ha diseado.

Este es el papel del gerente de Gestin Humana en cualquier empresa por
pequea que sea. Su aporte est en el nivel estratgico de la organizacin.
Cualquier cantidad de tiempo que destine a los procesos meramente
operativos de la administracin del Talento Humano, los sustraern de su
principal misin, como pueden ser los procesos disciplinarios o a la
administracin de la ruptura laboral, en los cuales debe intervenir pero a
manera de asesor y de formulador de polticas sobre la gestin.

1.5.6. REINGENIERIA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

En momentos de crisis como los que hoy vivimos, las organizaciones se han
visto obligadas a tomar decisiones que les permita subsistir dentro de un
ambiente globalizado y competitivo.

Infortunadamente una de las primeras alternativas de solucin es la
contraccin de la empresa, entendida sta como la reduccin de su tamao,
de sus servicios y lgicamente de la planta de personal. Cuando el ndice de
desempeo supera el 20% segn las ltimas estadsticas, resulta angustiante
para los directivos, tener que decidir y aplicar estas polticas, pues lo que se
logra es seguir aumentando las ya interminables filas de desempleados del
pas, con las consecuencias funestas que ello acarrea a cualquier sociedad.

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Resulta paradjico que por un lado, las exigencias del mercado y la
competitividad obligan a todas las instituciones al logro de mayor efectividad,
dentro de caractersticas de eficiencia y calidad que permitan el
posicionamiento y permanencia dentro del mismo ; pero por otra parte, el
deterioro de la economa con las consecuencias de bajo o ningn poder
adquisitivo del ciudadano comn, las mltiples normas legales impuestas
para poder operar y los cada vez ms agobiantes impuestos, tanto directos
como indirectos, entre otros muchos factores, las colocan en condiciones
cada vez mas desventajosa frente a empresas o monopolios internacionales,
hasta llegar en situaciones en donde la nica salida es su contraccin o el
cierre definitivo.

Las organizaciones entonces, no solo se debaten ante las dificultades del
medio externo sino que adems, reciben todo el influjo de su medio interno o
clima organizacional.

Es un hecho que en las circunstancias, actuales, son muchas las
organizaciones que para poder sobrevivir, se han visto obligadas a tomas
decisiones de caractersticas radicales y a pesar de ser conscientes de la
importancia del Talento Humano y de su gran influencia en el desarrollo y
progreso de la misma, la nica alternativa que les queda, es tomar el camino
de la reestructuracin, y una de las polticas organizacionales mas utilizadas
en la reingeniera, de manera parcial o total, sobre todo en aquellas
instituciones, en donde sus estados financieros reflejan tendencias al
descenso y en muchas de ellas la prdida de parte de su propio patrimonio
de manera progresiva.

Como resultado, el ambiente sicolgico de la empresa, el cual es producto de
la interaccin de los diferentes aspectos tanto formales como informales,
tanto de la estructura como de los procesos, de los reglamentos y de las
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relaciones interpersonales, sufre cambios propios de la razn de ser del
comportamiento humano, los cuales influyen directamente en el
funcionamiento y cotidianidad de la organizacin llegndose a situaciones de
conflicto que llevan al ausentismo, bajo la motivacin, poca o ninguna
pertenencia hasta el estancamiento de la propia actividad empresarial.

Aunque los directivos quieran implementar las reformas estructurales de la
manera menos traumtica posible, las exigencias externas son de tal
dimensin que no dan tregua a las situaciones de crisis financiera, se deben
tomar decisiones de fondo que lo primero que intervienen son las plantas de
personal y lo que aprendieron esos dirigentes o gerentes en sus diferentes
escuelas con respecto a la importancia del cambio en las lneas de mando de
corte vertical y autoritario por aquellas de tipo horizontal o aplanado ; de la
modalidad de autoridad de las cspide a la base conservando los diferentes
niveles de autoridad a modelos de coparticipacin y trabajo en grupo ; de las
necesidad del empoderamiento de sus colaboradores, en fin de todo aquello
que proclaman las diferentes corrientes modernas de la gerencia, se quedan
en la gran mayora de las veces en teoras, porque la realidad obliga al
directivo a transgredir todo lo que significa bienestar, confort y sobre todo
estabilidad laboral, pues la situacin financiera no da espera y la primera
salida para detener la cada inminente es el control del gasto, y como
consecuencia, el recorte de la nmina con su corolario lgico de malestar,
desmotivacin desesperanza, desaliento en sntesis mal ambiente dentro de
la organizacin que conlleva a conflicto entre sus miembros y sus directivos e
incluso dentro de sus propios compaeros, crendose campos de
competencia desleal con el fin de tratar de sostenerse en los cargos, lo cual
genera un ambiente que al final repercute en esa productividad de la
organizacin ya desgastada y diezmada y que es junto con las exigencias del
mercado, precisamente lo que da origen a la situacin inicial, cerrndose un
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crculo que debe ser analizado y estudiado para evitar el colapso de la
institucin.

Para evitar y contrarrestar al mximo estas alteraciones dentro del ambiente
de la organizacin sean han propuesto diferentes alternativas dentro de la
reingeniera, que pretenden no solo aumentar la eficiencia sino favorecer el
clima empresarial, utilizando nuevos enfoques que emplean estructuras no
tradicionales que buscan entre otros aspectos, mayor acercamiento entre los
trabajadores y el consumidor, fortalecimiento del trabajador dndole mayor
autoridad en la solucin de los problemas, acortamiento en la cadena de
decisiones, tal es el caso de aquellas empresas vinculadas a programas
avanzados de calidad ; otro enfoque comnmente implementado es el
enfoque del equipo, pues se considera que la transicin de jerarqua a equipo
ser menos difcil y presentar menos riesgo ; y aunque el desarrollo
organizacional O D , puede considerarse en cuanto a sus bases tericas,
como opuesto a la reingeniera, sin embargo se ha utilizado como una de las
herramientas en las que se basa la reingeniera dinmica aplicada a los
negocios.

El abanico de posibilidades en cuanto al manejo de situaciones que afectan
el clima de las organizaciones es bastante amplio, sin embargo la gran
mayora de enfoques por no decir que todos, son de escuelas forneas lo
cual hace que no todas las veces pueda lograrse los mismos niveles de xito
en nuestras empresas nacionales, pues como bien sabemos ese ambiente o
clima organizacional es creado y sostenido por individuos y estos son parte
de la idiosincrasia, de las costumbres, del folklore, del terruo que los vio
nacer con todos sus aspectos positivos y negativos ; por o cual se hace
necesario que no solo nos dediquemos a intentar instaurar nuevas
estrategias de cambio, sino que tambin nos interesemos y busquemos la
mejor manera de conocer mas nuestra forma de ser y sus consecuencias en
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118


el clima laboral, para innovar y buscar soluciones que se adapten a nuestra
propia cultura ; por eso es muy importante que incentivemos dentro de los
gerentes de recurso humanos y colaboradores, el inters por la investigacin
permanente del medio no solo interno, sino externo, pero relacionado con
nuestra raza y tradicin.

Es en la situaciones crticas cuando debemos administrar mas
inteligentemente las relaciones humanas pero mas que esto liderarlas,
puesto que solo un lder puede hacer frente a un programa de reingeniera,
porque a los humanos no les gusta obedecer, sino mas bien cooperar.
(Das Gustavo, R. Acta Acadmica. U.a. de c.a. mayo, 1999).

1.5.7. FACTORES AL ENTORNO GERENCIAL

Entorno a la teora gerencial se deben considerar dos elementos: El conflicto
y la cooperacin As la participacin surge como un instrumento para la
cooperacin y la solucin de conflictos, en la sociedad y para nuestro factor
de estudio en las organizaciones. El conflicto es normal en cualquier
organizacin porque es resultado de la voluntad individual para hacer valer
sus intereses, formal e informalmente.. As, depende de la capacidad
gerencial el que los conflictos se constituyan en elemento para rehacer la
institucin o para ser aplicados en su misin.

Los conflictos laborales en una organizacin pueden obedecer a la
percepcin individual respecto a la proporcin entre lo que aporta respecto a
lo que recibe de la organizacin. As se desarrollarn estados llamados de:

Dependencia
Poder
Frustracin, o
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119


Marginalidad

VISIN DEL PODER Y CONSECUENCIAS SOBRE LA GERENCIA

La evolucin social y empresarial en el mundo contemporneo ha llevado a la
aceptacin de una perspectiva poltica del poder gerencial, acentuando el
desarrollo del concepto de la organizacin como un sistema pluralista de
poder. El poder es la capacidad de influir en otra persona o grupo para que
acepte ideas distintas y se comporte de manera diferente de la que
normalmente lo hara.

El poder se da en todas las relaciones sociales, segn las cualidades y
recursos de un individuo con relacin a otros. No obstante, el poder adquiere
mayor importancia en la vida organizacional, pues all se preestablecen
relaciones de imposicin y dependencia para el desempeo de roles y
funciones.

El medio organizacional, por tanto, contar siempre con un gran margen de
los objetivos comunes y de cooperacin, de acuerdo con la misin
organizacional predefinida o la coincidencia de objetivos individuales. Por
otro lado, contar siempre con un gran margen de divergencia, basado en
los variados intereses individuales. El conflicto es tan inevitable y natural
como la cooperacin, as como todo el comportamiento de naturaleza
poltica para influir en las decisiones. Del poder que poseen individuos y
grupos depende La capacidad de influir en las decisiones y acciones y, por
tanto, la lucha por su control se constituye en parte integrante de la vida
administrativa.

Cuando los conflictos existen, en cuanto a las decisiones de integracin o
sea a las relacionadas al desarrollo de la empresa, mejora de las condiciones
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de trabajo y perfeccionamiento de los funcionarios, tienden a concentrarse en
juicios y valores sobre estrategias, objetivos y metas empresariales.

Es necesario tener en cuenta que las decisiones desarrollistas de las
empresas, causan en los individuos y en los pequeos grupos, divergencias
ocasionadas por factores como la desigualdad, la diferenciacin,
incertidumbre y relevancia de la decisin.

En los conflictos sobre decisiones distributivas, los intereses de los grupos
dirigentes pueden anteponerse con los de la colectividad de los trabajadores.

FORMAS DE PARTICIPACIN

En un sentido amplio y terico, la participacin comprende todas las formas y
medios por los cuales los miembros de una organizacin, como individuos o
colectividad, pueden influir en los destinos de esa organizacin.

Aceptando la jerarqua como factor comn en la organizacin, la
participacin se puede llegar a definir como el modo de influir o asumir, por
parte de los individuos que se encuentran abajo del nivel de direccin
superior, decisiones o funciones comnmente consideradas privativas de la
gerencia, de la directiva o de los dueos de la empresa.

Se dice que la participacin es directa cuando el individuo acta en su
propio nombre, asumiendo o influyendo en decisiones en su rea de
actuacin. Se trata de instituir una mayor igualdad de poder de acuerdo con
las tareas de pequeos grupos y de unidades organizacionales.

La participacin es indirecta cuando se hace por representacin de la
colectividad de empleados o de la clase profesional. Se trata de instituir la
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democracia en la organizacin, cuyos miembros constituyen representantes
que actan en su nombre y ejercen funciones normalmente desempeadas
por la direccin superior.

La participacin directa puede democratizar la gerencia?.

La posibilidad de que haya conflictos aumenta cuando se carece de accin e
intervencin gerencial para administrarlos y solucionarlos. La falta de
integracin programada para enfrentar problemas no slo aumenta la
desconfianza y la pasividad, sino que deja implcito que los canales de
comunicacin existentes no son adecuados para resolverlos.

La visin del poder, cuando se restringe excesivamente su utilizacin para
fines particulares de conservacin de derechos individuales, conduce a la
tendencia de considerar que todas las decisiones y acciones
organizacionales son parte de un sistema de ganancias y prdidas o de
victorias y derrotas, con vencedores evidentes. Se desarrollan relaciones
internas ms fundamentadas en el posicionamiento de nosotros-ellos que
en la perspectiva de equipos con objetivos comunes.

La participacin directa es un instrumento de armonizacin interna de la
organizacin para que los individuos y grupos logren, de manera ms
eficiente y eficaz, los objetivos comunes. La participacin facilita la
satisfaccin de necesidades de realizacin personal y profesional a medida
que posibilita la expresin y el uso del potencial de contribucin de cada
persona. Moviliza tambin los esfuerzos y acrecienta habilidades
individuales, que seran intiles o imposibles de utilizar aisladamente. No son
solamente habilidades de naturaleza de grupo, sino tambin otras que se
ocultan en la pasividad y en los sentimientos de impotencia de funcionarios
antes destinados al conformismo alienado. La participacin aleja de la
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alienacin a los individuos y acaba con concepciones equivocadas sobre el
uso del poder.

Finalmente, la participacin directa instituye una nueva forma de
comunicacin y de ocupacin de un espacio de poder organizacional, que
antes no estaba disponible para la mayora de los empleados de una
empresa. As, la participacin directa se desarroll por acciones de grupos en
unidades organizacionales. El rompimiento del autoritarismo de los mandos
se haca mediante un procedimiento de dinmica de grupo, en una unidad
especfica, donde se de buscaba sumar los recursos de poder ya existentes
en cada miembro del grupo.

Progresivamente la participacin directa fue cambiando, desde una visin
limitada a pequeas actividades de grupo, hasta adquirir una perspectiva
ms funcional en cuanto a los objetivos mas especficos. As las cosas, esa
participacin origin modalidades ms amplias, entre las cuales se destacan
en los ltimos aos las siguientes :

Participacin con planificacin

Forma de traer al proceso decisorio, como sujetos de la formulacin de
directrices, a los individuos y grupos considerados antes como objetos de la
accin gerencial. La planificacin participativa, que otros mencionan como
Planeacin Estratgica, quiere destruir el carcter excesivamente
aislacionista y tcnico-racional, antecedente del planteamiento tradicional. En
consecuencia, evita la concentracin en una minora preseleccionada en el
proceso decisorio organizacional.

Proclamando una perspectiva ms integrada de planeacin y ejecucin, la
planificacin participativa busca, desde las etapas iniciales de la decisin, la
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contribucin de aquellos que se encuentran ms directamente implicados en
la ejecucin. Si el proceso se vuelve ms lento al comienzo, la mayor
adhesin de todos los objetivos y metas organizacionales termina por
favorecer la eficiencia y la eficacia posteriores.

Crculo de Control de calidad

Es un grupo que busca desarrollar perspectivas de evaluacin, individuales y
colectivas, destacando la injerencia de cada uno en el proceso de
produccin. Puesto que la evaluacin es una funcin normalmente crtica y
conflictiva, a travs de la participacin busca desarrollarse un ambiente ms
propicio a las comunicaciones francas y autnticas. La mayor igualacin del
poder tiene como objeto evitar los dominios individuales; la idea, en ese
momento, no es saber quin manda o controla, sino cmo puede cada uno
colaborar para mejorar la tarea comn.

Los crculos de control de calidad aparecen con varias denominaciones, que
trata sobre temas diversos, y van desde la calidad de los productos y
eficiencia hasta las dimensiones de la calidad de la vida funcional. El
resultado de esa accin de grupo es normalmente un plan para consumo
propio. Las personas tienen oportunidad de realizar acercamientos y
negociaciones para facilitar acciones futuras.

Procesos de Grupo para la decisin y la accin

Se refiere a otras maneras de decisin y accin que buscan utilizar
intencionalmente los procesos participativos de grupo, tales como grupos y
comisiones de trabajos, equipos de proyecto, fuerzas-tarea por equipos, etc.
El objetivo es incorporar habilidades y contribuciones individuales no
consideradas antes. El procedimiento tpico es crear, mediante la
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participacin, una dinmica de grupo que favorezca la libertad de expresin,
sugerencia y crtica.

Normalmente, se buscan algunos puntos de unin como parte inspiradora de
las relaciones internas y de la continuidad del proceso decisorio. As, la
oposicin a las ideas corrientes, o ya aprobadas, puede manifestarse
claramente, sin que eso sea un obstculo al consentimiento o al desempeo
de las tareas programadas. Las discrepancias y crticas, as como las
sugerencias y nuevas ideas, se tienen en cuenta como fuerzas gestoras de
las formas participativas.

La participacin directa ayuda al desarrollo de interacciones ms autnticas
entre personas y reas de la organizacin. Los conceptos mutuos son ms
realistas as como las posibilidades de autocrtica y auto-evaluacin. En otro
aspecto, la participacin directa establece nuevas relaciones de poder,
aunque limitadas respecto a la tarea. Se legitiman nuevos productos de
comunicacin, dndoles aceptacin como interlocutores vlidos a los
empleados antes sometidos a la subordinacin. Por eso los recursos de
poder, distribuidos de manera desigual, pueden utilizarse para el beneficio
mutuo de las personas implicadas. Se desarrolla la perspectiva de que el
poder es algo til para la accin de cooperacin.

Es importante hacer nfasis, sin embargo, en que, no obstante contribuir a
una nueva relacin de poder interno, la participacin directa est siempre
condicionado por objetivos y lmites de autoridad superiores al nivel de la
tarea en la que se practica. Adems, muchas veces est restringida por las
condiciones sociales, econmicas y polticas en que viven los sujetos del
proceso participativo.

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Se instituye siempre la participacin directa porque se supone que los
funcionarios de la institucin pblica o empresa utilizarn el nuevo conducto
de comunicacin para ofrecer nuevas ideas, ayudar a solucionar conflictos y
mejorar la cooperacin, satisfaccin y productividad en relacin con la
ejecucin de una determinada tarea. En los pases de mayor consenso sobre
la naturaleza del sistema social, econmico y poltico, donde las relaciones
de trabajo se encuentran ms avanzadas, la participacin directa tiende a
restringirse a los objetivos de democratizar el desempeo en unidades
organizacionales especficas.

Pero en las situaciones donde los consensos polticos son menores, los
conflictos sociales ms agudos y las relaciones de trabajo ms tradicionales,
los participantes del proceso tienden a traer a las reuniones destinadas a
democratizar la ejecucin de tareas los problemas inmiscuidos en esas
relaciones, llegando incluso a darles prelacin. En varias ocasiones, los
temas relativos a las tareas son reemplazados por discusiones donde se
trata de solucionar problemas de relaciones de trabajo, como salarios,
estmulos, promociones, beneficios, etc., o incluso cuestiones de la accin
empresarial en el contexto poltico. En otras palabras los participantes
desean resolver problemas de conflictos agudos y relaciones de trabajo
mediante la apertura propiciada por la participacin directa y aunque pueden
ser conscientes de la interdependencia de las tareas y los problemas
sociales, no siempre lo son de las limitaciones para solucionarlos a ese nivel.

Por otro lado, los directivos y jefes que inician el proceso participativo, ante la
expectativa de ms cooperacin y de nuevos niveles de satisfaccin en el
trabajo, se sorprenden con el exceso de crticas y reivindicaciones sobre las
condiciones de trabajo. A veces, quedan tan frustrados, que se apersonan
de los elementos y los razonamientos desfavorables a la participacin.

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Participacin Indirecta. Por tanto, es necesario tener en cuenta que, para
ser efectiva, la introduccin de la participacin directa debe ser
complementada por una accin igualmente democrtica en otras
dimensiones de las relaciones de trabajo. La participacin indirecta puede
ser una de esas formas de accin complementarias o alternativas a la
participacin directa. Debe reconocerse que sta posee limitaciones, entre
las cuales se menciona:

o Afecta, principalmente, el rea gerencial y los cuadros tcnicos, y no
los trabajadores y funcionarios en el nivel jerrquico ms bajo.

o No influye significativamente en las decisiones de distribucin, o sea,
las decisiones de reparticipacin de los resultados del trabajo y de la
produccin.

o No posee carcter de representacin de la colectividad de
trabajadores o de otros grupos profesionales especficos de la
empresa y, por tanto, es muy limitada la contribucin al cambio de
las relaciones de control y supervisin de la produccin, y no
relaciona variables fundamentales del trabajo, como esfuerzo-
estmulo.

La Participacin Indirecta, democratiza la organizacin?

Los intereses colectivos del trabajo generan en el presente no slo los ms
significativos conflictos. Desde el punto de vista de la gestin, la
participacin por representacin ha adquirido un papel cada vez ms
fundamental en la mediacin entre los intereses de las empresas y los
intereses de los trabajadores. La participacin indirecta, representacin de la
colectividad de los empleados o clase profesional, tendr cada da ms
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nfasis en la empresa moderna, debido al hecho de que posee gran
injerencia en las decisiones distributivas.

De esa manera, es imprescindible para la gestin contempornea
comprender las motivaciones, las resistencias y las alternativas de solucin
que han sido propuestas practicadas en la empresa moderna. Las formas de
participacin indirecta pueden ser clasificadas en cuatro grandes
modalidades: los comits de empresa, las negociaciones colectivas, la
cogestin y la autogestin. Las dos primeras se caracterizan, esencialmente,
como medios de consulta y negociacin; las dos ltimas, como formas de
codeterminacin y autodeterminacin en el medio empresarial.

Exceptuando las negociaciones colectivas, todas las formas de participacin
indirecta tienen tanto su finalidad de asociacin como el objetivo primordial
de accin en la colectividad interna de los empleados. Dirigidas, en su
mayora, por sindicatos profesionales de clase o de afiliacin, las
negociaciones colectivas aun afectando la colectividad interna de los
empleados poseen finalidades de asociacin que sobrepasan los lmites de
la empresa, como intereses profesionales de clase o proteccin de afiliados.

Por su propia esencia y finalidad, cada forma de participacin posee una
potencialidad de influencia distinta en el proceso decisorio: cada una tiene un
mtodo para lograr un resultado especfico. Sin embargo, la complejidad
gerencial contempornea, con multiplicidad de fuentes de poder y conflicto,
exige casi siempre la simultaneidad en el uso de las distintas formas de
participacin, para influir significativamente en las decisiones de integracin y
distribucin. Se pueden considerar entonces:

Comits de Organizacin: la participacin consultiva

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Los comits o consejos de empresa son grupos de funcionarios elegidos por
sus colegas para que los representen ante la direccin. En general, esos
comits constituyen una forma de delegacin, con funcin esencialmente
consultiva o cooperativa.

Negociaciones colectivas: la participacin por contraposicin

La negociaciones colectivas constituyen la forma ms antigua y tambin el
principal instrumento de participacin indirecta en las economas de
mercado. Los representantes de los trabajadores, a travs de estructuras
sindicales y de negociacin con los directivos, establecen condiciones
generales de empleo y trabajo.

La gran caracterstica de las negociaciones colectivas es su forma de
oposicin o de contraposicin como instrumento de arreglo e influencia en las
decisiones empresariales. Por ese motivo las negociaciones colectivas
funcionan tanto, o ms, como oposicin que como participacin, ya que,
aunque sean eficaces para influir en las decisiones distributivas, poseen gran
dificultad para tratar las decisiones de integracin.

Las dificultades, en cuanto a las decisiones de integracin, ocurren en las
negociaciones colectivas por tres desventajas adicionales que tienen, por ser
una forma de participacin indirecta. La primera se refiere a la ausencia de
continuidad, lo que hace que sean espordicas, intermitentes, adems de
incorporadas y susceptibles de acciones que estn ms en funcin de crisis y
conflictos potenciales que las que inmiscuyen la existencia de la empresa.

La segunda se refiere a la distancia del lugar de trabajo donde se ocurren la
representacin y negociacin.

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La tercera desventaja es la acentuada dependencia de las negociaciones
colectivas con el liderazgo sindical. La bsqueda de compensaciones o
equilibrio en el sistema de prdidas y ganancias estimula siempre nuevas
negociaciones, conservacin y reconocimiento de los sistemas de poderes
instituidos.

La Cogestin :

La cogestin significa la institucionalizacin de la representacin de los
asalariados en la direccin efectiva de la empresa. La representacin
participativa que define la cogestin ocurre, por tanto en la empresa donde
se definen los derechos de los accionistas.

Autogestin: La participacin por autonoma

En el sentido ms amplio, la autogestin significa el ejercicio colectivo del
poder. La puesta en marcha de ese concepto en la empresa consiste en
darle autonoma al conjunto de los miembros, para decidir sobre los destinos,
los procesos y los resultados del trabajo, es decir, la libertad de decisin para
adquirir y distribuir la renta. La gran ventaja, frecuentemente preconizada por
la autogestin, es que al ser todos los funcionarios de la empresa igualmente
propietarios del capital, poseen ellos, en principio, derechos equitativos en el
proceso decisorio. Sin embargo, aunque la autogestin facilita las decisiones
distributivas, encuentra dificultades en las decisiones de integracin..
1.5.8. EL PERFIL GERENCIAL (DIMENSIONES Y HABILIDADES)

Qu es el perfil gerencial?

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Es el conjunto de habilidades y caractersticas personales que deben tener
los funcionarios que ocupen cargos de direccin en las organizaciones, es
decir que tengan personal a cargo, y que responde a:

la cultura y expectativas de esa organizacin,
se manifiesta en unos comportamientos reconocidos por la
organizacin
y sirve como parmetro de evaluacin del desempeo gerencial.
Habilidades y caractersticas

Se pueden enumerar en cinco grupos: Las personales, de Direccin,
Entorno de trabajo, y Culturales, el liderazgo.

Personales: Autocontrol, Impacto personal, Adaptacin al cambio,
Autodesarrollo, Creatividad e innovacin, y Administracin del tiempo.

Autocontrol: Es la capacidad para manejar adecuadamente las
situaciones de su trabajo, actuando y respondiendo de una forma
controlada y segura, an en circunstancias inusuales, de estrs, o de
presin.

Impacto Personal: Es la capacidad para proyectar una imagen
positiva, que genere confianza y seguridad en los dems. Las
personas lo escuchan y se dejan dirigir sin temor.

Adaptacin al cambio: Es la capacidad para adaptarse a las
situaciones cambiantes que afectan el trabajo, y responder a stas de
una forma constructiva y apropiada.

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Autodesarollo : Es la capacidad para reflexionar y aceptar sus necesidades
de desarrollo, de acuerdo con sus conocimientos, sus objetivos personales y
organizacionales. Implica definir planes de accin para actualizarse y mejorar
sus deficiencias.

Creatividad e innovacin: Es la capacidad de generar y desarrollar
diferentes enfoques, interpretaciones, iniciativas originales e innovadoras de
utilidad prctica en relacin con problemas, actividades o hechos
presentados.

Administracin del tiempo: Es la habilidad para distribuir adecuadamente
su trabajo y administrar el tiempo asignado, para cumplir con los planes de
accin y prioridades.

Direccin: Fijar objetivos, Identificar y analizar problemas, Orientar y
desarrollar a otras personas, Formar y desarrollar equipos efectivos de
trabajo, Informar y comunicar efectivamente, Delegar eficientemente.

Fijar objetivos, estndares y evaluar el desempeo: Es la capacidad para
orientar su trabajo y el de sus subalternos mediante la fijacin de resultados
desafiantes pero alcanzables y evaluar el desempeo de sus subalternos con
base en el cumplimiento de metas.

Identificar y analizar problemas, tomar decisiones y asumir riesgos: Es
la capacidad para identificar, analizar y dar respuestas a los problemas con
base en decisiones ajustadas y precisas, con plena conciencia de sus
consecuencias y responsabilizndose por los riesgos asumidos.

Orientar y desarrollar a otras personas: Es la capacidad para identificar
las necesidades de desarrollo de sus subalternos, dar oportunidades de
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mejoramiento y de uso de recursos. Requiere sensibilidad para identificar
fortalezas y debilidades y el potencial y las necesidades de ayuda de sus
empleados. Tambin para liderar o dirigir de acuerdo con la situacin.

Formar y desarrollar equipos efectivos de trabajo: Es la capacidad de
aglutinar a las personas en el logro de unos objetivos comunes, fomentar la
comunicacin y la cooperacin abierta en el equipo y en la relacin con otras
reas de la organizacin.

Informar y comunicar efectivamente: Es la capacidad para suministrar
informacin oportuna y concisa a otros y a sus subalternos para que
entiendan su papel y as lograr una adecuada integracin y coordinacin.
Implica un proceso de doble va que exige dar y recibir y ser receptivo a
escuchar.

Delegar eficientemente: Es la capacidad para asignar tareas o
responsabilidades a las personas ms apropiadas para asumirlas. Implica
identificar adecuadamente los recursos con que se cuenta, hacer
seguimiento y control y no desentenderse de las cosas una vez que las
delega.

Entorno de trabajo:

Comprensin del papel de su rea: Es la habilidad para comprender la
organizacin como un sistema integrado total y el papel que juega su rea de
trabajo dentro de ese sistema.

Conocimiento y contribucin a las polticas, estrategias y objetivos de la
compaa: Es la capacidad para asimilar y comprender el entorno econmico
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que afecta el negocio de la compaa y situar su trabajo en esta perspectiva
mediante un pensamiento y una planeacin estratgica.

Comprensin de la cultura empresarial: Es la capacidad de entender y
asimilar el negocio de la compaa dentro del sector econmico en el cual se
desenvuelve.

Culturales:

Comprender y actuar dentro de una filosofa de calidad y mejoramiento:
Es la capacidad para modificar hbitos y estilo de vida, por nuevos valores y
actitudes que sean consistentes con una filosofa de cambio y de
mejoramiento continuo y de actuar dentro de estos principios.

Comprender y contribuir al logro de una cultura participativa : Es la
capacidad para promover y lograr la participacin de su grupo de trabajo y
obtener el compromiso con el trabajo y los objetivos propuestos.

Generar un adecuado clima laboral: Es la capacidad para comprender la
importancia del clima de trabajo y su incidencia en la productividad de la
Empresa y administrar programas de identificacin y mejoramiento del clima
organizacional.

Liderazgo: Complementando sta dimensin gerencial, es indispensable
abordar este concepto, relacionado con el fracaso o xito de la gerencia.

El liderazgo es un medio que facilita las interacciones personales y grupales,
para el logro de objetivos comunes. Por ello, es una funcin gerencial, sin
significar que sea exclusivo de la gerencia; el resultado es que el manejo
apropiado del liderazgo afecta la eficacia de la gerencia.
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Aunque algunas cualidades pueden ser innatas, el liderazgo puede ser
aprendido y / o enseado por cualquier persona, como cualquier otra funcin
gerencial.

Aprender sobre liderazgo se ha estimulado por recientes conclusiones
sobre eficacia gerencial, basadas en cambios de comportamiento de
liderazgo. Esas conclusiones se pueden resumir as:

Los cambios en los estilos de liderazgo gerencial afectan la eficacia de
la organizacin, an considerando factores no controlables externos a
las empresas y que imponen lmites gerenciales distintos.

El liderazgo constituye un fenmeno de grupo donde el
comportamiento del poder gerencial y el intento de aumentar el
poder de los subordinados son ms eficaces que la prctica del
liderazgo en la perspectiva individualista y heroica.

La eficacia de la gerencia depende de la capacidad del lder para
interpretar la percepcin que el individuo tiene de objetivos y tareas
organizacionales, adems de generar nuevas fuentes de satisfaccin
en el trabajo.

El liderazgo efectivo y compartido requiere una accin gerencial previa
para cambiar las expectativas de los subordinados, comnmente
construidas en la idea de que el lder es el nico que comandar y se
responsabilizar de los destinos de la organizacin.

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La eficacia del liderazgo gerencial depende mucho del establecimiento
de relaciones de cooperacin con los subordinados, caracterizadas
por la confianza mutua y lealtad.

El liderazgo acarrea compromisos y entusiasmo entre los liderados
para alcanzar objetivos comunes.

Entonces el ejercicio efectivo del liderazgo hace que los individuos aprendan
a contar con la capacidad y la dedicacin de otro. Est comprobado que el
refuerzo de la autoridad y la adquisicin de la capacidad de liderar se
relacionan estrechamente con el acercamiento de lideres y liderados.

Las habilidades, aptitudes y cualidades de los lderes, comprenden tres
aspectos: el organizacional o las habilidades de dominio del entorno donde
trabaja el ejecutivo. El contexto interpersonal que comprende el conjunto de
habilidades de comunicacin e interaccin entre personas. El tercero, se
refiere a las cualidades individuales, o sea, las que pueden ser obtenidas y
que usualmente estn presentes en los lderes.

Liderar es descubrir el poder que existe en las personas, hacerlas utilizar su
potencialidad de crear, de autorrealizarse, de visualizar un porvenir mejor
para s mismas y para la organizacin donde trabajan. As, el liderazgo
incluye habilidades individuales, de autoconocimiento, de expresin y de
comunicacin, as como capacidad de enfrentar el futuro con seguridad,
audacia y flexibilidad. Exige habilidades interpersonales para tratar con
grupos e individuos, transfirindoles poder e iniciativa para que se descubran
as mismos los mejores caminos para la autorrealizacin y el desempeo de
sus tareas. Adems, el liderazgo requiere conocimiento de la organizacin y
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de su entorno, para conocer mejor la misin que debe desempear frente al
usuario o pblico al cual sirve.

El liderazgo no puede conllevar condicin pasiva, sino el resultado de la
participacin, compromiso, comunicacin, cooperacin, negociacin,
iniciativa y responsabilidad. As es: habilidad gerencial y humana; algo
obtenido por personas comunes; producto de habilidades y conocimientos
adquiridos; Una manera de comunicacin y articulacin de una misin y de
futuros alternativos; empleo de poder que tienen las personas para
garantizar el logro de propsitos comunes.

1.5.9. TALENTO HUMANO: DIMENSIN Y PERFIL DE LOS
COLABORADORES DE UNA ORGANIZACIN O INSTITUCIN.

Parafraseando a los entendidos sobre el concepto ms cercano a Talento
Humano, se puede interpretar como el Potencial que se expresa
permanentemente en un conjunto de valores, actitudes, habilidades,
conocimientos y competencias relacionados entre s, que permiten o derivan
en la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el
bienestar del colaborador empresarial o servidor pblico y su desempeo
productivo en una real situacin laboral.

Para entender esta concepcin prctica y moderna sobre los factores
relacionados e inherentes a la organizacin y dirigidos al bienestar y mejor
desempeo laboral de los integrantes de una empresa o institucin pblica,
es necesario tener una perspectiva clara sobre aquellos que representan
mayor trascendencia y que se deben tener en cuenta por toda organizacin
para ser reconocidos, desarrollados y adecuados, en bsqueda del
apropiado cumplimiento de la misin institucional.

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En este sentido enumero factores como los valores, las aptitudes, las
actitudes, las habilidades, las destrezas, los conocimientos, y las
competencias individuales que tienden conjuntamente a ordenar un entorno
social de ms equilibrio entre el desarrollo humano y el mejor servicio a la
organizacin.

Perfil del colaborador y talento humano

El perfil son las caractersticas personales, comportamientos, valores,
habilidades y destrezas que deben poseer los empleados de la empresa y
que:

Responde a la cultura y expectativas de la organizacin
Se manifiesta en unos comportamientos reconocidos por la
organizacin
Sirve como parmetro de evaluacin del desempeo de los
colaboradores

As con el perfil como aquel que responde al deber ser, los gerentes podrn
cualificar el potencial humano para la organizacin.

Las dimensiones del perfil del talento humano pueden enumerarse en tres
grandes grupos:

1. Personales
2. Factores de Desempeo
3. Valores

Especficamente, tenemos:

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1. Personales

Impacto y presentacin personal: Se refiere a la impresin favorable que
proyecta una persona ante otros, por su apariencia personal, modales,
ademanes y forma de vestir.

Las caractersticas deseables son personas que generen un excelente
impacto por su apariencia y presentacin personal (sobriedad). Esta
caracterstica se hace indispensable para cargos de atencin y servicio al
pblico.

Potencial y proyeccin: Se refiere a la capacidad y recursos intelectuales
con que cuenta una persona para asimilar, captar y responder con facilidad a
las situaciones que se le presenten. Adems a la posible proyeccin para
ocupar cargos de mayor responsabilidad y jerarqua.

Las caractersticas deseables son de personas que no solo se ajusten a las
necesidades del cargo actual si no que cuenten con buen potencial y
posibilidades de desarrollo dentro de la empresa. Este requisito se vuelve
especialmente importante en cargos tcnicos.

2. Factores de Desempeo

Dominio y Conocimiento de su trabajo: Es la habilidad para realizar su
trabajo con un alto grado de profesionalismo. Para este fin se deben poseer
los conocimientos, preparacin y experiencia requerida para el desempeo
del cargo.

Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por su
conocimiento en el rea del cargo, adecuacin al trabajo que desempean,
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preocupacin por mantenerse actualizados en los conocimientos de su
cargo.

Orientacin hacia resultados y logros : Es la habilidad para orientar su
trabajo hacia la consecucin de resultados, plantearse altos estndares de
desempeo y retos dentro de un claro sentido de autorrealizacin.

Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por fijarse en altos
estndares de desempeo, autorrelizacin, compromiso, y realizan con
aceptacin el trabajo bajo presin.

Exactitud y Precisin en el Trabajo : Es la habilidad para realizar trabajos
concretos, concisos, sintticos y fcilmente comprensibles.

Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por su oportunidad
en los resultados de su trabajo, sentido de perfeccin y precisin,
confiabilidad en su trabajo, y capacidad de sntesis.

Capacidad de Aprendizaje y Adaptabilidad: Es la capacidad para asimilar
y comprender las situaciones que se le presentan y adquirir nuevos
conceptos.

Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que captan y
asimilan con facilidad los cambios y nuevas tecnologas, actitud
investigadora.

Iniciativa y Creatividad: Es la habilidad para presentar recursos, ideas y
mtodos prcticos e innovadores que faciliten y optimicen el desarrollo del
trabajo. Buscan nuevas alternativas para la solucin de problemas.

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Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que proponen
y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas, son recursivos,
son innovadores y prcticos.

Orientacin al Servicio: Es la capacidad para orientar y ejecutar su trabajo
con base en el conocimiento y la satisfaccin de los requerimientos y
expectativas de los clientes internos y externos.

Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que son
cordiales y amables, se interesan por el cliente como persona y se
preocupan por entender las necesidades de estos y darles solucin.

Trabajo en Equipo: Es la habilidad para trabajar con otras personas en la
consecucin de metas comunes.

Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que tienen
clara la conciencia de los objetivos de grupo y orientan su trabajo a la
consecucin de los mismos, son colaboradores y saben trabajar en grupo.

Autonoma: Es la habilidad para actuar con criterio propio e independiente y
sin requerir supervisin permanente.

Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan porque trabajan
con independencia y no hay que presionarlos, toman decisiones, tienen
criterio propio.

Relaciones interpersonales: Es la habilidad para establecer y mantener
relaciones adecuadas con las personas, para manejar situaciones conflictivas
sin generar resentimientos personales y para promover un adecuado clima
de trabajo.
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Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que muestran
una actitud positiva hacia la gente, irradian una buena atmsfera y relacin
social, son respetuosos con los dems, saben manejar conflictos y son
buenos conciliadores.

Comunicaciones: Es la habilidad para suministrar informacin adecuada y
oportuna, para asimilar bien la informacin y canalizarla correctamente.

Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que son
receptivos y escuchan activamente, tienen facilidad de expresin, y saben
seleccionar la informacin que reciben y transmitirla correctamente.

3. Valores:

Honestidad e integridad personal: Es la capacidad para interiorizar valores
ticos y morales y comportarse consecuentemente con stos.

Los empleados que poseen este valor se caracterizan por que poseen una
intachable reputacin y antecedentes, son rectos en sus actos, y respetan la
organizacin y mantienen confidencialidad de la informacin.

Responsabilidad y compromiso: Este Valor hace referencia a la capacidad
de comprometerse y responder con un alto sentido del deber en todas las
situaciones de su vida.

Los empleados que poseen este valor se caracterizan por que toman ms
como una responsabilidad personal que como una exigencia externa, son
generosos en su esfuerzo para cumplir las responsabilidades que demanda
su trabajo, y cumplen con los compromisos que adquieren.
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142


Lealtad y Sentido de Pertenencia: Se refiere a defender y promulgar los
intereses de la organizacin como si fueran propios y sentirse orgulloso de
ser miembro de la organizacin.

Los empleados que poseen este valor se caracterizan por que logran un
equilibrio entre los intereses institucionales y particulares, informan sobre
cualquier hecho o personas que pongan en juego los intereses de la
organizacin.

Adhesin a los procedimientos y polticas de la organizacin: Es la
capacidad para entender, acatar y actuar dentro de las directrices,
procedimientos de funcionamiento de la organizacin.

Los empleados que poseen este valor se caracterizan por que cumplen y se
comprometen con los procedimientos de la organizacin, y respetan y
cumplen las polticas de la misma. Adems vigilan y cuidan los bienes como
si fueran propios.

1.5.10. OUTPLACEMENT
7

El trabajo constituye en sta y toda cultura econmica, una forma de
vinculacin social y econmica de carcter vital. Su prdida, especialmente
cuando es repentina, trae consigo una serie de reacciones emocionales
negativas para la persona que la experimenta.

7
cenciado en Psicologa Educativa, pasante de
la Maestra en Administracin de Recursos Humanos. Docente en la Facultad de
Contabilidad y Administracin de la UAQ.

Psic. Jorge Francisco Barragn Lpez, Li
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143


Existen autores que sostienen, desde una perspectiva conductual, muchos
organismos que experimentan una significativa prdida de una fuente de
reforzamiento, presentan conductas inapropiadas, emocionales y/o
desadaptativas; y de hecho, el trabajo suele representar para muchos
trabajadores y directivos, una fuente importante de reforzamiento.

Estas conductas desadaptativas, en la mayora de los casos, influyen
negativamente en la bsqueda de un nuevo trabajo u ocupacin, lo que
constituye un crculo difcil de romper y que tiende a agravarse, para la
persona desempleada, con el paso del tiempo.

El despido o la prdida del empleo produce, entre otras, respuestas de
ansiedad, fuerte dao a la autoestima, sentimientos de culpa, deterioro del
autoconcepto, sntomas psicosomticos, hipertensin, tensin, depresin,
abandono y progresivamente patologas ms severas, tales como
alcoholismo u otro tipo de adiccin a drogas, y en general una serie de
etapas y procesos que experimenta la persona en ese proceso de
desvinculacin laboral.

En general, el deterioro de la salud psicolgica, la prdida de bienestar y la
insatisfaccin con la propia vida ha sido ampliamente documentada.

En el plano familiar, si se trata del despido del jefe de familia, las relaciones
familiares se tornan paulatinamente tensas y fras o distantes. Aumentan los
roces y las fricciones sociales y el cambio de roles que eventualmente
puedan ocurrir, generan alteraciones negativas del orden familiar tradicional.
Las perturbaciones alcanzan incluso a los nios en edad escolar, de acuerdo
a una extensa investigacin realizada por Morris-Vann (1982). Tambin se
han descrito, reacciones extremas frente al despido tales como la agresin
(quemar el centro de trabajo), o de fuerte carcter intrapunitivo (el suicidio).
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144


La prdida del trabajo es considerada por los especialistas como uno de los
ms fuertes y perturbadores eventos vitales y se calcula que afecta cada ao
a 10 millones de personas en todo el mundo.

Por fortuna, una gran cantidad de estas situaciones no es tan dramtica,
aunque la mayora de las personas despedidas no suele estar en
condiciones de utilizar con eficiencia el pensamiento lgico, sus experiencias,
capacidad de razonamiento u otras habilidades, para realizar acciones tiles
que le lleven a obtener un nuevo trabajo, oficio u ocupacin.

Ante esta situacin parece razonable pensar que la contribucin de las
tcnicas psicolgicas aplicadas a la bsqueda de empleo, al cambio expedito
de empleo o a reducir los perodos de desempleo, encontrarn un terreno
frtil para su creciente utilizacin y posibilidades de ampliacin de su mbito
actual de intervencin.
De hecho, una de las primeras acciones del "Psiclogo Consejero de
Outplacement", suele dirigirse a la extincin de las conductas emocionales
de angustia y ansiedad, como paso previo destinado a facilitar el uso del
pensamiento racional. Este paso constituira el comienzo de una serie de
etapas de Outplacement, dirigidas a superar las dificultades de la persona
despedida.

Qu es el Outplacement

Desde la dcada de los cuarenta, los psiclogos industriales
estadounidenses desarrollaron una serie de estrategias para las personas
despedidas, tanto de apoyo como de orientacin, destinadas a facilitar la
bsqueda inteligente de un nuevo empleo, procurando que el perodo del
desempleo fuese lo ms reducido posible.

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145


El progreso de estas estrategias ha llevado a considerar actualmente, la
desvinculacin o despido, como parte de un ciclo profesional propio de
determinadas condiciones socioeconmicas ms que un acto aislado.
Inicialmente, este proceso de apoyo u orientacin, recibi el nombre de
decruitment o dehired, pero estas expresiones no tuvieron xito. Se atribuye
a North, D., el haber acuado en los aos sesenta, la expresin
"Outplacement", la cual no tiene traduccin castellana y ha perdurado hasta
hoy.

En nuestra lengua, se suele utilizar la expresin "desvinculacin" o "despido",
y cuando se desea expresar que se trata de un programa, se emplea
"desvinculacin programada" o "desvinculacin asistida" o como sucede en
el gobierno federal, "retiro voluntario".

La aplicacin del Outplacement surge cuando una empresa decide rescindir
la situacin laboral que mantiene con un empleado, pero adems decide
pagarle un programa especfico, diseado para que logre reincorporarse ms
rpido al mundo laboral.

En pases ms avanzados son ms habituales los casos en que la propia
compaa es la que se pone en contacto con un despacho profesional, para
dar detalles del profesional y as se le presente una propuesta que se ajuste
a su perfil.

Los programas de Outplacement que se llevan a cabo en pases europeos,
comprenden un amplio espectro de niveles profesionales, tan amplio como el
que demanda el propio mercado. En ese sentido, el Outplacement tiene
programas denominados "Senior", exclusivamente para consejeros,
presidentes y directores generales de grandes compaas; mientras que en
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146


una escala inferior, se halla el "Marketing Personal", un programa de
iniciacin en la bsqueda del primer empleo.

Por lo general, la duracin de estos servicios depende tambin de la
predisposicin y generosidad de la empresa que paga.

En resumen, Outplacement es:

Un anlisis de las capacidades del candidato, sus intereses y
las posibilidades del mercado. De esta manera, se determina
un plan de marketing personal y una campaa de bsqueda
activa;
Un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de
presentar una candidatura, para un determinado puesto de
trabajo (entrevistas, negociaciones, investigacin del estado de
una empresa, etc.); y
Un apoyo logstico completo, con disposicin permanente de
servicios de fax, telfono, secretaria, computadora, anuarios
empresariales, biliografa especializada, etc.

Por lo tanto una agencia de Outplacement no es:
Un gabinete psicolgico en s, donde nicamente se realizan
pruebas e informes psicotcnicos;
Un curso de formacin sobre "cmo encontrar empleo" o "cmo
establecerse por su cuenta";
Una agencia de colocaciones o una bolsa de trabajo, donde el
candidato espera la llegada de "su oferta"; o
Un centro de reunin de buscadores de empleo, donde pasan
su tiempo los candidatos, ahora que no trabajan.

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147


El proceso del Outplacement

En pases europeos el Outplacement se est convirtiendo cada vez ms en
una herramienta popular, ya que las fusiones, adquisiciones y
reestructuraciones empresariales, son algunas de las principales causas de
despido.

Como se sealara anteriormente, el Outplacement se basa en la
recolocacin de personas y es un servicio que consiste en un conjunto de
tcnicas o medidas que una empresa, a travs de un despacho
especializado, ofrece a los empleados, ante la desvinculacin de las
empresas, en la que se ponen a disposicin del empleado todas las
herramientas posibles para la bsqueda de un nuevo empleo.

Este servicio normalmente se realiza mediante la contratacin de una
agencia de consultora, lo cual tiene importantes beneficios, tanto para el
candidato que mejora considerablemente lo que inicialmente podra ser una
situacin traumtica para l y su entorno familiar, y para la empresa que
mejora en buena medida la imagen de sta y preservando el clima laboral
interno, que puede verse perjudicado despus de los despidos.
El proceso de Outplacement se divide en cinco etapas:

1. El Balance, en ella los consultores se encargan de descubrir e
identificar las capacidades, habilidades y conocimientos del
candidato y cmo puede desarrollarlas, as como sus
ambiciones y motivaciones.

2. El proyecto profesional, en funcin del anlisis del balance,
se elabora un proyecto y se valoran los resultados, sto ayuda
a dar coherencia al perfil profesional del candidato, y en
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148


funcin de la relacin oferta-demanda, desarrollar sus
potenciales. El proyecto puede ir encaminado en cuatro
vertientes:
Continuidad, en la que se buscan ofertas similares
al puesto anterior,
Cambio, en que se modifica el puesto o el sector,
Ruptura, en la que entran todas las variables
posibles, y
Emprendedor, que se orienta en la creacin de un
proyecto de negocio.

3. El plan de accin, en l se desarrolla un plan de carrera, en el
que se desarrollan las estrategias de bsqueda en funcin del
proyecto confeccionando y se elaboran las herramientas de
comunicacin, se entrena al candidato a afrontar una
entrevista de trabajo y cmo responder a las preguntas
incmodas a las que ser sometido, as como la identificacin
de objetivos, para abordar con xito la bsqueda del nuevo
puesto de trabajo.

4. La campaa de bsqueda, una vez terminado el plan de
carrera, se eligen las vas de acceso para la bsqueda de
ofertas de trabajo (agencias de colocacin, creacin de
negocio, mailing, prensa y red de contactos), en la que el
consultor le gua y le va proporcionando ofertas laborales de
acuerdo con su perfil profesional, en un plazo de tiempo breve.

5. El proceso de integracin, es cuando se inicia la nueva
actividad profesional y en la que algunos consultores hacen un
seguimiento, dndola por finalizada al cabo de un ao ms o
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149


menos, o cuando el candidato est plenamente satisfecho e
integrado en su nuevo puesto de trabajo.

En todo proceso de Outplacement, el candidato tiene el acompaamiento de
un Psiclogo Consejero, que realiza el seguimiento de su evolucin,
mediante entrevistas regulares y un asesoramiento muy directo. A su vez el
candidato recibe a manera de seminarios, la formacin que necesita para
tener xito en la bsqueda de su nuevo puesto de trabajo, siendo el objetivo
prioritario fortalecer a la persona, para hacer frente, con garantas de xito, la
bsqueda del nuevo puesto de trabajo.
Durante todo el proceso, el candidato tiene a su disposicin un centro de
documentacin que hace las veces de oficina, en la que tiene a su
disposicin computadoras, Internet, bases de datos, fax, fotocopiadoras,
mensajera, telfono y toda una larga lista de elementos para su utilizacin,
siendo su base de operaciones para realizar el Outplacement.

Principios del Outplacement

La metodologa del Outplacement asegura la recolocacin externa de una
persona en condiciones ptimas de enfoque y de rapidez.
Tiene que percibirse como una etapa de la vida profesional, en la que el
implicado pueda beneficiarse de:
Encontrar dentro de s mismo los recursos profundos de
confianza, de dinamismo e iniciativa,
Identificar sus puntos de anclaje y sus motivaciones; y
Reconocer las cualidades y concretar su potencial en un
mercado bien identificado.

Un ambiente profesional

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150


Despus de una "co-evaluacin" del grado ptimo de autonoma del
candidato en relacin con su consultor, y del conjunto de colaboradores
susceptibles de aportarle asesoramiento, se debe asegurar la dinmica de un
programa que permita:
Tomar conciencia de su situacin,
Definir un verdadero proyecto profesional,
Construir un plan de accin,
Adquirir las tcnicas y las herramientas que le permitan
realizarlo; y
Terapias en grupo que pueden permitir intercambios de puntos
de vista y confrontaciones que refuerzan la dinmica de la
bsqueda.

Medios humanos y logsticos

Se debe contar con:

1. Consultores adaptados al nivel y al entorno profesional de los
candidatos,
2. Consultores especializados en comunicacin personal, verbal y no
verbal,
3. Centro de documentacin,
4. Secretariado; y
5. Locales equipados con medios informticos y de comunicacin.

Un compromiso claramente definido

El contrato con una Agencia de Outplacement, requiere condiciones y
compromisos recprocos, especialmente, la garanta y la duracin que estn
definidas en trminos de meses o de reanudacin de actividad.
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151


Ventajas del Outplacement

Contribuye a disminuir el tiempo de desempleo.
Proporciona respaldo profesional, con asesora durante todo el
proceso de recolocacin.
Asesora a los directivos o ejecutivos que deban efectuar los
despidos. Los capacita a travs de entrevistas de
desvinculacin.
Procura que el despido sea percibido por el afectado como un
desafo y una nueva oportunidad, ms que como una quiebra o
una desgracia.
Facilita medios a los trabajadores desvinculados para su
reinsercin o reconversin laboral.

Cmo funcionan la agencias de " Outplacement"

Los servicios de Outplacement pretenden que un trabajador o directivo
encuentre en un plazo medio de tres a seis meses, un nuevo empleo acorde
a su nivel, dndole preparacin, medios, ayuda e interviniendo activamente
en el proceso de bsqueda de la manera ms eficaz.
Outplacement es un servicio que contrata y paga la empresa del empleado
afectado. Por lo tanto, es un beneficio ms que sta ofrece al trabajador,
como parte del acuerdo de desvinculacin. Las Agencias de Outplacement
no reciben honorarios de las empresas donde los candidatos se recoloquen,
de modo que estas agencias se encuentran justo al lado opuesto de las
agencias de seleccin de personal.

En Francia, cada vez surgen ms Agencias de Outplacement, lo que casi ha
conducido al colapso del mercado para las agencias de seleccin de
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152


personal y los headhunter. Porque para una empresa, que busca un directivo
o un trabajador con determinadas caractersticas, las Agencias de
Outplacement realizan prcticamente el mismo servicio que sus antagonistas
de la seleccin y del headhunting, slo que gratis.

No hay una garanta absoluta de xito, pero las Agencias de Outplacement,
al menos como funcionan en Europa, recolocan ms del 70 por ciento de sus
candidatos en un plazo de cuatro meses. Transcurridos siete u ocho meses
desde el inicio del proceso, la cuota de xito alcanza el cien por ciento.

Preguntas ms frecuentes sobre Outplacement

Qu ocurre cuando el candidato de un programa limitado en el tiempo,
no ha encontrado empleo y finaliza el plazo del programa?
El prestigio reside exclusivamente en la capacidad de las Agencias de
Outplacement, para recolocar a personas que han perdido su empleo. En un
caso como el citado, el contacto no se perdera y el candidato se seguira
beneficiando de toda oportunidad que se presente.

Se puede garantizar la recolocacin de los candidatos?
En un mercado libre, pretender dar tal garanta es una falacia. Los programas
de las Agencias de Outplacement, se comprometen a poner todos los medios
ms eficaces para asistir a los candidatos.

Se puede rechazar a un candidato al Outplacement?
Slo en los casos en que dicho candidato padeciese de una dolencia que
requiriese tratamiento clnico incompatible con una actividad profesional. La
empresa, eso s, puede requerir del patrocinador toda clase de detalles sobre
el comportamiento y las circunstancias del candidato.

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153


Es posible solicitar por parte del patrocinador que evite la
recolocacin del candidato en ciertas empresas o sectores de
actividad?
No, slo si existe un compromiso legal del candidato con su empres, para no
entrar en competencia con sta, al menos durante un tiempo, ser obligacin
del candidato atender a dicho compromiso. Es, no obstante, conveniente que
la empresa con la que se va a realizar el programa de ayuda a la
recolocacin, est al corriente de dicho pacto.

Concebido desde el liderazgo de la propia carrera en la empresa

El outplacement es un proceso relativamente nuevo en las culturas
organizacionales de las empresas del pas. Podramos ubicar su origen en la
segunda mitad de la dcada de los 90s. Como resultado de
reestructuraciones, de las alianzas y fusiones que han implicado cambios
masivos de su gente, este proceso lleg para instalarse en el abanico de
procesos de desarrollo de personal que debe gestionar el rea humana de
una organizacin, al lado de la induccin, la seleccin y la evaluacin del
desempeo.

En otros pases, particularmente en Estados Unidos, el outplacement se
integr al rea de gestin humana en la dcada de los 80s. Segn la
evolucin que nos presenta Mathis, R. y J ackson J . En el libro Human
Resource Managemen ste surge como una preocupacin de la gerencia
por la reubicacin de los empleados, debido a la prdida del empleo que se
estaba presentando por la competencia internacional, los cambios
tecnolgicos y los recortes presupuestales.

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154


Podramos afirmar que en Colombia las empresas que han integrado este
proceso a su vida organizacional han sido aquellas a las que de alguna
manera les preocupa la responsabilidad social y cuyos enfoques de personal
tienen un alto componente humanista con una importante participacin del
empleado en su propio desarrollo.

En una reciente reunin, se concluy que el outplacement, mas all de ser
una actividad puntual, o un curso de formacin sobre como encontrar empleo
o una agencia de colaciones o bolsa de trabajo que se ofrece al empleado
cuando hay que salir de l, es un proceso que debe de concebirse y
disearse como permanente e integrado a la Gestin Humana. Un proceso
que brinda anlisis de las capacidades de las apersonas, sus intereses y
posibilidades de mercado que los lleven a tener un verdadero liderazgo de su
propia carrera en cualquier momento de su vida laboral.

As concebido, el outplacement se fundamenta en autonoma y capacidad
proactiva de cada individuo, para posibilitar que tenga claridad de lo que
quiere y motiva en su vida laboral. Quiz el mejor enfoque del outplacement
es el que se puede hacer desde el concepto de liderazgo de carrera. Como
lo expres Philip Potdevin, en el 7
o
congreso de RRHH recientemente
realizado en Cartagena, cuando una persona desarrolla un liderazgo de
carrera, hace lo que tiene que hacer porque lo quiere hacer. En esta
perspectiva, la empresa en un medio que procura y facilita oportunidades a la
persona, y el outplacement debe entenderse como la posibilidad de lograr
claridad de objetivos de vida en los momentos de transicin de carrera.
Puede ser el momento de un retiro intempestivo o programado de la empresa
(jubilacin por ejemplo) o reubicacin en otra labor.

Esta transicin no slo es preocupacin de la empresa sino del individuo
mismo.
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155


En la gestin humana moderna el gerente de TH debe dominar la
especificidad del outplacement y adquirir competencias para llevar estos
proceso a cabo, independientemente de que sea l o ella quien deba
adelantarlo directamente o que este sea realizado por un tercero en
outsourcing.

La realidad es que el outplacement hoy est siendo manejado por empresas
consultoras, en la mayora de los casos. Pero un rea debe estar plenamente
capacitada para hacerlo y para evaluar si el proveedor le garantiza la filosofa
que pretende en el manejo de asuntos de gestin de las personas.

Resumiendo tenemos que La Gerencia del Talento Humano es la que se
encarga de administrar el potencial bsico de toda organizacin como son las
personas, sin ellas no sera posible que la organizacin existiese y cuyas
interacciones comprenden la organizacin; la organizacin slo existe
cuando dos o ms personas se interrelacionan con el propsito de alcanzar
objetivos que solamente pueden alcanzar con la interaccin de sus talentos,
capacidades, actitudes, diversidades, historia de vidas, emociones,
afectividad, etc. Es as, que el propio xito o fracaso de las organizaciones
est determinado por la calidad o no de las interrelaciones que se desarrollan
por parte de las personas que la integran.

La gerencia del Talento Humano comprende:

1. La incorporacin del personal en la organizacin
2. El Desarrollo y el Mantenimiento del personal en la organizacin
3. El seguimiento, monitoreo, control y egreso del personal

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156


El Talento Humano son las personas que con su potencial utiliza recursos y
ofrecen a la organizacin tres tipos de habilidades, que se relacionan a
continuacin:

a. Desempear un cargo, desarrollar unas funciones y realizar unas
tareas.
b. Influir o alterar el comportamiento de otros, encausndolos hacia los
objetivos de la organizacin.
c. Desarrollar y aplicar conceptos o abstraer ideas y generalizaciones.
Estos son quines dirigen, lideran, planean y paganizan el trabajo de
otros.
Mitos que evitan que la Gerencia del Talento Humano sea una profesin
Viejos Mitos

Nuevas Realidades

Las personas escogen TH
porque les gusta la gente.

Los departamentos de TH no estn diseados para proveer
terapia corporativa o como retiros de salud y felicidad o
sociales. Los profesionales de RRHH deben crear las
prcticas que hagan a los empleados ms competitivos no
ms confortables.

Cualquiera puede trabajar en
TH.

Las actividades de TH se basan en teora e investigacin. Los
profesionales de TH deben dominar ambas, tanto la teora
como la prctica.

TH trata con el lado suave del
negocio y por ende no tiene
responsabilidad.

El impacto de las prcticas de TH en los resultados del
negocio puede y debe ser medido. Los profesionales de
RRHH deben aprender a traducir si trabajo en desempeo
financiero.

TH se enfoca en costos que
deben ser controlados.

Las prcticas de TH deben crear valor a travs del incremento
del capital intelectual dentro de la compaa. Los profesionales
de TH deben agregar valor, no reducir costos.

La labor de TH es ser la
polica de las polticas y la
brigada de la salud y la
felicidad.

La funcin de TH no es vigilar el cumplimiento la de los
gerentes de lnea s. Las prcticas de TH no existen para
hacer a los empleados felices sino para hacerlos
comprometidos. Los profesionales de RRHH deben ayudar a
los gerentes de lnea a lograr el compromiso de sus
empleados y a administrar las polticas.

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157


TH est lleno de modas. Las prcticas de recursos humanos han evolucionado a travs
del tiempo. Los profesionales de RRHH deben ver su actual
labor como parte de una cadena evolutiva y explicar su trabajo
sin tanta jerga y ms autoridad.

TH est conformada de gente
agradable.

A veces, las prcticas de TH deben forzar vigorosos debates.
Los profesionales de TH deben confrontar y retar, as como
apoyar.

RRHH es trabajo de RRHH.

La labor de TH es tan importante para los gerentes de lnea
como lo es finanzas, estrategia y otros dominios del negocio.
Los profesionales de RRHH deben unirse a los gerentes de
lnea para conseguir los objetivos de TH.
8

8
Tomado de Human Resource Champions A new agenda to deliver results , Ulrich Dave, HBSP
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158


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
159
TALENTO HUMANO ORGANIZACIN
PROCESOS
INCORPORACIN DESARROLLO Y
MANTENIMIENTO
SEGUIMIENTO,
MONITOREO,
CONTROL Y
EGRESO
1. Reclutamiento
2. Anlisis del
Puesto de Trabajo
3. Contratacin
1. Capacitacin
2. Desarrollo
3. Evaluacin del
Desempeo
4. Compensacin
5. Motivacin
6. Bienestar Social
1. Reglamento de
Trabajo
2. Reglamento de
Higiene y Seguridad
3. Egreso de
Personal
4. Terminacin del
Contrato
5. Retiro del Personal
en el sector oficial


DIMENSIN
INDIVIDUAL
CARGO
SECCIN
DEPENDENCIA
ORGANIZACIN
MERCADO
LABORAL
AMBIENTE

SISTEMA DE ADMINISTRACIN Y GERENCIA DE TALENTO HUMANO

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
160


TCNICAS DE ADMINISTRACIN Y GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

TCNICAS UTILIZADAS EN EL
AMBIENTE EXTERNO

TCNICAS UTILIZADAS EN EL
AMBIENTE INTERNO

investigacin del mercado
laboral
Reclutamiento y seleccin
Investigacin de salarios y
beneficios
Relaciones con los sindicatos
Relaciones con entidades de
formacin profesional
Otras

Anlisis y descripcin de
cargos
Evaluacin de cargos
Capacitacin
Evaluacin del desempeo
Plan de carreras
Plan de beneficios sociales
Poltica salarial
Higiene y seguridad
Otras

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
161


TCNICAS DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO

APLICADAS
DIRECTAMENTE A
LAS PERSONAS

Reclutamiento
Entrevista
Seleccin
Integracin
Capacitacin
Desarrollo del personal

CARGOS
OCUPADOS

cargos
Evaluacin y clasificacin de
cargos
Higiene y seguridad.

APLICADAS
INDIRECTAMENTE
A LAS PERSONAS

PLANES
GENRICOS

Planeacin de talento humano
Base de datos
Plan de carrera
Administracin de salarios.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
162


TCNICAS DE ADMINISTRACIN Y GERENCIA DE TALENTO HUMANO
QUE SUMINISTRAN DATOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

TCNICAS QUE SUMINISTRAN
DATOS

DECISIONES BASADAS EN
DATOS

cargos
Reclutamiento y seleccin
Entrevista

Administracin de personal

Estudio de tiempos y
movimientos

Establecimiento de estndares de
produccin

Base de datos
Entrevista de desvinculacin
Registro de rotacin de
personal
Registro de quejas y reclamos.

Ascensos
Transferencias
Readmisiones
Desvinculacin

Encuesta salarial

Determinacin del salario

Capacitacin de supervisores,
jefes o coordinadores

Supervisin, evaluacin, monitoreo y
seguimiento.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
163


CONSTRUCCIN COGNITIVA
Centro Territorial: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre del Estudiante: --------------------------------------------------------------------------------------------------
Cdigo : -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Temtica : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Unidad : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ACTIVIDADES

CMO LO HICE?

Identificacin del Proyecto de Aprendizaje

1. Despus de hacer una revisin del contenido del
presente captulo, me gustara elaborar un ensayo
sobre el siguiente problema, dificultad, amenaza,
oportunidad, potencialidad, fortaleza o aspecto de
inters, que afecta mi comunidad.

2. Dos preguntas que intentar responderme en ese
ensayo son:

3. El Ttulo provisional del ensayo que quiero escribir es:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
164


4. La Utilidad (beneficios a corto plazo) que este ensayo
tendra (para m o para otras personas) es:

5. La Importancia (beneficios a largo plazo) que este
ensayo tendra para mi o para otras personas) es :

6. El objetivo propuesto en la unidad que ms se
aproxima a mis intereses es:

7. El procedimiento o camino ms razonable para
alcanzar el objetivo propuesto de la unidad es:

8. Las ideas conceptos, que se relacionan con el objetivo
propuesto, que yo poseo son:
9. Un objetivo que yo quiero lograr con la elaboracin del
ensayo es:

10. El procedimiento o camino ms razonable para
alcanzar este objetivo es:

11. Algunas ideas o conceptos que poseo y que se
relacionan con el objetivo mo son:

12. El mapa conceptual que yo tengo sobre estas
temticas lo puedo representar as:

13. En mi vida diaria yo utilizo uno o ms de estos
conceptos as:

EJERCICIOS PARA DISCUSIN Y REPASO

Teniendo en cuenta la temtica de esta unidad, desarrolle los
siguientes puntos:

1. Suponga que una servidora pblica de su municipio, Gloria Gaitn
Ledesma, se opone a la introduccin de un nuevo sistema de control
financiero. Desde hace quince aos J uana ha trabajado con el
antiguo sistema manual. Ahora, el municipio va a implementar un
nuevo sistema computarizado Qu se tendra que hacer para tratar
de cambiar las actitudes de J uana hacia el nuevo sistema?

2. Cmo tratara de determinar la satisfaccin de un grupo de
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
165


empleados en el trabajo?

3. Cmo podra un Alcalde fomentar la creatividad individual entre sus
subordinados? Presente un esquema de un plan de accin razonable.

AUTOEVALUACIN DE APRENDIZAJES O CAMBIOS EXPERIMENTADOS

Centro Territorial : -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre del Estudiante : --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Cdigo : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Temtica : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Unidad: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

FACTORES

ANLISIS

OBSERVACIONES

CALIFICACIN

1. CONCEPTOS
ASIMILADOS

2. CONCEPTOS
ENRIQUECIDOS

3. DESAPRENDIZAJES

4. CONCEPTOS VALIOSOS
PARA EL DESEMPEO
PROFESIONAL

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
166


5. DEBILIDADES Y
OBSTACULIZADORES

6. FORTALEZAS Y
FACILITADORES

7. VALORACION DE LA
EXPRIENCIA

En el anterior formato, mediante la comparacin y contraste de los mapas conceptuales de
las unidades 1, y 2 el estudiante debe: Sealar y sustentar algunos conceptos que se han
enriquecido o ha desaprendido, y algunos conceptos nuevos que ha adquirido. Sealar la
apropiacin de algunos conceptos encontrados en el desarrollo de las actividades de
aprendizaje, e indicar que fueron superados identificando su correspondiente causalidad.
Sealar algunas fortalezas y facilitadores de orden intrnseco y su contribucin a reducir
errores, mejorar aciertos y aumentar la motivacin. Expresar el valor que concede a la
experiencia en funcin de su crecimiento personal o desarrollo profesional.

RESULTADO DIDCTICO

Al finalizar la sesin usted debe DETERMINAR la importancia de la
Gerencia del Talento Humano en la administracin de las organizaciones
pblicas territoriales.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
167


PLAN DE LA UNIDAD

UNIDAD 2.
INCORPORACIN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIN

2.1. EL RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
2.2. ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJ O
2.3. SELECCIN DEL TALENTO HUMANO
2.4. CONTRATACIN DEL TALENTO HUMANO
2.5. ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
2.6. PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO
2.7. LOS PROCESOS DE REINSERCIN Y REUBICACIN LABORAL DEL
TALENTO HUMANO
2.8. GERENCIA DEL TALENTO HUMANO Y TEORA MOTIVACIONAL

BIBLIOGRAFA BSICA

Los estudiantes debern consultar el siguiente texto: Administracin de
personal y recursos humanos. Cuarta edicin. William Werther y Heith Davis
Mc.Graw Hill, 1995. Pginas 387 a 411.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
168


UNIDAD 2.
INCORPORACIN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIN


Determinar y establecer el proceso de incorporacin del talento humano
en la organizacin.


1.21. CONCEPTUALES.

RECLUTAMIENTO
PUESTO DE TRABAJ O
ANLISIS DE PUESTO DE TRABAJ O
ENTRENAMIENTO
FORMACIN
DESARROLLO
CAPACITACIN
REINSERCIN LABORAL
REUBICACIN LABORAL
TOERA MOTIVACIONAL

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
169


Identificar las diferentes fuentes posibles para la consecucin de
personal idneo para la organizacin
Disear el proceso de reclutamiento ms adecuado, acorde con las
necesidades especficas de la organizacin
Conocer las fase que componen el proceso de seleccin de personal
Conocer las caractersticas y utilidades de los diferentes tipos de
pruebas utilizadas en la seleccin de personal
Establecer las diferencias y semejanzas en la ejecucin de los
procesos de reclutamiento
Explicar los procedimientos necesarios para analizar los puestos de
trabajo

Identificar las diferentes formas de vinculacin a las organizaciones
colombianas.
Aprender las fases de la incorporacin del talento humano en la
organizacin para aplicarla a casos concretos.


Desarrollo de Competencias Cognitivas Fundamentales y Gerenciales y de
Gestin para generar Actitud Positiva y Capacidad para aplicar las tcnicas
de incorporacin del talento humano en la organizacin.



Ten en cuenta lo planteado en los mdulos del Ncleo de Organizaciones
Pblicas que anteceden a este para recordar los conceptos de administracin,
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
170


gestin , planificacin y gerencia.
Realiza la lectura de esta unidad.
Elabora el mapa conceptual de la lectura de esta unidad
En la bitcora, elabora la definicin de los contenidos conceptuales y
procedimentales de la presente unidad.
Elabora la resea de esta unidad.
Elabora un ensayo: El Reclutamiento del Personal en las organizaciones
del Estado Colombiano
Has una relacin entre Administracin Gestin y Gerencia del talento
humano.
Elabore los estudios de casos.

1.3.3. DE INTERFORMACIN.

Los estudiantes conformaran grupos de trabajo, con los cuales debern rastrear
en su regin, cmo se recluta el talento humano territorial.

1.3.4. PRESENCIAL.

Presentacin del mdulo por parte del tutor y presentacin del mapa
conceptual general del mismo.
Exposicin de los mapas conceptuales de las lecturas por grupos de trabajo.
Presentacin de las actividades de auto e interformacin.
Aclaracin de Conceptos
Taller: Estudio de Caso

1.4. ESQUEMA CONCEPTUAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
171


PROCESOS DE
PROVISIN

PROCESOS
APLICACIN
DE

PROCESOS DE
MANTENIMIENTO

PROCESOS DE
DESARROLLO

PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y
EVALUACIN

LOS SUSBISTEMAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN Y GERENCIA
DEL TALENTO HUMANO

2.5. DESARROLLO DE LA UNIDAD

LA PLANEACIN DEL TALENTO HUMANO

La Planeacin del Talento Humano implica la elaboracin, formulacin de la
poltica, y la puesta en marcha de los procesos de la administracin del
Talento Humano, los cuales se presentan en los siguientes cuadros:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
172


POLTICA DE TALENTO HUMANO

POLTICA

PROYECTO

OBJETIVOS Y PROPSITOS

IN
M
VESTIGACIN DE
ERCADOS DE TALENTO
HUMANO

Realizacin de la
Investigacin y anlisis de
mercado de talentos
humanos
Dnde reclutar (fuentes de
reclutamiento).

RECLUTAMIENTO

Cmo reclutar (tcnicas de
reclutamiento)
Prioridad del reclutamiento
interno sobre el externo.

SELECCIN

Establecimiento de criterios
de seleccin y estndares
de calidad
Grado de descentralizacin
de las decisiones para la
seleccin del talento
humano
Establecimiento de tcnicas
de seleccin

PROVISIN DE
TALENTO
HUMANO

INTEGRACIN

Elaboracin de planes y
mecanismos (centralizados y
descentralizados) de integracin de
los nuevos participantes en el
ambiente interno de la organizacin.

ANLISIS Y
DESCRIPCIN DE
CARGOS

Establecimiento de los requisitos
bsicos de la fuerza laboral
(intelectuales, fsicos, competencias,
responsabilidades y6 condiciones de
trabajo)

APLICACIN DE
TALENTO
HUMANO

PLANEACIN Y
DISTREIBUCIN DE
TALENTO HUMANO

Determinacin de la cantidad
necesaria de talentos humanos y la
distribucin de stos, asignndolos
a los diversos cargos de la
organizacin.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
173


PLAN DE CARRERA

Determinacin de la secuencia
ptima de carrera, definiendo las
oportunidades de progreso que
ofrece la organizacin.

EVALUACIN DEL
DESEMPEO

Elaboracin de planes y sistemas
para la evaluacin continua de la
calidad y la adecuacin del talento
humano,

ADMINISTRACIN DE
LARIOS SA

Evaluacin y clasificacin de
cargos teniendo en cuenta
el equilibrio salarial interno.
Realizacin de
investigaciones salariales
teniendo en cuenta el
equilibrio poltico o salarial
interno con los salarios del
mercado laboral

PLANES DE BENEFICIOS
SOCIALES

Elaboracin de planes y sistemas de
beneficios sociales adecuados a la
diversidad de las necesidades de los
miembros de la organizacin.

HIGIENE Y SEGURIDAD
EN EL TRABAJ O

Establecimiento de criterios de
creacin y desarrollo de las
condiciones fsicas ambientales de
la higiene y seguridad para
desempear los cargos.

