1-Planejamento Estoque

ESCOLA POLI TCNI CA DA UNI VERSI DADE DE SO PAULO
Depar t ament o de Engenhar i a Naval e Oc eni c a

Av. Prof. Mello Moraes, 2231 05508-030 So Paulo SP BRASIL
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PROJ ETO: IMPLANTAO E CONSOLIDAO DE LABORATRIO DE
GESTO DE OPERAES E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA INDSTRIA
DE CONSTRUO NAVAL

PR-011 PROTRAN - Programa Tecnolgico da Transpetro
Convnio FINEP: 01.05.0931.00

Instituies Participantes: Universidade de So Paulo/ Universidade Estadual de
Campinas/ Universidade Federal de Pernambuco/
Universidade Federal do Rio de J aneiro/ Universidade
Federal de Londrina/ Instituto de Pesquisas
Tecnolgicas do Estado de So Paulo

DOCUMENTO: PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E
CONTROLE DA PRODUO E ESTOQUES NA CONSTRUO
NAVAL

Abril de 2007

Coordenador Geral: Prof. Marcos Pinto EPUSP-PNV - Coordenador Transpetro: Eng. Nilton Gonalves
Responsveis: EPUSP-PNV Prof. Bernardo de Andrade, Dr. Gerson Machado, e Dr. Emerson Colin;
EPUSPPRO Prof. J oo Furtado; UNICAMP-NEIT Prof. Luciano Coutinho e Prof. Rodrigo Sabbatini;
EFPE-DEA Prof. Marcos Primo; UFRJ -IE Prof. David Kupfer; IPT Dr. J ames Wai


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O presente estudo faz parte do projeto Implantao e Consolidao de Laboratrio de Gesto de
Operaes e da Cadeia de Suprimentos da Indstria de Construo Naval, conduzido por encomenda da
Transpetro FINEP.
O conjunto total de trabalhos produzidos dentro do projeto estar disponvel no site
www.gestaonaval.org.br, assim que finalizados e compreende os seguintes relatrios:

FASE 1 Projeto 0: Mercado de Construo Naval e Polticas Publicas
1. Avaliao das foras atuantes na indstria Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini
(UNICAMP-NEIT)
2. Oferta mundial e brasileira Dr. Emerson Colin (Verax Consultoria), Prof. Marcos Pinto,
Guilherme Gattaz, Daniel Akao, Guilherme Duarte, David Goldberg, J oo Stefano, Henrique
Dias (EPUSP-PNV)
3. Determinao da demanda e do tamanho do mercado por tipos de navios- Prof. Luciano
Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini (UNICAMP-NEIT), Prof. Marcelo Silva Pinho (UFSCAR) e
Prof. Andr Villela (FGV-SP)
4. Avaliao do perfil de produo naval dos principais estaleiros do mundo Dr. Emerson Colin
(Verax Consultoria), Dr. Gerson Machado (Slido Consultoria), Prof. Marcos Pinto, Eng. Ary
Oliveira, Guilherme Gattaz, Daniel Akao, Guilherme Duarte, Henrique Dias, J oo Stefano
(EPUSP-PNV)
5. Avaliao da lucratividade dos principais estaleiros do mundo Dr. Emerson Colin (Verax
Consultoria), Guilherme Gattaz, Daniel Akao, Guilherme Duarte, Henrique Dias, J oo Stefano
(EPUSP-PNV)
6. Avaliao de polticas pblicas mundiais e modelo adequado ao Brasil - Prof. Luciano Coutinho,
Prof. Rodrigo Sabbatini (UNICAMP-NEIT), Prof. David Kupfer (UFRJ )
7. Avaliao de nichos de mercado potencialmente atrativos ao Brasil Dr. Emerson Colin (Verax
Consultoria), Prof. Marcos Pinto, Guilherme Gattaz, Daniel Akao, Guilherme Duarte, J oo
Stefano (EPUSP-PNV)
FASE 2 Projeto 1: Preenchendo as Lacunas de Produtividade
1. Estratgia de produo Prof. Bernardo Andrade (EPUSP-PNV), Dr. Gerson Machado (Slido
Consultoria), Eng. Ary Oliveira, Bruno Stupello, Marcos Losito, Oddone Freitas, Guilherme
Botas (EPUSP-PNV)
2. Estrutura fsica e organizacional ideal aos estaleiros brasileiros Dr. J ames Waiss, Dr Ricardo
Atman (IPT-SP)
3. Gesto de processos da construo naval Dr. Emerson Colin (Verax Consultoria), Prof. Marcos
Pinto (EPUSP-PNV)
4. Plano de implementao em estaleiro parceiro Dr. Gerson Machado (Slido Consultoria), Dr.
Emerson Colin (Verax Consultoria), Prof. Marcos Pinto, Prof. Bernardo Andrade, eng. Ary
Oliveira, Bruno Stupello, Marcos Losito, Oddone Freitas, Guilherme Botas,J ulio Favarin,
Murilo Ferraz, Alfonso Gallardo, Csar Camelli, Guilherme Gattaz, Henrique Dias, Daniel
Akao, Guilherme Duarte, J oo Stefano, Valdir Lopes, David Goldberg (EPUSP-PNV)
FASE 2 Projeto 2: Promovendo o Desenvolvimento da Cadeia de Suprimentos.
1. Prticas funcionais usuais Prof. Marcos Primo (UFPE), Adriane Queiroz (EPUSP-PNV)
2. Benchmarks especficos e melhores prticas - Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini
(UNICAMP-NEIT)
3. Separao por classes de sistemas - Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini
(UNICAMP-NEIT), Prof. Germano Mendes de Paula e Prof. Clsio Xavier (UFU)
4. Vantagem competitiva em cada classe - Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini
(UNICAMP-NEIT), Prof. Germano Mendes de Paula e Prof. Clsio Xavier (UFU)
5. Opes estratgicas - Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini (UNICAMP-NEIT)
6. Plano de implementao em estaleiro parceiro Prof. J oo Furtado (EPUSP-PRO), Prof. Marcos
Pinto, J lio Favarin, Guilherme Azevedo, Valdir Anderson, Rafaela Nunes, Rodrigo Amarante
(EPUSP-PNV)


