FUNDAMENTOS DE LA MOTIVACION

Comportamiento motivado
La mayora de los autores estn de acuerdo en que la raz de la motivacin son
algn tipo de tensiones internas y que el comportamiento motivado apunta a
reducir estas tensiones.

Un modelo de expectativas del proceso de motivacin
Se dijo que para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para
satisfacer sus necesidades importantes. La razn para esto (insistimos) es que
a fin de que se sientan motivados, debern estar tambin razonablemente
convencidos de que tienen la capacidad para obtener la recompensa. Por
ejemplo, decir a una persona que se le nombrara gerente de ventas si aumenta
sus ventas en su distrito probablemente no la motivara si sabe que eso es casi
imposible.
Victor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin
que toma en consideracin las expectativas de xito de la persona.
Bsicamente, como se muestra
Si la valencia o valor del resultado particular (como llegar a ser gerente de
ventas) es muy elevado para la persona; y si la persona siente que tiene
oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el
resultado.
La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones
la sustentan, muchas si lo hacen. Por tanto aqu se utiliz el modelo de
expectativas de Vroom como base para el modelo para explicar la forma en
que ocurre la motivacin.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom (y el de este libro) afirma que
las personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que
sientan que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es mas
fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas
necesidades (y por lo tanto que perciban las recompensas como igualmente
importantes). Ahora, despus de haber comentado la mecnica o proceso de la
motivacin, se proceder a la cuestin de las necesidades y deseos de las
personas.

Teoras de la motivacin
Abrham Maslov y la jerarqua de necesidades
Abrham Maslov afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de
necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de ego y de autorrealizacin.
Seala que estas necesidades forman una jerarqua de necesidades o
escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del
nivel inmediato inferior esta razonablemente satisfecha.

Las necesidades fisiolgicas
El nivel mas bajo de la jerarqua de Maslow contiene las necesidades
fisiolgicas. Se trata de las necesidades mas elementales que todos tenemos;
por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebidas, abrigo y descanso.

Las necesidades de seguridad
Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas (cuando ya
no se tiene sed, se ha comido lo suficiente, se cuenta con un techo y otras
cosas), entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en
las necesidades que la persona trata de satisfacer , las necesidades que lo
motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro o privacin, la
necesidad de seguridad.

Las necesidades sociales
Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de una persona estn
satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las
necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta,
necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad.

Las necesidades del ego
A continuacin en la jerarqua estn las necesidades del ego, que Douglas
McGregor interpret de la siguiente manera:
1. Las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de
autoconfianza, de independencia, de logro, de confianza, de conocimiento
y,
2. Las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona;
necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado
ante los compaeros.

Una de las grandes diferencias entra las necesidades de ego y las fisiolgicas,
de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas.
Por lo tanto de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante
por un mayor logro, mayor conocimiento y mas reconocimiento. Sin embargo,
como con las otras necesidades, las de ego solamente motivan el
comportamiento una vez que las necesidades de nivel mas bajo han quedado
razonablemente satisfechas.

Necesidades de autorrealizacin
Finalmente, existe una ultima necesidad, necesidad que solamente empieza a
dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel
mas bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de
autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de
convertirnos en la persona que creemos poder llegar a ser. Esta es la
necesidad que impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la necesidad que
motiva a un estudiante a trabajar todo el da y buscar obtener su titulo
estudiando en la noche. Esta necesidad, como las del ego pocas veces queda
satisfecha.

Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores
motivadores - higinicos
Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades
inferior (fisiolgico, seguridad, social) y uno superior (ego, autorealizacin), y
afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de
las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona
un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya
que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rpidamente, y una vez
que estn satisfechas (una ves que la persona tiene suficientes ingresos, por
ejemplo) la nica manera de motivarla es ofrecerle todava mas dinero o
condiciones de trabajo an mejores es un proceso interminable. Segn
Herzbeg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en
forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al realizarlo.
Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar motivada a seguir
tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de nivel
superior para elementos como el logro y el reconocimiento.