MANTENIMIENTO
DEL TALENTO
HUMANO

RELACIONES
LABOREALES

Establecimiento de criterios y
normas de procedimiento sobre las
relaciones con los empleados y los
sindicatos

CAPACITACIN

Elaboracin del diagnstico y de la
programacin de la preparacin y
rotacin constante del talento
humano para el desempeo de los
cargos.

DESARROLLO
DEL TALENTO
HUMANO

DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO

Establecimiento de los planes de
mejoramiento de los talentos
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
174


humanos disponibles a mediano y
largo plazo, teniendo en cuenta de
la realizacin contina del potencial
existente en cargos ms elevados
de la organizacin.

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Aplicacin de las estrategias de
cambio con miras a lograr la salud y
la excelencia organizacional.

BASE DE DATOS

Establecimiento de registro y
controles para el debido anlisis de
los talentos humanos disponibles.

SISTEMA DE
INFORMACIN

Establecimiento de medios de
informacin adecuados a las
decisiones sobre los talentos
humanos.

SEGUIMINETO,
EVALUACIN Y
CONTROL DEL
TALENTO
HUMANO

AUDITORA DE TALENTO
HUAMO

Establecimiento de criterios de
evaluacin y adecuacin
permanente de las polticas y los
procedimientos de talentos
humanos.

LOS PROCESOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO
HUMANO EN LA ORGANIZACIN

PROCESO

OBJETIVO

ACTIVIDADES
COMPRENDIDAS

PROVISIN

Quin ir a trabajar en
la organizacin?

1. Investigacin de mercado de
Talento Humano
2. Reclutamiento de personal
3. Seleccin de personal

APLICACIN

Qu harn las
personas en la

1. Integracin de personas
2. Diseo de cargos
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
175


organizacin? 3. Descripcin y anlisis de
cargos
4. Evaluacin del desempeo

MANTENIMIENTO

Cmo mantener a las
personas en la
organizacin?

1. Remuneracin y
compensacin
2. Beneficios y servicios sociales
3. Higiene y seguridad en el
trabajo
4. Relaciones Sindicales

DESARROLLO

Cmo preparar y
desarrollar a las
personas?

1. Capacitacin
2. Desarrollo organizacional

SEGUIMIENTO Y
CONTROL

Cmo saber quines
son y qu hacen las
personas?

1. Base de datos o sistemas de
informacin
2. Controles-
frecuencia.productividad-
balance social

Son cinco (5) procesos interrelacionados estrechamente e interdependientes.
Su interaccin obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos
influya en los otros, lo cual originar nuevos cambios en los dems y
generar adaptaciones y ajustes en todo el sistema. Estos constituyen un
proceso global y dinmico mediante el cual el talento humano es captado y
atrado, empleado, mantenido, desarrollado y controlado por la organizacin.

2.5.1. RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO

El reclutamiento del Talento Humano es un conjunto de tcnicas y
procedimientos orientados a atraer a los aspirantes a trabajar dentro de una
organizacin, potenciadamente calificados, de los cuales ms tarde se
seleccionar una persona hombre o mujer para ocupar un cargo dentro de la
organizacin.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
176


Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un
puesto vacante. Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de
que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y
sea productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan
una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes.
Tambin se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a
una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas
no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el
rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn muy
alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una
seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante
dentro de una organizacin se debe primero efectuar lo que se denomina el
Reclutamiento del Talento Humano y Anlisis de Puestos de Trabajo.
El objetivo de la seleccin efectiva para el reclutamiento del talento humano
es integrar las caractersticas individuales (capacidad, experiencia y dems)
a los requisitos del puesto. Cuando la administracin no logra una buena
integracin, tanto el rendimiento como la satisfaccin de los empleados se
ven afectados. En esta bsqueda por lograr la debida integracin entre el
individuo y el puesto, por donde empieza la administracin?. La respuesta
sera: en determinar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de
determinar las actividades de un puesto se llama anlisis del puesto.
Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se
determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de
personas (en trminos de capacidad y experiencia), que deben ser
contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del
puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
177


puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de
persona que se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms
de los siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis
de puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin
sobre las actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza,
cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin
cmo, por qu y cuando un trabajador desempea cada actividad.

* Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre
comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de
decisiones y escritura. En este punto se incluira informacin referente a las
exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar
largas distancias y otros.

Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo.
Aqu se incluye informacin sobre los productos fabricados, los materiales
procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como fsica o
derecho) y los servicios proporcionados (como asesoras o reparaciones).
* Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a
los estndares de desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad
o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se
evaluar al empleado en ese puesto.

Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
178


cuestiones como condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el
contexto social y organizacional; por ejemplo, en los trminos de la gente con
la que el empleado deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse
aqu informacin referente a los incentivos financieros y no financieros que
conlleva el empleo.

Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin
con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los
conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educacin,
capacitacin, experiencia laboral, etc.), as como los atributos personales
(aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc.) que se
requieren.
La informacin generada por el anlisis de puestos se utiliza como base de
varias actividades interrelacionadas de la administracin de personal:
Reclutamiento y seleccin.

El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el
puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas
actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de
personas se reclutan y contratan.

Compensaciones.
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo
representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada
para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est
vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
179


riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por
medio del anlisis del puesto.

Evaluacin del desempeo.
La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada
empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del
anlisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos
determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades
especficas que se tiene que realizar.

Capacitacin.
Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas
de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las
descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se
requieren, y por lo tanto de capacitacin.
Los pasos para realizar un anlisis de puestos son:

1.Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos.
Se empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso
determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para
hacerlo.

2,Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es
necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es
el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
180


puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posicin en cuestin
se relaciona con otros puestos y cul es su lugar en la organizacin.
El organigrama debe identificar el ttulo de cada poblacin y, por medio de
lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con
quin se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de
trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms
simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del
puesto estudiado.

3.: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El
siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern
analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por
analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las
posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.

4.Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar
realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo,
las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.

5.Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos
ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta
informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el
superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a
determinar si sta es correcta, si est completa y si es fcil de entender para
todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a obtener la
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
181


aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que
se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las
actividades que realiza.

6.Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora
de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos
resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen
posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que
describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como
las caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de
trabajo y los riesgos de seguridad.
La especificacin del puesto resume las cualidades personales,
caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el
trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que
la descripcin del puesto.
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGO
Para comenzar se podra definir el cargo como la agrupacin de todas
aquellas actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar
especfico dentro del organigrama de la empresa.

Se podra decir entonces que la descripcin de cargo no es ms que
enumerar detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al
mismo y de esta manera diferenciar un cargo de los otros.

Esta descripcin debe incluir:

Cuales son las funciones del ocupante
Cuando hace el ocupante estas funciones.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
182


Por que el ocupante hace dichas funciones (objetivo).
Como hace el ocupante sus funciones.

J usto despus de la descripcin de cargo viene el anlisis de cargo, el cual
podramos definir como la especificacin de las cualidades que debe tener el
factor externo al cargo como tal. Es por esto que se le denominan factores
extrnsecos, los cuales estn formados bsicamente por el perfil con el que
deber cumplir el futuro ocupante.

Este anlisis debe incluir:

Requisitos Intelectuales
Requisitos Fsicos
Responsabilidades implcitas
Condiciones de Trabajo

Entonces podemos decir que la descripcin y el anlisis de cargo son la base
fundamental de cualquiera de los trabajos que se realizarn en TH, ya que
tanto la descripcin como el anlisis nos pueden servir de gran ayuda o gua
para todas las etapas posteriores dentro de los procesos que cumplir, como
lo son el reclutamiento y seleccin, la capacitacin, la administracin de
sueldos, higiene y seguridad, entre otras.

Diferencia entre Descripcin y Anlisis de Cargo

Como diferencia podemos citar que la descripcin de cargo se encarga de
este mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos, mientras
que el anlisis de cargo se fija nicamente en las cualidades con las que
debe cumplir el futuro ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las
responsabilidades antes descritas.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
183


El reclutamiento de persona comprende las siguientes fases: Determinacin
y naturaleza de la vacante, y el Reclutamiento propiamente dicho.

1. Determinacin y naturaleza de la vacante.

Esta procede cuando por una reestructuracin administrativa se crean
cargos nuevos, o por renuncia, muerte o jubilacin de la persona que
desempeaba el cargo, y ste se encontraba, activo.

El jefe de la unidad donde se presente la vacante solicita el nombramiento de
personal, mediante le formato de requisicin de personal (Ver formato No. 1)
al superior jerrquico que generalmente es el gerente administrativo o
financiero, quien determina la disponibilidad presupuestal para el
reclutamiento y da el visto bueno a las condiciones econmicas, luego la
solicitud la enva al gerente de talento humano (o jefe de personal) para que
inicie el proceso de reclutamiento del personal.

Formato No. 1.

INGENIO PROVIDENCIA S.A.
REQUISICIN DE PERSONAL

Fecha de Solicitud :-----/-------/------/ Fecha de Enganche:-------/------/------/

Dependencia donde se presenta la vacante: --------------------------------------
Gerencia:-------------------------------------------------------------------------------------
Datos del Solicitante:
Nombre ----------------------------------------- Cargo:-----------------------------------
Dependencia:-------------------------------------------------------------------------------
Origen de la Vacante:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
184


Requisitos del Cargo:
Formacin: ----------------------------------------------------------------------------------
Experiencia:---------------------------------------------------------------------------------
Competencias:------------------------------------------------------------------------------
Habilidades:---------------------------------------------------------------------------------
Condiciones de Contratacin:
Sueldo:---------------------------------------------------------------------------------------
Tipo de Contrato:
Indefinido: ----- Aprendizaje: ----- Trmino Fijo: ----- Bolsa de Empleo: -----
Jornada Laboral:
Tiempo Completo ----- Medio Tiempo ----- Tiempo Parcial -----

Firma del Solicitante

Vo.Bo. Gerente
Financiero

Gerente Talento
Humano

El Reclutamiento es la bsqueda de candidatos, mientras que la seleccin es
la eleccin de los candidatos mas adecuados para las oportunidades de
trabajo existentes en la empresa. El Reclutamiento provee candidatos y la
seleccin escoge a los ms aptos.

Sin el reclutamiento no habra candidatos para ocupar las vacantes
existentes en la empresa.

Fases de Reclutamiento: Los encargados del reclutamiento deben saber
cuales son las vacantes abiertas en la empresa, localizar donde estn los
candidatos, verificar como informarles de las oportunidades de trabajo que la
empresa ofrece e interesarlos a presentarse a la empresa por una entrevista
inicial.

Veamos cada una de esas cuatro fases.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
185


FASE 1. Anlisis de las requisiciones Cules con las vacantes a completar
de empleados.

FASE 2. Anlisis de las fuentes de Dnde estn los candidatos?
Reclutamiento.

FASE 3. Eleccin de las tcnicas Como informar a los candidatos? De
Reclutamiento.

FASE 4. Eleccin de contenido del Como atraer a los candidatos?
Reclutamiento

Figura 2.1. Fases de Reclutamiento.

FASE 1: ANALISIS DE LAS REQUISICIONES DE EMPLEADOS.

Cuando un organismo cualquiera de la empresa necesita cubrir una
determinada vacante, el jefe de ese organismo emite un documento
denominado requisicin de empleados (RE) y lo encamina al organismo de
reclutamiento y seleccin. Al recibirlo, este organismo da inicio al proceso del
reclutamiento.

FASE 2: ANALISIS DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO.

Se trata de analizar las probables fuentes de reclutamiento, esto es, dnde
reclutar a los candidatos.

FASE 3: ELECCION DE LAS TECNICAS DE RECLUTAMIENTO.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
186


Es donde se informa a los probables candidatos sobre la vacante existente
en la empresa.

FASE 4 : ELECCION DEL CONTENIDO DEL RECLUTAMIENTO.

Se trata de lo que ser transmitido a los candidatos sobre las vacantes
existentes y los aspectos relacionados con ellas.

Requisicin de Empleados (R .E)

De la seleccin_____________ a: seccin reclutamiento y seleccin

Cargo a completar______________________________________________

Nro. de ocupantes________________ Edades _________Sexo___________

Horariodetrabajo_______________________Local_____________________

Salario inicial ___________________Salario del cargo _________________

Escolaridad necesaria ___________________________________________

Experiencia profesional___________________________________________

Conocimiento necesarios ____________________________________

Firma del jefe del a seleccin solicitante_____________________________

Fecha de emisin________________Fecha de admisin ________________

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
187


Figura 2.2. Requisicin del Empleado.

Fuentes de Reclutamiento. Son los lugares donde se presupone estarn
localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece, segmento
del mercado de mano de obra que puede abastecer a la empresa de los
candidatos necesarios para determinar vacante. En este sentido, existen dos
especies de fuente de reclutamiento:

a. Fuentes Internas: Son los propios empleados de la empresa. (Promocin
o Transferencia).

b. Fuentes Externas: Son los candidatos que estn en el mercado de mano
de obra. (Vacantes).

Tcnicas de Reclutamiento. Son los medios que utiliza la empresa para
informar al mercado de mano de obra que dispone de vacantes que deben
ser cubiertas. Principales tcnicas de reclutamiento.

a. Carteles en la Portera de la Empresa: Son ventajas para ser fcilmente
ledos por las personas que transitan por las inmediaciones.

b. Presentacin de Candidatos por los Funcionarios de la Empresa: Se
trata de estimular a los funcionarios de la empresa a presentar personas
de sus relaciones personales como candidatos para las vacantes de la
empresa.

c. Archivos de Candidatos: En la medida que surgen candidatos y no son
aprovechados por alguna razn, el organismo de reclutamiento y seleccin
archiva sus fichas personales para futuras oportunidades. Generalmente
la clasificacin de los candidatos en ese archivo se realiza por dos vas :
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
188


Por un lado, el cargo deseado, y por otro, el nombre del candidato.
Cuando surge una vacante, la primera tarea del organismo de
reclutamiento y seleccin es consultar el archivo de candidatos para
verificar si se tiene algn candidato disponible para esa vacante.

d. Visitas a Escuela : Es la visita a determinadas escuelas de la regin en
donde se colocan comunicados de reclutamiento que convocan a los
alumnos a presentarse al organismo de reclutamiento y seleccin, todo
esto es acompaado de plticas y audiovisuales para mostrarle a los las
oportunidades de desarrollo en la empresa.

e. Anuncios en Peridicos: Los anuncios en peridicos son caros y su
impacto es de corta duracin, cuando mximo, una semana .Por lo
general, las vacantes mas importantes son comunicadas por los anuncios
en peridico.

f. Agencias de Reclutamiento: Son empresas prestadoras de servicio
especializada en reclutamiento de personal. Prcticamente sustituyen a
los organismos de reclutamiento y seleccin de personal de las empresas
en el proceso de reclutamiento.

En algunas empresas como en Cermica Andina no existe la conformacin
de un banco de hojas de vida, esto ha dado espacio al reclutamiento directo
sin ningn tipo de concurso, aproximadamente el 70% son antiguos
trabajadores de la empresas.

2. El Reclutamiento propiamente dicho, que puede ser interno o
externo.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
189


El reclutamiento interno se da cuando la organizacin pretende llenar la
vacante mediante la seleccin de personal que se encuentra laborando en la
organizacin, y consiste en:

Traslado de personal, o el paso de un trabajador de una dependencia a
otra,
Ascenso de personal, o el cambio de categora del cargo a una superior
en la misma lnea.
El traslado con ascenso de personal o el cambio de categora a una
superior de diferente lnea.

La decisin se debe basar principalmente en:

El cumplimiento de los requisitos exigidos para el desempeo adecuado
del cargo.
Los resultados obtenidos en las pruebas aplicadas al ingresar el
candidato a la organizacin.
El resultado de la evaluacin del desempeo.
Los resultados obtenidos en los programas de capacitacin.
El anlisis y conceptos del desempeo por parte de los superiores
inmediatos y su proyeccin al argo considerado.
Consideracin a las polticas de la organizacin sobre los planes de
carrera.
Consideracin a todos los movimientos en cadena que se generan, en el
caso de ascender a un trabajador.

Son muchas las consideraciones argumentativas que se han generado en
relacin a las ventajas y desventajas del reclutamiento interno, las cuales
representan en el siguiente cuadro:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
190


VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO
INTERNO

DESVENTAJES DEL
RECLUTAMIENTO INTERNO

1. Reduce costos a la
organizacin por cuanto se
evita gastos de publicacin de
avisos, entrenamiento y todos
los dems procesos que
implica el ingreso de un
trabajador nuevo
2. Es un procedimiento ms gil,
pues se omite el proceso de
evaluar y estudiar candidatos
externos, los cuales muchas
veces no tienen la
disponibilidad inmediata para
ingresar a laborar.
3. Existe un conocimiento entre
el trabajador y la organizacin
4. Es una fuente de motivacin
para los trabajadores, pues la
organizacin aprecia la
posibilidad del desarrollo del
trabajador por cuanto se
tienen en cuenta sus mritos y
los logros obtenidos.
5. Se aprovecha las inversiones
realizadas en capacitacin.

1. Frustracin de los aspirantes
al cargo, porque las
exigencias para el mismo, en
conocimientos o experiencia
pueden ser muy elevadas.
2. Puede crear conflictos de
intereses, al crear una actitud
negativas, entre los
trabajadores que no
demuestran condiciones para
el cargo.
3. No siempre el mejor empleado
puede desempear los otros
cargos de manera efectiva, su
ascenso se torno ineficiente,
pues no tiene las
competencias suficientes.
4. El reclutamiento interno debe
realizarse siempre y cuando
los candidatos internos
igualen o superen a los
externos.

El reclutamiento externo se da cuando se convocan candidatos ajenos a la
organizacin, los cuales pueden provenir de las siguientes fuentes: Archivos
de candidatos que representan en la empresa o que han participado en otros
procesos de seleccin; candidatos presentados por trabajadores de la
organizacin; candidatos presentados por otras organizaciones por contactos
con otras organizaciones del mismo ramo; por anuncios en peridicos u otro
medio de comunicacin.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
191


Existen otras organizaciones que se han especializado en el reclutamiento
externo, las cuales se les denomina agencias, y pueden proporcionar
personal de todos los niveles y reas de especializacin.

El reclutamiento externo permite la actualizacin en cuanto a aplicacin de
conocimientos nuevos y de experiencia de otras entidades; ya que el
ingreso de personas con nuevos conocimientos y experiencias le permiten a
la organizacin obtener una perspectiva diferente de quienes estn dentro de
la organizacin.

Cuando el reclutamiento se hace mediante un medio de comunicacin como
el peridico, para ello se debe tener en cuenta lo siguiente:

1. Nombre de la organizacin, o rama a la cual pertenece si se quiere
anonimato, evitar predisposicin de candidatos hacia la organizacin.
2. Resaltar el ttulo del cargo solicitado.
3. Describir las exigencias mnimas que deben cumplir los candidatos en
cuanto a formacin, experiencia, edad, sexo o medios para
desempear el cargo.
4. Es opcional incluir que ofrece la empresa
5. Especificar las condiciones para la recepcin de hojas de vida, si es
necesarios anexar certificaciones, aspiracin salarial, etc.
6. Nombra el lugar donde se recolectarn las hojas de vida, ya sea
anunciador, apartados areos o direccin.

Estos pueden ser ejemplos de avisos de empresa para el reclutamiento del
Personal:

EMPRESA DEL SECTOR AZUCARERO
REQUIERE:

GERENTE DE RELACIONES CON LA COMUNIDAD
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
192


Profesional en Administracin de Empresas, Administracin Pblica,
Socilogo, o carreras afines, con experiencia mnima de cinco (5) aos en la
Direccin y Administracin de Proyectos Sociales, con conocimiento del
Valle del cauca y de sistemas para viajar dentro y fuera del departamento.

Interesados enviar hojas de vida al anunciador No. 19111959 de El Tiempo.

LA FUNDACIN UNIVERSITARIA DE LAS AMERICAS

REQUIERE:

DECANO PARA LA FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA

Profesional en Administracin Educativa, con especializacin en Educacin
a Distancia, experiencia mnima de dos (2) como decano, y experiencia
como docente, con conocimiento del idioma ingls.

Interesados enviar hoja de vida a la calle 5 No. 20-85 Oficina 218, Barrio el
Progreso, Localidad los Mrtires. Se reciben las hojas de vida desde el 25
de febrero al 20 de mayo de 2005, de 8 a 5 p.m.

2.5.2. ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

El anlisis de cargo es el proceso de determinar las necesidades
de tareas y de habilidades requeridas en un cargo. Se rene
informacin sobre las actividades del cargo, comportamientos
humanos, mquinas, herramientas, equipamiento y ayudas
laborales utilizadas, estndares de desempeo, contexto del
cargo, las exigencias del personal y otros factores. El anlisis de
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
193


cargo entrega un proceso sistemtico para identificar, analizar y
evaluar las contribuciones nicas de cada cargo. El anlisis de
cargo se basa en:

EL ANLISIS, LA DESCRIPCIN Y LA ADMINISTRACIN DEL
DESEMPEO DE CARGOS

Preludio de la Evaluacin de Desempeo y de las Pautas de
Compensacin

Anlisis de Cargo
Descripcin de Cargo
Evaluacin de Cargo
Clasificacin de Cargo
Poltica de Remuneraciones
Estructura de Remuneraciones
Relacionar el Anlisis de Cargo y la Descripcin de Cargo con la
Administracin del Desempeo

Anlisis de Cargo
Fuentes de informacin sobre los cargos
Realizar entrevistas de anlisis de cargos
Formatos para los cuestionarios de anlisis de cargo

Relacionar el Anlisis de Cargo y la Descripcin de Cargo con la
Administracin del Desempeo

Descripcin de Cargo
Una descripcin de cargo entrega informacin sobre el cargo. Se
basa en la recopilacin de informacin proveniente de varias
fuentes, incluyendo titulares de cargo, supervisores de cargo y
fuentes externas. Una vez desarrollada, una descripcin de cargo
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
194


consiste en una lista de tareas del cargo, responsabilidades,
informe de relaciones, condiciones de trabajo, responsabilidades
de supervisin y otros factores.

Identificar elementos decisivos
Utilizar descripciones de cargo en los programas de
remuneraciones
Descripcin de Cargo. Beneficios

Sin considerar el tamao o la complejidad de una organizacin, las
buenas descripciones de cargo son herramientas vitales de
administracin y documentos importantes por muchas razones legales.
Aunque ellas no son exigidas por ley, las descripciones de cargo son
fundamentales para apoyar prcticamente todas las acciones de trabajo
(seleccin, compensacin y promocin).
Las descripciones de cargo ayudan a los empleados a entender
exactamente qu requieren sus cargos, de manera que ellos puedan
centrar su atencin en las tareas ms importantes primero. Las
descripciones de cargo dan a los gerentes las pautas para contratar,
promover y supervisar con un mximo de efectividad.
Informacin adicional:

Reclutar, entrevistar y contratar
Orientacin y entrenamiento del empleado
Tomar decisiones de compensacin
Administracin del desempeo
Conformidad con la ley
Descripcin de cargo. Toma de decisiones de compensacin

Establecer salarios y determinar aumentos son decisiones
importantes. Si los montos son demasiado bajos, no se puede
atraer o mantener el tipo de personas que se necesita. Si son
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195


demasiado altos, se paga ms de lo necesario por las
habilidades requeridas.
Las descripciones de cargo sirven para dos funciones
importantes en el rea de la compensacin:
Las tareas esenciales y el nivel de responsabilidad que son
clave para determinar si el cargo est excento del pago de
horas extras y otras leyes sobre remuneraciones y horario de
trabajo.
Las tareas y las calificaciones esenciales son utilizadas por la
mayor parte de las organizaciones para establecer una cantidad
de salario especfica o para determinar un rango de salario.
Las descripciones de cargo adems le ayudan a participar en
las encuestas salariales y benchmarking.
Uno de los beneficios ms grandes de las
descripciones de cargo es que se puede participar
mejor en las encuestas salariales. Muchos
empleadores utilizan los datos de la encuesta salarial
de la comunidad o la industria al momento de
determinar los niveles de remuneracin. Los datos
para cargos de benchmark en las encuestas puede ser
una forma valiosa de ver cunto est pagando la
competencia. Sin embargo, la clave para utilizar esta
informacin efectivamente es su capacidad para
realizar comparaciones apropiadas entre sus cargos y
aquellos descritos en la encuesta.
Descripciones de cargo bien elaboradas deberan
entregar toda la informacin necesaria para realizar
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196


comparaciones confiables entre cargos. Si no se tiene
informacin precisa acerca de sus propios cargos, los
datos de las encuestas salariales y de sueldos pueden
ser intiles para usted.
Descripcin de cargo. Administracin del desempeo

Para muchos gerentes es difcil enfrentar problemas de desempeo,
incluso puede ser una experiencia dolorosa para algunos. Sin embargo,
con descripciones de cargo bien elaboradas, uno puede tener claras las
expectativas de desempeo desde el principio.
Las descripciones de cargo sirven como una medida contra la cual uno
puede calcular qu tan bien se desempean los empleados. Muchos
gerentes revisan la descripcin de cargo como una parte de cada ciclo de
revisin de desempeo. Ellos confirman que todava sta refleje
precisamente el cargo del empleado y miden el desempeo del empleado
segn sta.
Si no se alcanzan las expectativas, la descripcin de cargo ayuda a
centrarse directamente en las partes ms importantes del cargo, evaluar
el desempeo claramente, y discutir los aspectos relacionados en forma
objetiva.
Si no se resuelve el problema de desempeo, las discusiones previas,
respaldadas con una descripcin de cargo bien elaborada, lo pondrn en
una posicin slida para tomar las acciones disciplinarias apropiadas.
Descripcin de cargos. Quin debera elaborar la descripcin de
cargo?

El empleado que posee el cargo?

Ventajas

Conoce mejor el cargo
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197


Aumenta el entendimiento del empleado sobre el cargo y la
responsabilidad de ste

Desventajas

Puede hacer difcil unificar los puntos de vista del gerente y del
empleado si hay una variacin amplia de los acuerdos
Descripcin de cargos. Quin debera elaborar la descripcin de cargo?

La persona a quien se reporta el cargo?

Ventajas

Conoce mejor las expectativas para el cargo
Puede conocer mejor lo que no est siendo realizado y que debera
serlo

Desventajas

Puede no ser realista sobre lo que humanamente puede ser hecho
o sobre los asuntos cotidianos del cargo
Descripcin de cargos. Quin debera elaborar la descripcin de
cargo?

Una persona del equipo de Talento Humano u otra persona habilitada
para analizar funciones de cargo?

Ventajas

Puede tener un punto de vista ms objetivo, especialmente til
cuando los cargos necesitan ser comparados por razones de
compensacin.
Puede ser capaz de ofrecer sugerencias para redisear el cargo.

Desventajas

Puede no ser realista sobre lo que humanamente puede ser hecho
o sobre los asuntos cotidianos del cargo.
Puede no indagar lo suficiente para completar la informacin.
Puede resultar que ni el gerente ni el empleado sienta que la
descripcin de cargo les pertenece.
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198


Descripcin de cargos. Contenido de la descripcin de cargo

Un resumen de las responsabilidades esenciales del cargo
Una lista de tareas y responsabilidades esenciales
Una explicacin de las responsabilidades de supervisin
Las calificaciones requeridas para desempear el cargo (conocimiento,
habilidades y capacidades)
Las exigencias fsicas del cargo
El entorno laboral en el que se desempea el cargo
La educacin o experiencia requerida
Las habilidades del lenguaje
Las habilidades matemticas o analticas
Las calificaciones de la capacidad de razonamiento
Las exigencias fsicas
Las exigencias del entorno laboral
Relacin entre la evaluacin de cargo, la equidad interna y la
competitividad externa

Evaluacin del cargo

La evaluacin del cargo viene a significar el proceso general de
desarrollar una jerarqua valiosa de cargos de una organizacin. Es un
enfoque sistemtico para determinar el valor de los cargos y crear la base
para establecer la jerarqua de cargos. La evaluacin de cargo
generalmente se realiza luego del anlisis de cargo, la creacin de
descripciones de cargo y la identificacin de factores compensables.
Entonces se utiliza para desarrollar una estructura de compensacin
basada en esta jerarqua de cargo determinada.

El propsito inmediato de la evaluacin de cargo es crear una jerarqua
de cargos basada en su avalo, o valor, para la organizacin. Una
evaluacin de cargo exitosa conduce a un sistema de clasificacin que
tiene equidad interna es decir, que cargos comparables reciben una
remuneracin de base comparable dentro de la organizacin.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
199


Los resultados de la evaluacin de cargo entregan finalmente una
oportunidad para establecer competitividad externa es decir, que a
cargos comparables se les puede asignar puntos medios con una
remuneracin competitiva en el mercado.

Nivel de punto medio

Nivel mnimo

Los valores asociados con estos puntos estn determinados por una
cantidad de factores, que incluyen aspectos internos, aspectos externos y
condiciones de mercado

2.5.3. SELECCIN DEL TALENTO HUMANO

La seleccin es una comparacin y una eleccin de candidatos, lo que
involucra una funcin de staff y una responsabilidad de lnea. El organismo
de Staff presta los servicios de aplicacin de las tcnicas de seleccin
mediante la comparacin de los candidatos, y jefatura del organismo
solicitante procede a la eleccin final de los candidatos recomendados.

La importancia de la seleccin de personal puede ser visualizada desde dos
aspectos diferentes. La seleccin es importante para la empresa en la
medida en que la provee de las personas con las calificaciones adecuadas
para su funcionamiento. Por otro lado, la seleccin de personal es importante
para la persona en la medida que les provee el cargo ms adecuado de
acuerdo con sus caractersticas personales.

Se debe tomar como fundamento los siguientes aspectos:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
200


a. Elaborar los respectivos perfiles de cada uno de los cargos, teniendo en
cuenta para ellos, fundamentalmente las funciones a desempear, as
como los requisitos de educacin y experiencia exigidos en el manual de
funciones, determinando en consecuencia, caractersticas de
personalidad, habilidades cognoscitivas y motoras al igual que el nivel
intelectual propio de cada uno de dicho cargo.

b. De acuerdo con los perfiles elaborados se proceder a determinar para
cada uno del los cargos el grupo o batera de pruebas propias para la
evaluacin. Con esto se busca establecer la personalidad, actitudes, las
destrezas y el conocimiento de los aspirantes.

c. Realizar una reunin explicativa con el grupo de representante de
empleados a fin de dar a conocer el mtodo que se empleara para la
evaluacin, al igual que determinar su papel para la buena marcha y
transparencia del proceso.

d. Practicando las evaluaciones se proceder a su clasificacin, sumndose
cada uno de los puntajes obtenidos en las diferentes pruebas, dando
como resultado un puntaje general.

e. Cumpliendo con los requisitos se proceder a realizar las entrevistas de
profundidad.

RECUERDE: Qu tienen en comn solicitudes, entrevistas, pruebas de
empleo, verificacin de antecedentes y cartas personales de
recomendacin? Todos ellos son instrumentos para obtener informacin del
solicitante al empleo y pueden ayudar a la organizacin a decidir si las
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201


habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para
el puesto en cuestin.

Tcnicas de Seleccin de Personal. Son medios con los cuales se busca
informacin con el candidato y sus caractersticas personales. Busca
proporcionar una rpida muestra de comportamiento de los candidatos un
conjunto de informaciones que pueden ser profundos y necesarios, lo cual
depende de la calidad de las tcnicas y de los profesionales que la necesitan.
Por tanto, muchas tcnicas de seleccin solamente pueden aplicarlas
Psiclogos que evalan sus resultados.

Las tcnicas de seleccin pueden ser clasificadas en:

a. Entrevista de seleccin tcnicas.
b. Prueba de conocimiento o capacidad de seleccin.
c. Test Psicomtricos.
d. Tcnicas de simulacin.

a- Entrevista de Seleccin: Consisten en efectuar preguntas previamente
programadas para el candidato y anotar su respuesta o parte de ellas.
Pare ser objetiva la entrevista necesita planearse convenientemente: el
local donde se realizara debe ser tranquilo y discreto, las preguntas deben
prepararse con anticipacin, debe resumirse las anotaciones, la conducta
del entrevistador debe ser neutra, pero inspirar confianza al candidato. En
resumen la entrevista debe realizarse con un objetivo: saber si el
candidato. En resumen la entrevista debe realizarse con un objeto: saber
si el candidato es apto para el cargo vacante.

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202


Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual
dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempea
un papel primordial en ms del 90% de las decisiones de seleccin.
Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no
solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia
inconmensurable en la decisin de la seleccin.. El candidato que sale mal
librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de
solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus
pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona
con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en
el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quiz no sea el
candidato ideal para el puesto.

Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la
entrevista tpica, mal estructurada, es un mal instrumento de seleccin para
la mayor parte de los empleos. Por qu? Porque los datos reunidos en
estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relacin con el
rendimiento laboral futuro.

La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la
inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades
interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el
rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.

b. Prueba de Conocimiento o Capacidad: Son pruebas de seleccin que
busca medir conocimientos o habilidades de los candidatos con base en
preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas. Pueden ser
organizadas para evaluar conocimientos exigidos por el cargo como por
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203


ejemplo conocimientos de espaol, ingls, contabilidad, tesorera,
etctera, o para evaluar capacidades y habilidades como por ejemplo
habilidad para escribir a maquina, dirigir un vehculo, tornear una pieza,
construir un molde, etctera.

Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes,
capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad
mecnica y espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora han
demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos
puestos operativos, especializados y semiespecializados en organizaciones
industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente
buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene
la obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el
puesto. Como las caractersticas que tocan muchas de estas pruebas estn
bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido
obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso
de pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las pruebas de
simulacin del rendimiento.

c. Test psicomtrico : Son Test o pruebas objetivas que pretenden evaluar
las aptitudes de las personas. Los Test Psicomtrico generalmente los
aplica y evalan los psiclogos, quienes emiten juicios sobre los
resultados. Son importantes para la seleccin cientfica del personal por
que proporcionan un conocimiento profundo sobre las potencialidades y
aptitudes de las personas, aspectos que las pruebas tradicionales u
objetivas estn lejos de suministrar.

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204


Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona
para explicar el desempeo en el trabajo de la misma, ya que tambin son
importantes otros factores como su motivacin y habilidades interpersonales.
En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como
posibles medios de prediccin de esos intangibles.

Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la
personalidad del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la
motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la
persona que se somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo
como podra ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que
lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un
experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se
someti a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la
utilidad de estas pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una
relacin entre algn rastro de la personalidad que se pueda medir (como la
introversin) y el xito en el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los
de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se
somete a un Inventario Strong-Campbell, recibira un informe que mostrara
sus intereses en relacin con los de personas que ya estn en ocupaciones
como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Tcnico en Medicina.

Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean tiles
en la planeacin de la carrera, ya que tal vez una persona se desempee
mejor en empleos que incluyan actividades en las que est interesado. Estas
pruebas pueden ser tiles tambin como instrumentos de seleccin. Es claro
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205


que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los
de los empleados de xito en puestos para los que se desea contratar
personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes tengan xito en sus
nuevas posiciones.

d. Tcnicas de Simulacin: Simular significa representar alguna cosa, es
decir, imaginarse una situacin real. Las tcnicas de simulacin
constituyen medio por los cuales el candidato representan teatralmente, el
papel del ocupante de un determinado cargo vacante en la empresa.

Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto
que pedirle que lo desempee? sta es la lgica de las pruebas de
simulacin.

Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad
en los pasados veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se
deriva del hecho de que se basan en datos del anlisis de puestos y, por
tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las
pruebas escritas. Las pruebas de simulacin del rendimiento estn
compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sera el
caso de las pruebas escritas.

Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las
muestras de trabajo y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales
para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la
seleccin del personal administrativo.
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206


Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de un
puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento
necesario realizando las actividades. Mediante la preparacin cuidadosa de
muestras de trabajo, con base en los datos del anlisis del puesto, se
determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para
cada empleo. Despus, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara
con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.

Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento,
diseadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un
candidato, seran los centros de evaluacin. En los centros de evaluacin hay
ejecutivos de lnea, supervisores y siclogos especializados que evalan a
los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y
cuatro das, que simulan problemas reales que enfrentaran en su puesto.
Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la
persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas,
ejercicios para resolver problemas internos, anlisis de grupo y juego de
decisiones empresariales.

Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona.
Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms fcil
de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se
analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa
es un ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente a una
conducta en el trabajo, en este caso la mecanografa. En el otro extremo,
podra no haber una relacin aparente entre los elementos de la prueba y la
conducta. ste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por
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207


ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepcin temtica, se pide a la
persona que explique cmo interpreta una fotografa un tanto difusa; esa
interpretacin se utiliza despus para obtener conclusiones sobre su
personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que
deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil "probar" que
algunas pruebas evalan lo que deben medir, es decir, que son vlidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta
prueba?. Con respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el
trmino validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba est
relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la
prueba es un predictor vlido del desempeo subsecuente en el trabajo.
* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a
la demostracin de que los que se desempean bien en la prueba tambin lo
harn en el empleo, y que los que se desempean mal en la prueba, lo harn
tambin en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en
que las personas con calificaciones ms altas se desempean mejor en el
empleo. En la evaluacin psicolgica, la forma de predecir es la medida que
se est tratando de relacionar con un criterio, como sera el desempeo en el
trabajo. El trmino criterio de validez proviene de esa terminologa.
Las pruebas del desempeo real ocupan el primer lugar, las evaluaciones
indirectas como las pruebas psicolgicas o el desempeo acadmico ocupan
un lugar ms bajo. Esto sugiere: (1) los medios de prediccin como estos se
utilizan mejor en conjuncin con otros instrumentos de seleccin y que (2) se
deben utilizar de manera adecuada para que sean tiles.
Confiabilidad
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208


Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til
para los directores de admisiones universitarias? Qu hace que una prueba
de comprensin mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un
maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de
las personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma
en que se desempearn. Por lo tanto, si todo lo dems es igual, los
estudiantes que obtienen una calificacin alta en las pruebas de admisin de
graduados tambin se desempean mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa deber
estar segura de que las calificaciones en la prueba estn relacionadas en
una forma predecible con el desempeo en el trabajo. En otras palabras, es
imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deber
estar segura de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para
tener algn criterio como el desempeo en el trabajo. El proceso de
validacin requiere generalmente de la experiencia de un psiclogo industrial
y es coordinado por el departamento de personal. El proceso de validacin
consta de cinco pasos que se muestran a continuacin:
Paso I: Analizar el puesto
Paso II: Escoger la prueba
Paso III: Aplicar la prueba
Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGO
Para comenzar se podra definir el cargo como la agrupacin de todas aquellas
actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar especfico
dentro del organigrama de la empresa.
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209


Se podra decir entonces que la descripcin de cargo no es ms que enumerar
detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo y de
esta manera diferenciar un cargo de los otros.
Esta descripcin debe incluir:
Cuales son las funciones del ocupante
Cuando hace el ocupante estas funciones.
Por que el ocupante hace dichas funciones (objetivo).
Como hace el ocupante sus funciones.
J usto despus de la descripcin de cargo viene el anlisis de cargo, el cual
podramos definir como la especificacin de las cualidades que debe tener el
factor externo al cargo como tal. Es por esto que se le denominan factores
extrnsecos, los cuales estn formados bsicamente por el perfil con el que
deber cumplir el futuro ocupante.
Este anlisis debe incluir:

Requisitos Fsicos
Responsabilidades implcitas

Entonces podemos decir que la descripcin y el anlisis de cargo son la base
fundamental de cualquiera de los trabajos que se realizarn en Talento
Humano , ya que tanto la descripcin como el anlisis nos pueden servir de
gran ayuda o gua para todas las etapas posteriores dentro de los procesos
que cumplir, como lo son el reclutamiento y seleccin, la capacitacin, la
administracin de sueldos, higiene y seguridad, entre otras.

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210


Diferencia entre Descripcin y Anlisis de Cargo

Como diferencia podemos citar que la descripcin de cargo se encarga de
este mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos, mientras
que el anlisis de cargo se fija nicamente en las cualidades con las que
debe cumplir el futuro ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las
responsabilidades antes descritas.

APLICACIN DEL ANLISIS DE CARGO EN LA DETERMINACIN DE
NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

Para determinar las necesidades de entrenamiento de un cargo en especfico
se deben haber realizado obligatoriamente la descripcin y el anlisis de
cargo. Comparando el perfil exigido para el cargo y las funciones que se
deben realizar en el mismo , podemos determinar cual es el entrenamiento
adecuado para darle a un empleado que comenzar a desarrollarse en un
cargo determinado. Las funciones que el cargo exige permitirn crear un plan
de induccin en donde el supervisor pueda crear un entrenamiento acorde a
las actividades que deber desarrollar el empleado para el logro de los
objetivos.

INTERRELACIN DEL ANLISIS EN PLANIFICACIN DE LAS
TCNICAS DE TALENTOS HUMANOS

El eje predominante en la historia del anlisis estratgico ha sido la bsqueda
de enlaces entre decisiones estratgicas y rendimiento empresarial. Hasta
hace pocos aos, no se haba planteado la existencia de nexos de unin
significativos entre la estrategia empresarial y la gestin de los recursos
humanos. Las investigaciones sobre estas dos dimensiones de la realidad
empresarial haban seguido caminos separados y, desde el punto de vista de
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
211


la gestin estratgica, la perspectiva social de la empresa haba quedado
relegada a un segundo plano.

Desde siempre, ha sido necesaria la gestin de las personas para que
funcionen las organizaciones. Por ejemplo puede ser preciso contratar a
personal nuevo o adaptar las competencias del personal existente; cuando
los empresarios se empezaron a plantear la necesidad de gestionar los
recursos humanos y estructurarlos en la empresa, la mayora de las
decisiones que deban responder era el nmero de trabajadores que tenan
que contratar y para qu perodo debido en la mayora de los casos a ajustes
de produccin

El Desarrollo del Talento Humano, pretende ampliar y desarrollar las
capacidades futuras en el empleado, y en este sentido, trasciende las
exigencias del cargo actual que este ocupa, lo prepara para asumir funciones
ms complejas y nuevas responsabilidades. De esta manera, el desarrollo de
recursos humanos guarda una mayor relacin con la existencia de:

Planes de Desarrollo de Carrera con un enfoque longitudinal del
crecimiento y desarrollo individual de los empleados.

Planes de Sucesin de Cargos con un propsito de asegurar un suministro
adecuado de talentos en los talentos humanos para las necesidades
proyectadas en el futuro segn los planes estratgicos de la empresa.

Puesto que en la mayor parte de las organizaciones, los cargos se proyectan
y disean sin contar con la dependencia de ARH, falta saber como lo
proyectan y lo disean con las otras dependencias. En otras palabras, es
necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
212


contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos
humanos empleados en ellos.

La Administracin y Gerencia del Talento Humano, llama cargos a las
funciones. El anlisis de cargos constituyen la base de cualquier programa
de Recursos Humanos, como:

Ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la demarcacin del
mercado d emano de obra, a elegir donde reclutarse, etc., como base
para el reclutamiento de personal.

Determinare l perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el
cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la seleccin
de personal.

Suministrare l material necesario segn el contenido del os programas
de capacitacin, como base de la capacitacin del personal.

Determinar, mediante la evaluacin y clasificacin de cargos, las
franjas salariales, segn la posicin del cargo sen la organizacin ye l
nivel del os salario sen el mercado como base para la administracin
de salarios.

Estimular al motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del
desempeo y verificar el merito

Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados y
guiad el empleado para el desempeo de sus funciones.

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213


Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial, en
el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes
aciertos cargos.

Como los cargos son diseados por los dems organismos, la Administracin
y gerencia del talento humano precisa describirlos y analizarlos para conocer
mejor las caractersticas, habilidades, aptitudes y los conocimientos que
requieren los ocupantes para desempearse mejor en ellos, con el fin de
conocer mejor las exigencias que el cargo impone.

En lo fundamental el anlisis y la descripcin del cargo representan una parte
fundamental de cualquier trabajo de ARH, pues permite ayudar ala
reclutamiento y seleccin del personal, el entrenamiento, la administracin
del os salarios, la evaluacin del desempeo, la higiene y seguridad ene l
trabajo, adems informa a l supervisor o al gerente de lnea el contenido y las
especificaciones de los cargos de su rea , ya que el anlisis y la descripcin
de cargos es una responsabilidad de lnea y una funcin staff.

Gua de Anlisis de Cargo

Cdigo Personal:

1. - IDENTIFICACIN: Nombre del empleado: Oficina: Lugar de Trabajo:
Divisin: Sub-Divisin: Departamento: Seccin: Nombre del Cargo: Otros
Nombres: Encasillamiento o Actividad: Cargo y Nombre del J efe inmediato
Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia
ocasional (por enfermedad, vacaciones, etc.).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
214


2. - RESUMEN DEL CARGO: (Resuma en forma general las funciones
principales del cargo) 3. - DESCRIPCIN: (Asegrese de incluir todas las
actividades que realiza el trabajador indicando: Qu hace?, Cmo lo
hace? Y Por qu lo hace?) DEBERES Y RESPONSABILIDADES
Frecuencias: Peridicas: Aqullas realizadas semanal o mensualmente
Ocasionales: Aqullas realizadas a intervalos irregulares y con frecuencia
menor que una vez al mes.

ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGO

La descripcin de cargo es una simple exposicin de la tarea o funciones que
desempea el ocupante de un cargo, en tanto que el anlisis de cargo es una
verificacin comparativa de las exigencias, es decir, los requisitos que dichas
tares o funciones imponen al ocupante; en otras palabras, cuales son los
requisitos fsicos e intelectuales que debe tener el empleado para el
desempeo adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el
cargo le impone y en que condiciones debe desempear el cargo.

En general el anlisis de cargo se refiere a cuatro reas de requisitos
aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:

Requisitos Intelectuales.
Requisitos Fsicos.
Responsabilidades Implcitas.
Condiciones de Trabajo.

Cada una de estas reas esta dividida generalmente en varios factores de
especificaciones, los cuales son puntos de referencias que permiten analizar
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215


una gran cantidad de cargos de manera objetiva, son verdaderos
instrumentos de medicin, elaborado de acuerdo a la naturaleza de los
cargos existentes en la empresa. Si varia la naturaleza de los cargos que van
analizarse, cambiaran no solo los factores de especificaciones considerados,
sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de
comportamiento.

Los requisitos intelectuales tienen que ver con las exigencias del cargo en lo
referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para
desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos, tenemos:

Instruccin Bsica.
Experiencia Necesaria.
Adaptacin al Cargo.
Iniciativa Necesaria.
Actitudes Necesarias.

Requisitos Fsicos

Estos requisitos tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y
esfuerzos fsicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, as como la
constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo
adecuadamente. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes
factores de especificaciones:

Esfuerzo Fsico Necesario.
Capacidad Visual.
Destreza o Habilidad.
Constitucin Fsica Necesaria.
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Responsabilidades Implcitas

Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo (adems de el
trabajo normal y de sus funciones) por la supervisin directa o indirecta de el
trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipos
que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos valores o
documentos, la prdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o
externos, y la informacin confidencial.

Supervisin de Personal
Material, herramientas o equipos.
Dinero, ttulos, valores o documentos.
Contactos Internos o externos.
Informacin Confidencial.


Se refiere a las condiciones ambientales de el lugar en donde se desarrolla el
trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o
sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante de el cargo se adapte bien para
mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.

Ambiente de Trabajo
Riesgos

MTODOS DEL ANLISIS DE CARGOS

Mtodo de Observacin Directa

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Es uno de los mtodos mas utilizados, tanto por ser el mas antiguo
histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho mas
eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y
mtodos. El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo,
de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras
el analista de cargos anota los datos clave de su observacin en la hoja de
anlisis de cargos.

Es mas recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden
operaciones manuales o que sean sencillos repetitivos. Algunos cargos
rutinarios permiten la observacin directa, pues el volumen de contenido
manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado que no
es todos acompaada de entrevistas y anlisis con el ocupante del cargo o
con el supervisor.

Caractersticas:
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una
sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los
intereses de quien ejecuta el trabajo.
No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula
bsica del anlisis de cargos (que hace, como lo hace y por que lo
hace).

Ventajas:

Desventajas:

Veracidad de los datos

Costo elevado porque el
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218


obtenidos, debido a que se
originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho
de que esta sea ajena a los
intereses de quien ejecuta el
trabajo.
No requiere que el ocupante
del cargo deje de realizar sus
labores.
Mtodo ideal para aplicarlo en
cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada
entre los datos obtenidos y la
formula bsica de cargos (que
hace, como lo hace y por que
lo hace).

analista de cargos requiere
invertir bastante tiempo para
que el mtodo sea completo.
La simple observacin, sin el
contacto directo y verbal con
el ocupante del cargo, no
permite obtener datos
importantes para el anlisis.
No se recomienda aplicarlo en
argos que no sean sencillos ni
repetitivos.
Es preciso.

Mtodo del Cuestionario

Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el
cargo que ser analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencie un
cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles
acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.

Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semeja antes, de naturaleza
rutinaria y burocrtica, es mas rpido y econmico elaborar un cuestionario
que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe
elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e
informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante
del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las
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219


preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de
relacin o las posibles ambigedades de las preguntas.

Caractersticas:

La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un
cuestionario de anlisis del cargo, que llena el ocupante o su superior.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es
pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena de
cuestionario).

Ventajas:

Deventejas

Los ocupantes del cargo y sus jefes
directos pueden llenar el cuestionario
conjunta o secuencialmente; de esta
manera se proporciona una visin ms
amplia de su contenido y de sus
caractersticas, adems de que participan
varias instancias jerrquicas.
Este mtodo es el ms econmico para el
anlisis de cargos.
Tambin es el que mas personas abarca,
pues el cuestionario puede ser distribuido a
todos los ocupantes de cargos y devuelto
con relativa rapidez, tan pronto como lo

Ninguna
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220


hayan respondido. Esto no ocurre con los
dems

Mtodos de anlisis de cargos.
Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo no
las actividades de los ejecutivos.

Ventajas

Desventajas:

Ninguna

No se recomienda su aplicacin en cargos de
bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene
dificultad para interpretarlo y responderlo por
escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo
referente a la calidad de las respuestas escritas.

Mtodo de la Entrevista

El enfoque mas flexible y productivo en el anlisis de cargos es la entrevista
que el analista hace al ocupante del cargo. Si esta bien estructurada, puede
obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza
y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los
porques y los cuando. Puede hacerse con relacin a las habilidades
requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar informacin obtenida
de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencia en
los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para
asegurarse de que los detalles obtenidos son validos.
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221


Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo
cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a
empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de
elaborar los planes de anlisis de cargos prefieren este mtodo basado en el
contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y participacin.

El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos
relacionados conel cargo que se pretende analizar, mediante un
acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede
realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

Caractersticas:

La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del
analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se
dan respuestas verbales.

La participacin del analista y del ocupante del cargo es activa.

Ventajas:

Desventajas:

Los datos relativos a un cargo
se obtienen de quienes lo
conocen mejor.
Hay posibilidades de analizar
y aclarar todas las dudas.
Este mtodo es el de mejor
calidad y el que proporciona
mayor rendimiento en el
anlisis , debido a la manera
racional de reunir los datos.

Una entrevista mal conducida
puede llevar a que el personal
reaccione de modo negativo,
no la comprenda
Una entrevista mal conducida
puede llevar a que el personal
reaccione de modo negativo,
no la comprenda ni acepte sus
objetivos.
Puede generar confusin
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222


No tiene contraindicaciones,
Puede aplicarse a cualquier
tipo o nivel.

entre opiniones y hechos.
Se pierde demasiado tiempo,
si el analista de cargos no se
prepara bien para realizarla.
Costo operativo elevado:
exige analistas expertos y
parlisis del trabajo del
ocupante del cargo.

La descripcin de cargos es pues una fuente de informacin bsica para
toda la planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin,
el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin
salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que
conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen
en una empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas
del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo
lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o
tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace).
Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo
y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases
que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la
reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que
pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden
permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu
se espera de l, y cuando el supervisor se percata de problemas de
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
223


coordinacin entre empleados tendr que saber cules son las funciones
que corresponden a cada uno.
La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido
prescrito y discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por
ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas,
mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear su
discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes
en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea de
productos.
En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de
los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir,
con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder
desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la
evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de
comparacin.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y
habr variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de
produccin, y dems. Las principales categoras de anlisis que se podran
incluir son:
a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer;
problemas y solicitudes tpicas que recibir. b) Alcance de su
responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control". c)
Normas sobre desempeo y carga de trabajo. d) Relaciones; interfaces
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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del cargo. e) Supervisin; relaciones de dependencia. f) Perodo de
calificacin, prueba y adiestramiento. g) Condiciones de trabajo; peligros.
h) Promocin y oportunidades de carrera.
El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de
requisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones
de trabajo. Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores
de especificaciones, como la experiencia ,por ejemplo, en el rea de
requisitos intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de
referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera
objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construidos de
acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la
naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no
slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su
amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.
Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La
observacin directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a
trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado;
mtodos mixtos que combinen dos o ms de los anteriores. Estos ltimos
brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los
mtodos, haciendo de esta manera ms confiable el estudio.
La descripcin de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qu,
el cmo, el cundo y el porqu. Estas preguntas dan las bases de la
limitacin de un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y
atribuciones que son los elementos que conforman un trabajo y que debe
cumplir el ocupante.
Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de
ste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
225


cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del
ocupante, que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin
de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal.
Estudia cargos desempeados en industrias, comercios y otras
organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de
los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define,
clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de
orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y
prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de
trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluacin de
salarios y recomienda cambios en la clasificacin de los cargos; prepara
organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y
tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos
ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda
ocupacional relacionada.
La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la
planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin
salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que
conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen
en una empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas
del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo
lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o
tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace).
Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo
y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases
que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la
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reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que
pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden
permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu
se espera de l, y cuando el supervisor se percata de problemas de
coordinacin entre empleados tendr que saber cules son las funciones
que corresponden a cada uno.
La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido
prescrito y discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por
ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas,
mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear su
discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes
en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea de
productos.
La descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos,
es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir,
con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder
desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la
evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de
comparacin.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y
habr variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de
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produccin, y dems. Las principales categoras de anlisis que se podran
incluir son:
a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer;
problemas y solicitudes tpicas que recibir. b) Alcance de su
responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control". c)
Normas sobre desempeo y carga de trabajo. d) Relaciones; interfaces
del cargo. e) Supervisin; relaciones de dependencia. f) Perodo de
calificacin, prueba y adiestramiento. g) Condiciones de trabajo; peligros.
h) Promocin y oportunidades de carrera.
El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de
requisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas,
condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro reas est dividida en
varios factores de especificaciones, como la experiencia ,por ejemplo, en el
rea de requisitos intelectuales. Estos factores de especificacin son
puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de
manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construidos de
acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la
naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no
slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su
amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.
Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La
observacin directa del trabajador ejecutando la labor; los
cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa
al empleado; mtodos mixtos que combinen dos o ms de los
anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las
desventajas de cada uno de los mtodos, haciendo de esta manera ms
confiable el estudio.
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La descripcin de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qu,
el cmo, el cundo y el porqu. Estas preguntas dan las bases de la
limitacin de un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y
atribuciones que son los elementos que conforman un trabajo y que debe
cumplir el ocupante.
Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de
ste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los
cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del
ocupante, que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin
de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal.
Estudia cargos desempeados en industrias, comercios y otras
organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de
los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.

Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de
orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y
prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de
trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluacin de
salarios y recomienda cambios en la clasificacin de los cargos; prepara
organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y
tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos
ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda
ocupacional relacionada.
La descripcin de cargos consiste en enumerar las tareas o atribuciones
que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems; es la
enumeracin detallada de las tareas del cargo (que hars en tu trabajo), la
periodicidad de la ejecucin (cada cunto realizas la labor), los mtodos
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utilizados para la ejecucin de las tareas (cmo lo haces) y los objetivos del
cargo (por qu lo vas a hacer).
As mismo, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de
los mismos, es decir, su aspecto intrnseco.
De otro lado, el anlisis de cargos estudia y determina todos los requisitos,
las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige
para realizarlo de la mejor forma.; es decir, comprende los aspectos
extrnsecos de la labor o tarea que se vaya a hacer.
ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGOS
Requisitos intelectuales: si fueras gerente de una organizacin, no se te
pasara por la mente tener como secretaria a una nia de 8 aos, ya que
sus conocimientos an no son los ms apropiados para la ejecucin de ese
cargo, no tiene experiencia, su adaptabilidad puede ser un poco complicada
y sus aptitudes an no son las mejores para desempear dicha labor.
Requisitos fsicos: si fueras entrenador de un equipo de ftbol nunca
pondras de portero a un hombre que le falta un brazo y adems es ciego.
En esta rea del anlisis de cargos, es muy importante para determinadas
labores, poseer capacidades para realizar un esfuerzo fsico, una capacidad
visual apta, una destreza o habilidad para realizar cualquier labor y una
complexin fsica acorde con la tarea a realizar.
Responsabilidades implcitas: jams dejaras que el ladrn ms grande
de todos los tiempos cuidara tu capital o tus recursos. En este punto es de
suma importancia tener una buena supervisin de personal por parte de un
jefe, un cuidado especial por el material, las herramientas o el equipo con el
que se est trabajando, no apropiarse de dinero, ttulos o documentos
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230


propiedad de la empresa o no transmitir informacin confidencial de la
misma.
Condiciones de trabajo: es muy importante trabajar en un ambiente sano,
en el cual el ocupante de un cargo pueda adaptarse y rendir al mximo en
su trabajo. No sera lgico trabajar al borde de un precipicio o con la gente
ms malhumorada que pueda existir
ETAPAS DE EL ANLISIS DE CARGOS

Etapa de Planeacin

Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo de el anlisis de
cargos; es una fase de oficina y de laboratorio. La planeacin de el Anlisis
de cargos requiere los siguientes pasos:

Determinacin de los cargos que deben describirse, analizarse e
incluirse en el programa de anlisis, as como de sus caractersticas,
naturaleza, tipologa, etc.
Elaboracin de el organigrama de cargos y ubicacin de los cargos en
el mismo. Al ubicar un cargo en el organigrama se logran definir los
siguientes aspectos: Nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad y
rea de actuacin.
Elaboracin del cronograma de trabajo. Que especifica por dnde se
iniciar el programa de anlisis, el cual podr comenzar en las escalas
superiores y descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa.
Eleccin de los mtodos de anlisis que van a aplicarse. En general,
se eligen varios mtodos de anlisis porque es difcil que los cargos
tengan naturaleza y caractersticas semejantes. La eleccin recaer
en los mtodos que presenten las mayores ventajas.
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231


Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis,
basada en dos criterios:

Criterio de Universalidad y Criterio de Discriminacin.
Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el
campo o actitud de variacin de cada factor dentro del conjunto de
cargos que se pretendan analizar. La actitud de variacin corresponde
a la distancia comprendida entre el lmite inferior y superior que un
factor presenta en un
conjunto de cargos.
Gradacin de los factores de especificaciones. Consiste en
transformarlos de variable continua en variable discreta o discontinua.
Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su
aplicacin.

Etapa de Preparacin

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de
trabajo:

Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos
que conformarn el equipo de trabajo.
Preparacin del material de trabajo (formularios, folletos, materiales,
etc.).
Disposicin del ambiente (informes a la direccin, a la gerencia, a la
supervisin y a todo el personal incluido e el anlisis de cargos).
Recoleccin previa de datos(nombres de los ocupantes de los cargos
que se analizarn, elaboracin de una relacin de los equipos,
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232


herramientas, materiales, formularios, etc., utilizado por los ocupantes
de los cargos).

Etapa de Ejecucin
En esta fase se recolectan los datos relativo a los cargos que van a
analizarse y se redacta el anlisis.

Recoleccin de datos sobre los cargos mediante el mtodo de anlisis
elegido.
Seleccin de los datos obtenidos.
Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos.
Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor
inmediato para que la ratifique o la rectifique.
Redaccin definitiva del anlisis del cargo.
Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo para la
aprobacin (al comit de cargos y salarios al ejecutivo o al organismo
responsable de oficializarlo en la organizacin).

Fases de la Seleccin de Personal : La seleccin de personal funciona como
una secuencias de fases que vern superar los candidatos : primero la entrevista
inicial, despus la prueba de conocimiento o capacidad, los Test psicomtrico y
por fin la entrevista final. El candidato que es reprobado en cualquiera de esas
fases es rechazado. Los candidatos aprobados en todas las etapas, son
recomendado al jefe del organismo solicitante, qu deber decidirse por uno de
ellos. Algunos jefes entrevistan a los candidatos aprobados en la seleccin y los
someten a pruebas en la seccin en que se desempearan para poder juzgar
mejor y ejercer su autoridad de lnea al tomar decisiones. Entrevista prueba de
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233


test entrevista probacin de inicial conocimiento psicomtrico final la seleccin
rechazo.
Evaluacin de los Resultados de Seleccin: Seleccionar personal es caro,
pues implica sensibles costos operacionales. Sin embargo, no hacer seleccin
de personal proporciona los siguientes resultados que pueden ser evaluados con
el transcurso del tiempo:

a. La seleccin permite la adaptacin del hombre al cargo y, como
consecuencia, la satisfaccin del personal con su empleo y la satisfaccin
de la empresa con su personal.

b. La seleccin permite rapidez en la integracin y ajuste del nuevo
empleado a su cargo.

c. La seleccin proporciona mayor estabilidad y reduccin de la rotacin del
personal esto significa las desconexiones que provoca la necesidad de
admisiones de personal.

d. La seleccin permite mayor rendimiento y productividad del personal por
su capacidad para el cargo.

e. La seleccin permite reducir el ausentismo del personal. Ausentismo es la
cantidad de faltas y, por ende, retraso en el trabajo y esta directamente
relacionado con la insatisfaccin laboral.

f. La seleccin permite mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

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234


Es por ello que, a pesar de sus costos, la seleccin de personal en realidad
significa una inversin que trae excelentes retribuciones a la empresa. De ah
el hecho de que todas las empresas sean grandes, medianas o pequeas
jams dejan de hacer seleccin de personal.

Para generar los resultados deseados en una organizacin, minimizar los
recursos empleados y tener la capacidad para adaptarse a las necesidades
de la misma, es imprescindible contar con manuales de procedimientos bien
elaborados, que permitan tener lmites definidos, interacciones y
responsabilidades internas claramente establecidas, obligaciones de trabajo,
etc.
Para la elaboracin de manuales de procedimientos se deben seguir los
siguientes pasos:
Elaboracin de un flujograma con las principales actividades.
Definicin del nmero de procedimientos a realizar
Elaboracin de un formulario
Colecta de datos.
Anlisis de datos
Con esto podrs desarrollar un manual de funciones adecuado y pertinente a
tu organizacin:

2.5.4. CONTRATACIN DEL TALENTO HUMANO

Nombramiento y Contratacin. El participante seleccionado ser
contratado conforme lo establece la ley.

ESTRATEGIAS DE VINCULACION

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235


En cualquier Organizacin pblica, privada, nacional o multinacional el logro
y cumplimiento de su razn de ser est determinado por las personas que
diariamente trabajan para ella. Aunque las estrategias de vinculacin de
personal estn estandarizadas su implementacin es clave para la
organizacin, ya que seleccionando efectivamente el personal se puede
garantizar el logro de los objetivos estratgicos, el incremento de la
productividad y la permanencia de la organizacin en el contexto o en el
mercado

El proceso de vinculacin de personal pertenece al macroproceso de
Talentos Humanos y se visualiza de la siguiente forma:

ANALISIS DEL
CONTEXTO - CULTURA
PERFIL DEL
CARGO
DESCRIPCION DEL
CARGO
REQUERIMIENTO DEL
PROVEEDOR

ANALISIS DEL
CONTEXTO - CULTURA
PERFIL DEL
CARGO
DESCRIPCION DEL
CARGO
REQUERIMIENTO DEL
PROVEEDOR

RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales implican una serie de rutinas laborales que la
empresa deben obedecer, ya sea para admitir un empleado, para registrarlo
en la empresa, para remunerarlo, para interrumpir, suspender o rescindir su
contrato de trabajo, efectuar las contribuciones sindicales o previsin, para
pagar sus vacaciones.

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236


CONTRATACION

La contratacin se efecta con base en los resultados arrojados en el comit
de contratacin y seleccin de recurso humano, que cada entidad debe tener
dentro de su accionar administrativa, teniendo en cuenta el tipo de contrato a
elaborar. Podemos encontrar contrato a trmino indefinido, de planta o
provisional, ordenes de prestacin de servicios por funcionamiento o por
inversin..

Cuando la contratacin se fundamente en los resultados arrojados por el
comit de contratacin de Recuso Humano, la Gerencia recibe los
documentos del contratista con el fin de verificar que se cumpla con los
requisitos, as como la respectiva acta, la cual a sido elaborada por el
secretario del comit, y suscrita por los integrantes del comit.

Cuando la contratacin no pasa por el comit de contratacin del Recurso
Humano, la gua de talento humano verifica que se cumpla el lleno de los
requisitos.

La documentacin a revisar para contratos es la siguiente:

1. PARA CONTRATO SIN FORMALIDADES PLENAS (Orden de
Prestacin de Servicios -O.P.S.- ):

Original del Acredita que debe ser expedida por la Secretara General de
la entidad respectiva.

Original de la J ustificacin con previo Vo. Bo. de la Secretaria General.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
237


Formato nico de Hoja de Vida Diligenciado tanto para contrataciones
superiores o inferiores a tres meses).

Antecedentes Disciplinarios que expide la Procuradura general de la
Nacin vigente.

Fotocopia del pasado judicial que expide el Departamento Administrativo
de Seguridad vigente.

Fotocopia de Afiliacin a Salud Vigente.

Fotocopia de Afiliacin a Pensin Vigente.

Fotocopia Cdula de Ciudadana.

Fotocopia de Libreta Militar.

Fotocopia del Certificados de estudios relacionados en el formato nico.

Fotocopia de Tarjeta Profesional.

Fotocopia de Certificaciones de Trabajo relacionadas en el formato nico.

NOTA: Tener en cuenta que cuando la OPS es inferior a tres meses, no
exige Afiliacin a Pensin y Salud, segn Decreto 2150 Artculo 114 de
diciembre 5 de 1995.

2. PARA CONTRATO PERSONA NATURAL CON FORMALIDADES
PLENAS (PRESTACIN DE SERVICIOS, ASESORA O CONSULTORA).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
238


Original del Acredita expedida por la Secretaria General
respectiva.

la J ustificacin previo Vo.Bo. de la Secretaria General.

Formato Unico de Hoja de Vida diligenciado tanto para
contrataciones superiores inferiores a tres meses.

Antecedentes Disciplinarios que expide la procuradura general
de la nacin vigente.

Fotocopia de pasado judicial que expide el departamento
Administrativo de Seguridad vigente.

Fotocopia de afiliacin a salud vigente.

Fotocopia de afiliacin a pensin vigente.

Fotocopia cdula de ciudadana.

Fotocopia de Libreta Militar.

Fotocopia de certificados de estudios relacionados en el
formato nico.

Fotocopia de tarjeta profesional.

Fotocopia de certificaciones de trabajo relacionadas en el
formato nico.
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239


Cancelar los derechos de publicacin del diario oficial.

Pliza de cumplimiento.

NOTA: Los derechos de publicacin en el diario oficial y la pliza de
cumplimiento se cancelan una vez se firme el contrato.

Mientras se verifica el cumplimiento de los requisitos, la unidad ejecutora
diligencia el formulario para solicitud del certificado de disponibilidad
presupuestal - CDP - y se remite a la oficina de presupuesto, para que all se
elabore el certificado de disponibilidad presupuestal.

Una vez se encuentre el paquete completo (CDP, constancia cumplimiento
de requisitos) se remita a la oficina jurdica o a quien corresponda elaborar el
respectivo contrato de prestacin de servicios - CPS - u Orden de
presentacin de servicios - OPS.

Elaborado el contrato de prestacin de servicios - CPS - u Orden de
prestacin de servicios - OPS - segn el caso se remite, a la secretaria
general para su revisin.

Una vez revisado el contrato de presentacin de servicios - CPS - u Orden de
prestacin de servicios - OPS - se remite a la Direccin Nacional, para la
descripcin del mismo por parte del Director y el Contratista.

Una vez elaborado el contrato de presentacin de servicios - CPS - u Orden
de prestacin de servicios - OPS - se remite a la oficina de presupuesto o a
quien corresponda, para que se le de el respectivo Registro Presupuestal.

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240


Finalmente se enva el contrato de Prestacin de Servicios - CPS - u Orden
de presentacin de Servicios - OPS - a la oficina jurdica para la aprobacin
de la pliza, publicacin en el diario oficial.

Terminados estos trmites en jurdica se envan copias del contrato en firme
a la Gerencia de Talento Humano, al Interventor del contrato, al Grupo del
presupuesto, y al Grupo de contabilidad.

SUELDOS, La remuneracin mensual de los funcionarios est conformada
por los siguientes conceptos y representa el valor de su labor :

Asignacin bsica
Incremento por antigedad.
Prima Tcnica
Reconocimiento
Subsidio de alimentacin (Decreto de Salario de cada ao)
Auxilio de Transporte (hasta 2 salarios mnimos vigentes).
Horas extras dominicales y festivos.
Recargo Nocturno.

SEGURIDAD SOCIAL Y COMPENSACION

La seguridad social de los funcionarios de la entidad las novedades de ARP ,
AFP, EPS y cajas de compensacin debe realizarse dentro de los tiempos
establecidos.

Los funcionarios deben estar afiliados al momento de iniciar sus labores en la
entidad, ya que en caso de cualquier eventualidad si no se ha realizado las
afiliaciones la entidad deber asumir por los hechos generados.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
241


Las cajas de compensacin al momento de hacerse efectivo el pago de
sueldos retroactivos a los funcionarios que llegaren a exceder el tope de
dicho incremento y se encontraran recibiendo subsidio deben reintegrar
dichos aportes, por lo cual se debe informar de esto a los funcionarios.

Los funcionarios tienen derecho a recibir subsidio por sus padres y/o hijos si
cumplen con los requisitos:

Para ambos casos tener ingresos mensuales inferiores a cuatro salarios
mnimos legales vigentes: (4S.M.M.L.V)

Subsidio para los hijos

Subsidio para los padres

Copia autntica del registro civil
Certificado escolar si el nio es
mayor de 12 aos
Certificacin laboral del cnyuge en
el que conste si recibe o no subsidio
Copia del registro civil de
nacimiento
Un documento donde conste la
convivencia de los padres.
Copia de la cdula de ciudadana
del funcionario.

Tener mas de 60 aos de edad
Constancia de el ISS y Cajanal
donde conste que no recibe pensin
Certificado de supervivencia.
Registro civil de funcionario
Fotocopia de la cdula del padre y
del funcionario

IMPUESTOS Y PARAFISCALES

Retencin el la fuente ( Para efectos de la fuente se aplican dos
procedimientos ).
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242


Procedimiento 1. - a la sumatoria total de los ingresos recibidos
mensualmente por el trabajador, con excepcin de cesantias y prima de
navidad, ese resultado se le resta el 30% de renta exenta y cuando el
empleado tenga derecho,se descuentan tambin el valor pagado por
intereses y correccin monetaria por prestamo para vivienda o el valor
pagado por salud y educacin,segn el caso. El resultado obtenido se lleva al
interesado de la tabla para obtener el valor a retener.

Procedimiento 2-. En este procedimiento se establece un porcentaje fijo de
retencin, que se calcular en los meses de junio y diciembre y se aplicar a
todos los pagos del semestre siguiente al que se efecte el clculo. El
mtodo para obtener el porcentaje fijo es el siguiente :

Se tomar todos los pagos efectuados durante los doce (12) mess anteriores
a aquel en que se efecta el clculo, con excepcin del auxilio de cesanta,
se restan los ingresos no constitutivos de renta ni ganancia ocasional y las
rentas exentas segn las normas vigentes en este perodo. A ese resultado
se le resta el 30% suma que se considera exenta.

El valor obtenido se divide por trece (13) o por el nmero de meses de
vinculacin laboral en caso de llevar menos de doce laborando, para obtener
un salario mensual promedio del cual y cuando el empleado tenga derecho,
se descuentan tambin el valor pagado por intereses y correccin monetaria
por prstamo para vivienda o el valor pagado por salud y educacin, segn
el caso.

Los siguientes conceptos son objeto de aporte y descuento para salud del
12% distribuido as :

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243


4% el funcionario, contribucin inherente a la nmina por parte del patrono el
8% ; para pensin el 13.5% distribuido as : 3.375% el funcionario y 10.125%
el patrono. Y si el sueldo bsico supera los cuatro (4) salarios mnimos
legales vigentes se descuenta el 1% adicional con destino al fondo de
solidaridad. La asignacin bsica y la prima tcnica ( s es factor salarial),
Incremento por Antigedad, Horas Extras, Dominicales y festivos, y Recargo
nocturno Bonificacin por servicios prestados.

JORNADAS LABORALES

La asignacin mensual a que se refiere el Decreto 1042 de 1978,
corresponde a jornada de cuarenta y cuatro horas semanales :

El trabajo realizado en da sbado no da derecho a remuneracin
adicional, salvo cuando exceda la jornada mxima semanal. En este caso
se aplicar lo dispuesto para las horas extras.

JORNADAS MIXTAS.

Se entiende por jornada ordinaria nocturna la que de manera habitual
empieza a las 6 p.m. hasta las 6 a.m. del da siguiente.

Cuando las labores se desarrollen ordinaria o permanentemente en jornadas
que incluyan horas diurnas y nocturnas, la parte del tiempo trabajando
durante estas ltimas se remunerar con el recargo del treinta y cinco por
ciento. (35%)./salario base.

HORAS EXTRAS DIURNAS.

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244


Cuando por razones especiales del servicio sea necesario realizar trabajos
en horas distintas de la jornada ordinaria de labor, el jefe del respectivo
organismo, o las personas en quienes ste hubiere delegado tal atribucin,
autirizarn descanso compensatorio o pago de horas extras. No podrn
pagarse ms de 50 horas extras mensuales, con excepcin de los
conductores a quienes tienen derecho hasta 80 horas extras
mensuales.

Para que proceda el pago de horas extras y de dominicales y festivos o el
reconocimiento de descansos compensatorios, se sujetar a los siguientes
riquisitos :

El empleado deber pertenecer al Nivel Tcnico, y Nivel Asistencial.

El trabajo suplementario (horas extras) deber ser autorizado previamente,
mediante comunicacin escrita en la cual se especifiquen las actividades
que hayan de desarrollarse.

El reconocimiento del tiempo de trabajo suplementario se har por
Resolucin motivada y se liquidarn as :

Extras diurnas- Valor horas +25%
(bsico+antigedad dividido en 30 dividido en 8+25% x horas laboradas).

Extras nocturnas- Valor horas+75%
(bsico+antigedad dividido en 30 dividido en 8+75% x horas laboras).

