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EL PODER
El poder en si es la capacidad de realizar alguna accin, dese el punto de vista organizacional que es el que
nos interesa, es la capacidad de influir en las personas y los sucesos, a fin que estos tomen un curso que
deseamos.
Es la base del lder: el poder. Es la manera que tienen los lideres par extender su influencia en los dems.
El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior.
El poder se gana y lo obtienen los lideres con base en sus respectivas personalidades, actividades y
situaciones en las que operan.
Hay diferentes definiciones segn los siguientes autores:
Segn Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social este en posicin de
realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias".
El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposicin de la propia voluntad sobre otras personas.
Literalmente " el poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para
modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta
sea modificada en la forma en que no se desea".
En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas o grupos, incluyendo
los que se ejercen en las transacciones de intercambio.
Convendra ampliar la definicin de poder hasta decir que el poder es la capacidad de las personas o grupos
para imponer su voluntad sobre otros, a pesar de la resistencia, utilizando el recurso del miedo, retirndole
las recompensas regularmente ofrecidas o bien en la forma de castigo. En la medida en que tanto lo primero
como lo segundo constituye, realmente, una sancin negativa.
Por ltimo, se concepta el poder como algo inherentemente asimtrico que descansa en la capacidad neta
de una persona para retirar recompensas y aplicar castigos a otros. Su fuente es la dependencia unilateral.
La interdependencia y la influencia mutua de igual fuerza indica carencia de poder.
El poder lo podemos definir como una relacin entre dos o ms actores, en la que la accin de uno es
determinada por la de otro u otros individuo. Se trata de la habilidad para influir sobre la conducta de otros,
para cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos
estmulos.
1. La dimensiones del poder:
La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin de cambiar sus
respuestas. Cuando la intensidad es mxima no solo hay poder sino control.
El dominio del poder: es la extensin del poder , es decir, el numero de personas o grupos sobre los que
se ejerce.
El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder.
Podemos establecer las siguientes bases de poder:
Recursos.
la dependencia.
las alternativas.
Los recursos son aquellos objetos o eventos que resultan tiles o valiosos para un determinado sujeto o
grupo.
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La dependencia: si existe una dependencia entre los recursos y el sujeto que quiere conseguirlos y no
tiene otras alternativas disponibles, el valor del poder de los recursos garantizados.
Las alternativas: la existencia de soluciones alternativas disminuir la dependencia de los recursos
controlados.
2. Fuentes de poder.-
En 1959, los socilogos norteamericanos John French y Raven Bertram publicaron un artculo, "Las
Bases del Poder", que est considerada como la base para la clasificacin de poder en las
organizaciones. Se han identificado cinco fuentes de energa, a saber: coercitivo, referente, expertos
legtimo y poder de recompensa.
Poder coercitivo.- Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados
negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la amenaza de
aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de frustracin, mediante la
restriccin de movimientos o el control por la fuerza de necesidades bsicas psicolgicas o
de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo,
suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. Tambin, si puede asignarle a B
trabajos que a este le resulten desagradables.
Poder de recompensa.- Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de
otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que
otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden
ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignacin de tareas agradables, informacin
importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.
Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la
influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptacin y los elogios
estn disponibles para todos en la organizacin, plantea Robbins. "El grado en que un individuo
busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder
sobre la otra persona", concluye.
Poder legtimo.- El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de
una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Pero,
es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de la autoridad por los miembros de una
organizacin. "Cuando habla el jefe, los dems lo escuchan y, generalmente, cumplen".
Poder de expertos.- Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades
especiales o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen ms especializados, somos ms
dependientes de los expertos para lograr las metas.
Poder de referencia.- Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que
son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento
y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre
usted. Esto es lo que explica la utilizacin, por especialistas en marketing, de figuras de artistas, o
deportistas famosos, en campaas publicitarias.

Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de forma diferente, como se resume a
continuacin.
Poder del puesto.- Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman "poder legtimo". Concede
autoridad para decidir y controlar el trabajo de los dems, incluyendo sanciones y recompensas.
Adems, la distribucin y asignacin de recursos. Cuando el puesto est en un nivel cntrico del
flujo de informaciones o decisiones, o maneja un recurso del que dependen otros grupos, como
sucede, por ejemplo, con el Jefe de Informtica, su poder se extiende a otras reas que,
tericamente, no le estn subordinadas.
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Poder personal.- Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que le permiten a una
persona influir en el comportamiento de otros, el "poder de referencia" que plantea Robbins.
Incluye el conocimiento de experto, capacidades singulares o especiales para usar esta habilidad
como fuente de influencia y como va para constituir su poder personal. Tambin el llamado
"carisma", que Gordon define como "un magnetismo personal que hace que otros se identifiquen
con ellos y sus aspiraciones".
Aunque Robbins, Gordon y otros no lo mencionan, explcitamente, el ejemplo es un factor de
influencia personal muy fuerte.
Poder basado en informacin y recursos.- Las personas que formulan las reglas que rigen el control
de los recursos, as como las que de hecho poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder. El que
controla el presupuesto o lo administra; el que controla la programacin de maquinaria costosa o la
asignacin o uso de equipos de cmputo, pueden adquirir este tipo de poder. Las primeras
personas que usen el nuevo software tienen poder basado en la informacin. Este poder es
diferente del poder del experto porque es ms transitorio, "el poder de la experiencia es ms
permanente que el basado en la informacin", precisa Gordon.