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SUMRIO EXECUTIVO

Este estudo apresenta conceitos gerais de planejamento, programao e controle da
produo e estoques (PPCPE) e os replica na construo naval, considerando suas
especificidades.
O planejamento, seja estratgico ou das funes da empresa, condiciona a elaborao do
planejamento ttico e do planejamento operacional, mais detalhados e de curto prazo, nos
diversos subprocessos que compem o fluxo geral do processo de construo.
No caso de estaleiros brasileiros de demanda mdia (3 a 4 navios de mdio ou grande
porte no perodo de 12 a 18 meses) identificam-se as seguintes macro-etapas: o
suprimento (1), onde predominam processos de compras; a fabricao de partes (2) em
oficinas, onde predominam processos de produo intermitente (job-shop); a montagem
de sub-blocos e blocos (3) em oficinas, onde predominam processos de produo
intermitente repetitiva (flow-shop); a edificao e acabamento (4), onde predominam
processos de produo por projetos.
Deve-se atentar para atrasos nos processos e programar bem o gargalo, que pode ser o
dique ou carreira, alguma oficina ou, eventualmente, outro processo.
Cada etapa tem modelagem especfica e utiliza ferramentas adequadas. Para a
programao em rede, foram avaliadas e comparadas, quanto adequao para a
construo naval, as ferramentas MS Project e Primavera, que representam quase 70% do
market share desses softwares.
Os estaleiros nacionais devem priorizar a confiabilidade de prazo, a rapidez no
atendimento de pedidos e a flexibilidade no projeto e na produo em sua estratgia
competitiva. A flexibilidade para construo de navios mais customizados certamente
agrega valor que se traduz em preo e encontra mais espao no mercado.
Um sistema de apontamento eficiente, em que os ndices de produtividade dos diversos
processos sejam atualizados, permite melhorar a estimativa de prazo e custos de
construo na negociao com o armador, garantindo maior confiabilidade na negociao.


