El balde pinchado

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Viernes, 20:30hs. Ya faltaba poco tiempo para terminar una jornada extenuante de
trabajo en una tienda de una importante marca de ropa femenina situada en un centro
comercial. El personal de la tienda comenzaba a relajarse un poco y aprovechaba un
respiro para doblar la prendas, reponer y ordenar la exhibicin. Una mujer de unos 40
aos que haba ingresado al local unos minutos antes, mostrando una prenda que haba
tomado, consulta a una vendedora por la variedad de talle y color de un vestido exhibido
en un perchero.
La vendedora le respondi con una sonrisa y un tono de voz mecnico.
_ Todos los talles y colores estn exhibidos en la tienda. Si no lo encuentra en el perchero
significa que no tenemos la prenda en ese color o no nos queda en ese talle.
La clienta, evidentemente malhumorada, tir la prenda sobre el perchero y sin mediar
palabra se fue de la tienda. Cuando la encargada, que miraba la situacin, le pregunt a la
vendedora qu pas, la empleada le respondi que se vea que la clienta haba tenido un
mal da y se la haba tomado con ella.
_ No te preocupes, le dijo la encargada, ya volver con el caballo cansado.
_ Y si no vuelve mejor, le respondi la vendedora.
Ambas rieron.
Cuntas veces se repite una escena similar en una tienda o en otro contexto en donde
tambin son protagonistas un vendedor y un cliente?
Cul es el impacto que tiene para el negocio perder un cliente?
Para las empresas que solo se preocupan por los clientes que entran y no por los que se
pierden, hay una forma de llamar al resultado de este tipo de gestin. Se lo conoce como
el "efecto balde (cubo) pinchado". La imagen muestra el esfuerzo que requiere y la
frustracin que provoca llenar con agua un recipiente utilizando un balde pinchado.
Sin embargo, as como en el caso de la tienda, en muchos otros la prdida de un cliente no
siempre nos encuentra esforzndonos por servirlo y frustrados por no poder alcanzar su
satisfaccin y evitar as su partida.
Pero adems, a diferencia del charco de agua que deja el balde pinchado, la partida de un
cliente suele ser muchas veces silenciosa y desapercibida para el personal.
Entonces, Estamos seguros que en la actitud de servicio de nuestro personal de servicio
al cliente no se evidencia el efecto balde pinchado? Uno de los problemas a la hora de
tratar esa mala actitud es la diferencia de percepcion del problema entre los empleados y
el dueo de la tienda.
Si el dueo de la tienda pierde clientes pierde dinero, pero que pierde el empleado? Para
el dueo de la tienda, la pregunta entonces parece ser Cuanto dinero pierde, cuando se
pierde un cliente?

El valor del cliente
Es evidente que los clientes no son todos iguales, pero sabemos quienes son nuestros
mejores clientes? Y, no menos importante, que criterios elegimos para definir que y
quien es un buen cliente?
Los criterios mas comunmente utilizados son: volumen de compra, frecuencia de compra
y comportamiento de pago
Mirando estos tres factores se podria hacer una rapida clasificacion ABC de clientes, segun
su importancia.
Los clientes A, que tienen mejor desempeo en los tres criterios, son claramente los
clientes a los que conviene cuidar, ya que en caso de decidir irse a otro local, podran
suponer una prdida importante. Otros clientes, los B y C, tal vez consuman poco, o
visiten la tienda con poca frecuencia.
Otra forma diferente es clasificar a los clientes en en dos categorias: clientes fieles, son los
que persisten en la compra de la misma marca y por lo tanto tienen mas valor y clientes
switcher, son aquellos de fidelidad nula que elijen productos en promocin.

