QUTIENEPETROBRASQUENOTIENEPEMEX?

FranciscoFloresMacasyAldoMusacchio

La comparacin es inevitable: mientras la empresa petrolera brasilea figura entre las

ms dinmicas y prometedoras del mundo, su contraparte mexicana recuerda un
elefante rezagado en la suma de tropiezos, fracasos, ineficiencias. Segn los autores de
este artculo, la diferencia estriba en la habilidad con que Petrobras desarrolla y retiene
capitalhumano.

El desempeo tecnolgico y comercial de Petrleos Mexicanos (Pemex) contrasta con los

resultados obtenidos por su contraparte Petrleo Brasileiro (Petrobras). A diferencia de lo
que sucede con la empresa mexicana, Petrobras es considerada lder mundial en la
exploracin y produccin de crudo en aguas profundas. En la ltima dcada ha realizado
descubrimientos significativos de reservas que sitan a Brasil como una de las regiones
petroleras ms prometedoras del siglo XXI. En los medios especializados Petrobras es
retratada como una empresa dinmica y llena de futuro. Por el contrario, la reputacin de
Pemex est daada por tropiezos recientes, como la acelerada cada de la produccin
del yacimiento Cantarell, los pobres resultados obtenidos en Chicontepec y la trgica
demoraparaterminarlareconfiguracindelarefineradeMinatitln,porcitaralgunos.

En este artculo enfatizamos un factor que ha permitido destacar a Petrobras: su habilidad

para desarrollar y retener capital humano. En nuestra opinin, esta capacidad es posible
en parte gracias al arraigado servicio civil de carrera brasileo, a la poltica especfica
para formar cuadros tcnicos y administrativos a travs del tiempo, y a la estricta poltica
de transferencia de conocimiento como parte de sus polticas de contratacin de servicios
en el exterior. stas son prcticas que no han existido en Mxico y que han impedido el
xitoalargoplazodePetrleosMexicanos.

Elenigmadelxitobrasileo
yelrezagomexicano

A primera vista, la divergencia en las trayectorias de Pemex y Petrobras es por dems

enigmtica. Brasil y Mxico son pases con caractersticas comunes y no es fcil
determinar qu condiciones facilitaron el despegue de la empresa pblica brasilea. Son
los dos pases ms poblados de Amrica Latina, con mercados internos grandes, y el
ingreso per cpita en cada pas es similar. La corrupcin es un problema generalizado en
los dos gobiernos y sus rezagos educativos en ramas tcnicas son grandes, sobre todo
comparados con los pases industrializados e incluso con los pases emergentes de Asia.
En la posguerra ambos pases implementaron la estrategia de desarrollo va la sustitucin
de importaciones, con altas tasas de crecimiento en los aos sesenta y setenta. Los dos
padecieron fuertes crisis econmicas en los ochenta y adoptaron polticas de ajuste
neoliberales durante los noventa. Si bien en la ltima dcada el crecimiento econmico en
Brasil ha sido mayor que el de Mxico, el xito de Petrobras viene fragundose desde
tiempoatrsyprecedealaugerelativodelaeconomabrasileaenlaactualidad.

De manera quizs an ms enigmtica, en sus comienzos Petrobras era una empresa

con poco xito para encontrar yacimientos petroleros de relevancia y su estrategia de
exploracin, hasta hace un par de dcadas, haba sido un fracaso relativo. En cambio,
Pemex realiz trabajos geolgicos de importancia a finales de los aos sesenta y
principios de los setenta y fue recompensada con los grandes yacimientos en el sureste
mexicano. Es decir, la divergencia en la trayectoria de las dos empresas sorprende ms
porlamayorexperienciaquetenaPemexenuninicio.