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Outras orientaes para a indstria brasileira como um todo so: qualificar os
funcionrios que trabalham com PPCPE; considerar no planejamento a subcontratao de
blocos ou subblocos; criar processos dinmicos nos quais se considere a priori a possvel
alterao de escopo de maneira a reduzir custos adicionais; avaliar o impacto do uso de
mo-de-obra polivalente na produo; buscar a cooperao entre estaleiros para a
padronizao de componentes e partes compradas; realizar pesquisas de tempos e
mtodos dos processos realizados e documentar.
Alm desses fatores, a expanso do nvel de demanda exigir dos estaleiros maior
importncia ao nivelamento da carga de trabalho, em detrimento da flexibilidade da
produo. Dever ser tambm avaliado o custo x benefcio da adoo de um sistema de
informaes transacional (ERP) e de ferramenta de programao de oficinas de fabricao
e montagem do estaleiro (programao de flow-shops e job-shops).


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NDICE DE TABELAS
TABELA 1: NMERO DE ITENS NA PARTE ESTRUTURAL DE UM NAVIO (EXEMPLO) .............................................. 6
TABELA 2: DEFINIO DOS NVEIS DE DEMANDA DOS ESTALEIROS ..................................................................... 8
TABELA 3: MODELOS DE GESTO DE ESTOQUE RECOMENDADOS ...................................................................... 10
TABELA 4: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUO RECOMENDADOS FABRICAO DE PARTES ..................... 11
TABELA 5: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUO RECOMENDADOS FABRICAO DE PAINIS ..................... 13
TABELA 6: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUO RECOMENDADOS MONTAGEM DE SUB-BLOCOS, BLOCOS E
SEES ..................................................................................................................................................... 13
TABELA 7: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUO RECOMENDADOS EDIFICAO DO NAVIO ........................ 15
TABELA 8: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUO RECOMENDADOS ACABAMENTO DO NAVIO ..................... 16
TABELA 9: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUO RECOMENDADOS TODOS OS PROCESSOS .......................... 17
TABELA 10: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUO RECOMENDADOS TODOS OS PROCESSOS PARA DEMANDA
MDIA....................................................................................................................................................... 27
TABELA 11: MODELOS DE EMISSO DE ORDENS E PROGRAMAO EM ESTALEIROS BRASILEIROS - DEMANDA
MDIA....................................................................................................................................................... 28

NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: HIERARQUIA DE PLANEJ AMENTO E PAPEL DO PPCPE ...................................................................... 11
FIGURA 2: CARACTERSTICAS DOS MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUO EM PROCESSOS DE MANUFATURA . 13
FIGURA 3: COMPARAO DOS MODELOS DE SISTEMA DE PRODUO................................................................ 14
FIGURA 4: COMPARAO DOS MODELOS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES ................................................... 17
FIGURA 5: ESQUEMA DE MODELO DE PLANEJ AMENTO AGREGADO DE PRODUO E ESTOQUES ........................ 21
FIGURA 6: EXEMPLO DE MODELAGEM DE PROGRAMAO LINEAR (VARIVEIS DE DECISO, DADOS E FUNO
OBJ ETIVO) ................................................................................................................................................ 22
FIGURA 7: EXEMPLO DE MODELAGEM DE PROGRAMAO LINEAR (RESTRIES) ............................................. 22
FIGURA 8: ESQUEMA DE MODELO DE PLANEJ AMENTO TTICO DE PROJ ETOS .................................................... 24
FIGURA 9: EXEMPLO DE DIAGRAMA DE REDE PERT .......................................................................................... 26
FIGURA 10: ETAPAS DO PLANEJ AMENTO OPERACIONAL .................................................................................... 28
FIGURA 11: CARACTERSTICAS E EVOLUO DO MRP AO MRP II .................................................................... 30
FIGURA 12: ETAPAS DO PLANEJ AMENTO OPERACIONAL (PRODUO POR PROJ ETOS) ....................................... 31
FIGURA 13: ETAPAS DO PLANEJ AMENTO OPERACIONAL (PRODUO CONTNUA, PROCESSOS CONTNUOS) ..... 32
FIGURA 14: ETAPAS DO PLANEJ AMENTO OPERACIONAL (PRODUO CONTNUA, PROCESSOS DISCRETOS) ...... 32
FIGURA 15: EXEMPLO DE UM J OB-SHOP (FABRICAO DE PEAS DE METAL) ................................................... 34
FIGURA 16: ETAPAS DO PLANEJ AMENTO OPERACIONAL (PRODUO INTERMITENTE REPETITIVA) .................. 35
FIGURA 17: CLASSIFICAO DOS MODELOS DE SOLUO PARA O PROBLEMA DE PROGRAMAO DA
PRODUO ............................................................................................................................................... 37
FIGURA 18: ETAPAS DO PLANEJ AMENTO OPERACIONAL (PRODUO INTERMITENTE SOB ENCOMENDA) ........... 1
FIGURA 19: FRAMEWORK DE COMPREENSO GERAL DO PROBLEMA DE PPCPE ................................................. 2
FIGURA 20: EXEMPLO DE ESTRUTURA DE PRODUTO DE UM NAVIO PARA UM BLOCO DA CASA-DE-MQUINAS
(FIRST MARINE INTERNATIONAL) ............................................................................................................. 5
FIGURA 21: EXEMPLO DE ESTRUTURA DE PRODUTO DE UM NAVIO PARA UM BLOCO DA SEO DE TANQUES
(FIRST MARINE INTERNATIONAL) ............................................................................................................. 5
FIGURA 22: FLUXOGRAMA GERAL DO PROCESSO DE CONSTRUO DE UM NAVIO .............................................. 7
FIGURA 23: ESQUEMA DO PROCESSO DE CONSTRUO DE UM ESTALEIRO .......................................................... 8
FIGURA 24: EXEMPLO DE LINHA DE FABRICAO DE PAINIS PLANOS (FIRST MARINE INTERNATIONAL) ....... 12
FIGURA 25: EXEMPLO DE LINHA DE FABRICAO DE PAINIS PLANOS (FIRST MARINE INTERNATIONAL) ....... 14
FIGURA 26: ESQUEMA DA CONFIGURAO LGICA DE UM ESTALEIRO PARA DEMANDA MDIA ....................... 26
FIGURA 27: DISTRIBUIO DO MERCADO DE SOFTWARES DE PROGRAMAO E GERENCIAMENTO DE PROJ ETOS
................................................................................................................................................................. 35
FIGURA 28: CRITRIOS DE CLASSIFICAO DOS SOFTWARES DE PROGRAMAO E GERENCIAMENTO DE
PROJ ETOS ................................................................................................................................................. 36