Medir el valor del cliente
Haciendo referencia a la mxima de que aquello que no se mide no se controla, la
propuesta es aproximarse a cuantificar el valor de los clientes. Conocer su valor nos
permite identificar a los ms valiosos y a partir de all generar estrategias de fidelizacin.
Existe un indicador llamado Customer Lifetime Value (Valor del tiempo de vida del
consumidor) por el que podemos estimar el valor que representa para la empresa la
relacin con un cliente.
El CLV es la rentabilidad proyectada que un consumidor generar durante su perodo de
vida como cliente.
El CLV tiene en cuenta un primer elemento: la previsin de consumo de un cliente a lo
largo de un tiempo promedio que dure la relacin. Este dato lo obtenemos mediante la
multiplicacin de las visitas esperadas por el importe promedio consumido en cada visita.
Por ejemplo un cliente que hace una compra quincenal de un ticket promedio de U$S 150,
en un ao tendra un consumo promedio estimado de U$S 3.600. Si consideramos una vida
util de 5 aos, este monto debiera proyectarse para los aos mencionados.
Hay clientes que consumen mucho, pero a los que cuesta mucho dar servicio. Clientes
detallistas y dubitativos, que consumen mucho tiempo en cada compra. Clientes que
exceden los plazos de pago o aquellos que siempre regatean y quieren conseguir
descuentos especiales.
Al ingreso por cliente debemos entonces deducirle el costo de dar servicio al cliente.
Pero ademas hay otro costo a deducir, que es el costo de captacin del cliente. Para
calcularlo sumamos las inversiones en acciones de marketing en un periodo determinado
y lo dividimos entre el nmero total de clientes obtenidos en esa campaa.
Esto es fcil cuando se trata de marketing virtual, pero no es tan sencillo cuando se trata
de marketing tradicional, aun as es mejor una estimacin probable que no contar con
ninguna informacin.
Tambin podriamos sumar el valor de los referidos, es decir aquellos clientes atrados por
referencias de otros, los cuales son ms baratos en su adquisicin y por ello resultan ms
rentables.
Podriamos tambien calcular, los ahorros en costos de servicio derivados del conocimiento
que tenemos de el cliente, o los ingresos adicionales provenientes de aplicarle estrategias
de cross selling, venderle otros productos relacionados con el anterior (por ejemplo si
compra un calzado, ofrecerle zoquetes); o tambien de up-selling , vernderle productos de
margen superior (por ejemplo, si le gusta un calzado ofrecerle otro de mejor calidad y mas
caro).
En la prctica, lo que efectivamente descontaremos sera una tasa y para estimarla
podemos considerar que si tenemos una gran certeza en la obtencin de estos flujos
mencionados anteriormente, deberamos usar indudablemente, una tasa ms baja que si
stos son sumamente inciertos y basados tan slo en nuestra intuicin.
Con toda esta informacion podemos inferir el valor de un cliente.
La frmula del CLV es la siguiente:



Si analizamos la ecuacin por partes decimos que:
Pt es el monto pagado por el consumidor en el periodo t
Ct costo directo de servir al consumidor en el perodo t
rt tasa de retencin o repeticin de consumos en el perodo t
d tasa de descuento. Est relacionado con la inflacin, con la tasa de inters y con el
periodo de evaluacin considerado. En general si la incertidumbre es grande se utiliza un
valor del 10%, aunque en pases con problemas inflacionarios esto requiere una
evaluacin ms cuidadosa.
AC costo de adquisicin del cliente
T horizonte de tiempo para estimar el CLV o cantidad de tiempo de relacin con el
cliente proyectada

Por ejemplo:
Si P es $50, C es $20 y r es 10 veces por ao. El resultado del numerador de la ecuacin es
(50-20)10 = $300 y el denominador, (1-10%) = 9. Tomemos como costo de adquisicin
para el ejemplo, $4,5.
Entonces para el ao 1, la cuenta sera (300/9)-0,45 = $28,83
Si consideramos que el ciclo de vida de un cliente es de, por ejemplo, 5 aos. Este clculo
debemos repetirlo con los datos proyectados.


Valorar al cliente
Ahora que conocemos el valor del cliente, podemos usar esta informacin para tomar
decisiones.
Una forma de analizar a nuestra base de clientes a partir de este indicador es calcular el
valor de la media de clientes y compararlo con el valor de un cliente del segmento ms
rentable. En este caso, al medir esa brecha podemos asignar recursos diferentes a la
captacin o a la fidelizacin de los mejores clientes.
La satisfaccin del cliente impulsa el crecimiento del valor del cliente. Algunas
investigaciones demostraron que un crecimiento del 5% en la retencin del cliente,
genera un crecimiento de los beneficios de entre el 25 y el 95%. El mismo estudio
demuestra que cuesta entre 6 y 7 veces ms conquistar un nuevo cliente que retener a un
cliente actual.
El retail coaching es un enfoque que se integra muy bien a una estrategia de fidelizacin
de clientes, trabajando tanto con el gerente de la tienda, como con el resto del equipo.
La mejora sustentable en la satisfaccin del cliente requiere, no solo una mejora continua
del servicio, sino un replanteo profundo en la calidad de la atencin del personal con el
cliente. Habr que revisar el sentido de mision del equipo y sus valores compartidos, ya
que los desafos por encarar requieren un liderazgo slido e inspirador.