Higinicos y motivadores
Con base en sus estudios, Herzbeg cree que los factores (a los que llama
factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son
diferentes de aquellos (que conoce como motivadores) que pueden satisfacer
(o satisfacer parcialmente) las necesidades de nivel superior de la persona.
Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo,
salario y supervisin) son inadecuados, los empleados se sentirn
insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, aadir ms
de estos factores de higiene (como el salario) al puesto es una manera
equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel
inferior quedan satisfechas rpidamente, y una vez satisfecha, se tendr que
aumentar la oferta para motivar ms a esa persona. Segn Herzberg, lo
higinico, como el salario y las condiciones de trabajo, en realidad solamente
es bueno para evitar la insatisfaccin (como cuando un empleado piensa que
su salario es demasiado bajo). Ofrecer ms de lo mismo es una manera muy
ineficiente de fomentar la motivacin.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores
motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento,
responsabilidad y empleos con mas retos) pueden motivar a los empleados.
Esto se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los
empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que
nunca quedan completamente satisfechas y por que la mayora de las
personas tienen un apetito infinito. Por lo tanto, segn Herzberg, la mejor
manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en
sus puestos.

Una aplicacin: el enriquecimiento del puesto
El mtodo que Herzberg recomienda para aplicar su teora se llama
enriquecimiento del puesto. Incluye como oportunidades de logro en el
puesto al hacerlo mas interesante y lleno de retos. Esto generalmente se logra
al dar al trabajador ms autonoma y permitir a la persona realizar buena parte
de la planeacin e inspeccin que normalmente realiza el supervisor.
De acuerdo con un estudio, existen cinco acciones especificas que un gerente
puede seguir para enriquecer el puesto de un subordinado.
1. Formar grupos de trabajo naturales.- En este punto hay que cambiar el
puesto en forma tal que cada persona sea responsable (dueo) de un
cuerpo de trabajo identificable. Por ejemplo, en lugar de permitir que cada
operador en un centro de procesamiento de palabras haga el trabajo para
todos los departamentos, haga que el trabajo de uno o dos departamentos
sea responsabilidad cotidiana de cada operador.
2. Combinar las tareas.- Por ejemplo, permitir que una persona ensamble un
producto de principio a fin en lugar de que ste pase por varias operaciones
separadas realizadas por diferentes personas.
3. Establecer responsabilidades hacia el cliente.- Permitir que el trabajador
tenga contacto tan frecuentemente como sea posible con el cliente. Por
ejemplo, hay que permitir que la secretaria investigue y responda a las
solicitudes del cliente, en lugar de que todos los problemas pasen
automticamente al gerente.
4. Carga vertical.- Permitir que el trabajador planee y controle su trabajo e
lugar de que lo haga personal de fuera. Por ejemplo, hay que permitir que el
trabajador determine su propio programa, resuelva sus problemas y decida
cundo empezar o dejar de trabajar.
5. Abrir canales de retroalimentacin. Finalmente, encontrar mas y mejores
maneras de que el trabajador reciba una rpida retroalimentacin sobre su
desempeo.

Atkinson y MacClelland la necesidad de logro, la necesidad de poder y
la necesidad de afiliacin.
Varios autores, particularmente Johm Atkinson y David McClelland, afirman que
todas las personas tienen la necesidad de logro, poder y afiliacin.
Se sabe que las personas con elevadas necesidades de logro prefieren
situaciones que tienen riesgos moderados y en las que puedan ver sus propias
contribuciones. Prefieren tambin recibir una retroalimentacin rpida y
concreta con respecto a su desempeo. Estn motivadas por la necesidad de
lograr tareas que representan retos.
Las personas con elevadas necesidades de poder prefieren situaciones en las
que puedan obtener y mantener el control de los medios para influir en los
dems. Gustan de estar en posicin de hacer sugerencias, proporcionar sus
opiniones y convencer a otros de hacer cosas. Esto satisface su necesidad de
poder. Otros tienen elevadas necesidades de afiliacin. Sienten un fuerte
deseo por mantener amistades estrechas y recibir afecto de los dems.
Constantemente buscan establecer relaciones amistosas.
McClelland descubri que todas las personas tienen cada una de estas
necesidades en cierto grado. Sin embargo, no hay dos personas que las
tengan exactamente en las mismas proporciones. Por ejemplo, una persona
podra tener una gran necesidad de logro pero poca necesidad de afiliacin.
Otra podra tener una alta necesidad de afiliacin pero poca necesidad de
poder.