Redes informales, alianzas y relaciones comerciales.- Las personas y los grupos pueden adquirir
poder aumentando la cantidad de contactos con otros, porque comparten informacin y les
brindan apoyo. Pueden constituir redes informales, propiciar alianzas y establecer relaciones
comerciales. Las redes informales desempean un rol muy importante en el ejercicio del poder. "Su
funcionamiento puede producir una transferencia de autoridad legtima de un supervisor a un
subalterno con influencia", destaca Gordon.
2.1. LA DEPENDENCIA COMO FUENTE DE PODER.
Robbins plantea que, la dependencia es la clave del poder. Cuando usted posee algo que los
dems necesitan, pero que slo usted controla, esto hace que ellos dependan de usted y, por
tanto, usted tiene poder sobre ellos. "Esto explica por qu la mayora de las organizaciones tiene
negocios con mltiples proveedores, en lugar de con uno slo", destaca.
Mintzberg coincide con esto y plantea que "la dependencia se incrementa cuando el recurso que
usted controla es importante, escaso e insustituible". Si nadie quiere lo que usted tiene, no crear
dependencia. Para ganarla, por tanto, las cosas que usted controla deben percibirse como
importantes.
Si el recurso que usted controla, es abundante, no crear dependencia y, por tanto, no le otorgar
poder. Slo podr tenerlo si ese recurso (informacin, conocimientos) se percibe como escaso.
Esto puede explicar por qu, en una empresa, los miembros de bajo rango que poseen
conocimientos tiles, no dominados por los dirigentes de alto rango, obtienen poder sobre estos
ltimos.
Kotter tambin reconoce la dependencia como una importante fuente de poder, pero la analiza
con otro enfoque. Plantea que "Una de las caractersticas de un "manager" tpico es que depende
de otras personas para un desempeo efectivo de su trabajo". Considera que la dependencia es un
componente inherente al trabajo gerencial por dos factores de la vida organizacional: la divisin y
especializacin del trabajo, y el carcter limitado de los recursos.
Plantea que esta situacin hace vulnerable el trabajo del directivo. "Sin una colaboracin mnima
entre todos, los managers no pueden ayudar a sus organizaciones a sobrevivir y lograr sus
objetivos". Segn sus experiencias, los dirigentes exitosos enfrentan la dependencia que tienen de
otros con diferentes comportamientos como: siendo sensibles a las necesidades de los que
dependen, eliminando las dependencias innecesarias y utilizando su poder para ayudarlos.

Tambin enfrentan la dependencia desarrollando su poder en cuatro esferas:
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1. Creando un sentido de obligacin (reciprocidad, compromiso).- Prestan ayuda y favores a
otros que lo necesiten y, con esto, generan un espritu de reciprocidad. Es lo que
Mintzberg llama "sustituir la dependencia por la reciprocidad y la colaboracin mutua".
2. Desarrollando su reputacin como "experto".- La creencia en la "expertise" de un
dirigente genera dependencia. La gente siente seguridad en que pueden acudir en su
ayuda cuando lo necesiten.
3. Promueven la "identificacin" con el dirigente.- La gente se identifica, de manera
consciente o inconsciente, con las ideas y comportamientos de alguien a quin toman
como modelo. Es lo que Robbins llama "Poder de referencia", que incluye el "carisma"
que tienen algunas personas para atraer a otros y tener seguidores. Los "managers
exitosos" fomentan esto haciendo visibles y compartiendo con entusiasmo, pasin y
seguridad, sus metas, valores e ideas.
4. Poder formal.- Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad formal como
recursos para desarrollar algunos, o todos, los tipos de poder mencionados
anteriormente.
Fisher y Ury consideran que la "dependencia" es el factor decisivo para definir quin tiene
mas poder en una negociacin, que fundamentan en lo siguiente:
"La gente cree que el poder de negociacin est determinado por recursos como: la riqueza, la
fuerza fsica, los amigos, etc. En realidad, el poder relativo en una negociacin depende
primordialmente de la dependencia que se tenga de los resultados de la negociacin. Si Ud. tiene
opciones iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podra obtener con la negociacin,
su poder es superior, pues depende menos de la negociacin". Esta conclusin es la que gener la
tecnologa del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) (BATNA, por sus siglas en ingls).
2.2. ESTRUCTURAS Y FUNCIONES COMO FUENTES DE PODER
Analizando la relacin entre el poder y las estrategias y estructuras, Hill y Jones identifican lo que
consideran como "Fuentes de poder funcional y divisional en las organizaciones", que se resumen
en lo que sigue.
Habilidad para enfrentar la incertidumbre.- Una funcin gana poder cuando puede
reducir la incertidumbre de otra funcin. En una empresa que tiene una estrategia de
integracin vertical, la divisin que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos
tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de "produccin".
Centralidad.- Se refiere al grado en que una funcin (divisin) se encuentra en el centro
de transferencias de recursos de los que dependen otras reas. Tambin, la que
suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa. En una
productora de software, el rea que proporciona la innovacin de productos y servicios.
Control sobre la informacin.- La informacin es un recurso de poder. Ventas puede
controlar la funcin de produccin al tener la informacin sobre lo que necesitan los
clientes.