Diferenciasestructurales
entrePetrobrasyPemex

Antes de seguir adelante con la comparacin, es importante tambin entender las

diferencias estructurales entre los sectores petroleros en Brasil y Mxico. Primero, hasta
aos recientes, Brasil nunca tuvo petrleo abundante. Incluso cuando el presidente Getulio
Vargas fund Petrobras en los aos cincuenta bajo el lema O Petrleo Nosso, se
trataba de un nacionalismo hipottico, cuyo valor dependa de que se encontraran
reservas que Brasil no tena en ese momento, ni tendra por varias dcadas ms. Mxico,
por el contrario, lleg a ser el segundo principal productor a nivel mundial solamente
detrs de Estados Unidos en las primeras dcadas del siglo veinte y, tras un periodo
de relativa sequa, despunt nuevamente a partir de mediados de los setenta con el inicio
de la produccin comercial en los yacimientos de ChiapasTabasco y, sobre todo, en
1979conlasprimerasexportacionesdelcampogigantedeCantarell.

Segundo, la historia de Petrobras no ha estado ntimamente relacionada con la trayectoria

del movimiento obrero en el sector petrolero brasileo. En Mxico, la influencia del
sindicato en la administracin de la empresa es grande, con representantes en el consejo
de administracin y con prerrogativas casi absolutas para la contratacin y destitucin de
personal acordadas en el contrato colectivo de trabajo. De hecho, la justificacin de la
expropiacin petrolera de 1938 fue la necesidad del gobierno de resolver el conflicto entre
el ya poderoso sindicato nacional de trabajadores petroleros y las empresas extranjeras.
En el decreto de fundacin de Pemex se plasm la visin de cogobernabilidad de la
empresaentreelgobiernoyelmovimientoobrero.

La primera de estas diferencias estructurales, la escasez de petrleo en Brasil, influy en

el grado de atencin por parte del gobierno brasileo en la adquisicin de tecnologa para
operar en lugares cada vez ms inhspitos. Sobre todo a partir del incremento en los
precios del petrleo durante los aos setenta. Como reaccin al primer choque petrolero,
el Plan Nacional de Desarrollo II de 1976 forz a Petrobras a invertir fuertes sumas en
exploracin y en investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas, para tratar de reducir la
importacindepetrleo.

En Mxico, por el contrario, se disfrut durante varias dcadas de la abundancia.

Cantarell no slo suministr grandes volmenes, sino que adems el yacimiento tuvo
condiciones que facilitaron la extraccin fcil y barata de petrleo crudo. Las altas rentas
generadas por las exportaciones petroleras llevaron al gobierno a subestimar los rezagos
de la empresa. Adems, fue slo a partir de finales de los aos noventa que Pemex
adopt estndares internacionales para la medicin de reservas. Previamente, las cifras
oficiales exageraban las reservas del pas, distorsionando la toma de decisiones y
exacerbandolosviciosdela(aparente)abundanciapetrolera.

Por otra parte, consideramos que el rezago tecnolgico y comercial de Pemex no debe
ser atribuido directamente al sindicato. Ciertamente, la rigidez laboral conduce a graves
problemas en la asignacin de los factores de produccin. En Pemex, el sindicato impide
que trabajadores sean transferidos de regiones con baja productividad a otros sitios ms
prometedores ni mucho menos que se disminuya el personal excedente. Sin
embargo, los problemas generados por esta rigidez son pequeos comparados con el
efecto de la falta de capital humano y de tecnologa de punta para operar a niveles
similares al de las mejores compaas internacionales. En otras palabras, no cabe duda
de que Pemex obtendra ahorros importantes si el da de maana desocupara
trabajadores que pueblan en exceso sus centros de trabajo. Empero, esta medida no
resolvera los problemas de fondo, relacionados con la capacidad productiva de la
empresa: no permitira explorar con xito en aguas profundas, terminar proyectos de
reconfiguracin a tiempo, o mejorar las tasas de recuperacin en los yacimientos que
declinan.

Lasclavesdelxito
enlaindustriapetrolera

Para comprender mejor la naturaleza del rezago de Pemex, basta mencionar dos
aspectos fundamentales de la industria petrolera internacional. Primero, la mayor parte de
las tecnologas de punta para la exploracin y produccin de crudo estn disponibles
libremente en el mercado. De hecho, las empresas petroleras internacionales como
Chevron, Exxon o Shell contratan a empresas especializadas en servicios especficos
comoSchlumbergeroTransocean.