Dominical diurno.
(bsico+ antigedad dividido en 30 dividido en 8 por 200% x horas
laboradas).
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245


Dominical nocturno
(bsico+antigedad dividido en 30 dividido en 8 por 275% x horas
laboradas).

Los empleados pblicos que en razn de la naturaleza de su trabajo deban
laborar habitual o permanentemente los das dominicales o festivos,
(celadores) tendrn derecho a una remuneracin igual o equivalente al doble
del valor de un da de trabajo por cada domonical o festivo laborado, ms el
disfrute de un da de descanso compensatorio sin perjuicio de la
remuneracin ordinaria a que tenga derecho el funcionario por haber
laborado el mes completo.

A los valores anteriores se les deben hacer los descuentos de ley.

PROCEDIMIENTOS PARA LIQUIDACIONES :

En el mbito pblico, encontramos diferentes temas a liquidar por eso se
decriben a continuacin los siguientes :

BONIFICACION POR SERVICIOS PRESTADOS.

Esta bonificacin se reconocer y pagar al funcionario cada vez que cumpla
un ao continuo de labor en la Entidad y el porcentaje es el equivalente al
50% o 35% de acuerdo con el Decreto de Sueldos expedido por el Gobierno
Nacional cada ao y se liquida as :

Sueldo bsico+incremento por antigedad x 50% 35% menos descuento
del 4% para salud y del 3.375% para pensin por parte del funcionario y, el
8% para salud y 10.125% para pensin por parte del patrono.
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246


PRIMA DE SERVICIOS

Los funcionarios a quienes se les aplica el Decreto 1042/78, tienen derecho a
una prima de servicios anual que comprende del (1o. de juluio del ao
corriente a 30 de junio del siguiente ao) equivalente a quince das de
remuneracin, que se pagar en los primeros quince das del mes de julio de
cada ao, sobre los siguientes factores de salario :

(Asignacin bsica+Incremento por antigedad +Auxilios de alimentacin y
transporte+Una doceava de la Bonificacin por servicios prestados) / 2. Es
decir la suma de los anteriores conceptos divididos por dos.

PRIMA DE SERVICIOS PROPORCIONAL

Cuando a 30 de junio de cada ao el empleado no haya trabajado el ao
completo, tendr derecho al reconocimiento y pago en forma proporcional de
la prima de servicios, siempres que hubiere prestado sus servicios a la
Entidad por el trmino mnimo de seis (6) meses. Tambin se tendra derecho
al pago en forma proporcional de esta prima cuando cuando el empleado se
retire del servicio y haya prestado sus servicios por un trmino mnimo de
seis (6) meses, en este evento la liquidacin se efectuar teniendo en cuenta
la cuanta de los factores sealados anteriormente.

Es decir la suma de los anteriores conceptos divididos en dos meses
completos servidos dividido en 12.

Cuando el funcionario pase del servicio de una entidad a otra, el tiempo
laborado en la primera se computar para efectos de la liquidacin de esta
prima, siempre que no haya solucin de continuidad en el servicio.
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247


VACACIONES.

Los Empleados Pblicos tienen derecho a 15 das hbiles de vacacions por
cada ao de servicios, salvo lo que disponga en normas o estipulaciones
especiales. En los organismos cuya jornada semanal se desarrolle entre
lunes y viernes, el sbado no se computar como da hbil para efecto de
vacaciones.

Las vacaciones sern concedidas por Resolucin del jefe del Organismo o de
los funcionarios en quienes l delegue tal atribucin.
Las vacaciones deben concederse por quien corresponde, oficiosamente o a
peticin del interesado, dentro del ao siguiente a la fecha en que se cause
el derecho a disfrutarlas.

Solo se podrn acumular vacaciones hasta por dos (2) aos, siempre que
ello obedezca a aplazamiento por necesidades del servicio.

Cuando una persona cese en sus funciones faltndole treinta (30) das o
menos para cumplir un ao de servicios, tendr derecho a que se le
reconozcan y compensen en dinero las correspondientes vacaciones como
si hubiere trabajado un ao completo.

PRIMA DE VACACIONES

La prima de vacaciones ser equivalente a quince (15) das de salarioa por
cada ao de servicio, prestado por el funcionario.

COMO LIQUIDAR VACACIONES Y PRIMAS
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248


Para efectos de liquidar tanto el descanso remunerado por concepto de
vacaciones como la prima de vacaciones, se tendrn en cuenta los
siguientes factoes de salario, siempre que correspondan el empleado en la
fecha en la cual inicie el disfrute de aquellas :

Descanso Remunerado

(Asignacin bsica+Incremento por antigedad+Prima Tcnica (si es factor
de salario),+Auxilios de alimentacin y Transporte+Una doceava de la
Bonoficacin por servicios prestados+una doceava de la prima de servicios)
por das a descansar / 30).

Prima de vacaciones.

(Asignacin bsica +Incremento por antigedad +Prima Tcnica (si es factor
de salario), +Auxilios de alimentacin y Transporte +Una doceava de la
Bonificacin por servicios prestados +una doceava de la prima de servicios)
por 15/30).

La prima de vacaciones no se perder en los casos en que se autorizare el
pago de vacaciones en dinero ni por retiro de la Entidad.

BENEFICIO POR RECREACION

Los empleados que adquieren el derecho a vacaciones e inicien el disfrute
de las
mismas, dentro del ao civil de su causacin, tendrn derecho a una
bonificacin especial de recreacin en cuanta equivalente a dos (2) das de
la asignacin bsica mensual. Igualmente se reconocer esta Bonificacin
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249


cuando las vacaciones se compensen en dinero. Esta bonificacin no se
tendr en cuenta para liquidacin de prestaciones sociales.

VACACIONES INTERRUMPIDAS (TRAMITE).

Cuando ocurra interrupcin justificada en el goce de vacaciones ya iniciadas,
el beneficiario tiene derecho a reanudarlas por el tiempo que falte para
completar su disfrute y desde la fecha que oportunamente se seale para tal
fin.

La interrupcin, as como la reanudacin debern decretarse mediante
resolucin motivada expedida por el jefe de la entidad o por el funcionario en
quien se haya delegado tal facultad.

Durante el disfrute de la reanudacin de vacaciones interrumpidas el
funcionario continuar figurando en nmina y se le reajustar la prima de
vacaciones por los das interrumpidos, es decir las diferencias causadas
entre el inicio de vacaciones interrumpidas y la nueva fecha de reanudacin
de vacaciones, as:

Remuneracin en el momento de interrupcin menos remuneracin en el
momento de reanudacin incremento mensual x #das interrumpidos/30=
neto a pagar al funcionario.

Para la prima de vacaciones se tiene en cuenta los mismos factores que para
liquidar vacaciones.

PRIMA DE NAVIDAD.

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250


Los empleados pblicos tienen derecho al reconocimiento y pago de una
Prima de Navidad equivalente a un mes de salario que corresponda al cargo
desempeado en treinta (30) de noviembre de cada ao.

La prima de Navidad se pagar en la primera quincena del mes de diciembre.
Cuando el empleado no hubiere servido el ao completo, tendr derecho a la
mencionada prima en proporcin al tiempo laborado a razn de una doceava
parte por cada mes completo de servicios.

LIQUIDACION DE LA PRIMA DE NAVIDAD

Se tomarn para su liquidacin los siguientes factores:

Asignacin bsica +Incremento por antigedad +Prima Tcnica (si es factor
de salario), +Auxilios de alimentacin y Transporte +Una doceava de la
Bonificacin por servicios prestados + una doceava de la prima de
servicios + una doceava de la prima de vacaciones, para ao completo
servido ( o los mismos factores por meses completos servidos/12 para los
que no laboraron el ao completo).

CESANTIA ANUAL.

Liquidacin Anual: Cada ao calendario, del 1 de enero al 31 de diciembre
se liquidarn las cesantas que anualmente se causen en favor de los
empleados.

COMO LIQUIDAR EL AUXILIO DE CESANTIA.

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251


La asignacin bsica mensual o el promedio del sueldo devengado en los
tres ltimos meses (octubre, noviembre y diciembre, en los casos en que
haya cambiado de sueldo por encargo, cambio de cargo, horas extras etc.)
antigedad + prima tcnica (si es factor de salario), + horas extras,
dominicales y feriados,

recargo nocturno, los auxilios de alimentacin y Transporte = por das
trabajados/360, + una doceava de la bonificacin por servicios prestados y
de las primas de servicios, vacaciones y Navidad. = TOTAL CESANTIA
ANUAL.

Cuando el empleado no hubiere servido el ao completo se le liquidar la
cesanta proporcional al tiempo laborado teniendo en cuenta los factores
anteriores x das servidos/360=ms las doceavas devengadas dentro del
ao a liquidar.

Liquidacin de ao de retiro. En caso de retiro de un empleado, liquidar la
cesantas que corresponda al empleado o trabajador por el tiempo servido en
el ao de retiro, teniendo en cuenta los factores anteriores x das
servidos/360=ms las doceavas devengadas dentro del ao de retiro. (si se
pag prima de servicios en junio y se reconocen doceavas al momento de
retiro, se deben sumar e involucrar en la liquidacin.

FONDOS DE PENSIONES Y CESANTIAS

A continuacin se describe el procedimiento que se realiza de los valores de
aportes de cesantas correspondientes a la doceava parte de los factores
salariales que son base para liquidar las cesantas devengadas y enviar a
ms tardar durante los cinco primeros das hbiles de cada mes, de los
trabajadores afiliados a este.
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252


Segn ley 432 de 1998, artculo 6, que ordena:...Las entidades pblicas
empleadoras debern transferir al Fondo respectivo una doceava parte de los
factores de salario que sean base para liquidar las cesantas, devengados
en el mes inmediatamente anterior por los servidores pblicos afiliados.

El incumplimiento de la obligacin aqu establecida dar derecho al Fondo
para cobrar a su favor intereses moratorios mensuales equivalentes al doble
del inters bancario corriente certificado por la superintendencia Bancaria,
sobre las sumas respectivas por todo el tiempo de la mora.

REPORTES MENSUALES AL FONDO DE CESANTIAS

Se debe incluir la siguientes informacin :

Qu se debe incluir en el Reporte Mensual

- La informacin de todos los empleados activos de la Entidad.

- La informacin de los empleados nuevos que ingresan a la Entidad.

- La informacin de los empleados que se retiran de la Entidad.

Los documentos que debe incluir en las diferentes novedades del Reporte
Mensual.

- Actas de posesin.

- Resolucin aceptacin de Renuncia.

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253


- Liquidacin de Vacaciones.

- Liquidacin Definitiva de prestaciones.

- Notificacin de cesantas.

RETIRO DE CESANTIAS

El formulario deber ser diligenciado y deber contener :

- Nit de la empresa.

- Nombre de la entidad

- Direccin de la empresa, Telfono, Ciudad : Bogot,
Departamento : Cundinamarca.

FIRMAS DE: Gerencia del Talento Humano.

Este documento no puede ir enmendado, ni tachado porque ser devuelto
por el Fondo respectivo.

Al finalizar el ao se deben enviar los 12 reportes mensuales,
correspondientes a los meses de enero a diciembre, que son base de la
consolidacin anual de cesantas de los empleados pblicos.

INCAPACIDADES

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254


FACTORES INGRESO BASE PARA SU LIQUIDACION

Para empleados pblicos el salario base de cotizacin para calcular los
aportes, es el previsto en el artculo 1 del Decreto Reglamentario 1158 1994,
as:

Asignacin bsica +gastos de representacin +prima tcnica ( si es factor
salario), + horas extras, dominicales y nocturnas + una doceava de la
bonificacin por servicios prestados.

Esta se liquida a partir del cuarto da de incapacidad siempre y cuando que
no sea prorroga de otra, cuando se trate de prorroga la liquidacin se hace a
partir del primer da de la incapacidad prorrogada.

La liquidacin de incapacidad por enfermedad general se reconoce sobre las
dos terceras partes (2/3) del ingreso base de cotizacin.

Ingreso Base cotizacin -3 das x 2/3 x N das a pagar
30

Las incapacidades se prorrogan hasta por 180 das, los primeros 90 das se
liquidaran con la formula anterior y de 91 a 189 das con la mitad de la
remuneracin.

Durante los perodos de incapacidad o maternidad se aportara para
pensiones y salud con base en el valor liquidado de los das de incapacidad,
correspondiente al perodo liquidado.

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255


Cuando se trate de accidentes de trabajo se deben tener en cuenta los
requisitos exigidos en la capacitacin impartida por la ARP, si esta
capacitacin no se ha impartido se debe solicitar a la ARP Colpatria.

Durante la incapacidad por accidente de trabajo se recibe el cien por ciento
(100%) del salario base cotizacin, calculado desde el da siguiente al que
ocurri el accidente de trabajo y ser hasta por 180 das prorrogables por
180 das ms.

(Ingreso base cotizacin x #de das - 1 dividido en 30).

LICENCIA POR MATERNIDAD.

Se otorga a las funcionarias, de la siguiente manera:

Por parto normal se paga el 100% del ingreso base de cotizacin, se calcula
as:

(Ingreso base de cotizacin x 84 das dividido en 30).

En caso de aborto o parto con criatura no viable, se reconoce una
incapacidad hasta por 28 das calendario.

Se cancelar al funcionario, el valor de la incapacidad y cobrar esta a la
E.P.S. a la cual este afiliado el funcionario, relacionndola como deduccin
de la siguiente autoliquidacin, con los respectivos originales de las
incapacidades y copia de la Resolucin soporte.

De acuerdo con lo dispuesto en el artculo 7 de la ley 73 de 1996, toda
madre tiene derecho durante los seis (6) primeros meses de vida del nio, a
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256


una hora de lactancia con la finalidad de que pueda atender su
mantenimiento (los seis meses se cuentan desde la fecha de nacimiento del
bebe).

Durante los perodos de incapacidad no se causarn cotizaciones para la
Administradora de Riesgos Profesionales (A.R.P.).

LA LICENCIA ORDINARIA.

Los empleados tienen derecho a licencia ordinaria sin sueldo, a solicitud
propia por el trmino de sesenta (60) das al ao, continuos o discontinuos.
Si ocurre justa causa a juicio de la autoridad competente, la licencia podr
prorrogarse hasta por treinta (30) das ms. Al vencerse cualquiera de la
licencias o prrrogas el empleado debe reincorporarse inmediatamente al
ejercicio de sus funciones, si no lo reasume incurrir en abandono del cargo.

PERMISOS

El empleado podr solicitar por escrito, permiso remunerado hasta por tres
(3) das, cuando medie justa causa. Corresponde al jefe del organismo o a
quien se haya delegado la facultad, el autorizar o negar los permisos.

PARAFISCALES

Corresponde a las contribuciones legales que debe hacer la entidad como
empleador, que tiene como base la nmina de personal de planta.
Los aportes inherentes a la nmina se efectan al sector pblico y a sector
privado.

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257


PARAFISCALES DEL SECTOR PBLICO SOBRE LA NOMINA:

PENSIONES: Aporte por pensin es del 13.5% de los cuales el 10.125%
corresponde a la entidad y el 3.375% al funcionario.

SENA 2%
ICBF 3%
FNA 1/12 del valor total de la nmina

SALUD: El aporte por salud es del 12% de los cuales el 8% corresponde a la
entidad y el 4% al funcionario. En el Sector Pblico nicamente se encuentra
el ISS y CAJ ANAL.

PARAFISCALES DEL SECTOR PRIVADO SOBRE LA NOMINA

De igual manera corresponde liquidar sobre el valor de la nmina los
siguientes:

PENSIONES: El aporte por pensin es del 13.5% de los cuales el 10.125%
corresponde a la Entidad y el 3.375% al funcionario, de acuerdo a las
afiliaciones de los funcionarios en los diferentes fondos autorizados.

Caja de Compensacin Familiar. Es del 4% sobre el valor de la nmina.

SENA: Corresponde al 2% sobre el valor de la nmina.

SALUD: El aporte por salud es del 12% de los cuales el 8% corresponde a
la entidad y el 4% al funcionario, de acuerdo a las afiliaciones de los
funcionarios en las diferentes Entidades autorizadas.

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258


ARP: La entidad debe transferir el 0.522% del valor total de la nmina. el
objeto de la afiliacin a la ARP es cubrir las incapacidades por accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales, adquiridas por cualquiera de sus
empleados adscritos.

LA RUPTURA LABORAL

La ruptura laboral es la decisin ms fuerte que puede tomar una
organizacin contra un colaborador. la experiencia siempre es traumtica, sin
importar la posicin en la organizacin, puede producirse sentimientos de
fracaso, decepcin, frustracin y enojo.

Tambin afecta a los familiares lo que la hace ms traumtica y a veces
insoportable. Ignorar como reaccionar el colaborador tambin puede crear
mucha ansiedad en quien debe tomar la decisin. La terminacin de un
contrato es una forma muy fuerte de disciplina, por tanto, siempre debe ser
cuidadosamente considerada y evaluada. El proceso de ruptura laboral
merece tanto o ms cuidado y tcnica que la misma seleccin y contratacin
de personal.

La ruptura laboral se produce cada vez que un empleado deje de ser
miembro de una empresa. Este evento se sucede de dos maneras,
dependiendo de quien tome la decisin: Voluntaria si es el colaborador e
involuntaria si es decisin del empleador.

LEY 734 DE 2002

Esta Ley fue creada en el ao de 2002, en reemplazo de la Ley 200 del julio
28 de 1995 y se denomina Cdigo Disciplinario nico, para ser aplicado bajo
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259


los principios rectores de la Ley disciplinaria a todos los empleados que
ejerzan sus funciones en entidades del Estado.

El Congreso de Colombia la reglamento a travs de quince (15) ttulos. Los
cuales son desarrollados a travs de captulos internos en cada ttulo.

Se aclara que el Estado a travs de sus ramas y rganos es el titular de la
potestad disciplinaria y que corresponde a stos conocer los asuntos
disciplinarios contra los servidores pblicos de sus dependencias,
aclarndose que la accin disciplinaria es independiente de la accin penal.

Ser el Ministerio Pblico el ente encargado de vigilar el accionar de los
empleados pblicos, al igual que el rea, grupo u oficina de control interno
disciplinarios de cada entidad quien en primera instruccin conocer del
hecho y gestionar el debido proceso aplicando los trminos de la Ley
mencionada.

Por lo anterior, es de suma importancia que el estudiante, al trabajar el
presente mdulo de Gerencia del Talento Humano lea, conozca y profundice
en el Tema.

LA SALUD OCUPACIONAL.

EL CONCEPTO MODERNO DE LA SALUD.

Para la humanidad la segunda guerra mundial fue una crisis de la que han
surgido transformaciones de trascendencia en las ms diversas reas del
conocimieno y d la tcnica. Quiz el cambio ms significativo en el campo de
la medicina fue la adquisicin de un nuevo concepto de la salud, basado en
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260


el descubrimiento de sus atributos cuantitativos antao ignorados y que
representan un amplio caudal de capacidades en reserva.

El estado perfecto de salud puede ser ms bien un ideal inalcanzable por
completo. Sin embargo, como sucede en otros ideales, es posible obtener
algunos logros que en el caso dela salud implican una mayor capacidad de
respuesta para cada estructura y para cada funcin del organismo, por lo que
siempre habr oportunidad para mejorarla.

Este descubrimiento cambi de manera sustancial la orientacin tradicional
de la medicina. Smith y Evans ya haban anunciado en 1994 :

La prevencin y la cura de la enfermedad caern a su propio lugar como
objetivos subsidiarios y no como primarios, y la medicina se convertir en
una actividad constructiva ms bien que curativa o preventiva.

Es que la medicina preventiva, que originalmente tuvo como meta establecer
las condiciones para evitar tal o cual enfermedad, en general ha cambiado tal
objetivo por la prevencin del deterioro de la salud, siendo ahora revelada
por la medicina constructiva, que exenta de connotaciones negativas, trata
de aplicar el viejo axioma : Atacar es la mejor defensa. Esta rama de la
medicina tiene su mejor campo de aplicacin, en el trabajo, como se ver
ms adelante.

LA SALUD Y EL TRABAJO.

La salud de la gente que trabaja es la fuente generadora y reguladora de los
dos atributos bsicos que deciden la productividad del trabajo humano.

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261


Tanto el poder, como el querer, o sea la capacidad y la voluntad para
trabajar, dependen de la salud, o sea del grado de adaptacin del individuo
consigo mismo y con su ambiente.

Siendo el trabajo humano un factor tan importante en la vida del hombre, se
hace ms importante su adaptacin al medio para fortalecer su capacidad y
voluntad, que depende ntegramente de la salud.

Es por esto que pases con abundantes recursos naturales, con tecnologa
propia, rentada y con posibilidades de obtener el crdito necesario para
promover su desarrollo tropiezan con el lastre de la baja productividad de la
mano de obra, consecuencia d su dficit de la salud, por un lado, y por otro la
falta de asignacin racional de los repuestos de trabajo, y la falta de
vigilancia permanente y la adaptacin de los trabajadores.

DEFINICION DE LA SALUD OCUPACIONAL.

La Salud Ocupacional es producto de la evolucin acadmica d la Seguridad
Industrial ; por tal motivo, su origen debe auscultarse dentro de los
antecedentes de est.

Con el advencimiento de la revolucin industrial las actividades productivas
se caracterizaron por la utilizacin de nuevas fuentes de energa el vapor de
agua, el uso de la electricidad, la invencin de la mquina, la utilizacin de
sustancias qumicas, factores que contribuyeron a la complejidad de los
procesos, incrementando la produccin, pero tambin generaron condiciones
peligrosas para la salud, la vida y la estabilidad emocional y psquica del
individuo.

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Adems existan factores socio-culturales coadyuvantes de las condiciones
causantes de la explotacin del trabajador, los que se pueden resumir as :

1. El hombre era considerado como una herrramienta ms en la produccin

2. Aglomeracin de gente en reas o espacios reducidos o insalubres.

3. El pequeo taller se convirti en fbrica.

4. Los diseadores de mquinas no se preocuparon por tener en cuenta al
trabajador.

5. Carencia de polticas de administracin y de ralaciones humanas.

6. J ornadas de trabajo hasta de 18 horas con el consiguiente agotamiento
del trabajador.

7. Desplazamiento de grandes masas de gente del campo a la ciudad.

8. Desconocimiento del operario del manejo de maquinaria compleja y
peligrosa.

Las condiciones de explotacin del trabajador descritas propiciaron el
surgimiento del desarrollo normativo en pases como Inglaterra, Francia en
1874 y Alemania en 1878, las cuales empiezan a legislar al respecto.

Conjunto de actividades multidisciplinarias encaminadas a la promocin,
educacin, prevencin, control, recuperacin y rehabilitacin de los
trabajadores, para protegerlos de los riesgos ocupacionales y ubicarlos en un
ambiente de trabajo de acuerdo con sus condiciones fisiolgicas.
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Etimologa
SALUD. Del latn salis - utis. Estado en el que el ser orgnico ejerce
normalmente todas sus funciones. (Diccionario de la Lengua Espaola - Real
Academia Espaola, vigsima Edicin tomo VI, Editorial Espasa - Calpe.,
pgina 215).

OCUPACIONAL. Adjetivo. Dcese la enfermedad causada por una
ocupacin o trabajo habitual. (Diccionario Larousse. Ediciones Larousse
Argentina 1964, pgina 734).

OCUPACION. Del latn ocupatio, - onis accin y efecto de ocupar.
(Diccionario de la Lengua Espaola - Real Academia Espaola, Vigsima
Edicin tomo v, Espasa Calpe, pgina 770).

La salud ocupacional tambin es el proceso dinmico e indefinido que se
implementa en los establecimientos de trabajo donde haya actividad humana
para proteger la vida, salud e integridad fsica de las personas en el trabajo.

Evolucin Histrica

La conferencia Internacional del trabajo, en su trigsima reunin emiti en
1953 la recomendacin nmero 97 en la que aconseja a la ONU la
conveniencia de adoptar con carcter obligatorio, servicios de salud
ocupacional en las empresas con base en el informe del Comit mixto OIT-
OMS.

El Comit Mixto continu trabajando en la elaboracin de una serie de
sugerencias para la integracin de las funciones bsicas de los servicios de
salud ocupacional en las empresas, las cuales fueron puestas a la
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consideracin de los pases miembros de la ONU. Se recibieron respuestas
de 48 pases, que informaron que desde haca tiempo existan los servicios
de salud ocupacional en los lugares de trabajo, en algunos con carcter
obligatorio y bajo el control del Estado y otros en forma voluntaria.

La experiencia universal pona en evidencia algo que en la actualidad es
claro e indiscutible : El hecho de que los reglamentos de higiene y seguridad
del trabajo, no son en modo alguno suficientes si se limitan a prescribir
normas y precauciones que deben adaptarse, quedando reducida tal
legislacin a buenas declaraciones de principios o buenas intenciones.

Esta situacin dio lugar a la tendencia realista o complementar las
disposiciones legales de proteccin contra los riesgos profesionales con la
creacin, con carcter obligatorio dentro de las empresas, de organismos
capaces de garantizar la aplicacin de las normas preventivas y an de
suplirlas adecuadamente, en casos no previstos establecindose la vigilancia
gubernamental necesaria sobre la actuacin de los organismos creados a fin
de garantizar que las disposiciones fuesen letra viva y no muerta.

Evolucin Cientfica.

La utilizacin de la ciencia para la valoracin de los elementos ms prximos
al hombre en lo que se refiere a la efectividad del esfuerzo que se ha de
ejecutar en un trabajo determinado tard bastante en producirse. Si bien
tenemos en la historia claros testimonios de que entre los hombres de ciencia
y de pensamiento, en siglos pretritos, ha existido el reconocimiento de la
necesidad de disponer la actividad humana segn mtodos y
sistematizaciones para un mejor rendimiento, lo cierto es que transcurri todo
el siglo XIX sin que los directores de empresas se hubiesen preocupado por
someter a normas cientficas el factor rendimiento con relacin al trabajo del
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hombre y a la disposicin de las cosas para la conveniente correlacin de
actividades.

Sin embargo, desde la antigedad se haban encontrado dispositivos
ahorradores de energa humana: eran casi siempre una aplicacin directa de
leyes fsicas descubiertas empricamente y, por lo comn, se referan a las
cosas. Tambin se haban encontrado modos de trabajo que significaban un
progreso desde el punto de vista de la proteccin al ser humano, pero se
trataba de realizaciones muy rudimentarias.

No podra ser de otra manera, porque faltaba hacer el estudio cientfico de la
energa humana a base de la fisiologa y de la psicologa, del mismo modo
que se haban estudiado las fuentes de energa, el calor y la transformacin
de las materias industriales con base en la fsica y la qumica. Hasta fines del
siglo XIX no se empez a estudiar seriamente el hombre como motor
psicofisiolgico de funcionamiento delicado y exigente. La fatiga, el dolor, el
hbito, el entrenamiento, fueron temas que ocuparon en seguida a varios
laboratorios.

Todo ello significaba un deseo de estudiar, de ensayar y, sobre todo, de
aplicar procedimientos que permitieran obtener el mayor rendimiento posible
de las actividades humanas.

Al frente de este movimiento estuvo el clebre Ingeniero Taylor que afines
del siglo XlX y, sobre todo, a principios del siglo XX dio a conocer el
resultado de interesantes estudios y ensayos sobre aumento de rendimiento
del trabajo industrial mediante disposicin adecuada de tareas, y sealo
mtodos de investigacin dirigidos a la fundamentacin cientfica de cada
operacin. Tales resultados despertaron enseguida la atencin del mundo y
provocaron una gran corriente, de accin con su correspondiente reaccin,
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266


quedando Taylor como la gran figura y smbolo de todo este movimiento,
cuyo tema consista en : aumentar la produccin con mayor trabajo y menos
tiempo ; aprovechar las horas de asueto en mejorar la educacin, recrear el
espritu, complementa la vida con diversiones sanas y actividades
enaltecedoras.

Desde poco despus de la guerra de 1914 - 1918, casi todos los pases
montaron laboratorios dedicados a investigaciones de psicologa profesional,
del lado de los de fisiologa del trabajo, de higiene industrial, de medicina
laboral, y an en ms amplia medida que stos, para servir conjuntamente de
base de actividades impulsoras de la aplicacin de principios de organizacin
cientfica en las diversas ramas del trabajo humano. As han venido
crendose en todas partes institutos de orientacin profesional para examinar
y probar aptitudes naturales de los jvenes, con objeto de aconsejarles el
trabajo que ms les pueda convenir. Tanto los servicios pblicos como las
empresas privadas han ido disponiendo que el personal que aspira a ser
ocupado en ellos pasen por un examen psicolgico que elimine a los
individuos que no posean las actitudes exigidas. En la mayora de las
universidades y en las escuelas tcnicas se institucionalizaron ctedras de
organizacin cientfica y en muchas de ellas incluso existen institutos
especiales dedicados a estos estudios. Entidades representativas de
intereses gremiales, industriales, mercantiles, agrcolas, han creado tambin
centros de estudios y de enseanza de organizacin cientfica.

Los problemas de la organizacin cientfica se entrelazaban con los
econmicos y sociales ms delicados, para formar con ellos un estrecho
trabajo. No poda ser de otro modo, por que la zona de aplicacin de la
organizacin cientfica adems de ayudarse de la tcnica industrial, de la
filosofa del trabajo, de la higiene y de la psicologa social, a la sociologa y a
la economa.
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Hay que sealar en estas dos corrientes importantes que han venido a
enriquecer el movimiento de organizacin cientfica : la llamada de
RELACIONES INDUSTRIALES y la que se designa con el nombre de
planificacin.

Evolucin jurdica

El concepto de salud ocupacional emerge como consecuencia del trabajo
conjunto de la Organizacin Mundial de la Salud y como resultado de esa
labor en equipo, la conferencia internacional de trabajo, en su Trigsimo
sexta reunin emiti en 1953 la recomendacin numero 97en la que aconseja
a los estados miembros de la ONU la conveniencia de adoptar, un carcter
obligatorio, servicios de salud ocupacional en las empresas, con base en el
informe del comit Mixto OIT - OMS en el que se define los objetivos de la
salud ocupacional en trminos de : promover y mantener el mas alto nivel de
bienestar fsico, mental y social de los trabajadores en todas las profesiones ;
prevenir todo dao causado a la salud de estos por las condiciones de
trabajo ; protegerlos en su empleo contra los resultantes de la existencia de
agentes nocivos para la salud ; colocar y mantener al trabajador en un
empleo acorde con sus aptitudes fisiolgicas y, en resumen, adaptar el
trabajo al hombre y cada hombre a su tarea.

Por sugerencia de los pases no industrializados, que son la mayora de la
ONU, se prefiri la recomendacin en lugar de las firmas de un convenio.

Despus de una prestacin de 6 aos, la conferencia internacional del
trabajo, en su reunin de J unio de 1959, giro a los estados miembros de la
ONU la recomendacin numero 112, cuyo texto fue dividido en 7 captulos :

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En el primer captulo se define los objetivos de la salud ocupacional ; en el
segundo la forma de creacin de estos servicios ; en el tercero la forma de
organizarlos en las empresas ; en el cuarto alude a las funciones ; en el
quinto dispone lo relativo a personal e instalaciones ; en el sexto dispone los
medios de accin y en el ltimo estipula las disposiciones generales. Los
estudiosos y acadmicos de principio de siglo fueron tan contundentes en
sus propuestas en relacin con estos temas, que encontramos un numero
considerable de convenio sobre salud ocupacional aprobados por la OIT en
la segunda dcada del presente siglo.

Remitindonos ms concretamente al campo colombiano, citaremos los
convenios que sobre el tema han sido aprobados y ratificados por Colombia,
son ellos :

convenio 12 de Octubre. 25. 1921. Ratificado por la ley 129 de 1931.
Indemnizacin de accidentes de trabajo ocurridos en labores agrcolas.

Convenio 13 de Octubre. 25 1921. Prohibe el uso de cerusa de plomo, el
empleo de mujeres y menores de 18 aos en labores.

Convenio 17 de mayo 19. 1925. Indemnizaciones por accidentes de
trabajos, en aspectos econmicos y asistenciales.

Convenio 18 de Mayo 25. 1925. Sobre indemnizacin en caso de
enfermedades profesionales.

Convenio 19 de Mayo 19. 1925. Igualdad de trato entre trabajadores
extranjeros y nacionales ; indemnizacin por accidente de trabajo.

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Convenio 23. De Mayo 25. 1927. Seguro de enfermedad de los trabajadores
de la industria del comercio y del servicio domstico.

Convenio 25 de Mayo 3. 1927. Seguro de enfermedad de los trabajadores
agrcolas.

Convenio 62 de Junio 3. 1937. Prescripcin de normas de seguridad en la
industria de la construccin, medidas preventivas en el empleo de andamios,
aparatos elevadores.

En cuanto a la legislacin nacional en metera de salud ocupacional,
debemos anotar que inicialmente existi una desafortunada separacin entre
el rgimen del sector privado y el rgimen de los trabajadores al servicio del
Estado, contenida en la ley 6 de 1945.

Sin embargo, la reciente normatividad de la salud ocupacional, en particular
la ley 9de 1979 y el decreto 614 de 1984, integra en un enfoque global de la
salud en el trabajo, los planes y programas de salud ocupacional.

Los primeros esfuerzos legislativos se centraron en la reparacin de los
infortunios de trabajo. Hacia el ao de 1915 se expidi la primera ley sobre
reparacin por accidente de trabajo (Ley 57 de 1915), cuando el pas no tenia
an una reglamentacin especifica sobre el reglamento de trabajo.

El decreto 2350 de 1944 puede considerarse el punto de partida del derecho
laboral moderno en Colombia. Con algunas modificaciones se convirti en
legislacin permanente con la Ley 6 de 1945. En estos dos estatutos se
crearon las prestaciones con la advertencia condicional de que estaran a
cargo del patrono mientras se organizaba el seguro social obligatorio. Dentro
de esas prestaciones figuraban las indemnizaciones por accidentes de
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trabajo y por enfermedades profesionales figuraban las indemnizaciones por
accidentes de trabajo y por enfermedades profesionales.

La Ley 6. / 45 ordenaba al gobierno organizar la caja de prevencin social
de los empleados y obreros del sector oficial.

Por la Ley 90/46 se cre el seguro social en Colombia. All se previo la
organizacin de los distintos seguros entre los que figura el accidente de
trabajo y enfermedades profesionales.

Hacia el ao de 1950 se expidi el actual cdigo sustantivo del trabajo, all se
establecieron de mas de las prestaciones a cargo del patrono, las primeras
medidas sobre higiene y seguridad en el trabajo.

Los riesgos de trabajo a cargo del patrono fueron asumidos por el seguro
social mediante reglamento del consejo directivo del Instituto de Seguros
Sociales, expedido en el ao de 1963 y aprobado al ao siguiente por el
decreto 3169/64.

La asuncin de estas prestaciones por el Seguro Social, constituyo sin duda
un paso importante en la evolucin de la salud ocupacional Colombiana.

A partir de la dcada de los 60 de produjo a nivel mundial una mayor
conciencia legislativa en torno a la prevencin de riesgos en el trabajo, a
travs de la reglamentacin de seguridad e higiene industrial.

Por los aos 70 la tendencia legislativa en el mundo fue hacia el
establecimiento de una ley general o ley marco de la salud ocupacional. Las
naciones industrializadas adoptaron pronto este mecanismo : Gran Bretaa
1975 ; Suecia 1977.
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Colombia no ha sido ajena a esta tendencia. Algunos estatutos de reciente
expedicin parecen marcar la pauta hacia una legislacin organizada en
materia de salud ocupacional ; ellos son principalmente la Ley 9a. de 1979,
el Decreto Reglamentario 614/84 y las Resoluciones que a propsito del
tema han expedido en Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y el
Ministerio de Salud.

Salud Ocupacional y productividad.

Todo esfuerzo nacional por elevar la productividad debe perseguir como
objetivo la obtencin de una produccin en la mayor cantidad, de la mejor
calidad, al menor costo, en el nuevo tiempo, con el menor esfuerzo humano,
que permita pagar los ms altos salarios y beneficiar el mayor nmero de
personas, debe reconocerse que el punto de apoyo de este esfuerzo debe se
la proteccin y el mejoramiento de la salud y la capacidad productiva de la
gente que trabaja.

Por ello se puede afirmar que la salud, es el medio ms eficaz para
incrementar la productividad del trabajo y debe ser considerada como
prerequisito para el desarrollo.

De esta manera se conjugan el inters humano por defender y mejorar la
salud y el inters econmico por elevar la productividad del trabajo,
acelerado as el ritmo del desarrollo socioeconmico.

Bajo esta ptica en los pases beligerantes de la Segunda Guerra Mundial,
por cierto de mayor experiencia industrial se dio una transformacin
conceptual, en el campo de la medicina del trabajo, de la seguridad industrial,
de la sicologa industrial y otras disciplinas cientficas y tcnicas.
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La medicina de trabajo tradicional deja de ser la medicina de la tecnopata y
del accidentado, para ocuparse de todo cuanto pudiera afectar su bienestar
como ser humano durante las veinticuatro horas del da. La seguridad
industrial entraba en una nueva etapa de su desarrollo, as como otros
disciplinas de reciente aparicin como la sicologa, la sociologa, la
antropologa, la ergonoma y la administracin se integraban en el medio
espectro de la salud ocupacional.

Simultneamente a estos cambios, consecuencia de la Segunda Guerra
Mundial, se constituy la organizacin de las Naciones Unidas, en cuya
estructura se haca figurar la Organizacin Internacional del trabajo, fundada
desde 1919 como consecuencia del trabajo de Versalles, cuya misin
fundamental era contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida del
sector laboral, as como al establecimiento de una paz slida basada en la
justicia social. De otro lado dentro de la ONU, se creaba la Organizacin
Mundial de la Salud, destinada a orientar al mundo neomoderno en materia
de la salud.

Desde entonces ciertos organismos, tratan de orientar a las naciones
afiliadas sobre importantes cuestiones de la salud y proteccin del gremio
trabajador.
Se dijo con antelacin que el desarrollo normativo de la Salud Ocupacional
surgi como reaccin a las condiciones ignominiosas de los trabajadores
como consecuencia de la revolucin industrial.

La Salud Ocupacional y la Organizacin.

Las organizaciones modernas constituyen las innovaciones ms importantes
de nuestra era. Triunfaron mediante la combinacin efectiva y eficiente de los
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recursos que les permitieron llevar a cabo sus estrategias. Consideran que el
ser humano es el elemento esencial.

La manera en que una organizacin obtenga, mantenga, y retenga los
recursos humanos determina su xito por su triunfo o tambin su fracaso.

Estos son los desafos e innovaciones que enfrentan actualmente los
profesionales de la administracin personal.

El signo de nuestra poca es, sin duda, el de labor aunada ; el del trabajo
multiplicando en progresin geomtrica, gracias a los esfuerzos coordinados
de muchos individuos.

Las organizaciones poseen un elemento comn : Todas estn integradas por
personas. Las personas llevan a cabo los avances, lo logros y los errores de
las organizaciones.

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2.5.5. ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO

Induccin. La induccin al personal se constituye en administracin de
personal. El talento humano en toda empresas debe ser idneo no solo su
formacin acadmica, experiencia laboral y aptitudes personales sino el
conocimiento especfico de la misin y objetivos de la empresa, factores que
determinan el sentido de pertenencia que se traduce en calidad y excelencia
en el servicio.

Dentro de las empresas privadas es fundamental la induccin al personal,
habida cuenta de la imagen que su desempeo reflejara hacia el usuario. El
estado concebido por la Carta Constitucional de 1991, se caracteriza entre
otros, por principios de calidad, eficiencia y eficacia. Estos componentes solo
se obtienen cuando el ejecutor de la gestin es un funcionario o operario
conocedor de sus deberes y transmisor de una excelente imagen de nuestros
productos.

Inducir al personal, en el sector privado es crear en el individuo la conviccin
de ser el instrumento, aqu se centra la importancia que conlleva esta etapa
del proceso de vinculacin del talento humano.

El ser humano por naturaleza busca interactuar con sus semejantes en un
ambiente de cordialidad y armona dentro del proceso de induccin del
talento humano este factor cobra vital importancia en la productividad de una
persona.

El ingresar a un equipo de trabajo es una expectativa que debe manejarse
con el tacto suficiente para que el nuevo miembro del grupo logre el acople
perfecto haciendo de su gestin un completo positivo del desempeo grupal.
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Todo trabajador requiere una orientacin inicial para que el potencial de su
fuerza de trabajo se desarrolle en pro de la entidad. Dentro de la
organizacin administrativa se ha contemplado la posibilidad de una
entrevista posterior de secuencia que establezca la competencia del
trabajador para el cargo que esta desempeando y si, requiere de una mayor
capacitacin. Esto deber realizarse dentro del mes siguiente a su
vinculacin permitiendo valorar la evolucin de la induccin recibida.

El programa de induccin deber hacerse a travs del contacto directo entre
el jefe de la oficina de talento humano y el funcionario ingresante, para que
este ltimo conozca el producto, la capacidad de produccin, la situacin
financiera de la entidad, la ubicacin dentro del organigrama, primas de
gestin.

La presentacin del funcionario a los compaeros de trabajo y la informacin
sobre las funciones especificas del cargo a desempear.

2.5.6. PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO.

La administracin de personal de una organizacin moderna, debe
fundamentarse en el convencimiento que el talento humano es el motor que
permite a quien dirige la entidad, avanzar por el camino de la productividad.

La importancia del talento humano dentro de la organizacin enfocado la
gestin del lder o conductor del grupo, hacia un trabajo con misin general y
metas individuales que merece sealndole el lugar preponderante que
ocupa dentro de la organizacin empresarial.

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Las empresas no son las que disean procesos, son las personas
9

Motivacin: La productividad del recurso humano es el resultado del grado
de capacitacin y motivacin que se haya ejercitado sobre el.

El bienestar de los trabajadores debe considerarse como un factor importante
dentro del desarrollo de la Gestin Administrativa. Un trabajador cuyas
necesidades han sido satisfechas, crea un ambiente laboral propicio para las
excelentes relaciones interpersonales, entregando un resultado ptimo en el
desempeo de sus funciones.

Dentro del plan organizacional de toda entidad debe considerarse la
motivacin del personal como una herramienta necesaria en el diseo de la
estrategia administrativa.

Constituyendo la oficina de talento humano en el ms importante de sus
recursos, tales como los fsicos y los financieros.

La deficiente dotacin en cuanto a equipos de oficina y dems implementos
indispensables para el desempeo de las diferentes funciones operativas en
las plantas, crean un ambiente desmotivante para el trabajador este factor
sumado a la locativa de la empresa, donde no se cuenta con un seguro de
vida. Realmente se ha establecido un tope porcentual al reconocimiento por
logros obtenidos en su produccin, no se hace peridicamente actividades
recreativas de participacin de todo el personal.

9
Hammer y Chanpy, Reingeniera. Editorial Norma 1994

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277


A pesar de las circunstancias negativas y por la situacin por la que pasa la
empresa se ha realizado actividades recreativas de participacin de la
empresa con un 50% restante.

Se debe trabajar en los aspectos referentes al personal apropiado inclusive
un rubro presupuestal para la capacitacin y bienestar del personal,
circunstancia que permite prever un futuro promisorio en cuanto al desarrollo
del Talento Humano se refiere.

La formacin y el desarrollo del Talento Humano
10
se define de la siguiente
manera:
"La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el
comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados actuales
con el fin de mejorar la relacin entre lasa caractersticas del empleado y los
requisitos del empleo".
En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su
inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construccin de la competitividad.
La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La
planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales
pueden compensarse ya sea por medio de la provisin de personal o reforzando las
habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisin de personal se puede hacer
hincapi en la formacin de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del
desempeo ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los

10
Elaborado por J uan Carlos Cerna .Director Solucin Corporativa Consultores

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278


existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los
objetivos de la formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y
usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con
el salario y otras remuneraciones. Quizs, el contacto ms estrecho se
encuentre entre la formacin y la provisin de personal interno. A menudo, la
direccin de carrera requiere una estrategia de formacin integrada que prepare
a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia,
la primera experiencia de formacin que tiene el empleado es su orientacin
inicial en la organizacin. Adems, los empleados generalmente informan que la
mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los
programas de formacin que proporcionan las compaas.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades
reales, muchos programas de formacin no logran resultados duraderos. Muy a
menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la formacin y a una
evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dnde vamos, es
imposible decir si algn da llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones
en la formacin y nunca saben si sta funciona; pero hay tcnicas para enlazar
la formacin con los resultados.
La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles
de la organizacin, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad
(CHC), as como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se
convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas de formacin y
desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear el programa de
instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo, la fase de evaluacin abarca
la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluacin
con el fin de determinar si la formacin cumpli con los objetivos originales. Los
resultados de esta evaluacin constituyen la base para una nueva estimacin de
las necesidades, y as continua el proceso.
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ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN

Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningn
objetivo especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo que se intenta lograr? Si es
as, usted sabe que es muy posible realizar la formacin sin objetivos
especficos, pero nunca sabr si funciona. La estimacin de las necesidades
para la formacin es un caso especial del proceso general de eleccin de
objetivos y modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos de la planificacin del
talento humano son el comienzo para el anlisis de las necesidades de
formacin. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de
unidad, los niveles de desempeo del trabajador y otras caractersticas de ste
pueden ser los objetivos de la formacin bajo dos condiciones:
Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la
atencin de la organizacin
Deben obtenerse por medio de la formacin.

La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca ser un
problema de formacin se dirige de mejor manera por medio de otras
actividades. En ocasiones, la formacin se disea directamente en respuesta a
la peticin del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben
desarrollarse las necesidades mediante el proceso de anlisis de las
necesidades. Las necesidades de formacin pueden identificarse en los niveles
de la organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del
individuo-persona.

Anlisis de la organizacin
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280


El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el
examen de las direcciones generales de la organizacin y la necesidad por
determinar el ajuste de la formacin. La "organizacin del aprendizaje" se
cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de
los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la
organizacin del aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en que dicha
organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los directores medios,
constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La
organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel
organizacional que podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede
categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento,
eficiencia y cultura de la organizacin.
El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento
estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificacin del
empleo y la planificacin de la sucesin. Los desequilibrios de las habilidades
pueden iniciar una necesidad de formacin para preparar a los individuos a
cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseados.
La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en el
modelo de diagnstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del
producto y otras medidas podran significar brechas que la formacin puede
estrechar. En efecto, una razn importante para aumentar la formacin en
muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir
habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y
mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad".
La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la
organizacin. Al examinar este factor, se puede identificar las reas en donde la
formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptacin de los valores entre
los empleados.
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281


Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad
Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los
puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del
puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las
necesidades potenciales de formacin, y algunos enfoques de anlisis del
puesto de trabajo pueden proporcionar informacin especfica acerca de las
habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del
puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el
proceso de produccin motivarn las necesidades de formacin.

Anlisis de la persona
Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las
caractersticas necesarias para lograr los objetivos individuales y de la
organizacin puede revelar las necesidades de formacin. La caracterstica
ms evidente a examinar sera el desempeo del empleado, y el proceso de
evaluacin sera el lugar lgico para identificar las brechas entre los
comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo
los directores rehsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a
que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la
identificacin de las brechas en su desempeo. Con frecuencia es mejor
realizar evaluaciones con propsitos de recompensa o retroalimentacin que
con objeto de identificar las necesidades de formacin.

Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades
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282


En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en
trminos de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria
implicacin de los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el
proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en nmeros).
La implicacin del alumno puede ser til para promover la motivacin y un
sentido de responsabilidad para que la formacin tenga xito. La implicacin
de la direccin puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivacin
para los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando
regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en
equilibrio, seran preferibles los mtodos que requieren menos tiempo,
cuestan menos y producen informacin que puede documentarse como
nmeros.

SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIN
"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos,
habilidades, creencias, actitudes o comportamientos".
Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho
ms que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos.
Antes de que se lleve a cabo la informacin, debe existir ciertas condiciones
previas para que se logre el aprendizaje. Al disear los programas de
formacin es preciso establecer tales condiciones previas.

Habilidad del rstudiante para aprender
Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias, grados
distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades fsicas y
mentales. Las personas encargadas del diseo de la formacin deben
asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno.
Es probable que la formacin que sea muy difcil o muy fcil resulte muy
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283


poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el
desempeo posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeo
difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se
encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formacin
puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado
que las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposicin a
la formacin, aunque se pronostica mejor esta disposicin a corto plazo que
a largo plazo.

Motivacin del estudiante por aprender
Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se encuentren
motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivacin del alumno
incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.
Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas
postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan
sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los
alumnos adopten o asimilen las metas de formacin del programa. Kenneth
Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivacin del
alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio
y en varios puntos estratgicos durante el programa.

b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto
adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan
satisfaccin cuando las alcancen, pero no deben ser tan difciles que no se
puedan lograr.
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c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas
(pruebas de trabajo, cuestionarios, peridicos), a fin de mantener los
sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el prximo
obstculo.
Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento
se encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el
comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al
comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto
como se logre el comportamiento deseado. Cuanto ms familiarizado est un
formador con un grupo de alumnos, ms probable ser que los refuerzos
puedan adaptarse a los estudiantes

Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma que
los individuos estn motivados a elegir el comportamiento alternativo que es
ms probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en
la expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o
conocimientos tendr resultados valiosos; segundo, el alumno debe cree que
participar en el programa de formacin puede hacer que mejoren sus
habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados.
Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por
largo tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo
dedicado a aprender nuevos comportamientos en un programa de formacin
pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no
deben suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca
de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qu
resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el
programa de formacin.
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Prctica activa
Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica activa
de las habilidades que vayan a adquirirse. La prctica debe continuar ms
all del punto en donde las tareas puedan realizarse con xito repetidas
veces. Las sesiones de prctica distribuidas (divididas en segmentos) son
ms efectivas que las prcticas en masa, un hecho ignorado a menudo en
los programas de formacin a causa de la conveniencia.

Conocimiento de los resultados
Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide
observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus
intentos, ser muy difcil mejorar. Los errores se eliminan ms rpido cuando
los alumnos reciben retroalimentacin acerca de sus xitos o fracasos. Dicha
retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores
o los modelos de roles.
Es importante que se proporcione la retroalimentacin en forma inmediata a
las acciones que provocan los resultados, de manera que los aprendices
puedan relacionar sus acciones con los resultados. As mismo, la
retroalimentacin debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia
de retroalimentacin, los aprendices intentarn lograr ms consistencia,
aunque esto provoque que se equivoquen con ms frecuencia. El siguiente
cuadro muestra un modelo de evaluacin de la capacitacin.
Retencin
Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente para
aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retencin depende
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de: (1) qu tan bien se aprendi la tarea y repetirla incluso despus de
alcanzada la destreza mejora la retencin; (2) el significado del material, el
cual puede mejorarse al demostrar constantemente cmo se relaciona la
formacin con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras
organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos
previos que contradigan la formacin o de eventos subsecuentes que
distraigan o debiliten la formacin; (4) los motivos o las percepciones que
pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos desagradables.

La transferencia entre la formacin y el trabajo

Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante
que el aprendizaje mostrado durante la formacin se transfiera y utilice en
situaciones de trabajo reales.
La transferencia es mayor cuando se requieren las mismas tareas y
responsabilidades tanto para la formacin como para el trabajo. La
transferencia es mnima cuando la tarea de la formacin y el tipo de
respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se
encuentra influida por el diseo de la formacin, las caractersticas del
alumno y el ambiente de trabajo. As mismo, la resistencia activa o el
resentimiento en la situacin de trabajo pueden inhibir la transferencia. El
compromiso de la alta direccin con la formacin y su trasferencia al trabajo
puede ayudar a reducir al mnimo estos problemas.

El ambiente de la instruccin y los instructores
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Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los
instructores afectan la eficacia de la formacin.

El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que el ambiente
de la instruccin puede disearse a partir de nueve aspectos bsicos:

1.- Obtener la atencin

2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos

3.- Recordar los requisitos en forma estimulante

4.- Presentar el material que motive la formacin

5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las indicaciones
verbales, sugerencias y el contexto

6.- Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un problema

7.- Proporcionar retroalimentacin

8.- Estimar el desempeo

9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una gran
cantidad de ejemplos o problemas

La preparacin del instructor. Tambin es importante que el instructor est
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288


bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo
siguiente:

1.- Dar difusin al programa

2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes

3.- Organizar las instalaciones

4.- Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y provisiones

5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada

6.- Establecer los objetivos de la formacin

7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias

8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema

Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o
asistido a una clase que no se concluy satisfactoriamente, porque se omiti
alguno de estos puntos.

ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN
reas comunes del contenido de la formacin
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La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales
tcnicos es lo ms comn, mientras que quienes se encuentran cerca del
inicio de la escalera jerrquica suelen recibir menos atencin por parte del
departamento de formacin.
Esto no significa que no se forma a los empleados de produccin, sino que
se les forma de maneras que estn fuera del presupuesto de formacin
formal de la organizacin. Las habilidades que pertenecan a los directores o
profesionales tcnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo
de produccin efectivo.

Orientacin
A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es
su orientacin hacia su nuevo empresario. Podra preguntarse por qu se
analiza este punto. La orientacin empieza antes de que la persona ingrese a
la organizacin, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas
previas de trabajo, las entrevistas de seleccin y otras actividades de
reclutamiento y seleccin envan seales a los empleados potenciales. Sin
embargo, la razn por la que se analiza esto aqu es que la orientacin
incluye el aprendizaje, as como abandonar ciertos valores, actitudes y
comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la
organizacin, los medios para lograrlas, las responsabilidades bsicas del
puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas
laborales.
Desarrollo de la direccin

Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms comnmente
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290


por medio de programas de formacin formales, aun cuando muchas de
estas habilidades se aprenden tambin mediante las experiencias en el
puesto de trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el
director que se est formando asume una gran responsabilidad para
desarrollarlas.

ELECCIN DE LOS MTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIN
Formacin en el lugar de trabajo

La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo
en el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la
formacin en el lugar de trabajo se utilice ms que la formacin que la
formacin fuera de ste; a menudo es informal y raras veces a parece en las
estimaciones formales de las actividades de formacin.

En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al
estudiante en una situacin laboral real, en donde un trabajador
experimentado o u n supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio.
Con la formacin en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultades
de la formacin fuera de ste: falta de relevancia y refuerzo en la situacin
real de trabajo.

Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos
recursos de formacin y se da de manera ms natural, tambin tiene sus
riesgos. Los trabajadores novatos pueden daar la maquinaria, producir con
calidad deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se
puede tomar precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad
de los dems empleados.
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Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un
grupo de aprendices. ste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en
la mayor parte de los programas de formacin industrial.
El desarrollo e imparticin de las conferencias es relativamente es
relativamente econmico y stas pueden resultar efectivas al proporcionar
conocimientos reales en forma rpida y eficiente. Sus desventajas son la
naturaleza unilateral de la comunicacin; la indiferencia a las particularidades
del aprendiz en su estilo, capacidad e inters, y la falta de retroalimentacin
para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se pueden superar con una
conferencia competente que combine de manera efectiva la discusin en la
sesin de aprendizaje. As mismo, la instruccin uno a uno, en la cual un
instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas de
estas desventajas.
Las pruebas con respecto a la efectividad de las conferencias son escasas
en comparacin con otras tcnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan
a evitar que se les descarte, slo por ser menos excitantes o elaboradas que
otras tcnicas.
Tcnicas audiovisuales

En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las diapositivas
que pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o
junto con otros mtodos de formacin. La creciente facilidad en el uso y la
disminucin en los precios de las cmaras de video y los sistemas de audio
hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de
formacin a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional
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292


son ms costosos, pero pueden tener ms atractivo e impacto.
La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con
rapidez una formacin consistente a una gran cantidad de individuos, sin
estar constreidos por los lmites de tiempo del instructor o por los requisitos
de contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las tcnicas
audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar tambin ms
atencin y participacin, siempre y cuando se construyan bien. Una vez
producidas, las pelculas, las diapositivas y las grabaciones, su distribucin
resulta menos costosa.

Instruccin programada

Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s mismo va
programndose, y que le presenta una serie de tareas, adems de permitirle
evaluar el xito en intervalos durante la formacin, y proporcionarle
retroalimentacin sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme
avanza el aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se pueden
incorporar en libros, mquinas y mas recientemente en computadores, y la
instruccin programada se utiliza para formar en cualquier rea, desde
matemticas en la escuela elemental hasta reglas de control del trfico
areo. Los programas de la instruccin programada pueden proceder por
medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un
punto a otro, dependiendo de qu tambin comprenda el aprendiz las
diferentes partes del material.

Instruccin asistida por computadora
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En este tipo de instruccin se utiliza un computador para presentar el
material, evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la
retroalimentacin apropiada y tomar decisiones acerca de qu se presentar
ms adelante, a menudo con base en el patrn de respuestas del aprendiz.
Por supuesto, esta formacin es importante para los puestos de trabajo en
donde los empleados trabajarn directamente con los computadores. Sin
embargo, los avances tecnolgicos hacen posible presentar el material de
casi cualquier tema.
Las computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales
almacenan el material de audio y video que puede presentarse, como un
programa de televisin o una pelcula. Esta instruccin por medio de
videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que
nunca experimentar en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la
explosin de una planta nuclear o la mezcla de sustancias qumicas
peligrosas.

La formacin con base en el computador comparte muchas de las ventajas
de la instruccin programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar
la formacin al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para
ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de
formacin. Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad
para ensear conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la
formacin se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales.

LA MOTIVACIN

La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al
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mismo tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se
sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que
se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil:
simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la
complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera
como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como
intil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no
hay duda que el desempeo es la base de la administracin. Los gerentes
logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la
complejidad de la motivacin como un hecho de la vida y analizar que es lo
que se sabe con respecto a motivar a los empleados.

UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer
sus necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se
sientas motivados, debern estar tambin razonablemente convencidos de
que tiene la capacidad para obtener la recompensa.

Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que
toma en consideracin las expectativas de xito de la persona. Bsicamente
afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas:

- Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la
persona
- Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para
lograr el trabajo y obtener el resultado
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295


La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las
investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen.

En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas
estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que
les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil
hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas
necesidades.

QU QUIEREN LAS PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades

Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de
necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y
autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman una jerarqua de
necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando
la necesidad del nivel inmediato inferior est razonablemente satisfecha.
* Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow
contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms
elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos,
bebida, abrigo y descanso.

* Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las
necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad.
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Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las
necesidades que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro
o la privacin.

* Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de
seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no
motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los
motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de
dar y recibir afecto y de amistad.

* Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las
necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente
manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de
autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona;
necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado
ante los compaeros.

Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las
fisiolgicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan
satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un
apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y ms
reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima
solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel
ms bajo han quedado razonablemente satisfechas.
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Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima
necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el
comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel
ms bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de
autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de
convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.

Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores
motivadores-higinicos

Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de
necesidades inferior (fisiolgico, seguridad, social) y uno superior (estima,
autorrealizacin), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es
ofrecer la satisfaccin de las necesidades de nivel superior. Herzberg
afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de
trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel
bajo quedan satisfechas rpidamente, y una vez que estn satisfechas, la
nica manera de motivarla es ofrecerle todava ms dinero o condiciones
de trabajo an mejores en un proceso interminable.

Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el
puesto en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al
realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar
motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer
necesidades de orden superior para elementos como el logro y el
reconocimiento.

* Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree
que los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden
satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que
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conoce como motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de
nivel superior de la persona. Afirma que si los factores de higiene (como
mejores condiciones de trabajo, salario y supervisin) son inadecuados,
los empleados se sentirn insatisfechos. Sin embargo, y esto es
extremadamente importante, aadir ms de estos factores de higiene al
puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que
las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rpidamente, y una
vez satisfechas, se tendr que aumentar la oferta para motivar ms a esa
persona.

Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o
factores motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento,
responsabilidad y empleos con ms retos) pueden motivar a los
empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de
nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se
trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por
las que la mayora de las personas tienen un apetito infinito.

CONCLUSIONES

El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo
de las organizaciones que la integran. La administracin del talento
humano existe para mejorar la contribucin de las personas a las
organizaciones.

Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan
satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es
necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y
personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades
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diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar
una fuerza laboral eficaz.

A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la
administracin del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales
se cuentan:

Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la
administracin del talento ms importante para toda la sociedad: los
hombres y las mujeres constituyen el elemento bsico para que la
organizacin pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la
persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los
objetivos de una organizacin. Slo mediante una cuidadosa atencin a
las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier
organizacin.

Enfoque administrativo. La administracin adecuada del talento humano
es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento
humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus
recursos y conocimientos especializados. En ltimo trmino, el
desempeo y bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de
su supervisor inmediato como del departamento de talento humano.
Enfoque proactivo. La administracin del talento humano puede
incrementar su contribucin a los empleados, a los gerentes y a la
organizacin en general, mediante la anticipacin adecuada de los
desafos que enfrentar. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos,
pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan
oportunidades.

Las acciones de las personas estn siempre basadas en parte en sus
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suposiciones bsicas, y es por eso qu es tan importante desarrollar una
filosofa general para la administracin del talento humano. Los factores
que influyen en la filosofa propia de la administracin del talento humano
incluyen las experiencias pasadas, la educacin y los antecedentes: la
filosofa de la alta administracin, las suposiciones bsicas que se tengan
sobre las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y
mejorar el desempeo y la productividad en el trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las
pruebas de inteligencia, las de capacidades fsicas, las de rendimiento,
las pruebas de aptitud, los inventarios de inters y las pruebas de
personalidad.

Para que una prueba de seleccin sea til, las calificaciones de la misma
debern estar relacionadas de manera predecible con el desempeo en el
empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1)
anlisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4)
relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios y (5) revalidar la
prueba y hacer una validacin cruzada.

En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje
que deben entender todos los instructores. Las normas incluyen hacer
que el material sea significativo, organizndolo en trozos significativos y
que utilice trminos familiares as como ayudas visuales; es necesario
contemplar la posibilidad de transferencia en la capacitacin, ofrezca
retroalimentacin, trate de motivar a la persona en entrenamiento e
incluya prctica y repeticin.

La capacitacin en el puesto de trabajo es una metodologa de
capacitacin tcnica. Podra incluir el mtodo de sustitucin, la rotacin
en los puestos o asignaciones especiales y comits. En cualquier caso,
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debe incluir cuatro pasos: preparacin para el empleado, presentacin de
la operacin, pruebas de desempeo y un seguimiento. Otros mtodos de
capacitacin son, a saber, tcnicas audiovisuales, plticas y la instruccin
con apoyo de computadoras.

Bsicamente las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a
comportarse de cierta manera que sienten les producir recompensas.
Por lo tanto, existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien:
(1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2)
esa persona deber sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le
producir la recompensa. Esta es la esencia de la teora de expectativas
para la motivacin de Vroom.

Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden
presentarse en una jerarqua. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no
surge hasta que la necesidad inmediatamente inferior est satisfecha.

En orden ascendente en la jerarqua las cinco necesidades de Maslow
son: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir
satisfaccin y motivacin en el puesto son separados y diferentes a los
que producen insatisfaccin en el mismo.

Los que producen insatisfaccin (si no estn presentes) son los factores
higinicos. Incluyen factores "extrnsecos" como la supervisin, las
condiciones de trabajo y el salario. Los factores que producen satisfaccin
y motivacin (si estn presentes) son los factores "intrnsecos" como el
logro y el reto.

Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuacin
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se encuentran algunas cosas importantes que hay que tener en
consideracin sobre lo que las personas desean, sobre cules son sus
necesidades: a) las personas tienen muchas necesidades diferentes, b)
una necesidad satisfecha no es un motivador, c)las necesidades estn
estructuradas en una jerarqua de dos niveles, d) las necesidades difieren
en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento dado se activa ms de
una necesidad, f) el dinero responde a varias necesidades diferentes y g)
las personas tambin tienen una gran necesidad de recibir un trato
equitativo.

Capacitacin. No obstante el lleno de los requisitos acadmicos y
experiencia laboral exigidos en el proceso de vinculacin del personal, el
trabajador requiere de una constante actualizacin sobre su cargo y
funciones especificas, para producir los resultados esperados por cualquier
administracin.

Dentro de las necesidades del personal es indispensable considerar la
capacitacin que no solo dar un alto grado de satisfaccin personal, sino
que reportara un tangible beneficio a la entidad como tal.

Es un proceso educacional porque su fin es la informacin y preparacin de
las personas. Esta orientado eminentemente hacia el desempeo del cargo,
ya sea actual o un cargo futuro en la empresa. En el siguiente cuadro incluye
tres tipos de contenidos de la capacitacin.

TIPOS DE CONTENIDOS.

Informaciones sobre la empresa, sobre los productos, y transmisin de
informacin reglamentos, organizacin interna, etc. Y de conocimientos de
redaccin, de archivo, de clculo de precios, etc.
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Ejercicios de mecanografa, operacin de mquinas de desarrollo de
habilidades, calcular mquinas operadoras, llenado de formularios, de
clculos, montajes de piezas, conducir vehculos etc.

Cambio de hbitos en la atencin del telfono, actitudes.

Desarrollo de actitudes frente al cliente o usuario, frente al colega, como
reducir las ventas, como argumentar con el cliente etc.

En Cermica Andina Ltda., no se ha enfatizado mucho sobre este aspecto, el
personal existente desempea las funciones asignadas pero sus
necesidades en cuanto a capacitacin no han sido diagnosticadas y por lo
tanto se encuentra insatisfechas.

Se debe ver como una responsabilidad de lnea y funcin de Staff. Esto
significa, que es responsabilidad de cada jefatura en relacin con sus
subordinados. Si un empleado no sabe hacer una determinada tarea que
est a su cargo, la responsabilidad del jefe. Corresponde al jefe, al notar que
sus subordinados carecen de determinado tipo de conocimiento, habilidades
o actitudes, cuando no tenga capacidad para hacerlo personalmente.

Es indispensable realizar curso de Relaciones Humanas y dictar seminario
sobre los tipos de contenidos diseo, aplicacin y evaluacin del control
interno. Presentando vdeo para complementar la cultivacin del personal
que en algunas ocasiones se dieron, esto hace como unos cuatro a cinco
aos instructores vinculado al servicio nacional de Aprendizaje SENA.

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304


Finalidad e Importancia de la Capacitacin. Es mantener a todas las
personas preparadas para el desempeo de sus cargos actuales o futuros,
ya sea transmitindoles informacin y conocimientos, habilidades o actitudes.

De ah la importancia de la capacitacin; sin ella las personas no estn
preparadas para la ejecucin de sus tareas en la empresa y pierden
eficiencia y productividad. El empleado se torna lento en la realizacin de su
trabajo, se pierde fcilmente, comete errores en cada momento, inutiliza
material, pierde tiempo, disminuye calidad. Eso irrita al jefe, al cliente, al
usuario, al colega y al propio empleado.

Nada se gana con recursos empresariales, como mquinas complejas,
mtodos y procesos, sin personas capacitadas y habilitadas.

DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION: Este es
un proceso cclico por que se repite indefinidamente. La determinacin de las
necesidades de capacitacin corresponde al diagnstico de lo que se debe
hacer, el verificar los problemas de capacitacin que ocurren en la empresa.
En general, una necesidad de capacitacin es una deficiencia en el
desempeo del cargo.

EXIGENCIAS DE CAPACITACION

Una necesidad de capacitacin generalmente se detecta por medio de los
siguientes problemas, es decir, que suceden en el momento

a. Baja productividad del personal.

b. Baja calidad del trabajo

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305


c. Comunicaciones deficientes.

d. Exceso de errores o desperdicio de tiempo y material.

e. Elevado nmero de accidentes.

f. Averas frecuentes en las mquinas o quipos.

Por otro lado, cualquier cambio futuro que ocurra dentro de la empresa
significa nuevas necesidades de capacitacin, pues las transformaciones en
la empresa provocan modificaciones en las habilidades y conductas de los
funcionarios. As, tambin provocan necesidades de capacitacin los
siguientes cambios que ocurre dentro de la empresa :

a. Expansin de la empresa e incorporacin de nuevos empleados.

b. Cambios de mtodos y procesos de trabajo.

c. Modernizacin de los equipos e instalaciones de la empresa.

d. Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.

2. PROGRAMACION DE LA CAPACITACION: Una vez verificadas las
necesidades de capacitacin, se pasa a la programacin de la capacitacin
que debe superarlas. Programar la capacitacin significa determinar las
siguientes cuestiones:

a. Quien debe ser capacitado, es decir, quines sern los aprendices.

b. En qu se debe capacitar, esto es, cual es el contenido de la capacitacin.
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306


c. Cmo se debe capacitar, o sea, cuales son las tcnicas de capacitacin.

d. Cuando se debe capacitar, es decir cual es la poca de la capacitacin

e. Dnde se debe capacitar, o sea, cual es el local de capacitacin.

f. Quin har la capacitacin, esto es, quin ser el instructor.

3. EJECUCION DE LA CAPACITACION: Consiste en hacer funcionar el
programa de capacitacin. Reunir los aprendices y transmitirles los
contenidos de la capacitacin a travs de las tcnicas escogidas, en la
poca y en el local programado, mediante un instructor. La capacitacin
generalmente los hace el organismo de personal, como una funcin de Staff,
por que es el especialista en capacitacin quien mejor puede diagnosticar
donde estn las necesidades y cual es la mejor programacin para superarla
eficientemente.

La ejecucin de la capacitacin puede hacerse de tres maneras diferentes:

a. En el Propio Local de Trabajo: La capacitacin se hace donde el
funcionario trabaja y mientras trabaja y mientras trabaja. No hay
necesidad de salir de la seccin para hacer capacitado. Es el caso de la
capacitacin de habilidades y destrezas en el manejo de mquinas y
equipos que el empleado usa en su propio cargo.

b. En la Empresa Pero Fuera del Lugar de Trabajo: La capacitacin se
realiza en una sala de clases o en otro local dentro de la empresa. No hay
necesidad de salir de la empresa, pero el empleado se moviliza para otra
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307


seccin. Es e caso de la capacitacin de las nuevas actitudes o de nuevos
conocimientos que exigen una sala de clases especial.

c. Fuera de la Empresa: La capacitacin se efecta fuera de la empresa o
en una escuela o institucin externa. Es la llamada capacitacin externa.
Es el caso de la capacitacin de nuevos conocimientos especializados que
exigen instructores de otras instituciones.

La ejecucin de la capacitacin exige aplicar diversas tcnicas de
capacitacin. Las principales son la siguientes:

a. Clases Magistrales: Es la principal tcnica de capacitacin para la
transmisin de nuevos conocimientos. Generalmente se utilizan recursos
audiovisuales como pizarrn, retroproyector de transparencia, proyector
de diapositivas, monitor de videocasete, etc.

b. Demostraciones: Es la principal tcnica de capacitacin para la
transmisin de conocimientos sobre la operacin de maquinas y equipos,
ya sea de escritorio o para produccin fabril.

c. Lectura Programada: Es una tcnica de capacitacin barata, por que se
basa en la lectura de texto o libros previamente indicados. No exige
instructor y pude ser realizada fuera del horario de trabajo, pero exige que
el mismo capacitado evale se aprendizaje.

d. Instruccin programada: Es una tcnica de capacitacin nueva se basa
en grupo de informaciones seguidas por test de aprendizaje que determina
si el aprendiz vuelve al grupo siguiente. Tambin ahorra el instructor y la
evaluacin del aprendizaje.

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308


e. Dramatizacin: Es una tcnica de capacitacin ideal para la transmisin
de nuevas actitudes y conductas. Se basa en representar un rol, es decir,
en la dramatizacin. Ideal para cargos que exigen contacto con personas,
como vendedores, demostradores, telefonistas, etc. Es muy utilizada para
capacitar en relaciones humanas en el trabajo, para ensear a jefes y
supervisores cmo lidiar con los subordinados, etc.

4. EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACION:
Constituye la ltima etapa del proceso de capacitacin y sirve para verificar si
el que fue programado y ejecutado realmente satisfizo las necesidades de
capacitacin diagnosticadas anteriormente.

Si los problemas diagnosticados como por ejemplo, baja productividad, baja
calidad, elevado ndice de reparacin de maquinas y equipos, elevado ndice
de accidentes en el trabajo, etc. Fueron eliminados, la capacitacin fue eficaz
y surti los efectos deseados. Sin embargo, si los problemas diagnosticados
permanecen despus d la capacitacin, es indudable o la programacin no
fue correcta o porque la ejecucin de la capacitacin fue precaria.

As es el anlisis de las necesidades de capacitacin indic una seccin con
baja productividad y baja calidad en el trabajo, a la evaluacin de los
resultados de la capacitacin indic que la productividad y la calidad
mejoraron totalmente, la capacitacin surti el efecto deseado, sin embargo,
si la baja productividad y baja calidad se mantienen igual aun despus de la
capacitacin debe verificarse que sucedi, rehaciendo el anlisis de las
necesidades, la programacin y la ejecucin de la capacitacin.

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309


Desarrollo de
Sistemas de
Remuneracin
Justos
Remuneraciones
Salario
---------------------------
Promedio del mercado
Salario
----------------------------
Punto medio
Salario competitivo
---------------------------
Punto medio
Punto Medio
Remuneracin
Competitiva
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
310


2.5.7. LOS PROCESOS DE REINSERCIN Y REUBICACIN LABORAL.
ANALISIS DEL DESARROLLO PARA DETERMINAR LA EFICIENCIA

ROTACION: Teniendo en cuenta que la rotacin del personal, adems de
ser utilizado en la proyeccin de la demanda laboral se constituye en uno de
los indicadores de la gestin de personal, pues hay una diferencia grande
entre los trabajadores desvinculados por voluntad de la empresa y aquello
que renuncia en forma voluntaria, por cuanto de esta manera se pueden
obtener indicadores que permitan investigar causas para tomar los
correctivos necesarios.

Verificados los archivos de la oficina los registros existentes con el fin de
establecer un ndice de rotacin, se constat que en el periodo comprendido
desde la implantacin del horno a rodillo en el ao de 1996 se presentaron
varios retiros y siete renuncias voluntarias, ya que esta innovacin requiri de
cambios en la planta tambin se pudo constatar que estos retiros se debi al
incremento en los costos de

la produccin y por consiguiente se tubo que parar y disponer a liquidar
ciertas cantidades de operarios contratados.

AUSENTISMO: En la investigacin realizada en los archivos de la entidad no
se encontr informacin histrica correspondiente a los permisos solicitados
por los funcionarios; por lo tanto fue necesario solicitar esta informacin,
donde se nos informo que los permisos se solicitaban verbalmente y de esta
misma forma son concebidos.

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311


Por observacin directa durante todo el proceso de la investigacin se
aprecio que hay sobrecarga de trabajo en algunos de los funcionarios, razn
que lleva a permitir un alto ndice de ausentismo, puesto que la presencia de
ellos es indispensable para el normal funcionamiento de los procesos que
desarrollo a la entidad.

