Anda di halaman 1dari 8

1

Analisa Kasus: Vershire Company


Oleh : Cahyo Priyatno dan Fransisca Melati

A. Pendahuluan
Vershire Company merupakan perusahaan yang bergerak dibidang industri kemasan di
Amerika yang memiliki beberapa divisi utama. Kasus ini berfokus pada sistem kontrol
termasuk proses penganggaran dan pengukuran kinerja.didivisi kaleng aluminium. Divisi ini
merupakan salah satu produsen terbesar kaleng minuman alumunium di Amerika Serikat.
Namun, produsen yang ada di pasar Amerika Serikat tidaklah sedikit, sehingga jika harapan
pelanggan atas harga, kualitas, dan pelayanan tidak terpenuhi, mereka dapat dengan mudah
membeli dari produsen lain. Oleh karena itu, penting bagi Vershire untuk senantiasa
memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan dan tetap mempertahakan kualitas
yang baik serta mencapai efesiensi yang memadahai demi mempertahankan pelanggannya.
Cara yang dilakukan oleh Vershire Company adalah dengan menggunakan anggaran secara
ketat sebagai alat pengontrol kinerjanya dan dalam hal efisiensi dan efektivitas.
Anggaran tahun depan disusun pada bulan Mei sampai Desember. Proses penganggaran
dimulai dari kepala divisi di bagian penjualan yang memberikan laporan secara garis besar
sebagai landasan pembuatan anggaran. Setelah laporan ini selesai dibuat, laporan ini
kemudian diajukan kepada staff riset perusahaan untuk dilengkapi dan disesuaikan dengan
data-data pasar yang sebenarnya, kemudian dikembalikan lagi kepada manajer divisi untuk
dipelajari. Dengan demikian, staff riset perusahaan ini lah yang membuat budget bagi seluruh
divisi yang ada di Vershire Company. Anggaran ini adalah anggaran yang menjadi dasar bagi
BagianManufaktur. Bagian Manufaktur membuat anggaran untuk divisinya berdasarkan
pendapatan, laba, dan lain sebagainya yang telah dibuat oleh Bagian Penjualan (staff riset
perusahaan). Cost standard dan cost reduction merupakan alat andalan Bagian Manufaktur
dalam menyusun anggarannya. Sebelum anggaran yang dibuat oleh Bagian Manufaktur
diajukan ke level yang lebih tinggi, controller perusahaan melakukan inspeksi terhadap
anggaran tersebut dengan tujuan agar anggaran tersebut sesuai dengan tujuan perusahaan.
Setelah anggaran diputuskan oleh BOD, akan sulit dilakukan revisi. Perusahaan
mengasumsikan bahwa masalah tersebut akan dapat diatasi oleh pihak-pihak yang terkait.
Insentif untuk manajemen, perusahaan hanya mempertimbangkan kinerja manajer pabrik
2

yang berhasil mencapai target anggaran. Sehingga, manajer pabrik akan berlomba-lomba
untuk mencapai target keuntungan dengan sejumlah cara.

B. Pertanyaan
1. Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada system perencanaan dan
pengendalian Vershire Company
2. Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulan Mei dan berakhir
pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Jelaskan aktivitas pada setiap langkah
dalam proses dan tunjukkan alasan masing-masing.
3. Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa ya?
Mengapa tidak?
4. Bagaimana system evaluasi kinerja yang terdapat dalam Tampilan 2 dan 3?
5. Apakah perlu mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada Vershire
Company? Jika ya, bagaimana dan mengapa?

C. Pembahasan
1. Kelemahan dan Kelebihan dari Sistem Perencanaan dan Pengandalian Vershire
Company
a. Sistem Perencanaan
Kekuatan
Ketika merumuskan anggaran penjualan, manajer divisi diminta untuk memprediksi
kondisi pasar dan belanja modal lima tahun dan mempersiapkan perkiraan untuk dua
tahun berikutnya. Ini adalah cara yang baik bagi divisi dan perusahaan secara
keseluruhan untuk mengantisipasi penjualan, pendapatan, dan kebutuhan modal
yang diperlukan untuk membuat keputusan masa depan agar tetap kompetitif.
Pendekatan ke depan memungkinkan perusahaan untuk merancang tujuan jangka
panjang.
Proyeksi dilakukan pada tingkat perusahaan dan kemudian dikirim ke manajer divisi
untuk dipelajari dan disesuaikan. Hal ini memungkinkan manajer divisi memiliki
gambaran atas tujuan anggaran, dan meningkatkan kualitas anggaran untuk tahun
mendatang.
3