Irremplazabilidad.- Cuando la funcin de un rea no puede duplicarse o reemplazarse por
otras reas y es vital para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el rea tcnica, en una
estrategia de diferenciacin.
Control de eventualidades.- Se refiere a su impacto en las relaciones de la organizacin
con el entorno (oportunidades y amenazas). En un mercado en expansin, la funcin de
produccin; en un mercado con una fuerte competencia, las funciones de marketing y
ventas.
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Control sobre los recursos.- El poder que proviene de esta fuente no depende slo de la
habilidad para distribuir recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar
recursos en el futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para incrementar
la demanda de los clientes y generar recursos, explica su poder en la organizacin.
3. Teorias del Poder.-
El pensamiento de Friedrich Nietzsche se encuentra en la base de la mayora de los anlisis del poder
del siglo XX. Nietzsche difundi la idea de la "voluntad del poder", lo que el vio como la dominacin de
otros humanos, as como el control sobre el propio entorno del grupo o persona que ejerce el poder.
Algunas escuelas de psicologa, de manera sealada las asociadas con Alfred Adler, colocan las
dinmicas de poder como el ncleo central de su teora (mientras que las escuelas freudianas ortodoxas
colocaran, en cambio, la sexualidad).
3.1. La teora de la eleccin racional
La teora de juegos, con sus orgenes en la teora de la eleccin racional, est siendo usada de
manera creciente en varias disciplinas para ayudar al anlisis de las relaciones de poder.
En la teora de la eleccin racional, los individuos o grupos pueden ser modelados como 'actores'
que eligen de un 'conjunto de elecciones' de posibles acciones, con la finalidad de intentar y
conseguir los resultados deseados. La 'estructura incentiva' de un actor comprende sus creencias
sobre los costes asociados con las diferentes acciones de cada eleccin, y las probabilidades de
que cada accin lleve al resultado deseado.
En esta teora se puede diferenciar entre:
Poder de resultado: la capacidad de un actor de conseguir o ayudar a conseguir
resultados; y
Poder social: la capacidad de un actor de cambiar las estructuras incentivas de otros
actores a fin de conseguir resultados.
El poder social, por su parte, se define como: la influencia potencial de algn agente de influencia
O, sobre alguna persona P. La influencia se define como un cambio en la cognicin, en la actitud,
en la conducta o en la emocin de P que se puede atribuir a O. (Collins y Raven, 1969).
Este sistema puede ser usado para modelar una amplia variedad de interacciones sociales donde
los actores tienen la capacidad de ejercer poder sobre otros. Por ejemplo, un actor 'poderoso'
puede tomar opciones del conjunto de elecciones de otro actor; puede cambiar los costes relativos
de las acciones; puede cambiar la probabilidad de que una accin dada lleve a un resultado dado;
o podra simplemente cambiar las creencias del otro sobre su estructura incentiva.
Como en otros modelos de poder, esta teora es neutral con respecto al uso de la coaccin. Por
ejemplo, una amenaza de violencia puede cambiar los costes y beneficios probables de diferentes
acciones; as sucedera en un castigo econmico de un contrato "voluntariamente acordado", o en
una oferta amistosa.
3.2. Marxismo
Siguiendo a la tradicin marxista, Antonio Gramsci elabor el papel de la hegemona cultural en la
ideologa como un medio de reforzar el poder del capitalismo y del estado nacin. Gramsci
consider el poder como algo ejercido de un modo directo y pblico, y el poder de la burguesa
como su capacidad de mantener al proletariado en su situacin socio-econmica.
3.3. Foucault
Uno de los anlisis modernos ms amplios sobre la importancia del poder en la actividad humana
proviene de los trabajos del filsofo francs Michel Foucault: El poder se encuentra en todos los
sitios... porque no proviene de ningn sitio.
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El anlisis del poder efectuado por Foucault se fundamenta en su concepto de "tecnologas de
poder". La disciplina es un bagaje complejo de tecnologas de poder desarrolladas durante siglos,
como Foucault afirmara en Vigilar y castigar (1975). Para Foucault, el poder es ejercitado con una
determinada intencin. Pero en vez de analizar el problema del delicado asunto de quin tiene
qu intenciones (honestamente), se centra en discernir cul es la intersubjetividad aceptada sobre
cmo ejercitar el poder. Para Foucault, el poder son acciones sobre otras acciones a fin de
interferir con ellas. Foucault no recurre a la violencia, sino que afirma que el poder presume
libertad en el sentido en que el poder no es forzar, sino formas de hacer que la gente se comporte
por s misma de modo distinto de cmo lo hubiesen hecho de otra manera. Un modo de realizar
esto es mediante la amenaza con violencia. Pero tratar de convencer a alguien de lo contento que
se sentir si adquiere un determinado producto, es tambin una forma de ejercitar el poder, y en
el marketing hay un gran conocimiento de cmo (intentar) efectuar este cambio de
comportamiento.