Segundo, dado que la tecnologa puede contratarse libremente, el valor agregado de las
compaas petroleras consiste, en gran medida, en tres actividades: la interpretacin de
mapas geolgicos para decidir dnde explorar (una actividad para la que tambin se
pueden contratar empresas privadas), la gestin de grandes proyectos de ingeniera en el
desarrollo de los pozos, y la administracin de la produccin de los yacimientos para
maximizar el volumen de petrleo que puede ser recuperado. Un gelogo experimentado
puede encontrar petrleo leyendo el mismo mapa donde un colega menos capacitado
fracas. Asimismo, un buen administrador de proyectos puede coordinar a varias
empresas de servicios operando en el mar para que terminen a tiempo y bajo las
especificaciones requeridas, evitando as retrasos que significaran prdidas de millones
de dlares al da. En aguas profundas, por ejemplo, solamente alquilar un taladro para
exploracin puede costar hasta medio milln de dlares al da. Un retraso de dos meses
porfaltadedestrezaconllevaunasangraderecursos.

El reto del capital humano en la industria petrolera es que es relativamente inmvil (o

pegajoso, en la jerga econmica). Ante ello, las empresas paraestatales tienen tres
opciones para obtenerlo. Por una parte, pueden contratar a personal ya capacitado fuera
del pas, ofreciendo grandes sumas de dinero a cambio de contratos laborales de varios
aos. Saudi Aramco ha preferido esta alternativa, la cual tiene rendimientos relativamente
rpidos pero es costosa y depende de que los conocimientos que traen los extranjeros se
puedanabsorberporelpersonallocal.

En segundo lugar, se puede desarrollar el capital humano internamente. Esto consiste en

contratar jvenes talentosos, fomentar que estudien en centros acadmicos de alto nivel y
supervisar su maduracin en diferentes cargos operativos y administrativos. Esta va
resuelve el problema de largo plazo, pero tiene el inconveniente de que los frutos tardan
enllegar.

Finalmente, las compaas petroleras menos avanzadas buscan asociaciones en

proyectos productivos con empresas lderes en el ramo, en espera de que sus ingenieros
interacten con los lderes del ramo y as aprendan las mejores prcticas en la industria.
Para que la compaa ms desarrollada acepte transferir conocimientos, generalmente
requiere de garantas para compartir la produccin en los yacimientos en cuestin o bien
se necesita que haya leyes que obliguen a la compaa internacional a emplear personal
del pas local. Prcticamente todas las compaas paraestatales del mundo, con
excepcindePemex,participanenestetipodeconvenios.

Laestrategiadeformacin
decuadrosdePetrobras

La estrategia de Petrobras ha enfatizado el desarrollo interno de capital humano y las

asociaciones con empresas lderes. Su implementacin se ha basado en tres ejes
principales: la seleccin de personal de alto nivel a travs de concursos pblicos, la
creacin de un centro de capacitacin interno para todos los nuevos empleados de la
compaa conocido como la Universidad Petrobras y el impulso a la capacitacin del
personal dentro y fuera de Brasil, tanto en las aulas como en los centros de trabajo. A
continuacindescribimoselpapeldecadaunadeestastcticasadministrativas.

La contratacin de personal a travs de concursos pblicos es una prctica arraigada en

el sector pblico brasileo. Dichos exmenes son difciles y confiables. Los candidatos
suelen estudiar durante semanas o meses para aprobarlos y casos de corrupcin o
favoritismosonextremadamenteraros.

Los concursos ayudan al desarrollo del capital humano de Petrobras de dos maneras.
Primero, se mantiene un estndar alto para la contratacin de nuevos empleados.
Segundo, la existencia de los concursos incentiva al personal a permanecer en la
compaa. Una empresa como Pemex sufre por la constante salida de personal hacia
otras reas del sector pblico. La experiencia acumulada por una persona se pierde
rpidamente y el reemplazo, frecuentemente, tiene que empezar de cero. En cambio, los
empleados en Petrobras generalmente prefieren no salir a otras reas, puesto que para
ingresar tendran que aprobar el concurso correspondiente en otro ministerio. Adems, en
casodequererregresaraPetrobras,tendranquevolveraaprobarotroconcurso.