Setiap bagian ikut berperan dalam pembuatan anggaran sehingga akan terciptanya
komitmen yang jelas
Pengendali perusahaan mengunjungi setiap pabrik sebelum penyerahan akhir
anggaran. Selama kunjungan ini, manajer pabrik memiliki kesempatan untuk
menjelaskan situasi mereka dan membahas secara rinci spesifik yang mempengaruhi
plant mereka. Hal ini akan memungkinkan untuk anggaran yang lebih akurat dan
lengkap untuk diproduksi.
Kelemahan:
Awal perkiraan penjualan menggunakan asumsi yang berasal dari analisis kantor
pusat perusahaan. Sebaiknya, karena manajer divisi bertanggung jawab mengelola
operasi dari masing-masing divisi, mereka harus diberi tanggung jawab membuat
sendiri perkiraan penjualan secara rinci yang kemudian diuji oleh kantor pusat. Hal
ini akan meningkatkan akurasi keseluruhan dari perkiraan awal.
Metode forecasting/peramalan sama untuk semua lini produk. Ini bukan cara yang
efektif untuk peramalan karena setiap divisi atau lini produk memiliki berbagai
faktor yang mempengaruhi penjualan seperti permintaan dari basis pelanggan, tren
industri, karakteristik produk.
Manager pabrik tidak dapat mengkontrol penjualan, namun manajer pabrik yang
bertanggung jawab untuk nomor keuntungan dianggarkan sebagai kinerja mereka
terkait dengan keuntungan pabrik yang mereka menghasilkan. Hal ini seperti tidak
adil ketika mereka tidak memiliki kontrol atas semua komponen keuntungan,
terutama sisi penjualan.
Sistem penyusunan anggaran yang cukup lama dirasa kurang efektif. Padahal
anggaran tersebut hanya berupa anggaran jangka pendek yang seharusnya dapat
disusun lebih cepat.

b. Sistem Pengendalian
Kekuatan
General Manajer divisi diberikan kontrol penuh atas divisi mereka kecuali di
bidang meningkatkan modal dan hubungan kerja. Proses ini efisien karena
memungkinkan para manajer divisi yang berbeda untuk mengambil tanggung
4

jawab penuh untuk divisi dan membuat keputusan yang terbaik dapat mencapai
tujuan divisi
Komunikasi yang tepat waktu antara berbagai hierarki perusahaan karena tingkatan
tidak terlalu banyak sehingga manajer pabrik hanya melaporkan kepada manajer
divisi yang kemudian melapor ke kantor perusahaan.
Kelemahan:
Laba merupakan ukuran utama untuk menilai kinerja manajer pabrik 'dan
menentukan bonus. Ini bukan pengukuran insentif yang efektif karena ada faktor
lain yang menentukan kemampuan seorang manajer pabrik. Bahkan jika penjualan
jatuh di bawah tingkat yang dianggarkan, itu masih tanggung jawab manajer pabrik
untuk mencapai tingkat keuntungan yang dianggarkan. Selain itu, menentukan
efisiensi manajer pabrik dengan membandingkan divisi yang berbeda tidak
memberikan langkah-langkah akurat karena setiap pabrik memiliki lini produk
yang berbeda.

2. Proses Penganggaran Profit di Vershire
Berikut adalah aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran Vershure
Company yang terjadi di bulan Mei sampai bulan Desember
Mei - September
a. Divisional General Manager, meringkas prospek penjualan, pendapatan, dan
kebutuhan modal untuk tahun anggaran berikutnya; mengevaluasi tren untuk
mengantisipasi setiap kategori selama dua tahun berikutnya, menyampaikan
laporan awal untuk Manajemen Perusahaan. Langgkah awal ini diambil karerna
General Manager Divisi dianggap memiliki pengetahuan luas tentang wilayahnya;
Dengan mengevaluasi prospek, area untuk perbaikan atau investasi dapat
diidentifikasi
b. Staf penelitian pasar di kantor pusat memeriksa tahun anggaran berikutnya secara
rinci, memeriksa angaran dua tahun sebelumnya secara umum, menyiapkan
perkiraan penjualan untuk setiap divisi dengan mertimbangkan kondisi ekonomi
dan dampaknya terhadap pelanggan, dan pangsa pasar untuk produk yang berbeda
berdasarkan wilayah geografis. Kemudian membuat asumsi untuk harga, produk
5