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SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................................... 8
2 ESTRUTURA GERAL DO PROBLEMA DE PPCPE .................................................... 10
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO GLOBAL E DAS FUNES DA EMPRESA ....................... 11
2.1.1 Sistemas de informao transacionais para auxlio deciso .................... 17
2.2 PLANEJAMENTO TTICO ................................................................................................. 19
2.2.1 Planejamento agregado da produo e estoques ........................................ 20
2.2.2 Produo por projetos ................................................................................ 23
2.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ...................................................................................... 27
2.3.1 Emisso de ordens com o Material Requirements Planning (MRP) .......... 28
2.3.2 Modelagem em sistemas de produo por projetos ................................... 30
2.3.3 Modelagem em sistemas de produo contnua ......................................... 31
2.3.4 Modelagem em sistemas de produo intermitente repetitiva ................... 33
2.3.5 Modelagem em sistemas de produo intermitente sob encomenda ........... 1
2.4 FRAMEWORK DE COMPREENSO DO PROBLEMA GERAL ................................................ 1
3 CARACTERSTICAS DE NAVIOS E ESTALEIROS RELEVANTES PARA O
PPCPE ............................................................................................................................................. 3
3.1 ESTRUTURA DE PRODUTO DE UM NAVIO........................................................................... 3
3.2 CARACTERIZAO DAS ETAPAS DO PROCESSO DE CONSTRUO .................................. 6
3.2.1 Sntese: sistemas de produo associados s etapas do processo produtivo
do estaleiro, por nvel de demanda ............................................................................ 16
4 ESTRATGIA E OBJETIVOS DA OPERAO EM ESTALEIROS BRASILEIROS
17
4.1 ESTRATGIA COMPETITIVA ............................................................................................ 18
4.2 OBJETIVOS E ESTRATGIA DA OPERAO ..................................................................... 20
5 MODELAGEM PARA PLANEJAMENTO E PROGRAMAO EM ESTALEIROS
BRASILEIROS ............................................................................................................................. 25
5.1 PLANEJAMENTO TTICO ................................................................................................. 26
5.2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ...................................................................................... 27
5.3 CONTROLE DA PRODUO E ESTOQUES ......................................................................... 30
6 ANLISE DE FERRAMENTAS DE PPCPE ................................................................... 32