QUEJAS Y RECLAMOS: Las consultas realizadas a los funcionarios
determinarla orientacin de sus quejas reclamos, sobre aspectos
relacionados con los implementos y equipos de trabajo, cuya deficiente
dotacin impide el normal y eficiente rendimiento en el desarrollo de sus
funciones.

El sistema de almacenamiento de datos y custodia de documentos de una
empresa importante presenta notables deficiencias que generan quejas por
parte de los trabajadores, quienes se ven obligados a llevar archivos
individuales que imposibilitan la concentracin de la informacin, con la
seleccin requerida por las mnimas tcnicas de archivo.

El salario de la mayora de los funcionarios a juicio de sus trabajadores es
malo y no compensa con la carga de trabajo asignada a cada uno de ellos,
originando motivo de quejas e inconformismo.

Como quiera que las quejas se constituyen en un indicador de clima
organizacional estas vendrn a ser un factor primordial para lograr niveles
adecuados de productividad.

INSATISFACCION: Este aspecto debe ser tratado con detenimiento, pues en
la presente dcada el talento humano es el mas relevante dentro de una
organizacin por lo tanto la mejor inversin para una empresa se hace en el
hombre, a travs de programas de informacin, capacitacin y bienestar.
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312


NIVEL DE PRODUCTIVIDAD: Actualmente no se tiene un proceso de
evaluacin de desempeo aplicado a Cermica Andina, lo que impide
conceptuar concretamente sobre el grado de productividad individual,
dificultando el seguimiento permanente que debe hacerse al operario, para
efecto de retroalimentacin del proceso.

ANALISIS DEL POTENCIAL HUMANO.

Las organizaciones privadas, tienen hoy en da una tarea importante que
desarrollar que consiste en adecuar el nuevo ROL de alta Gerencia a las
condiciones en que se desenvuelve una institucin, y en las cuales el Talento
Humano se catalogue como el activo ms valioso y poder as conducirlos
hacia el logro de objetivos determinados y con la misin de optimizarlos.

En el presente anlisis, se busca establecer como ha venido operando la
gestin del recurso humano y a su vez determinar si estn dada las
condiciones que permitan desarrollar el mximo dicho potencial con el fin de
poder atender las exigencias de la administracin moderna, en donde el ser
humano sea considerado como el principio y fin del proceso productivo.

Pues cada vez es ms aceptada la afirmacin de que es la mayor influencia
en la productividad de las organizaciones, ya que tanto los recursos fsicos,
tecnolgicos, financieros solo podrn ser utilizados idneamente por la
intervencin de personas; para ello es menester contar con una preparacin
bsica en administracin de personal que le permita planear, organizar,
coordinar, dirigir y controlar las condiciones necesarias para alcanzar la
mxima eficiencia de sus equipos de colaboracin.

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313


En Cermica Andina, la oficina de Talento Humano debe dirigir el personal
de las plantas y oficina, concretando un diseo de programa de personal, as
como presentar propuestas de innovacin dentro de la institucin.

Ahora bien, estas propuestas deben estar dirigidas a establecer una
administracin de personal desde el punto de vista integral que empiece
desde la etapa de reclutamiento hasta el desarrollo de las dems funciones.

Asimismo, se debe hacer nfasis en darle un manejo Gerencial a la
capacitacin de los funcionarios determinando las necesidades de
adiestramiento especficos, planeacin de actividades de acuerdo a los
diferentes proyectos, ejecucin de lo propuesto y evaluacin de cada uno de
estos otros aspectos relevante relacionados con la capacitacin, es la funcin
de coordinacin que debe impulsarse teniendo en cuenta que el
conocimiento en la nueva era de la informtica es un recurso bsico donde
un componente vital es la informacin aparte de la inteligencia y la
experiencia.

En cuanto a la parte administrativa es fundamental ejercer el liderazgo
adecuado para que la gestin gerencial sea capaz de influir en el grupo
humano operativo para que realice lo que tiene que hacer.

El reto es dejar que la gente se convierta en LIDER donde se d rienda
suelta al espritu humano y traiga como resultado comunicacin, iniciativa,
creatividad y decisin
11
.

11
BARLETETT Cristofer, Ghoshal Sumantra. De los sistemas al ser humano, en revista
clase Empresarial. Oct. 1995

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314


Debe crearse los mecanismos que aluden a los otros jefes a desarrollarse
como verdaderos gerentes para que al mismo tiempo puedan
responsabilizarse por sus propios objetivos, pues cuando la gente entiende
claramente los objetivos de la organizacin, miden su propio desempeo de
acuerdo a sus parmetros.

Un factor a destacar en la direccin de personal es el de la motivacin, que
debemos entenderla como aquella necesidad universal que impulsa a los
seres humanos a progresar mediante logros cada vez ms importante.

Dentro de este campo de la direccin de personal se considera que debe
haber una apertura hacia la gestin participativa, buscando principalmente la
capacitacin de todo el personal para la utilizacin de mtodos racionales de
solucin de problemas y creacin de equipos de trabajo.

Se hace necesario crear nuevas polticas para el personal humano de
Cermica Andina, cuyos esfuerzos se encaminen a optimizar la contribucin
de los empleados a la empresa redefiniendo polticas de carrera (escalafn),
antigedad salarios, evaluacin del desempeo del bienestar organizacional.

RECOMENDACIONES

Para lograr resultados ptimos en el desarrollo del talento humano disear e
implantar programas de desarrollo orientados a formar directivos y
empleados con base en procesos de trabajo, con miras a especializar al
talento humano de acuerdo con su funcin, pero a la vez capacitarlo en el
conocimiento de otras reas, para que tenga una visin integral del manejo
de la empresa.

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315


Fortalecer la implementacin e implantacin del sistema de control interno,
con el fin de crear una cultura institucional, resaltando la importancia de la
labor gerencial, para crear conciencia de la importancia de las visitas de
auditoria, como factor de mejoramiento continuo, en donde cada quien
identifique sus responsabilidades en reas de perfeccionar su cargo y servir
como base para el mejoramiento de la empresa, elevando sus niveles de
eficiencia y eficacia
12
.
Sistematizar los procesos de la empresa, actualizando los manuales, para
ajustarlo a los requerimientos legales.

Para ello es indispensable la realizacin de talleres que despierten en los
funcionarios conciencia acerca de su contribucin a la organizacin, su forma
de participacin y formulacin de planes de accin, asumiendo su
responsabilidad ante la entidad, pues son ellos los dinamizadores del sistema
con el compromiso de lograr las metas concertadas previamente.

Estos talleres deben dirigirse a la totalidad de los empleados para ellos de
concierten en multiplicadores de los conocimientos adquiridos.

12
GAVIRIA Correa. Gonzalo. El Control Interno, Biblioteca jurdica Dike. Pg. 91. Tercera
Edicin 1994

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316


Se debe igualmente llevar a cabo un esfuerzo para organizar las hojas de
vida de los funcionarios, e inclusive, manejarlas a travs de archivos
magnticos, los cuales servirn de soporte para las decisiones que se tomen
en materia de bienestar y en la proyeccin de los concursos. Es importante
precisar que el manual de procedimiento de personal sirve como herramienta
de conocimiento de los procesos sobre el trmite de los diferentes actos
administrativos.

Se requiere dar cabida a un proceso de cultura organizacional con el fin de
incentivar a los empleados a luchar por el cumplimiento de las normas y
objetivos de la empresa, as como a la creacin y sostenimiento, no solo de
una imagen positiva ante los clientes, sino de un ambiente laboral y
placentero. Por ello un aspecto fundamental que tiene que verse es la
aceptacin de si existe una cultura dentro de cualquier empresa.

El servicio al cliente o al usuario. Por esta razn el empleado encargado de
hacer contacto con el cliente, debe brindrsele la mxima capacitacin.

Lo que se requiere finalmente es satisfacer los requerimientos del usuario a
travs de la eficiencia en el servicio, teniendo en cuenta que en la nueva
visin de la administracin, los mas importante no es administrar, sino servir
con calidad y esmero.

Es aqu donde sale a relucir lo que es la alta gerencia, que no es otra cosa
que el poder de liderazgo de gerenciar para los empleados, pero con la
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317


participacin de todos. Con esto, entonces, el mximo beneficiado ser el
empleado
13
.

La comunicacin como herramienta de productividad ha sido definida por la
administracin moderna como base fundamental para el desarrollo exitoso de
la gestin.

Por medio de ella podemos mejorar el clima organizacional y la productividad
de los que se emprende.

Por lo tanto, se debe adelantar una poltica de comunicacin interna, con el
nimo que los empleados tengan a su disposicin informacin bsica que les
permita sentirse parte integral de la empresa, as como disear los
mecanismos necesarios para que el sistema se seleccin y vinculacin de
personal garanticen el ingreso y promocin del personal idneo.

Se debe ofrecer una capacitacin permanente a los jefes y dems
funcionarios de acuerdo con las necesidades de la empresa., la cual
presenta deficiencias y requiere el fortalecimiento tecnolgico bsicamente

13
CARTILLA ORGANIZACIONES PUBLICAS ORIENTADAS AL SERVICIO . Editada e
impreso por la Consejera Presidencial para la organizacin del Estado.

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318


en el rea de informtica, programando cursos para las secretarias en este
aspecto, as como seminarios especficos sobre la parte tcnica donde se
establezcan parmetros del proceso de construccin de obras civiles, ya que
se estn llevando a cabo varios proyectos al mismo tiempo y la parte tcnica
es suficiente. Es pertinente tambin realizar jornadas de desarrollo gerencial
con el nimo de mejorar la calidad de la gestin en todos sus aspectos.

Se debe crear una instancia a travs de la oficina de personal para una
adecuada recepcin y manejo de los reclamos que permita identificar las
causas de los conflictos, mejorar el clima organizacional, as como
mantenerlos dentro de un margen funcional que lleve a convertirlos en
oportunidades de lograr cambios en beneficio de la empresa.

La aplicacin de estas recomendaciones debe fundamentarse en la
implementacin de un programa de desarrollo organizacional que mejore el
entrenamiento y capacitacin de los diferentes grupos humanos, as como la
autoevaluacin del sistema de comunicaciones internas.

PRACTICA REFLEXIVA

En el presente taller introductorio se pretende, sin desconocer la importancia
de las tres primeras dimensiones de formacin gerencial, hacer un ejercicio
en relacin con la dimensin personal, desde el cual sea posible que los
participantes se sensibilicen respecto a su responsabilidad como futuros
agentes responsables de la direccin de los asuntos de la vida municipal en
nuestro pas

En este propsito queremos estimular un inters personal por el estudio de
las organizaciones que desborde el simple acto de reflexionar sobre la teora.
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319


Se afirma que sin experiencia organizativa no se puede aprender
administracin y, dado que en el mundo actual, desde que nacemos somos
sujetos pasivos de organizaciones, dicha reflexin invoca la necesidad de
hacer consciente nuestra experiencia y comprender y aprehender
progresivamente sobre el papel que el medio organizativo juega en nuestro
desarrollo y crecimiento personal.

Una ltima observacin: los problemas administrativos de las organizaciones
pblicas que constituyen la preocupacin de su proceso de formacin, estn
mediados por una serie complementaria de factores que rebasan el marco y
contexto desde el cual los tericos pensaron las organizaciones. Sin
embargo, sus planteamientos, los de ellos y nuestro inters, por mirar tales
aportes a la luz del papel que corresponde en estos tiempos y contextos a la
administracin pblica nos permitirn gradualmente acercamientos hacia la
formacin de un administrador territorial que encuentra en su ejercicio
profesional una posibilidad de mejoramiento social y de crecimiento
personal.

Indague en los estudiantes acerca del significado que para ellos tiene el ser
lder y discuta el conjunto de definiciones frente a la que se sugiere en el
texto introductorio.

Cmo ser un buen Gestor?

Cuales son las caractersticas de nuestros Gestores?

EJERCICIO INDIVIDUAL

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1. A partir de una reflexin que debern realizar en sesin de trabajo no
presencial y en grupos de mnimo tres personas cada estudiante deber
realizar un memo acerca de los aspectos de su vida personal social y/o
familiar en donde identifica espacios para su accin de liderazgo.

2. Presentar en la siguiente sesin un resumen sobre la lectura sugerida
a continuacin, con una reflexin acerca de los elementos que esta plantea
como constitutivos de una teora administrativa y de la consideracin que de
stos se hace en un espacio organizativo donde se pertenezca.

JUSTIFICACION

Los seres humanos nos caracterizamos y diferenciamos de las dems
criaturas por nuestra capacidad de ver futuros, de construir posibilidades;
individualmente soamos, ambicionamos, forjamos una imagen de lo que
queremos para el maana; socialmente, de igual manera (por lo menos en
sociedades no invadidas por el caos, el egosmo y la desesperanza y donde
existen altos niveles de cohesin e integracin) se afirma desde voces
respetadas, que la construccin social de la realidad puede tener que ver
mas con la imaginacin y la posibilidad y menos con la memoria.

Dice el Filosofo Castoriadis: "Mas all del funcionamiento biolgico que en el
ser humano persiste... los hombres y mujeres son seres psquicos, seres
histrico sociales. La sociedad es creacin y creacin de s misma.

Las consecuencias de este descubrimiento para la ontologa en general son
de gran magnitud; si la imaginacin queda colocada en la base del pensar y
es creadora de representaciones, se est frente a una nueva ontologa que
piensa el ser de manera nueva y pone en cuestin la corriente central de la
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321


ontologa occidental: el ser como ser determinado. A partir de aqu, se est
ante una consideracin enteramente nueva de la sociedad, de lo histrico
social: el ser humano, la sociedad y la historia son esencialmente, creaciones
del imaginario radical y de la psique humana singular que no pueden ser
concebidas con categoras racionalistas y racionalizantes como se ha hecho
tradicionalmente"
14

Para el caso de la reflexin que nos ocupa, sobre organizaciones y
administracin, quiero como prembulo a los talleres enfatizar sobre estas
condiciones que nos permiten afirmar sin rubor de la existencia de una
condicin natural humana para:

Construir las cosas que nos proponemos dos veces: primero visionamos,
nos hacemos una representacin mental de lo que deseamos y luego la
materializamos, la construimos en la realidad o la llevamos a la prctica.

Para lograr lo anterior, una vez que forjamos nuestro sueo, disponemos
de nuestro esfuerzo, de los recursos que tenemos y de nuestro tiempo
para llegar al puerto deseado. Definir prioridades, que de eso se trata,
implica renunciar a situaciones o momentos que a veces gustamos y
centrarnos en aquellas que nos acercan a nuestro destino.

Somos por naturaleza y mas conviene ejercerlo, lderes de nuestro propio
destino, administradores de nuestros recursos y gestores que buscamos
hacer lo necesario para alcanzar lo deseado. La reflexin sobre el transcurso
de nuestra vida as vista, es el principal laboratorio para materializar nuestro
potencial como gerentes.

14
CASTORIADIS C. Ontologa de la Creacin. Introduccin. El Laberinto del pensamiento y la
creacin. GIRALDO F. y MALAVER J ., Ensayo y Error, Primera Edicin, Bogot, 1997.
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322


Considero, que es de gran valor para alguien interesado en formar y
desarrollar su potencial de lder, de administrador y de gestor, redefinir su
experiencia de vida desde los parmetros anteriormente citados; recrear su
experiencia hacindose consciente de su participacin (activa o pasiva) en
los principales espacios organizados donde se mueve; en la empresa donde
labora, al interior de su proyecto familiar, entendiendo sta como una unidad
organizada; de igual manera; reconstruir su cotidiano en la universidad, en su
proyecto educativo; evaluar su participacin en ambos desde la perspectiva
de su proyecto de futuro.

Tales espacios se constituyen adicionalmente, en espacios de conocimiento;
en la bsqueda de materializar nuestros propsitos, a diario resolvemos
problemas, enfrentamos retos, crecemos, nos sentimos tiles, logramos
aceptacin y reconocimiento social. Nuestra experiencia se constituye en la
fuente principal de conocimiento

2.5.8. GERENCIA Y TEORA MOTIVACIONAL: ESTMULOS E
INCENTIVOS, Y FORMACIN Y CAPACITACIN PARA LOS
FUNCIONARIOS, COMO ASPECTOS DE DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO.

PREGUNTAS PREVIAS.

Ser que la motivacin para trabajar de un individuo esta necesariamente
basada solo por su remuneracin?

Los gerentes modernos involucran al colaborador o empleado slo a las
actividades laborales y no deben permitir que se inmiscuyan en asuntos
diferentes, porque ello los distrae de su tarea principal ?
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323


Los gerentes deben saber aplicar no slo las normas sino la filosofa por la
cual la formacin y capacitacin de los colaboradores son factores de
desarrollo de la organizacin?

2.5.1. MOTIVACIN

En la teora y prctica administrativas pocas veces puede encontrarse un
rea de preocupacin tan acentuada y constante, como la relativa a la
motivacin para el trabajo. La atraccin por el tema se justifica en la
bsqueda de una relacin ms satisfactoria entre el individuo y su tarea.

A lo largo de los aos, por el sentido comn, ejecutivos y supervisores han
pasado a asociar la eficiencia con la motivacin. Se han hecho frecuentes las
afirmaciones que explican el bajo rendimiento, ausentismo y retraso por falta
de motivacin. Esa misma razn justifica el tedio, la frustracin, la
insatisfaccin y la ineficiencia. Para unos, la desmotivacin es un problema
psicolgico; para otros, la falta de algo para motivar. As, se busca la
motivacin a travs de llamados a la emocin del individuo o de la
introduccin de tareas y mtodos nuevos. La motivacin traera entusiasmo,
dedicacin, cooperacin y productividad.

Las creencias comunes sobre motivacin, incluyen esencialmente
dimensiones internas del individuo y de la organizacin. Por tanto, llevan a la
creencia de que ellos pueden ser fcilmente manipulados por los
administradores.

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324


Jerarqua de las Necesidades de Maslow

Realizacin
Personal
Estima, Estatus,
Logro, Dignidad
Necesidades Sociales: Pertenencia,
Respeto, Amor, Poder, Autoridad
Afiliacin
Necesidades de Seguridad y Proteccin:
Fsicas y Emocionales
Necesidades Fisiolgicas Bsicas: Alimento, Agua,
Abrigo, sueo, Sexo, etc. (Necesidades Predominantes)
Realizacin
Personal
Estima, Estatus,
Logro, Dignidad
Afiliacin
Realizacin
Personal
Estima, Estatus,
Logro, Dignidad
Afiliacin

Esa posibilidad de fcil manejo y sus probables asociaciones con la
productividad organizacional han contribuido a la gran popularidad de las
teoras de la motivacin. Adems, las creencias de que el trabajo era algo
desagradable y la vida organizacional contraria al ser humano han servido
para volver atractiva cualquier visin que propugnara por la posible
insatisfaccin en el trabajo. Tambin han reforzado la idea de que la
satisfaccin o cualquier orientacin positiva sobre el trabajo redundar en un
mejor desempeo y productividad. La teora de la motivacin vino a atender
el sueo universal de los dirigentes.

El sueo parece ms factible cuando se cree en la posibilidad de utilizar el
poder y la influencia de los dirigentes para motivar, movilizar energas y
generar entusiasmo.
La motivacin no tiene nada misterioso. Las recientes conquistas de las
teoras de motivacin, aunque no produzcan todas las respuestas sobre el
impulso al trabajo, ofrecen ya recomendaciones para una accin efectiva en
el medio organizacional. Esas teoras buscan comprender la propia
naturaleza humana, explicando, previendo, y creando formas para orientar el
comportamiento del individuo en el trabajo.
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325


ACTITUDES HACIA EL TRABAJO

Antes de que la teora administrativa se preocupara por el trabajo y buscara
asociaciones entre la actitud humana acerca de ste y la productividad
organizacional, los hombres, a travs de expresiones artsticas, literarias y
religiosas, lo caracterizaban como algo desagradable, obligatorio, necesario y
pocas veces visto como algo placentero. Se consideraba el trabajo como lo
contrario del descanso, y ste como la actividad liberadora de la autoridad y
de la concepcin del deber. El autntico descanso implica autonoma del
individuo sobre el tiempo que se le dedica. Por otra parte, el trabajo restringe
la autonoma y significa conformidad con necesidades primarias de
supervivencia y de lucha contra el ambiente en el cual vive el hombre.

La literatura es prdiga en referencias negativas al trabajo, como revela esa
jocosa frase del escritor norteamericano William Faulkner Usted no puede
comer ocho horas al da, ni beber ocho horas, ni siquiera hacer el amor ocho
horas al da; lo nico que puede hacerse ocho horas al da es trabajar. Esa
es la razn por la cual el hombre hace su propia vida y la de todos tan
miserable e infeliz.

La visin cristiana rescata al trabajo como algo intrnsecamente bueno,
haciendo de l, adems de un deber de Estado, una forma esencial de
engrandecimiento individual, de adquisicin de mritos y de prctica de la
virtud. El trabajo, como virtud, es una dimensin importante en la tica
protestante, as como tambin en la visin social catlica, expuesta en las
encclicas recientes donde el trabajo se concibe como vocacin y misin.

De este modo, la visin del sentido comn, antes de las ciencias del
comportamiento y de la administracin, no mostraba el trabajo como algo
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326


agradable, a no ser para los ms virtuosos, que se complacan no en la tarea
en s, son en practicar la virtud, orando o trabajando.

El trabajo, principalmente cuando es ardua y difcil, siempre fue reservado a
lo ms pobres, aunque los ms ricos que ocupan las posiciones ms
elevadas- estn siempre listos a conmemorar aisladamente las victorias del
trabajo colectivo y a recibir solos los laureles del xito.

LA TEORA ADMINISTRATIVA Y LA ACTITUD HACIA EL TRABAJO

La teora administrativa, desde sus principios, se preocupaba por la relacin
del individuo con la organizacin del trabajo, presumiendo, desde el inicio,
que la integracin de objetivos individuales y organizacionales era
prcticamente imposible.

No obstante, al profundizar los estudios sobre la organizacin del trabajo, los
conflictos individuo-organizacin se hacen cada vez ms palpables y los
explican distintas corrientes del pensamiento administrativo, segn vimos en
el captulo anterior.

Una corriente defina el conflicto, esencialmente, como originado por factores
externos a la organizacin. El conflicto se ubicaba en la estructura
socioeconmica que distingua las fuerzas contrapuestas de capital y trabajo,
y, por tanto, slo podra ser resuelto afuera de la organizacin. Otra corriente
de pensamiento vea el conflicto, primordialmente, como de naturaleza
organizacional. El conflicto es inherente a la organizacin, en virtud de
factores estructurales, como la divisin arbitraria del trabajo, la distribucin de
poder y autoridad, la definicin de roles, etc., que muchas veces colocan los
intereses del individuo en contraposicin a los de la organizacin. El conflicto,
as, debe ser administrado y solucionado en cada organizacin especfica.
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327


Una tercera corriente vea el conflicto, principalmente, como de naturaleza
individual, de personalidad, de relaciones interpersonales y de percepciones
con relacin a la organizacin.

Las teoras de motivacin se han construido ms en la disposicin del
individuo para la organizacin del trabajo, la orientacin del individuo con
relacin al trabajo. Por consiguiente, esa tercera corriente siempre
prevaleci en los estudios sobre motivacin, aunque no sea, necesariamente,
la nica explicacin posible para los conflictos organizacionales.

Desde la dcada de los aos cincuenta, el conflicto individuo-organizacin
pas a ser considerado con base en la personalidad del ser. La organizacin
formal, orientada por objetivos, tiende a resaltar la pasividad, la dependencia
y la conformidad de los individuos y, como resultado, la ausencia de control y
de autonoma sobre su propio trabajo. Por otro lado, a medida que aumenta
su grado de madurez, los individuos desarrollan intereses propios, de largo
plazo, de autonoma en la tarea, mayor iniciativa e independencia.

De esta manera, la incongruencia de la personalidad del individuo con la
organizacin del individuo a la organizacin, principalmente en el sentido de
aumentar la autonoma individual. Se recomienda, por ejemplo, la ampliacin
del contenido de las tareas, mayor participacin en el proceso decisorio y
liderazgo ms democrtico. Con todo, hacan falta unos estudios ms
exactos sobre la motivacin del individuo para el trabajo, para indicar si los
remedios recomendados eran meros paliativos.

Satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo

Una de las primeras contribuciones al estudio de las causas de satisfaccin e
insatisfaccin en el trabajo fueron las famosas investigaciones de Frederick
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Herzberg, entre los ingenieros de Pittsburg. Herzberg desarroll una teora
de factores que afectan el grado de satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo.
Uno de esos conjuntos est constituido por factores de motivacin
relacionados con la tarea propiamente dicha y que son responsables por la
satisfaccin en el trabajo. Entre estos factores parecen ser ms relevantes
aquellos relacionados con la concrecin de la tarea, reconocimiento,
responsabilidad, desarrollo y caractersticas especficas del trabajo. El otro
conjunto son los factores llamados higinicos, que se hallan ms
relacionados con el ambiente del trabajo y la insatisfaccin. Entre estos
factores se consideraron ms relevantes el estatus, las relaciones
interpersonales con los supervisores, compaeros y subordinados, la poltica
organizacional, la seguridad y los salarios.

Las conclusiones de los trabajos de Herzberg, resumidas a continuacin,
fueron importantes y empezaron a ser utilizadas por los administradores
modernos.

En lo referente a la motivacin, el contenido de la tarea es ms importante
que el ambiente donde ella se realiza. Como resultado de ello, la
organizacin debe buscar enriquecer la tarea de los individuos, dndoles la
oportunidad para que se sientan capacitados para concretar la tarea y recibir
reconocimiento por eso.

Los niveles mnimos de factores higinicos, como status, salario, y seguridad,
son importantes, pero cuando estn presentes no producen satisfaccin:
solamente impiden la insatisfaccin.

Para que los trabajadores se vuelvan positivamente motivados para realizar
sus tares, se necesita una atencin constante hacia factores como
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reconocimiento, responsabilidad, desarrollo individual, adems de la
definicin correcta de la misma tarea.

En realidad, Herzberg concluy que, de modo general, el ser humano tiende
a atribuirse a s mismo los aspectos positivos de su comportamiento y los
aspectos negativos al ambiente y a las condiciones que escapan a su control.

Esta afirmacin ser analizada ms adelante, junto con las perspectivas
tericas (ms recientes), que dicen que la satisfaccin no produce un mejor
desempeo. En ese sentido, las recomendaciones de Herzberg serviran
menos a los propsitos utilitarios de la organizacin que para producir la
felicidad individual.

Premisas sobre el ser humano en el trabajo

Antes de continuar el anlisis de las teoras de la motivacin en el trabajo y
cmo pueden ser tiles a los directivos, vale la pena dedicar la atencin a las
premisas sobre la propia naturaleza humana en el trabajo. Douglas Mcgregor
reprodujo, en su teora de la motivacin, premisas clsicas sobre las
tendencias del hombre al bien y al mal. La perspectiva de McGregor segn
dos teoras, llamadas simplemente X y Y.

De acuerdo con la teora X, el ser humano posee tendencias naturales hacia
el mal. El hombre es indolente y desinteresado por el trabajo, y slo produce
cuando est controlado.

Esa visin recuerda la idea del pecado original en la iglesia catlica, que fij
la tendencia al mal como algo inherente en los seres humanos. Durante
siglos, la iglesia jams olvid que los caminos del cielo o de la virtud- estn
llenos de espinos, mientras que los caminos del mal estn poblados de
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rosas. En los antiguos conventos y monasterios, las penitencias y la relativa
prdida de libertad se consideraban como etapas necesarias para la
conquista y la acumulacin de mritos espirituales. En las organizaciones
modernas, el control, la disciplina sobre el trabajo aunque terminen en la
prdida de la libertad individual, pueden llevar a resultados que propician
salarios y beneficios, que pueden ser considerados como una compensacin
til y necesaria.

La visin de la teora X es la ms clsica y permanente en la historia de la
organizacin humana. Hobbes, en la formulacin de su teora poltica, y
Taylor, en los comienzos de la administracin cientfica, la conocan bien.
Esta teora es una prctica comn en el mundo moderno, porque se vuelve,
en realidad, una profeca autorrealizable. Los ejecutivos creen que el trabajo
slo se ejecutar si se imponen controles rgidos y criterios claros de
autoridad a los subordinados, que son naturalmente perezosos y
desinteresados. Los subordinados, a su vez, al ser socializados en esa
prctica adquieren la misma creencia del ejecutivo y pasan a producir de
acuerdo con la mayor o menor presin o disciplina de su jefe. As, habiendo
una mejor presin, trabajan menos y se sienten ms libres para no cumplir
con las normas de trabajo que les son impuestas. La presin y la disciplina,
al ser reactivadas por el jefe, llevarn a un nivel de produccin ms elevado.
Esa clase de relacin jefe-subordinado sirve para reforzar la creencia en la
indolencia natural y en la necesidad de control, presupuestos de la teora X.

La teora Y de McGregor constituy una propuesta segn la cual los seres
humanos son esencialmente buenos y orientados hacia el trabajo, y
producirn en niveles elevados si se les conceden las condiciones
adecuadas. Esta perspectiva rousseauniana, de que el hombre es
esencialmente bueno y que las instituciones lo corrompen , sirvi como base
de una propuesta de desarrollo de una conciencia social de libertad y
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honestidad, a travs de la gerencia de la sociedad por contratos sociales. En
la teora Y, el ser humano es automotivable para el trabajo, o sea, para el
bien. Si se libera para utilizar su fuerza emocional, producir con satisfaccin
y en conformidad con la voluntad general.

El dilema entre el bien y el mal se repite en la teora de la motivacin para el
trabajo: el ser humano, si se libera totalmente, tender hacia el bien o hacia
el mal? Trabajar ms, o menos? En ese dilema, la mayor parte de las
organizaciones del mundo moderno prefiri la teora X, la del control y de la
bsqueda de la conformidad, aunque no deje de ocultar una atraccin por la
teora Y.

El propio McGregor era extremadamente pesimista con relacin a su teora
Y. Desde su punto de vista, las premisas sobre el trabajo, implcitas en la
visin X, se encuentran tan arraigadas en la sociedad, que solamente con
profundos y difciles podran ser introducidas nuevas creencias.

EL IMPULSO AL TRABAJO COMO TEORA DE MOTIVACIN.

En el sentido normal, la motivacin se considera como el grado de voluntad
y dedicacin de una persona en su intento por desempear bien una tarea.
La teora gerencial, sin embargo, trata la motivacin como un proceso
psicolgico del individuo. Es un proceso que activa, orienta y hace que el
individuo insista en un determinado tipo de comportamiento. La motivacin es
la energa originada en el conjunto de aspiraciones, deseos, valores,
desafos y sensibilidad individuales, manifestada a travs de objetivos y
tareas especficas. As, vista como un proceso individual, la motivacin no
puede ser explicada estrictamente por factores de trabajo.

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Cuando ms se hace nfasis en el entorno, ms existe el convencimiento en
la posibilidad de orientar el comportamiento humano. Algunas teoras, con
base en aspectos esencialmente externos al individuo, no utilizan la palabra
motivacin, optando por comportamiento motivado. Se prefiere esa
expresin, porque significa ms claramente la interferencia de factores
externos y menor influencia de los factores internos del individuo.

TEORAS DE MOTIVACIN:
Las teoras de motivacin buscan, ms o menos, destacar las condiciones
internas y externas al colaborador , como forma de orientar el
comportamiento humano en el trabajo. Ellas pueden ser clasificadas en tres
grandes corrientes, segn la visin hacia el comportamiento en el trabajo:
las necesidades, las intenciones y expectativas, y los estmulos externos.

La teora de las necesidades enfoca ms intensamente los aspectos internos
que provocan la energa, o sea, la activacin del individuo hacia una
determinada direccin. La teora de las expectativas e intencionalidad
combina un foco interno con uno externo, buscando, a travs de las
expectativas, explorar la visn interna y anticipatoria del individuo sobre los
resultados de la concrecin de una tarea organizacional especfica. La teora
del aprendizaje social est basada esencialmente en factores externos al
individuo, buscando definir ms bien factores ambientales o estmulos que
determinan comportamientos, y menos (o casi nada) comprender los
procesos internos del individuo. Por este motivo esa ltima corriente terica
no usa la palabra motivacin.

INCENTIVOS, VENTAJAS Y RECOMPENSAS

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Las teoras de motivacin mencionadas dejan clara la cuestin del resultado,
como una dimensin bsica del comportamiento, aunque slo la teora de las
necesidades separa ntidamente los resultados materiales (satisfaccin de
necesidades fisiolgicas o supervivencia) de los resultados no materiales y
de satisfaccin interna (crecimiento y autodesarrollo ). Pero son la teora de
las necesidades y la teora de las expectativas las que examinan los
comportamientos individuales que no buscan recompensas materiales.

Se ha demostrado que las personas, despus de satisfacer sus necesidades
bsicas, buscan el autodesarrollo y la autorrealizacin. Esas personas se
orientan hacia trabajos con mayores retos y ms complejos, en busca de la
satisfaccin o para llenar la expectativa de sentirse realizadas, tener
confianza en s mismas, y estar seguras y capacitadas para la superacin de
un desafo; o buscan tambin alcanzar un grado de capacidad que
consideran adecuado para s mismas. O sea que existen personas que se
motivan intensamente mediante factores esenciales y buscan resultados en
el trabajo.

En las instituciones pblicas y privadas, los funcionarios esperan que las
felicitaciones de los directivos las sigan gratificaciones y promocin
asegurada.

Con relacin a la victoria y premio, las personas son exuberantemente
irracionales con respecto a s mismas, les gusta pensar que son victoriosas,
y que estn condicionadas por las recompensas y castigos del ambiente; son
automotivables y hacen sacrificios que las lleven a creer que son dueas de
su destino. Por otra parte, dicen que los individuos atribuyen el xito a s
mismos, y los fracasos al sistema.

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En el mismo sentido se encuentran otras recomendaciones recientes, de
que el directivo debe estar vigilante para sorprender a sus funcionarios en el
momento en que realizan correctamente su trabajo. Solamente las
consecuencias positivas garantizan un buen desempeo. Si el gerente o jefe
termina una eventual conversacin con un elogio, el empleado tiende a
concentrar su pensamiento en su propio comportamiento. El elogio final
proporciona al colaborador o subordinado la posibilidad que l es reconocido
como buen colaborador y que la preocupacin del gerente o jefe se limita a
fallas de desenvolvimiento laboral.

FORMACIN Y CAPACITACIN

Segn Humberto Maturana, una dificultad que se presenta cuando hablamos
de formacin y capacitacin est en la confusin entre estos dos trminos.

FORMACIN

La primera tiene que ver con el desarrollo de la persona como ser cocreador
con otros de un espacio humano de convivencia social deseable.

Consiste en ser capaz de vivir en el autorrespeto y respeto por el otro, que
pueda decir no o s desde s mismo, y cuya individualidad, identidad y
confianza en s mismo, no se funden en la oposicin con respecto a otros,
sino en el respeto por s mismo, de modo que pueda colaborar precisamente
porque no teme desaparecer en la relacin.

Parafraseando al mismo autor, es reconocer al otro como legtimo en la
relacin que establezco con l. El principio de cualquier relacin entre las
personas est en el reconocimiento de la dignidad y existencia, y el respeto
de los derechos que cada quien posee frente a sus congneres.
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Esto significa hablar de rescatar lo ms valioso del aprendizaje a travs de lo
que verdaderamente es el ser humano, con formas diferentes para aprender
los valores que nos permitirn enfrentarnos al mundo:

La confianza, el respeto, la colaboracin, el trabajo en equipo, que
definitivamente no se aprenden, como lo hemos comprobado en el mundo
laboral, en conferencias, lecturas y seminarios, sino a travs de la
experiencia directa con quienes interactuamos diariamente para aprender la
mejor forma de relacionarnos, asumir retos, construir juntos un mejor
ambiente organizacional.

Al preguntarse sobre el ser humano en su interaccin con la organizacin, su
desempeo en los equipos de trabajo, su compromiso y participacin en los
procesos de transformacin que requiere el mundo moderno, se considera
importante hacer procesos de grupo donde se puedan tener experiencias
vivnciales para tocarnos emocionalmente tanto a nivel individual como de
equipo, ganar en seguridad, confianza, toma de nuevos retos y logro de
objetivos comunes.

Crear espacios de reflexin donde las personas se permitan expresar todas
aquellas cosas que son humanas como los temores, creencias, prevenciones
y posibilidades y especialmente hacer visible lo invisible, aquello que en
ltima instancia es lo que bloquea el desempeo y resultados en las
organizaciones.

Contar con la opcin de participar, llevar a cabo una escucha generativa, que
consiste en generar silencios ms hondos en nuestro interior, para
desacelerar nuestra mente y estar alerta a las palabras y al lenguaje no
verbal tan significativo en los encuentros humanos.
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Considero oportuno citar J ohn Heider que en su libro El Tao del
Liderazgo invita a saber lo que est sucediendo en un grupo :

Cuando no puedas ver lo que est sucediendo en un grupo, no te esfuerces
ms. Reljate y observa con tu ojo interior. Cuando no entiendas lo que una
persona est diciendo, no trates de captar cada palabra. Haz a un lado tus
esfuerzos, trata de acallar tu interior y escucha con lo ms profundo de tu
ser.

Para saber qu est sucediendo, presiona menos, brete y s consciente.
Cuanto menos te esfuerces y ms abierto y receptivo te vuelvas, ms
fcilmente sabrs lo que est sucediendo. As mismo permanece en el
presente, pues est a tu disposicin ms que los recuerdos del pasado o las
fantasas del futuro. Presta atencin a lo que est sucediendo ahora.

CAPACITACIN
Tiene que ver con la adquisicin de habilidades y capacidades de acci en el
mundo en que se vive, como recursos operacionales que la persona tiene
para realizar lo que quiera vivir.

Por esto consiste en crear espacios de accin donde se ejerciten las
habilidades que se desean desarrollar, creando un mbito de ampliacin de
las capacidades de hacer en la reflexin sobre es hacer como parte del vivir
que se quiere vivir

La mayora de las organizaciones de nuestro medio piensan que el empleado
ejemplar es aquel que nunca tiene problemas, que no decae en su
compromiso, que trabaja de sol a sol sin cuestionar las formas de hacer las
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cosas, que no pregunta y que aparentemente siempre est de acuerdo con
todo.

Y la prueba de eso es que aunque estemos trabajando en proceso de
calidad, mejoramiento, planeacin estratgica o cualquiera sea el nombre
que le se le d a la bsqueda por ser ms competitivos y productivos,
continuamos con aquellos obsoletos enfoques de jefaturas de personal,
recursos humanos, en algunos casos conscientemente y en otros de manera
oculta detrs de un llamativo nombre de gestin o talento humano.

Se sigue manejando reas tradicionales donde el ser humano ms que un
talento humano es un recurso que se maneja y mueve sin considerar sus
opiniones, creencias e intereses.

Reorientar la capacitacin y la construccin de equipos exige llevar a cabo
cambios sistemticos en el modo de trabajar, escuchar qu dice la gente
sobre los procesos laborales, prestar atencin a las cosas que funcionan y
las que no funcionan.

Para esto se requiere aprender tcnicas de reflexin e indagacin, as como
mediacin en los dilogos y fijar reglas de conversacin.

MOTIVACION AL PERSONAL

La productividad de las personas est directamente relacionada con la
motivacin que tienen para alcanzar los retos que se proponen. Una empresa
como unidad de explotacin econmica no es productiva por si misma, es su
factor humano el que la hace productiva. El hombre es el artfice de que
diferentes recursos se conviertan en bienes y servicios. No es suficiente su
potencial para ser productivo, si no existe la motivacin, difcilmente lo ser.
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El tema de la motivacin en general, no es propiamente el que nos interesa,
pero s lo relacionado con sus efectos sobre el comportamiento de las
personas en el cumplimiento de las normas laborales a las que se
encuentran vinculados por razn de su trabajo. La disciplina como ya se dijo,
es el estado en el cual todos los integrantes de una organizacin, cumplen
sus obligaciones de acuerdo a la misin, cultura organizacional, polticas,
normas y reglamentos que se han establecido para alcanzar los objetivos de
la empresa, propsito que parte de la motivacin que tengan hacia esta
normatividad, los objetivos propios y los que deben compartirse, segn la
visin y misin de la organizacin.

Se entiende por motivacin, el impulso hacia la accin que hace que un
individuo trate de alcanzar un objetivo, consciente i inconscientemente,
valioso para l. Para entender adecuadamente como opera la motivacin, es
necesario comprender lo que constituye el programa bsico de la especie. El
principio del placer.

Mediante este principio, el hombre busca maximizar sus satisfacciones y
minimizar sus insatisfacciones. Por tanto, la finalidad de la vida humana
parecer ser la felicidad, es decir, llegar a un estado en el que no exista
sufrimiento fsico ni mental, en el cual se mantiene el bienestar total.

La motivacin y su impulso hacia la accin, nacen de las necesidades del
hombre y estas surgen de su ser. Toda necesidad tiene un fin programado
por la naturaleza. Se puede decir que un grupo de necesidades se deriva de
su naturaleza animal; el impulso natural de evitar el dolor producido por el
entorno, ms todos los impulsos adquiridos que se condicionan a las
necesidades biolgicas primarias. Por ejemplo, el hambre, impulso biolgico
bsico hace necesario ganar dinero; el dinero entonces se convierte en
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impulso especfico. El otro grupo de necesidades est relacionado con una
caracterstica especficamente humana, la capacidad de realizacin, y
mediante la realizacin, la obtencin del desarrollo psicolgico.

Los estmulos de las necesidades de desarrollo son las tareas que producen
desarrollo; en el marco organizacional son el contenido laboral.

Y al contrario, los estmulos que producen conductas para evitar el dolor se
hallan en el ambiente laboral. Esta en esencia, es la teora de Frederik
Herzberg, que se desarroll en su trabajo de factores higinicos y
motivadores. De hecho la motivacin que necesitan las organizaciones, es la
que conduce a establecer un mtodo para generar en los colaboradores una
actitud hacia la productividad, que haga innecesario tener que obligarlos
mediante premios y castigos a hacer lo que la empresa necesita que hagan.

Herzberg dividi en dos grupos la forma en que una persona percibe el
trabajo. A los primeros los llam factores motivadores, pues segn l, son
los nicos que pueden lograr que una persona adquiera motivacin hacia su
trabajo, ya que si ellos existen, el individuo disfrutar de su trabajo. Al
segundo grupo los llam factores de higiene, porque si estn presentes en
el entorno laboral no producen satisfaccin en el trabajo en si mismo, pero si
estn ausentes, originan fastidio hacia la empresa y como reflejo, hacia el
trabajo que se realiza para ella. El concepto de higiene aplicado al campo de
la motivacin laboral implica, que la presencia de estos factores previene el
deterioro de una situacin dentro de la cual los trabajadores se encuentran
satisfechos con su trabaja, pero si llegan a faltar, entonces desaparece la
satisfaccin natural y empiezan a sentirse inconformes con la empresa. La
investigacin de Herzberg lo condujo a la siguiente conclusin:

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1. Los factores que motivan a un individuo hacia su trabajo tienen que ver
con lo que el individuo hace es decir, con el contenido de su trabajo.

2. Los factores que hacen que un individuo se sienta insatisfecho con su
trabajo, tienen que ver con lo que los dems hacen, es decir, relacionado
con el entorno del trabajo.

Los primeros comprenden:

1. Vocacin y aptitud hacia el trabajo que se desarrolla.

2. Trabajo creativo que permita :

a) Sensacin de reto

b) Reconocimiento de los otros.

c) Crecimiento profesional, adquisicin de conocimientos, y desarrollo
de nuevas habilidades.

3. Oportunidad de aumentar la autoridad y la responsabilidad dentro de la
empresa.

Los factores que hacen que el trabajo genere insatisfaccin son los
siguientes:

Baja compensacin econmica.

Inadecuadas condiciones fsicas, de seguridad y ambientales del sitio
de trabajo.
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Inestabilidad laboral.

Deficiente administracin de la empresa.

Relaciones interpersonales desagradables con los lderes, los
compaeros, o los supervisados en caso de que los haya.

Falta de reconocimiento al status del cargo.

La baja calidad de la supervisin recibida en el trabajo.

La interferencia en el trabajo de actividades no laborales.

Lo que se pretende establecer ayudados de esta teora, es en que forma
podemos contribuir a la motivacin de los colaboradores, para evitar
conductas opuestas e los objetivos de la empresa y mantener la disciplina
en los niveles apropiados para la productividad. Es una actividad semejante
a la asesora que se plante en el capitulo anterior, pero de trmite muy
diferente, porque ella es individualizada y soluciona problemas concretos, y
esta es colectiva y modela la conducta de grupo.

Para ello podemos valernos del enriquecimiento laboral, el cual da lugar al
desarrollo psicolgico del colaborador, contrario a la tcnica de
ensanchamiento laboral que se asocia con fracasos del pasado, que segn
los expertos se debieron a la mala compresin del problema.

Para poner en prctica el enriquecimiento de tareas, el administrador debe
seguir los siguientes pasos:

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1. Seleccionar aquellas tareas en que :

a. Los cambios que se requieren no sean demasiado costosos.

b. Las actitudes sean malas.

c. La higiene resulte cada vez ms costosa.

d. La motivacin pueda marcar una diferencia en el desempeo.

2. Comprometerse a esta tarea con la conviccin que se puede cambiar.
Muchos aos de tradicin han llevado a los administradores a pensar, que
el contenido del trabajo es incontable y que la nica forma de cambiar
reside en la forma de estimular a los individuos.

3. Realizar una sesin dedicada la elaboracin rpida de una lista de
cambios que puedan enriquecer la tarea, sin preocupacin de que pueda
llevarse a cabo o no.

Filtrar la lista para eliminar las sugerencias relativas a factores
higinicos y no a la motivacin propiamente dicha.
Filtrar la lista para eliminar generalidades, como darles ms
responsabilidad, que pocas veces se llevan a la prctica.
Filtrar la lista para eliminar cualquier referencia a recargos
horizontales.
Evitar la participacin directa de los trabajadores cuya tarea va
a ser enriquecida. Las ideas que hayan expresado con
anterioridad son valiosas, constituyan un aporte importante a
los cambios recomendados.

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4. Al efectuar los intentos iniciales de enriquecimiento de la tarea, crea un
grupo de control de la actividad. Se debe escoger dos grupos
equivalentes, uno ser de unidad experimental al que se introducen
sistemticamente los motivadores durante cierto periodo de tiempo, y otro
el de control, en el cual no se introducirn cambios. En ambos grupos se
debe permitir que los factores higinicos sigan su curso natural, hasta que
se haga una evolucin de la actividad. Las evaluaciones del desempeo y
de las actitudes laborales, efectuadas antes y despus de la institucin,
son necesarias ara evaluar la efectividad del programa, pero solamente en
lo que respecta a los factores motivadores.

5. Estar preparado para el cambio en el rendimiento del grupo experimental
durante las primeras semanas. A veces el cambio de una tarea puede
hacer que la eficiencia disminuya temporalmente.

6. Estar preparado para que los supervisores experimenten cierta ansiedad y
hostilidad hacia los cambios que se estn realizando. Esta ansiedad
proviene del temor de que resulte un menor rendimiento en las tareas. La
hostilidad surgir cuando los colaboradores empiecen a asumir
responsabilidades que antes consideraban propias.

El supervisor que se queda sin tareas de control puede quedarse con bien
poco que hacer. Sin embargo, los supervisores despus de una implantacin
con xito pueden descubrir algunas funciones de supervisin y
administracin que haban descuidado, o que no las ejercieron por estar
dedicados al control de sus colaboradores.

El enriquecimiento de labores no es una tarea, que se ajuste de un solo
golpe, sino funcin administrativa constante, sin embargo los cambios
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iniciales habrn de perdurar durante un periodo largo. Hay varias razones
para ello:

Los cambios debern aumentar el reto del trabajo a un nivel correspondiente
a la capacidad de los individuos que se eligieron para efectuarlo.

Los que posean capacidad, incluso mayor, eventualmente podrn
demostrarla mejor y, as ganar un ascenso a puestos superiores.

La naturaleza misma de los motivadores a diferencia de los factores de
higiene, es que surten un efecto a plazo mucho ms largo, sobre las
actitudes de los empleados.

Es posible que haya necesidad de volver a enriquecer las labores, pero no
suceder con tanta frecuencia como la necesidad de otorgarles higiene.

No se puede ni se necesita enriquecer todas las tareas. Sin embargo, si se
dedicara un adecuado esfuerzo para enriquecer las que se necesitan en solo
un pequeo porcentaje de lo que se dedica a la higiene, el beneficio en
trminos de satisfaccin humana y utilidad econmica representara uno de
los dividendos ms elevados de las empresas, en sus esfuerzos por lograr
una mejor administracin personal. Si usted tiene un individuo que no puede
utilizarlo o eliminarlo para una tarea, entonces tiene un problema de
motivacin.

Los principios que regulan el enriquecimiento vertical de tareas se pueden
resumir as:

PRINCIPIO

MOTIVADOR

Quitar algunos controles sin sustraer

Responsabilidad y realizacin personal.
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responsabilidad.

Aumentar la responsabilidad de los
individuos por su propio trabajo.

Responsabilidad y reconocimiento.

Dar a la persona una unidad natural
completa de trabajo.

Responsabilidad, realizacin y
reconocimiento.

Dar mas autoridad al empleado en su
actividad ; libertad en su trabajo.

Responsabilidad, realizacin y
reconocimiento.

Hacer que los informes que estn a
disposicin del supervisor tambin los
estn para el trabajador.

Reconocimiento interno.

Introducir tareas nuevas y mas difciles
que no se haban asignado antes.

Desarrollo y aprendizaje.

Asignar tareas especficas o
especializadas a individuos,
permitindoles adquirir experiencia.

Responsabilidad, desarrollo y ascensos.

LECTURA DINMICA.
AL TALENTO HUMANO HAY QUE MOTIVARLO

Cuando escuchamos o leemos noticias relacionadas con el Seguro Social,
todos aquellos que hemos tenido la oportunidad de laborar en esta inmensa
institucin, no podemos evitar una sensacin de amargura y por qu no de
rabia.
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Es que los que hemos tenido contactos cercanos con dicha entidad. Y de
alguna manera nos hemos beneficiado de su accin social, de su
experiencia, de su trayectoria, hemos aprendido a quererlo aunque no
estemos formando parte de su lista de funcionarios.

Hace algn tiempo, un colega funcionario de la ARP del Seguro Social, me
pregunt cual cree usted que es el factor que hace la diferencia entre nuestra
ARP y una ARP privada ?. Sin detenerme a pensarlo mucho, le contest : la
gente, me refera a sus funcionarios.

Los funcionarios, porque a pesar de todas las fallas y errores que podamos
atribuirle a algunos de ellos - afortunadamente ms pocos que muchos -
existe un hecho que definitivamente es nico de ellos. Es la actitud de
entrega y compromiso frente a las empresas afiliadas, sin tener en cuenta el
balance de la empresa, o mejor, su P y G.

Porque sus funcionarios afortunadamente an no estn tan sesgados por el
balance financiero, para definir la calidad del servicio que debe brindrsele a
una determinada empresa, que bien podra ser de menos de cinco
trabajadores; situacin de gran importancia si tenemos en cuenta que el
mayor porcentaje de nuestra industria est representando por PYMES.

Esto puede no ser siempre bueno, para las finanzas de una organizacin
como son las ARP, que las normas vigentes obligan a ser auto sostenible ;
pero muy bueno para los pequeos empresarios que siguen luchando a
brazo partido para continuar subsistiendo en Colombia, ante los retos de la
globalizacin sin haber pensado aun en empacar maletas para irse al
exterior.

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Otro aspecto que siempre distingui a los funcionarios del Seguro, fue su
calidad tcnica, la mayora de ellos fueron profesores de muchos de los que
hoy manejan las ARP privadas, educaron a muchos empresarios en el
campo de la salud ocupacional y a varias generaciones de nuevos
trabajadores, tanto propios como de empresas afiliadas, que han hecho
escuela en la institucin.

Por lo anteriormente expuesto, es que duele cuando omos noticias negativas
de la ARP de Seguro Social, cuando vemos como gradualmente se
continan desafiliando las empresas que le permitiran obtener equilibrio y
por qu no decirlo, rentabilidad financiera ; pues es un hecho, que la
pequea empresa, resulta costosa para la ARP ; ya que su margen de
utilidad es mnimo.

Por esto, llama a confusin la reciente declaracin de J aime Arias, presidente
del Seguro, cuando reconoce que la Institucin est muy mal y que la
salvacin es convertirlo en dos empresas. A cul seguro se refiere el
presidente? Acaso, en la conversacin nacional del seguro que se llev a
cabo en el Hotel Tequendama, hace algunos meses, no se hablaba de
vientos de prosperidad, siempre que se pudiera contar con el compromiso
de los funcionarios?

Adems en esa convencin, se destaca la estabilidad financiera de la ARP, y
el Vicepresidente de Riesgos, hablaba orgulloso de las cuantiosas reservas
del negocio dirigido por l, cercana a los dos billones de pesos. Entonces a
cual seguro se refiere?

Todos de inmediato suponemos que se refiere a la EPS, que realmente pasa
por una difcil y casi insostenible situacin, tal como lo reconocen los propios
funcionarios, y se reflejan en las interminables colas, y en las largas esperas
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para obtener turno en programacin de ciruga tanto programada, como de
urgencias o en la dificultad para obtener a tiempo los exmenes
especializados, o las frmulas medicas completas.

Pero es que el Seguro Social no es solamente la EPS, porque no se deciden
a sacar de una vez por todas a sacar de este torbellino a la ARP, la cual tiene
todava grandes posibilidades y mucho por ofrecer a los empresarios y a los
trabajadores colombianos. Lo anterior no puede inducir al error de ignorar la
implementacin de un modelo de administracin del servicio, moderno y mas
gil, afianzando en mejores herramientas informticas y de red, que viene
adelantando la Gerencia Nacional de Salud Ocupacional, aunque con
profundas deficiencias en mercadeo y comercial, pero que cuenta con buen
apoyo profesional y tcnico, de las seccinales ms destacadas y eficientes
como lo es la seccional Bogot y Cundinamarca, que por s sola, es ms
grande que cualquier ARP privada (o al menos lo era hasta hace muy poco).

Creo que la ARP del Seguro Social tiene grandes posibilidades, pero se
requieren decisiones polticas de fondo y acciones slidas, las cuales deben
enfocarse inicialmente al Talento Humano.

Esta es la riqueza ms grande que tiene esta ARP, pero requiere mucho
apoyo, y cambios importantes en su forma de pensar y de actuar.

Sin embargo, los cambios de comportamiento de la gente no se logran con
golpecitos en el hombro ni con oficios cariosos, con copia a la hoja de vida,
se requiere un plan de incentivos permanente, sostenido y a largo plazo, no
se puede seguir haciendo discriminacin con los funcionarios que no son de
plata, sino de contratos a trmino fijo. por este solo hecho de sufrir esta
dolorosa circunstancia.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
349


Para lograr un cambio importante, se requiere compromiso y voluntad de
parte de la misma gente, pero este hecho ya se ha dado y se debe
reconocer, por iniciativa de la misma gente.

En la Seccional Bogot y Cundinamarca, 50 funcionarios estn hoy
culminando su proceso de especializacin en Salud Ocupacional, con la
Universidad del Rosario, y otro grupo similar, reforzado por representantes
de empresas afiliadas al Seguro Social, est iniciando un nuevo ciclo, con la
Universidad del Bosque.

Este hecho es encomiable, si se tiene en cuenta que la mayora de
funcionarios del Seguro que avanzan en el estudio de su especializacin son
de contratacin a termino fijo, con contratos que se renuevan
peridicamente, sin derecho a prestaciones sociales, ni vacaciones,
asumiendo solos, por su cuenta el costo de la seguridad social y soportando
el doloroso descuento mensual de la Retefuente, como si no tuviera ya
suficiente con lo anterior.

An as, asumieron de su golpeado ingreso el pago de su especialidad, sin
lograr, pese a varios intentos y solicitudes, que la administracin les diera
alguna ayuda econmica para esta importante accin de formacin.

Cmo se pretende que la gente se motive a trabajar y aplicar las
herramientas adquiridas en la especialidad, si los trabajadores de
contratacin civil, que cada vez son ms numerosos y son de hecho la
mayora, no cuentan con una poltica de capacitacin y de incentivos
positivos ; pues los negativos si existen, y ninguno ms negativo que la
incertidumbre de no saber si la prxima vez les ser renovado el contrato de
trabajo ; decisin que se toma a puerta cerrada y despus ninguno de los
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
350


directivos sabe quien dio la orden de suspender cierto o determinado
contrato.

Cmo se pretende, con acciones marcadas por una extrema e injustificada
austeridad, competir nada menos que con los grupos financieros ms
poderosos del pas y del exterior, que tienen importantes departamentos de
desarrollo del producto; adems de slidos grupos comerciales, capacitados
con las mejores y ms modernas herramientas de mercadeo, sumado a una
excelente calidad tcnica y destacada cultura corporativa, as como claras
polticas de gestin y desarrollo de talento humano.

En la ARP, se pueden aplicar todos los modelos ms novedosos existentes,
se pueden pronunciar todos los discursos motivadores, pero mientras la
realidad laboral de la gran mayora de sus funcionarios no cambie, y la
institucin no genere una identidad corporativa, basa en incentivos y planes
de desarrollo del recurso humano a largo plazo, solo se tendr personas
trabajando con intenso compromiso, pero con proyeccin en el da a da,
atentos a cualquier posibilidad mejor que ofrezca la competencia ; porque la
lealtad de la institucin no puede ser inferior a la que espera el funcionario,
premisa igualmente aplicable al compromiso.

Pero nimos funcionarios del Seguro, ustedes son gente muy valiosa, deben
tener en cuenta que su bagaje de conocimientos y experiencias deben estar
al servicio de

Colombia, de sus sistemas de Seguridad Social, de la empresa nacional y
lgicamente del abnegado trabajador colombiano. Su calidad tcnica,
profesional y humana, ser reconocida; si no lo hace el Seguro lo har el
sector privado.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
351


Ojal no se pase con la ARP del Seguro lo mismo que ha pasado con otras
grandes instituciones del pas, pues ests no se acaban cuando se daan
las mquinas o se deteriora una edificacin; sino cuando se daa el sentir, el
pesar y el hablar de la gente ; cuando su talento humano pierde el norte, la
motivacin y su identidad corporativa, situacin que solo toleran los ms
temerosos o con mnimo espritu emprendedor.

Los que tienen an amor propio se ven obligados a partir y no se les puede
culpar, si no se les ha ofrecido alternativa diferente, pues por ms amor que
se le tenga a la institucin, estn por encima las necesidades de la familia y
la propia dignidad.

LA MOTIVACION.

Motivacin es el arte de estimular el inters de una persona o de un grupo
de personas, hacia un fin determinado.

Motivacin es el arte de invitar a tomar partido.

Motivacin es la fuente de energa squica que impele al organismo a
perseguir un fin concreto.

Motivacin es tener un motivo para hacer algo.

Motivacin es tener el Motor prendido.

MOTIVACION

Se puede comprar el tiempo de un ser humano, Se puede comprar su
presencia fsica en un lugar.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
352


Hasta puede comprarse un nmero contado de movimientos musculares,
adiestrados, por horas o por das.

Pero no puede comprarse el entusiasmo:

No puede comprarse la lealtad.
No pueden comprarse el corazn, la mente y el alma.
Hay que ganarlos !.

Administracin de la Motivacin Un reto continuo.

Sensacin de seguridad.
Motivacin a travs de la comunicacin.
Que piensan.
Cuales son sus actitudes.
Cmo se sienten.
Objetivos reales y restantes.

Cuanto ms prximo est el objetivo, ms estimulante ser el reto.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
353


LECTURA AUTOREGULADA

ACTIVIDADES
Una vez realizada la lectura de esta unidad, y de la lectura bsica, deber :

1. Elaborar la correspondiente ficha de estudio y de trabajo (Ver esquema).
2. Hacer un resumen de las lecturas, integrando las ideas principales que se
tratan en los textos de lectura.
3. Elaborar un Mapa Conceptual, integrando los conceptos principales que se
han tratado en esta unidad.
4.Establecer PUNTO CLAVES para la reflexin y el dialogo
5. Socializar esta actividad con su grupo de trabajo.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
354


FICHA DE ESTUDIO Y DE TRABAJO

NOTAS SOBRE LA LECTURA

COMENTARIOS PERSONALES

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
355


RESEA
Elabora la resea de esta unidad:

TITULOS GENERALES:
1.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
SUBTITULOS:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
IDEAS PRINCIPALES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------

IDEAS SECUNDARIAS:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
356


RELACIONES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
CONCLUSIONES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
357


AUTOEVALUACIN

1. En qu consiste la incorporacin del talento humano en la organizacin?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Qu se entiende por reclutamiento de talento humano?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. Qu se entiende por anlisis del puesto de trabajo y en que consiste?.
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. En qu consiste la seleccin del talento humano?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
358


5. Cules son las formas de contratacin del talento humano?. Para ello,
consulte el Cdigo Sustantivo del Trabajo.
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------

6. En que consiste el proceso de entrenamiento, formacin y desarrollo del
talento humano?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------

7. En qu consiste la reinsercin y la reubicacin laobral?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
359


GLOSARIO

Elabore el siguiente glosario:
RECLUTAMIENTO:

SELECCIN:

CONTRATACION:

FORMACIN:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
360


ENTRENAMIENTO:

CAPACITACIN :

DESARROLLO:

REINSERCIN:

REUBICACIN:

GERENCIA:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
361



Centro Territorial: ------------------------------------------------------------------------------
Nombre del Estudiante: ----------------------------------------------------------------------
Cdigo : -------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo : --------------------------------------------------------------------------------------------
Temtica : -----------------------------------------------------------------------------------------
Unidad : --------------------------------------------------------------------------------------------

ACTIVIDADES

CMO LO HICE?


4. Despus de hacer una revisin del
contenido del presente captulo, me
gustara elaborar un ensayo sobre el
siguiente problema, dificultad, amenaza,
oportunidad, potencialidad, fortaleza o
aspecto de inters, que afecta mi
comunidad.

5. Dos preguntas que intentar responderme
en ese ensayo son:

6. El Ttulo provisional del ensayo que quiero
escribir es:

14. La Utilidad (beneficios a corto plazo) que
este ensayo tendra (para m o para otras
personas) es:

15. La Importancia (beneficios a largo plazo)
que este ensayo tendra para mi o para
otras personas) es :

16. El objetivo propuesto en la unidad que ms
se aproxima a mis intereses es:

17. El procedimiento o camino ms razonable
para alcanzar el objetivo propuesto de la
unidad es:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
362


18. Las ideas conceptos, que se relacionan
con el objetivo propuesto, que yo poseo
son:
19. Un objetivo que yo quiero lograr con la
elaboracin del ensayo es:

para alcanzar este objetivo es:

21. Algunas ideas o conceptos que poseo y
que se relacionan con el objetivo mo son:

22. El mapa conceptual que yo tengo sobre
estas temticas lo puedo representar as:

23. En mi vida diaria yo utilizo uno o ms de
estos conceptos as:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
363


ENSAYO DE LA UNIDAD 1

NOMBRE Y APELLIDOS DEL ESTUDIANTE: ----------------------------------------

------------------------------------------------------------- CDIGO: -------------------------

GRUPO: ----------------------------------------------------------------------------------------

Elabora el ensayo, ayudndote con las siguientes partes:

Introduccin

Cuerpo

Conclusin

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
364


CONVERSATORIO
EL RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN COLOMBIA
OBJETIVOS
Orientar a los estudiantes acerca del papel del Administrador Pblico en la
aplicacin de las tcnicas de incorporacin del talento humano en la
organizacin Estatal.
SUPUESTOS
1. A partir de los supuestos elaborados por los estudiantes en el ensayo.
2. A partir de los supuestos propuestos por el tutor.

ACTIVIDADES
1. Proponga puntos significativos para la reflexin y el dilogo
2. Resuelva los Supuestos
3. Con su equipo de trabajo, elabore unas conclusiones teniendo en cuenta
la relacin de los supuestos puntos para la reflexin y l dilogo.
4. Socializacin del Conversatorio en la sesin presencial tutorial colectiva.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
365


TALLER
CUL ES SU ACTITUD FRENTE AL:

Trabajo?.
Producto?.
J efes?.
Compaeros?.
Familia?-
Empresa?.

RECUERDE QUE: Estos son definitivos para el XITO.

La motivacin es la suma total de todas las fuerzas que influyen sobre los
esfuerzos de una persona.

PROGRAMA DE MOTIVACION.

Ofrezca oportunidades, No amenazas! ! !
Nada tiene tanto xito como el mismo xito.
Cuanto ms xito logre una persona y lo sienta, y
otros lo perciban as, ms aumenta su xito.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
366


TALLER

En grupo determine cmo se caracterizan los empleados o colaboradores de
una organizacin cuando no poseen los valores o habilidades descritos en
cada tem.

Luego comprelos con los que estn establecidos en forma positiva y
complemente tanto unos como otros que puedan surgir del ejercicio.

Estudie la organizacin ms prxima, la ESAP, aplicando dichos valores. Es
decir, cuales son las caractersticas del Talento Humano de la ESAP, de la
sede territorial en la cual toma el Programa de Administracin Pblica
Territorial.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
367


ESTUDIOS DE CASO

Elabore los siguientes estudios de caso:

CASO No.1.

La empresa CHAGAR LTDA es una empresa con trayectoria de 46 aos en
el mercado de servicios compitiendo en la oferta de mano de obra calificada
y no calificada para los Ingenios Azucareros de los departamentos del Valle
y del Cauca. En cada departamento tiene sucursales, y la sede
administrativa est localizada en la ciudad de Palmira Valle.

La sede administrativa cuenta con las siguientes dependencias:

1. Presidencia de la empresa, la cual cuenta con asesora jurdica.
2. Tiene gerencias, conformadas de la siguiente manera:

Gerencia Administrativa y Financiera, encargada de la direccin
operativa de las sucursales; a su vez tiene a su cargo la direccin del
Talento <humano, la cual cuenta con tres jefaturas: personal,
seleccin y reclutamiento, salud ocupacional y bienestar social. As
mismo, tiene a su cargo la jefatura de recaudos y es responsable de
la coordinacin del recaudo del dinero en las sucursales, y una
tesorera encargada de bancos y pagos.
Gerencia de Relaciones Pblicas y Proyeccin Institucional,
encargada del mercadeo de los servicios, responsable de las
relaciones externas; cuenta con la direccin de atencin al cliente y
proveedores, y la direccin de la imagen institucional y de las
campaas promocionales.
Gerencia de Relaciones con la comunidad, encargada de trabajar con
la comunidad y desarrollo proyectos conjuntos, y realizar
diagnsticos sobre necesidades de mano de obra en los
departamentos de Valle y Cauca para el sector azucarero.
3. Las sucursales poseen una estructura similar y cuentan con una
gerencia de sucursal, responsables de todas las ejecuciones de la
empresa en cada departamento.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
368


EJERCICIO

Apreciado estudiante, usted deber elaborar el organigrama de la compaa
CHAGAR LTDA, y luego socializarlo con su equipo de trabajo.

ESTUDIO DE CASO No. 2.

Luego de hacer una reestructuracin administrativa, la compaa CHAGAR
LTDA, establece que a la Gerencia de Relaciones con la comunidad le
hacen falta tres cargos:

Un animador de comunidad
Un estadstico
Un socilogo
Un conductor

Estimado estudiante Cul considera que debe ser la fuente de
reclutamiento para cada cargo y por qu?

De acuerdo con la fuente escogida, disee el proceso de reclutamiento.


Estimado estudiante, disee el proceso de seleccin para el
reclutamiento realizado en el estudio de caso No. 2.


Estimado estudiante, teniendo en cuenta que el lema de la compaa
CHAGAR LTDA es: CHAGAR LTDA presente en las municipalidades y
localidades de los departamentos del Valle y del Cauca construyendo
futuro de paz mediante la oferta de talento humano al sector azucarero, y
el desarrollo de proyectos sociales con la comunidad valle caucana; por
favor, redacte la misin y la visin de la compaa; as mismo, determine
cul debe ser la cultura organizacional que debe resaltar entre sus
funcionarios y trabajadores.


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369


Con el fin de actualizar tecnolgicamente la empresa, la Compaa
CHAGAR LTDA, compra de software uno estadstico y otro contable. Por
lo tanto, es necesario que los gerentes de las sucursales, los
funcionarios de la Gerencia de Relaciones con la comunidad y la
Gerencia Administrativa y Financiera se capaciten en el manejo y
aplicacin de estos softwares.

Por lo tanto, apreciado estudiante, disee el programa de capacitacin
adecuado a las necesidades de la compaa y los procedimientos para
realizarlo.


Apreciado estudiante, teniendo en cuenta el ejercicio realizado en la
unidad de anlisis de puestos de trabajo, determine que factores se
pueden tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los cargos
que se crearon, y cul sera las graduaciones por tener en cuenta.


Apreciado estudiante, para la compaa CHAGRA LTDA., calcule el total
por pagar por concepto de sueldos y aportes, para los siguientes
funcionarios y trabajadores:

1. Orlando Garca Ch: cargo de Gerente de Relaciones con la
comunidad, sueldo bsico $ 5.000.000.00, labor en enero 20 horas
dominicales.
2. Gustavo Reyes Cajiao: cargo conductor, sueldo bsico $
1.200.000.00, labor en enero 20 horas dominicales, 8 horas
extraordinarias diurnas y 8 nocturnas.
3. Sissi del Carmen Carmona: cargo, secretaria de la Gerencia
Administrativa y Financiera, labor en enero 23 horas dominicales, 16
horas extras diurnas y 16 horas extras nocturnas.


Apreciado estudiante, la compaa CHAGAR LTDA, se vio precisada a
retirar 4 funcionarios de la nmina.

1. Eduardo Cantillo, conductor, por encontrarse en edad de jubilacin.
2. Amalia Sarmiento, secretaria, por fallecimiento; labor 10 aos, dos
meses y un da.
3. Andrs Capador, Tcnico en Sistemas, por renuncia al cargo; laboro
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
370


2 aos, 6 meses y 5 das.
4. Rodrigo Fuentes, auxiliar de servicios generales, por despido; labor
9 meses y 16 das.

Por lo tanto, usted debe realizar las liquidaciones correspondientes y
especificar las prestaciones a que tiene derecho cada trabajador.


Apreciado estudiante.

1. Cree una empresa privada, y establezca el Plan de Accin para la
Gerencia del Talento Humano.
2. Cree una entidad pblica, y establezca el rgimen en materia de
personal que le correspondera aplicar.
3. A estas entidades, redcteles la misin, la visin, los objetivos, el
Plan de Desarrollo.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
371


RESULTADO DIDCTICO

Al finalizar la sesin debers estar en capacidad de aplicar las tcnicas de
incorporacin del talento humano a casos concretos.

BIBLIOGRAFA BSICA

Los estudiantes debern consultar el siguiente texto:

Administracin de Recursos Humanos, de Idalverto Chiavenato. Mac Graw
Hill, Bogot, 1999.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
372


PLAN DE LA UNIDAD

UNIDAD 3

UNIDAD 3.


Establecer y caracterizar la cuestin regional y local en Amrica Latina
para determinar posibilidades estratgicas para Colombia, (A dnde
debe proyectarse estratgicamente Colombia?), y ubicar al municipio
Colombiano en el contexto estratgico que le corresponde.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
373


2.2.1. CONCEPTUALES.

CONFIGURACIONES TERRITORIALES
ORDENAMIENTO TERRITORIAL


Comprensin de conceptos y anlisis de teoras:

Reflexionar sobre el concepto de regin y localidad, y desarrollo
regional y local
Caracterizar en rasgos muy generales las configuraciones espaciales
de los pases de Amrica Latina
Analizar las diferentes expresiones de las desigualdades regionales.
Revisar la conceptualizacin sobre desarrollo regional utilizada por el
ILPES/CEPAL.

Presentar algunas conclusiones sobre desarrollo regional y local y
sobre la organizacin espacial, cuestin hoy en da inmersa en el
ordenamiento del territorio.


Desarrollo de Competencia Cognitivas Bsicas y Fundamentales para la
apropiacin de los conceptos bsicos y generar capacidad para comprender
conceptos, e interpretar y aplicar teoras en la comprensin de la relacin
Administracin Pblica Gestin del Territorio Colombiano.


2.3.1. DE AUTOFORMACION.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
374


Realiza la lectura de la segunda unidad, de la bibliografa bsica y Elabora
el mapa conceptual de las lecturas.
En la bitcora, el estudiante deber elaborar el glosario de los conceptos
claves de esta unidad.
Realiza la Autoevaluacin de Procesos, Decisiones y Estrategias de
Estudio, y de los aprendizajes y cambios experimentados.

2.3.2. DE INTERFORMACION.
Los estudiantes por grupos de trabajo, debern APLICAR LAS
CONCEPTUALIZACIONES BSICAS DESARROLADAS EN ESTA UNIDAD
EN LA CARACTERIZACIN DE SU MUNICIPIO DETERMINANDO LAS
PRINCIPALES CARACTERSTICAS Y EL PAPEL DEL MISMO EN LA
SOCIEDAD GLOBAL.

2.3.3. PRESENCIAL.
Presentacin de la unidad y exposicin del mapa conceptual por parte del
tutor.
Exposicin de los mapas conceptuales de la lecturas por grupos de trabajo
Aclaracin de conceptos
Socializacin de las actividades de autoformacin e interformacin.
Realizacin de Taller.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
375


3.5. DESARROLLO DE LA UNIDAD.

GESTIN HUMANA POR COMPETENCIAS: FORMACIN Y
PROFESIONALIZACIN
15
.

El tema del aprendizaje es amplio y variado. No obstante, en el contexto de
las organizaciones del nuevo milenio, queda claro que las empresas
necesariamente tendrn que aprender a efecto de sobrevivir. Debern
adquirir competencias, de parte de los empleados individuales y ms all de
lmites; debern tener la capacidad de cambiar ininterrumpidamente, tanto en
su interior como en su exterior; tendrn que responder con rapidez y agilidad
a los cambios de la competencia y de los clientes. La necesidad de este tipo
de aprendizaje ser importante para todas las organizaciones pblicas y
privadas porque los administradores estarn luchando contra desafos
empresariales nuevos, en medio de un cambio constante.

Tendrn que generar escenarios que les permitan contar con el talento de las
personas que requieren para garantizar su permanencia y mayor
competitividad. Seres humanos ms integrales y menos fragmentados, ms
universales y menos parroquianos, ms innovadores y menos temerosos.

Las organizaciones deben entender con mayor claridad que el individuo
integra espritu, alma y cuerpo en un sistema total; el individuo busca
respuestas en s mismo, enfrenta problemas como potenciadores del
desarrollo, busca ser innovador, busca lo desconocido, est centrado en
necesidades de autorrealizacin, es flexible, congruente en el sentir, pensar y

15
Por J orge Muoz, Administrador Pblico, docente catedrtico de la ESAP.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
376


actuar, centrado en procesos, sin apegos y enfocado en el ser, en la mxima
calidad de vida, siempre y cuando la organizacin sea capaz de alinear los
intereses que mueven a cada uno. En consecuencia, las empresas tendrn
que relacionar con mayor efectividad sus propsitos organizacionales con los
propsitos de los individuos, si quieren encontrar caminos ms expeditos
para, que a travs del desarrollo de las personas, hallen las capacidades
para ser ms efectivas y competentes. Debern entender as mismo, que el
desarrollo por desarrollo, no tiene mucho sentido para ninguno de los actores
organizacionales.