Los trabajos de Foucault analizan la relacin entre poder y conocimiento. El filsofo francs
subraya las formas de poder disimulado: as, Foucault afirma que los sistemas de creencias ganan
mpetu (y por tanto poder) cuando un mayor nmero de gente acepta los puntos de vista
asociados con el sistema de creencias como conocimiento general (hegemona). Tales sistemas de
creencias definen su autoridad, como los mdicos (en el sistema de creencias de la medicina
occidental) o los curas (en el sistema de creencias de la religin catlica). Con tales sistemas de
creencias, las ideas cristalizan como correctas o incorrectas, como normales o desviadas. En un
determinado sistema de creencias, las ideas y las acciones se convierten en impensables. Estas
ideas, consideradas como "verdades" irrefutables, definen una particular manera de ver el mundo,
y se encuentra normalizado un particular modo de vida asociada con estas "verdades".
Esta sutil forma de poder carece de rigidez, y otros ensayos pueden contestarla. As, al poder le
falta alguna forma concreta, al ocurrir como un escenario de lucha. La resistencia, a travs del
desafo, define el poder y por lo tanto es slo posible a travs del poder. Sin resistencia, el poder
est ausente, aunque segn algunos autores recientes sera errneo atribuir a Foucault un
esquema de oposicin poder-resistencia como se encuentra en otros tericos fundacionalistas.
Se necesita sin ninguna duda ser nominalista: el poder no es una institucin, ni una estructura;
tampoco es una cierta fuerza con la que estemos dotados; es el nombre que le damos a una
situacin estratgica compleja en una sociedad determinada. (Foucault, 'Historia de la
sexualidad')
La dominacin [no es] ese tipo de dominacin slida y global que una persona ejerce sobre otras,
o un grupo sobre otro, sino las muchas formas de dominacin que pueden ser ejercidas en el
interior de una sociedad.
Las tesis de Foucault sobre el poder, se desarrollan en tres apartados
El poder no es esencialmente represivo; puesto que incita, suscita, produce.
Se ejerce ms que se posee; dado que no posee una forma definida; el poder no es algo
que se adquiera, arranque o comparta, algo que se conserve o se deje escapar; el poder se
ejerce a partir de innumerables puntos, y en el juego de relaciones mviles y no
igualitarias...
Pasa por los dominados tanto como por los dominantes; ya que pasa por todas las fuerzas
en relacin. (DELEUZE, Guilles. (1987) Foucault. Ediciones Paidos. Barcelona Espaa)

4. Estrategias de poder
4.1. El contexto.- El contexto y el marco nos lleva a comprender por que ocurren los hechos, as Segn
miremos las cosas as aparecern a nuestra vista.
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As en el terreno organizacional dependiendo del contexto, una cosa puede ser aceptada o
rechazada dependiendo de cmo aparezca encuadrada segn los hechos que haya precedido y
segn el lenguaje utilizado para presentarla.
Por ello debemos de tener en cuenta los siguientes puntos:
El Proceso De Contraste: el efecto de contrate consiste en que vemos y vivimos los hechos
influidos por lo que haya acabado de ocurrir. Simplificando nuestra memoria teniendo
primordialmente a reaccionar segn aquello que hemos experimentado de modo ms reciente. As
lo que es bueno o malo, caro o barato, razonable o irrazonable, esta mediatizado por lo que
acabamos de vivir. El efecto contrate se usa corrientemente en las operaciones de venta. As una
persona entra en una tienda para comprar un traje y un jersey, lo ms probable es que el
dependiente le venda primero el traje Despus de comprar la prenda ms costosa, el cliente vera
el jersey ( aun siendo caro) comparativamente menos caro que el traje.
El Proceso De Compromiso: los acontecimientos y las acciones previas no solo establecen el marco
de referencia por el que juzgamos las posibilidades actuales, sino que tambin reduce nuestra
libertad psicolgica para tomar derroteros distintos.
El principio de compromiso psicolgico nos indica que estamos ms o menos sujetos a los
siguientes tipos de acciones:
Aquellos que voluntariamente escogemos con poca o ninguna expresin exterior.
Las visibles y publicas hasta el punto que no podemos negar que somos responsables
de ellas.
Las irrevocables, o sea, las que no podemos cambiar con facilidad.
Las que son explicitas en cuanto a sus implicaciones sobre nuestra actitud, valores y
conducta subsiguiente.
El proceso de compromiso hace que una persona se encuentre atada a una determinada opcin o
conducta, puede surgir de distintas forms y por un numero de razones. Un mecanismo que nos
supedita a nuestra conducta anterior es lo que se llama proceso de auto percepcin, el cual hace
que tomemos nuestras acciones pasadas como pautas para nuestras actitudes y creencias.
Si optamos por un puesto que nos proporciona un sueldo ms bajo que el que podramos
conseguir en otro, es indudable que nos hemos inclinado por l por que nos gusta. Si el puesto nos
gusta lo vamos a desempear con ms diligencia. Este proceso de auto percepcin en virtud del
cual sabemos lo que queremos a travs de nuestra propia conducta, nos indica que las cosas
difciles de conseguir son a las que les damos un mayor valor.
El compromiso puede asimismo producirse por la accin de norms sociales comunes que hablan
en favor de la seguridad y la constancia. A la gente inconstante o dudosa se la puede tachar de
indecisa, mientras que la persistencia suele ser considerada como una cualidad propia del
liderazgo. Una persona con autoridad puede preservar en un determinado curso de accin
simplemente para dar la sensacin de que es un lder coherente y firme.
La coherencia tambin sirve para hacer economa de esfuerzo cognitivo. Una vez que nos hemos
hecho una idea y nos hemos embarcado en un curso de accin, si somos coherentes y
consecuentes no tendremos que reconsiderar el nuevo asunto.