baru, perubahan dalam rekening tertentu, persediaan, tren kemasan, tren dan atau
produk alternatif. Kemudian Menyerahkan perkiraan untuk masing-masing General
Manajer Divisi
c. Setelah menerima analisa dari staf peneliti, Divisional General Manager
mengkompilasi perkiraan penjualan baru, meminta masukan dari Distrik Manajer
Penjualan dan meentukan kebutuhan investasi tambahan
d. District Sales Manager menindak lanjuti dengan membuat perkiraan penjualan
untuk tahun mendatang, jika diperlukan dapat pula meminta bantuan dari Kantor
Pusat atau staf divisi terkait dangan perkiraan penjualan. District Sales Manager
memiliki paling pengetahuan tentang penjualan sehingga perkiraan yang lebih baik
dapat dibuat. Kemudian menyerahkan perkiraan penjualan untuk Divisi General
Manager.
e. General Manager divisi, kemudian mengknsolidasikan perkiraan penjualan dan
kemudian mengiirimkannya ke Wakil Presiden Pemasaran
f. Wakil Presiden Pemasaran meninjau perkiraan penjualan konsolidasi. Ia perlu
memastikan bahwa konsolidasi yang dibuat adalah konsisten dengan tujuan
perusahaan. Jika diperlukan, Wakil Presiden Pemasaran akan membuat perubahan
dengan persetujuan manajer distrik (jika perlu) kemudian mengirim ke tingkat
korporasi.
g. Pada tingkat korporasi, direview kembali dan dilakukan konsolidasi penjualan
konsolidasi untuk seluruh divisi. memastikan bahwa perkiraan sejalan dengan
strategi perusahaan dan mengidentifikasi area untuk perbaikan. Membuat
perubahan perubahan yang diperlukan kemudian menyetujui anggaran sebagai
tujuan setiap divis. Terjemahan anggaran konsolidasi ke dalam anggaran penjualan
untuk setiap plant, karena ini adalah di mana pendapatan dihasilkan.Kinerja diukur
terutama oleh keuntungan.
h. Plant Manager kemudian mengkategorikan anggaran menurut penggunaan harga,
volume. Lini produk terpisah sehingga biaya dapat dianggarkan sesuai dengan
masing-masing produk. Bersama dengan bagian teknik industry, mengembangkan
standar biaya dan target pengurangan biaya termasuk pengurangan biaya yang
dianggarkan, varians tidak menguntungkan dari standar, dan biaya tetap seperti
tenaga kerja pemeliharaan.
i. Staf Kontroler melakukan kunjungan ke setiap plant dan mengulas Anggaran
dengan manajer pabrik dan setiap supervisor. Dengan cara ini maka memberikan
6

waktu bagi manajer pabrik untuk menjelaskan dasar dari anggaran mereka,
memastikan bahwa Manajer Pabrik sejalan dengan tujuan perusahaan dan
memperkuat hubungan plant dan komunikasi dengan Kantor Pusat
September - Desember
a. Plant Manager menyerahkan anggaran plant untuk dikonsolidasikan menjadi
anggaran plant untuk anggaran divisi kemdian mengirimkan ke General Manager
Divisi yang kemudian menentukan daerah mana efisiensi biaya dapat ditingkatkan
sehingga ada margin kotor yang lebih besar. Setelah semuanya telah sesuai, maka
General Manager Divisi dapat menyetujui anggaran dan mengajukan anggaran
kepada Chief Executive Officer
b. Chief Executive Officer akan memodifikasi permintaan anggaran dan memastikan
bahwa anggaran konsisten dengan strategi perusahaan secara keseluruhan dan
tujuan, setelah itu menyetujui anggaran di bulan Desember dan Menyerahkan
anggaran akhir untuk Dewan Direksi untuk meminta persetujuan anggaran akhir