Debern ser muy juiciosas en determinar el negocio en que estn y en el que
posiblemente estarn, para que entendiendo esa dinmica, movindose con
ella, con las exigencias del entorno y sus planes internos, propongan
escenarios de desarrollo que encuentren las competencias organizacionales
y genricas que le faciliten el logro de sus objetivos y tener posibilidades de
responder a los rpidos y no pocas veces, amenazantes cambios del
mercado, la competencia y los clientes. Adems, ser la forma ms efectiva
de darle sentido a un verdadero proceso de desarrollo organizacional, en
donde el autodesarrollo de los partcipes tenga sentido y sea ms productivo
para las partes.

La gestin por competencias no es un tema nuevo en el mbito de la
investigacin empresarial, aunque podemos decir que su aplicacin es de
poca reciente. Inclusive es un concepto que en el mundo empresarial
Colombiano apenas empieza a ser digerido.

De Competencias ya se hablaba en Estados Unidos a comienzos de los aos
20 del siglo pasado, aunque el movimiento moderno sobre el tema en ese
Pas tiene su inicio hacia los principios de la dcada de los setentas. En esas
pocas el inters por los rasgos de personalidad, no tena mucha acogida, ya
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
377


que se pensaba que los rasgos que se relacionaban con la personalidad, rara
vez mostraban altas correlaciones de la personas en su puesto de trabajo.

Guadalupe Fernndez y J uan Carlos Cubeiro en su obra Las competencias
clave para una gestin integrada de recursos humanos, nos hablan acerca
de estos y otros aspectos relacionados con el tema:

Mclleland realiz una serie de estudios, que demostraban que los tests de
aptitudes y de conocimientos y los ttulos acadmicos no predecan la
actuacin en el trabajo o el xito en la vida. Estos le permitieron identificar las
bases para tratar de predecir el desempeo en el trabajo sin que estuvieran
sesgados en razn de la raza, sexo o aspectos socioeconmicos o
culturales. A partir de all postul que era necesario e indispensable analizar
otros aspectos para predecir en cierta forma el xito laboral y habl de
COMPETENCIAS.

Posterior y consecuentemente, se utilizaron muestras representativas
mediante las cuales se compararon a personas que han triunfado gracias a
su alto desempeo laboral con aquellas que no lo haban tenido, para
identificar los aspectos personales asociados con el alto desempeo. Esto
dio la primera nocin de medicin de las competencias, que debe conllevar
a situaciones abiertas en las que el individuo debe generar una conducta
particular.

De all se establecieron muestras representativas entre personas con un alto
desempeo y aquellas con un rendimiento adecuado y/o mediano. Lo
esencial de las conclusiones de Mclleland es que la evaluacin de las
competencias estudia a las personas que mantienen un desempeo exitoso
en el trabajo y define el puesto de trabajo en funcin de las caractersticas y
conductas de esas personas.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
378


En la dcada de los 80 se realizaron investigaciones con personas que
desempeaban cargos gerenciales, con el fin de que los gerentes mismos
identificaran situaciones bsicas en su trabajo que estuvieran relacionadas
con los resultados y al mismo tiempo identificaran los resultados positivos y
los negativos y que narraran en detalle las situaciones y sus actuaciones en
cada una de ellas.

Posteriormente Richard Boyatzis de la firma consultora Hay Group dio con
sus investigaciones un perfil ms fuerte en el mbito empresarial al tema de
las competencias. Realiz un modelo genrico de competencias gerenciales
y propuso para ellas definiciones que enlazaban el desempeo de las
personas con las caractersticas de los cargos.

Otro aspecto importante de tener en cuenta en esta breve introduccin, es
que los perfiles de competencias y sus definiciones, deben responder a la
realidad particular de cada organizacin. Ni dos empresas, ni dos puestos
distintos dentro de la misma empresa tienen un mismo y nico perfil de
competencias. Es por esto que de acuerdo con el direccionamiento
estratgico, planes, estrategias y cultura, resultar un diccionario de
competencias propio de esa organizacin.

3.5.1. CONCEPTO DE COMPETENCIA

De acuerdo con el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, una competencia
se puede definir como: Capacidad de una persona para desempear
funciones productivas en contextos variables, con base en los estndares de
calidad establecidos por el sector productivo.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
379


Richard Boyatzis, las define como Caractersticas subyacentes en una
persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin de xito en
un puesto de trabajo. Antes las haba definido como las caractersticas de
fondo de un individuo que guarda una relacin causal con el desempeo
efectivo o superior en el puesto.

Hay una pequea variacin en sus definiciones, pero apuntan siempre a
unos elementos centrales, que son cmo alcanzar los resultados especficos
con acciones especficas, en un contexto dado de caractersticas como
polticas, procedimientos y condiciones de la organizacin en relacin con su
entorno.

En la definicin planteada por el SENA tambin se hace nfasis en las
capacidades de un individuo para desempear funciones en contextos
determinados, pero que son variables y enfoca la exigencia del medio a los
estndares de calidad establecidos por el sector productivo. Sin duda una
alta exigencia para determinar competencias con precisin y utilidad efectiva
para las organizaciones.

La consultora multinacional DBM considera las competencias como
conocimientos, destrezas, actitudes y otras capacidades que se requieren
para el desempeo sobresaliente en un papel particular o en un contexto de
desempeo.

Podemos seguir observando que se conservan los elementos centrales de
conocimientos, actitudes, capacidades que se relacionan con una forma de
alcanzar los resultados que superan los estndares, y conlleva a que
necesariamente esos resultados tienen que ser sobresalientes,
independientemente del contexto o contextos en que se desarrolla el trabajo.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
380


Est muy claro tambin, que la competencia est ligada directamente con la
probada capacidad de una persona para hacer. El saber hacer, constituye un
factor determinante de las competencias laborales. Es algo muy concreto en
las competencias: una persona ser competente en la medida en que tenga
conocimientos que puede llevarlos a la prctica, los puede ejecutar, es decir
aplicar ese conocimiento para el desarrollo de una labor y para el
cumplimiento de unas actividades relacionadas con tal conocimiento, de tal
forma que produzca resultados.

Se plantean a continuacin, para que el lector tenga la oportunidad de
comparar y enriquecer el concepto inicial de competencias, algunas otras
definiciones, que le permitirn adems un anlisis ms detenido para
prepararse mejor y abordar este novedoso sistema.

Una dimensin de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una
persona rendir eficientemente (Woodrufee)

Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que
posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad(
Rodrguez y Feli) .

Conjunto de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo
para rendir eficientemente en sus tareas y funciones(Boyatzis)

Combinacin de factores, conductas, conocimientos y capacidades que
confluyen en un ser humano y que le permiten desempearse con probado
xito y alto rendimiento en un contexto laboral determinado (Tejada Losada)

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381


Siguiendo con el propsito de dejar claro el concepto de competencias,
podemos complementar que la competencia tiene que ver con el ser humano
visto de una forma integral, como un todo. Con sus aptitudes y con sus
actitudes.

Las aptitudes se enmarcan en los conocimientos acerca de la labor que debe
desempear; y las actitudes tienen que ver con la disposicin del ser humano
para querer hacer cosas.

En las segundas se abre un espectro mucho ms amplio, pues el buen
desempeo actitudinal, es tan complejo como lo es el mismo ser humano.
Podemos decir en este sentido que las competencias estn relacionadas con
caractersticas de las personas que pueden ir desde aspectos muy profundos
de su personalidad, no fcilmente observables, hasta factores que son
observables y medibles con relativa facilidad.

Visto de otra forma, las competencias relacionadas con actitudes, rasgos y
motivos, son por supuesto, ms profundas arraigadas en la personalidad del
individuo y garantizan resultados superiores. En ese sentido son ms difciles
de medir y evaluar.

Las competencias asociadas con habilidades y conocimientos tienden a ser
caractersticas que se pueden observar y aprender con un mayor grado de
facilidad.

Ahora bien, para acabar de complicar la situacin, cuando de competencias
se habla no es permitido escindir estos aspectos. Los dos siempre van juntos
y son indispensables para aplicar una determinada competencia con
efectividad. Lo es tambin para el desarrollo de competencias que le reporten
a la organizacin una verdadera ventaja diferenciadora en el mercado.
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382


Las competencias entonces, tienen total relacin con el saber, saber
hacer y saber ser, presentes en un ser humano. Es decir con todo su
estructura de conocimiento, con su capital intelectual.

3.5.2. MODELOS DE COMPETENCIAS

Las competencias tradicionalmente han sido enfocadas principalmente desde
dos ngulos. En primera instancia, aquellas capacidades que tienen las
personas para llevar a cabo determinadas tareas a travs de las cuales
logran unos resultados, es decir las habilidades del hacer. Y en segunda
instancia, con la disposicin que acompaa a los individuos para emprender
el desarrollo de actividades que combinadas con sus conocimientos
produzcan resultados concretos, es decir todo lo relacionado con el ser y el
querer de los seres humanos, con su parte comportamental o conductual,
aspectos que no pueden verse fragmentados, pues los dos confluyen en la
efectividad de la formacin y profesionalizacin.

Otro enfoque es el de la construccin de las competencias requeridas por
una organizacin.

RECUERDE:

COMPETENCIA LABORAL: Es la capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. No se puede
ver la competencia laboral slo como una probabilidad de xito para la
ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

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383


Apoyndonos en la obra sobre el tema de Leonard Mertens, consultor laboral
del Instituto CONOCER de Mxico, rgano certificador de competencias en
ese Pas, revisaremos los principales modelos de competencias.

3.5.3. CONDUCTISMO Y COMPETENCIA LABORAL

Como se haba mencionado ya en un aparte anterior, Segn la analista
Katherine Adams, los orgenes de la educacin y la capacitacin basada en
competencias en los Estados Unidos se dan en los aos veinte de este siglo,
aunque el movimiento moderno de la competencia empez hacia finales de
los sesenta y principios de los setenta.

En su momento uno de los pioneros era el profesor en psicologa de la
Universidad de Harvard, David McClelland, que argument que los
tradicionales exmenes acadmicos no garantizaba ni el desempeo en el
trabajo ni el xito en la vida, y con frecuencia estaban discriminando a
minoras tnicas, mujeres y otros grupos vulnerables en el mercado de
trabajo. Postul que era preciso buscar otras variables competencias que
podan predecir cierto grado de xito, o al menos, ser menos desviado
(Adams, 1995/96).

Siguiendo esa lnea de pensamiento, uno de los proyectos que se realiz en
los Estados Unidos fue la identificacin de los atributos de los diplomticos
exitosos. Aplicando una muestra basada en un criterio de efectividad
previamente determinado, se realizaron entrevistas sobre el comportamiento
en determinados momentos. A los entrevistados se les solicit que
identificaran situaciones importantes en su trabajo que tuvieron que ver con
los objetivos de su funcin, y que destacaran los resultados positivos o
negativos. Despus se les pidi que narraran en detalle esas situaciones y
sobre todo lo que hicieron en cada momento (Ibidem).
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384


Durante la dcada siguiente, los setenta y principios de los ochenta, otros
estudios similares fueron realizados, sobre todo con gerentes. En los
ochenta, a Richard Boyatzis le encomendaron analizar si se podra llegar a
un modelo genrico de competencia gerencial. El propuso una definicin
explcita del concepto competencia: las caractersticas de fondo de un
individuo que guarda una relacin causal con el desempeo efectivo o
superior en el puesto. Bajo esta ptica, competencias pueden ser motivos,
caractersticas de personalidad, habilidades, aspectos de autoimagen y de su
rol social, o un conjunto de conocimientos que un individuo est usando.

El desempeo efectivo es un elemento central en la competencia y se define
a su vez en cmo alcanzar resultados especficos con acciones especficas,
en un contexto dado de polticas, procedimientos y condiciones de la
organizacin. En ese sentido la competencia es, sobre todo, una habilidad
que refleja la capacidad de la persona y describe lo que l o ella pueden
hacer y no necesariamente lo que hace, ni tampoco lo que siempre hace,
independientemente de la situacin o circunstancia.

Competencias definidas de esa manera son, entonces, aquellas
caractersticas que diferencian un desempeo superior de un desempeo
promedio o pobre. Aquellas caractersticas necesarias para realizar el
trabajo, pero que no conducen a un desempeo superior, fueron
denominadas competencias mnimas.

Las caractersticas o competencias tienen un cierto orden o jerarqua:
motivacin y personalidad se mueven en el nivel de la subconsciencia;
autoimagen y rol social estn en el nivel de la conciencia, mientras que
habilidades, en el nivel de comportamiento. El conocimiento tiene un impacto
profundo en cada uno de las competencias (Ibidem).
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385


Para llegar al modelo genrico de competencias de desempeo efectivo para
gerentes se identificaron aquellas no especficas a un servicio o producto en
especial. Resultaron cinco agrupaciones (clusters) con 21 competencias
genricas, de las cuales 7 son catalogadas como mnimas y 12 son las
competencias efectivas. En cuanto a la capacidad de prediccin para una
gerencia efectiva se concluy despus de haber hecho un estudio de
comprobacin que: aproximadamente la tercera parte de la variacin en el
desempeo de un gerente puede explicarse por estas competencias
genricas, otra tercera parte se explica por competencias especficas propias
a la organizacin y el puesto, mientras que la parte restante de la variacin
se debe a factores situacionales (Ibidem).

Se estima que durante veinte aos ms de cien investigadores han producido
un total de 286 modelos genricos, dos terceras partes son Norteamericanos,
y el resto se extendi sobre veinte pases. Cada modelo tena entre tres y
seis agrupaciones ( clusters) con dos a cinco competencias por agrupacin,
con tres a seis indicadores de comportamiento, que demuestran la
competencia en el puesto. De este total de modelos se hizo un anlisis
comparativo y resultaron 21 competencias, con 360 indicadores que fueron
plasmados en un diccionario de comportamientos para una gestin efectiva
(Ibidem).

La gran diferencia con el anlisis funcional que se ver a continuacin, es
que el anlisis conductista parte de la persona que hace bien su trabajo de
acuerdo a los resultados esperados, y define el puesto en trminos de las
caractersticas de dichas personas. El nfasis est en el desempeo superior
y las competencias son las caractersticas de fondo que causan la accin de
una persona.

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Por su parte, el tipo de anlisis funcional la base de las normas de
competencias inglesas (NCVQ) describe el puesto o la funcin, compuesto
de elementos de competencia con criterios de evaluacin que indican niveles
mnimos requeridos. Esto est basado en la idea de construir bases mnimas
para el efecto de la certificacin.

3.5.4.FUNCIONALISMO Y COMPETENCIA LABORAL

La teora del anlisis funcional tiene su base en la escuela de pensamiento
funcionalista en la sociologa, aplicada como filosofa bsica del sistema de
competencia laboral en Inglaterra. Los orgenes fueron los varios intentos de
revisar y adecuar los sistemas de formacin y capacitacin en ese pas. En
1980 se produjo un documento bsico que dio origen a la Nueva Iniciativa de
Capacitacin, lo que a su vez condujo a la presentacin de la idea del
sistema nacional de competencias laborales (National Vocational
Qualification, NVQ) y a la instalacin hallaron en la medida que se
observaron lmites o deficiencias al modelo original.

El anlisis funcional ha sido acogido por la nueva teora de sistemas sociales
como su fundamento metodolgico-tcnico. En esa teora, el anlisis
funcional no se refiere al sistema en s, en el sentido de una masa o un
estado que hay que conservar, o de un efecto que hay que producir, sino que
es para analizar y comprender la relacin entre sistema y entorno, es decir, la
diferencia entre ambos.

Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben
formular desde su organizacin como sistema cerrado, sino en trminos de
su relacin con el entorno. La empresa no es una masa o un estado que se
puede conservar hacindola funcionar como sistema cerrado, sino
solamente como relacin con el entorno, es decir, con el mercado, la
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tecnologa, las relaciones sociales e institucionales. En consecuencia, la
funcin de cada trabajador en la organizacin debe entenderse no slo en su
relacin con el entorno de la empresa, sino que l tambin constituye
subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada funcin es el entorno
de otra.

El anlisis funcional parte de lo existente como contingente, como
probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este
caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta
hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse as, o bien
de otra manera. La relacin entre un problema o resultado deseado y la
solucin del mismo, no se comprende entonces por s misma; sirve tambin
de gua para indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias
funcionales (Ibidem).

El valor explicativo del mtodo funcional y de sus resultados de-pende de
cmo se especifique la relacin entre el problema u objetivo y la posible
solucin al mismo. Es decir, qu condiciones se indican para limitar a la
posibilidad, lo que significa que se est apelando a la causalidad entre
estrategia de solucin y resultados. Al mismo tiempo, el conocimiento acerca
de la causalidad se da en la comparacin entre las diferentes relaciones que
existen entre problema/resultado y solucin.

En ltima instancia el mtodo funcional es un mtodo comparativo, y su
introduccin sirve para abrir lo existente a una mirada de reojo a otras
posibilidades. Va ms all de la simple continuacin de la reproduccin de la
empresa como sistema en s mismo, designando una intencin y una
perspectiva para la observacin (Ibidem).

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Traducido lo anterior a las competencias, se analizan las diferentes
relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades,
conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras.
La relacin de la funcin constituye el principio de la seleccin fructfera de
los datos relevantes. En este caso, se buscan aquellos elementos de
habilidades y conocimientos relevantes para la solucin del problema y/o
resultado, ms all de lo que ya est resuelto.

Para ganar conocimiento de las competencias laborales, por medio del
anlisis funcional, no existen garantas absolutas en cuanto al mtodo de
procedimientos correctos. Sin embargo, el punto de apoyo es que cuanto
ms diversas sean las circunstancias que pueden confirmar las habilidades y
conocimientos requeridos por parte de los trabajadores, ms valor de
conocimiento de la funcin tendrn los resultados del anlisis.

El funcionamiento, a pesar de la heterogeneidad, es una comprobacin.
Segn una antigua y sabia regla, las verdades slo aparecen en contexto,
mientras que los errores aparecen en forma aislada. Cuando el anlisis
funcional logra demostrar conexiones, pese a la gran heterogeneidad y
diversidad de las apariencias, puede funcionar como indicador de la verdad
(Ibidem).

Esta introduccin a los principios bsicos del anlisis funcional ayuda a
ubicar los mtodos funcionales seguidos en torno a las competencias
laborales, as como la evolucin que han tenido.

El anlisis funcional en el sistema de competencias inglesa (NVQ) parte de la
identificacin del o los objetivos principales de la organizacin y del rea de
ocupacin. El siguiente paso consiste en contestar la pregunta: qu debe
ocurrir para que se logre dicho objetivo? La respuesta identifica la funcin, es
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389


decir, la relacin entre un problema y una solucin. Este proceso se repite
hasta llegar al detalle requerido. La aproximacin sistemtica asegura que
los objetivos de las actividades no se pierdan de vista (NCVQ, 1991).

3.5.5.CONSTRUCTIVISMO Y COMPETENCIA LABORAL

Un protagonista, si no el principal, de esta corriente es Bertrand Schwartz, de
Francia. El concepto constructivista alude a que (...) aclara las relaciones
mutuas y las acciones existentes entre los grupos y su entorno, pero tambin
entre situaciones de trabajo y situaciones de capacitacin (Schwartz, 1995).
Es decir, este mtodo rechaza el desfase entre construccin de la
competencia y de la norma por un lado y por el otro, la implementacin de
una estrategia de capacitacin. Construye la competencia no slo a partir de
la funcin que nace del mercado, sino que concede igual importancia a la
persona, a sus objetivos y posibilidades.

A diferencia de los enfoques conductivistas, que toman como referencia para
la construccin de las competencias a los trabajadores y gerentes ms aptos
o bien de empresas de alto desempeo, la preocupacin de la metodologa
constructivista incluye, a propsito, en el anlisis a las personas de menor
nivel educativo, entre otras por las siguientes razones:

Primera. La insercin de stos slo puede realizarse si sus conocimientos,
experiencias, dificultades, desilusiones y esperanzas pueden ser
escuchadas, odas, consideradas y respetadas. Es decir, se rechaza de
antemano la exclusin de las personas menos formadas: ellas tambin estn
en condiciones adecuadas para poder crear, por poco que sea; pueden ser
autnomas y responsables. Relacionado con este principio est el postulado
de que si se otorga confianza a la gente, si se cree en ella, si se le ofrece la
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390


posibilidad de aprender por ella misma, casi todo es posible y puede
aprender mucho, rpidamente.

Segunda. Una de las razones para que una capacitacin sea efectiva es la
participacin de los sujetos a formar en la definicin de los contenidos; es
decir, en la construccin y anlisis del problema. Un modo de capacitacin
que relaciona el saber con el hacer: la adquisicin de conocimientos
vinculados con la accin. Pero tambin, una capacitacin no solo para la
insercin instrumental sino adems con un desarrollo y progreso personal.
Esto implica desarrollar la capacidad y la posibilidad de adaptarse
permanentemente a la vida cotidiana, en particular a la evolucin de las
condiciones de trabajo. Se plantea una estrategia de formacin/capacitacin
por alternancia: perodos de formacin terica alternados por perodos de
formacin prctica.

Tercera. La capacitacin individual slo tiene sentido dentro de una
capacitacin colectiva: para satisfacer las solicitudes y las necesidades
individuales, es indispensable que ella se imparta masivamente. La accin
colectiva de capacitacin no slo es la participacin masiva de los
participantes directos; tambin es una implicacin considerable del entorno,
desde los formadores hasta las organizaciones sindicales, desde los
delegados de las instituciones hasta las familias. Se puede observar un
fenmeno de vaivn que explica la interaccin: el entorno influye sobre la
capacitacin, que a su vez influye sobre el entorno y llega a ser determinante
para la vida individual y colectiva. La definicin de la competencia, en lo
posible para alcanzar resultados, debe plantearse en este contexto de lo
colectivo.

Cuarta. Una organizacin de la definicin de las competencias y de la
capacitacin debe asociarse para establecer una investigacin participante.
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En la eleccin de las tareas deben participar todos los actores (tutores,
ejecutivos de la empresa, coordinador y trabajadores). Cada uno de los
asociados en la accin tiene su propia concepcin del oficio, as como de la
capacitacin y de sus contenidos. Cada cual tiene su manera de pensar, su
manera de analizar, su mtodo de aprehender las situaciones. La
confrontacin permanente de esos puntos de vista es, por tanto,
indispensable para la coherencia y el avance de la investigacin.

Quinta. Es preciso interrumpir los cortocircuitos en la organizacin y el
personal, producto de la secuencia: primero capacitacin; con-fianza y
responsabilidad despus. La responsabilizacin del personal no calificado y
el hecho de concederle un verdadero lugar, repercute en evoluciones
radicales e inesperadas en sus comportamientos. Los trabajadores pueden
adquirir saberes relativamente complejos, sin dominar realmente los
conocimientos de base. En gran parte se explica por la motivacin que surge
en el momento en que se le otorga a alguien confianza y que se le
responsabiliza. Una vez adquiridos los saberes complejos, se entienden
mejor a veces la utilidad de las bases tericas, que de hecho se manifiestan
entonces indispensables. El orden en el cual el trabajador adquiere los
conocimientos tericos no siempre es el que le parece lgico al instructor.

Sexta. La identificacin de las competencias, y de los objetivos del trabajo
comienza por identificar y analizar las disfunciones propias a cada
organizacin y que son la causa de costos innecesarios u oportunidades no
aprovechadas. Cuando empiezan a construirse las competencias, muchos
censuran las relaciones humanas existentes y la mala comunicacin, y
critican la estructura en la que se siguen produciendo las disfunciones de
manera repetitiva.


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Sptima. La definicin de la competencia y de su norma ocurre al final del
proceso de aprendizaje por alternancia y de acciones para contrarrestar las
disfunciones: es una relacin dialctica entre la capacitacin colectiva de los
empleados y su participacin efectiva, progresiva y coordinada, en las
modificaciones de sus tareas, de sus puestos de trabajo y de sus
intervenciones.

3.5.6.GESTIN POR COMPETENCIAS

Como ha quedado ya planteado, impulsadas por la necesidad de encontrar
respuestas a los rpidos cambios que impactan los mercados, que influyen
de forma dramtica en las relaciones de produccin y de trabajo; ante las
altas exigencias y expectativas de los clientes por la calidad de productos y
servicios, amn de una furiosa y abierta competencia mundial, las
organizaciones buscan modelos y estrategias que les permitan contar con
todas las capacidades posibles que puedan encontrar. Tecnologa,
informacin, recurso econmico y por supuesto con ese capital, en la
mayora de las veces poco estimado, que representa el conocimiento de las
personas y el potencial que existe en ellas para desarrollarlo.

En ese sentido, Guy Le Boterf, reconocido experto en gerencia y desarrollo
de competencias, en su libro ingeniera de las competencias, lo plantea de la
siguiente forma: La competencia profesional adopta un lugar de primer plano
en las preocupaciones de las grandes empresa y de los individuos. A este
respecto se pone de manifiesto una convergencia de intereses: las
direcciones se dan cuenta cada vez ms de que las competencias pueden
ser un recurso clave en la obtencin de resultados y una ventaja competitiva.
Para hacer frente a las crecientes exigencias de calidad y de reactividad, los
procedimientos ya no son suficientes, y pueden, si se llevan al exceso,
convertirse en contraproducentes. Es preciso confiar en los actores de la


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394
empresa, en los asalariados y no solo en los mandos: eso supone que se
puede contar con su profesionalidad. Frente a unos acontecimientos
imprevistos, frente a lo indito que jams puede ser eliminado, debern
elaborar y poner en prctica respuestas apropiadas y tomar iniciativas
pertinentes. Tendrn que construir competencias adecuadas.

Pero las direcciones de las empresas no son las nicas que se preocupan
por la competencia. Tambin la buscan los individuos. En un contexto
econmico en que el empleo estable se vuelve incierto, poseer un portafolio
de competencias y poder valerse de l se convierte en un activo nada
despreciable, incluso si desgraciadamente no es suficiente. El capital de
competencias se hace necesario para gestionar mejor su movilidad
profesional y sus posibilidades de empleo.

De acuerdo con lo anterior la GESTIN POR COMPETENCIAS, debe verse
y entenderse como una clara estrategia de las organizaciones y de los
individuos para alcanzar un mayor desarrollo programado, de acuerdo con
unas necesidades centrales de unas y otros.

Pero no debe perderse de vista que el desarrollo de las competencias, la
formacin y profesionalizacin, que se desarrolla alrededor de ellas, ha de
entenderse como un proceso integral. Es decir no podemos, hablando en
trminos de efectividad en su construccin, de plantear un modelo de gestin
en el cual el aprendizaje de mejores tcnicas para hacer, vaya desmembrado
de aquellas habilidades relacionadas con el ser. Esto atenta contra un buen y
efectivo programa de desarrollo y profesionalizacin de competencias;
adems de ser una forma miope, por su alcance, de mirar una verdadera
gestin de competencias.


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395
Le Boterf, ya citado, lo plantea de una manera clara y enftica: La gestin de
competencias est a la orden del da en las grandes empresas y
organizaciones, Pero a unas ordenes del da ambiciosas- gestin anticipada
de competencias, inversin en el capital de competencias, mutacin de los
sistemas de clasificacin- les suceden, con demasiada frecuencia unas
decisiones prcticas dbiles. Cuntos proyectos no se quedan en la
confeccin de un repertorio de oficios y en unas respuestas clsicas en
trminos de formacin?.

Uno de los motivos de esta situacin corresponde a la utilizacin de una
definicin dbil de la competencia. An es demasiado frecuente que se
entienda como una suma de conocimientos de saber hacer o de saber estar
o como la aplicacin de conocimientos tericos o prcticos. En la mayor parte
de casos se observa una asimilacin de la competencia a un saber hacer
fragmentario. Y los referentes de competencia se convierten en listas
heterclitas e interminables, en las que la competencia reducida a migajas,
escapa a cualquier tratamiento operativo y pierde todo su sentido. La lgica
de la descomposicin mata la competencia. Es urgente de dotarse de
definiciones ms rigurosas de la competencia si se quiere evitar que los
proyectos de gestin y desarrollo de competencias no se vayan
abandonando progresivamente, cuando su necesidad no es discutible. En
particular es necesario:

3.6. Definir la competencia en trminos de conocimiento combinatorio y
de colocar el sujeto en el centro de la competencia. El individuo
puede ser considerado como constructor de competencias. ste
realiza con competencia unas actividades combinando y
movilizando un equipamiento doble de recursos de su entorno
(redes profesionales, redes documentales, bancos de datos..). La


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396
competencia que produce es una secuencia de accin en la que se
encadenan mltiples conocimientos especializados.

A partir de un mismo capital de recursos, el individuo puede realizar varias
actividades con competencia:

3.7. Reconocer que los conocimientos combinatorios de los individuos
no son idnticos y que el de un individuo puede evolucionar con el
transcurso del tiempo: no existe pues una sola manera de ser
competente es decir, de construir sus competencias- en relacin
con un problema que hay que solucionar o un proyecto que hay
que realizar. Puede haber varias estrategias o conductas
pertinentes y la competencia no puede reducirse a un solo
comportamiento observable.

3.8. Distinguir la competencia de un individuo que reside en sus
conocimientos combinatorios, su aptitud para combinar y movilizar
los recursos - y las actividades que realiza con competencia
gracias a sus conocimientos combinatorios. La persona
competente es la que sabe construir a tiempo competencias
pertinentes para gestionar situaciones profesionales que cada vez
son ms complejas.

Estas hiptesis de trabajo permiten especialmente:

3.9. Distinguir los recursos para construir las competencias y las
competencias en s mismas. Se disociarn las competencias y los
conocimientos especializados o saber hacer.
3.10. No confundir, sino articular la economa de las competencias y la
de los conocimientos. Los conocimientos construidos y


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memorizados, bancos de datos, constituyen un recurso para
construir competencias, pero no son asimilables a las mismas. Los
conocimientos incorporados y los objetivados son complementarios
y diferentes.
3.11. Distinguir la evaluacin de las actividades a realizar con
competencia, y la evaluacin de los recursos (conocimientos,
saber, hacer) necesarios para la creacin de competencias. Eso
puede ser importante para los proyectos venideros sobre la
validacin de las experiencias profesionales.
3.12. Considerar los referentes de oficios o los objetivos de
profesionalizacin no como moldes en los que se deben encajar
las competencias reales, sino como puntos de referencia, unos
atractivos en funcin de los cuales las personas pueden orientar la
construccin de sus competencias.
3.13. No confundir formacin y profesionalizacin. La formacin sirve
para enriquecer y mantener el capital de recursos incorporados,
para entrenarse en su combinacin y movilizacin (simulacin,
estudio de problemas, alternancia). La profesionalizacin incluye la
formacin, pero aade la organizacin de las situaciones de trabajo
para que sea posible realizar el aprendizaje de la construccin de
competencias.
3.14. Evitar el error de razonar en trminos de transmisin de
competencias. Las competencias no se transfieren. Lo nico que
se puede hacer es crear condiciones favorables para la
construccin, siempre personal, de las competencias.
3.15. Enlazar las competencias y la organizacin del trabajo. Una
organizacin tayloriana del trabajo reducir las competencias
requeridas y reales a simples saber hacer fragmentarios. Una
organizacin del trabajo que deje lugar a la iniciativa y a la
polivalencia abrir la posibilidad de construir competencias


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398
verdaderas combinando varios conocimientos especializados y
llegar ms all de los procedimientos.

En un contexto de esta clase, lo que se busca de forma prioritaria es la
posibilidad y las modalidades de una conjugacin entre los proyectos
personales de evolucin profesional y los proyectos y exigencias de las
empresas. Es ms una cuestin de ingeniera de la profesionalizacin, que
de ingeniera de la formacin.

Al igual que el esquema director, la ingeniera de la profesionalizacin, es
una ingeniera de contexto. Qu dispositivo es preciso concebir e instalar
para favorecer los proyectos individuales y colectivos de construccin y de
desarrollo de la profesionalidad? Esta es la pregunta a la que es preciso
responder si se supone que no se puede profesionalizar a las personas, sino
nicamente son las propias personas la que se pueden profesionalizar si lo
desean y si estn dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para llegar a
este fin.

Para responde r a este desafo es que he decidido proponer la navegacin
profesional como modelo operativo. Hacer posible gestionar y dirigir las
trayectorias de profesionalizacin como uno hace posible y dirige las
trayectorias de la navegacin: esa es la analoga subyacente. Esto supone
unos objetivos de profesionalizacin que indican que hay que seguir unos
rumbos, unos balances de competencias iniciales y peridicos que permitan
saber el lugar en que nos encontramos, unos objetivos que nos servirn de
escala, unos proyectos que sern unos planes de ruta negociados, una
identificacin de las oportunidades (ponerse en situacin profesionalmente,
trayectorias profesionales, formacin,) que darn lugar a una cartografa,
narraciones de profesionalizacin que permitirn enriquecer el atlas de
oportunidades, una ecologa de la construccin de las competencias y de la


profesionalidad que establecer las reglas de navegacin y que
proporcionar una meteorologa favorable. El individuo y la direccin tendrn
unos papeles respectivos, que sern recprocamente indispensables. Se
pilotar de forma conjunta, como sucede con el comandante de abordo y el
controlador areo. Habr concertacin. No se tratar de declinar los
proyectos individuales a favor de los de la empresa, o de dejar paso a los
proyectos individuales, sin hacer referencia a los proyectos de la empresa.
Convendr facilitar la convergencia al tiempo que se reconocer la
singularidad de cada actor.

3.5.7.FUENTES PARA DETERMINACIN DE COMPETENCIAS

Un elemento crtico del sistema de gestin en una organizacin, lo constituye
la forma correcta de identificar las fuentes para determinacin de
competencias.

Antes de entrar a revisar ms detenidamente este tema, es necesario que
dejemos planteadas la jerarqua u orden que en las competencias puede
determinarse. Para ellos nos apoyamos en la obra de Fernndez y Cubeiro,
sobre las competencias:

COMPETENCIAS MNIMAS: Son las caractersticas necesarias para
realizar un trabajo que no conducen a un desempeo superior. Tanto
el conocimiento como las habilidades son necesarios, pero no
garantizan resultados superiores.

COMPETENCIAS DIFERENCIADORAS O ESPECFICAS: Son las
que distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador
con actuacin mediana.

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399


COMPETENCIAS CORE: Son aquellas que distinguen a una
compaa y forman un pilar de las expectativas de comportamientos
altamente exitosos. Estas competencias permiten establecer los
lineamientos generales que hacen parte de la cultura organizacional
deseable en una empresa.

COMPETENCIAS GENRICAS: Son aquellas que dan lugar a un
desempeo superior en una serie de roles empresariales, tcnicos,
profesionales, comerciales, del servicio y de la direccin. Cada
competencia genrica se ordena en una escala ascendente de
indicadores de comportamiento, los cuales estn en funcin de la
intensidad de la accin, el impacto y la complejidad.

En consecuencia para determinar efectivamente las competencias core de
una organizacin, tendr que ser a partir de la identificacin de los elementos
que orientan la accin de la empresa: cul es su propsito central, sus
objetivos, planes y estrategias, que logramos saber objetivamente cules son
las habilidades, conocimientos, capacidades que requiere tener la
organizacin para lograr resultados, sustentables y diferenciadores en el
mercado, para entonces consecuentemente, generar procesos que permitan
encontrarlas y/o desarrollarlas, de tal forma que sea exitosa en el mercado
en que se mueve y construya ventajas que le permitan competir
sobresalientemente.

Este ltimo aspecto es determinante. Las competencias centrales de una
empresa deben verse como aquellas que le dan una ventaja sobre sus
competidores; ventaja que la hacen inimitable en el mercado y que a su vez
le dan la posibilidad de responder a sus clientes con excelente valor
agregado.

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400


En ese sentido un plan de gestin de competencias core, tiene que
necesariamente, consultar los ncleos esenciales de la organizacin, su
norte programtico, es decir de su direccionamiento estratgico y
desarrollarse a partir de estas bases fundamentales, teniendo en cuenta las
exigencias y expectativas del mercado y sus clientes. Qu hara a mi
negocio especial en el mercado y para mis clientes, de tal forma que cumpla
con sus expectativas, exigencias y me permitan rentabilidad y crecimiento?
Cules son los conocimientos y capacidades que dan ventaja en el
mercado y que mis competidores no pueden imitar fcilmente? Parece que la
respuesta apunta al talento humano de la organizacin, su conocimiento,
desarrollo y apropiacin de nueva tecnologa.

As como la determinacin de competencias genricas tendr que realizarse
a partir del conocimiento claro del perfil de los cargos y sus
responsabilidades. De tal forma que se puedan identificar cules son los
conocimientos y habilidades que requiere un trabajador para desempearlos
con xito.

Desde esa perspectiva que es la ms adecuada, podemos decir que la
gestin por competencias es una estrategia de desarrollo de las empresas,
que les permite impulsar de una forma coherente su misin, visin, principios,
valores, de tal forma que les facilite la consecucin de los resultados
propuestos.

Las competencias centrales de una organizacin, tendrn entonces que ser
definidas a partir de su direccionamiento estratgico, pues all es donde
encontramos la razn de ser del negocio, la esencia por la cual existe y lo
que se propone lograr en el corto, mediano y largo plazo. Esta fuente nos
permitir contar con informacin valiosa para encontrar cules son los
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
401


saberes que necesita tener y desarrollar la empresa para alcanzar tales
propsitos.

Con esta informacin la organizacin mediante los mecanismos adecuados
determina cules son las competencias que le facilitarn alcanzar sus
propsitos corporativos de manera sobresaliente.

FUENTES DE COMPETENCIAS CENTRALES
(CORE)

MISIN VISIN
OBJETIVOS GENERALES
PLANES
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
CULTURA EMPRESARIAL
PRINCIPIOS
VALORES CORPORATIVOS

EJEMPLOS DE MTODOS PARA
DETERMINACIN DE COMPETENCIAS CORE

PANEL DE EXPERTOS
ASESORES EXTERNOS
JUNTA DE DIRECCIN
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
INVENTARIO DE COMPETENCIAS
BENCHMARKING DE COMPETENCIAS
ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRTICOS
REFERENCIAS
ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES
CUESTIONARIOS

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
402


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
403

Una vez que han sido determinadas con precisin las competencias core,
para seguir con este ejemplo, es el momento de definirlas. Este proceso se
puede cumplir simultneamente con el momento de su determinacin. La
forma en que lo hace lo decide la empresa. La definicin de las competencias
determinadas, es una definicin propia que debe ajustarse a la cultura de esa
empresa, pues lo que se trata es de darle significado propio, segn su cultura
y su cuerpo de creencias y valores, para que sean aplicables y entendidas en
esa cultura corporativa .

En la prctica, las empresas se apoyan en diccionarios de competencias ya
establecidos, en expertos en el tema y ajustan sus definiciones a los trminos
organizacionales y a los aspectos que de ellas esperan encontrar. Como
resultado establece un diccionario propio de competencias, con significado
particular para esa organizacin.

3.5.8.DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
En consecuencia un diccionario de competencias es la descripcin de todas
las competencias de referencia establecidas de acuerdo con las condiciones
particulares de una empresa. Incluye la definicin de cada competencia y de
sus correspondientes niveles, logrando un entendimiento comn para su
aplicacin. Este diccionario ser fundamento para la seleccin de las
competencias centrales, genricas del cargo o funcionales, segn se trate.

Uno de los diccionarios de competencias ms conocido es el Mcber de Hay.
A manera de ejemplo se presentarn a continuacin algunas competencias
tomadas de este diccionario, facilitado por la Universidad:


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404

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS HAY

1.ALTOS
ESTNDARES DE
PROFESIONALISMO
(AEP)

Se refiere a los
estndares expresados
en el comportamiento
como profesional y
ejecutivo. Aquellos con
esta competencia se
preocupan por darle un
toque profesional a
todo lo que hacen.

1. Mostrar preocupacin por ser profesional. Muestra preocupacin por las
fallas que le impiden cumplir estndares o expresa su malestar al ser asociado
a un comportamiento mediocre.
2. Moldear Profesionalismo. Describe su perfil como modelo de conducta
profesional, Expresa estndares personales de comportamiento
ejecutivo. (con prontitud y eficacia)
3. Demostrar altos estndares de profesionalismo. Demuestra en todas
sus acciones su preocupacin por realizar un trabajo de calidad y
mostrar un comportamiento profesional ante sus colaboradores, colegas, jefes
y clientes.
4. Retar a otros. Exige a otros mostrar un comportamiento profesional, reta
al jefe/colegas a tomar accin sobre comportamientos inadecuados de sus
compaeros; confronta a los clientes ante comportamientos poco
profesionales.

2. AUTENTICIDAD
(AU)
Se refiere al grado en
que una persona acta
en concordancia con
sus valores expresados
acto de acuerdo a lo
que digo. Expresa
verbalmente su
adhesin a un valor o
suposicin en relacin
a un asunto y lo
respalda con su
actuacin.

1. Percibir la ausencia de la autenticidad. Identifica discrepancias entre los
valores y la conducta, ya sea en su persona o en los dems
2. Ser consistente. Su conducta es consistente con sus valores cuando no
esta bajo presin
3. Hablar con honestidad a si mismo. Admite sus errores/fracasos ante
colaboradores y jefes.
4. Actuar en funcin de valores, Su conducta es consistente con sus
valores, aun cuando las condiciones son totalmente desfavorables o esta
bajo mucha presin.
5. Exigir autenticidad. Exige a su colaboradores que se respeten entre si. Es
capaz de hablar con franqueza y honestidad de errores o fracasos con los
clientes.


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405

3.
AUTOCONFIANZA
(AF)
Es el convencimiento
de que uno es capaz
de realizar un buen
trabajo, cumplir con la
misin encomendada y
de escoger el enfoque
adecuado para superar
problemas. Esto
incluye abordar nuevos
y crecientes retos con
una actitud de
confianza en sus
propias posibilidades,
decisiones o puntos de
vista.

1. Presentarse con seguridad. luce seguro de si mismo. confa en sus
habilidades para lograr que las cosas se concreten y alcanzar los
resultados esperados.
2. Actuar con independencia. Toma decisiones sin estar preguntando la
opinin de los dems o acta a pesar del desacuerdo manifestado por otros
(sin confrontarlos).
3. Responder a los retos o al conflicto. Ve las situaciones y problemas
como retos y los aborda con la actitud de puedo hacerlo. Busca y acepta
responsabilidades aadidas. Muestra su desacuerdo a sus superiores o
clientes con tacto y seguridad. Expresa su postura con claridad y seguridad
en situaciones conflictivas.
4. Demostrar seguridad en sus capacidades. Se considera entre los
mejores o mas capaces en el cargo, se percibe como una persona experta
capaz de impulsar, desencadenar, empujar, etc.; manifiesta seguridad en
sus puntos de vista.
5. Admitir sus fortalezas y limitaciones. Se siente cmodo cuando habla
de s mismo y admite sus propias limitaciones y fortalezas
6. Escoger retos de alto riesgo. Se enfrenta a sus superiores o clientes en
forma contundente. Se ofrece para abordar misiones especialmente
retadoras. Eje: Me dijeron que aceptar esta responsabilidad era suicida ,
pero yo sabia que poda lograrlo as que acepte el cargo.

4.
AUTOCONTROL (AC)

Es la capacidad de
mantener el control y la
calma ante situaciones
difciles para lograr
objetivos personales u
organizacionales.

1. Resistir la tentacin. Siente el impulso de hacer algo inapropiado y resiste
la tentacin de actuar impulsivamente
2. Controlar parcialmente las emociones. Controla sus emociones en
situaciones que le provocan disgusto, enfado, profunda frustracin o estrs,
sin tomar acciones que le permitan expresarse constructivamente. Eje.
salirse de la reunin o retirarse por completo
3. Actuar con calma. Controla emociones en situaciones que le provocan
enfado, frustracin o estrs y continua las discusiones o sus actuaciones con
cierta calma. Ignora la agresividad de la situacin ( no se engancha) y


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
406
Asimismo, implica el
resistir con vitalidad en
condiciones constantes
de estres.

continua con la discusin o trabajo. Eje. salirse de la reunin para controlar
sus emociones para luego regresar y continuar con la conversacin
4. Manejar el estrs con efectividad. Utiliza tcnicas o trucos par controlar el
estrs, evitar bajar el rendimiento y trabajar de forma efectiva en situaciones
donde la tensin es continua. Planifica con gran anticipacin actividades con
el objeto de reducir el estrs.
5. Controlar su estilo de direccin. Controla emociones fuertes y afronta
consecutivamente la causa del problema que las provoca. Controla la
manera en que se relaciona con su gente en situaciones de crisis.
6. Tranquilizar a los dems. En situaciones de gran estres no solo controla
sus emociones y mantiene la calma, sino que tambin tranquiliza a los que lo
rodean.

5. BSQUEDA DE
INFORMACIN (BI)
Es la inquietud y la
curiosidad de saber mas
sobre cosas, temas o
personas. Implica el ir
mas all de realizar las
preguntas de rutina o
requeridas normalmente
en el trabajo.
Igualmente implica
profundizar o presionar
para conseguir la
informacin mas exacta,
resolver discrepancias a
travs de preguntas,
acudir al entorno y
buscar oportunidades o
informacin que puedan
ser tiles en el futuro.

Preguntar. Hace preguntas directas a las personas que lo rodean o a aquellas
implicadas en la situacin concreta. Consulta las fuentes de informacin.
Indagar personalmente. Aborda personalmente la investigacin del problema
o situacin. Consulta a aquellas personas que conocen de cerca la
problemtica.
Profundizar en el tema. Hace preguntas para ahondar en el origen de los
problemas para ir mas all de lo evidente
Recurrir a otras personas. Entra en contacto con personas que no estn
involucradas en la situacin problema para conocer sus perspectivas,
experiencia, etc.
Hacer trabajo de Investigacin. Realiza un esfuerzo adicional para obtener la
mxima y mejor informacin posible en un periodo de tiempo limitado. O
bien, realiza un trabajo de investigacin formal a travs de revistas,
documentacin especfica u otras fuentes.
Usar sistemas de informacin propios. Establece procedimientos o hbitos
que le permiten recoger informacin de distintos tipos de forma peridica
Por ejemplo: promueve reuniones informales de forma peridica, realiza
visitas, etc.
Implica a otros. Compromete a otros que normalmente no estaran
involucrados, en la bsqueda de informacin.


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407

6.
COMPORTAMIENTO
ANTE
ERRORES.(CAE)

Refleja la actitud que las
personas toman para
justificar o explicar los
problemas surgidos, los
fracasos o los
acontecimientos
negativos.

1. Culparse. Ante un error, se culpa durante mucho tiempo de los resultados,
en lugar de hacerlo en un lapso mas razonable. Muestra impotencia o
incapacidad para cambiar.
2. Racionalizar. J ustifica los problemas/errores atribuyendo la responsabilidad
a las circunstancias o a la suerte, vindose a si mismo como vctima de la
situacin
3. Aceptar parcialmente la responsabilidad. Aveces racionaliza culpando a
los dems o a las circunstancias y en otras acepta parte de la
responsabilidad
4. Asumir la responsabilidad. Acepta la responsabilidad de fracasos o
errores concretos. Dice por ejemplo en ese caso, no di la importancia que
hubiera debido al problema, me equivoqu.
5. Aprender de las fallas. Analiza su comportamiento para entender el porque
de sus errores y para mejorar sus desempeo futuro.
6. Admitir sus errores pblicamente. Admite sus errores y acta para
corregirlos.

7.CONCIENCIA
ORGANIZACIONAL(CO
)
Es la capacidad para
comprender e interpretar
las relaciones de poder
en la propia empresa o
en otras organizaciones.
Implica la capacidad de
identificar tanto a las
personas que toman
las decisiones, como a
aquellas otras que
pueden influir sobre las
anteriores; asimismo, es
capaz de prever como

Reconocer la estructura formal. Identifica o tiene en cuenta la estructura
formal o jerrquica de una organizacin, la cadena de mandos , el poder
de acuerdo con las posiciones, las normas, los procedimientos establecidos,
etc.
Identificar la estructura informal. Identifica a las personas claves, los que
influyen sobre las decisiones. Pone en prctica este conocimiento cuando
la estructura formal no funciona tan bien como sera deseable.
Comprender el clima y la cultura . Identifica las limitaciones implcitas o no
expresadas, lo que se puede o no hacer, en distintos momentos o en ciertas
posiciones. Identifica y utiliza la cultura y el lenguaje de la organizacin
para dar la mejor respuesta.
Identificar las relaciones de poder de la organizacin. Comprende la
poltica interna y utiliza con criterios de oportunidad las relaciones de poder
existentes en la Empresa (alianzas, rivalidades).
Comprender asuntos de fondo de la organizacin. Comprende las razones
que motivan determinados comportamientos problemas de fondo.


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408
los nuevos
acontecimientos o
situaciones afectaran a
la gente y a grupos
dentro de la
organizacin.

Oportunidades o fuerzas de poder no explcitas que afectan a la
organizacin. O bien , tiene en cuenta la estructura funcional implcita de la
organizacin
Comprender asuntos de fondo de la organizacin, con proyeccin a largo
plazo. Comprende y aborda los problemas de fondo, oportunidades,
fuerzas de poder no explcitas que afectan a largo plazo a la organizacin,
en su relacin con el mundo exterior. Comprende las razones histricas del
comportamiento organizacional.

8.CONOCIMIENTOS
TCNICOS (CT)

Incluye el inters por
poner en prctica,
ampliar o aplicar los
conocimientos tcnicos,
as como transferir a
otros aquellos
conocimientos
relacionados con el
trabajo.

1. Contestar preguntas. Responde a preguntas como experto en su materia.
Ofrece y transmite informacin a los dems.
2. Utilizar los conocimientos tcnicos. Utiliza sus conocimientos tcnicos
para algo mas que resolver dudas o contestar a las preguntas. Aporta ideas
para profundizar en el tema o problemas en discusin
3. Solucionar problemas tcnicos. Busca oportunidades para ayudar a la
gente a resolver problemas tcnicos o mejorar su rendimiento. Comparte
espontneamente con los dems su experiencia. Acta como un consultor
externo
4. Difundir nuevas tecnologas. Emprende acciones para difundir nuevas
tecnologas en la organizacin. Se le ve como una persona innovadora que
busca crear cambios.
5. Publicar artculos. Escribe y publica artculos sobre nuevas tecnologas con
las que ha experimentado en revistas tcnicas o especializadas.

9. DESARROLLO DE
RELACIONES (DR)

Consiste en construir o
mantener relaciones
cordiales o redes de
contacto con la gente

Gestos Amistosos. Acepta invitaciones u otros gestos amistosos, pero no
toma iniciativa o no se esfuerza por mantener relaciones en el trabajo.
Mantener relaciones de trabajo. Se pone en contacto con las personas
involucradas. Mantiene relaciones formales de trabajo (principalmente
asociadas a temas laborales, aunque no utilice necesariamente un estilo o
tono formal). Este nivel incluye charlas informales sobre materias
relacionadas con el trabajo.
Establecer ocasionalmente relaciones informales. De vez en cuando toma la
iniciativa para establecer en el trabajo relaciones informales, es decir, al
margen de asuntos laborales. Por ejemplo: conversaciones sobre la familia,
aficiones, etc.


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409

Entablar frecuentemente relaciones informales. Le gusta entablar en el
trabajo relaciones al margen de los temas relacionados con la organizacin.
Se esfuerza para que estas relaciones se mantengan.
Entablar contactos ocasionales fuera del trabajo. De vez en cuando toma la
iniciativa para establecer y crear encuentros sociales con los compaeros
o clientes fuera del mbito de la empresa.
Entablar contactos sociales frecuentes. Frecuentemente inicia y mantiene
relaciones sociales con compaeros fuera del mbito de la organizacin.

Ahora bien, una vez determinadas y definidas con precisin las
competencias, la organizacin debe asegurarse con cules de ellas cuenta,
en qu medida y con cules de ellas no. Es decir tiene que proceder a
realizar un balance de competencias.

Para ello debe aplicar instrumentos de medida, que le permitan establecer tal
balance. Ese instrumento se aplica, para este ejemplo de core competencias,
al grupo de personas, directivos por lo general, que la organizacin a partir
de sus propias expectativas, considera que en ellas deben estar presentes
las competencias determinadas y definidas.

Uno de los instrumentos utilizados es la evaluacin de 360 grados. En ella
tienen la oportunidad de participar diferentes personas y niveles que
interactan con el colaborador de la organizacin: superiores, colegas,
subalternos, clientes, para que diligenciando el instrumento mencionado,
desarrollado para cuantificar las competencias determinadas, le permitan al
la empresa contar con una unidad de medida, absoluta o relativa, de las
competencias evaluadas.
Qu se busca?


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410

La gestin de las competencias en una organizacin le permite identificar las
competencias centrales o core y/o aquellas genricas que son requeridas
dentro de un cargo u oficio especfico en la empresa.

Una vez establecidas y definidas las competencias, se debe realizar un
inventario que contiene la definicin de la competencia y las conductas
observables para poder saber si esa competencia est o no presente en una
persona y en qu nivel.

Este inventario lo realiza la propia organizacin, basndose en una de los
mecanismos ya revisados y de acuerdo con su propia cultura. A continuacin
se presentan ejemplos de competencias y conductas observables, que
orientan su calificacin:

ALTOS ESTNDARES DE PROFESIONALISMO (AEP)

Es la preocupacin por actuar de acuerdo a elevados estndares
profesionales, darle un toque profesional a todo lo que se hace.

Medir las competencias

Operacionalizar un sistema de medida que le permita a
la organizacin determinar en qu nivel se encuentran
presentes las competencias determinadas.

Establecer las brechas o gaps de competencias

Definir los planes de accin, una vez tabulados y
estandarizados los resultados.


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411
Indicadores de Conducta:

0. No demostrado

Mostrar preocupacin por ser profesional.

Expresa frustracin ante fallas para cumplir estndares o su
malestar al ser asociado a un comportamiento mediocre.

Modelar profesionalismo.

Describe el rol como modelo de conducta profesional; se fija
estndares de comportamiento gerencial o ejecutivo.

Demostrar altos estndares de profesionalismo.

Demuestra en todas sus acciones su preocupacin por realizar un
trabajo de calidad y mostrar un comportamiento profesional ante
sus subordinados, colegas, jefes y clientes.

Instar a otros en posiciones de rango superior a que se comporten
como profesionales.

Anima a su supervisor a que tome medidas ante el comportamiento
negativo de algunos de sus colegas (subordinados de su jefe);
confronta al cliente para poner de manifiesto un comportamiento
poco profesional de ste.

AUTENTICIDAD (AU)


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412
Se refiere al grado en que una persona se comporta en concordancia
con sus valores "Acto de acuerdo a lo que digo". Implica una
actuacin extremadamente honesta en todas las circunstancias.
Expresa verbalmente su adhesin a un valor o su posicin en relacin
a un asunto y lo respalda con su actuacin.

Indicadores de Conducta:

No demostrado

Percibir la ausencia de autenticidad.

Identifica discrepancias entre los valores y la conducta, ya sea en
su persona o en los dems.

Ser consistente.

Su conducta es consistente con sus valores cuando no est bajo
presin.

Hablar con honestidad a su personal.

Da consejos y asesora; alerta a su gente sobre las duras
realidades, admite sus errores/fracasos ante subalternos, habla de
s mismo con honestidad.

Actuar en funcin de valores.

Su conducta es consistente con sus valores, an cuando las
condiciones son totalmente desfavorables o est bajo mucha


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
413
presin.

Exigir honestidad.

Exige a sus supervisados que se respeten entre s; es capaz de
hablar con franqueza y honestidad de errores o fracasos con el
usuario/terceros.

NIVELES DE COMPETENCIA: Son las agrupaciones de
comportamientos o conductas observables que reflejan el nivel de
desarrollo de una competencia. Si una persona est situada en el nivel
de competencia 4, por ejemplo, de trabajo en equipo, demuestra este
nivel mayor capacidad para lograr resultados en conjunto con otros,
que el que punta en el nivel 2. Por lo general cada competencia tiene
entre cinco y ocho niveles distintos.

PERFIL DE COMPETENCIAS: Es un listado de las competencias
esenciales para un cargo o rol, o para una organizacin si se trata de
las competencias centrales, as como de los niveles en cada una de
ellas, necesarios parta lograr un rendimiento superior. Lo que ocurre
con frecuencia es que se priorizan entre 6 a 9 competencias ms
importantes para cada cargo o rol, por ejemplo.

9. PROCESO DE ANLISIS DE COMPETENCIAS

Dentro de un anlisis de competencias por cargos, que es un sistema
estructurado que permite evaluar las competencias asociadas con los cargos
y las personas que los ocupan, el anlisis de competencias define las
actividades claves y los resultados esperados en cada uno de ellos.


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414

DEFINIR ACTIVIDADS CLAVES Y RESULTADOS

Desafos del cargo
Principales responsabilidades
qu procesos claves lidera
propsitos estratgicos

IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS

Determinar las competencias que se necesitan para desempear con
xito las responsabilidades y actividades del cago y los resultados
esperados.
Realizar listado
Definir y describir
Combinacin de competencias funcionales y personales.

DETERMINAR NIVEL DE PROFUNDIDAD DE LA COMPETENCIA

Definir nivel de profundidad requerido para cada competencia, que
permitir obtener los resultados propuestos
Niveles de conocimientos y habilidades
Por ejemplo:
mnimo: Nivel bsico de conocimientos y habilidades
Aceptable: Conocimientos y habilidades requeridas
Mayor: Slidos conocimientos y habilidades requeridas
Experto: Conocimientos y habilidades sobresalientes.

o IDENTIFICAR PARA EL TITULAR DEL CARGO NIVEL REQUERIDO


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415
Evaluar cules competencias y en qu nivel tiene el titular del cargo

DETERMINACIN DEL GAP O BRECHA Y ANLISIS

Diferencia que arroja la evaluacin con relacin al nivel requerido de las
competencias para el cargo definido por la empresa, que presenta el
titular ( diferencia positiva o negativa)

PLAN DE DESARROLLO E IMPACTO

Definir el impacto de la evaluacin de las competencias y su nivel y el
proceso y tiempo para desarrollarlas.

PLAN DE AJUSTE

Adecuar el conjunto de competencias requeridas para el desempeo
exitoso de los cargos, con las fortalezas o competencias de los titulares
de los cargos y empleados en general. Planes de carrera.

10. ALCANCE DEL MODELO DE COMPETENCIAS

El modelo de competencias puede tener diferentes alcances al interior de la
organizacin, dependiendo de sus intereses. Pero en general un estudio de
competencias bien desarrollado puede tener los siguientes alcances:

Seleccin y contratacin de personal
Diseo y conformacin de puestos de trabajo
Dimensin y valoracin del potencial
Procesos de desarrollo y formacin


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416
Planes de carrera
Planes de sucesin y cuadros de reemplazo
Sistema de compensacin.

En la prctica, la habilidad de la organizacin de generar valor es orientada
por la destreza para seleccionar, retener y desarrollar su talento humano;
permite as mismo, reforzar comportamientos adecuados a travs del
enfoque en competencias.
Da mayor posibilidad a la organizacin que la gestin humana apoye el logro
de la estrategia del negocio, obtener resultados y el crecimiento sostenible de
la empresa.
En la actualidad, los procesos ms comunes de una organizacin
relacionados con la gestin humana, que se basan en competencias son lo
de gestin del desempeo y los procesos de desarrollo y capacitacin. Los
que se integran con mayor frecuencia son los de reclutamiento y seleccin de
personal. Estos ltimos ya revisados en la parte de estrategias de
vinculacin.

3.5.9.EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS

Uno de los temas crticos en las organizaciones de hoy es la medicin, la
evaluacin. Que surge con mayor fuerza crtica cuando se plantea el tema
del desempeo y sobretodo el de su medicin.

Esa expresin de EVALUACIN DEL DESEMPEO, transmite a quien la
realiza un deseo ferviente de aplazamiento, de compromiso incomprendido y
por sobre todo, de postergarlo por considerarlo una prdida de tiempo. Claro,
podemos seguir listando los sentimientos por los cuales al jefe que le toca
hacer la evaluacin, le da pereza, temor, aprehensin y un sinnmero de


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417
motivaciones negativas ms que generalmente arrojan como resultado un
rotundo fracaso frente al sistema.

Y, ni que decir frente a quien tiene que ser objeto de la evaluacin. La miran
como un instrumento perverso, que busca slo y afanosamente, los errores
cometidos y el juicio de un superior todopoderoso, que se vale de esta
magnfica oportunidad para cobrar cuentas pendientes y desquitarse de
quien sabe qu cosas. Genera miedo, un gran temor. Lo ven como un
proceso de tortura, que evidencia sus debilidades y pone en entredicho su
imagen y estabilidad en la empresa.

Hasta all ha llegado desafortunadamente la evaluacin del desempeo a
travs de los aos en nuestro medio. De una herramienta concebida para
mejorar, se ha pasado a un mecanismo para destruir las buenas intenciones
de las organizaciones y de paso a muchas personas.

Estas percepciones, desde luego equivocadas frente al verdadero propsito
de la herramienta, se viven porque las organizaciones han entrado en este
proceso sin la conciencia y seriedad necesaria para formar a unos y a otros
en los verdaderos alcances del sistema. Se han lanzado a ella sin un mayor
anlisis de la cultura que tienen, qu buscan, cul es su verdadera utilidad, y
de la real capacidad interna para responder a un proceso que impacta
profundamente el direccionamiento de la empresa.

Otra tendencia un poco menos dramtica pero no por eso menos perjudicial,
es que la evaluacin del desempeo se ha quedado en un solo estadio: mirar
al pasado. Se ha enfocado a revisar los logros alcanzados, los objetivos y
metas cumplidos, o no cumplidos, para con nicamente esa mirada calificar
al colaborador; as sin mayor anlisis.


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418
Si bien es cierto que ese es uno de los objetivos de la evaluacin, poder
comparar los resultados logrados con los propuestos, no es menos cierto que
la evaluacin fue pensada para ir mucho ms all. Porqu y cmo se
lograron los resultados, o no se lograron; cmo podemos mejorar los
procesos para que se den los resultados; cmo podemos formar mejor al
empleado para que logre resultados de mayor efectividad. Es decir, mirar el
pasado si, pero revisando el presente y planeando un futuro que de valor al
negocio, mediante el anlisis cuidadoso de las diferentes variables que
intervienen en este importante proceso.

Se ha abordado la evaluacin del desempeo como un fin en si y no como un
medio efectivo de mejora organizacional.

En este captulo abordaremos la evaluacin desde la perspectiva del
desempeo, revisando los diferentes aspectos que en ella intervienen y su
deber ser organizacional, con el propsito de desembocar en un modelo de
evaluacin del desempeo enfocado en competencias, que le de sentido,
practicidad y aplicabilidad, para que la inversin que en este proceso se hace
muestre un retorno tangible y de impacto en la organizacin.

1. CONCEPTO DE EVALUACIN
Recordemos algunos conceptos de la evaluacin del desempeo.

Es una conversacin formal entre el jefe y su colaborador con el propsito de
confrontar los resultados obtenidos respecto de los esperados y descubrir
entre otras cosas:
Cmo y para qu el colaborador est desempeando su cargo.
Qu circunstancias han afectado positiva o negativamente su
desempeo


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419
Qu debe hacer l y la empresa para lograr ms eficiencia en el
cargo.
Qu se debe hacer para que como producto de la evaluacin se
beneficien integralmente, el evaluado, el evaluador y la organizacin.
Qu inquietudes tiene el colaborador respecto de su desarrollo
en la empresa.
Qu planes de desarrollo y mejoramiento se deben realizar en
conjunto.

2 OBJETIVOS DE LA EVALUACIN

Desarrollo del Colaborador
Aclarar objetivos
Fijacin de metas
Identificacin de fortalezas y debilidades
Hacer claridad sobre la gestin y desempeo del colaborador
Concretar planes de accin.
Captar informacin para planear el desarrollo del talento
humano en la organizacin.

3 BENEFICIOS DE LA EVALUACIN

a. Ubica al evaluado frente a frente con la realidad
b. Trata a cada persona como un individuo, como un ser humano
c. Respeta la integridad de cada evaluado
d. Mejora el clima de la organizacin
e. Destaca la capacidad de las personas
f. Crea conciencia de responsabilidad por el desarrollo
g. Aumenta el compromiso para el logro de objetivos personales y
de la organizacin


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420
h. Promueve el fortalecimiento de las aptitudes actuales y
desarrollo de las potencialidades del evaluado
i. Promueve y enriquece en primer trmino, al evaluado; pero
tiene adems, un fin benfico para la empresa misma y para el
jefe de la persona evaluada.

4 FACTORES A EVALUAR

Estos factores obedecen a la estructura del sistema de evaluacin que la
empresa le de, pero en trminos generales apunta a:

PRESENTE: Adecuacin del colaborador a las exigencias del cargo actual,
en cuanto a:
CAPACIDADES: Lo que est en capacidad de hacer el
colaborador de acuerdo con su talento, inteligencia y aptitudes.
CONOCIMIENTOS: Lo que sabe hace con base en los
conocimientos que posee
VERIFICACIN DE GESTIN: Revisin y cumplimiento de
metas y las razones de su logro o no logro. Dificultades mayores.
Fortalezas y debilidades. reas de inters.

FUTURO: Pronstico de resultados en actividades futuras en cuanto a, por
ejemplo:
Efectividad conceptual
Efectividad operativa
Efectividad interpersonal
Motivacin para el logro.
Porque si la evaluacin ha sido cuidadosamente preparada, puede asegurar:
Su eficacia
seriedad


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421
Consistencia
Ecuanimidad

5 LA ENTREVISTA. CARA A CARA CON EL EMPLEADO

Las evaluaciones del personal deben estar preparadas para ser realmente
efectivas.

La calificacin del desempeo de los empleados no puede improvisarse. Es
tan importante como el rendimiento mismo. De la completa indiferencia a la
indiscrecin, los gerentes que no estn capacitados para llevar adelante una
evaluacin pueden arruinar todo el proceso y transformarlo en un esfuerzo
intil. El siguiente artculo, tomado de Management Update, el cual comparto,
desarrolla algunas tcnicas, aplicables totalmente en nuestro medio para
obtener mejores resultados en las reuniones de evaluacin. La autora, Diane
Arthur, es presidenta de Arthur Associates Management Consultants Ltd.,
una consultora de recursos humanos de Northport, Nueva York.

Un gerente de lnea completa el formulario de desempeo de un empleado
en el que dice que la evaluacin general es favorable y luego lo manda a la
gerencia de Recursos Humanos. Otro comenta con un empleado cada una
de las categoras de la planilla de evaluacin.

Un tercero entrega un informe ya completo a un empleado para revisarlo y
comentarlo sin mantener una reunin para discutir los contenidos.

No es sorprendente que estas malas formas de evaluar la actuacin de un
empleado puedan hacer que todo el sistema de evaluacin sea virtualmente
intil. El centro de cualquier proceso de este tipo es el encuentro cara a cara


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422
entre el gerente y el empleado en el que discuten sobre cmo el empleado se
comport en su trabajo, cmo puede mantenerse un alto rendimiento o cmo
puede mejorarse en el futuro.

La forma en que se conduce esta reunin puede tener gran impacto en el
sistema de evaluacin de toda la empresa. Las cualidades exhibidas por el
gerente, en oposicin al mtodo de evaluacin y tipo de forma usada, son las
que finalmente producirn cambios en el comportamiento del empleado.

Esto no quiere decir que todo el peso de la mejora en el rendimiento caiga
sobre los hombros del gerente. El empleado debe tener tanto la motivacin
como la habilidad de mejorar. De la misma manera, una entrevista bien
planeada y conducida eficientemente no puede compensar una relacin
laboral pobre durante el resto del ao. Adems, debe haber concordancia
entre las habilidades, conocimiento e inters para que el proceso opere
eficientemente.

Teniendo esto en cuenta, los profesionales de recursos humanos pueden
ayudar a los gerentes de lnea a conducir reuniones de evaluacin que se
centren en resolver problemas y no en encontrar culpas. Esta informacin lo
ayudar en el proceso.

Prepararse para la reunin

Antes de la reunin con un empleado para discutir una evaluacin asegrese
de que sea justa y objetiva, especialmente si el resultado es insatisfactorio.
Muchas veces el mal desempeo no tener que ver con su habilidad. Adems,
una evaluacin insatisfactoria puede ser por un mal examen del gerente o su
incapacidad para concertar objetivos mutuos. Considere qu mejoras se
necesitan y la mejor forma de lograrlas, y anticipe los sentimientos y


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423
reacciones del empleado. Se debe informar al personal la fecha de la reunin
con algunos das de anticipacin para que se prepare y adems puede
pedrsele que realice una autoevaluacin, la que tambin se discutir.

Asegrese de preparar una evaluacin escrita con varias semanas de
anticipacin para tener tiempo de revisar la actuacin total, evale los
objetivos globales y los puntuales, identifique las reas que necesiten
mejoras y considere el potencial de su empleado. Los contenidos de la
evaluacin escrita deberan seguir la siguiente gua:

- Use slo frases que sean objetivas, concretas, relacionadas con el trabajo,
especficas y/o con instrucciones.
- Use lenguaje que sea fcilmente entendible por el empleado.
- Evite absolutismos como "siempre" o "nunca".
- Tenga en cuenta la descripcin del trabajo del empleado.
- Considere todos los aspectos de las tareas del empleado.
- Use ejemplos para apoyar sus crticas o halagos.

Conducir la entrevista

El medio donde se realice la entrevista de evaluacin debe ser privado y
confortable. Estas condiciones ayudarn al empleado a hablar libremente.
Asegrele que lo que se discuta ser confidencial.

Una vez que haya elegido el lugar apropiado puede usar las siguientes
habilidades y tcnicas para hacer que el encuentro sea lo ms aceitado
posible:

Establezca un formato que refleje su propia personalidad y estilo, que
incorpore los componentes necesarios de las entrevistas de evaluacin,


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424
incluyendo la discusin sobre actuacin en el pasado, la bsqueda de
objetivos futuros comunes, la discusin sobre las reas que necesiten
mejoras y las formas de lograrlo.

Al comienzo de la reunin use tcnicas para romper el hielo y establecer
empata. Esto sirve para que el empleado se sienta cmodo antes de
discutir su evaluacin.

Empiece la discusin pidindole al empleado que reformule los objetivos
de actuacin que se haban propuesto durante la ltima reunin de
evaluacin. Explique los resultados obtenidos o revea cada categora
describiendo su evaluacin en cada rea.

Escuche activamente lo que el empleado tenga que decir
aproximadamente el 50% del tiempo. Resuma peridicamente lo que dijo
para asegurarse de que su informe sea preciso.

Observe el lenguaje gestual del empleado y busque posibles cambios.
Tenga cuidado, sin embargo, de asignar un significado preciso a un
determinado movimiento o gesto hasta que est del todo seguro de que lo
que piensa es correcto.

Incite al empleado a hablar. Use las repeticiones, tome las palabras
finales de cada frase y reformlelas en forma de pregunta. Sintetice, use
preguntas abiertas, o qudese en silencio usando lenguaje gestual, como
asentir o negar con la cabeza, sonrer y hacer contacto con los ojos.
Tambin use palabras de aliento.

Asegrese de que su empleado entienda lo que le dice, permitindole que
haga todas las preguntas que necesite, observando los cambios en los


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425
patrones de su lenguaje corporal y pidindole que resuma, cada tanto, lo
que se dijo hasta ese momento.

Al discutir la actuacin especfica respecto de determinados objetivos,
pdale al empleado una evaluacin de su propio desempeo. Comparta la
informacin de su evaluacin y lo que piensa de la autoevaluacin. Si
debe criticar, critique la actuacin en el trabajo, no a la persona. Explique
por qu hizo esa evaluacin y d ejemplos tan a menudo como pueda.
Despus, estudie los resultados de su anlisis conjunto y desarrollen
juntos un plan de accin que incluya tcnicas especficas o enfoques que
ayuden a mejorar su actuacin.

Antes de terminar su evaluacin, sintetice lo que se convers, revea los
planes de accin acordados y las fechas para futuras reuniones de
seguimiento. La reunin siempre debe terminar con una nota positiva con
elogios por el trabajo bien hecho y aliento para lograr los objetivos
consensuados.

Este es en realidad un proceso que requiere de muy buena preparacin y
conocimiento de las partes que interactan en l para que sea efectivo y
tanto la organizacin como el empleado estn motivados a llevarlo a cabo.

La preparacin de la evaluacin puede ser en cuanto a:

CONTENIDO: Materia de la evaluacin Qu se va a discutir?.
Hechos reales. Hechos concretos. Hechos y datos.
PROCESO: Interaccin de la evaluacin. Cmo se va a
discutir? Tener en cuenta actuacin de las personas. Reacciones.
Comportamientos. Estilos.


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426
6. PLANEACIN DE LA ENTREVISTA

a. Programe fecha, hora y sitio adecuado
b. Explique al colaborador los objetivos de la evaluacin.
c. Entregue al colaborador el formato de evaluacin y explquele
el formato y su procedimiento. Cuando este sea el sistema.
d. Examine los resultados logrados por el colaborador en el ltimo
ao. Piense en evidencias y apyese en hechos.
e. Revise las evaluaciones anteriores, las metas y los
compromisos acordados.
f. Establezca los compromisos del cargo para el prximo perodo.
g. Establezca los planes de accin; recursos, informacin,
asesora y fije plazos de cumplimiento.
h. Planee la reunin
i. Revise la descripcin del cargo. Aclare las exigencias.
Identifique las responsabilidades.

7. DESARROLLO DE LA ENTREVISTA

Este es el paso definitivo donde usted tendr xito o un rotundo fracaso. La
planeacin que hasta ahora se ha hecho le ayudar si se apoya en ella y ha
sido juicioso en obtener la informacin necesaria.

Preprese minuciosamente.
Reduzca las tensiones. Tranquilice al evaluado.
Examine los factores de medicin
Examine objetivos especiales de desempeo
Discuta los objetivos de desempeo y desarrollo para el
siguiente perodo


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427
Determine las maneras como podra prestar ayuda
Examine los acuerdos importantes que se hayan logrado.