La coherencia es por tanto una pauta de conducta que:
Es apreciada por mucha gente especialmente como un atributo tpico de directivos o
lideres.
Es utilizada para simplificar el procedimiento de la informacin y la toma de
decisiones.
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Esta producida por un mecanismo de auto percepcin que nos vincula a acciones y
conductas precedentes desde el momento que tales acciones y conductas proyectan
algo de nosotros mismo.
Es utilizada como escudo para no enfrentarnos a fallos y problems derivados de
pasadas actividades.
Principio De Caresta: el principio de caresta es un principio de influencia se basa en el hecho de
que la apariencia que tomen las cosas ante nuestros ojos depende de lo escasas que sean. Casi
siempre encontramos dificultades para valorar algo con objetividad. Pero si vemos que muchos
otros desean lo mismo que nosotros, entonces pensamos que probablemente tiene ms valor.
El principio de caresta, al igual que otros de ndole interpersonal, contribuye a simplificar el
tratamiento de la informacin pues se usan como indicadores del valor o aceptacin de una
determinada cosa.
Factor Tiempo: al utilizar las estrategias y las tcticas de poder e influencia no solo hay que
determinar lo que hay que hacer, sino el momento de hacerlo. Unas acciones bien programadas es
de esperar que sean efectivas. Pero esas misms acciones tomadas en momentos menos
oportunos, puede que no tenga la mnima oportunidad de xito.
Adelantarnos a la accin antes que los dems:
Nos expone a hacernos visibles y destacables por ello un blanco potencial para el resto de
individuos de la organizacin.
Delimita posiciones al tomar una difcil de anular, podemos obligar a los que vienen
detrs a que sigan nuestra pauta. Una vez que un proyecto ha comenzado hay mucha
dificultada en pararlo, As nuestras acciones sirven de base para posteriores
negociaciones y establecer un marco e accin futura.
Ser los primeros tambin da la ventaja de la sorpresa y coger a nuestros oponentes sin
preparacin. Cuando nos cogen de improviso reaccionamos ms emocionalmente que
estratgicamente.
La demora como tctica:
Tenemos ms oportunidad de enterarnos mejor de los puntos de vista de los dems y
utilizar este conocimiento para formular tcticas con ms posibilidades de xito.
Ante una controversia nos permite ganar tiempo y saber que hacer en una determinado
situacin.
Si la decisin va asociada a unos plazos, con la demora podemos conseguir que el
proyecto sea rechazado o que se comiencen nuevas negociaciones no cumpliendo estos
plazos. En estos casos tenemos que hacer que la demora parezca accidental.
Pero la demora tambin la podemos utilizar de forma abierta y deliberada cuando en una
reunin hacemos esperar a los dems. Este hecho es una tctica de poder pues podemos
proyectar atencin sobre nosotros y este fenmeno puede generar influencia.
Con esta espera, lo que hacemos es fortalecer el poder implcito que tenemos sobre ellos. Pues
una vez que hagamos acto de presencia, intentaran convencernos de que la prxima vez
lleguemos a tiempo y esto produce un fortalecimiento de su impresin de dependencia con
respecto a nosotros.
Demorndonos tenemos ms oportunidad de enterarnos mejor de los puntos de vista de otras
personas y de poder utilizar este conocimiento `para formular tcticas con ms posibilidades de
xito.
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Una de las mejores forms de parar algo es demorndolo para ello lo mejor es pretextar que se
necesita ms tiempo de estudio o consideracin. La demora es una tctica usada en cualquier tipo
de controversia para ganar tiempo y saber que hacer en una determinada situacin.
Como en toda, existe un limite en cuanto el tiempo y la fuerza con que la gente trata de sacar
adelante un proyecto. Si la demora es muy larga, puede ocurrir, adems de cansarse de luchar por
el proyecto, que los defensores del mismo no estn por las mediaciones y se encuentren ya
ocupando otros puestos.
El cumplimiento de los plazos:
Los plazos provocan situaciones opuestas a la demora y favorecen a la parte que lleva la iniciativa
o que tiene ventaja. Esta tctica conlleva un sentido de urgencia, importancia y contrarresta
cualquier estrategia de demora indefinida.
Las propuestas que se hacen en fechas cercanas a la expiracin del plazo, tienen ms posibilidades
de aprobacin que aquellas que se presentan en fechas ms lejanas. Por que no recibirn tanta
atencin y escrutinio, debido a el factor de la urgencia de cumplir el plazo.
Otro factor estratgico es el rden de consideracin que puede ser usado para influir en las
decisiones. Este factor que puede influir en las decisiones y en la percepcin que tenemos de las
cosas, por ejemplo, si en una entrevista para una vacante. Encontramos un buen candidato al
principio de la seleccin lo ms probable es que no lo contratemos aunque este perfectamente
cualificado, porque pensaremos que puede haber gente mejor. Pues no tenemos una nocin
incompleta de la valida del resto de aspirantes.
4.2. Polticas de formacin y anlisis.- Las organizaciones se esfuerzan en tomar una apariencia de
racionalidad por lo que tenemos que utilizar informacin y analizarla para justificar nuestras
decisiones.