Las personas tambin tienen una gran necesidad de recibir un trato
equitativo.
La teora equitativa de la motivacin asume que las personas tiene adems
una gran necesidad de mantener un balance entre lo que perciben como sus
insumos o contribuciones y sus recompensas. Bsicamente, los psiclogos
creen que si una persona percibe una desigualdad entre su contribucin y lo
que recibe, surgir una tensino impulso en su mente y esa persona estar
motivada por la necesidad de reducir o eliminar la tensin y la desigualdad
percibida. Por lo tanto, si una persona piensa que le pagan muy poco,
probablemente reducir su esfuerzo, quizs tomando tiempo libre o trabajando
ms lentamente. Si piensa que le pagan ms de lo debido, es posible que
duplique su esfuerzo.
La mayora de los supervisores reconocen que el trato desigual tiene efectos
profundos sobre la conducta del empleado. Mike podra sentirse contento con
su salario de 24.000 dlares al ao y trabajar mucho para ganarlo hasta que se
entera que Beth, quien esta muy cerca de l, gana 1,000 dlares mas por el
mismo trabajo. La primera reaccin de Mike probablemente sera la de exigir un
aumento rpido, pero si no lo consigue, su desempeo seguramente disminuir
al tratar de reducir lo que considera como una desigualdad (mediante la
disminucin de su contribucin a la empresa).
Uno de los aspectos amaados a estas desigualdades es que la mayora de las
personas tienen una percepcin inflada de su propio desempeo y tambin
tienden a sobrestimar lo que otras personas obtienen. La mayora de los
empleados, en otras palabras, tiene una especie de predisposicin interna a
ver las situaciones como desiguales.
Un ejemplo claro de la teora de igualdad en accin se dio con los jugadores de
la liga mayor de bisbol. Los investigadores pudieron comparar su desempeo
durante
1) Un ao en que sus salarios eran desigualmente bajos debido a un cambio
en las reglas de agente libre de ese deporte y
2) Su desempeo tanto antes como despus de ese ao. Su rendimiento baj
marcadamente durante el ao en que les pagaron poco.

Saul Gellerman y el significado de la motivacin
Saul Guellerman est de acuerdo en que todas las personas tiene necesidad
de cosas como dinero, status, logro y reconocimiento, y concede que si una de
estas necesidades no esta satisfecha, entonces la persona estar motivada
para satisfacerla. Sin embargo, seala adems que no se busca dinero, status
o logro por si mismos. Ms bien, stos son solamente vehculos que utiliza la
persona en su bsqueda constante por ser l mismo, o ser la clase de persona
que piensa que debera ser:
La motivacin final es hacer que el concepto propio sea real: vivir
apropiadamente al papel que se refiere, ser tratado de una forma que
corresponda al rango preferido y ser recompensado de manera que refleje la
propia estima de sus capacidades. Por lo tanto, todos estamos en una
bsqueda perpetua de lo que consideramos como nuestro papel adecuado
tratando de convertir nuestras ideas subjetivas sobre nosotros mismos en
verdades objetivos.
Gellerman ha hecho hincapi en un aspecto muy importante de la motivacin.
Sobre todo, la mayora de las personas tienen la necesidad de ser tratados
como individuos valiosos y convertirse, en terminos de Maslow, en la persona
que son capaces de ser. Cada uno tiene sus conceptos propios de quien es y
que se merece, y cada uno desea ser tratado en forma tal que se sustente este
concepto propio. Todas las personas estarn firmemente motivadas a
comportarse en una forma que satisfaga esa necesidad.
Esto es adems, en buena medida, lo que Maslow y otros psiclogos
mencionados dicen. Llmesele la necesidad de autorrealizacin o de logro o de
reconocimiento, todos ellos dicen que por encima de las necesidades
fisiolgicas o de seguridad de bajo nivel, todos tenemos esta necesidad de
ser nosotros mismos y ser tratados como individuos valiosos. Una clave para el
xito como gerente ser la habilidad para motivar a los subordinados apelando
y apoyando estas necesidades de nivel superior.