8. SEGUIMIENTO

Hasta el momento todo lo que se ha hecho adquirir sentido y efectividad,
desarrollando un impacto positivo y duradero si dentro de sus planes est
realizar un seguimiento y control a lo determinado y acordado en el proceso.
En consecuencia proceda a:

La ejecucin de los planes de accin fijados como producto de
la evaluacin.
Los resultados obtenidos con la ejecucin de los planes de
accin definidos con el fin de lograr el mejoramiento de las
debilidades detectadas o el desarrollo de habilidades o capacidades.
La retroalimentacin permanente aprovechando las distintas
oportunidades para dar refuerzo positivo sobre los aspectos
detectados en la evaluacin.
Los ajustes que sea necesario hacer en los planes de accin
definidos, por las variaciones que se puedan presentar al interior de la
organizacin y que afecten los acuerdos.
Las revisiones peridicas del cumplimiento de las metas del
cargo y del desarrollo de la persona, que se hubieren establecido.
Permanente seguimiento a la efectividad de las acciones
adelantadas por la empresa como soporte para el cumplimiento de
los propsitos.

No obstante el cuidado y la buena planeacin que se ha de tener en todo el
proceso de evaluacin, sta por si misma no puede convertirse en un fin y
debe seguirse viendo como un medio, una herramienta de gestin y de
desarrollo eficaz y por lo mismo no debe ser compleja ni exhaustiva al
extremo.


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428

3.5.10.GESTIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS

Una vez que hemos recordado los conceptos bsicos podemos decir que la
gestin del desempeo por competencias se refiere a una estrategia y a los
mecanismos desarrollados por una organizacin para la evaluacin y el
reconocimiento de habilidades, destrezas, capacidades y conocimientos
adquiridos por el Talento Humano, que se centra en el desarrollo de las
competencias necesarias en la empresa y en el cargo, que garantizan
resultados de xito en el negocio.

No debemos perder de vista que las competencias estn en estrecho asocio
con la estrategia de la organizacin para producir ventajas competitivas. En
consecuencia el Talento Humano y la productividad son factores
determinantes en la gestin del desempeo por competencias.

La evaluacin de las competencias en un sistema de gestin del desempeo
por competencias, se confunde a menudo, con la evaluacin de los recursos
que deben movilizarse para actuar con competencia. Este enfoque es
demasiado limitado: no es por haber verificado la adquisicin del
conocimiento o de saber hacer que se podr estar seguro de que se
producir una accin competente. Guy Le Boterf nos dice que hay tres
criterios complementarios: por la actuacin de los resultados, por la
pertinencia de las prcticas profesionales y por la posesin de recursos
susceptibles de ser movilizados. Cada uno de estos tres enfoques tiene
sus lmites. Su complementariedad permite inferir mejor que existe la
competencia.

La puesta en prctica de estos tres enfoques supone la coevaluacin que
implica a varios actores: la misma persona, su superior inmediato, los


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429
especialistas en recursos humanos, los clientes, los colegas o los expertos
en el campo. Es decir una evaluacin de 360 grados.

3.5.11.TRES CRITERIOS POSIBLES Y COMPLEMENTARIOS PARA
EVALUAR LAS COMPETENCIAS

A PARTIR DE LA EVALUACIN DE LOS RESULTADOS

ENFOQUE: A partir de la observacin de las actuaciones de los resultados
se inferir que la persona acta con competencia.

Este enfoque es pertinente si es posible relacionar directamente los
resultados con la eficacia individual.

En muchos casos convendr tener en cuenta que el resultado depende de la
competencia colectiva, es decir, de la cooperacin entre competencias
individuales.
En la observacin de un resultado pueden intervenir varios factores:
organizacin, direccin, gestin, dispositivos de informacin, tecnologa,,La
competencia no constituye el nico factor de influencia.

A PARTIR DEL ANLISIS DE LAS PRCTICAS PROFESIONALES

ENFOQUE: Se inferir que una persona sabe actuar si sabe tener en cuenta
de forma pertinente los criterios deseables de realizacin de la actividad
profesional

Este enfoque supone la definicin y la comunicacin de criterios de
realizacin que indican de manera precisa las modalidades de ejercicio de
una actividad.


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430

La evaluacin puede practicarse a partir de la observacin de situaciones
crticas consideradas particularmente importantes y significativas.

La evaluacin consiste en analizar la forma en que la persona sabe
interpretar los criterios propuestos.

A PARTIR DE LOS RECURSOS

ENFOQUE: Los recursos ( Conocimientos, saber, hacer, capacidades.) se
evalan, ya sea de forma directa a partir de situaciones de pruebas o tests,
ya sea de manera indirecta a partir de la validacin de prcticas
profesionales cuya buena realizacin es testimonio de que poseen y
movilizan bien los recursos.

Esta evaluacin es interesante para evaluar el capital de recursos de una
empresa u organizacin.

Este enfoque es limitado.: la posesin de los recursos no significa que se los
movilizar y combinar para actuar con competencia.

Es necesario que se tomen muchas precauciones para implantar una poltica
de evaluacin de las competencias en una empresa o en una organizacin.

La evaluacin es un tema sensible y con frecuencia desencadena o provoca
temores y aprensiones. Por ello es importante reunir con mucho cuidado un
conjunto de condiciones de xito de las que conviene asegurarse la
implantacin y permanencia.


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431
No podemos perder de vista que una efectiva gestin del desempeo por
competencias, que conserva los pasos, cuidados y enfoque de proceso que
la evaluacin del desempeo tradicional, tiene que ver directamente y de
forma contundente con la determinacin y definicin clara y bien
correlacionada que hayamos hecho de las competencias, bien sea centrales
o las genricas para los cargos.

Tales competencias deben reflejar, los conocimientos, saberes, habilidades,
capacidades, que debe tener la colectividad organizacional, para lograr
resultados de xito y conseguir mediante ellas factores de productividad que
les genere ventajas competitivas en el mercado.

Gestionar el desempeo por competencias focaliza el proceso de evaluacin
en medir cmo han sido los resultados logrados versus los propuestos, qu
competencias requeridas estn presentes y cmo la organizacin en
conjunto con el trabajador puede desarrollarlas.

3.5.12.EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

Para qu medir los resultados del desarrollo del talento humano o del mal
llamado recurso humano? Si el desarrollo del Talento Humano ha de ser un
proceso bsico de la organizacin, debe funcionar como tal y prestarse a la
medicin de su aptitud para obtener resultados. Evaluar los resultados, sobre
todo los de desempeo global, es clave para obtener el apoyo de la
administracin general.

Los modelos de Desarrollo de Talento Humano basados en las corrientes
empresarial y de relaciones humanas, cuya existencia se debe a que son
buenas para los empleados, son anacrnicos. Las personas que se dedican
al desarrollo del talento humano y no estn dispuestas a aceptar que sus


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432
actividades se presten a medicin, se sitan en contrava de los propsitos
de la organizacin, que desea ver en todos sus procesos cmo se comporta
su inversin en este importante aspecto.

El desarrollo del talento humano, aparejado a toda la gestin humana de una
empresa, que es capaz de producir resultados, se aprecia ms hoy en las
organizaciones que en cualquier otro momento de la historia reciente. Para
quienes trabajan en desarrollo de talento humano el reto consiste en que si
deciden abandonar el antiguo modelo de hacer las cosas agradables y
adoptan en su lugar el que implica el fomento de los procesos bsicos,
tendrn que asumir la responsabilidad de producir resultados mensurables.
En una organizacin se evala todo lo que es importante. No evaluar algo es
decir a los empleados y a la organizacin que eso carece de relevancia. La
evaluacin informa a la gente que lo que se evala es indispensable para el
xito de la organizacin.
Considere su propia experiencia profesional. Cul es su ms alta prioridad,
a la que presta ms atencin? Qu aspectos de la actividad de los
empleados cree usted que son los ms significativos para la organizacin?
Cmo determina que son importantes y, por tanto, sumamente prioritarios
para usted? Las posibilidades de xito son buenas si alguien mide y
supervisa estas cosas. Muy probablemente, lo que se evala es la
percepcin que tiene otra persona de los resultados que usted consigue.

De no evaluar los programas y sus resultados, el desarrollo de talento
humano dice a la organizacin que no se ve a s mismo como algo
trascendente. Nada gana el desarrollo del talento humano si slo informa de
las reacciones participativas o de las percepciones acerca de una actividad
de desarrollo. Aunque la organizacin considere de gran relevancia el
desarrollo del talento humano, no puede ponerlo a la par de otros procesos
bsicos si no le ofrece una evaluacin de resultados ms sustantiva. Por


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433
consiguiente, la evaluacin de resultados es esencial para establecer el
desarrollo del talento humano como un proceso bsico de la organizacin.

Parece que las mayores barreras para avaluar resultados de desarrollo del
talento humano son el temor a la medicin y los modelos de valoracin
inadecuados que han contaminado la profesin. Muchos temen averiguar si
sus intervenciones en realidad dan paso al cambio. Al no plantearse la
pregunta, no se ven obligados a encarar su temor de que no haya resultados.
Un escenario comn consta de un atareado responsable del desarrollo de
talento humano que hace lo que la organizacin quiere, siente que todo
marcha bien y solo de cuando en cuando se le pide que compruebe el valor
agregado producto de sus actividades. Con una agenda repleta de
importantes tareas y plticas de desarrollo, a ese profesional atribulado se le
dificulta entonces medir los resultados.

sta es una seguridad falsa. Casi todos los procesos y funciones importantes
de una organizacin suelen evaluarse en trminos de eficacia, eficiencia y
contribuciones finales a aqulla. Por fortuna, pueden obtenerse resultados
destacados cuando se ponen en marcha prcticas sanas de desarrollo del
talento humano. Adems, se ha establecido con claridad que los datos de
eficacia, sobre todo los de los resultados finales de desempeo, son la llave
con la que el desarrollo del talento humano abre las puertas del respaldo de
la direccin general. Evidentemente, es irracional no evaluar los resultados ni
darlos a conocer. Las anteriores ideas y reflexiones provienen del libro
RESULTADOS de Richard A. Swanson y Elwood F. Holton III. Otra obra
importante sobre el tema es la de J ac Fitz-enz, denominada cmo medir la
gestin de los recursos humanos.

1. . FUNDAMENTOS DE LA EVALUACIN DE RESULTADOS


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434
Es muy cierto que aquello que no se mide no se puede gestionar y lo que no
se mide no se puede mejorar. Esto nos orienta a que es imposible poder
participar de una forma efectiva en el desarrollo de los propsitos de una
organizacin, si no tenemos una clara medida de nuestra capacidad de
colaboracin y de los resultados tangibles que producimos.

El proceso de cambio y mejora en las organizaciones, en los procesos
laborales y en los individuos es poco menos que universal. Aunque cada
especialidad puede tener su propio vocabulario y variaciones, el proceso
central no cambia mucho. Swanson y Holton III, nos proponen el siguiente
modelo, al cual he hecho algunos aportes, para un efectivo proceso de
desarrollo del talento humano que incluye la evaluacin de la gestin como
un aspecto determinante para su xito

FASE

DESCRIPCIN

1. ANLISIS DEL
ESCENARIO
ORGANIZACIONAL

Determina los requerimientos de desempeo de las
personas teniendo en cuenta los objetivos y planes
estratgicos de la organizacin y su relacin con las
intervenciones del desarrollo del talento humano.

2. PROPUESTA

Disea estrategias y propone las intervenciones,
planes y programas apropiados.

3. CREACIN

Crea los componentes de la intervencin segn los
planes y programas.( Diseo, logstica, programas,
materiales)

4. APLICACIN

Pone en marcha la ejecucin de la intervencin.
Desarrollo de la organizacin, capacitacin y
desarrollo del personal


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435

5. EVALUACIN

Determina los mecanismos e instrumentos y los
aplica para saber objetivamente si se alcanzaron los
resultados deseados

El modelo es muy importante sobretodo porque esclarece la importancia de
la evaluacin de resultados del desarrollo del talento humano y en un sentido
ms amplio, como debe ser, de toda la gestin humana en la organizacin.
El desarrollo del talento humano es un medio para que una organizacin
logre resultados mayores. Por tal motivo, la evaluacin de resultados no es
optativa, ya que son stos los que afectan a la organizacin y los que, en
ltima instancia, producen los rendimientos que desean los clientes. Para
ANALICE:

Este proceso de desarrollo es paralelo a los otros procesos
de la organizacin.
El principal objetivo de gestin humana es apoyar a la
organizacin en la generacin de resultados de una
manera eficaz.
La misin y los objetivos de la organizacin interactan
con el desarrollo del talento humano y con la misin y los
objetivos de ste.
Los recursos de la organizacin se vinculan con el
desarrollo del talento humano, as como con otros
procesos.
La organizacin opera en un contexto ms amplio de
fuerzas polticas, econmicas y culturales que la circundan
y lo impregnan, lo mismo que a sus procesos.
La etapa de evaluacin de los propsitos queda
circunscrita como un elemento clave del proceso y marca
la pauta para medir la efectividad de los planes y
programas.


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436
que el desarrollo del talento humano se convierta entonces en un proceso
bsico, que pueda transmitir que sus procesos agregan valor, sus resultados
deben evaluarse.

2. EL CONCEPTO DE VALOR

Para hacer ms significativa la cobertura del tema, vamos a poner el foco en
toda el rea de gestin humana de una empresa, dentro de la cual juega un
papel muy importante el desarrollo humano.

Tenemos el reto con este anlisis que abordamos, de derrotar y para
siempre, de erradicar de nuestra mente aquel mito de que el trabajo, la
gestin del talento humano no se puede medir y por ende evaluar
objetivamente.

Los procesos de gestin humana en una empresa se pueden describir y
caracterizar como los dems de la compaa.

Podemos definir un proceso como un conjunto de actividades capaces de
transformar unas entradas en salidas. Es decir toman unos insumos y al
realizar unas actividades productivas, con o sobre esos insumos, produce
unos resultados que tienen como caracterstica ineludible, que deben agregar
valor para la empresa, o rea segn sea el caso.

Todos los procesos se abordan con la finalidad de aadir valor. Cualquier
otra finalidad sera poco y nada econmico. Es decir el hacer por hacer o
para llenar el tiempo y justificar una posicin, no tiene el ms mnimo sentido.
Para nadie. Ni la organizacin ni el individuo se benefician. Al contrario, a la
larga se perjudican.


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437
Los procesos deben generar valor para los clientes que reciben el producto o
servicio, bien sean clientes internos o externos.

J ac Fitz-en, plantea un modelo que me parece responde a las necesidades
de la organizacin para generar valor y a los hombres y mujeres de gestin
humana, de aclarar el panorama sobre este tema.

Por cada mejora en un proceso debe haber un fruto mejor. A este fruto lo
llamamos resultado. La diferencia entre ese resultado y los resultados
anteriores a la mejora del proceso es el impacto. La mejora en dinero que
representa el impacto es el valor aadido.

RESU IMPACTO VALOR

AGREGADO

Un ejemplo sera cambiar el mtodo de captacin (reclutamiento y seleccin)
en la contratacin de personal (proceso), lo cual abrevia el tiempo para cubrir
los puestos de trabajo (resultado). Como los puestos se cubren ms de prisa,
es menos necesario usar trabajadores temporales o subcontratados. Se
pueden calcular la economa en los costos y el consecuente ahorro de
dinero. Si gracias a los esfuerzos de recursos humanos los puestos se
cubren ms de prisa, la compaa no slo ahorra los gastos de explotacin
ya descritos, si no que el costo del producto o servicio disminuye y ste llega
al mercado ms pronto. Bajar el costo del producto y acortar el tiempo de
entrega crea una ventaja competitiva en el mercado, incrementando as la
participacin de la empresa en el mercado. se es el valor aadido o valor

PROCESO LTADO


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438
generado tangible para la organizacin, como consecuencia de una mejora
en un proceso de recursos humanos.

Hay muchas tareas y procesos que hacer para conseguir la contratacin de
un nuevo empleado. Usted medir algunos de ellos hasta el grado en que
puedan decirle cun eficiente es su personal, pero la variable que en ltima
instancia supone su xito o su ruina son los resultados o frutos.

Cunto cost? Cunto tiempo llev? Cuntas contrataciones logr?
Cul fue la calidad de las contrataciones? Qu impacto tuvo en la
rentabilidad de la organizacin? Cmo son esas contrataciones en
comparacin con las de perodos previos?

stas son las cosas a las que necesita prestar atencin. Cuando pueda
demostrar que consigui resultados positivos en reas clave, se habr
consagrado como un miembro apreciado del equipo de direccin.

No puede perder de vista que los procesos desarrollados por una
organizacin para gestionar su talento humano deben generar valor para la
empresa y tambin para los empleados. En consecuencia, debemos
desarrollar mecanismos que permitan al rea y a la empresa, en qu medida
los procesos de Gestin Humana agregan valor a la compaa para lograr
sus objetivos. Es decir, la orientacin que da la gestin administrativa
tradicional de eficiencia sigue siendo importante, pero no es suficiente, el
foco debe estar puesto es en la efectividad de mis procesos.

Esto le permite comprender que la eficiencia en los procesos es necesaria
pero lo importante es la efectividad, que de ellos se deriva para que los
programas adelantados en gestin humana, impacten positivamente y
ayuden al logro de los propsitos del negocio. Que agreguen valor.


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439

En algunas organizaciones que han entrado en la disciplina de la medicin
de sus procesos, es comn encontrar un sinnmero de indicadores, pero
muchos de ellos no reflejan valor agregado alguno, desde la ptica de la
utilidad que para los diferentes actores en la organizacin tienen los datos y
la informacin que arrojan.

Una forma de poder identificar si un indicador genera o no valor agregado,
nos dice J os Mauricio Beltrn en su obra Indicadores de Gestin, est en la
relacin directa con la calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan
tomar a partir de la informacin que ste brinda. Es claro que si un indicador
no es til para tomar decisiones no debe mantenerse. Sobre este punto
volveremos ms adelante.

Muy bien, con estos conceptos claros volvamos al punto neurlgico de la
evaluacin de los procesos de gestin humana. Ya sabemos que es un
proceso, qu es efectividad y tenemos conciencia de que se han de evaluar
los programas del rea de talento humano para tener informacin concreta
de lo que estamos realmente aportando a la efectiva gestin del negocio. Es
decir evaluar nuestros resultados.

Planear un sistema de evaluacin puede resultar costoso y arrojar un
resultado en forma de un producto difcil de usar y que tarde o temprano
puede ser desechable. No se puede perder de vista que el propsito de la
evaluacin no se refiere a la valoracin sino a algo mucho ms fundamental:
producir resultados.

Por esa razn, no vale la pena evaluar los resultados de todos los programas
o intervenciones que hagamos en recursos humanos. La evaluacin
demanda recursos, tiempo, dinero, energa; en consecuencia, esos recursos


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
440
deben estar orientados a gestionar la evaluacin de los resultados
importantes. Quin define cules son los importantes? Usted en asocio con
su equipo de trabajo, consultando los propsitos y estrategias de la
organizacin, en los cuales el concurso de los programas, planes,
intervenciones del rea de recurso humano sean crticos y brinden un apoyo
definitivo, es decir que si no existen esas intervenciones de su rea, el
resultado final de todo el proceso se ve seriamente afectado. Por ejemplo: El
proceso de seleccin de personal.

ANEXO No 2. Criterios Organizacionales para el xito

Liderazgo
Planificacin Estratgica
Enfoque hacia el Cliente y el Mercado
Informacin y Anlisis
Enfoque hacia Recursos Humanos
Administracin del Proceso
Resultados del Negocio

Identificar la Visin, Misin, Valores Compartidos, Contexto Estratgico,
Competencias y otros Factores Crticos de la Compaa para el xito -
Relaciones
Cmo Relacionar las Competencias con la Estrategia?
Las Competencias Fundamentales para Alcanzar la Visin, Misin, los
Valores Compartidos y el Contexto Estratgico

Determinacin de las Polticas

Determinar la visin de su organizacin
Determinar la misin de su organizacin
Determinar los planes y objetivos estratgicos de su organizacin
Determinar los Factores Comerciales Clave (KBF) de su organizacin
Determinar las pautas directivas de la administracin de desempeo


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
441
de su organizacin
Determinar los objetivos de la administracin de desempeo de su
organizacin
Determinar la filosofa de compensacin de su organizacin para
apoyar la estrategia de la compaa

ANEXO No 3. Qu Motiva a los Gerentes y a los dems Empleados a
Desempearse?


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
442
FACTORES IMPORTANTES PARA LOS GERENTES

Por favor, ordene los tems siguientes segn lo que considere ms importante para
usted: Asigne un 1 al tem que es MS importante para usted, 2 al siguiente en
orden de importancia... Y 12 al MENOS importante para usted. Por favor no utilice el
mismo nmero 2 veces.

Buenos compaeros de trabajo
Tener un buen J efe
Utilizar Conocimientos y Habilidades
Recibir un Reconocimiento por sus Contribuciones
Recibir un Buen Salario
Oportunidad de Avanzar
Un Cargo de Responsabilidad
Seguridad Laboral
Buenas Condiciones de trabajo
Un Cargo que presente Desafos
Beneficios Adicionales Abundantes
Oportunidad de Crecer
FACTORES IMPORTANTES PARA SUS EMPLEADOS

Por favor, ordene los tems siguientes segn lo que considere ms importante para
sus empleados: Asigne un 1 al tem que es MS importante para ellos, 2 al
siguiente en orden de importancia... Y 12 al MENOS importante para ellos. Por favor
no utilice el mismo nmero 2 veces.

Buenos compaeros de trabajo
Tener un buen J efe
Utilizar Conocimientos y Habilidades
Recibir un Reconocimiento por sus Contribuciones
Recibir un Buen Salario
Oportunidad de Avanzar
Un Cargo de Responsabilidad
Seguridad Laboral
Buenas Condiciones de trabajo
Un Cargo que presente Desafos
Beneficios Adicionales Abundantes


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443

Oportunidad de Crecer. Resultados de la Encuesta: Factores
Importantes para 344 Gerentes

9 Buenos compaeros de trabajo
8 Tener un buen J efe
5 Utilizar Conocimientos y Habilidades
7 Recibir un Reconocimiento por sus Contribuciones
2 Recibir un Buen Salario
6 Oportunidad de Avanzar
3 Un Cargo de Responsabilidad
11 Seguridad Laboral
10 Buenas Condiciones de trabajo
1 Un Cargo que presente Desafos
12 Beneficios Adicionales Abundantes
4 Oportunidad de Crecer

ResultadosdelaEncuesta: Factores Percibidos por 344 Gerentes como
Importantes para sus Empleados

4 Seguridad Laboral


ResultadosdelaEncuesta: Factores que 1,518 Empleados Dicen que son
Importantes para Ellos

9 Seguridad Laboral

LECTURA DINAMICA
Cermica Andina debe contribuir ms a sus funcionarios acerca del respeto
por si mismo, procurando incluirlos en el factor de tomar decisiones,
procurando un estilo participativo que forme un excelente liderazgo. Esta
participacin tiende a contribuir logros en trabajo y equipos el mtodo es
difcil no se aplica correctamente, si lo aplicamos diariamente se dan
resultados como lo seran el cambio y adhesin personal hacia metas que
viene a estimular los mejores desempeos.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
444


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
445
La participacin debe partir de la creacin de Cermica Andina de una oficina
que se denomina de Talento Humano dependiendo del gerente, y las
decisiones que deben ser tomadas consultando al Subgerente o al jefe
Administrativo; estos no deben ser autocrticos pero tampoco
condescendientes que abandonen sus responsabilidades. Deben conservar
cada uno sus responsabilidades de funcionamiento y la de sus respectivos
departamentos; deben ser comparativas las responsabilidades operativas
con quienes realizan el trabajo. Su resultado es, que los funcionarios tienden
al sentido de participacin y las metas del grupo, que asuma la direccin de
la oficina de Talento Humano, debe ser una persona adiestra en manejo de
personal con amplias relaciones Humanas seguridad y responsabilidad, debe
ser participativo, buscando la manera de lograr el trabajo en equipo y el
involucramiento psicolgico de los funcionarios que les estimulan a contribuir
a la obtencin de las metas del equipo y compartir la responsabilidad de esta
que venga a demostrar tres ideas importantes como son : involucramiento,
contribucin, responsabilidad.

La participacin significa un involucramiento mental y emocional, que una
simple actividad muscular se debe involucrar el funcionario, no solo sus
habilidades ; este involucramiento es psquico mas que fsico, debe
motivrsele para que hagan aportaciones brindndoles las oportunidades de
tomar iniciativas, contribuyendo as de manera creativa en las consecuencias
de los objetivos de la empresa.

La participacin ayuda a los funcionarios a volverse a los ciudadanos y
responsables dejando de ser simples ejecutores de tareas mecanizadas. As
se esta manera los funcionarios comienzan a aceptar responsabilidades por
las actividades de grupo, ven en ellos una forma de reaccionar los que ellos
quieren hacer, es decir, llevar a cabo un trabajo que se sienten responsables.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
446
Se consideran el trabajo de grupo, como una labor de equipo y un paso clave
en el proceso que lo convierte en una unidad eficaz del trabajo.

En tales condiciones los trabajadores ven en los superiores a las personas
que brinden apoyo al equipo, encontrndose en nuestros a colaborar
activamente a sus superiores en vez de adoptar actitudes negativas ante
ellos. Existen cuatro grandes fuerzas que llevan una mayor utilizacin de la
participacin.

La anterior consideracin nos determina a resumir lo esencial de la
participacin como elemento importante que contribuya a la eficiencia
organizacional de la empresa se establece la participacin es el
involucramiento mental y emocional de los funcionarios en grupos, que
estimula a colaborar en la obtencin de las metas del grupo compartir las
responsabilidades de ellas para los funcionarios. Es el resultado psicolgico
de la administracin de apoyo.

En vez de preocuparnos por el futuro, debemos trabajar en equipo no es
extrao que cuanto ms se avance hacia relaciones democrticas frutos de
la participacin que se establezca dentro de la empresa Cermica Andina,
ms confianza se advertir entre la empresa y sus funcionarios,
contribuyendo todos unidos su desarrollo logrando grandes avances en su
produccin.

OBJETIVOS A CONSEGUIR

OBJETIVO GENERAL.

Despus de detectada las fallas de comunicacin, nuestro objetivo es
mejorar la comunicacin dentro de la organizacin con sus pblicos internos


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
447
y externos, mostrando un rostro amable, responsable y humano, de la
institucin, para de esta manera proyectar una imagen que sea captada por
los dems y despus sea calificada. Nuestra imagen nos puede favorecer o
perjudicar y en esta medida cobra importancia, nos puede obstaculizar los
medios para lograr nuestros objetivos nos puede ayudar a conseguirlos. Si
proyectamos una imagen fuerte, ya sea positiva o negativa, siempre
llamaremos la atencin.

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

ARTICULO 1. El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la
empresa CERAMICA ANDINA LTDA, domiciliada en el centro comercial
Mayorista, Redoma San Mateo, Local CM-4, a sus disposiciones quedan
sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento
hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que sea
celebren con los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin
embargo solo pueden ser favorables al trabajador.

CONDICIONES DE ADMISION

ARTICULO 2. Quien aspire a tener un puesto en la empresa CERAMICA
ANDINA LATDA, debe hacer la solicitud por escrito, para registrarlo como
aspirante, para ello deber acompaarla de los siguientes documentos.

a. Fotocopia de la libreta de servicio militar y de la cdula de ciudadana o
tarjeta de identidad, segn el caso.

b. Autorizacin escrita del inspector de trabajo o en su defecto de la primera
autoridad local, a solicitud de los padres y falta de estos, del defensor de
familia, cuando el aspirante sea un menor de 18 aos.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
448

c. El aspirante deber someterse al proceso de seleccin, previa
presentacin de la hoja de vida.

CONTRATOS DE APRENDIZAJE

ARTICULO 3. Contrato de aprendizaje es aquel en el cual el trabajador se
obliga a prestar sus servicios a la empresa a cambio de que sta le
proporcione los medios para adquirir formacin metdica y completa del arte
u oficio para cuyo desempeo ha sido contratado por un tiempo determinado,
y le pague el salario convenido. (L 188/58 art,1).

ARTICULO 4. El contrato de aprendizaje debe celebrarse por escrito y debe
contener cuando menos los siguientes puntos :

1. Nombre de la empresa o empleador.

2. Nombre, apellidos, edad y datos personales del aprendiz.

3. Oficio que es materia del aprendizaje, programa respectivo y duracin del
contrato.

4. Obligacin de empleador, y de aprendiz y derechos de ese y aquel (L.188,
6o y 7o)

5. Salario de aprendiz y escala de aumento durante el cumplimiento del
contrato (D. 2375/4, art. 7o).

6. Condiciones de trabajo, duracin vacaciones y periodo de estudio.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
449

7. Cuanta y condiciones de indemnizacin del contrato.

8. Firma de los contratantes o de sus representantes.

Articulo 5o. El trmino del contrato de aprendizaje empieza a correr a partir
a partir del da en que el aprendiz inicie la formacin profesional metdica.

1. Los primeros tres meses se presumen como periodo de prueba, durante
los cuales se apreciarn de una parte, las condiciones de adaptabilidad
del aprendiz, sus aptitudes y cualidades personales y de otra conveniencia
de continuar el aprendizaje.

2. El periodo de prueba a que se refieren este articulo se rige por las
disposiciones generales del cdigo del trabajo.

3. Cuando el contrato de aprendizaje termine por cualquier causa, la
empresa deber reemplazar al aprendiz o aprendices, para conservar la
proporcin que halla sido sealada.

4. En cuanto no se oponga a las disposiciones especiales de la ley 188 de
1.959, el contrato de aprendizaje se regir por el cdigo del trabajo.

ARTICULO 6. La empresa una vez admitido el aspirante podr estipular con
un periodo inicial de prueba que tendr como objeto apreciar por parte de la
empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias
de las condiciones del trabajo. (C.S. del T. Art. 76).


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
450
ARTICULO 7. Son meros trabajadores accidentales o transitorios los que se
ocupen en labores de corta duracin no mayor de un mes y de ndole distinta
a las actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho,
adems del salario, el descanso remunerado en dominicales y festivos (C.S.
del t., Art. 6)

ARTICULO 8. Trabajo suplementario o de horas extras en el que se excede
de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la mxima legal.

NIVELES DE AUTORIDAD.

Los niveles de autoridad estn dados en sentido vertical. La autoridad est
en cabeza de la Gerencia, quien imparte decisiones y rdenes a sus
colaboradores inmediatos.

COMUNICACIN.

La comunicacin se considera como un proceso personal que implica la
transferencia de informacin y se asocia con el comportamiento, la
comunicacin es algo que hacen las personas, tienen que ver en su totalidad
con las relaciones entre individuos. Es muy complicada o muy sencilla, muy
formal o informal todo depende la naturaleza del mensaje que se va a
trasmitir y en la relacin entre emisor y el receptor.

Las personas son diferentes y necesitamos entender la naturaleza de tales
diferencias (personalidad y percepcin) e intenta modificar nuestro
comportamiento. Por tanto, la comunicacin interpersonal, debe tener signos
y cdigos que estn interrelacionados para podernos entender, o sea, hablar
el mismo lenguaje.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
451
La comunicacin dentro de la empresa pretende:

Integrar en forma absoluta a funcionarios los objetivos de la empresa.

Crear un sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa.

Establecer un clima de comprensin entre empresa y funcionarios.

Crear una disposicin favorable hacia la empresa por parte de la
familia del trabajador.

Fomentar la participacin del personal en las actividades de la
empresa, ya sea de ndole laboral, social o de cualquier tipo.

Ayudar a personal de nuevo ingreso a integrarlo lo ms rpido posible,
son conflictos a la empresa.

Abatir los ndices de rotacin del personal.

Tener abierto las canales de comunicacin entre los niveles directivos
e institucin.

Ayudar a elevar el nivel cultural del personal.

Motivar al trabajador e incrementar su productividad.

Cuidar internamente la imagen de la empresa a fin de que este sea
positiva.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
452
Evitar que el sindicato se vuelva un obstculo para el entendimiento
entre la empresa y su personal.

Es lgico pensar que cuando el personal est plenamente identificado con la
empresa con sus problemas logros y fracasos y siente orgullo por pertenecer
a esta organizacin, es cuando invierte esfuerzo adicional para que se logre
los objetivos institucionales. cuando el personal este bien informada de la
situacin real de la empresa y adems confa en la veracidad de la
informacin que tiene, se vuelve realista en sus pretensiones, ajustndose a
la circunstancias que vive la empresa. la mejor forma de cerrar el abismo
entre la empresa y su personal es con comunicacin veraz.

La informacin continua y fluida evita rumores, malos entendidos y
demagogia de lderes oportunistas y mal intencionados.

La estrategia a seguir debe fomentar el libre flujo informativo, para que los
directos gocen de credibilidad.

La honestidad en el manejo de la informacin crea un clima de colaboracin.

DIAGNOSTICO.

Debido a que no existe una comunicacin formal, las relaciones se
distorsionan o deterioran por conflictos que se crean al no existir las vas
correctas sobre el mensaje que se quiera hacer saber, por lo tanto, es mal
interpretado y perjudica las relaciones interpersonales.

La empresa debe tomar correctivos creando un rea o departamento de
comunicacin que se preocupe por analizar la informacin para que sta sea


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
453
veraz y objetiva y a su vez la empresa tenga beneficios, dando un clima
organizacional adecuado para sus trabajadores.

PROPUESTA.

La buena marcha de una empresa reside en la eficiencia de los operaciones
y a su vez depende del elemento humano.

La creencia de un sistema de comunicacin dentro de la empresa, puede
ayudar a crear un clima de opinin favorable a los objetivos institucionales
que motive al personal a integrar su esfuerzo en el logro de ellos y a medida
en que el programa de comunicacin funcione se motivar al personal a
actuar con toda la riqueza de posibilidad con su potencial.

Consideremos los cambios que se dan actualmente en las organizaciones,
tenemos en cuenta que:

Las organizaciones se volvieron ms complejas tanto en su estructura como
en su tecnologa.

Las condiciones econmicas y del mercado obligan a que haya mayor
eficiencia y calidad en su producto y servicio.

Los trabajadores en especial los ms jvenes, esperan ms de sus patrones
no solo salarios ms altos, sino tambin una mayor satisfaccin personal y
las organizaciones se estn volviendo ms dependientes de los canales de
comunicacin horizontal, ya que la informacin necesita fluir rpidamente.

ANEXO. Formato para diligenciar.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
454

Doctor (a)
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

ASUNTO: Afiliacin Sistema General de Seguridad Social

Atentamente le informo que deseo se afilie al Sistema de Seguridad social
as:

SALUD: -------------------------------------------------------------------------------------------

A la fecha tengo afiliacin vigente (SI) (NO)

PENSION: ----------------------------------------------------------------------------------------


CESANTIAS: -----------------------------------------------------------------------------------


Cordialmente,

Nombres y Apellidos_________________________________________
Firma: _________________________
C.C. No.


LAS COMPETENCIAS
16

1. Son repertorios de comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una actuacin determinada
2. Estos comportamientos son observables
en la realidad cotidiana del trabajo, e igualmente, en
situaciones test. Ponen en prctica, de forma integrada,
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
3. Representan, pues, un trazo de unin
entre las caractersticas individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.

16
Claude Levy Leboyer. Gestin de las competencias. Gestin 200.com
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
455


4. Son el resultado de experiencias
dominadas gracias a las aptitudes y a los rasgos de
personalidad que permitan sacar partido de ellas.
5. Toda evaluacin de competencias debe
ir acompaada de una evaluacin referente a las aptitudes y
los rasgos de personalidad.
6. Es una etapa esencial que precede a la
evaluacin propiamente dicha y que se relaciona con el
anlisis de puestos, emprendida con elobjetivo de confeccionar
una lista precisa y exhaustiva de las competencias, de las
aptitudes y de los rasgos de personalidad requeridos.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
456



ACTIVIDADES


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
457


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
458





RESEA
Elabora la resea de esta unidad:

TITULOS GENERALES:
1.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
SUBTITULOS:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
IDEAS PRINCIPALES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
IDEAS SECUNDARIAS:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
RELACIONES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
459


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
460
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
CONCLUSIONES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------


AUTOEVALUACIN

1. Cul es la relacin entre la gerencia del talento humano y la gestin
humana por competencias?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Qu se entiende por competencias?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. Qu se entiende por Gestin de Competencias?.
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Cmo se realiza la evaluacin del desempeo por competencias?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
461


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
462
------------------------------------------------------------------------------------------------------


GLOSARIO

COMPETENCIA:

CONSTRUCTIVISMO:

GESTIN:

GEOGRAEVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
463


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
464
GESTIN DEL DESARROLLO POR COMPETENCIAS:

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO :


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
465


Cdigo : -------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo : --------------------------------------------------------------------------------------------
Temtica : -----------------------------------------------------------------------------------------
Unidad : --------------------------------------------------------------------------------------------

ACTIVIDADES

CMO LO HICE?


comunidad.

en ese ensayo son:

escribir es:

personas) es:



unidad es:



----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
466
son:




estos conceptos as:




------------------------------------------------------------- CDIGO: -------------------------

GRUPO: ----------------------------------------------------------------------------------------


Introduccin

Cuerpo

Conclusin

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
467


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
468

CONVERSATORIO
LA INCORPORACIN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIN
A TRAVS DE COMPETENCIAS
OBJETIVOS
Orientar a los estudiantes acerca de la importancia de establecer
competencias laborales para el reclutamiento del personal en el sector
pblico.
SUPUESTOS

ACTIVIDADES


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
469

COEVALUACIN

1. Con base en el desarrollo de las Actividades de Autoformacin
propuestas se sugiere elaborar un Plan de Estudio que permita realizar un
proceso de coevaluacin que con sus compaeros de su equipo de trabajo,
permita:
Establecer los niveles de conocimiento que, a partir de la
lectura de la Unidad, se van logrando desarrollar en relacin
con las implicaciones que el desarrollo del potencial del
talento humano de las regiones y localidades tiene para
Colombia.
Determinar las dificultades de orden conceptual e informativo
que plantea la lectura de la Unidad y sealar con claridad y
precisin las preguntas que surgen de la misma.
Ubicar los interrogantes y necesidades de investigacin que
la lectura de la Unidad deja sealados.

2. Como resultado de la discusin en grupo establecer parmetros que
permitan, a partir del dilogo y la argumentacin valorar los niveles de
comprensin y sntesis que el grupo ha logrado realizar en torno a:
Las categoras de anlisis que permiten caracterizar el mbito de la
Gerencia Pblica para el Desarrollo del Potencial Humano.
Los elementos que constituyen la base de las comparaciones


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
470
realizadas como factores de analoga o diferenciacin, entre la
Gerencia Pblica y la Gerencia Privada del desarrollo del potencial del
Talento Humano.

RESULTADO DIDCTICO

Al finalizar la sesin debers estar en capacidad de reconocer las
competencias laborales y de aplicar el concepto de Gestin del Talento
Humano por competencia en la administracin de las organizaciones
pblicas..

BIBLIOGRAFA BSICA

Los estudiantes debern consultar los siguientes textos:

Gestin de la Competencias: Cmo analizarlas.Cmo evaluarlas. Cmo
desarrollarlas., de Claude Lvy Leboyer. Gestin 2000.com


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
471

Unidad IV--------------------------

Liderazgo y resolucin de
conflictos organizacionales
17

17
Isabel Cristina Garca Chagendo. Mdulo de Teora: Liderazgo, conflicto y tcnicas de resolucin
de conflictos. Universidad El Bosque. Especializacin en Gestin Ambiental Municipal. La Dra.
Garca Chagendo, es Administradora Pblica, con estudio en Derecho y Poltica, especializada en
Gestin Ambiental Municipal y Docencia Universitaria. Es Catedrtica Titular y Profesional
Especializada de la ESAP, fue coordinadora nacional del Programa de Administracin Pblica 2003-
2004.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
472

PLAN DE LA UNIDAD

UNIDAD 4.
LIDERAZGO Y LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES

3.1. EL LIDERAZGO

Una nueva visin de liderazgo hacia el siglo XXI

3.2. LA TEORA Y LAS TCNICAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Teora de Conflicto
Tcnicas de Resolucin de Conflicto

3.3. PLANEACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO

Mapa conceptual


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
473

4. UNIDAD.
LIDERAZGO Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES.

4.1. OBJETIVOS DIDCTICOS.

Determinar la importancia de la teora del liderazgo y la resolucin de con
conflictos en el ejercicio de la Gerencia del Talento Humano en las
organizaciones.

Establecer si en la Administracin Pblica, se aplica la teora del liderazgo y la
resolucin de conflictos en la Administracin del Talento Humano.


4.2.1. CONCEPTUALES.

Liderazgo
Conflicto
Resolucin de Conflictos
Planeacin Estratgica

4. 2.2. PROCEDIMENTALES.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
474
Aplicar la teora del liderazgo y la resolucin de conflictos en el ejercicio de la
Gerencia del Talento Humano en la Administracin Pblica Colombiana.

4. 2.3. APTITUDINALES / ACTITUDINALES.

Desarrollo de Competencias Gerenciales y Gestin para el desarrollo del trabajo en
equipo en la aplicacin de las actividades de interformacin.



Elabore la lectura de la cuarta unidad y de la bibliografa bsica de la
misma
Resuelva las Preguntas Previas
Elabore un Mapa Conceptual de la temtica desarrollada en esta unidad
Elabore el taller y, resuelva los ejercicios para la discusin y repaso
Proponga un sociodrama a su equipo de trabajo
Elabore la Autevaluacin
Elabore la Autevaluacin del Trabajo en Equipo, y las dems
evaluaciones que se proponen en esta unidad.
Elabore el Informe de la sesiones de aprendizaje.

4.3.2. DE INTERFORMACION.

Los estudiantes por grupos de trabajo debern elaborar un sociodrama para
presentarlo en la sesin presencial de tutora colectiva.

4.3.3. PRESENCIAL.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
475

Presentacin de las actividades de Interformacin
Presentacin de las actividades de autoformacin
Elaboracin de la Coevaluacin
Elaboracin de la evaluacin del mdulo
Elaboracin de la Evaluacin del tutor
Resolucin de la Pauta de Trabajo.

4.4. PREGUNTAS PREVIAS.

Cules son los conflictos que se presentan en una organizacin?

Cules son los conflictos que se presentan en la Administracin de las
organizaciones Pblicas? En que consisten?

Cmo se resuelven los conflictos?

Por qu es importante que el Administrador Pblico est

4.5. DESARROLLO DE LA UNIDAD
4.5.1. EL LIDERAZGO Y LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
476

El LIDERAZGO

CONCEPTOS

FUNDAMENTOS BASICOS ENFOQUES

EL GRUPO

MOTIVACION

ACTIVIDAD

EL LIDER
LA SITUACION SOCIAL
LA ETICA DEL DIRIGENTE
EL LIDERAZGO Y LA SOCIEDAD
UN NUEVO PARADIGMA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO DE ACCION PARA EL SIGLO XXI

VISION, MISION
COMUNICACION
PLANEACION, GESTION Y RENOVACION

COLECTIVO
GLOCAL
PROACTIVO
ESTRATEGICO
PROSPECTIVO
BIOETICO

LIDERAZGO PARA
COLOMBIA :

VALOR AGREGADO
EQUIDAD
RESPONSABILIDAD
PARTICIPACION
CALIDAD

El liderazgo es importante para un ejercicio efectivo de la Gerencia del
Talento Humano, observemos pues en que consiste el liderazgo a partir de
un nuevo enfoque, que se expone a continuacin:


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
477
LIDERAZGO PARA UNA NUEVA ECONOMA.

J ohn P. Kotter en su libro el Lder del Cambio nos orienta sobre el
contundente impacto que el cambio tiene en las organizaciones y por
supuesto, sobre las personas que la conforman, y el efecto final sobre
ambas, en el tema que nos ocupa del desarrollo del potencial humano.

En el prximo futuro no se ve ningn asomo que indique que cesar el
cambio o que la velocidad con que se ha venido presentando aminorar. El
mundo de los negocios sigue en un vertiginoso desarrollo. Por el contrario, lo
ms probable es que la competencia en la mayor parte de las industrias se
acelere en el transcurso de las prximas dcadas. Por todas partes, las
empresas se enfrentarn a terribles riesgos y maravillosas oportunidades,
impulsadas por la globalizacin de la economa (Como ya se dijo) junto con
tendencias tecnolgicas y sociales relacionadas.

La organizacin representativa del siglo veinte no oper bien en un mbito
que se transform con rapidez. La estructura, los sistemas, las prcticas y la
cultura han constituido ms bien un obstculo que un facilitador. Si la
volatilidad ambiental contina aumentando, como lo pronostica la mayora de
la gente, es muy probable que la organizacin representativa del siglo
pasado se convierta rpidamente en un dinosaurio.

Entonces, cul ser el aspecto que tendr la organizacin triunfadora del
siglo veintiuno? Aunque el autor considera que es arriesgado especular
sobre el futuro, termina llegando a una conclusin que nos orienta frente al
tema que estamos analizando.

La clave para crear y sostener la clase de organizacin triunfadora del siglo
veintiuno es el LIDERAZGO, as con maysculas, no solamente en la cpula
de la organizacin, sino tambin en todos los niveles de la empresa. Esto


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
478
significa que a lo largo de las prximas dcadas, veremos tanto el
surgimiento de una nueva forma de organizacin para enfrentar mbitos que
se desplazarn con mayor rapidez y sern ms competitivos como una
nueva clase de empleado, cuando menos en las empresas triunfadoras.

Los trabajadores que busquen pertenecer con xito a esta clase de
organizacin, se enfrentarn con la creciente necesidad de contar con una
alta capacidad propia de desarrollo, deber tener una renovada y ascendente
vocacin de aprendizaje, para que pueda sumar de manera positiva al
conocimiento organizacional; tendiendo claridad para configurar y enriquecer
su portafolio de competencias personales.

Una de las competencias que requerir para ese portafolio, en cualquier
sector de negocios o industria que se mueva, as como en la vida personal,
ser el LIDERAZGO.

El administrador de este siglo tiene que saber mucho ms sobre
LIDERAZGO; Ejercitarlo, llevarlo a la prctica. No conformarse nicamente
con reconocer y de alguna manera aprender, que el liderazgo es importante
pero no hacer nada porque l aflore en si mismo y para su organizacin.

Si lo que se quiere es construir organizaciones fuertes, con espritu decidido
de aprendizaje, necesariamente la administracin tradicional tendr que girar
mucho ms hacia procesos de LIDERAZGO. En ausencia de habilidades
como estas no ser concebible desarrollar organizaciones con alta capacidad
de adaptacin y dinamismo. Construir liderazgo organizacional.

Este enfoque ser muy complicado para las personas que se han formado y
mantenido una aproximacin que proviene de sustentaciones tradicionales
del liderazgo.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
479

Debemos desechar de una vez por todas ese concepto poco interesante y
nada constructivo de que los lderes son personas elegidas que nacen con la
bendicin para serlo y en consecuencia todos los esfuerzos que hagamos los
dems mortales para desarrollarlo sern en vano.

Por mucho tiempo hemos sido desorientados sobre el concepto del liderazgo.
Es un asunto que debemos desaprender. El paradigma dominante sobre las
aproximaciones al tema debemos cambiarlo. El LIDERAZGO es totalmente
posible que pueda ser desarrollado por cualquier persona. Es ms, si usted
recava en su vida encontrar un sinnmero de ocasiones en que ha estado
liderando, pero no ha hecho conciencia sobre el asunto. Las aptitudes para el
Liderazgo no son un don divino que traen de fbrica slo algunas personas.
Este error que nos ha transmitido la historia, ha impedido que tengamos
verdaderos lderes en los colectivos organizacionales y sociales en general.

En la economa del conocimiento se requieren personas, como ya se dej
claro, que hagan conciencia de su propio desarrollo y de las inmensas
capacidades que surgen a partir de tal autodeterminacin y por supuesto, de
organizaciones que generen espacios para que florezca el liderazgo en las
personas y en consecuencia en la empresa.

Personas que tengan una vocacin permanente de aprender, de servir, de
reconocer que a partir del buen entendimiento con otros y del trabajo en
equipo, se logran resultados ms efectivos y que agregan valor a las
organizaciones y a los procesos de aprendizaje continuo.

La comunicacin caracterizada por una alta capacidad de escuchar para
poder entender y de esta manera orientar con efectividad los procesos de
desarrollo; de ser humildes para aceptar que no lo sabemos todo; de


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
480
impulsar el trabajo y la sinergia que surge al facilitar y posibilitar el trabajo en
equipo; de crear sentido a travs de permitir la participacin que genera
compromiso; de ensear con el ejemplo mucho ms que con la palabra; de
movilizar y comprometer las mentes humanas. De ser coherentes. De brindar
retroalimentacin efectiva.

Ese lder efectivo tiene la capacidad de crear una visin y rodearla de
sentido; pero ms importante an, es capaz de pasar de la visin a la accin.
Crear sentido a la organizacin a partir de sus grandes derroteros. Repito.
construir Liderazgo organizacional.

Esta nueva clase de lderes sumar exitosamente al desarrollo de la
organizacin y del conocimiento como verdadero activo de la empresa. Sern
valiosos en construir el colectivo organizacional con propsitos que tengan
sentido para todos los actores. Sumarn con efectividad al reto importante de
las empresas para convertirse en ncleos de aprendizaje. Organizaciones
donde el liderazgo individual se convierte en LIDERAZGO organizacional,
produciendo ventajas que las pone en el camino de ser ms competitivas.

Lderes que desafen permanentemente el statu quo y posibiliten el cambio.
Que entienden que la mayora de las personas tienen mucho que aportar.
Ellos generan los espacios para que esto ocurra. Edifican confianza mediante
su integridad. Que estn dispuestos y son conscientes de que pueden y
deben aprender en cualquier contexto y de todas las personas que
interactan con l.

Son caractersticas de Lderes con una nueva visin personal y
organizacional; coherentes con su desarrollo y las necesidades de su
entorno.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
481
Por considerar de alta importancia y sentido dentro del anlisis que nos
ocupa, fundamentalmente sobre el desarrollo de mi propia carrera y liderazgo
de mi desarrollo personal, y del alto impacto que tienen los dos aspectos en
la vida de las empresas a continuacin se transcriben apartes de un artculo
reciente de la revista Gestin, de la Casa Editorial El Tiempo, en la que
recoge el pensamiento del experto Warren Bennis sobre el Liderazgo y el
cambio.

Reflexiones sobre cambio y liderazgo

El liderazgo es un desafo en cualquier poca, pero en la que vivimos tiene
un sesgo ms apremiante. La razn? La turbulencia de los cambios
generados por la nueva economa multiplic los interrogantes y las opciones
de los ejecutivos.

Warren Bennis veterano columnista y catedrtico experto en temas
organizacionales propone en su libro Managing the Dream un repaso a
sus artculos publicados durante los ltimos treinta aos, basados en sus
experiencias como consultor y su contacto directo con los nmero uno de las
mayores corporaciones de los Estados Unidos. Todas sus observaciones
incluso las ms antiguas poseen una vitalidad y visin sorprendentes,
tomando en cuenta que slo las transformaciones de la dcada de los 90
han sido asombrosas. Por eso, Bennis insiste en que lo que les quita el
sueo a los managers actuales es el carcter nico de esta poca vertiginosa
y turbulenta, en la cual diez aos de historia significan un cambio tan drstico
que escapa a cualquier prediccin.

En su obra, Bennis asegura que los lderes son nada menos hombres y
mujeres persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser inquietos,
innovadores, apasionados y disciplinados. Con el deseo de hacer lo que les


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482
gusta como premisa, los lderes pueden encabezar grandes
transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de
acompaarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese
equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso de
disentir con ste) y de sentirse tiles siendo parte de la tarea que estn
llevando a cabo.

La revolucin del liderazgo empez en los comienzos de la dcada de los '90
cuando, cambio constante, velocidad creciente y vrtigo mediante, el tablero
y las reglas del juego ya nunca ms fueron los mismos. Los gerentes
tradicionales debieron asumir su propia "insuficiencia" para tomar las
decisiones que su posicin les exiga. Ese mismo entorno en el que haban
aprendido a hacer que las cosas sucedan se sublevaba sin solucin de
continuidad. Slo podran con l quienes tuvieran las capacidades necesarias
para domesticarlo, anticipar su prxima jugada y moverse para conquistarlo
antes de que oponga nuevas resistencias.

Si hasta entonces los gerentes, con mayor o menor xito, haban
administrado, copiado las frmulas rendidoras, mantenido el statu quo,
centrado sus fuerzas en los sistemas, las estructuras y el par orden-control, y
eran soldados eficientes que hacan bien las cosas; la lucha por la
supervivencia desatada por aquellos aos les exiga, cada vez con mayor
premura, innovar constantemente, ser originales, poner el foco en la gente,
inspirar confianza, aceptar desafos y transformar el ritual obediente en el
riesgo de hacer lo que hay que hacer. Lo cierto, tanto hoy como entonces, es
que no todos los gerentes pueden aceptar semejante responsabilidad, slo
quienes tienen pasta de lderes. Como dijera Sir William Slim, al frente del
ejrcito britnico en la reconquista de Burma durante la Segunda Guerra
Mundial: "Los gerentes son necesarios; los lderes esenciales. El liderazgo es
una cuestin del espritu, una combinacin de personalidad y visin. El


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483
management es de orden intelectual, envuelve clculo, estadstica, mtodo,
cronogramas y rutinas".

Entre las metforas aplicables al liderazgo, Bennis elige la que lo asocia con
la gestin de "un sueo". Un sueo, una visin que hay que comunicar, para
la que hay que saber elegir "compaeros de viaje", ser coherente a la hora
de recompensar, capacitar constantemente y no dudar cuando se trata de
reorganizar. Cuando sali a relevar los rasgos comunes de los lderes en la
realidad empresaria de los '80, descubri, no obstante, que la diversidad
primaba, los estilos eran mltiples, y los lderes carismticos, apenas un
puado. Cualquiera fuera su perfil, compartan cuatro competencias bsicas:

- Manejo de la atencin: son atractivos porque tienen una visin, un
"sueo", una serie de propsitos, una agenda, un marco de referencia y, en
lugar de un sentido mstico, una clara nocin de resultado, objetivo y
direccin.

- Manejo de los significados: comunican su visin de tal forma que
alinearse resulta sencillo y obvio. Saben "tangibilizar" sus ideas, darles el
sentido que explique cada una de sus acciones. Los lderes integran hechos,
conceptos y ancdotas en significados para quienes los siguen.

- Manejo de la confianza: la confianza es fundamental en todas las
organizaciones. La integridad de los lderes es lo que los hace respetables,
an desde el disenso.

- Manejo de s mismo: los lderes conocen sus habilidades y las despliegan
con eficacia y, como se conocen bien, no dudan en asumir riesgos.

Cmo se reflejan esos rasgos del liderazgo en la organizacin? Le dan


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484
ritmo y energa al trabajo y fomentan el empowerment. La gente siente que
su aporte es significativo, reconoce que la capacidad y el aprendizaje son
importantes, se reconoce parte de una comunidad. Donde hay lderes, el
trabajo es estimulante, provocador, fascinante y divertido. Nadie se siente
"empujado" a lograr los objetivos, sino "instado" a hacerlo. El liderazgo
motiva por la identificacin, no por el castigo o la recompensa. Para Warren
Bennis, las conclusiones de su trabajo de campo encierran un paradigma al
que los mismos lderes dan forma. Lo llam ACE "Align, Create,
Empower". El lder necesita alinear a la organizacin, fundamentalmente, a
los recursos humanos de sta, alrededor de objetivos compartidos que sean
merecedores de su apoyo y dedicacin. All es donde est el corazn del
espritu de equipo. El lder tiene que crear una cultura en la que las ideas
fluyan libremente, no para "resolver" problemas sino para encontrarlos. El
empowerment aprovecha, en beneficio de la empresa, esa sensacin que
tiene la gente de ser el centro antes que la periferia. En una organizacin
bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el xito.

Liderazgo y cambio

Ahora bien, mientras los lderes se remoldeaban, en paralelo, tambin se
transformaban las organizaciones, aunque, como est inscrito en su propia
sociologa, muchas fueran resistentes instituciones "anticambio". La gente
comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que est
bien y lo que est mal. Se gana poder y status gracias a la conformidad y el
acuerdo. Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras,
es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovacin,
impulsores del movimiento que impide la paralizacin y la muerte.

La ventaja del liderazgo


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485
Ms all de las cualidades enunciadas anteriormente, que son tpicas de los
lderes, lo cierto es que los mejores lderes han sido quienes siempre fueron
"dueos" de sus actos y experiencias, tanto positivos como negativos.
Aunque no hay atajos posibles para adquirir sin ms los rasgos distintivos del
lder, es un hecho que si uno domina el campo de sus propias experiencias,
no estar lejos de alcanzar su categora. Lo que parece confirmar una
premisa: el buen liderazgo puede y debe ensearse.

Una de las principales razones por las que conviene ensearlo es su poder
para multiplicar las ventajas competitivas de las organizaciones, gracias a la
capacidad del lder de estimular el capital intelectual. Percy Barnevik, ex
presidente de ABB e indiscutido lder, subray una vez que "las
organizaciones se ocupan de que la gente use slo 5 o 10 por ciento de sus
capacidades en su trabajo". El desafo de los lderes est entonces, a su
criterio, en aprender a reconocer y utilizar todo ese potencial encubierto.
Cuando el talento es bien aprovechado, todos ganan. Segn un estudio de la
Universidad de Pensylvania entre 3.200 compaas de los Estados Unidos, el
aumento del 10 por ciento en la inversin en capacitacin y desarrollo del
personal implic un crecimiento de la productividad del 8,5 por ciento,
mientras idntico aumento aplicado a bienes de capital signific un modesto
3,5 por ciento de mejora en la productividad. A la luz de esos nmeros no es
casual que J ack Welch haya dicho que los gerentes generales tienen slo
tres funciones: seleccionar a la gente correcta, asignar los recursos,
principalmente los humanos, y distribuir ideas rpidamente.

En la economa del conocimiento, los lderes no pueden ordenarle a la gente
que trabaje ms, ms rpido o de forma ms eficiente. Los trabajadores del
conocimiento, si realmente se estn ganando su sueldo, saben sobre su
trabajo mucho ms que los gerentes generales. Por eso son tan buscados.
Sin lderes que puedan atraer y retener "talentos", gerenciarlos como


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486
corresponde, y aprender a descubrirlos cuando estn ocultos, el futuro de las
organizaciones corre peligro.

Cmo lograr ese objetivo? La respuesta es simple: a las cuatro
competencias bsicas enunciadas al principio, deben sumarse siete atributos
que, en conjunto, sirven de base para liderar a los trabajadores del
conocimiento:

* Competencia tcnica
* Capacidad de conceptualizacin
* Historial de logros
* Habilidades interpersonales
* Gusto por el talento
* Buen juicio
* Carcter

El carcter entendido como la manera en que las personas organizan su
experiencia de vida es un rasgo que define a los lderes. Surgi como una
caracterstica compartida en la investigacin de campo. Daniel Goleman
reconoci su importancia al hablar de la "inteligencia emocional de los
lderes", cuando seal que el xito o el fracaso del liderazgo a menudo se
debe a "cualidades del corazn". Aunque difcil de cuantificar, no es una
capacidad imposible de evaluar.

Excede la conducta tica, tiene que ver con la propia identidad y, como
dijimos, la forma de organizar la experiencia. El psiclogo William Smith lo
defini como "esa particular actitud moral o mental que hace que uno se
sienta ms profunda e intensamente vivo y activo, una voz interior que dice
'ste es mi verdadero yo'". Numerosos aspectos del carcter, como, por
ejemplo, la energa o la capacidad cognitiva, probablemente estn


--
487
predeterminados al momento de nacer. Otros se desarrollan durante la vida.
Los lderes corporativos lo forjan a travs de la iniciativa, la competencia y la
integridad. La mayora de los altos ejecutivos tienen la iniciativa y la
competencia necesarias para liderar. Pero, con demasiada frecuencia, las
organizaciones ascienden a gente sin brjula moral, o sea, a triunfadores
destructivos que no reconocen otro objetivo que el propio y desvalorizan a la
organizacin. Los verdaderos lderes se ven como catalizadores. Buscan
conseguir grandes cosas pero saben que es poco lo que pueden hacer sin
los otros. Imprimen capacidad de hacer, tolerancia al riesgo y la disciplina del
entrepreneur a cada esfuerzo de la organizacin. Asumen la responsabilidad
de potenciar el crecimiento de la gente y de generar un ambiente en el que
todos aprendan de manera constante. Son las formas ms seguras de
generar capital intelectual y de usarlo para crear valor. En el siglo que viene,
sa es la tarea ltima de todo lder.

Y, una acotacin final de tu facilitador: los atributos o competencias de
liderazgo, no se pueden quedar solo en elementos ornamentales que
distinguen a una persona o grupo de personas, estos atributos deben permitir
y facilitar el logro de resultados. Resultados que sumen valor al individuo y a
las organizaciones, resultados en todos los rdenes de la empresa, que
permitan marcar una verdadera diferencia.

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L I D E R A Z G O
C O N S T R U Y A M O S C O N S T R U Y A M O S
P O D E R
A U T O R I D A D
?
?


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488

LIDERAZGO. UN LLAMADO DE ACCION PARA EL LIDERAZGO EN EL
SIGLO XXI
18

Estamos en uno de esos grandes periodos de la historia que se dan cada
200 0 300 aos... (Peter Drucker) de hecho, estamos entrando
potencialmente a una nueva era para el avance de la civilizacin. Es un
periodo que podra caracterizarse por el smbolo chino que representa a la
vez crisis y oportunidad.

18
Tomado de Serie McGraw Hill, LIDERAZGO EN ACCION de Lynne J oy Mc Faarland. Santaf
de Bogot, D.C., 1996.
L IDERA ZGO
COMPETENCIA S
COMPETENCIA S
A TRIB UTOS
A TRIB UTOS
L IDERA ZGO = A TRIB UTOS x RESUL TA DOS
Ul r i c h


Nuestras instituciones, nuestras ciudades, nuestra nacin y el mundo estn de muchas
maneras en una encrucijada en trminos de las tremendas crisis que es necesario enfrentar. Al mismo tiempo,
existe una ventana de la oportunidad para enormes logros. Y estos logros surgirn en la medida en que muchos
ms de nosotros en cada segmento de la sociedad nos vemos como lderes, vayamos ms all de las zonas de
nuestra comodidad actual, y nos comprometamos a aportar ms.

Lo que queda es que cada uno/a de nosotros/as acepte la invitacin plena de
Empoderamiento, para asumir un mayor liderazgo en nuestra familia, en
nuestra escuela, en nuestro trabajo, en nuestra comunidad, en nuestro pas y
en nuestra civilizacin.

Como lo han sealado los lderes ms destacado de nuestro tiempo, vivir
mediante una visin poderosa es la clave para estimular la efectividad de
nuestro liderazgo.

Uno de los temas ms frecuentes de la visin, que resuena en nosotros/as,
es hacer la diferencia. Nos gustara ser conocidos y recordados por haber
dejado una huella en la arena. Otra poderosa visin personal es ser lo
mejor que podamos. Esto es lo que impulsa a los grandes atletas olmpicos y
a otros que han alcanzado grandes logros en nuestra sociedad.

Igualmente importante es un conjunto de valores personales para triunfar,
basados en los ms elevados estndares de excelencia. Algunos de los
valores que poseen ms empoderamiento propio, incluyen la integridad, la
honestidad, la confianza, el espritu de poder-hacer, la responsabilidad
personal, el respeto por todos y la apertura hacia el cambio. Estos valores
triunfadores producen un profundo impacto sobre nuestra salud, nuestro
bienestar y nuestro xito en la vida.
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489


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490

La diferencia entre quienes logran la maestra y quienes slo suean con una
visin es su compromiso con la accin. Por tanto, invitamos al lector a que
cree un plan de accin con base en su nueva visin y en sus valores
personales para triunfar. Esperamos que, para hacerlo, utilice las ideas y las
penetrantes percepciones que haya logrado con la lectura de este libro. Para
ayudarle un paso ms hemos elaborado la tabla de hacia, que describe
un nuevo modelo que comprende los cambios de paradigmas necesarios
para que usted se convierta en un lder para el siglo XXI.
UN NUEVO MODELO PARA EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

DE UN PARADIGMA ANTERIOR

A UN PARADIGMA ACTUAL Y FUTURO

1. Ser jefe

2. Controlar a la gente

3. Autoridad centralizada

4. Microgerencia y definicin de objetivos

5. Dirigir con reglas y reglamentos

6. Establecer una posicin de poder y de
jerarqua

7. Exigir obediencia

8. Centrarse en cifras y tareas

9. Confrontar y combatir

10. Hacer hincapi en la independencia

11. Estimular las redes de viejos camaradas

12. Cambiar por crisis y necesidad

13. Capacitacin por periodos cortos

1. Ser lder

2. Ser formador y facilitador

3. Darle empoderamiento a la gente

4. Distribuir el liderazgo

5. Consenso con una visin y una estrategia
amplias

6. Guiar con valores compartidos para triunfar
y con una cultura sana

7. Desarrollar el poder de las relaciones y
las redes de equipos de trabajo

8. Lograr compromiso

9. Centrarse en la calidad el servicio y el
cliente

10. Colaborar y unificar

11. Estimular la interdependencia

12. Respetar, honrar y respaldar la diversidad

13. Aprendizaje e innovacin continuados


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491

14. Ser internamente competitivos

15. Tener un enfoque estrecho Yo y mi
organizacin.

14. Ser globalmente competitivos

15. Tener un enfoque amplio; Mi comunidad,
mi sociedad, mi mundo.

El ltimo tem en la lista del cambio de paradigma define qu tan lejos ve cada uno de nosotros su contribucin en la
vida. Podramos denominarlo nuestra percibida esfera de influencia en el liderazgo. Los lderes visionarios
siempre miran ms all de s mismos y de su organizacin, a los problemas ms amplios de la sociedad y el mundo.
Podemos aprender de ellos haciendo la diferencia al buscar maneras de mejorar nuestra vida familiar, nuestra
organizacin, nuestros sistemas educativos, nuestra economa, nuestra vida urbana, nuestro entorno: el conjunto
total de posibilidades para construir una sociedad sana para el siglo XXI.

VISION: CMO LA DESARROLLA LOS LIDERES, LA COMPARTEN O
LA SUSTENTAN?.

La visin del lder implica la comprensin del pasado y del presente y lo que
es mucho ms importante, propone un derrotero del futuro, sugiriendo pautas
de accin

Como fuente fundamental de poder, genera una visin Nacional, regional,
local y Global, de empoderamiento hacia los dems, alto desempeo,
resultados y realizadores ptimos, a la organizacin como una institucin, y
como atributo primordial del liderazgo.

A la organizacin como una institucin:

Valores que defiende
Que es la organizacin ahora y que aspira a ser (Misin)
Con que est comprometida y hacia donde se dirige (Metas que estn
dirigidas al servicio pblico).

Como atributo primordial del liderazgo:


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492

Da a los dems un trato respetuoso
Brinda a cada empleado iguales oportunidades
Mantiene un ambiente seguro de trabajo
Genera comportamiento con tica y responsabilidad
Comunicacin con los dems sincera y honestamente
Apoya la creatividad y la innovacin individuales
Brinda a nuestros consumidores calidad y servicios ptimos
Protege el ambiente
Contribuye a la calidad de vida de todos los lugares de rea de influencia
del proyecto empresarial.
Genera innovacin, excelencia, participacin, pertenencia y liderazgo.

Los VALORES ACTIVOS que promueve son:

Visin
Generosidad
Amor
Buen carcter
Amistad Verdadera
Autorealizacin

Planeacin del Liderazgo:

Creacin del Equipo Central (facilitador del proceso)
Formacin de la visin
Establecimiento del Consenso estratgico
Adquisicin del Compromiso total
Generacin de Salud estratgica
Comunicacin de la visin global: del desarrollo a corto y largo plazo
Convertir la visin en una realidad: la gestin del servicio

Caractersticas de l lder:

Armador de procesos
Creador de cultura


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493
Sustentador de cultura
Artfice del cambio

SU INVENTARIO DEL LIDERAZGO PARA EL SIGLO XXI

Una de las premisas ms importante, y tan elocuentemente descrita por los lderes
de hoy, es que todos somos lderes. Ala luz de este nuevo modelo para el
liderazgo del siglo XXI, posiblemente usted quiera reexaminarse como lder, con
base en estas y otras preguntas:

Cmo puedo aplicar las cualidades del paradigma del nuevo liderazgo para
ser ms eficiente, eficaz y efectivo como Administrador Pblico, y
especialmente, gerenciando el talento humano de mi municipio?.

Cul es mi visin ms elevada para mi vida profesional y personal?.

Qu valores para triunfar guan mi vida y son claves para el mejoramiento de
mi liderazgo?.

Cmo puedo dar empoderamiento (empowerment), especficamente, a los
equipos sobre los que tengo influencia? Cmo puedo lograr lo mejor de m
mismo/a y de otros/as?.

Estoy suficientemente proyetado/a, ms all de m mismo/a, en mi familia, mi
organizacin y la sociedad?.

Qu otros principios del nuevo paradigma puedo aplicar personalmente para
obtener mayor xito en el futuro?.

CON EL ANIMO DE AYUDAR A QUE SU ORGANIZACIN SE PREPARE PARA
EL SIGLO XXI, PODRIA PLANTEARSE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

Tiene mi organizacin una visin que comprometa y motive a lograr
efectivamente en el consenso de todos/as?.


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494

Tiene mi organizacin una cultura sana, con hbitos positivos que impulsen el
liderazgo y estimulen el desempeo?.

Tiene mi organizacin una cultura del desarrollo que haga hincapi en formar,
orientar, entrenar y educar en el liderazgo?.

Tiene mi organizacin un ambiente basado en el empoderamiento que revele
las capacidades de lder que todos/as tenemos?.

Se valora y se respeta la diversidad, y se aprovecha el potencial de
todos/as?.

Es mi organizacin socialmente y ambientalmente responsable y le retribuye
a la comunidad, al sistema educativo, al ambiente y a otras reas vitales de la
sociedad?.

EL LIDERAZGO

EL JUEGO DEL CAMBIO

1. LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA GLOBAL
2. LA CRISIS: COMPLEJ IDAD Y VELOCIDAD DEL CAMBIO CRECIENTES
3. DESAPARICION DEL PODER DE LA OPOSICION

NUEVO ENFOQUE DEL EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO

PODER DE LA GENTE
LIBERAR EL POTENCIAL DE LA GENTE
INSTRUMENTO PARA EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI


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495
1. PODER DE LA VISION
2. VALORES COMPARTIDOS PARA TRIUNFAR EN UNA CULTURA SANA
3. EL IMPERATIVO: CALIDAD/SERVICIO

REDEFINICION DEL LIDER PARA EL SIGLO XXI

1. TODOS COMO LIDERES
2. OBTENER MEJ OR
3. LIDERAZGO VERSUS GERENCIA
4. SENSIBILIDAD EN EL LIDERAZGO
5. LIDERAZGO HOLISTICO
6. DOMINIO DEL CAMBIO
7. LA MUJ ER EN EL LIDERAZGO: APROVECHAR LA DIVERSIDAD DE
GENERO, GENERACIONAL Y ETNICA

UNA NUEVA ERA DEL LIDERAZGO: VISIONES PARA LA SOCIEDAD DEL
SIGLO XXI

1. EDUCACION: ENSEAR A LA NUEVA GENERACION
2. SOLUCIONES VIABLES PARA LAS CUESTIONES SOCIALES Y
ECONOMICAS: DEFICIT, EMPLEO, ATENCION A LA SALUD, AMBIENTE,
CRIMEN, ABUSO DE PSICOTROPICOS, NECESIDADES Y DERECHOS
HUMANOS.

TEORIA Y TCNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS
19

Para una efectiva aplicacin de la Gerencia del Talento Humano se hace
necesario conocer y aplicar la teora y las tcnicas de resolucin de conflictos
para que las organizaciones no sucumban a la destruccin de la accin
humana cuando los problemas organizacionales se convierten en conflictos
destructivos.

TECNICAS DE RESOLUCION DE
CONFLICTOS

TRES MANERAS TECNICAS DE TECNICAS DE EL PROCESO DE

19
Tomado de Teora y Tcnicas de Resolucin de Conflictos de Isabel Cristina Garca Chagendo.
UNIBOSQUE. Bogot, 1998.


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496
DE RESOLVER
CONFLICTOS
RESOLUCION DE
CONFLICTOS
COMUNICACION
EN LA
RESOLUCION DE
CONFLICTOS
RESOLUCION DE
CONFLICTOS

1. EL PODER
COERCITIVO.
2. LA
AUTORIDAD
EXTERIOR.
3. RESOLUCION
COOPERATIVA
.

1. MEDIACION.
2. CONCILIACION
EN EQUIDAD.
3. CONCILIACION
J URIDICA.
4. CONCERTACI
ON
5. NEGOCIACION
.
6. TRANSACCIO
N.
7. AMIGABLE
COMPONEDO
R.
8. J UECES DE
PAZ.

1. ESCUCHAR
ACTIVO.
2. REFLEJ AR O
EMPAREJ AR.
3. MENSAJ ES Y
TIPOS DE
MENSAJ ES.
4. MANEJ O DE
GENERALIZAC
IONES.
5. PREGUNTAS
NEUTRALES.
6. METACOMUNI
CAR.

1. MANEJ O DE
SITUACIONES
DIFICILES.
2. DEFINICION
DEL
CONTEXTO.
3. INTERCAMBIO
DE
HISTORIAS.
4. SITUAR EL
CONFLICTO.
5. GENERAR
SOLUCIONES.
6. ACUERDO
Y CIERRE.