El control de los hechos y el anlisis nos proporcionan informacin para ejercer influencia que
constituye una fuente de poder. Presentacin de los hechos y anlisis son los elementos crticos de
una estrategia encaminada a ejercer poder. Pues justifican nuestras decisiones y apoyan nuestro
posicionamiento dentro de le empresa.
Aspectos importantes de la informacin y el anlisis que debemos de tener en cuenta como
tctica poltica.- Podemos acudir a expertos para que nuestras decisiones tomen apariencia de
legitims e idneas. Si encomendamos a una empresa externa el proceso de anlisis, la cual se
supone que no tiene ningn aparente inters poltico en lo resultados, las recomendaciones sern
tomadas con objetividad e imparcialidad. Pero todos sabemos que los expertos externos utilizaran
una informacin y anlisis selectivo, pues tendern a recopilar todo aquello que nos ayude a
favorecer nuestro proyecto. Por tanto, si nosotros mismos contratamos a una consultora que por
regla general ira a nuestros favor pues nosotros somos sus clientes. Deberemos contratar a
especialistas con gran credibilidad y reputacin.
En decisiones complejas y multidimensionales como las que toman los directivos de alto nivel, es
muy poco probable que los procesos de anlisis resuelvan con claridad la cuestin de lo que hay
que hacer. Por lo que podemos utilizar la informacin de forma selectiva para favorecer nuestro
posicionamiento.
Cuando se manipula la informacin y el anlisis a favor de sus propios intereses polticos se debe
de tener cuidado pues puede ocurrir que los resultados de las decisiones no sean los esperados.
Debemos de encontrar apoyo a nuestras posturas por ello debemos tener alianzas y vnculos
sociales.
Tmenos que intentar que nuestra informacin y anlisis que sea o al menos tenga una apariencia
de imparcialidad, objetividad y credibilidad.
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La apariencia de una racionalidad burocrtica es muy importante, para hacer que las
organizaciones parezcan legitimas. Esta apariencia de legitimidad es crucial para conseguir apoyos
y recursos. Pues las decisiones tomadas sin informacin o por mandato del superior, no tienen la
legitimidad o no produce el mismo nivel de conformidad que aquellas que se tomen de acuerdo
con los cnones. As muchas veces el proceso de informacin y anlisis se realiza de forma
selectiva con la intencin de que encontremos apoyo a nuestras decisiones.
Aunque el anlisis e la informacin es fundamental no debemos de olvidar que en la vida
gerencial, el sentido comn y el propio criterio son fundamentales y frecuentemente ms
importantes que los hechos y los anlisis. Pues la informacin y el anlisis realmente no pueden
ayudarnos a determinar la importancia de las opciones alternativas.
Existe una inclinacin por hacer procesos de decisin racionalizados. Pero cuando los procesos de
decisin son de naturaleza ambiguos, algunos tratan criterios de forma selectiva y as fortalecer
sus propios intereses.
Todas las decisiones implican elegir entre las distintas alternativas y seleccionar el criterio
apropiado. Dado que las organizaciones se enfrentan a multitud y disputados objetivos, la
apreciacin de los efectos de las determinaciones gerenciales es de por si ambigua e incierta.
Como contamos con multitud de bases para tomar cualquier decisin un uso estratgico del poder
podra ser recomendar el empleo de estndares que favorezcan nuestra propia posicin.
La utilizacin selectiva de los datos se debe a un comportamiento basado en el propio inters.
Pero el uso selectivo de los datos no solo se debe a nuestro propio inters y punto de vista sino a
un compromiso que lleva a los individuos a creer en lo que hacen.
De este modo, bajo condiciones de incertidumbre los individuos prefieren el manejo de datos y
proceso de toma de decisiones con los que se sienten cmodos, es decir, hacemos lo que sabemos
hacer y hacemos nuestras elecciones de acuerdo con el criterio que nos es ms familiar.
En muchas ocasiones, el anlisis no es utilizar para saber la accin que emprender, sino para
convencer a los dems de la validez de sus ideas. Por ello debemos de utilizar una argumentacin
convincente en un entorno determinado. Saber formular de forma adecuada utilizando el anlisis
que en ese contexto sea el ms adecuado.
4.3. Cambio De La Estructura Organizativa Para Cosilidar El Poder.- El agrupamiento de los puestos y
la asignacin de responsabilidades del diseo organizativo influye en la eficacia y en la eficiencia
de las organizaciones empresariales, Pero adems las estructuras organizativas se conforman y se
utilizan para producir e imprimir el poder poltico.
La estructura organizativa puede ser una fuente de poder. Nuestro puesto en la organizacin
puede proporcionarnos acceso a una cierta informacin y esto nos da poder.
Debido a la correspondencia que existe entre estructura y poder, se puede llevar a cabo cambios
estructurales como estrategia para el ejercicio del poder. Incluso puede ser utilizado para
consolidar nuestro propio poder, al colocarnos a nosotros mismos y a nuestros partidarios en
puestos donde podamos ejercer un mayor control de los recursos y de la informacin.
Los directivos experimentados saben de la importancia de la estructura y la emplean con
propsitos tcticos.
La estructura organizacional puede ser considerada desde dos perspectivas:
El orden organizativo se disea y redisea para ejercer y desarrollar influencias.
De este modo las estructuras organizativas se conforman y se utilizan para
imponer el poder poltico.
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Como la consecucin de un proceso en el que se toman decisiones racionales
sobre cmo organizar las actividades para asegurar el eficiente funcionamiento e
la empresa.
