NCLEO TRES

3. Direccin Estratgica


No es cierto que la gente deje de perseguir sus sueos porque envejece,
ms bien envejece cuando deja de perseguir sus sueos Gabriel Garca Mrquez
Si estamos apuntando en la direccin correcta, lo nico que
tenemos que hacer es seguir caminando Proverbio budista
Buena suerte es lo que ocurre cuando la oportunidad
se encuentra con la planeacin Thomas Alva Edison

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Palabras Claves
Anlisis estratgico, formulacin estratgica, misin, am-
biente externo, oportunidades, amenazas, anlisis de las
cinco fuerzas, ambiente interno, fortalezas, debilidades,
diferenciacin, segmentacin, inteligencia de mercados


Objetivos Especficos del Ncleo
1. Definir la direccin estratgica y describir su propsi-
to.
2. Explicar las cuatro etapas del proceso de direccin es-
tratgica.
3. Identificar y explicar los componentes del anlisis es-
tratgico as como el valor de conducir dicho anlisis.
4. Explicar cmo una organizacin puede desarrollar una
ventaja competitiva.
5. Explicar el propsito de la implantacin de la estrate-
gia y los niveles de las alternativas estratgicas.
6. Explicar la importancia de la evaluacin y el control de
la estrategia.
7. Discutir la importancia de la planeacin estratgica.
Resumen
El proceso de la direccin estratgica incluye el anlisis, la formulacin, la implanta-
cin y el control de la estrategia y representa un paso fundamental para que una em-
presa mantenga una venta competitiva sostenible.
Se hace nfasis especial en los beneficios de la planeacin estratgica y en cmo su
proceso facilita el xito de las organizaciones.

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Desarrollo temtico
3.1. El concepto de direccin estrat-
gica
La direccin estratgica se refiere a un proceso que abarca a toda la organizacin y tiene un
alcance de largo plazo. Incluye la planeacin, organizacin, direccin y control eficiente y
eficaz en un horizonte de varios aos.
Un plan estratgico es aquel que proporciona el rumbo general de la organizacin. Parte de
un anlisis estratgico en donde se evala la posicin actual de la empresa y el ambiente
externo en que se encuentra.
El resultado es una calificacin de las oportunidades y amenazas existentes en el entorno,
las cuales deben ser enfrentadas con las fortalezas de la organizacin, luego de haber reco-
nocido que debe corregir sus debilidades. Todo esto lleva a formular una estrategia que de-
be implantarse dentro de la organizacin. Este proceso incluye hacer todas las actividades
necesarias para ubicar a la empresa en el rumbo planteado y obtener los objetivos propues-
tos.
La evaluacin y el control son las etapas finales de la planeacin estratgica y deben ser
diseadas de manera que se lleve un monitoreo del progreso de la organizacin dentro de la
ruta establecida.

FIGURA 3.1 El proceso de la direccin estratgica.

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3.2. El anlisis estratgico

3.2.1. La misin de la organizacin
La misin de una organizacin refleja las razones fundamentales de su existencia y particu-
larmente debe expresar:
Sus mercados objetivos primarios (a quin se dirige).
Sus principales productos y servicios (qu hace).
Su estrategia fundamental para entregar dichos productos y servicios y satisfacer a
sus clientes en los mercados objetivos (cmo lo hace).

FIGURA 3.2 Componentes del anlisis estratgico
3.2.2. Anlisis del ambiente externo
El propsito del anlisis del ambiente externo es identificar aquellos aspectos que represen-
tan una oportunidad o una amenaza para la organizacin.
Las oportunidades son las tendencias del entorno que la empresa puede capitalizar
para mejorar su posicin competitiva.
Las amenazas son las condiciones que pueden hacer fracasar el progreso de la em-
presa en el largo plazo.