PERFIL DEL/A RESOLUTOR/A DE
CONFLICTOS

ES UNA PERSONA QUE ESCUCHA
ACTIVAMENTE
ES UNA PERSONA ECUANIME
ES UNA PERSONA QUE FACILITA EL
DIALOGO ENTRE LAS PARTES
ES UNA PERSONA EN QUE SE
PUEDE CONFIAR
ES UNA PERSONA QUE ESTA
PENDIENTE QUE LAS REGLAS DE
LOS PROCESOS DE RESOLUCION SE
CUMPLAN
ES UNA PERSONA ENTRANADA
PARA PROMOVER EN LAS PARTES
ACTITUDES QUE FACILITEN EL
LLEGAR A UN ACUERDO VIABLE


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497
FACILITADOR DE PROCESOS DE
PAZ

DEMOCRATICOS

EQUIDAD

FACILITADOR DE PROCESOS
COOPERATIVOS

EDUCATIVOS INTEGRALES

ORGANIZACIONALES

DEFINICIONES DE CONFLICTO, ANLISIS Y COMENTARIOS.
El conflicto como fenmeno surge desde pocas remotas y su evolucin se
sigue a travs de las distintas culturas, en referencia a problemas nacidos
por sobre todo de conflictos internacionales, despus por su relacin con los
fenmenos de la paz y la guerra. En Colombia comnmente se relaciona la
palabra conflicto con choque, combate, pelea, batalla o lucha, es decir,
enfrentamiento entre dos o ms partes, cuestin que se ha ampliado para
incluir un desacuerdo o una oposicin de intereses o ideas. Conflicto abarca
varios niveles y reas de la sociedad, incluidos los interpersonales,
intergrupales, dentro de las organizaciones.
Indudablemente y despus de las experiencias que en las ltimas dcadas
ha vivido nuestro pas sobre el conflicto armado, se debe concluir que el
conflicto no es una enfermedad social, sino parte la evolucin, un motor para
el cambio y generador de energa creativa que puede mejorar las


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498
situaciones, se traduce en una oportunidad para el crecimiento personal. Es
importante el hecho de que el conflicto obliga a fundamentar y a sustentar los
argumentos en que se apoya una posicin.
El conflicto es un proceso dinmico y sujeto a permanentes
transformaciones; debe ser administrado, manejado y resuelto en una
interaccin entre los participantes, interaccin que es un continuo de
conductas sucesivas de distintos actores, que conducen al control y a la
resolucin del conflicto. Se debe hablar y escuchar, aunque las palabras se
digan en voz alta y enojada. El principal parmetro de cualquier proceso de
resolucin de conflictos que se pretenda eficiente, es la comunicacin.
DEFINICIN DE CONFLICTO DE FREUND.
"El conflicto consiste en un enfrentamiento o choque intencional ente dos
individuos grupos de la misma especie que se manifiestan recprocamente
una intencin hostil, en general a propsito de un derecho, para cuya
mantencin, reafirmacin o restablecimiento tratan de doblegar la resistencia
del otro, recurriendo eventualmente a la violencia, la cual puede, llegado el
caso, tender a la aniquilacin fsica del otro".
Sobresalen en la definicin de Freund los siguientes elementos:
Un choque voluntario, intencionado.
No existen conflictos entre distintas especies, es la misma especie. El
conflicto es siempre con otros, no al interior.
Supone el conflicto, una intencin hostil. La hostilidad: coercin
(amenaza), coaccin (poner en marcha la amenaza) o violencia fsica.
Para el autor, existen tres clases de derecho: natural, objetivo y subjetivo
(los intereses). El conflicto puede darse para crear un derecho, defender
uno que ha sido atacado o para derogar otro.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
499
Las partes buscan romper la resistencia para imponer una valoracin, un
inters, etc.
Eventualmente se puede aplicar la fuerza fsica.
OTRA DEFINICIN DE CONFLICTO:
Del griego "polemos", que significa guerra Agon: se refiere a aquel que tiene
un encuentro o combate regido por reglas.
CONFLICTOS POLMICOS:
El uso de la violencia est permitido, es un recurso al que se puede recurrir
sin ser castigado por eso; el tercero est ausente, es decir, la relacin
conflictiva es estrictamente dual; la figura tpica del conflicto polmico es el
enemigo, considerando como tal a aquel que se puede combatir fsicamente,
llegando incluso a eliminarlo.
CONFLICTOS AGONALES:
Prohibido el uso de la violencia; los actores no pueden recurrir impunemente
al uso de la fuerza. Aquel que use la fuerza esta expuesto a sanciones; en
los conflictos agonales el tercero esta incluido, siendo este un juez, una
norma, un rbitro, un mediador. Su rol es evitar que los antagonistas lleguen
al uso abierto de la violencia; en el plano interno, "C" es el Estado; la figura
tpica del conflicto agonal es la del competidor o rival. Este es aquel que
afecta mis intereses, pero sin saber yo quin o quienes son, as como
tampoco s la cuanta del dao que me producen. Existe una relacin de
rivalidad cuando s quin o quines me estn afectando. La relacin de
competencia es ms annima que la relacin de rivalidad.
En el plano interno, se cumple lo que dice el Estado porque hay una fuerza;
coaccionadora. En el plano internacional no existe un sper estado. La ONU
no posee una fuerza operativa poderosa para constituirse como rbitro.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
500
DR. REMO ENTELMAN, (PROFESOR DE LA CTEDRA DE TEORA DEL
CONFLICTO EN LA MAESTRA INTERDISCIPLINARIA PARA LA
FORMACIN DE NEGOCIADORES Y MEDIADORES DICTADA EN LA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS-CHACO).
Considera til distinguir el concepto de conflicto que define como una
Relacin de tal tipo en la que ambas partes procuran la obtencin de
objetivos que son, pueden ser o parecen ser para alguna de las partes
incompatibles".
HOCKER Y WILMOT:
Definen al conflicto como pugna expresada al menos entre dos partes
interdependientes que perciben objetivos incompatibles, recursos limitados y
la interferencia de la otra parte en la obtencin de sus objetivos-
El conflicto que nace de la pugna o de procurar la obtencin de objetivos o
intereses incompatibles, presenta un componente de alta emotividad que
puede derivar en agresividad cuando fallan en alguna medida, los
instrumentos mediadores con los que hay que enfrentarse al mismo". As
cuando est en juego una tensin de intereses y aparece un conflicto, todo
depende de los procedimientos y estrategias que se utilicen para salir de l.
Si se usan procedimientos belicosos, aparecern episodios agresivos , que
pueden cursar con violencia si uno de los contrincantes no juega
honestamente y con prudencia sus armas, sino que abusa de su poder,
luchando por destruir o daar al contrario, no por resolver el asunto. Eso es
violencia, el uso deshonesto, prepotente, y oportunista del poder sobre el
contrario sin estar legitimado para ello (La Convivencia Escolar: qu es y
cmo abordarla, Consejera de Educacin y Ciencia, J unta de Andaluca,
Ortega R. y colaboradores, Pg. 27).


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501
Entendemos al conflicto como parte de la vida humana y de las instituciones,
que tiene un componente de agresividad, que cuando no cuenta con los
canales adecuados deriva en violencia.

TEORIA DEL CONFLICTO:
La existencia del conflicto esta aceptada como una parte inevitable del
funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde
debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de
sobrevivencia. La vida familiar ensea luego a las criaturas como negociar
con las demandas contradictorias u opuestas presentadas. El proceso de
crecer, desarrollarse y diferenciarse de los dems, cumpliendo metas
propias, siempre estar enmarcado por las limitaciones de un universo con
recursos limitados y demandas crecientes. La vida sin conflictos es un ilusin
de corta duracin. Si existiera esta vida sin conflictos, estaramos privados de
las oportunidades para desarrollar las habilidades. Se aprende a travs del
conflicto. El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son
usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por
la etapa anterior, devenida insuficiente.
OTRA DEFINICIN DE CONFLICTO:
Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos
entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutualmente
incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta
incompatibilidad social. Dos o mas partes perciben que en todo o en parte
tienen intereses divergentes y as lo expresan. En Suarez, Marines (1996)
"Mediacin. Conduccin de disputas, comunicacin y tcnicas," se da la
siguiente definicin:


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502
CONFLICTO:
Un proceso interaccional, que como tal nace, crece , se desarrolla y
puede a veces transformarse, desaparecer y/o disolverse, y otras
veces permanecer estacionario;
Que se co-construye recprocamente entre dos o ms partes,
entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeos, en
cualquier combinacin.
En el que predominan las interacciones antagnicas sobre las
cooperativas. Algunas veces el antagonismo llega a la agresin
mutua.
Donde las personas que intervienen lo hacen como seres totales con
sus acciones, pensamientos, afectos y discursos.
Esta definicin incorpora conducta y afectos considerando a estos dos
factores los elementos bsicos del conflicto. La escalada o desescalada de
un conflicto en una dada o par de personas, es al fin de cuentas una funcin
de la conducta recproca. A reacciona frente a lo que percibe que B le hace,
al mismo tiempo que B interpreta esta reaccin como una expresin de la
agresividad innata o aprendida de A hacia l. Lo que es construido como
auto-defensa en un lado, se percibe como ataque intencional del otro. Se
genera as un ciclo de ataquerespuesta agresiva"defensa"
contraataque, que puede seguir por generaciones.
Esto genera estilos personales de conducta habitual en el manejo de los
conflictos (Si Ud. no hizo su test, vaya aqu y conozca cual es su estilo
personal) que a su vez generan respuestas agresivas de otras personas y as
contina el ciclo. Estas secuencias de acciones propias y respuestas ajenas
escalatorias de la agresin se incorporan a las entidades de un modo
permanente. Una cultura social agresiva se nutre y reproduce a travs de


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503
conductas individuales agresivas, a las cuales justifica en un crculo vicioso
difcil de romper.
CONFLICTO.
BOBBIO.-
El conflicto es una forma de interaccin que implica enfrentamientos por el
acceso a recursos escasos y su distribucin. Lo inverso es la cooperacin.
Los componentes del conflicto son los recursos escasos que se presentan
como poder, riqueza y prestigio. Mientras que algunos recursos pueden
desearse como fines en s mismos, otros pueden servir para mejorar las
posiciones es vista de nuevos y probables conflictos.
Existen diversos niveles en los que pueden situarse los conflictos y asimismo
diversos tipos de conflicto. Los tipos de conflicto pueden distinguirse entre s
por algunas caractersticas objetivas: dimensin, intensidad y objetivos. La
dimensin se constituye por el nmero de participantes. La intensidad puede
medirse segn el grado de compromiso de los participantes, se excluye la
violencia, ya que sta puede considerarse un instrumento utilizable en un
conflicto social o poltico, pero no es el nico ni necesariamente el ms
eficaz. Los objetivos, distinguir a los conflictos sobre la base de los objetivos
no es fcil.
TRES IDEAS DE CONFLICTO.-
La primera dice que en cada sociedad existe algo armnico y
equilibrado, es el estado normal. Todo conflicto se considera una
perturbacin ya que el equilibrio es una relacin armnica. Las causas del
conflicto han de detectarse fuera de la misma sociedad, siendo el conflicto
pues algo malo, que se ha de reprimir y suprimir.


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504
La segunda idea considera que cualquier grupo o sistema social se ve
surcado continuamente por conflictos, ya que en ninguna sociedad la
armona o el equilibrio son estados normales. Al contrario, son precisamente
la desarmona y el desequilibrio los que constituyen la norma, y est bien que
as sea. A travs de los conflictos surgen cambios y se manifiestan mejoras.
Conflicto es vitalidad.
La tercera es una posicin intermedia denominada metodologa
funcionalista. Considera los conflictos como algo molesto para el
funcionamiento de un sistema, o sea como una disfuncin. Esto es por la
falta de funcionamiento o del mal funcionamiento del sistema y como
productor de obstculos y problemas en el funcionamiento del sistema.
No existen causas especficas del conflicto, todo conflicto es connatural, pero
puede ser sofocado o desviado.
QU SON LOS CONFLICTOS.
COSER, ya a finales de los aos cincuenta, introdujo el concepto de conflicto
en la sociologa norteamericana al definirlo como lucha sobre valores y
aspiraciones para gozar de una posicin, poder y recursos, en la que los
objetivos de los oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a sus
rivales. Por su parte, CROSS, NAMES y BECK lo definen como discrepancias
entre dos o ms personas. Dichas discrepancias vienen dadas por la
naturaleza del conflicto, por ejemplo, respecto a objetivos, valores, motivos,
ideas y recursos.
Un conflicto es un proceso que se origina cuando una persona percibe que
otra ha frustrado o est a punto de frustrar alguno de sus objetivos o
intereses. Un conflicto se produce siempre que se dan actividades
incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta,
o de algn modo, hace que el primero sea menos probable o menos eficaz.


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505
Un conflicto, en resumen, es una lucha expresa o tcita entre al menos dos
partes interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles,
sus compensaciones son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus
objetivos.
CONCEPTO
El origen etimolgico de la voz conflicto deriva del Latn CONFLICTUS, que
a su vez proviene de CONFLIGERE, que significa chocar, combatir, luchar o
pelear.
La palabra conflicto es utilizada en derecho para representar diferencias,
fricciones, posiciones antagnicas o contiendas entre dos o ms partes.
El derecho de trabajo adopta la palabra conflicto para, indicar una posicin
antagnica que tiene su origen en intereses opuestos entre las partes
integrantes de una relacin laboral.
La doctrina estima que son sinnimos de conflicto, la diferencia y la
controversia; vocablos que en sentido estrictamente gramatical significan: la
primera, una falta de similitud, o sea lo que no es igual o parecido, en tanto
que la segunda, es la discusin larga, reiterada y minuciosa entre dos o ms
partes.
Sin embargo del anlisis detenido del sentido de las palabras, se infiere que
no existe tal sinonimia, ya que la existencia de una controversia presupone la
de una diferencia, por lo que resulta necesario precisar la connotacin
jurdica de cada una de ellas de la siguiente manera:
En primer trmino, en la diferencia existe una simple discrepancia; en la
controversia esa discrepancia tiene una posibilidad de solucin a travs de la
discusin razonada de los argumentos de las partes; y, en el conflicto se


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506
plantea una contienda, es decir, una lucha o combate entre dos o ms
partes.
GUILLERMO CABANELLAS, apoya esta idea diciendo: "De ah que la
adopcin de la voz conflicto, para indicar los de trabajo, provenga de los
caracteres violentos que revistieron las primeras manifestaciones de las
luchas de clases. La expresin controversia de trabajo es admisible
igualmente, pero para indicar una fase distinta del conflicto; pues mientras en
ste la pugna existe, en la controversia hay un punto de coincidencia que
consiste precisamente en que las partes antagnicas entran en discusin".
Lo anterior, es claramente comprensible, s se entiende que mientras las
partes estn dispuestas a resolver por propia voluntad sus diferencias; que
an cuando haga conocer una de ellas su pretensin, no insista en una
solucin decisiva; o, que la otra parte acepte su pretensin sin ms, no
puede hablarse jurdicamente que exista el conflicto, pues lo que hace ir a las
partes ante un tercero, que en nuestro derecho es la autoridad laboral, es la
bsqueda de una solucin que por sus posiciones de lucha no han podido o
no han querido encontrar.
COMENTARIOS:
Analizando la cantidad de definiciones y conceptos que se recogen tanto en
la doctrina como en Internet, se concluye en que todos y cada uno de las
definiciones y conceptos tienen elementos comunes, si se quiere todos los
elementos son comunes. Esto es:
Una diferencia que produce un choque voluntario, intencionado.
Partes y como dice Freund, no existen conflictos entre distintas
especies, es la misma especie. El conflicto es siempre con otros,
no al interior.


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507
Un enfrentamiento, una intencin hostil. La hostilidad: coercin
(amenaza), coaccin (poner en marcha la amenaza) o violencia
fsica.
Un derecho: natural, objetivo y subjetivo (los intereses). El conflicto
puede darse para crear un derecho, defender uno que ha sido
atacado o para derogar otro.
Inters de bloqueo, romper la resistencia para imponer una
valoracin, un inters, etc.
En algunos casos se presenta acompaado por la fuerza fsica.
Analizadas todas las definiciones se constata que existen cantidad de
razones que pueden causar un conflicto, cuando surge se debe analizar el
mismo para encontrar esas causas, las cuales pueden ser previstas y
eliminadas. Adems hay que estudiar el entorno que puede ser de naturaleza
interna, asociada a la persona, al individuo como ser humano, o externa, en
funcin del contexto sociocultural del individuo y de la organizacin.
Los internos deben ser tenidos en cuenta a la hora de identificar las causas del
conflicto. Podramos definirlos como todos los factores internos al ser humano
en sus relaciones laborales, y son los ms difciles de detectar.
La lucha como elemento de competencia, provocacin. La agresividad, el
excesivo ego para defender posturas ante otros, puede originar un buen
nmero de conflictos personales.
El poder lo representa la ambicin por darse a conocer, por llegar a ser, por
escalar posiciones.
Las relaciones o interaccin con otra persona o grupo, como factor interno de
conflictos es uno de los ms inevitables, por la propia naturaleza del ser
humano.


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508
La organizacin jerrquica y la autoridad aportan datos sobre el tipo de
organizacin.
Desde el punto de vista externo, la poltica de empresa genera conflictos, la
excesiva presin competitiva, la tecnologa, puede generar conflictos
relacionados con el aprendizaje, el conocimiento y la puesta al da de los
programas; y, como punto final los cambios sociales que no han sido asumidos
o implementados en la organizacin, pueden originar conflictos permanentes
entre los colaboradores y la empresa hasta que, de una forma razonable, estos
cambios se lleven a cabo dentro de la propia organizacin.
Analizar las causas de los conflictos nos garantizarn un buen anlisis,
diagnstico y accin directamente encaminada a su resolucin.
II.- EJEMPLOS:
1.- EJEMPLO DE UNA SITUACIN CONFLICTIVA DONDE EXISTA LA
POSIBILIDAD FUTURA DE QUE HAYA INTERESES EN CONFLICTO.
DIEGO MATALLANA ve en peligro de que la Repblica de Colombia se
convierta en pas consumidor de drogas.
El ex presidente de la Repblica, doctor Csar Gaviria ha manifestado que, si
no se toman medidas severas, la Repblica de Colombia podra pasar de
intermediario a consumidor de estupefacientes.
El fundador y presidente de la Fundacin Global Democracia y Desarrollo
(FUNGLODE) agreg que, segn la experiencia, el pas que comienza como
trampoln termina siendo consumidor.
Por consiguiente, de no adoptarse medidas severas de seguridad en el
territorio COLOMBIANO, el futuro de la Repblica de Colombia es convertirse
en un pas con un gran potencial de consumidor del narcotrfico y, a partir de


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509
eso, por qu no, tambin en menor escala, productor, recalc el ex
mandatario.
El doctor Fernndez hizo sus comentarios en el panel sobre Seguridad
Hemisfrica, en el que intervinieron Lowell Fleischer, del Centro de Estudios
Estratgicos e Internacionales de Estados Unidos, Lilia Bermdez,
investigadora del Instituto Matas Romero , de la Secretara de Relaciones
Exteriores de Mxico, y Argemiro Durn, ex embajador colombiano en
Washington, durante el Gobierno del ex presidente Fernndez.
El Ex-Presidente fue el moderador de la conferencia Poltica de Bush hacia
Amrica Latina y el Caribe, la tercera conferencia auspiciada por
FUNGLODE desde sus inicios en septiembre de 2000. El importante evento
se celebr en un hotel del balneario Boca Chica, localizado al este de la
capital.
Enfatiz que en el narcotrfico se empieza como pas trampoln, y luego se
sigue en la cadena como consumidor y termina como productor, y se da una
confusin de roles sobre todo esto.
Apunt que como elemento trgico de la gran amenaza que el narcotrfico
tiene para la humanidad y las dificultades que entraa, el mensaje un poco
de la pelcula Traffic, el filme que ha sido premiado recientemente de cmo el
zar de las drogas, persona que ocupa el cargo central para combatir las
drogas en los Estados Unidos, resulta que su hija se convierte en una
consumidora de cocana.
La imagen es brutal: ni siquiera es capaz de ganarse la guerra en su propio
hogar, advirti el ex J efe de Estado dominicano y presidente de la
Fundacin Global.


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510
Dijo al respecto que la epidemia ha entrado dentro de la propia familia de
quien est en la funcin de contribuir a hacer desaparecer este mal de la
sociedad. Es la impotencia del problema.
EJEMPLO DE UNA SITUACIN CONFLICTIVA DONDE EXISTE LA
SUPOSICIN DE QUE HAY INTERESES EN PELIGRO:
En estos avatares polticos en los que se desenvuelve la administracin
pblica en nuestro pas sucede lo siguiente.
Existe un Alcalde muy conocido a nivel nacional cuyo nombre me reservo por
razones evidentes. En el mbito de ese Municipio existe una empresa para
municipal cuyo tutor es el Alcalde referido, quien tiene la costumbre no
sabemos porque, de cada tres meses sustituir sin causa aparente al
Presidente y los Gerentes de la Empresa Paramunicipal. A ello se le suma el
hecho de que diariamente el Alcalde bien por va telefnica o de manera
personal tiene contacto con el presidente y los gerentes de la empresa,
repentinamente el Alcalde suspendi ese contacto lo que ha hecho suponer
al Presidente y los Gerentes que sus intereses se encuentran en peligro,
tanto por las experiencias anteriores como por la repentina falta de
comunicacin de la autoridad o Alcalde.
Los intereses supuestamente en peligro incluyen la eficacia, eficiencia o la
economa de la empresa y la economa del Presidente y los gerentes, la
imagen ante los dems o pertenencia o identidad.
INFOGRAFA DEL TEMA
http://www.inter-mediacion.com/clinicaconf.htm
[ Local 1 ]


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511
Pgina que muestra una breve introduccin a las ideas bsicas del campo de
resolucin de conflictos, junto con una teora original del conflicto. Aqu va a
encontrar ahora estos temas: Ideas bsicas para reducir la agresin., Teora
de conflicto, Definicin de conflicto, Proceso del conflicto y sus etapas,
Habilidades para resolver conflictos, entre otro tpicos.

http://www.fundacionlibra.org.ar/revista/articulo7-3.htm
[ Local 2 ]
Artculo de Ana Mara AMIDOLARE. Licenciada en Psicologa. Profesora
Adjunta del Centro de Desarrollo Docente de la Facultad de Derecho de la
U.B.A. Especialista en Coordinacin Grupal y Creatividad. Reproduccin de
artculos publicados en la Revista LIBRA. Descubriendo el valor del conflicto.
En el proceso de Mediacin, las partes cambian su rol de adversarios por el
de socios, ambos trabajan para lograr un acuerdo que los beneficie.

http://www.ongallo.com/paginas/laempresahoy/art5.htm
[ Local 3 ]
Pgina que trata del MODELO TERICO PARA LA RESOLUCIN DE
CONFLICTOS ORGANIZATIVOS, artculo realizado por Carlos Ongallo. Con
frecuencia, casi diaria, asistimos en nuestras empresas y organizaciones a
problemas interpersonales que dificultan el poder cumplir los objetivos. Una
instruccin mal dada (o mal entendida), una suspicacia, la poca claridad en los
procedimientos, pueden llegar a producir, si no se combaten con rigor y
rapidez, problemas estructurales en la empresa que minen su potencial
productivo y den al traste con las relaciones humanas.


ORIGENES Y GENESIS DE LOS CONFLICTOS
EN COLOMBIA

LA VIOLENCIA

1. LA VIOLENCIA INSTITUCIONAL, PATRIARCAL :
MACHISMO
RACISMO
CLASISMO

2. LA VIOLENCIA POLITICA :
VIOLENCIA GUERRILLERA CONTRA EL ESTADO Y CONTRA PARTICULARES QUE SON
DECLARADOS OBJ ETIVOS ESTRATEGICOS MILITARES.
VIOLENCIA DE LOS ORGANISMOS DEL ESTADO EN CUMPLIMIENTO DE SUS
FUNCIONES.
VIOLENCIA DEL ESTADO CONTRA MOVIMIENTOS SOCIALES DE PROTESTA
VIOLENCIA DEL ESTADO CONTRA MINORIAS ETNICAS

3. VIOLENCIA URBANA :
SICARIATO Y OTRAS FORMAS DE DELINCUENCIA POR PERDIDA DE LA CALIDAD DE
VIDA EN LAS CIUDADES Y EL DESARROLLO ACELERADO DE CONDUCTAS
COMPULSIVAS: CONTAMINACION, ALCOHOLISMO, DROGADICCION, ETC.

4. VIOLENCIA ORGANIZADA :
DEL NARCOTRAFICO Y EL CRIMEN ORGANIZADO CONTRA POLITICOS Y,
PERIODISTAS.
PARAMILITARISMO Y MASACRES A LA POBLACION CIVIL.
ATRACO, EXTORSION, BOLETEO Y SECUESTRO.

5. VIOLENCIA SOCIAL :
VIOLENCIA INTRAFAMILIAR POR LA SUBORDINACION DE SEXO Y GENERACIONAL.
VIOLENCIA EXTRAFAMILIAR POR LA SUBORDINACION DE SEXO Y GENERACIONAL
VIOLENCIA COMUN POR DEPRIVACION AFECTIVA, EMOCIONAL Y FISICA.
VIOLENCIA INTERCOMUNAL POR FALTA DE PERTENENCIA E IDENTIDAD A LOS
GRUPOS PRIMARIOS.

6. VIOLENCIA ECONOMICA :
MARGINALIDAD POR MODELOS DE DESARROLLO EXCLUYENTES DEL CAMPO, Y DE
GRANDES SECTORES SOCIALES: POBREZA Y MISERIA.
EXPLOTACION ILIMITADA DE LOS RECURSOS NATURALES. Y CONCENTRACION DEL
INGRESO Y LA PRODUCTIVIDAD.
CONCENTRACION DE LA TIERRA, Y EXPROPIACION DE LOS CAMPESINOS, LOS
INDIGENAS Y LOS AFROCOLOMBIANOS DE LA TIERRAS ANCENTRALES, Y DE LAS
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512


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513
TIERRAS MS PRODUCTIVAS.

7. VIOLENCIA CULTURAL :
POR APLICACION DE MODELOS INSTITUCIONALES EXCLUYENTES, QUE SE
REFUERZAN MEDIANTE LOS MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACIN

LA VIOLENCIA EN EL TRABAJ O: GENERADA POR RELACIONES OPRESORAS ENTRE LOS
MIEMBTOS DE LA ORGANIZACIN. LA VIOLENCIA EN EL TRABAJ O SE NUTRE Y NUTRE LAS
DEMS FORMAS DE VIOLENCIA, VISTAS ANTERIORMENTE.

Aqu nos detendreos a analizar la violencia en el trabajo

La violencia en el trabajo
20
Vivimos en un mundo en el cual la violencia es un fenmeno comn. No nos
sorprende que la violencia en los sitios de trabajo tambin esta aumentando.
Muchas personas enfrentan un aumento en el numero de asaltos, amenazas,
abuso verbal y otras formas de violencia en el trabajo. Como puede Usted
protegerse, como empleado, de la violencia en su sitio de trabajo.
Es probable que Usted a odo o ledo sobre los casos de tiroteos en sitios de
trabajo. A pesar de que la probabilidad de que Usted sea testigo de un
homicidio en su trabajo sea muy remota, es importante reconocer que la
violencia en el trabajo se expresa en distintas formas, y el homicidio es el
extremo. Asaltos, amenazas y atormentar o acosar a alguien son otras
formas de violencia.
Hay tres tipos de violencia: atacar, amenazar o acosar.
Atacar - El atacar es usar fuerza contra otra persona para hacerle
dao.
Amenazar - Las amenazas expresan la intencin de una persona de
hacer dao o herir a otra.

20
El presente documento centra su anlisis en el Informe preparado por la
OIT, "Violence at Work".


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514
Acosar - El acosar o atormentar es comportamiento con la intencin
de preocupar o inquietar a una victima.

La violencia en el trabajo no es slo peligrosa para el trabajador afectado:
tiene tambin consecuencias sobre la dignidad y la calidad de vida de las
personas expuestas a ese riesgo. Ms an, afecta a la productividad por sus
efectos negativos y de distraccin sobre el ambiente de trabajo. En pocas
palabras, la violencia en el trabajo es una costosa carga para el trabajador, la
empresa y la comunidad.
La violencia en el trabajo abarca una amplia variedad de comportamientos,
que van desde el maltrato fsico al maltrato psicolgico. Tradicionalmente, la
atencin se ha centrado en la violencia fsica, pero cada vez se reconoce
ms el impacto y el dao que causa la violencia psicolgica. Y otro tanto
cabe decir contra la violencia perpetrada mediante la repeticin de un
comportamiento inaceptable, tal como el acoso sexual, la intimidacin o la
coaccin.
La dimensin de la violencia es insospechada. En algunos sectores en
particular, est aumentado. Tambin aumenta la conciencia de ella, aunque
todava permanece oculta en gran parte.
Quin es vulnerable?
La vulnerabilidad a la violencia vara segn el tipo de trabajo. Los
trabajadores expuestos a mayor riesgo de violencia son los que manejan
dinero o atienden al pblico, los que toman decisiones que afecta a las vidas
de sus clientes o pacientes, los que trabajan en instituciones asistenciales,
en mantenimiento, los trabajadores nocturnos y los que trabajan en solitario.


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515
Muchos de estos sectores ocupan sobre todo a mujeres, que son las ms
vulnerables.
Algunas categoras de trabajadoras son doblemente vulnerables a la
violencia:
Migrantes y trabajadoras de distinto origen tnico que el de sus
compaeros de trabajo
Mujeres empleadas en zonas francas de exportacin
Quin la perpetra?
La violencia puede venir de otros miembros de la familia, de
compaeros de trabajo y de clientes. Es un medio para controlar a otro, al
que las mujeres son ms vulnerables segn la edad y la consideracin que
tengan en su empleo.
Se hace ms opresiva an cuando se asocia la posicin jerrquica en la
empresa.
Qu la provoca?
La pobreza, el desempleo, las crisis econmicas, unos ingresos inseguros, el
colapso del estado, la competencia por recursos econmicos y propiedades,
la desigual distribucin de la riqueza: todas stas son las races de donde
brota la violencia contra las mujeres.
La migracin y el trfico humano se relacionan asimismo con la
percepcin de disparidades econmicas. Existen porque hay un mercado,
mantenido por una demanda de consumo, y porque en algunas partes del
mundo la feminizacin de la pobreza, la falta de acceso a los recursos y los
crecientes ndices de desempleo y de inseguridad econmica han


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516
aumentado la masa de posibles candidatos tanto a la migracin como a ser
objeto de trfico.
Algunas polticas laborales y de migracin aumentan indirectamente la
vulnerabilidad de las mujeres a la violencia:
A las zonas francas de exportacin o maquiladoras se las ha eximido
de l cumplimiento de las actuales normas del trabajo, con objeto de
atraer la inversin extranjera
Los pases exportadores de mano de obra han tendido a menudo a
recortar los pactos dominantes en el mercado, ofreciendo mano de
obra femenina con clusulas ms favorables y en detrimento del
bienestar de las mujeres migrantes. Y en los pases importadores de
mano de obra, unas leyes de inmigracin selectivas y parciales
respecto del gnero a menudo han impulsado a las mujeres
inmigrantes a un empleo precario, ilegal y desprotegido.
Las normas culturales y la percepcin que resulta de ellos en diferentes
contextos y culturas a propsito de lo que constituye violencia son
sumamente diversas. La discriminacin contra las mujeres y los estereotipos
de gnero en muchas situaciones de la vida incluido el trabajo tienden a
perpetuar la violencia contra las mujeres. Pero, como problema que es de
derechos humanos, no se puede tolerar por razones culturales.
Qu se puede hacer al respecto?
Es importante abordar el problema de la violencia desde todos los ngulos.
La OIT se enfrenta al problema de la violencia contra las mujeres en el
mundo del trabajo como una cuestin con tres frentes: un problema de
derechos humanos, un problema laboral, y un problema de salud y de


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517
seguridad social. He aqu algunas recomendaciones que pueden contribuir a
solventarlo:
En el nivel de la organizacin: Impedir la violencia en el trabajo es
responsabilidad de la direccin de la empresa. La violencia es
perjudicial para su funcionamiento eficiente. Cualquier estrategia para
combatir la violencia en la empresa debera poner remedio a las races
que pueda tener en la propia organizacin, direccin y relaciones
interpersonales, aumentar la seguridad de los trabajadores y
proporcionar rehabilitacin y consejo psicolgico, cuando sea
necesario, para ayudar a las vctimas a superar las consecuencias de
la violencia.
En el nivel nacional: Si fuera menester, habra que revisar la
legislacin nacional para que la violencia sea considerada un delito, se
penalice a quienes la perpetran y se refuerce la proteccin a sus
vctimas. En cuanto al hecho en s, debera considerarse en todos sus
aspectos legal, mdico, psicolgico y necesitado de asistencia
social y en todas sus fases: prevencin, tratamiento de las vctimas,
tratamiento de los autores, reintegracin.
En el nivel internacional: La Plataforma para la Accin de Pekn ha
arrojado mayor luz sobre el problema de la violencia contra las
mujeres, pero an son escasos los instrumentos legales de carcter
internacional para combatir la violencia y la explotacin, y los que ya
existen se estn ratificando a cuentagotas. Debe hacerse ms en este
campo. Las campaas de sensibilizacin y de presin son importantes
para suscitar una concienciacin mayor y en algunos casos han
conducido a la negociacin de cdigos de conducta relativos a las
condiciones de trabajo. Con respecto a la migracin y al trfico de
mujeres y nios, habra que buscar la cooperacin en el nivel regional
o subregional. La proteccin de las mujeres migrantes tendra que


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518
abordarse mediante acuerdos bilaterales entre pases o buscando la
aprobacin de unas normas mnimas internacionales al respecto.
Qu ha hecho la OIT en esta materia?
La OIT lleva muchos aos interesndose por este problema. La proteccin de
las mujeres (y de los menores, tanto nios como nias) ha sido materia de
varios Convenios y Recomendaciones de la OIT. Ms an, su Declaracin
sobre los principios y derechos fundamentales en el trabajo de 1998 reiter la
necesidad de eliminar todas las formas de trabajo forzado u obligatorio, la
erradicacin eficaz del trabajo infantil y la eliminacin de la discriminacin
con respecto al empleo y la ocupacin. En 1999, la Conferencia Internacional
del Trabajo debati tambin el trfico en el contexto del nuevo Convenio de
la OIT sobre la prohibicin de las peores formas de trabajo infantil.

Convenios y Recomendaciones de la OIT
Convenio sobre el trabajo forzoso, 1930 (nm. 29)
Convenio sobre los trabajadores migrantes (revisado), 1949
(nm. 97)
Convenio sobre la abolicin del trabajo forzoso, 1957 (nm.
105)
Convenio sobre la discriminacin (empleo y ocupacin), 1958
(nm. 111)
Convenio sobre la edad mnima, 1973 (nm. 138)
Convenio sobre los trabajadores migrantes (disposiciones
complementarias), 1975 (nm. 143)
Convenio sobre pueblos indgenas y tribales, 1989 (nm. 169)
(El primer instrumento internacional en el que se abord
directamente el acoso sexual.)
Convenio sobre la prohibicin de las peores formas de trabajo
infantil, 1999 (nm. 182), y Recomendacin, 1999 (nm. 190)


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519
Los brotes de violencia que se producen en los lugares de trabajo de todo el
mundo permiten concluir que este problema rebasa en efecto las fronteras de
los pases, los mbitos de trabajo o cualesquiera categoras profesionales.
En algunos lugares de trabajo y ocupaciones, como los taxistas, el personal
de los servicios sanitarios, el personal docente, los trabajadores sociales, el
servicio domstico en pases extranjeros o el trabajo solitario, sobre todo en
los turnos de noche, existe un grado de riesgo ante la violencia mucho mayor
que el correspondiente a otros mbitos u ocupaciones.
Dicho riesgo es considerablemente mayor para las mujeres, dado que se
concentran en las ocupaciones ms expuestas, como la enseanza, el
trabajo social, la enfermera y el comercio minorista.
Tanto los trabajadores como los empleadores reconocen cada vez ms que
las agresiones psicolgicas son una forma grave de violencia. La violencia
psicolgica incluye el amedrentamiento de grupo o "mobbing", es decir, la
intimidacin y el hostigamiento psicolgico colectivos.
La OIT prepar este informe con el objeto de aportar informaciones y anlisis
que permitan a las autoridades de los organismos estatales, las
organizaciones de empleadores y de trabajadores, los profesionales que se
ocupan de seguridad y salud en el trabajo, los directivos encargados de la
gestin de recursos humanos, los instructores y los trabajadores ; promover
el dilogo y la formulacin de polticas e iniciativas que apunten a repudiar la
violencia y erradicarla inmediatamente del lugar de trabajo. En los ltimos
aos, la OIT ha publicado varios informes y directrices sobre temas afines,
como el estrs profesional, el acoso sexual y otros problemas derivados de
las adicciones y dependencias.


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520
La OIT hace hincapi en las dificultades que existen para comparar los
ndices de violencia registrados en distintos pases. Las estadsticas oficiales
sobre homicidios, agresiones fsicas, acoso sexual y violencia psicolgica en
el lugar de trabajo suelen ser inadecuadas, en el supuesto de que existan.
No obstante, el informe de la OIT se basa en una gran encuesta realizada
entre trabajadores de 32 pases, titulada "International Crime (Victim)
Survey", en la que se registraron las observaciones de estos trabajadores
sobre lo que consideraban les haba ocurrido en el lugar de trabajo.
Segn los datos contenidos en esta encuesta, los trabajadores franceses son
los ms expuestos a convertirse en vctimas de actos de violencia en el lugar
de trabajo: el 11,2% de los varones y el 8,9% de las mujeres denunciaron
haber sido objeto de agresiones en el ao anterior. Entre los datos relativos a
otros pases figuran los siguientes: en Argentina, el 6,1% de los varones y el
11,8% de las mujeres indicaron haber sufrido agresiones en el ao anterior;
en Rumania, dichos ndices fueron de 8,7% y 4,1%; en Canad, de 3,9% y
5%; en Inglaterra/Gales (considerados como una unidad), de 3,2% y 6,3%;
por ltimo en los Estados Unidos, de 1% y 4,2%.
Asimismo, en una encuesta de la Unin Europea basada en 15.800
entrevistas celebradas en sus quince Estados miembros mostr que el 4% de
los trabajadores (seis millones) haban sido objeto de violencia fsica, 2%
(tres millones) de acoso sexual y 8% (doce millones) de intimidacin y
amedrentamiento.
En los ltimos aos, se han conocido nuevos antecedentes que demuestran
las consecuencias y daos resultantes de la violencia no fsica, que suele
denominarse "violencia psicolgica". En esta quedan comprendidos los
siguientes comportamientos:


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521
Amedrentamiento- El amedrentamiento en el lugar de trabajo est siendo
citado con mucha frecuencia en las quejas sobre violencia laboral. Se trata
de todo comportamiento ofensivo de un miembro del personal que, mediante
actos revanchistas, crueles, malintencionados o humillantes, busque debilitar
la condicin de otro trabajador o de un grupo de trabajadores.
Concretamente, puede tratarse, por ejemplo, de:
Crear dificultades cotidianas a toda persona que pueda desempear
mejor las funciones profesionales del "amedrentador".
Alzar la voz o gritar sistemticamente al dar instrucciones al personal
subalterno.
Imponer el "amedrentador" sus puntos de vista como nica manera
correcta de realizar las tareas.
Negarse a delegar responsabilidades argumentando que nadie
merece su confianza.
Mortificar a otros miembros del personal con crticas negativas
incesantes o privar de responsabilidades a los trabajadores que
muestren grandes competencias o aptitudes profesionales.
Algunas investigaciones efectuadas en el Reino Unido determinaron que el
53% de los trabajadores han sido vctimas de amedrentamiento y
persecucin en el trabajo y que un 78% ha presentado comportamientos de
tal ndole. Las consecuencias para las personas afectadas pueden ser
extremadamente negativas.
Un estudio realizado en Finlandia sobre los efectos del amedrentamiento en
los empleados municipales ha puesto de manifiesto, por ejemplo, que el 40%
de los trabajadores perseguidos se consideraban sometidos a un estrs
"intenso" o "muy intenso", que el 49% experimentaba un agotamiento
inhabitual en su ocupacin y que el 30% se senta " a menudo" o
"constantemente" nervioso.


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522
Intimidacin y hostigamiento colectivo- Un problema que se agrava cada
vez ms en Alemania, Australia, Austria, Dinamarca, Estados Unidos, Reino
Unido y Suecia es la prctica conocida como "mobbing" o intimidacin y
hostigamiento psicolgico que un grupo de trabajadores ejerce sobre otro
trabajador que convierten en blanco de su hostilidad. Entre las formas que
reviste este comportamiento, figuran, por ejemplo: la repeticin de
comentarios negativos sobre una persona o las crticas incesantes en su
contra; "hacer el vaco" a un trabajador, desalentando todo contacto social
con ste; o la propagacin de chismes o de informacin falsa acerca de la
persona que se quiere perjudicar. Se ha estimado que el hostigamiento
psicolgico es un factor coadyuvante en 10 a 15% de los suicidios en Suecia.
En los nuevos modelos de anlisis de la violencia en el trabajo se ponen en
un pie de igualdad sus manifestaciones fsicas y las psicolgicas, y se
reconoce plenamente la importancia que tienen los actos de violencia menos
graves.
En todo el mundo se observa un aumento del nmero de personas que
trabajan por s solos, fenmeno originado por la creciente automatizacin de
los procesos de trabajo, la subcontratacin de tareas, el teletrabajo, el trabajo
en redes y las nuevas formas de empleo independiente. El trabajo individual
no es necesariamente ms peligroso que otras formas de empleo, pero en
efecto pone a los trabajadores en situaciones de vulnerabilidad particular. As
ocurre, por ejemplo, con:
Las personas que trabajan solas en pequeas tiendas, estaciones de
servicios y kioscos. Estos trabajadores suelen ser considerados "blancos
fciles" por los delincuentes. En los Estados Unidos los trabajadores de
gasolineras y estaciones de servicio figuran en cuarto lugar entre las
ocupaciones ms expuestas a agresiones mortales. Quienes trabajan solos


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523
fuera de los horarios habituales: el personal de limpieza, mantenimiento y
reparaciones; est particularmente expuesto al riesgo de agresiones fsicas.
Los conductores de taxi, categora de trabajadores individuales, es
sobradamente la ms expuesta a la violencia. Los turnos de noche son los
ms peligrosos para los choferes, as como para otras profesiones, y la
ebriedad de los clientes es un factor que favorece y precipita los actos de
violencia. Un estudio hecho en Australia en l990 revel que, con respecto a la
comunidad en general, los taxistas estaban 28 veces ms expuestos al
riesgo de agresiones no sexuales y 67 veces ms expuestos a robos con
violencia.
Entre los pases cuya situacin el informe de la OIT analiza en ms detalle, lo
observamos en el prximo punto.
VISION COMPARADA DE LA VIOLENCIA LABORAL
Estados Unidos
Una importante serie de estimaciones sobre el nmero de agresiones no
mortales registradas en el lugar de trabajo es aportada por la Encuesta
Nacional sobre Criminalidad y Vctimas de la Violencia (NCVS), vasto estudio
de hogares realizado sobre un universo de ms de 100.000 personas de 12 o
ms aos de edad. Las estadsticas de la NCVS muestran que casi un milln
de personas son agredidas cada ao en su trabajo, y que dichas agresiones
representan el 15% del total de agresiones denunciadas en el pas. El 16%
de las agresiones cometidas en el lugar de trabajo provocan lesiones
corporales.
En los Estados Unidos, la violencia en el trabajo se concentra en algunas
ocupaciones. Entre los taxistas se observa la tasa ms elevada de
fallecimientos por homicidio en el ejercicio de la profesin. En el comercio de


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524
detalle y las actividades de servicios se registran ms de la mitad de los
homicidios en el lugar de trabajo, as como el 85% de las agresiones no
mortales. En definitiva, en este pas, el promedio de trabajadores asesinados
en el lugar de trabajo es de 20 cada semana.
Reino Unido
Una encuesta efectuada por el Consorcio Britnico de Comerciantes
Detallistas estableci que en el perodo financiero 1998-1999, en el sector de
la venta al por menor, fueron agredidas fsicamente ms de 11.000 personas
y 350.000 fueron objeto de amenazas e insultos en el lugar de trabajo.
Una gran parte de las agresiones fsicas (un 59%) se produjeron mientras el
personal trataba de impedir robos. Las dems fueron obra de personas que
causaban desrdenes (16%), asaltantes (10%), y 10% entre clientes
disgustados y personas bajo influencia de alcohol u otras adicciones.
El riesgo de violencia fsica se calcul en 5 agresiones por 1.000
trabajadores; el de amenazas, en 35 por 1000, y el de violencia verbal, en 81
por 1000.
Japn
La grave recesin econmica se ha traducido en grandes reducciones de
personal. Estas medidas han puesto fin a una de las tradiciones laborales
japonesas, a saber, que los trabajadores podan aspirar razonablemente a
permanecer en una empresa durante toda su vida activa. El fin de la
seguridad del empleo y de los sistemas de antigedad ha dado lugar a un
incremento de las tcticas de amedrentamiento en perjuicio del personal de
oficina y los profesionales.


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525
El Sindicato de Administradores y Directivos de Tokio abri una permanencia
telefnica para atender casos de persecucin. El estrs era el principal
motivo de queja, y muchas personas afirmaban necesitar un tratamiento
mental de urgencia. Entre los llamados, la mayor parte eran de familiares de
trabajadores que se haban suicidado, o intentado hacerlo.

Alemania
Una extensa encuesta nacional realizada en Alemania por el Instituto Federal
de Salud y Seguridad en el Trabajo revel que el 93 por ciento de las
mujeres interrogadas haban sido objeto de acoso sexual en su trabajo,
durante su vida activa.
Filipinas
La migracin laboral ha sido desde hace mucho tiempo una caracterstica del
mercado de trabajo filipino. Segn estadsticas acopiadas en este pas, ms
de la mitad de los trabajadores filipinos en el extranjero son mujeres. Muchas
estn ocupadas en el servicio domstico y en el sector del espectculo.
Diversos estudios han establecido que, con excesiva frecuencia, una
proporcin muy elevada de estas trabajadoras sufren agresiones
relacionadas con su empleo.
Muchas trabajadoras se quejaron de "maltrato", trmino genrico que
engloba comportamientos como tirar el cabello de la afectada, propinarle
golpizas, golpearle las manos con un objeto, quemar su piel, golpearle la
cabeza contra un muro, arrojarle encima lquidos txicos o qumicamente
peligrosos, indica con crudeza descriptiva el informe de la OIT. Por regla


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526
general, el empleador retiene el pasaporte del trabajador migrante, como una
manera de asegurar su sumisin.
EL CASO DEL " ESTRS"
El ser humano se encuentra constantemente sometido a fuertes influencias
externas. Estas influencias o "factores psicosociales condicionantes" (en
trminos de Foucault) cuando son negativas comprometen su salud
psicofsica y alteran su dinmica social, profesional y laboral, en forma
temporal y a veces por perodos prolongados que obligan a licencias o
reconstruccin o reingeniera psicolgica.
La medicina ha incorporado el trmino estrs para designar ese desajuste
que se produce entre el individuo y su entorno.
Las presiones sociales y profesionales, el aumento de responsabilidades,
etc. pueden someter al individuo a una gran sobrecarga psicofsica que
obliga al organismo a poner en marcha sus mecanismos biolgicos y
fisiolgicos para la adaptacin y defensa de las agresiones de ese entorno.
Si esas respuestas no son adecuadas y las demandas del medio son
excesivas, intensas y/o prolongadas en el tiempo y superan la capacidad de
resistencia y adaptacin del sujeto, se llega a la situacin de estrs.
Sin embargo, en todas las actividades existe siempre un nivel de estrs que
forma parte de la vida, y que incluso resulta indispensable para el desarrollo,
el funcionamiento del organismo y la adaptacin al medio, actuando como
factor de motivaciones para vencer y superar obstculos. Pero si ese nivel es
superado por un estresor muy intenso o prolongado que excede el umbral
ptimo de adaptacin de un sujeto, se vence su resistencia y el organismo se
agota, provocando las llamadas enfermedades de adaptacinde Hans Selye
o enfermedades del estrs.


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527
El estrs es entonces la reaccin de un sujeto a las agresiones sociales,
psicolgicas o profesionales de su entorno.
En el mbito laboral, ese desajuste que se produce entre las exigencias y la
respuesta adaptativa del trabajador ubica al estrs como una enfermedad
profesional o laboral. La repercusin del estrs laboral sobre la salud
psicofsica del trabajador alcanza una magnitud tal que puede llegar hasta
incapacitarlo fsica y psquicamente en forma permanente e irreversible.
Estos conceptos involucran la interaccin del organismo con el medio en el
que nos desenvolvemos. Como bien dice Selye, el estrs es una
inadaptacin, un desequilibrio entre nuestras necesidades y nuestras
potencialidades, entre lo que el ambiente ofrece y lo que el organismo exige.
El estrs se presenta as entonces como una consecuencia del deterioro de
las condiciones adecuadas psicolgicas, econmicas y sociales del trabajo.
Se citan algunas causas que provocan el estrs:
Nos parece necesario, abordar algunos "condicionantes" que por su mayor
asiduidad e intensidad, provocan el estrs, tomando en el presente anlisis el
documento extractado de Celia Weingarten, que forma parte del comentario
desarrollado:
a. Sobrecarga de trabajo. La actual situacin econmica lleva a que el
ser humano deba abarcar cada vez ms tareas, a veces de mayor
complejidad que aquella para la que se encuentra capacitado, por lo
que, al superar los lmites de su propia eficiencia, provocan una mayor
tensin y fatiga psquica.
Su actividad se sobrecarga en forma sostenida y prolongada en el
tiempo, sin pausa, sometindolo a una fuerte presin y esto requiere


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528
de una mayor exigencia intelectual, atencin o de toma de decisiones
de urgencia en muy escaso tiempo.
b. Mayores niveles de responsabilidades de toma de decisiones. Es
el estrs frecuente, en quienes ocupan cargos jerrquicos o de
direccin y mando, que implican la responsabilidad por la actividad o
las decisiones de otros profesionales. Es el caso de un jefe de servicio
o de un equipo, etc. Sobre quienes se centra toda la responsabilidad
de acto.
c. Alteracin de ritmos biolgicos. En los trabajos nocturnos, al
alterarse los ritmos del sueo el organismo demanda de un alto
esfuerzo adaptativo, produciendo disminucin en la concentracin,
trastornos del sueo, fatiga, etc.
d. Condiciones de trabajo inadecuadas. A la falta de recursos
humanos y tecnolgicos, no acordes con los requerimientos y
exigencias del actual desarrollo cientfico, se suma la inobservancia de
las elementales normas de condiciones de bioseguridad, que exponen
al ser humano a sufrir distintos accidentes, que incrementan sus
temores.
e. El conflicto de roles y valores ticos. Se produce como resultado de
la contradiccin entre los propios valores y las rdenes que debe
cumplir de sus superiores en las empresas. Esto sucede cuando el
dependiente trata de respetar sus propios valores que entran en
contradiccin con los intereses empresarios, lo que puede violentar la
libertad moral y las convicciones personales.
De igual modo, la permanente frustracin, insatisfaccin o angustia que
origina la carencia de recursos econmicos para el desarrollo de la calidad
de vida.


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529
En el plano del desorden de conducta, la enorme presin emocional y
psicolgica, hace que las personas, ante la imposibilidad de modificar el
estresor, busquen como una vlvula de escape adicciones diversas, como
asimismo el consumo de analgsicos, estimulantes, etc. Investigaciones
realizadas sealan la vinculacin entre la actividad laboral o profesional y
esas adicciones, depresiones e incluso conductas suicidas.
Es ms, en el mbito laboral, las alteraciones producidas asociadas a la
fatiga precoz para el esfuerzo tanto fsico como mental, adems de producir
una disminucin del rendimiento laboral, predisponen al trabajador a sufrir
accidentes inexplicables y repetitivos (individuos accidentgenos), que dan
lugar a reparacin en s mismos.
Cabe recordar, finalmente, que el estrs es entonces el efecto o
consecuencia del sistema, es decir, el resultado de las condiciones laborales
y presiones ejercidas por las estructuras de estas organizaciones
empresariales, en la que se configuran situaciones muy similares a la
coaccin, a la violencia que hemos referido oportunamente y que, al afectar
sustancialmente la libertad e intencin del dependiente, le hace emprender
actos que pueden resultar daosos, e incluso para s mismo (p/ej:personal
servicio de transportes de pasajeros, etc.)
El estrs, expresa un desajuste que se produce entre el ser humano y su
entorno que, al someterlo a una sobreexigencia psicofsica, vence su umbral
de resistencia y ocasiona fallas de las defensas psquicas. Ello ubica al
estrs como un fenmeno eminentemente psicolgico, econmico y social, y
no slo individual.
CAUSAS Y COSTOS DE LA VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO


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530
El mencionado informe, adems, indica que la violencia en el entorno de
trabajo se deriva de una combinacin de causas, relativas a las personas, el
medio ambiente y las condiciones de trabajo; as como a las formas de
interaccin entre los propios trabajadores, entre los clientes y los
trabajadores y entre stos y los empleadores.
Asimismo, los actos de violencia provocan una alteracin inmediata y a
menudo duradera de las relaciones interpersonales, la organizacin del
trabajo y el entorno laboral en su conjunto. En los empleadores recae el
costo directo del trabajo perdido y de la necesidad de mejorar las medidas de
seguridad. Entre los costos indirectos se pueden citar la menor eficiencia y
productividad, la reduccin de la calidad de los productos, la prdida de
prestigio de la empresa y la disminucin del nmero de clientes.
Al respecto, vale indicar que, segn una encuesta del Instituto Nacional de
Seguridad en el Lugar de Trabajo de los Estados Unidos, el costo total de la
violencia en el trabajo fue en este pas de 4.000 millones de dlares en el
ltimo ao. En Canad, de acuerdo con datos de la Comisin de
Compensacin Laboral de Columbia Britnica, las solicitudes de
indemnizacin por prdida de salario presentadas por el personal hospitalario
a raz de actos de violencia se han incrementado en 88% desde 1990. En
Alemania, se ha calculado que el costo directo de la violencia psicolgica en
una empresa con 1.000 trabajadores se eleva a 112.000 dlares (200.000
DM) al ao, mientras que los costos indirectos son de 56.000 dlares.
8.-CONCLUSIONES
Los que miran con recelo, los que elevan su voz ms de lo saludable, los que
niegan informacin necesaria de mal modo, los que encuentran que todo
trabajo es defectuoso, los que propagan chismes, los que no confan en los


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531
dems....Todos ellos forman parte de la misma fauna laboral que parece
reproducirse y mutar hacia formas ms violentas.
El Informe de la OIT "Violence at Work", examinado en el presente trabajo,
revela exhaustivamente el aumento de la violencia en los lugares de trabajo
en la mayor parte del mundo, siendo especialmente indicado la violencia no
fsica o psicolgica, adoptando la misma diferentes mscaras, como se ha
observado; propagndose en distintas tcticas operativas.
Si bien no se puede apuntar a un solo factor como causante del brote
violento, distintas fuentes coincidieron en que la falta de trabajo es un
importante impulsor de conductas coactivas. Es una hiptesis, pero el
desempleo y los altos niveles de competitividad incrementan la violencia en
el trabajo, sostenindose que su ritmo obedece al aumento de la violencia
social.
Paradjicamente, un mbito laboral feroz podra llevar a la pasividad de los
trabajadores. Esa es la opinin de J ulio Godio, socilogo y exfuncionario de
la OIT: "Crece la precarizacin de los empleos y no hay una relacin entre
empresarios y sindicalistas que permita la humanizacin de la tarea. Esto
provoca que los empleados no se involucren tanto y, como contrapartida,
aumenta el autoritarismo laboral".
Para Godio, esta realidad empresarial marca el fin del compaerismo "se
produce la ruptura de la cadena de solidaridad de los trabajadores y
aumentan las actitudes ms individualistas".
El incremento de la violencia en los lugares de trabajo parece ser una
realidad cotidiana pero obviada. Poseen las empresas polticas formales
establecidas para tratar el tema?. Nos inclinaramos a pensar que no.
Creemos que es un hecho muy nuevo y no tratado. Se la deja de lado


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532
porque es una realidad sorpresiva o porque es molesta?. Tal vez, podemos
convenir que es nueva, no se entiende; y que ante altos niveles de
desempleo y competitividad, la violencia es una expresin de conflicto. Hoy,
una persona conflictiva en las organizaciones es separada.
Preguntas, y respuestas que podemos agregar en un intento esclarecedor;
pero mucho falta y resulta difcil a priori sealar medidas correctivas o
preventivas, an cuando la OIT ha sugerido algunas.
En la bsqueda de soluciones para el tema de la violencia en el trabajo, los
empresarios tienen la responsabilidad de concientizar sobre que nada bueno
puede salir del maltrato; asimismo, el empleado debe cumplir la tarea
encomendada con los niveles y requisitos exigidos, para as poder exigir
respeto. Tambin es importante el papel de la negociacin colectiva,
mediante conductas responsables de los actores sociales comprometidos,
que sin duda actuarn con sentido comn.
Sea la violencia vertical, horizontal, de amedrentamiento o de aislamiento,
parece que el primer paso para combatirla se reduce a saber quin es uno
mismo. El comportamiento de uno habilita o inhabilita el
comportamiento de otro aunque la relacin sea dispar.
EL ALCANCE DE LA VIOLENCIA EN EL TRABAJO
Uno de cada cuatro empleados fue acosado, amenazado o agredido:
2 millones de trabajadores fueron atacados fisicamente.
6 millones de trabajadores fueron amenazados.
16 millones fueron acosados.
Fuente de Informacin: Estimados anuales basados en un Survey del
Seguro de Vida Northwestern National
Todas las formas de violencia son dainas. Cuando nos sentimos
amenazados, no podemos concentrarnos en nuestro trabajo. El dao


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533
causado por la agresin fsica es evidente, pero evidencia de la ciencia
mdica nos demuestra que las amenazas y el acoso tambin pueden
dejarnos daados emocionalmente o fsicamente enfermos. Adems, las
personas que asesinan o asaltan fsicamente en el trabajo muchas veces
amenazan y se comportan en forma abusiva antes de estallar en violencia.
Aunque las amenazas y el acosamiento pueden ser dainos, tambin pueden
ser posiblemente seales de aviso de mayor violencia.
Protegindose De La Agresin Fsica
La mejor proteccin para evitar la agresin fsica es de darse cuenta de las
seales de peligro. La mayora de los actos de violencia fsica son
precedidos por casos de amenazas verbales y/o seales de aviso fsicas.
Seales en las personas que pueden preceder la violencia en el trabajo:
Estado emocional perturbado
Tensin extrema en las circunstancias de su vida personal y/o del
trabajo
Abuso de drogas y/o alcohol
Frecuentes disputas con sus supervisores
Frecuentes violaciones de las plizas y reglas de la compaa
Acoso, ya sea sexual o de otro tipo, de sus compaeros de trabajo
Amenazas de violencia
Demasiado inters en armas de fuego
Sistema de apoyo mnimo
Fuente de Informacin: Seguridad Nacional de Violencia en el Trabajo
Lo Que Debe Hacer Si Esta Siendo Acosado, Amenazado O Agredido En
El Trabajo


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534
1. Reporte cualquier acoso, amenaza o agresin fsica inmediatamente a
la Gerencia del Talento Humano (Divisin de Personal) de su entidad,
o dirija su queja a la Organizacin Internacional del Trabajo. Recuerde
que Todas las formas de violencia son dainas y deben de prevenirse.
La intervencin desde un principio es la clave para evitar que un
problema se vaya fuera de control.
2. Si no esta seguro con quien hablar en su compaa, pngase en
contacto con un consejero del Ministerio del Trabajo y Seguridad
Social para asistencia. Todos los servicios sdon estrictamente
confidenciales y los consejeros pueden ayudarle para que Usted
reciba la mejor ayuda para su situacin especifica
La violencia en el trabajo es generada por el inadecuado manejo de los
conflictos que se presentan da a da en la organizacin, y que se
sobrestiman debido al psimo manejo de la comunicacin y de la
informacin, veamos en que consiste el conflicto y como son las formas
adecuadas de solucionarlo.

EL CONFLICTO

CONFLICTO
CONSTRUCTIVO O
SINERGICO

CONFLICTO
DESTRUCTIVO O
ENTROPICO

1. DESARROLLO INTEGRAL

2. CRECIMIENTO PERSONAL

3. MADUREZ

4. COMUNICACION EFECTIVA

5. PROCESO CONSTRUCTIVO

1. Se da cuando la comunicacin suele
seguir una pauta de deterioro
progresivo. Al intensificar el conflicto,
las personas en oposicin se ven y
se hablan cada vez menos, pero
hablan del otro y del problema cada
vez ms con los que estn de
acuerdo con ellos. En esta tipo de
conflicto, normalmente nadie


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535

6. TOLERANCIA Y RESPETO

7. DIGNIDAD PERSONAL Y
COLECTIVA

8. ALTA AUTOESTIMA

9. COMO OPORTUNIDAD.

escucha y cada uno se preocupa
ms sobre lo suyo y menos sobre lo
del otro. Esto suele perpetuar la mala
comunicacin, la desinformacin, el
malentendimiento y los estereotipos,
lo que perpeta el conflicto
innecesariamente.

2. Pronto el conflicto no se concentra
en el asunto, sino en la otra persona,
as, los involucrados
PERSONALIZAN el conflicto; ahora,
el problema, no es lo que se hizo
sino quien lo hizo.

3. Si no se resuelve el asunto, es
posible que los involucrados
empiecen a pensar mal de todas las
personas relacionadas con el
conflicto, y as se GENERALIZA el
problema. A esta altura, el problema
no es solamente l sino todo un
conglomerado social.

4. Cuando el conflicto llega a este
punto TODOS ESTAN
CONFUNDIDOS Y FRUSTRADOS.
Todos preguntan cmo empez el
problema y cul es la raz de tanta
angustia ; en esta situacin confusa
nadie puede pensar claramente,
todos tienen el temor y no quieren
ceder nada. Todos piensan en la
violencia. Desafortunadamente, es
en este momento cuando se busca
un mediador o un intermediario.

5. Como les hace falta un proceso
constructivo para salir del pleito, los
que estn involucrados directa o
indirectamente se desaniman y
empiezan a valorar menos la
relacin; suelen pensar entonces en
una salida, ROMPER RELACIONES.


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536
Es muy comn, que en este
momento una de las partes del
conflicto busque un tercero que
ayude a eliminar a la otra.

EL MAPA DE LA ESTRUCTURA DEL
CONFLICTO

PERSONAS

PROCESO

PROBLEMA

TENER EN CUENTA EN :

1. LAS PERSONAS.


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537

Las emociones y los sentimientos.
La necesidad humana de explicarse.
J ustificarse, desahogarse, tener respeto y dignidad.
La percepcin del problema.
Cmo le ha afectado lo ocurrido.

2. EL PROCESO.

El proceso que el conflicto ha seguido hasta ahora.
La necesidad de un proceso que parezca justo a todos los involucrados.
La comunicacin y el lenguaje con que se expresan.
Lo que se necesita para establecer un dilogo constructivo.

3. EL PROBLEMA.

Los intereses y las necesidades de cada uno/a.
Las diferencias esenciales y los valores que les separan.
Las diferencias de cada uno/a sobre el procedimiento a seguir.

QUE ES NO - VIOLENCIA ACTIVA?

La Accin no violenta encarna un espritu y un mtodo. Como espritu, la no-violencia
parte de la conviccin de que los seres humanos no estn remediablemente
enfrentados/as unos/as a otros/as como enemigos/as, sino ms bien, que desde el
interior de una situacin de conflicto, experimentan el desafo de superarlo en el de una
evidente situacin de injusticia, caracterizada por el predominio del poder que unos/as
tienen sobre otros/as, corresponde a los dbiles emprender una accin no-violenta, que
haga ver al opresor su injusticia y la lleve a corregirla. As ambos se liberan: el poderoso
se libera de ser opresor; el dbil, de ser oprimido.

Por esto la no-violencia debe inclinarse desde la radical transformacin de la propia vida
personal. Es preciso hacerse violencia a s mismo; superar los instintos egostas que nos
dividen y separan de nuestros semejantes; hay que vencer la tentacin de la comodidad y
la pasividad, o el miedo que se refugia en nuestro corazn. Debemos rechazar todos los
grmenes de odio, de rencor y venganza que existen en nosotros/as mismos/as y que se
expresan en relaciones interpersonales inmediatas.

Comprometerse con el espritu de la no-violencia es aceptar el desafo de construir la paz
en el planeta, pero para construir la paz en el planeta hay que comenzar por aprender a


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538
amar, desarrollar la inteligencia afectiva y emocional, y fomentar organizaciones
cooperativas y horizontales, Conocer los encadenamientos energticos, y aplicarlos en
nuestros comportamientos. El ejemplo ms claro del espritu de la no-violencia es el
dilogo constructivo. El amor y no la violencia ni el odio son los que tienen la palabra
definitiva de la historia.

La no-violencia se vive en la accin concreta. Como accin, sta se sita entre la realidad
social, con toda su violencia institucionalizada. Ni la ignora, ni la disimula; tampoco
pretende legitimarla como necesaria e inevitable. La denuncia con claridad, como
resultado de la conciencia humana, de decisiones, opciones y preferencias libres de los
seres humanos. La no-violencia no se confunde ni con la pasividad ni con el inmovilismo o
la tolerancia de la injusticia y la inequidad.

Como toda autntica accin humana debe ser perseverante, clara en sus metas y
metdica en sus etapas. No rechaza la mediacin del anlisis social; por el contrario, lo
considera imprescindible para identificar los problemas reales, las injusticias concretas,
sus causas y relaciones profundas. La accin no-violenta aspira a realizar cambios en la
historia. De su visin del ser humano y de la sociedad surgen mtodos y actos de no
cooperacin con sistemas injustos en lo econmico, poltico y tcnico. Estos actos de
presin moral colectiva tienden a retirar sistemticamente el apoyo a los sistemas
injustos. Y obligan a la bsqueda y a la realizacin, a partir de las comunidades, de una
sociedad alternativa y por ende socializada, humanista y ecolgica.

Tomado de: Conflicto y Viiolencia? Busquemos alternativas Creativas!. Gua para
facilitadores de J uan Pablo Lederach y Marcos Chupp.Edicin Semilla. Monserrat
Guatemala 1995.

ESTILOS DE COMUNICACION

ESTILO NO ASERTIVO
BASADO EN EL
TEMOR

ESTILO AGRESIVO
BASADO EN EL
MIEDO Y EN EL PODER

ESTILO ASERTIVO

1. Comportamiento verbal
vacilante: Quizs,
supongo que... etc.
2. Comportamiento no
verbal :
Postura cerrada y
hundida del cuerpo.
Movimientos forzados,
rgidos e inquietos, y voz
baja.
Ausencia de contacto
visual.

impositivo: tienes que...,
no tolero, no te
consiento. Interrumpe a
los dems y da rdenes.
verbal :
Movimientos y gestos
amenazantes.
Voz alta. Habla fluida y
atropelladamente.
Espacio interpersonal

firme y directo: Deseo,
opino que, me estoy
sintiendo, qu
piensas ?...
verbal :
Expresin social franca y
abierta del cuerpo.
Postura relajada, no
genera angustia en el/la
otro/a.


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539
demasiado alejado y
distante.
3. Otras caractersticas :
Deja violar sus derechos.
Tiene baja autoestima.
Pierde oportunidades.
Deja a los dems elegir
por l/ ella.
Se siente sin control.
No suele lograr sus
objetivos.

demasiado cerca,
atropellado y fro.
Suele violar los derechos
de los dems.
Tiene falsa autoestima.
Se siente sin control.
Logra algunos objetivos
pero daando las
relaciones y la
convivencia.
Ausencia de tensin
muscular.
Movimientos faciales
pausados.
Cabeza alta y contacto
visual.
Movimiento del cuerpo y
cabeza orientado hacia
el/la otro/a.
Tono de voz firme.
adecuado.
Protege sus derechos. Y
respeta los derechos de
los dems.
Logra sus objetivos sin
ofender a los dems, ni
pasar por encima de
ellos/as.
Tiene alta autoestima y
confianza en si mismo/a.
Genera empata.
Y elige por si mismo/a.

AUTODESARROLLO PSICOSOCIAL INTEGRAL
INDIVIDUO, PAREJA, FAMILIA, GRUPO Y COMUNIDAD

1. ELEMENTOS :

AUTO: POR SI MISMO/A. TOMAR DECISIONES. EJ ECUTAR ACCIONES. DESARROLLAR
PROCESO DE PENSAMIENTO, REFLEXIONES GENERADAS Y ACORDADAS POR EL
GRUPO EN EL PROCESO. NO HAY IMPOSICIONES.
DESARROLLO: DESPLEGAR POTENCIALIDADES, CAPACIDADES. TRASCENDENCIA.
PSICOSOCIAL: DESARROLLO COEVOLUTIVO, COTRASCENDENTE, COCREADOR Y
RECREATIVO. DIMENSIONES DE EXPERIENCIA FISICA, EMOCIONAL, COGNITIVA,
ESPIRITUAL, ETC.
INTEGRAL: INTERDEPENDIENTE Y CORRELACIONADO. EL SISTEMA HUMANO, SOCIAL
Y AMBIENTE.

2. METAS DEL ADPI :

AUTOVALORACION.

RECONOCER CUALIDADES PROPIAS E INHERENTES A LA PERSONA Y AL GRUPO.

ADQUIRIR AUTOIMAGEN MAS REALISTA Y MS POSITIVA. EVALUANDO OBSTACULOS.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
540
AUTODETERMINACION.

TOMAR CONCIENCIA DE OPCIONES DISPONIBLES.

ESCOGER CON CRITERIOS PROPIOS, ACTUALIZADOS Y CONTEXTUALIZADOS.

DECIDIR POR SI MISMO/A CON RESPONSABILIDAD.

ACCION.

ASUMIR RESPONSABILIDAD EN LA ACCION.

PLANEAR, EJ ECUTAR Y EVALUAR LA ACCION.

EVALUAR EL IMPACTO DE LA ACCION SOBRE SI MISMO/A, SOBRE EL GRUPO, Y SOBRE
OTRAS PERSONAS.

ADAPTABILIDAD.

DESARROLLAR SENSIBILIDAD, FLEXIBILIDAD, Y RECURSIVIDAD.

AUTORREGIRSE, MODIFICAR Y REFORZAR ESTRATEGIAS.

AUTORETROALIMENTARSE Y RETROALIMENTAR CONSTANTEMENTE.

ASOCIACION.

RELACIONARSE, Y ESTABLECER COMUNICACION DIALOGICA VERBAL Y NO VERBAL.

PARTICIPAR ACTIVAMENTE DENTRO DE LOS PROCESOS.

SER COCREADORES DE RELACIONES SOLIDARIAS

ESTABLECER VALORES GRUPALES SINERGICOS.

TIPOS DE CONDUCTAS

SINERGICAS

ENTROPICAS

1. ELOBSERVADOR
RETROALIMENTADOR.

1. ELSEUDO FACILITADOR
PROSELITISTA.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
541

Realiza anlisis de factores,
facilitadores y obstaculizadores del
proceso. Brinda al grupo estrategias
de desarrollo, y a si mismo/a.

2. EL ASESOR DE PROCESO.

Cuando un grupo tiene cierto grado de
autonoma, aporta sus sugerencias y
experiencias.

3. EL ASESOR TECNICO.

Se presenta cuando el grupo requiere
una asesora tcnica especializada.

4. EL CONSEJERO.

Es un/a tutor/a para el grupo,
acompaa, orienta y facilita el proceso.

5. EL/LA INSTRUCTOR/A.

Orienta especficamente al grupo para el
manejo tcnico.

6. EL FACILITADOR MODELO.

Facilita el aprendizaje en reas
especficas, y los procesos. Tipo artista.

7. EL ENTRENADOR.

Es altamente directivo, tiene mayor
iniciativa y mayor protagonismo, es un

Busca el protagonismo absoluto. Se
asume como la gran verdad revelada.

2. ELSEUDOFACILITADOR
INVESTIGADOR.

Sugiere datos, expectativas. No se
retroalimenta, ni retroalimenta el
proceso.

3. EL SEUDO FACILITADOR
AMIGOTE.

Genera indisciplina, no establece
lmites,ni disciplina. No tiene
fundamentacin terica sustentada y
fundamentada.

RELATIVISTA.

Ante problemas severos de
conocimiento y estrategias, ofrece
placebos, falsas soluciones, tiende a
evadir la situacin. No logra ni su
compromiso, ni el compromiso de los
dems.

5. EL SEUDO FACILITADOR VICTIMA
VICTIMARIO.

Generalmente, acta mediante
preconceptos y prejuicios, y siempre
culpa a los dems de los problemas y
de sus problemas.

GERENTE
GENERAL DEL UNIVERSO.

Es el controlador nato, manda,
obstaculiza y bloquea los procesos, no


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
542
lder, generalmente los/as dems siguen
sus sugerencias.

8. EL CATALIZADOR.

Con sus silencios impulsa que las partes
del sistema participen. Casi siempre
genera iniciativas.

9. EL SOCIOCREADOR.

Coge mano a mano, y empieza a
caminar con el/la otro/a, permite el
desarrollo del grupo.

Todas estas conductas sinrgicas se
desarrollan en un mismo proceso, en
varios tiempos, segn el ritmo del
sistema.

deja participar, es intolerante e irrespeta
a los dems.

Generalmente este es el tipo de
conducta que se observa en los
colombianos/as. Una incapacidad para
amar, para afrontar las frustraciones,
para relacionarnos de manera armnica
y equilibrada. De que lado ests tu. De
la SINERGIA O DE LA ENTROPIA ?.

ESTILOS DE CONDUCTAS
EN EL MANEJO DEL PODER, LA AUTORIDA Y EL CONTROL

INADECUADOS

ADECUADOS

CREENCIAS

VALORES

Y

ACTITUDES

1. Incapaces e
improductivos. Ira.
2. Deshonestos e
interesados.
3. Productividad por encima
de las personas. Forzarla.
4. Cambian solo por miedo o
afn de dinero.
5. Superior - inferior : Deben
sumisin.

1. Pueden ser capaces y
productivos.
2. Normalmente honestos y
con ganas de producir.
3. Las personas son tan o
ms importantes que la
productividad.
4. Cambian tambin
buscando fines superiores.
5. Igualdad Bsica.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
543

COMPORTAMIENTOS

1. Solo ve y critica lo
negativo.
2. Desconfiado. Centralista.
3. Castiga la improductividad
sin contemplaciones.

4. Autoritario desptico.
5. Prepotente, distante.

1. Ve y retroalimenta lo
positivo y lo negativo.
2. Confianza sin ingenuidad.
Delega y participa.
3. Corrige la improductividad
con autoridad, sin
venganza, ni maltratando,
ni irrespetando a los
dems.
4. Es firme pero justo.
5. Es un lder. Autoridad
ganada.

CONSECUENCIAS

1. Inhibicin, inseguridad y/o
resentimiento.
2. Herido/a en su dignidad.
3. Desmotivado,
desmoralizado.
4. Sumisin o rebelda.
5. Irrespeto mutuo.
Agresividad.

1. Correccin de errores con
iniciativa propia.
2. Desarrollo de
potencialidades.
3. Mejoramiento contino
hacia la excelencia.
4. Disciplinados/as y
ordenados/as por
conviccin.
5. Respeto mutuo. Clima
organizacional (familiar,
laboral, etc.) sano.

CONFLICTO: ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS ADECUADOS E
INADECUADOS

CONFRONTAC
IONES

ADECUADOS

INADECUADOS

ACTITUDES
Y
VALORES

1. NECESARIO PARA EL
CAMBIO Y LA DINAMICA
SOCIAL. Es inevitable. No
le tengamos miedo. Es
fuente de creatividad e
innovacin dialctica, para
el bien comn.

2. CON ASERTIVIDAD.

1. FINES EGOISTAS. La
inmadurez mantenida crea
un autocentramiento y
ganas de conseguir todo lo
posible el mximo an a
costa de los dems.

2. COMPLEJOS DE
INFERIORIDAD O


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
544
Sepamos defender nuestros
derechos, con confianza y
autorespeto. Conciencia de
la propia vala y la de los
dems.

3. COMO EN COMPETENCIA
DEPORTIVA.
Lucha en justa lid. J uego
limpio, que gane el/la mejor.
Saber aceptar la derrota y
manejar la victoria.