5. Comportamientos Polticos En Las Organizaciones.- El comportamiento poltico tiene las siguientes
caractersticas :
Se trata de intentos de influencia social.
Son discrecionales, es decir, caen fuera de las zonas prescritas o prohibidas -por la
organizacin.
Son diseados e intentados para promover y proteger los intentos personales o de grupo.
Los medios utilizados para conseguir los efectos deseados depende de los recursos disponibles. Estos
recursos incluyen varios tipos de poder interpersonal y las caractersticas de lo subunidad (incluida su
capacidad para reducir la incertidumbre y la habilidad para controlar las contingencias estratgicas ).
La variable que mide la relacin entre los recursos y los medios es el intento y las pretensiones del
sujeto que puede ser o no compatible con los fines de la organizacin. Esas intenciones varan en
funcin de las necesidades de los individuos y de los factores situacionales ( como la naturaleza del
trabajo, el nivel jerrquico y la estructura organizacional).
Las necesidades personales pueden estar a su vez influidas por la disponibilidad de los recursos. Las
pretensiones e intenciones del individuo determina los medios elegidos. Si esas intenciones son
compatibles con los fines organizacionales, los medios de influencia sern abiertos, si no lo son se
utilizaran medios encubiertos de la situacin y de los resultados conseguidos.
En la percepcin de la situacin uno de los elementos centrales es el reconocimiento de los norms
existentes en este campo. Las norms que lo rigen no se encuentran entre las prescripciones
establecidas por la organizacin formal.
Estas normas varan en funcin de diversos aspectos situacionales.
Hay 2 fases en la distribucin de recursos organizacionales son los siguientes:
La fase de negociacin, en esta el comportamiento poltico es endmico y apropiado.
Puesta en practica de valores y prioridades que vienen dadas y el comportamiento
predominante es el de consenso, con lo que la conducta poltica queda en un segundo plano.
La escasez de recursos. La esencia del proceso poltico organizacional es la lucha por la distribucin de
los recursos escasos.
Las norms polticas tambin varan en funcin de la posicin dentro de la organizacin. As la actividad
poltica es ms frecuente entre los miembros de staff que entre los de lnea, tambin es mayor la
actividad en aquellas subunidades en las que la incertidumbre es mayor. Esto es debido a que en estas
unidades los individuos han de apoyarse ms en comportamientos de tipo poltico para hacer frente a
las demandas intra-organizacionales y extra-organizacionales.
Otros aspectos que determinan la actividad poltica de los miembros de la organizacin son, por
ejemplo, que los directivos vean ciertas situaciones ms politizadas que otras. Algunos ejemplos de
estas situaciones son: las reorganizaciones de la empresa, cambios de personal, distribucin de
recursos, etc.
Las tres variables que explican las diferentes situaciones en funcin de su polinizacin son: la
incertidumbre, la importancia de la actividad para la organizacin y la relevancia del tema para los
miembros.
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Las situaciones en las que la actividad poltica resulta ms sobresaliente, parece combinar la
ambigedad situacional con un inters personal que invitan al individuo a considerar acciones que caen
fuera de los limites del sistema de normas formales de la organizacin.
En resumen, podemos decir que el ejercicio del poder, es un medio instrumental para conseguir los
fines de la organizacin y se usa para conseguir beneficios o proteger los intereses personales. Este
ultimo aspecto pone de manifiesto la dimensin del poder como fenmeno poltico dentro de las
organizaciones.
La Autoridad
En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones
que afectan a otras personas.
1. Tipos De Autoridad
Autoridad de lnea.- Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. es la
relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln
mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a
los administradores de lnea con los de personal. en este contexto, lnea pone en relieve a aquellos
administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organizacin.
Autoridad de personal.- Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los
administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para
realizar bien su trabajo. en respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general
reducir algunas de las cargas informales que tienen.
Empowerment.- empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin
de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una
tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las
aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica en las
propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados.
Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y
equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una conducta
autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la frustracin de
los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de
son responsables.
Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de
responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los
subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus
subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en
ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.
Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la
confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el
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desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser
premiados por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los
superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en
cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas.
2. Linea Y Staff
Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones
de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la
empresa.
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa contribuyendo a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento
de tales objetivos.
Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en ocasiones a
finanzas) como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de
calidad como funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de lnea y staff.- La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de
autoridad sobre un subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie
ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea
la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto
subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la
comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y
complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el solo hecho de la organizacin supone la
aplicacin del principio escalar.
La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un
subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos.
La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad
exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea.
2.1. Relaciones lnea / staff o departamentalizacin:
Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea o staff respecto
de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la
gente hace.
Beneficios del staff.- La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las
empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones
para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones econmicas, tcnicas,
polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente
especializado quiz sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la
toma de decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo
para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la
administracin de las operaciones, no pueden darse. No es comn que los gerentes de
operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un
asistente de staff puede realizar convenientemente.
El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de
lnea, sino que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una necesidad cada vez ms
apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo dems, y a pesar de los
riesgos del mando mltiple, la delegacin de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser
un imperativo.
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Limitaciones del staff.- Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y
pueden contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad
para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas.