En segundo lugar, todos los nuevos empleados de Petrobras deben asistir a clases de
tiempo completo en la Universidad Petrobras por varios meses, antes de comenzar a
trabajar. Este proceso tiene varios objetivos. Primero, se garantiza que los trabajadores
tengan un nivel bsico de conocimiento de todas las reas de la industria. Segundo, se
transmite a los nuevos elementos la historia institucional de la compaa, incluyendo las
causas de los fracasos y los xitos. De este modo, se previene el riesgo de que cada
nueva generacin busque reinventar la rueda al ingresar. Tercero, se fomenta un
proceso de socializacin entre trabajadores que estarn en diferentes subsidiarias de la
empresa, lo cual puede facilitar el compaerismo y la comunicacin a lo largo de sus
vidasprofesionales.

Tercero, a partir de los aos setenta Petrobras ha facilitado que muchos ingenieros
jvenes salgan del pas, ya sea para obtener posgrados en geologa o ingeniera petrolera
o para participar en proyectos conjuntos con empresas internacionales. En Pemex son
contadas las personas con doctorado en ingeniera petrolera, mientras que en Petrobras
son muchos. El objetivo no es solamente aprender ms en los libros, sino tambin salir
paraadquirirideasfrescasytraerlasdevueltaaBrasil.

Aunado a esto, la participacin en proyectos compartidos con otras compaas fomenta la

adquisicin de experiencia en el uso de la tecnologa. De hecho, desde que se aprob la
liberalizacin del sector en 1997 Petrobras tambin participa en asociaciones estrechas
con empresas internacionales en Brasil y en el exterior. Por ejemplo, un ejecutivo de
Transocean nos coment que para alquilarle un taladro de perforacin a Petrobras la
regulacin exige que aproximadamente 80% del personal operativo sea brasileo. Como
Petrobras es uno de sus principales clientes, Transocean se ve obligado a entrenar a los
tcnicosdePetrobrasenelusodesustecnologas.

Los resultados de la estrategia de capital humano de Petrobras han sido muy positivos.
Expertos internacionales en la exploracin y produccin en aguas profundas coinciden en
que el nivel tcnico y de gestin de tecnologa de los brasileos es igual al de los mejores
del mundo. En particular, se destaca la habilidad de los ingenieros de Petrobras para
adaptar las tecnologas ya existentes a las particularidades de los yacimientos brasileos,
aumentandosurendimientodemaneraconsiderable.

LosretosdePetrleosMexicanos

Pemex enfrenta grandes desafos para su modernizacin y mejor desempeo. Nuestro

enfoque en este artculo consiste en sealar nicamente un aspecto el desarrollo de
capital humano que Pemex debe atender inmediatamente para lograr mejores
resultados a mediano y largo plazos. Si bien el xito de Petrobras result de la
combinacin de varios factores, uno de los ms importantes ha sido la alta capacidad de
sustrabajadores.

En paralelo, el debate nacional tambin debe continuar con el anlisis de las reformas
institucionales que requiere la empresa para modernizar su gobierno corporativo y
mejorar la rendicin de cuentas. Asimismo, urge que el gobierno adopte un plan
congruente integral para disminuir la corrupcin y reducir el nmero excesivo de personal
en la compaa. Sin embargo, nosotros consideramos que estas reformas, si bien son
necesarias, slo tendrn los resultados esperados de productividad si son acompaadas
por un programa amplio y ambicioso de inversin en la capacitacin de los profesionales
mexicanos del petrleo. Afortunadamente, a diferencia de las reformas institucionales,
mejorar el capital humano de Pemex no depende de que el Congreso de la Unin
apruebecambiosconstitucionales.

Francisco Flores Macas. Investigador en la Escuela de Negocios Wharton de la

UniversidaddePennsylvania.

AldoMusacchio.ProfesorasociadoyMarvinBowerFellowenHarvardBusinessSchool.