4. CON PRUDENCIA. NO
TODOS JUEGAN LIMPIO.
Pueden ser autocentrados,
inmaduros y usar armas
ilcitas. Debo mantenerme
sereno/a y objetivo/a.

5. CON ETICA. Poner en uso
todos mis poderes, recurrir
a toda mi fuerza y
creatividad, pero
aplicndolos con respeto a
los dems, sin golpes bajos.
Utilizar toda mi fuerza
espiritual.

SUPERIORIDAD.
Permanentemente dan lugar
a una bsqueda compulsiva
y angustiosa de
reafirmacin.

3. GANAR A CUALQUIER
COSTO. Sin ninguna
contemplacin ni respetos
humanos. No aguanta una
frustracin. Se vive
permanentemente
violentando los DERECHOS
HUMANOS.

4. IMPRUDENTE. Sin anlisis
ni medir las consecuencias.
Una actitud primaria, infantil.

5. SIN ETICA. Mis fines
justifican cualquier medio.
Bueno lo que me sirva. Malo
lo que sirva a otros/as. Es
maquiavlico/a.

COMPORTAMI
ENTOS

1. LUCHA CUANDO SE
REQUIERE. Luego de
haber explorado otras
alternativas (evadir,
negociar, cooperar,
adaptarme). Ultimo recurso.

2. ESTILO GALLARDO. Con
real confianza, sin
arrogancias, ni necesidad
de hacer aspavientos. Con
recidumbre.

1. LUCHA COMO PRIMERA
RESPUESTA. Sin
contemplar ninguna
alternativa, o de ceder algo.
Reaccin animal
endocrinolgica, elemental.

2. ESTILO AUTORITARIO.
Reacciones como de
animales en combate.
Arrogancia, aspavientos,
violencia, prepotencia.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
545

3. COMBATIVO Y
PERSISTENTE.
Agresividad sana. No se
amedranta ni desiste hasta
el final. Hidalgua en
victoria, dignidad en la
derrota.

4. SE MANTIENE OBJETIVO
Y AUTOCONTROLADO.
Encausa inteligentemente
sus emociones,
manteniendo el anlisis
lgico. No se ofusca.

5. USA EL PODER
ETICAMENTE. Poderes
moral, legal, jerrquico,
circunstancial, poltico, etc.
No hiere innecesariamente
ni apabulla la dignidad.
Acta con EQUIDAD Y
J USTICIA.

Machismo reafirmante.

3. VIOLENCIA IRRACIONAL.
Si es necesario pasa a las
vas de hecho fsico o
verbal. Odio hiriente
expresado.

4. EMOCIONES
DESBORDADAS. Pierde
toda objetividad y control.
Gana por fuerza de ventaja.
Puede perder fcilmente.

5. CUALQUIER ARMA VALE.
J uega sucio, destruye
desproporcionadamente.
Humilla al vencido.

CONSECUENC
IAS

1. CAUSA CAMBIOS Y
MEJORAS. Es un dnamo
de la sociedad,
contribuyendo a su
desarrollo. Lder en las
luchas por causas justas.
Gana respeto.

2. GANAS DE SER
LIMITADO. Contagia su
actitud y comportamiento,
consiguindose que gane
realmente el mejor, en
justicia y equidad.

3. EL PERDEDOR NO ES

1. DESTRUCCION. Gana
empobreciendo a los
dems. Crea malestar,
odios, resentimientos. La
Injusticia y la inequidad
traen ms injusticias e
inequidades.

2. CONTAGIO. Contagia su
egosmo. Hace reaccionar
igual a los dems con su
mal ejemplo.

3. RETALIACION. Venganza


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
546
HUMILLADO. Sea l/ella
ojal el/la otro/a. No queda
el sabor amargo de la
derrota, ni heridas en la
dignidad que clamen
venganza.

4. MAS POSIBILIDAD DE
GANAR. La serenidad
mantenida da lugar a
mejores decisiones,
estrategias, lo ganado lo
mantiene.

5. PASO A FUTURA
COOPERACION. El respeto
ganado da lugar a inclusive
alianzas futuras hacia fines
comunes y a buscar ms
bien cooperacin.

de parte del/a vencido/a ,
sea l/ella o el/la otro/a, en
un crculo vicioso sin fin,
destructivo.

4. VICTORIAS DEBILES. Si
gana con el tiempo pierde.
Hay resistencia pasiva o
activa. Toca mantener todo
a la fuerza.

5. DISTANCIAMIENTO
PELIGROSO. Disocia. Deja
a todo el mundo, prevenido
y herido, sembrando la
semilla a nuevas guerras.

MANEJO DEL AFECTO, LA CONSIDERACION Y EL RECONOCIMIENTO

INADECUADOS

ADECUADOS

CREENCIAS
VALORES
Y
ACTITUDES

Incapaces e
improductivos/as. Lstima.
Necesidad
desproporcionada de
aprobacin y afecto.
Cambio solo si
contentos/as.
Superior - inferior. Deben
sumisin.

Pueden ser capaces y
productivos/as.
El Afecto: Un valor central.
Se trabaja para el bien de
todas las personas.
Cambio por motivacin
integral.
Responsabilidad Social del
Liderazgo.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
547
COMPORTAMI
ENTOS

Superprotector/a.
Blando/a. Amiguero/a.
No exige.
Seductor/a.
Prepotencia o
apocamiento.

Comprensin y apoyo.
Amigo/a con
personalidad.
Corrige la
improductividad con
consideracin y respeto.
Reconoce y expresa
mritos.
Lder. Lealtad ganada.

CONSECUENC
IAS

Dependencia. No
desarrollo.
Improductividad.
Solo trabajan o hacen
alguna actividad, si son
chantajeados/as.
Irrespeto mutuo.

Autodesarrollo.
Trabajo en equipo.
Sincronizados/as.
Productividad.
Automotivacin.
Respeto mutuo. Clima
laboral clido.

RETROALIMENTACION: ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS
ADECUADOS E INADECUADOS
ADECUADOS INADECUADOS

ACTITUDES

Y

VALORES

1. VISION REALISTA DEL
SER HUMANO. Confianza
en su superacin.

2. RESPETO HUMANO.
Valoracin. Dignidad.
Considera sentimientos.
3. AUTODESARROLLO. Slo
la persona puede y debe
cambiarse a s misma.
4. INTERES GENUINO. Por el
mejoramiento de los dems.

1. VISION PESIMISTA DEL
SER HUMANO.
Desconfianza.
Subvaloracin.
2. INSENSIBILIDAD.
Despreocupado de valores,
sentimientos, respeto, etc.
3. YO CAMBIO A OTROS .
Me corresponde. De
superior a inferior.
4. AUTOCENTRAMIENTO
PREJUICIDADO. Inters
por quedar bien a costa de


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
548

5. CRITICA
CONSTRUCTIVA. Desea
compartir respetuosamente
su opinin.
6. DIPLOMACIA. Le interesa
la finura y expresar
correctamente sus
actitudes.

otros.
5. JUICIO UNILATERAL. Le
fascina el papel de J uez
superior. sabiondo.

6. FALTA DE DELICADEZA.
Desentendido de los efectos
de su comportamiento.

COMPORTAMI
ENTOS

1. DESCRIPTIVO NO
EVALUATIVO. Sin juicio.
2. SOBRE
COMPORTAMIENTOS
ESPECIFICOS,
MODIFICABLES.
Cambiables.
3. INDUCIDO,
PARTICIPATIVO Y
DELEGATIVO. Buscando
que l/ella recapacite o
acte.

4. CONFIRMA LA
COMUNICACION. DOBLE
VIA. Dilogo. Me
entendera ?.
5. VE LO POSITIVO Y LO
DICE. Por justicia, as
empieza.

6. CRITICA CONDICIONAL
PARA SU
AUTOCORRECION
VOLUNTARIA.
Constructiva.
7. TACTO. Delicadeza; que no
malinterprete y resienta sin
necesidad.

1. EVALUATIVO. Dogmatiza
lo correcto e incorrecto.
2. GENERALIDADES Y
ASPECTOS NO
MODIFICABLES. Vago.
Cruel.

3. DIRECTO UNILATERAL.
Sin concepto solicitado.
Quiere cambiarlo.

4. SOLO VE Y DICE LO
NEGATIVO. Lente gris, no
ve lo bueno.

5. ASUME SER
COMPRENDIDO. Una va.
Monlogo. Me tuvo que
entender.
6. JUEZ IMPLACABLE.
Crtica destructiva. Cambios
impuestos.

7. HIERE
SUCEPTIBILIDADES Y EL
ORGULLO. Crea


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
549
resentimientos.

CONSECUENC
IAS

EFECTO POSITIVO:

CONFIANZA EN QUE
SE PUEDE MEJ ORAR.
ANIMO PARA
HACERLO.
APERTURA HACIA
FACILITADORES
EXTERNOS.
CAMBIO
AUTOGESTIONADO Y
AUTOCONTROLADO.
INICIATIVA.
MADUREZ.
DESARROLLO
PERSONAL Y
PROFESIONAL.

EFECTO NEGATIVO:

RESISTENCIA AL
CAMBIO.
DESANIMO PARA
EMPRENDER
AUTOMEJ ORAS.
CERRADO A APOYOS
EXTERNOS Y
SUGERENCIAS.
CAMBIOS FORZADOS
Y RESISTIDOS.
REQUERIDA
ESTRECHA
SUPERVICION.
SE REFUERZA LA
INMADUREZ Y LA
DEPENDENCIA.

INFLUENCIA DE ACTITUDES Y VALORES EN ESTILOS DE DIRECTIVOS
O DE LIDERAZGOS

EFECTO NEGATIVO

EFECTO POSITIVO

ACTITUDES

CREENCIAS

Y

VALORES

1. NO GUSTAN DE
PRODUCIR: OBLIGAR.

2. GUIARLOS DE LA MANO.

3. INCAPACES.

4. IRRESPONSABLES.

1. AUTORIDAD
PROPORCIONAL A
RESPONSABILIDAD.
2. EL SER HUMANO EL
VALOR CENTRAL.
3. CAPACES SI SE
DESARROLLAN.
4. AUTONOMOS SI SE
APOYAN.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
550
5. INGENUOS E INFANTILES. 5. LICITUD DE
PERSUACION.

COMPORTAMI
ENTOS

1. AUTORITARISMO
DESPOTICO.
2. PATERNALISMO.

3. NO PARTICIPACION NI
DEMOCRACIA.
4. NO DELEGACION.
5. MANIPULACION
MAQUIAVELICA.

1. FIRMEZA ENERGICA
PERO J USTA.
2. CONSIDERACION
HUMANISTA
3. PARTICIPACION
SITUACIONAL.
4. DELEGACION ADECUADA.
5. VENTA DE IDEAS.

CONSECUENC
IAS

1. SUMISION O REBELDIA.
2. DEPENDENCIA. NO
DESARROLLO.

3. CONTRIBUCION LIMITADA
A.
4. CENTRALISMO
IMPRODUCTIVO.
5. IRRESPETOS Y
SENTIMIENTOS.

1. ACATAMIENTO DE LA
AUTORIDAD.
2. COMPLEMENTACION Y
LEALTAD ENTRE
NIVELES.
3. GRANDES APORTES.

4. RESPONSABILIDAD E
INICIATIVAS ASUMIDAS.
5. ACOGEN LAS BUENAS
IDEAS.

ESTILOS DE DAR Y RECIBIR AYUDA

SUPUESTOS,
ACTITUDES Y
VALORES

COMPORTAMENTOS

CONSECUENCIAS

ESTILO
INADECUADO

TRADICIONAL

RECOMENDA
DOR= R

1. SUPERIOR -
INFERIOR.

P est no OK y R
est OK

-Superior-. La
utoafirmacin de
P es dbil.

1. AUTORITARIO
PATERNALIST

Muchos consejos y
rdenes. Aire
autosuficiente de R,
bonachn o
imperativo. Como de
padre o nio

1. INMADUREZ
MANTENIDA.

Conductas infantiles
fomentadas en P. Se
reafirma la pobre
autovala de P que
contina miedoso,
inseguro. Efecto


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
551

Subvaloracin de R
a P, y
sobrevaloracin de P
a R.

2. UNOS
DESARROLLAN
A OTROS.

R desarrolla a otros,
es su
responsabilidad. No
pueden solos. Qu
haran sin mi.
Pobrecitos. P no
sabe cmo y R le
hace el favor.

3. REALIDAD
SIMPLE.

R asume que las
cosas son evidentes
con su criterio y
experiencia (lo que
no le sucede a P).
Le corresponde
hacrselo saber.

4. INTERES
PERSONAL
CONDICIONAL.

El inters de R al
ayudar no es
autntico. Es
satisfacer su ego, o
sentirse bueno y
cobrar en por
ejemplo,
agradecimientos, por
lo menos.

pequeo. Es
impositivo.

2. INSTRUCCIONE
S PASO A
PASO.

De acuerdo al cnico
criterio: el de R le
impone su
experiencia y forma
de pensar. Lo lleva
de la mano obligado
o superprotegido.

3. COMUNICACIO
N SUPERFICIAL
EN UNA VIA.

Le dicta ctedra
luego de informarse
superficialmente de
algunos sntomas
del problema.
Dogmatiza.

4. EVALUATIVO.

J uzga, critica,
determina lo bueno y
lo malo de P. Y lo
insta a que haga lo
que l/ella, R, ve
como bueno
(especialmente para
R.).

Negativo.

2. DEPENDENCIA.
TRAGA
ENTERO.

Se sigue
acostumbrando a
que le hagan todo,
fcil, o depender de
otros/as. Acepta
todo sin criterio.
Pierde
individualidad.

3. SOLUCIONES
SIMPLISTAS O
ERRADAS.

R decide por P con
poca informacin y
pobre anlisis, con
mucha probabilidad
de error. P suele
aceptarlo.

4. FALTA DE
ORIGINALIDAD.

P pierde su
autenticidad, se
vuelve copia de R.
No libera sus
capacidades y
pierde control sobre
su vida.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
552
5. IRRESPETO
POR
INDIVIDUALIDA
D.

Si piensan diferente
a l/ella (R) estn
equivocados.
Simpata si s.
Antipata si no.

5. ABSORVENTE Y
POSESIVO.

Quiere cambiar a
toda costa a P, a su
forma de ver las
cosas. Quiere
cambiarlo/la a su
propio acomodo,
manejarlo/la.

5. RESPONSABILI
DAD ASUMIDA.

R se echa la
responsabilidad del
problema de R en
sus hombros, lo/la
vuelve
irresponsable.

ESTILO
ADECUADO

QUESTIONAD
OR=R

ASESOR
CONSULTOR
AGENTE DE
CAMBIO

1. IGUALDAD
BASICA.

Inicialmente P se
siente dbil e
incapaz. Q. Se
encarga de
cambiarle esta
imagen; contagiando
su actitud: Yo estoy
OK. Valoracin.

2. SOLO UNO
MISMO PUEDE
DESARROLLAR
SE.

Solo desde dentro
se consiguen
cambios estables. P.
Tiene
responsabilidad
sobre s mismo. Q.
Solo puede estimular
y facilitar.

1. ADULTO -
ADULTO.

Pocos consejos.
Trato de igual a igual
con confianza. Pero
no una relacin fra
ni distante sino
amable.

2. FACILITACION.

No le hace la tarea.
Le crea un clima
clido y de anlisis
hacindolo/la
reflexionar y pensar
con preguntas
inductoras. Da slo
algunas
sugerencias.

1. ESTIMULAR LA
MADUREZ.

Rpidamente lo lleva
a formar conciencia
de su capacidad de
manejar las cosas,
facilitado. Toma
confianza en s.
Efecto Positivo.

2. INDEPENDENCI
A. CRITICIDAD.

P llega a sus propias
soluciones, utiliza
sus capacidades y
las desarrolla.
Aprende a darse
maas solo/a.
Piensa. Se vuelve
autnomo.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
553
3. REALIDAD
COMPLEJA.
4. INTERES
PERSONAL
INCONDICIONA
L.

Preocupacin
genuina de Q en
servirle a P
buscando como
primer beneficio el
desarrollo y
bienestar de P.
Antes que el de Q.

1. RESPETO POR
INDIVIDUALIDA
D.

Valoracin,
aceptacin, simpata
incondicional;
respeto al pensar
diferente y ver las
cosas de otro modo,
sin variar actitud.

3. COMUNICACIO
N PROFUNDA
EN DOBLE VIA.

En dilogo
cuestionable hace
que P. Descubra en
s mucha
informacin y lo
induce a que la
procese y genere
sus alternativas.

4. DESCRIPTIVO.

No juzga, no toma
partido, no evala.
Sus opiniones las
aporta no
determinantemente
sino para que R las
tome o las deje,
instndolo/la a R a
criticidad.

5. DA LIBERTAD.

No intenta cambiar a
P. Lo acepta como
es. Comparte
respetuosamente
sus puntos de vista
explicitando la
absoluta libertad de
acogerlos o no, sin
cambiar la relacin.

3. SOLUCIONES
DE FONDO,
MS
ACERTADAS.

P. Toma sus
propias decisiones,
se compromete ante
s a ejecutarlas, con
ms probabilidad de
acierto y xito.

4. CREATIVIDAD
ORIGINADLIDA
D.

R libera capacidades
creativas, utiliza sus
potenciales y
desarrolla su propia
originalidad.

5. RESPONSABILI
DAD
MANTENIDA EN
P.
El problema de P
siempre ha sido su
responsabilidad
aunque no lo supiera
o quisiera enfrentar.
Q solo se solidariz
y facilit ese
enfrentamiento.

Donde: P=PERSONA CON PROBLEMAS; Q=CUESTIONADOR; y R=RECOMENDADOR


EL PROBELMA DE LA AUTOESTIMA

La autoestima es un sentimiento de amor verdadero hacia nuestra propia
existencia; es querer nuestra vida; es aceptarnos como somos y tratar a esa
persona que vemos en el espejo, con tolerancia y cario verdaderos.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
554


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
555

Cuando perdemos la autoestima por heridas emocionales causadas por un
ambiente violento y agresivo, perdemos la salud mental. Comenzamos a sentirnos
atrapados en la espiral del estrs, que nos va causando un desequilibrio
ecosistema en todo nuestro organismo, el cual se presenta como agresividad
hacia nosotros/as mismos/as y hacia los dems.

En Colombia, este proceso ha sido permanente, y ese ambiente violento y
agresivo, cada da ha venido destruyendo los Ecosistemas Humanos, y los nichos
afectivos por medio de los cuales nos socializamos.

Por eso, es que se hace urgente, estudiar desde la Ecologa Humana los impactos
y efectos que las violencias vienen causando tanto a los individuos como a las
comunidades y las familias. Se hace urgente un estudio de las sociopatas en la
relacin ambiente salud poltica y economa.

Al igual, entender que el fenmeno de los desplazados forzados, en Colombia es
un Problema de Ecologa Humana, para de ah plantear alternativas para la
recuperacin sistmica y estratgica de los Ecosistemas Humanos como para la
consecucin de la Paz.

LA AUTOESTIMA Y EL CONFLICTO

FALSA AUTOESTIMA

BAJA AUTOESTIMA

ALTA AUTOESTIMA

Complejo de
Superioridad
Sobre estimacin
Egosmo
J actancia
Defensiva o
Agresiva
Ver al/la otro/a
como el problema.

Complejo de
Inferioridad
Evita todo tipo de
confrontacin
Pasivo agresivo
sin razn
Verse a s mismo
como el problema

Madurez
Personalidad
definida
Aceptacin de s
mismo/a y de
otros/as
Honesto/a y acepta
sus sentimientos
Ver el problema


independientement
e de las personas
involucradas.

LOS ESTILOS DE COMPORTAMIENTO EN UN CONFLICTO

LOS CINCO MODOS DE CONTENER
MATRIZ DE THOMAS Y KILMANN

ALTA

COMPETIR
TORO

COLABORAR
BUHO

PREOCUPACION
POR UNO MISMO

CONVENIR
NEGOCIAR
HORMIGA

BAJA

EVITAR
TORTUGA

ACOMODAR
OSO PELUDO

BAJA

ALTA

PREOCUPACION POR EL/LA OTRO/A
RASGOS DE MADUREZ DE UN GRUPO (Y DE LAS PERSONAS)

La madurez colectiva o individual no es algo esttico sino dinmico: no es
un estado, es... camino; es una conquista, con esfuerzo y tesn.

Tiene sus objetivos claros, situados siempre a nivel de los posibles, y usa
medios aptos para alcanzarlos.
Acepta y fomenta la heterogeneidad en su seno, en el grado en que las
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
556


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557
diferencias entre los miembros se hacen complementarias, no contrarias.
Favorece la autenticidad, la libertad y la creatividad de sus componentes (
o de los dems).
Conoce tanto los valores como las limitaciones de los procedimientos
democrticos y participativos, pero crea clima de libertad de expresin
entre sus miembros, logrando un alto grado de intercomunicacin personal,
tanto a nivel de ideas, como de sentimientos.
Logra una visin realista de las personas, hechos y acontecimientos, por lo
que trabaja apoyado en fundamentos reales, no en sueos y fantasas; vive
adaptado a la realidad.
Percibe la complejidad de la realidad (tanto a nivel intra, como extragrupal)
y sabe matizar, evitando as posturas extremistas, intransigentes y
sectarias.
Acepta a las personas que lo integran como son: las respeta y evita hacer
de alguna de ellas un CHIVO EXPIATORIO, en el caso de tensiones o
fracasos grupales.
Aprovecha convenientemente los valores y habilidades de sus
componentes; es corresponsable en la tarea y en la funcin de liderazgo o
autoridad.
Supera el intimismo y el contraintimismo, logrando mantener entre sus
miembros relaciones cordiales, amistosas, afectivas, gratificantes en grado
notable.
Encuentra el justo equilibrio entre la productividad del grupo y la
satisfaccin de otras necesidades normales y lcitas de los componentes
del mismo; armoniza los objetivos comunitarios con los individuales.

Posee un alto grado de cohesin (tendencia del grupo a mantenerse juntos
y unidos). Sus fuerzas centrpetas estn siempre por encima de las
tendencias centrfugas o desintegrantes que existan o aparezcan en su
seno.
Percibe las situaciones difciles creadas por una atmsfera excesivamente
emotiva, por un clima de fuerte fatiga o cansancio, por un ambiente de alta
agresividad... y adopta las medidas para superarlas.
Integra el fracaso habido en su actividad o vida, sacando partido del mismo
como experiencia y estmulo. Busca las causas del fracaso, las analiza,
enriquecindose as su visin de la realidad. Ha aprendido que del fracaso
pueden brotar situaciones y realizaciones ms positivas que las que se
esperaban del xito; que no se construye nada serio sin fracasos parciales.
Es objetivo respecto a la autoevaluacin peridica: admite la rectificaciones
y modificaciones oportunas respecto a metas, medios y metodologas para
lograrlas ; encara los problemas y busca las soluciones adecuadas.


Mantiene la unidad grupal, sin ahogar las individualidades de sus
miembros.
Posee una escala de valores propia, por la que elabora una criteriologa
con la que discierne lo bueno de lo malo, lo verdadero de lo falso, lo
conveniente de lo perjudicial para el grupo: no en el terreno de la simple
teora, sino en lo correcto de las personas y cosas, de los hechos y
acontecimientos, de los medios y fines.
Logra la integracin de los miembros en torno al objetivo y tarea comn, de
modo cooperativo, no competitivo.
Busca y mantiene contacto con otros grupos en actitud abierta y
cooperadora, rechazando toda tentacin de ghetto.

QUE HAGO YO PARA VOLVERME UNA PERSONA POSITIVA,
SINGICA, Y PROACTIVA ?

1. Le busco el l ado bueno a t odas l as per sonas, si t uaci ones y
cosas.

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558


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559
2. Habl o bi en de mi mi smo/ a y de l os dems.

3. Nunca me quej o; evi t o hacer el papel de v ct i ma.

4. Tr at o a l as ot r as per sonas como me gust an que me t r at en a
m .

5. Me t r at o con car i o, r espet o y t ol er anci a.

6. Li mpi o mi ment e de t emor es y pr ej ui ci os.

7. No me si ent o mal por mi s er r or es, apr endo de el l os.

8. Dedi co ms t i empo a pensar en l as bendi ci ones r eci bi das
que en l as desgr aci as.

9. Evi t o escuchar canci ones t r i st es y negat i vas.

10. Cuando me si ent o t r i st e, sonr o y act o como si est uvi er a
f el i z, pues el sl o hecho de est ar vi vo/ a me compensa l as
f r ust r aci ones.

11. No pi er do t i empo escuchando o l eyendo not i ci as
sangr i ent as, mor t i f i cant es o sensaci onal i st as.

12. Evi t o di scr et ament e l a compa a de per sonas pesi mi st as,
quej umbr osas, y agr esi vas.

13. Me r odeo de gent e posi t i va y al egr e como ust ed/ es.

14. Dedi co un pensami ent o amabl e a cada per sona que me of ende
o me f ast i di a.

15. Pr act i co di ar i ament e l a r el aj aci n muscul ar .

16. Leo con f r ecuenci a l i br os de super aci n per sonal , de
ci enci a como ecol og a, f i l osof a, ar t e, poes a, et c. Y
desar r ol l o espi r i t ual .

17. Me dedi co a l o que ms me gust a hacer , aunque a al guno/ as
no l es par ezca muy r ent abl e.

18. Me f i j o obj et i vos cl ar os de l o que qui er o SER, HACER,


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560
APRENDER Y TENER.

19. Escr i bo mi s obj et i vos y l os l eo con f r ecuenci a.

20. Cul t i vo el hbi t o de pasar pr ont o de l a i dea a l a acci n.

21. Doy gr aci as a DI OS/ A por mi exi st enci a, por l a f ami l i a,
por l os ami gos/ as, l os/ l as veci nos/ as, por el / l a
padr e/ madr e, por l a pr of esi n, y por t odo, l o que me di o,
me ha dado y me dar .

22. Si empr e bendi go a t odos/ as especi al ment e, a l a nat ur al eza,
a l os ni os/ as, a l os ani mal es, y l as pl ant as.

23. Amo a mi pa s, a pesar del conf l i ct o y l a guer r a en que
est amos i nmer sos, t r abaj o por y par a l os Der echos Humanos
de t odos/ as mi s compr at i ot as.

24. Y poseo l a f i r me convi cci n de que nosot r os l os ser es
humanos no est amos sol os/ as en el uni ver so, y t enemos una
f i nal i dad l t i ma, coadyuvar en l a cr eaci n evol uci n del
uni ver so.

EDUCACION PARA LA PAZ, EL AMOR, LA VIDA, Y LA CREACION DE UNA
COMUNIDAD DE CONFIANZA

ES UNA EDUCACION TRANSFORMADORA

QUE NO ES NEUTRAL
QUE IMPARTE VALORES Y
UNA MANERA DE ASUMIR EL MUNDO, LA VIDA Y LA NATURALEZA


Es una educacin que se propone hacer un aporte par la superacin de la
violencia entre los seres humanos. que busca medios eficaces para desarrollar en
los discentes la autonoma y la afirmacin personal dentro del contexto de grupo y
de la cooperacin con otros/as, y la capacidad para asumir y resolver
creativamente los mltiples conflictos que cotidianamente se producen entre
ellos/as.

Los participantes en un modelo educativo dentro del concepto de transformacin,
desde el principio, son vistos como personas creativas, inteligentes y con la
capacidad de actuar ; y el docente, es un facilitador que provee un ambiente de
confianza donde el grupo pueda identificar y analizar problemas reales y juntos
buscar alternativas. el facilitador habla menos que el maestro, hace preguntas,
anima al grupo y sirve como gua. los participantes juntos con el facilitador, son los
responsables del contenido concreto y son activos.

La educacin transformadora, al contrario del sistema bancario, hace uso de
muchas dinmicas, ejercicios, casos, juegos y experiencias a travs de los cuales
es posible crear un ambiente, que permita una vivencia de los ideales que muchas
veces nos parecen inalcanzables.

La educacin transformadora se basa en tres principios fundamentales. como
objetivos del proceso y son los siguientes: una nueva manera de ver o pensar, una
nueva manera de actuar basada en esta nueva perspectiva y una nueva manera
de sentir, mediante los cuales experimentamos una transformacin de valores. Por
ello, es que la educacin transformadora es una educacin en valores. Y la
formacin del Talento Humano que se basa en la educacin transformadora es
una educacin en valores, y la Gerencia del Potencial Humano esta implcita en
este tipo de educacin. Por lo tanto, el participante del Programa de
Administracin Pblica Territorial deber estar dispuesto a la autorreflexin y al
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561


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562
cambio.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE EDUCACION TRANSFORMADORA

1. PLANTEAR
AS PROBLEM

5. APLICACION EN
LAPRACTICA

2. REFLEXION Y
ENTENDIMIENTO

4. ADAPTACION -
CREAR NUEVOS
CONCEPT

3. ANALISIS DE
CAUSAS,
OBSTACULOS,
RECURSOS Y
HABILIDADES

OS

TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLCITOS.

Llamase Tcnicas de Resolucin de conflictos a las maneras adecuadas e
inadecuadas de resolver los diversos conflictos que se presentan en el
proceso de convivencia de los seres humanos. En el presente escrito
haremos un estudio de las diferentes tcnicas de resolver los conflictos, para
hace nfasis en las maneras adecuadas, y poner de relieve la Conciliacin


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563
en Equidad como la tcnica que ms se ajusta a nuestra vocacin
Constitucional.

A continuacin, se presentan las diferentes tcnicas de Resolucin de
Conflictos, el proceso de la comunicacin en la resolucin de conflictos y el
perfil del Resolutor de Conflictos:

TECNICAS DE RESOLUCION DE
CONFLICTOS

TRES MANERAS DE
RESOLVER
CONFLICTOS
TECNICAS DE
RESOLUCION DE
CONFLICTOS
TECNICAS DE
COMUNICACION EN
LA RESOLUCION DE
CONFLICTOS
EL PROCESO DE
RESOLUCION DE
CONFLICTOS

1. EL PODER
COERCITIVO.
2. LA AUTORIDAD
EXTERIOR.
3. RESOLUCION
COOPERATIVA.

1. MEDIACION.
2. CONCILIACION
EN EQUIDAD.
3. CONCILIACION
J URIDICA.
4. CONCERTACION
5. NEGOCIACION.
6. TRANSACCION.
7. AMIGABLE
COMPONEDOR.
8. J UECES DE PAZ.

1. ESCUCHAR
ACTIVO.
2. REFLEJ AR O
EMPAREJ AR.
3. MENSAJ ES Y
TIPOS DE
MENSAJ ES.
4. MANEJ O DE
GENERALIZACIO
NES.
5. PREGUNTAS
NEUTRALES.
6. METACOMUNICA
R.

1. MANEJ O DE
SITUACIONES
DIFICILES.
2. DEFINICION DEL
CONTEXTO.
3. INTERCAMBIO DE
HISTORIAS.
4. SITUAR EL
CONFLICTO.
5. GENERAR
SOLUCIONES.
6. ACUERDO Y
CIERRE.

PERFIL DEL/A RESOLUTOR/A DE
CONFLICTOS

ES UNA PERSONA QUE ESCUCHA
ACTIVAMENTE
ES UNA PERSONA ECUANIME
ES UNA PERSONA QUE FACILITA EL
DIALOGO ENTRE LAS PARTES
ES UNA PERSONA EN QUE SE
PUEDE CONFIAR
ES UNA PERSONA QUE ESTA
PENDIENTE QUE LAS REGLAS DE
LOS PROCESOS DE RESOLUCION
SE CUMPLAN
ES UNA PERSONA ENTRANADA


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564
PARA PROMOVER EN LAS PARTES
ACTITUDES QUE FACILITEN EL
LLEGAR A UN ACUERDO VIABLE

FACILITADOR DE PROCESOS DE PAZ

DEMOCRATICOS

FACILITADOR DE PROCESOS DE EQUIDAD

COOPERATIVOS

FACILITADOR DE PROCESOS EDUCATIVOS
INTEGRALES

ORGANIZACIONALES

TRES MANERAS DE RESOLVER EL CONFLICTO

PODER COERCITIVO

AUTORIDAD EXTERIOR

RESOLUCION
COOPERATIVA

E l poder es definido como
la capacidad de forzar a
alguien a ejecutar una
accin que l/ella de otra

Utilizamos la autoridad
exterior cuando confiamos
sobre un modelo o
persona con percepcin

La resolucin cooperativa
consiste en que ambas
partes (grupos) deciden
participar en la resolucin


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565
manera no hubiera hecho.

Formas comunes :

1. Acciones de agresin
o ataque.

2. Retener los beneficios
que provienen de la
relacin.

Determinar que el ms
poderoso es a menudo el
resultado de una lucha
destructiva por el poder.
Uno no sabe en qu punto
la reaccin del otro/a va a
ser la de atacar o
retirarse.

legtima o imparcial para
determinar quin tiene la
razn.

Formas comunes :

Estar de acuerdo con las
normas, cumplir con la
ley, contratos, actos,
jueces, rbitros, a veces
se acepta una forma
menos formal como la
reciprocidad, un
precedente, la igualdad,
un anciano.

A veces las dos partes
(dos grupos) difieren en
las normas. A veces
diferentes valores se
aplican para la misma
situacin. A veces se
aplican normas
contradictorias

y no se llega a una
conclusin hasta que
ambas partes lo
aprueben.

A veces esto sucede de
manera informal pero en
otros casos tiene un
sentido muy formal en el
proceso de negociacin o
mediacin.

Dos mtodos sistemticos
para descubrir la
resolucin cooperativa
son reconciliar las
injusticias y reconciliar los
intereses.

Los intereses son
necesidades, los valores,
los deseos, los temores,
las preocupaciones. Las
cosas que son
importantes para cada
uno/a. Estas guan
nuestra posicin. Su
posicin en el conflicto es
algo decidido de
antemano y sus intereses
son la causa de esta
decisin. Reconciliar los
intereses antes que las
posiciones, funciona por
estas dos razones :

1. Para cada inters
general existen varias
posiciones que pueden
ser satisfactorias.

2. Detrs de posiciones
contrarias se
encuentran ms


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566
intereses comunes que
conflictivos.

PRINCIPIOS BASICOS QUE HAY QUE
TENER EN CUENTA EN EL PROCESO DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

1. El conflicto es complejo y confuso. Una habilidad es la de saber qu
preguntas plantear para que ayuden a comprender mejor una situacin
conflictiva. El Mapa es una especie de gua que ayuda a atravesar el conflicto y
enfocarlo. Si contestamos sistemticamente a estas preguntas tendremos una
idea ms clara de la dinmica, las dimensiones del conflicto y mejoraremos
nuestras posibilidades de regularlo satisfactoriamente.

2. Si podemos separar a las personas del proceso y problema, podremos
comprender mejor las intenciones, intereses y necesidades de cada uno y as
no concentrarnos solamente en las posturas de los involucrados.

3. A veces la parte ms complicada es cmo mejorar el proceso. Si podemos
separar y trabajar sobre el proceso destructivo, gran parte del problema ser
mucho ms fcil de resolver.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE UN BUEN
ESCUCHADOR

1. DEJE DE HABLAR: Tu no puedes escuchar si ests hablando.

2. HAGA QUE LA PERSONA SE SIENTA COMODA: Ayuda a la persona a sentirse


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567
libre para hablar. Crea un ambiente de confianza y liberta.

3. DEMUESTRE QUE QUIERE ESCUCHAR: Mustrate y acta interesado/a. No leas
mientras ests hablando a otra persona. Escucha para entender, no para
responder.

4. QUITE LAS DISTRACCIONES: No hagas garabatos, tamborilees o barajes
papeles. Sera ms silencioso si cierra la puerta ?. Y por favor, no utilices el
celular.

5. SIMPATIZE CON LA PERSONA: Trata de ponerte en el lugar del/la otro/a para
poder ver y comprender su punto de vista.

6. SEA PACIENTE: Deja suficiente tiempo. No interrumpas. No te salgas de tu
lugar.

7. CONTNGASE: Una persona enojada no entiende el significado de las palabras
de la otra persona. Generalmente lo distorsiona.

8. TRATE DE NO DISCUTIR O CRITICAR: Eso hace que la otra persona se ponga a
la defensiva y guarde silencio o se enoje.

9. PREGUNTE: Eso anima al otro/a y demuestra que ests escuchando.

10. DEJE DE HABLAR: Esto es lo primero y lo ltimo. Todos los dems
mandamientos dependen de esto. T no puedes escuchar si ests hablando.

! APRENDE Y MULTIPLICA ESTOS MANDAMIENTOS COMO ALTERNATIVA A
LA VIOLENCIA!

EL ESCUCHAR ACTIVO


PRINCIPIOS BASICOS.

Generalmente, las personas en conflicto sienten que el/la otro/a no los
comprende ni toma en serio sus problemas; as los/as dos tratan de convencer
al/la otro/a de su punto de vista. Es lgico, entonces, que ninguno escuche o
se sienta escuchado.
El escuchar activo permite que los/las dos puedan expresar en una manera
constructiva y a su tiempo, sus sentimientos y preocupaciones. Solamente, que
se requiere dejar por el momento, sus intereses para poder sentir con el otro/a.
El escuchar activo elimina duda, crea confianza y respeto mutuo porque
demuestra que se ha escuchado y comprendido al/la otro/a.
El escuchar activo no significa que se est de acuerdo, solamente que se ha
podido entender lo que est diciendo el/la otro/a.
El escuchar activo cambia el ambiente, en vez de atacar o defenderse, la
comunicacin se caracteriza por el dilogo constructivo. El primer paso a la
bsqueda de una resolucin mutua es un verdadero dilogo, o sea,
comunicacin positiva en dos direcciones.
El escuchar activo es una disciplina, que implica estar con la persona, que es
lo ms importante en el escuchar activo. Es decir, comprometerse a poner toda
la atencin a la persona que habla y a su perspectiva, dejando por el momento
cualquier idea, reaccin o respuesta.
En el escuchar activo hay que escuchar sin opinar. Si empezamos a dar
sugerencias o salidas, antes de escuchar, resulta RESISTENCIA (decir porque
tal sugerencia no va a servir), o DEPENDENCIA ( pensar que es usted quien
tiene el poder de resolver el problema) ; en las dos instancias, el dilogo se
centra sobre sus ideas y no sobre la persona con el problema.
En el escuchar activo hay que dar confianza y nimo a la persona para que ella
misma pueda sentirse capaz de enfrentar y buscar salidas, puesto que es ella
quien conoce mejor el problema y los posibles recursos para solucionarlos. Es
un proceso educativo donde queremos capacitar a los involucrados para que
resuelvan sus propios problemas.

2. PASOS DEL ESCUCHAR ACTIVO.

Primero, debe ponerse en el lugar de la otra persona para entender mejor lo
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568


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569
que est diciendo y cmo se siente. Concntrese en lo que dice el/la otro/a, y
por el momento, no en sus propias ideas.
Anmele a expresarse con confianza. Muestre inters por sus conductas no
verbales como el tono de la voz, expresiones faciales, gestos, postura y
contacto con los ojos.
Debe tratar de captar dos aspectos importante en lo que dice el/la otro/a : LOS
HECHOS Y LOS SENTIMIENTOS. Puede pensar, mientras est escuchando,
en dos listas : una de los hechos, y la otra de los sentimientos y emociones.
Cuando la persona termina un punto, trate de resumir o parafrasear SIN
OPINAR O J UZGAR lo que ha escuchado, mencionando los HECHOS Y
SENTIMIENTOS, por ejemplo, entiendo que te sentiste frustrado/a cuando yo
dej de hacer....
Despus de resumir o parafrasear, debe preguntar al/la otro/a si le entiende
bien. Se puede usar preguntas para aclarar lago que no qued muy claro.
Puede hacer uso de preguntas para seguir adelante en vez de ofrecer consejos
o dar sugerencias. Si tiene alguna idea en mente, sera bueno no soltarla
todava porque cuando la otra persona pueda descubrir esta idea por s misma
tendr mucho ms validez.
Es importante ser imparcial. No tome partido.

EL ESCUCHAR FALSO


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570
OBSTACULOS QUE IMPIDEN LA COMUNICACION

Las siguientes reacciones tpicas, al principio, suenan como el escuchar activo pero
cuando las analizamos se puede ver que los resultados son opuestos a ste. No abren
sino que cierran la comunicacin, y la persona se siente incapaz de superar el problema
por la manera en que responde el que escucha.

1. EL ACONSEJAR.

Por qu no haces....
Tal vez debes decir que....
Si yo estuviera en tu lugar, no lo tomara as, tranquilo/a.

2. EL JUZGAR.

Esa no es una actitud tan buena.
Tranquilzate un poco, vers que puede cambiar.

3. EL ANALIZAR.

Lo que realmente te est perjudicando es....
Tu inseguridad se nota a las claras, por eso es que ests tan delicada.
Como l/ella te enga, debes....

4. EL INTERROGADOR.

Por qu hiciste eso?.
Ests seguro que no debes ser ms sensible y bondadoso?.
Se te haba ocurrido olvidarlo sin decirle nada?.

5. EL ANIMAR.

!Despreocpate !. Ten confianza en ti mismo/a y vers que todo saldr bien.
Tranquilzate, pronto pasar todo.

Hay ciertas ocasiones donde estas respuestas pueden ser tiles, pero, por lo general, no
ayudan mucho porque detienen el dilogo y la comprensin; en vez de dar confianza,
producen dudas y desconfianza en s mismo/a. S queremos animar o interrogar,
hagmoslo en una forma diferente, donde la persona se sienta escuchada y comprendida.
Para distinguir entre el escuchar falso y el escuchar activo aprndase los principios del
escuchar activo.

LOS CIRCULOS CONCENTRICOS


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571

E/ACERCARSE

ARRIESGARS

SENTIRSE ESCUCHADO
Y ACEPTADO

CONFIANZA

EXPRESARSE

ESCUCHAR SIN OPINAR

TECNICAS DE COMUNICACION EN LA RESOLUCION DE CONFLICTOS


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572
TECNICAS QUE ES? PARA QUE ES? COMO SE HACE?

ESCUCHAR
ACTIVO

Es una habilidad
que permite
entender el
conflicto y por
ende facilita
resolverlo.

Para ganar la
confianza de quien
le comparte el
conflicto.
Ayudar a que quien
comparte su
situacin pueda
manifestar sus
sentimientos,
escucharse a s
mismo y por lo tanto
reconsiderar su
situacin y ayudarle
a tener una nueva
perspectiva del
problema.

Creando un
ambiente en el que
la gente pueda
expresarse
libremente.
Establecer la
confianza mutua.
Comunicar un
verdadero inters
en la otra persona
y en su punto de
vista, al margen de
sus valores,
palabras de enojo
o comportamiento
Entender el
problema desde la
perspectiva del/a
otro/a, y poder
comunicarle
claramente que lo
entendemos.
Desarrollar la
capacidad de
resumir en
trminos concisos,
los asuntos ms
importantes del
problema por
resolver, y no en
trminos de
preguntas o
crticas
personales.
Implica por un lado
el esfuerzo de
comprender lo que
la persona piensa
y por otro el
comunicarle que
se est con ella,


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
573
que se le escucha
y se la entiende.

REFLEJAR O
EMPAREJAR

Es un
procedimiento
que permite que
el/la otro/a
inconscienteme
nte se refleje en
usted.

Para que la persona se
sienta entendida y
empiece a cambiar de
actitud. Para que usted
como escuchador/a
pueda disponerse a
entender al/ a otro/a.

Observe la postura,
movimientos
corporales del/la
otro/a y trate de
imitarlos en alguna
forma sutil. Cudese
de que la persona no
se sienta remedada o
burlada, pues esa no
es su intencin.

PARAFRASEAR

Es un
procedimiento
que le permite
decir en sus
propias palabras
lo que la otra
persona dijo,
para probar si
ha entendido o
no al/a otro/a.

Permite a la otra
persona saber que
usted est tratando
de entenderle.
Clarificar la
comunicacin.
Reducir la intensidad
del conflicto.
Disminuir la
velocidad de la
interaccin.

Concntrese en la
persona que est
hablando. Por
ejemplo : T... .
Incluyendo el hecho y
el sentimiento.
Muestre que usted
sabe lo que la
persona est
diciendo. Sea breve.
FORMATO DE
PARAFRASEO :
Usted se siente
(sentimiento) ; cuando
(hecho) ; porque
(pensamiento).

RESUMIR

Es un
procedimiento
que permite al/a
conciliador/a
subrayar los
puntos ms
importantes de
la perspectiva
global del/la
otro/a, en

Para saber
explcitamente si se
ha entendido o no el
problema correcta y
completamente
segn la
perspectiva del/la
otro/a.
Para hacer una
descripcin del

Cuando la persona
termina de hablar
sobre un tpico en
particular el/la
conciliador/a puede
expresar verbalmente
lo que ha entendido,
hacindolo en tal
forma, que permita
al/a otro/a afirmar,


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574
trminos de
asuntos y
problemas
concretos y
manejados.

problema que
permita a los/as
otros/as entender
claramente la
dimensin del
conflicto.
Para comunicar al/la
otro/a que se le ha
escuchado y
entendido.

complementar o
cambiar lo que se ha
resumido.

MANEJO DE
GENERALIZA
CIONES

Es una estrategia
que ayuda a que
las partes
concreten los
asuntos a tratar.

Para fomentar un dilogo
constructivo. Delimitar el
conflicto, y para buscar
soluciones mas adelante.

Pidiendo ejemplos
especficos.
Resumiendo los
aspectos generales
del problema en
trminos concretos.
Utilizando preguntas
enfocadas.
Cuando la persona
quiere hablar por o
otros/as se le puede
pedir que en ese
momento hable por
s mima, que
despus, si es
conveniente,
llamarn a otras
personas.

PREGUNTAS
NEUTRALES

Es una
pregunta que no
comunica un
juicio de valor o
prejuicio ; sino
que permite al
que la escucha,
explorar
opciones en s
mismo para dar
una respuesta.

Escuche al que est
hablando.
Haga una afirmacin
sobre lo escuchado.
Plantee una
pregunta que
esclarezca o ayude
a buscar nuevas
respuestas sobre lo
que est hablando.

Para que la persona
profundice o sea ms
especfica en su
declaracin.


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575

METACOMUN
ICAR

Es hablar de
cmo las
personas se
estn
comunicando.

Para retroalimentar el
proceso de la
comunicacin, es decir,
cmo las personas
estn interactuando y a
partir de esto es posible
buscar alternativas que
puedan mejorar la
comunicacin.

Hablando en
primera persona.
Describiendo lo
que ve, siente,
escucha, percibe o
le parece.
Termine con una
pregunta que abra
la posibilidad de
buscar un cambio
en el proceso.


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576

PROCESO DE CONCILIACION

FASE INICIAL

ENTRADA
DEFINICION DEL CONTEXTO

FASE DE INTERCAMBIO DE
HISTORIAS

PUNTOS DE VISTA DE CADA UNO/A
HECHOS Y SENTIMIENTOS

FASE SITUAR DEL CONFLICTO

CONCRETAR PUNTOS A TRATAR
ENFATIZA EN LO CONCILIABLE

FASE DE GENERAR SITUACIONES

PROMOVER BUSQUEDA DE
SOLUCIONES
ESCOGER POSIBLES SOLUCIONES

FASE DE ACUERDO Y CIERRE

ACUERDO VIABLE EN LA REALIDAD
SE ESCRIBE ACTA
FELICITAR A LAS PARTES


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577

MANEJO DE SITUACIONES DIFICILES

A. PROBLEMAS PERSONALES.

1. PROBLEMA: ENOJO INTENSO.

RAIZ

PREVENCION

QUE HACER AHORA?

1. La persona necesita
expresar pblicamente
sus preocupaciones.
2. La persona siente que
no tiene otra manera
de enfrentar una
situacin que percibe
como amenazante.
3. La persona tiene
dificultad para
identificar lo que le
produce el enojo, por
ejemplo : temor,
vergenza,
preocupacin.

1. Reunirse,
individualmente, para
que la persona
desahogue sus
sentimientos, antes de
reunir a todos juntos.

1. Establecer reglas que
guen y controlen el
comportamiento.
2. recurrir al encuentro
a solas para que la
persona se
desahogue.
3. Recordar que el
conflicto es una
mezcla de
sentimientos y hechos
y ambos se deben
tener en cuenta en la
conciliacin.
4. Emplear el escuchar
activo, el parafraseo, el
reflejo y el resumen.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
578
2. PROBLEMA: SE ATRIBUYEN AL/A OTRO/A MOTIVOS
CUESTIONABLES.

RAIZ

PREVENCION

QUE HACER AHORA?

1. Se quiere culpar al/a
otro/a.
2. Se busca imponer los
propios conceptos de
uno/a al/a otro/a.

1. Establecer una regla
que prohbe la
atribucin de motivos,
a menos que se
investiguen.

1. Lo mismo que en la
prevencin, poner en
prctica la regla que
impide las
acusaciones.

2. PROBLEMA: NO SE ENTIENDEN.

RAIZ

PREVENCION

QUE HACER AHORA?

1. No se estn
entendiendo ;
2. tienen prioridades
distintas en cuanto a
los puntos a tratar.

1. Establecer el proceso
siguiente: primero han
de escuchar al/a
otro/a, y resumir lo que
ha dicho, antes de
exponer su propio
punto de vista.

1. Parafrasear y resumir
con frecuencia.
2. Pedir que uno resuma
lo que el otro ha dicho
y viceversa.

3. PROBLEMA: POCO NIMO; DESESPERACION.

RAIZ

PREVENCION

QUE HACER AHORA ?

1. No existen objetivos
realizables a corto plazo.

1. Fijar metas
alcanzables; si es
posible planear la
reunin con un punto
fcil de alcanzar.

1. J untos hacer una lista
de puntos ya logrados,
o de aspectos
positivos de la
relacin/proceso hasta
el momento.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
579

4. PROBLEMA: SE IMPLANTA UNA ACTITUD MACHISTA.

RAIZ

PREVENCION

QUE HACER AHORA ?

1. Se concibe el conflicto
en trminos
competitivos y
personales.

1. Reunirse
individualmente antes,
dejando lugar a que
expongan sus
sentimientos en contra.
2. Establecer los puntos
concretos que se han
de resolver.
3. Subrayar la
importancia de
centrarse sobre ellos,
no sobre los fallos
del/a otro/a.
4. Establecer una regla
que prohba el insulto
o la personalizacin
del problema.

1. Pedirles que se
centren sobre los
puntos a resolver, no
sobre las personas.
2. Hacer uso del
encuentro a solas.
3. Explicar que estas
actitudes y formas de
llevarse atrasan y
dificultan el proceso.

5. PROBLEMA: UNA PERSONA NO SE EXPRESA.

RAIZ

PREVENCION

QUE HACER AHORA ?

1. Ha sido intimidada por
el/la otro/a.
2. Hay un desequilibrio
de prestigio social,
nivel educativo, o
poder personal.
3. Es tmida, y no se
expresa en grupos.

1. Intenta hacer un
equilibrio entre las
partes.
2. Habla individualmente
con el menos
prestigioso y busca
manera que tome
confianza en s mismo
(especificar lo que
necesita del proceso),
ayudarle a expresarlo

1. Tener una reunin a
solas y aclarar lo que
se piensa de verdad.
2. Ayudarle a expresar lo
que quiere decir.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
580
claramente, clarificar
los puntos en que
puede influenciar al/a
otro/a.

B. PROBLEMAS CON EL PROCESO.

1. PROBLEMA: HABLAR DE MUCHOS ASUNTOS A LA VEZ.

RAIZ

PREVENCION

QUE HACER AHORA?

1. No se pudo en claro el
objetivo del proceso.
2. El proceso para fijar y
lograr objetivos es
confuso.

1. Establezca un proceso
claro, detallado que
identifique la eta y el
modo de lograrla.

1. Reafirme la meta
actual, pida que
nicamente se hable
de ella.
2. Si el objetivo es
complejo, fraccinelo
en componentes ms
accesibles, y
3. Cntrese sobre los
problemas uno a uno.

2. PROBLEMA: NO PUEDEN TOMAR UNA DECISION.

RAIZ

PREVENCION

QUE HACER AHORA ?

1. El objetivo no esta
claro.
2. Nadie resume lo
dialogado.
3. El proceso de cmo
tomar la decisin est
confuso.

1. Pedir que una persona
tome la
responsabilidad de
resumir lo que se va
dialogando.
2. Establecer un proceso
claro, con una serie de
pasos para tomar la
decisin.

1. Resumir lo dicho hasta
ahora.
2. Pedir si estn
dispuestos a tomar la
decisin y lo que
necesitan para
tomarla.
3. Centrarse sobre una
decisin a la vez.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
581

4. PROBLEMA: TODOS HABLAN A LA VEZ, PERO NO ES
PRODUCTIVO.

RAIZ

PREVENCION

QUE HACER AHORA?

1. No se clarific el
proceso.
2. No se escuchan.

1. Establecer que slo
hablar uno a la vez.
2. Pedir que uno tenga
que resumir lo que
el/la otro/a ha dicho
antes de hablar.

1. Recordar la regla que
slo uno habla a la
vez.
2. Establecer esta regla
si no se ha hecho
todava,

C. PROBLEMAS CON LO SUSTANTIVO.

1. PROBLEMA: SE ESTANCAN EN SUS POSTURAS.

RAIZ

PREVENCION

QUE HACER AHORA?

1. Compromiso personal
con una sola solucin,
por no entender las
otras opciones.

1. Antes de reunirse
todos, buscar y ampliar
las alternativas
percibidas por cada
uno/a.

Tomar tiempo para sugerir
opciones sin
valorarlas.
Comparar el problema y
las soluciones con
otras similares.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
582

PROBLEMA: NO PUEDEN PONERSE DE ACUERDO SOBRE UN PUNTO
MINUSCULO.

RAIZ

PREVENCION

QUE HACER AHORA?

1. Compromiso ciego
sobre un punto o
asunto personal.

1. Recordarles el objetivo
global.
2. Poner el punto dentro
de la perspectiva del
problema global.

1. Buscar una decisin
de principio.
2. Preguntar si este punto
es tan importante para
amenazar todo el
proceso.
3. Poner el punto dentro
de la perspectiva del
problema global.

4. PROBLEMA: SE DISCUTE SOBRE DIFERENTES VALORES.

RAIZ

PREVENCION

QUE HACER AHORA?

1. Perspectivas distintas
parecen incompatibles
y el acuerdo imposible
de lograr.

1. Empezar, identificando
algunos valores
generales que tienen
en comn, y desde
esta base tratar las
diferencias.

Llegar al acuerdo de estar
en desacuerdo sobre
ciertos valores.
Buscar una decisin,
aceptable a todos, que
define su
comportamiento y
convivencia, a pesar
de que tengan valores
distintos.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
583

LOS SOCIODRAMAS

Para estudiar las Tcnicas de Resolucin de Conflictos se hace necesario
utilizar los sociodramas mediante la realizacin de talleres. El sociodrama es
la representacin de un conflicto y sus diferentes maneras adecuadas e
inadecuadas de abordarlo, mediante la realizacin de lo que se conoce como
el J uego de Roles o de Actores.

El Desarrollo de un sociodrama se facilita de la siguiente manera:

Antes de actuar imagnese en el papel de la persona que va a
representar, con todas sus emociones, energas y pensamiento.
Acepte los hechos del caso y agregue datos y detalles cuando sean
necesarios.
Acte como si fuera esa persona con sus deseos, inseguridad o
confianza, necesidades, etc. Cambie o vare su papel en el transcurso del
sociodrama, pero slo segn lo que hara esa persona.
Evite la tendencia de sobre-actuar, es decir a exagerar los distintos
aspectos del papel.

Para la aplicacin de la temtica de esta unidad, los estudiantes por
grupos de trabajo debern presentar en la sesin de tutora presencial, un
sociodrama de un conflicto de personal, laboral, ambiental, o comunitario
presentado en su municipio.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
584

LABORATORIO ADMINISTRATIVO

Se realizara una prctica de campo en la Alcalda Popular de su municipio,
para conocer la problemtica humana, la administracin del Talento Humano,
el manejo del liderazgo, del conflicto, y las maneras de su resolucin,
especialmente los conflictos en el manejo del personal. Para el registro de la
informacin obtenida en la prctica de campo, se sugiere utilizar la siguiente
matriz:

PRACTICA DE CAMPO

MUNICIPIO: ------------------ LUGAR:-------------------------- FECHA:-------------
RESPONSABLE:-------------------------------------------------------------------------------

PROBLEMTICA
HUMANA

LIDERAZGOS

CLASES DE
CONFLICTOS

MANERAS DE
RESOLVERLOS

OBSERVACIONES-----------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
585

PAUTA DE TRABAJO

Esta pauta de trabajo est diseada tomando en consideracin cada uno de
los temas que se ha ledo en desarrollo de este mdulo.

Por favor, queridos/as participantes, desarrolle individualmente la pauta y
luego comparta su elaboracin con sus compaeros/as y co el tutor.

1. Considera Usted que es necesario estudiar el fenmeno de la violencia
en el trabajo, en relacin con la Gerencia del Talento Humano? Cules
seran los aspectos ms relevantes a tratar?

2. Por qu se presenta la violencia en el trabajo? Cules son las causas?.
D un ejemplo.



ACTIVIDADES


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
586


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
587




RESEA

TITULOS GENERALES:
1.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
SUBTITULOS:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
IDEAS PRINCIPALES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------

IDEAS SECUNDARIAS:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
RELACIONES:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
588


.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
CONCLUSIONES:
.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------

AUTOEVALUACIN

1. Cul es la relacin entre liderazgo. . conflicto y violencia laboral?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
589


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
590
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Qu plantea la unidad acerca del liderazgo?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. Qu plantea la unidad acerca del conflicto?.
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Cuales son las tcnicas de resolucin de conflictos?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------

5. Por qu es importante la comunicacin y la informacin en la resolucin
de los conflictos?
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
591
6. Cmo resuelve usted los conflictos:
R/ --------------------------------------------------------------------------------------------------
CON LA PAREJ A:------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------

CON LA FAMILIA:------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
EN EL LUGAR DE TRABAJ O:--------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
592
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
CON SUS VECINOS:-------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
CON SUS J EFES:

------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------


GLOSARIO

LIDERAZGO:

CONFLICTO:

COMUNICACIN:

INFORMACIN:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
593


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
594

TCNICAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS:


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
595


Cdigo : -------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo : --------------------------------------------------------------------------------------------
Temtica : -----------------------------------------------------------------------------------------
Unidad : --------------------------------------------------------------------------------------------

ACTIVIDADES

CMO LO HICE?


comunidad.

en ese ensayo son:

escribir es:

personas) es:



unidad es:


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
596
son:




estos conceptos as:




------------------------------------------------------------- CDIGO: ------------------------
GRUPO: ----------------------------------------------------------------------------------------


Introduccin

Cuerpo

Conclusin

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
597


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
598

CONVERSATORIO
EL LIDERAZGO, EL CONFLICTO, LAS TCNICAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS Y LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
OBJETIVOS
Orientar a los estudiantes acerca de la importancia del liderazgo y de la
resolucin de conflictos en la gerencia del talento humano, y en el papel del

Administrador Pblico como gerente y lder al frente de la administracin de
las organizaciones pblicas.
SUPUESTOS

ACTIVIDADES


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
599

AUTOEVALUACIN

1. Con base en el desarrollo de las actividades de autoformacin se sugiere
elaborar un Plan de Estudio para realizar un proceso de Autoevaluacin que
permita:

Establecer los niveles de conocimiento que, a partir de la lectura de la
Unidad, se van logrando desarrollar en relacin con las implicaciones
que el desarrollo de la teora de la motivacin ha generado en la
definicin de la Gerencia del Talento Humano.
Determinar las dificultades de orden conceptual e informativo que
plantea la lectura de la Unidad y sealar con claridad y precisin las
preguntas que surgen de la misma.
Ubicar los interrogantes y necesidades de investigacin que la
lectura de la Unidad deja sealados.

2. Como resultado de la discusin en grupo establecer parmetros que
permitan, a partir del dilogo y la argumentacin valorar los niveles de
comprensin y sntesis que el grupo ha logrado realizar en torno a:

Las categoras de anlisis que permiten caracterizar el mbito de lo
pblico en relacin con la Gerencia del talento Humano.
Los elementos que constituyen la base de la Gerencia del Talento
Humano en el desarrollo del potencial humano de la organizacin
estatal.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
600

AUTOEVALUACION DEL TRABAJO EN EQUIPO

Centro Territorial : --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre y cdigos de los Estudiantes : ---------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Temticas : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Unidad : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

FACTORES

ANALISIS

OBSERVACIONES

CALIFICACIN

1. DESEMPEO DE
ROLES :
MODERADOR
RELATOR
OBSERVADOR
OTROS MIEMBROS

2. PARTICIPACION Y
APORTES :
PROCESOS
CONTENIDOS
TEMATICOS

3.INTEGRACION :
SOLUCION A
DISCREPANCIAS
MADUREZ PARA
ACEPTAR CRITICAS


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
601

4.CONSTRUCCION
COLECTIVA :
SUGERENCIAS A
LOS PROCESOS
NUEVOS
CONOCIMIENTOS
ADQUIRIDOS.

5.COORDINACION :
MANEJO DE
TIEMPO
ENTREGA DE
TRABAJOS

6.BITCORAS

7.VALORACION DE
LAS SESIONES

PROMEDIO

En el anterior formato, evale con su equipo de trabajo evalu las actividades realizadas por el moderador, el relator
y el observador en particular como del Equipo en general. Recuerde que ELTRABAJ O DE EQUIPO se realiza una
vez por cada unidad, se destina aproximadamente dos (2) horas para el estudio de cada temtica. La participacin
en la sesin del trabajo de Equipo conlleva una calificacin por cada unidad desarrollada. Cuando un miembro del
Equipo no pueda asistir a la sesin debe seleccionar un tema de la unidad, escribir un ensayo y enviarlo al tutor. Las
funciones del COORDINADOR DEL EQUIPO son: Citar a las reuniones, recoger los documentos y enviarlos a la
Sede Central, trasmitir la informacin que llegue y distribuir los materiales. Los documentos que debe enviar el
coordinador en un solo paquete son: El informe de la sesin de trabajo del Equipo. Documento preparado por el
relator. La Evaluacin del Moderador, el resumen del observador, las preguntas y sugerencias del Equipo, que
deben ser escritas en hojas separadas por cada temtica. Es un documento preparado por el relator. Las
actividades de aprendizaje de cada temtica. ( Documentos enviados por cada participante), La coevaluacin de
los Trabajos presentados, y la Autoevaluacin del Trabajo en Equipo.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
602

INFORME DE LAS SESIONES DE APRENDIZAJE

DEBE CONTENER :
1. IDENTIFICACION : NOMBRE DEL EQUIPO, SESIN Y NMERO DEL INFORME
2. LUGAR, DIA, FECHA, HORA Y OBJ ETO DE LA REUNIN
3. INTRODUCCIN
4. LISTA DE ASISTENCIA DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
5. ANOTACION DE LOS ROLES DEL MODERADOR, DEL RELATOR Y DEL OBSERVADOR Y
LACALIFICACION INDIVIDUAL DE LA BITCORA POR UNIDAD
6. AGENDA : TEMAS QUE SE VAN A TRATAR EN LA SESION INDICANDO EL TIEMPO
DEDICADO A CADA UNO
7. TEXTO DE LA UNIDAD, QUE INCLUYE :
INQUIETUDES Y PREGUNTAS QUE SE DISCUTAN EN EL EQUIPO, SEALANDO EL
NOMBRE DEL AUTOR
COMENTARIOS O CONCLUSIONES DEL EQUIPO FRENTE A CADA INQUIETUD O A CADA
PREGUNTA
PREGUNTAS O CONSULTAS PARA EL TUTOR.
TTULO DEL ENSAYO QUE SE EVALUE Y EL NOMBRE DEL AUTOR
COEVALUACIN DADA Y RESUMEN DE LAS OBSERVACIONES QUE SE HICIERON AL
TRABAJ O
AUTOEVALUACIN DEL EQUIPO
EVALUACION. CONTIENE EL RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACION DE
LA SESION DE TRABAJ O EN EQUIPO
IDENTIFICACIN DE LA PRXIMA SESIN: LUGAR, FECHA, HORA Y NOMBRES DE LA
MESA DIRECTIVA DESIGNADA PARA LA SIGUIENTE SESIN.
OBSERVACIONES. RELACIONAR OBSERVACIONES FINALES EN LAS QUE SE SEALE
SI SE AGOTO O NO LA AGENDA E INDICAR LA HORA EN QUE SE LEVANT O LA SESION
FIRMA DE LA PERSONA QUE HACE LA RELATORIA
ANEXOS: 1. PREGUNTAS Y SUGERENCIAS PARA CADA TEMATICA. 2. EVALUACIN DE
LA MARCHA DEL EQUIPO. LA REALIZA EL MODERADOR INDICANDO SU PAPEL. 3.
INSTRUMENTO Y ANALISIS DEL OBSERVADOR. 4. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJ E DE
LOS PARTICIPANTES EN CADA UNIDAD.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
603

EJERCICIOS PARA DISCUSIN Y REPASO

Teniendo en cuenta la temtica de esta unidad, desarrolle los
siguientes puntos:

4. Suponga que una servidora pblica de su municipio, Gloria Gaitn
Ledesma, se opone a la introduccin de un nuevo sistema de control
financiero. Desde hace quince aos J uana ha trabajado con el
antiguo sistema manual. Ahora, el municipio va a implementar un
nuevo sistema computarizado Qu se tendra que hacer para tratar
de cambiar las actitudes de J uana hacia el nuevo sistema?

5. Cmo tratara de determinar la satisfaccin de un grupo de
empleados en el trabajo?

6. Cmo podra un Alcalde fomentar la creatividad individual entre sus
subordinados? Presente un esquema de un plan de accin razonable.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
604

AUTOEVALUACIN DE APRENDIZAJES O CAMBIOS EXPERIMENTADOS

Centro Territorial : -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre del Estudiante : --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Cdigo : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Equipo: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Temtica : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Unidad: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

FACTORES

ANLISIS

OBSERVACIONES

CALIFICACIN

2. CONCEPTOS
ASIMILADOS

3. CONCEPTOS
ENRIQUECIDOS

4. DESAPRENDIZAJES

5. CONCEPTOS VALIOSOS
PARA EL DESEMPEO
PROFESIONAL

6. DEBILIDADES Y
OBSTACULIZADORES

7. FORTALEZAS Y
FACILITADORES

7. VALORACION DE LA
EXPRIENCIA

En el anterior formato, mediante la comparacin y contraste de los mapas conceptuales de
las unidades 1, y 2 el estudiante debe: Sealar y sustentar algunos conceptos que se han
enriquecido o ha desaprendido, y algunos conceptos nuevos que ha adquirido. Sealar la
apropiacin de algunos conceptos encontrados en el desarrollo de las actividades de
aprendizaje, e indicar que fueron superados identificando su correspondiente causalidad.
Sealar algunas fortalezas y facilitadores de orden intrnseco y su contribucin a reducir


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
605
errores, mejorar aciertos y aumentar la motivacin. Expresar el valor que concede la
experiencia en funcin de su crecimiento personal o desarrollo profesional.

COEVALUACIN

Cada estudiante deber presentar en la sesin presencial un trabajo escrito a
manera de ensayo, sobre COLOMBIA: ADMINISTRACIN PBLICA Y
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS ENTIDADES
TERRITORIALES .

RESULTADO DIDCTICO.

Al finalizar la unidad, el estudiante deber establecer la importancia de la
aplicacin de la teora motivacional, el liderazgo y la resolucin de conflictos
en la Gerencia de Talento Humano en las entidades del Estado Colombiano.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
606

RESULTADO DIDCTICO GENERAL

Al finalizar la sesin el estudiante estar en capacidad de disear un Sistema
Gerencial para la Administracin del Talento Humano para las
organizaciones pblicas colombianas.

BIBLIOGRAFA BASICA.

Los estudiantes debern consultar el siguiente texto:

Planeacin Estratgica de los Recursos Humanos de Guerin Wils Le
Louarn. Editorial Legis. Serie Empresarial, Santaf de Bogot, D.C., 1991.
Parte III, Captulo 2. Los Recursos Humanos y la Estrategia. Pginas de la 83
a la 140.

EVALUACIN DEL MDULO


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
607

FORTALEZAS

DEBILIDADES

EVALUAR EL MDULO TENIENDO EN CUENTA LA PERTINENCIA CON EL PLAN DE
ESTUDIOS DELPROGRAMA DE ADMINISTRACIN PBLICA TERRITORIAL. ESTA
EVALUACIN DEBE SER ENVIADA POR CORREO A LA SEDE CENTRAL Y DIRIGIDA A
LA COORDINACIN DEL PROGRAMA.

EVALUACIN DE LOS OBJETIVOS DE LAS UNIDADES DEL
MDULO


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
608

NMERO Y NOMBRE
DE LAS UNIDADES

OBJETIVOS

PERTINENCIA CON EL PLAN
DE ESTUDIOS DEL
PROGRAMA DE A.P.T.

UNIDAD 1:

UNIDAD 2:

UNIDAD 3:

UNIDAD 4:

OBSERVACIONES: ---------------------------------------------------------------------------

EVALUAR LOS OBJ ETIVOS DE LAS UNIDADES DEL MDULO TENIENDO ENCUENTA
LA PERTINENCIA CON EL PLAN DE ESTUDIOS DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACIN
PBLICA TERRITORIAL. ESTA EVALUACIN DEBE SER ENVIADA POR CORREO A LA
SEDE CENTRAL Y DIRIGIDA A LA COORDINACIN DEL PROGRAMA.

EVALUACIN DEL CONTENIDO DIDCTICO DEL MDULO


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
609

PROCEDE

EXPLIQUE

1. DE LO GLOBAL A LO
CONCRETO

2. DE LO CONCRETO A
LO ABSTRACTO

3. DE LO EPISODICO A
LO SISTEMATICO


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
610

4. DE LO CONOCIDO A
LO DESCONOCIDO

5. MEDIANTE UN
PROCEDIMIENTO
CCLICO
(/CONOCIDO/
DESCONOCIDO
/CONCRETO/
ABSTRAT0 /GLOBAL/
ANALTICO /
/SISTEMTICO)

EVALUAR EL MDULO TENIENDO ENCUENTA LA PERTINENCIA CON EL PLAN DE ESTUDIOS DEL
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN PBLICA TERRITORIAL. ESTA EVALUACIN DEBE SER ENVIADA POR
CORREO A LA SEDE CENTRAL Y DIRIGIDA A LA COORDINACIN DEL PROGRAMA.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
611
EVALUACIN DEL TUTOR

Ciudad y Fecha: -------------------------------------------------------------------------------------
Centro Territorial: -----------------------------------------------------------------------------------
Nombre del Tutor: ----------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre y Cdigo del Estudiante: -------------------------------------------------------------

FUNCIONES

SI

NO

REGULAR

CALIFICACIN

1. FUNCIONES DE CONTROL:

Estructura. Indica al Estudiante lo
que debe hacer
Regula, Gobierna
Propone un modelo
Resuelve el conflicto

PORCENTAJE
PARCIAL

2. FUNCIONES DE
ORGANIZACIN :

Regula la participacin de los
estudiante
Organiza los movimientos de los
estudiantes en la sesin
presencial
ordena
Corta una situacin de conflicto.

PORCENTAJE
PARCIAL


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
612

3. FUNCIONES DE IMPOSICION:

Gobierna. Realiza l mismo
ciertos actos
Moraliza
Presta ayuda no solicitada
Informa sin que se le pregunte
Impone un juicio de valor.

PORCENTAJE
PARCIAL

4. FUNCIONES DEFACILITACION:
Da a conocer la secuencia del
Trabajo
Demuestra
Controla de forma neutra

PORCENTAJE
PARCIAL

5. FUNCIONES DE DESARROLLO
DE CONTENIDOS :
Repite para aclarar
Motiva sugiriendo
Aprecia, resalta la positivo de una
idea o situacin
Ofrece variedad de recursos,
respondiendo a las demandas de
ayuda.

PORCENTAJE
PARCIAL


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
613

6. FUNCIONES DE
DESARROLLO DEL
ESTUDIANTE:

Estimula
Pide una informacin personal
Estructura el pensamiento del
estudiante
Aporta una ayuda solicitada por
el estudiante
Promueve las competencias:
Disciplinar, Interdisciplinaria,
Social e Investigativa.
Promueve la participacin de los
estudiantes
Promueve en los estudiante el
Aprender - Aprender ; el
Aprender a Conocer ; el Aprender
- Hacer, y el Aprender a vivir
juntos y a convivir con los dems

PORCENTAJE
PARCIAL

7. FUNCIONES DE RESPUESTAS
PERSONALES :

Responde a las preguntas de los
estudiantes
Acude a la experiencia personal
del estudiante
Interpreta una situacin
Reconoce sus errores


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
614

8. FUNCIONES DE
PERSONALIZACION :

Acepta una exteriorizacin
espontnea
Invita al estudiante a tener en
cuenta una experiencia de campo
Interpreta una situacin personal
Individualiza la enseanza.

PORCENTAJE
PARCIAL

9. FUNCIONES AFECTIVAS
POSITIVAS :

Elogia
Ofrece Ayuda
Anima, estimula.

PORCENTAJE
PARCIAL

10. FUNCIONES AFECTIVAS
NEGATIVAS :

Critica, acusa, ironiza
Advierte, Reprende, Amonesta,
Castiga
Difiere de manera vaga
Rechaza una exteriorizacin
espontnea
Respuesta Personal Negativa

PORCENTAJE
PARCIAL


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
615

11. FUNCIONES DE
RETROALIMENTACION
POSITIVAS :

Aprueba estereotipadamente
Aprueba repitiendo la respuesta
del estudiante
Aprueba especficamente
Aprueba de otra manera.
Alaba, Alienta, Recompensa
Muestra solicitud
Promete recompensa
Tiene sentido del humor
Ofrece una palabra afectuosa al
estudiante

PORCENTAJE
PARCIAL

12. FUNCIONES DE
RETROALIMENTACION
NEGATIVAS :
Desaprueba estereotipadamente
Desaprueba repitiendo
irnicamente
Desaprueba especficamente
Desaprueba de otra forma
Difiere la retroalimentacin.

PORCENTAJE
PARCIAL


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616

13. FUNCIONES DE
CONCRETIZACION :

Utiliza un material
Invita al estudiante a servirse de
un material
Se apoya en audiovisuales
Escribe en la pizarra.

PORCENTAJE
TOTAL

EN CADA TIPO DE FUNCIONES EVALUAR Y CALIFICAR CON UN SI (100%) CIEN POR
CIENTO, UN NO (1%) UNO POR CIENTO, O REGULAR (50%) CINCUENTA POR CIENTO,
LAS DIFERENTES FUNCIONES DEL TUTOR. ESTA EVALUACIN DEBE SER ENVIADA
POR CORREO A LA SEDE CENTRAL Y DIRIGIDA LA COORDINACIN DEL PROGRAMA.


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617

Bibliografa General---


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