Riesgo de debilitar la autoridad de lnea.- Con demasiada frecuencia, el presidente de una
compaa trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de
todos los dems administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los
administradores involucrados a su aplicacin. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el
debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cul, as
sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara percepcin
general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta
situacin podra daar e incluso destruir a departamentos operativos.
Falta de responsabilidad del staff.- Los departamentos de asesora se limitan a proponer un
plan; son otros quienes deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto
produce una situacin ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El
personal de staff reclamar que el plan era correcto, y que si fracas fue a causa de la incapacidad,
desinters o intento de sabotaje del administrador operativo.
Riesgo de que se piense en el vaco.- El argumento de que su posicin de staff concede a los
planificadores tiempo para, pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una
consideracin importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentacin de
sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vaco. La supuesta inaplicabilidad
prctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los
empleados e incluso sabotaje.
Problemas administrativos.- El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de
liderazgo y control de un ejecutivo de lnea. El presidente de una compaa puede mantenerse tan
ocupado en la consideracin de las recomendaciones de un gran nmero de asistentes de staff y
enderezando lneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atencin para los
departamentos operativos.
3. Centralizacin De La Autoridad
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por
lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.
3.1. Tipos de centralizacin:
Centralizacin del desempeo.-corresponde a la concentracin geogrfica; es caracterstica de,
por ejemplo, una compaa que opera en un solo lugar.
Centralizacin departamental.- se refiere a la concentracin de actividades especializadas,
generalmente en un departamento. el mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser
responsabilidad de un solo departamento.
Centralizacin como aspecto de la administracin.- es la tendencia a restringir la delegacin de la
toma de decisiones. en este caso, los administradores de los niveles ms altos de la jerarqua
organizacional ostentan un alto grado de autoridad.
o Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los
diversos departamentos de una organizacin acten como unidades de fluida operacin
armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
o Se recomienda que la delegacin de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior
le dice a un subordinado, sino tambin su manera de actuar.
o Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralizacin y descentralizacin
de la autoridad.
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o Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen
posible la organizacin, facilitan las actividades departamentales y permiten la
coordinacin de una empresa.
o Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea staff
respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad,
no por lo que la gente hace.
o Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de
lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar
bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en
general reducir algunas de las cargas informales que tienen.
Comentario.- La autoridad, el poder son facultades importantes para el manejo de una empresa y se
relacionan en su ejecucin de activividades dentro un ente, la autoridad es una facultad que se hace
presente en el momento en que se acepta o legitima mediante normativa el poder ejercido sin la utilizacin
necesaria de las represaras presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona
acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en
ese momento ejerce la influencia., mientras que el poder es la influencia cuando una persona logra que otra
persona haga algo, lo que sta ltima no realizara si la primera no influyera en ella y a la vez bajo la
supervisin de una autoridad siendo esta una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de
trabajo como el recurso humano, el material, el tecnolgico y el financiero.

Bibliografa.-
http://www.degerencia.com/articulo/el_poder_en_las_organizaciones_enfoques_principales
http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/el-poder-en-las-organizaciones
http://es.scribd.com/doc/57050963/CONCEPTO-Y-CARACTERISTICAS-DEL-PODER
http://es.wikipedia.org/wiki/Autoridad
http://www.slideshare.net/ahidalgos/conceptos-de-poder-y-liderazgo
http://www.filosofia.mx/index.php?/foros/viewthread/1449/
http://es.wikipedia.org/wiki/Poder_%28sociolog%C3%ADa%29
http://www.degerencia.com/articulo/estrategias_y_tacticas_para_ganar_poder_en_las_organizaci
ones
http://www.monografias.com/trabajos61/poder-influencia-organizaciones/poder-influencia-
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http://html.rincondelvago.com/autoridad-y-poder.html
http://www.asepelt.org/ficheros/File/Anales/2005%20%20Badajoz/comunicaciones/mecanismos%
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http://www.monografias.com/trabajos61/poder-influencia-organizaciones/poder-influencia-
organizaciones2.shtml#ixzz2fkITU0rv
http://es.wikipedia.org/wiki/Poder_(sociolog%C3%ADa)#Las_cinco_bases_del_poder
http://pyme.lavoztx.com/5-fuentes-de-poder-en-organizaciones-5490.html
http://html.rincondelvago.com/el-poder-en-las-organizaciones.html
http://www.monografias.com/trabajos61/poder-influencia-organizaciones/poder-influencia-
organizaciones3.shtml


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NDICE N

EL PODER
6. La dimensiones del poder 1
7. Fuentes de poder 2
7.1. LA DEPENDENCIA COMO FUENTE DE PODER 3
7.2. ESTRUCTURAS Y FUNCIONES COMO FUENTES DE PODER 4
8. Teorias del Poder 5
8.1. La teora de la eleccin racional 5
8.2. Marxismo 5
8.3. Foucault 5
9. Estrategias de poder 6
4.2 Polticas de formacin y anlisis 9
4.3 Cambio De La Estructura Organizativa Para Cosilidar El Poder 10
5. Comportamientos Polticos En Las Organizaciones 11
LA AUTORIDAD
4. Tipos De Autoridad 12
5. Linea Y Staff 13
5.1. Relaciones lnea / staff o departamentalizacin 13
6. Centralizacin De La Autoridad 14
6.1. Tipos de centralizacin 14
Comentario 15

Bibliografa