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FIGURA 3.3 Dimensiones del ambiente externo.
El ambiente externo est dividido en cuatro dimensiones:
Econmica - Representada por el estado general de la economa domstica e inter-
nacional. Algunos factores son: el producto interno bruto (PIB), su crecimiento, las ta-
sas de inters, la rata de inflacin, la devaluacin, el ndice de precios del consumi-
dor, los salarios y la tasa de desempleo.
Socio cultural Formada, entre otros factores, por: las actitudes de las personas, sus
patrones de comportamiento, su estilo de vida, la distribucin de los grupos de eda-
des, los nichos de mercado, la composicin de los hogares, la diversidad tnica y la
conciencia ambiental.
Tecnolgica Representada por los cambios en la tecnologa que afectan la opera-
cin del negocio y los productos y servicios que ofrece. Algunos factores incluyen:
nuevos materiales, mejora de procesos, interconexin de los usuarios, sistemas de
informacin, comercio electrnico, comunicaciones, transporte y sistemas energti-
cos.

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Poltica Incluye, entre otros, los siguientes factores: la estabilidad institucional del
pas, los parmetros regulatorios, los acuerdos comerciales, los impuestos, la legisla-
cin laboral y los requerimientos ambientales.
3.2.3. Anlisis del sector econmico
Es prioritario entender el funcionamiento del sector econmico o industrial en el que se des-
empea la organizacin. El anlisis parte de la comprensin de las caractersticas, necesi-
dades y expectativas de los clientes mediante el estudio de factores como: sus necesidades
especficas, la dependencia del producto, su situacin financiera, edad promedio, nivel de
ingresos, gnero, estado civil, estilo de vida, composicin familiar, nivel educativo y cultural.

FIGURA 3.4 Modelo de anlisis de las cinco fuerzas de un sector industrial.
El anlisis contina con la comprensin de la estructura competitiva del sector. De acuerdo
con el modelo de Michael Porter, existen cinco fuerzas que determinan la dinmica competi-
tiva de un sector:
1. el poder de negociacin de los clientes,
2. el poder de negociacin de los proveedores,
3. la rivalidad entre los competidores,
4. la amenaza de productos sustitutos y
5. la posibilidad de entrada de nuevos participantes.

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Igualmente importante es la consideracin de la disponibilidad de recursos (materiales,

humanos y de capital) en el momento y a futuro. Se debe tener en cuenta la calidad relativa
de los recursos, su costo y su origen para evaluar el impacto que producen en la habilidad
de la empresa para cumplir su misin.
3.2.4. Anlisis del ambiente interno
El propsito del anlisis interno es identificar las capacidades, recursos, propiedades y pro-
cesos que representan las fortalezas o debilidades de la organizacin.
Las fortalezas son aquellas caractersticas de la operacin de la empresa que repre-
sentan competencias distintivas que pueden convertirse en ventajas competitivas.
Las debilidades son aquellas reas en las que la empresa se encuentra en desventa-
ja con respecto a sus rivales y que deben ser corregidas o adquiridas para competir.
Las competencias deben ser evaluadas desde el punto de vista del cliente, quien debe en-
contrar un valor agregado en ellas y solamente sern valiosas si son nicas y difciles de
imitar. Un anlisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de una empresa
es conocido como el anlisis DOFA. (En ingls se conoce como SWOT: Strenghts, Weak-
nesses, Opportunities and Threats)
3.3. Formulacin de la estrategia
El resultado del anlisis es una decisin de alto nivel sobre cul debe ser la estrategia adop-
tada principalmente para obtener una ventaja competitiva evidente.
En la visin de la organizacin se describen sus aspiraciones en el largo plazo y la forma
como desea ser percibida por los dems en un futuro determinado.
Se complementa con la formulacin de los objetivos estratgicos que son resultados concre-
tos que se espera obtener en un plazo determinado y especifican el nivel de desempeo al
que se desea llegar.
Los objetivos deben ser: especficos, mensurables, alcanzables, orientados a los resultados
y delimitados en el tiempo. En los textos en ingls, para definir objetivos se propone recordar
sus caractersticas con la palabra nemotcnica SMART specific, measurable, achievable,
results-oriented, time-oriented.
3.3.1. Alternativas estratgicas
Cuando se toman grandes decisiones en las empresas es necesario tener en cuenta que las
estrategias se agrupan en tres categoras generales:

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Estrategias de crecimiento, establecidas para asegurar el desarrollo de los negocios

en ventas y rentabilidad.
Estrategias de estabilizacin, formuladas para asegurar la continuidad de las opera-
ciones y el buen desempeo de la organizacin.
Estrategias de recuperacin, diseadas para enderezar tendencias negativas en las
ventas o la rentabilidad de los negocios.
Algunas estrategias son denominadas genricas y reflejan la forma primaria como la organi-
zacin compite en su mercado. Algunas de stas son:
Liderazgo en costos. Implica competir con base en los precios, lo que significa man-
tener los costos bajos mediante economas de escala y eficiencias de produccin de
manera que an con bajos precios se obtenga rentabilidad.
Diferenciacin. Requiere competir mediante la oferta de productos y servicios que
sean percibidos por el cliente con un valor diferenciado al de la competencia.
Segmentacin del mercado. Consiste en enfocar los esfuerzos de mercadeo y ventas
en un segmento o nicho del mercado que pueda estar desatendido por la competen-
cia. Una vez elegido el mercado objetivo (target) las empresas pueden complemen-
tar la estrategia con el liderazgo en costos y la diferenciacin.

FIGURA 3.5 Matriz de estrategias genricas.

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Una estrategia puede estar muy bien formulada pero no ser valiosa si no puede ser implan-
tada efectivamente. Las estrategias directas, especficas y claras son el fundamento para
que los miembros de una organizacin entiendan lo que tienen que hacer.
3.3.2. Implantacin, evaluacin y control
La implantacin de la estrategia incluye la necesidad de establecer metas en todos los nive-
les de la organizacin y en todas las reas. La evaluacin y el control requieren examinar lo
que no funciona y proponer acciones correctivas para encaminar nuevamente a la organiza-
cin en el rumbo estratgico planteado.
La actividad de control puede ser hacia delante o preventiva, si se empea en predecir los
posibles cambios en el entorno y se anticipan las acciones correctivas. O hacia atrs o co-
rrectiva, si se encarga de corregir los desempeos pasados y evitar que se repitan las des-
viaciones con respecto a los objetivos planteados.
3.3.3. La tecnologa informtica y la planea-
cin estratgica
La creciente disponibilidad y disposicin de la
tecnologa de informacin ha tenido un impacto
tremendo en la habilidad de las organizaciones
para desarrollar sus planes estratgicos.
Los mtodos de anlisis de la competencia,
conocidos como inteligencia de mercados, per-
miten el seguimiento de las acciones y estrate-
gias de las dems empresas del sector, median-
te el uso de bases de datos.
Los gerentes modernos deben aprender a en-
tender el presente para crear una visin del
futuro. Solamente quienes comprenden las rea-
lidades del ambiente en el que trabajan podrn proponer acciones estratgicas que real-
mente respondan a las necesidades del mercado. Tambin deben estar capacitados para
realizar una evaluacin profunda y precisa del ambiente interno de la organizacin para en-
tender sus fortalezas y debilidades.
Un plan estratgico ser tan bueno como el anlisis en el que est basado. La visin es-
tratgica es crtica para determinar el rumbo de la organizacin y establecer un destino
comn que pueda ser transmitido a todos los rincones de la organizacin. Las tecnologas
de informacin permiten la comunicacin de doble va en la organizacin para difundir esta
visin y controlar la efectividad de la implantacin de la estrategia.

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Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:
Strategy
http://www.quickmba.com/strategy
SWOT Analysis:
http://www.quickmba.com/strategy/swot
Las cinco fuerzas del modelo de Porter:
http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html


Bibliografa Complementaria
MARKIDES, Constantinos (2002) En la estrategia est el xito. Bogot, Colombia: Edi-
torial Norma.
KIM, W. Chan MAUBORGNE, Rene (2005) La estrategia del ocano azul. Bogot,
Colombia: Editorial Norma.
CLEARY, Thomas (2007) El arte de la estrategia. Colombia: Editorial Edaf.
PORTER, Michael E. (2007) Ser competitivo. Espaa: Editorial Deusto.