3. Haruskah Manajer Pabrik Bertanggung jawab untuk mencapai profit
Laba terdiri dari dua komponen, pendapatan dan beban. Manajer pabrik harus
bertanggung jawab hanya untuk tindakan yang dapat diontrol secara langsung olehnya,
yaitu berupa biaya, termasuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, biaya variabel
manufaktur dan anggaran overhead tetap. Pabrik itu sendiri harus dianggap sebagai pusat
beban karena tidak ada pendapatan langsung yang dihasilkan dari plant. Karena
pendapatan dihasilkan di departemen penjualan. Ini merupakan faktor penting ketika
pemantauan kompensasi manajemen untuk meningkatkan kinerja pabrik. Manajer pabrik
dianggap bertanggung jawab atas jumlah laba yang dianggarkan bahkan jika penjualan
aktual jatuh di bawah tingkat yang diproyeksikan.
Departemen penjualan memiliki tanggung jawab untuk harga, bauran penjualan dan
pengiriman jadwal dan masing-masing komponen dapat memiliki dampak langsung pada
profitabilitas, lebih khusus pendapatan. Vershire ingin memuaskan pelanggan karena
mereka dapat dengan mudah beralih ke pesaing. Hal ini mengurangi kemampuan
manajer pabrik untuk mempertahankan kontrol atas profitabilitas di pabrik karena
7

produksi bisa terganggu oleh manajer penjualan dan efisiensi tidak dapat optimum yang
kemudian mengakibatkan biaya tinggi.
4. Penilaian atas Sistem Evaluasi Kinerja di Ex. 2/3
Fokus utama Plant 2 adalah laba bersih, yang dipengaruhi oleh penjualan dan beban.
Yang meliputi varians mengenai harga jual, campuran penjualan, dan volume penjualan
Jika manajer pabrik tidak bertanggungjawab atas laba, maka sistem evaluasi kinerja pada
tampilan 2 tidak perlu mengunakan item penjualan, hanya biaya standar dan biaya aktual
saja untuk melihat berapa variansnya. varians biaya akan menjadi ukuran kinerja yang
lebih relevan, karena sebagai manajer pabrik tidak dapat mengendalikan penjualan,
varian ini kemudian menjadi tidak relevan.
Laporan tingkat individu plant yang terkandung dalam Plant 3 memberikan analisis
yang lebih rinci dari varians dalam exhibit 2. Exhibit 3 juga demikian, tidak perlu ada
analisis penjualan dan laporan komparatif antar pabrik, cukup biayanya saja.Penilaian
prestasi seharusnya dipakai sebagai alat untuk memastikan bahwa anggaran yang sudah
disetujui bersama tidak akan dilebihkan atau pun dikurangkan tanpa persetujuan dari
pihak manajemen, bukan untuk mengukur efisiensi.
Laporan tingkat divisi manufaktur juga merupakan laporan evaluasi kinerja yang tidak
memadai; karena membandingkan plant yang menghasilkan produk yang berbeda. Hal
ini membuat setiap analisis tidak dapat diandalkan.
5. Redesign Struktur Pengendalian Manajemen di Vershire
Rekomendasi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan pengendalian manajemen di
Vershire diantaranya:
1. Lebih meningkatkan komunikasi dan pertemuan antara HQ perusahaan dan antar
General Manager divisi dengan cara mengadakan pertemuan seluruh general
manajer perusahaan divisi dan pejabat HQ untuk membahas anggaran penjualan
tahun mendatang agar terbentuk saluran komunikasi antar manajer umum divisi
yang lebih baik sehingga mengingatkan singkronisasi antar manajer umum divisi
dari tujuan perusahaan secara keseluruhan, memfasilitasi Brainstorming produk
atau ide-ide baru, mendiskusikan isu-isu serupa yang mengganggu beberapa divisi,
memfasilitasi transfer pengetahuan dan berbagi sumber daya antar divisi dan HQ
8

perusahaan dan memfasilitasi proses penganggaran penjualan dengan
meminimalkan kesalahan
2. Mengubah cara kompensasi manajer pabrik dan menetapkan kembali tanggung
jawab atas sebagian besar biaya atau efisiensi manufaktur, melindungi manajer
pabrik terhadap faktor-faktor yang merugikan di luar kendalinya, memungkinkan
manajer pabrik dan manajer penjualan untuk berkolaborasi untuk memaksimalkan
bottom line (laba) sehingga terncapainya keselarasan tujuan yang lebih baik
3. Proses anggaran tahunan dipercepat dengan cara merekut tenaga peneliti pasar
maupun produksi secara mandiri, dan penerapan target dari pusat tidak secara
terperinci. Sehingga rincian sepenuhya berada di setiap divisi dibawah General
Manager.