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6.1 SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................... 32
6.1.1 Importncia para as empresas .................................................................... 32
6.1.2 Distribuio do mercado ............................................................................ 34
6.1.3 Comparativo dos principais softwares ....................................................... 36
6.1.4 Recomendaes para a indstria naval ...................................................... 39
6.2 SOFTWARES DE MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP) INTEGRADOS A
ENTERPRISE RESOURCES PLANNING (ERP) ............................................................................... 40
7 ORIENTAES GERAIS PARA A INDSTRIA DE CONSTRUO NAVAL
BRASILEIRA ............................................................................................................................... 43
8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................... 46


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5. Introduo

Este documento tem a proposta de contextualizar e delinear o problema de planejamento,
programao e controle da produo e estoques (PPCPE) dentro da construo naval, com
foco em estaleiros brasileiros.
O problema geral de PPCPE um tema vivo na academia. Existem diversas referncias,
com diferentes abordagens, mas poucos estudos da aplicao em estaleiros, ao menos no
Brasil.
Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos de longo prazo
necessrio formular planos para atingi-los, organizar recursos humanos e fsicos
empregados nos processos e controlar as aes para que eventuais desvios sejam
corrigidos. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela
funo de Planejamento, Programao e Controle da Produo e Estoques (PPCPE).
Nesse sentido, contextualizar o problema na construo naval tem duas vertentes:
Estudar a aplicao prtica na construo naval de conceitos j consagrados ou
bem estruturados de PPCPE;
Compreender a aplicao de ferramentas especficas de PPCPE como parte de um
processo mais abrangente, que pode envolver longo, mdio e curto prazos, e estar
intimamente atrelada estratgia corporativa. Esta compreenso necessria para
que se saiba direcionar os esforos para as reas mais crticas em termos de
planejamento e no se fique restrito s limitaes impostas por estas ferramentas.
A varivel chave para o caso de um estaleiro o lead time da produo e o tempo de
atendimento do cliente. A complexidade do produto em questo, um navio, e do sistema
produtivo de um estaleiro, faz com que essa funo seja de suma importncia para o
funcionamento eficiente das operaes da empresa.
Assim, as principais razes para a existncia de um departamento de PPCPE bem
organizado so:
1. Assegurar que um contrato ou srie de contratos sejam factveis dentro das
limitaes impostas pelo estaleiro, pelo armador e pelas condies do negcio;


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2. Oferecer uma estrutura de coordenao dos trabalhos dentro do estaleiro e das
atividades que suportam a construo dos navios;
3. Determinar a capacidade e o nvel de utilizao de recursos produtivos de forma
planejada.
No contexto geral da indstria, os processos associados ao desenvolvimento e integrao
da estratgia de construo pertencem ao planejamento de mdio prazo. Deve considerar
tanto o uso agregado de recursos e materiais quanto o grau de importncia, marcos e
prazos dos projetos contratados, pois disso depende o fluxo de caixa do estaleiro. Da
mesma forma, as restries consideradas na estratgia de construo so tanto gerais para
o estaleiro quanto especficas para um dado contrato.
Apesar da demanda ser cclica e instvel, o estaleiro nunca deve deixar de planejar e
programar sua produo.
O documento foi dividido em quatro partes: a primeira compreende o problema de
PPCPE a partir de uma abordagem terica; a segunda estuda o sistema produtivo de um
estaleiro e suas particularidades; a terceira desenvolve uma modelagem conceitual para a
produo naval brasileira; a ltima faz recomendaes para a indstria nacional.
No contexto dos trabalhos no CEGN, a base conceitual ora oferecida serve para
compreender e avaliar:
As sugestes de PPCPE aos estaleiros brasileiros (captulo 11 deste relatrio);
O relatrio Aplicao e Anlise de um Prottipo de Sistema de Planejamento
Operacional de um Estaleiro
i
, em que os conceitos aqui apresentados so
aplicados em um modelo computacional;
O relatrio Acesso s Prticas de Planejamento, Programao e Controle da
Produo e Estoques de Estaleiros Brasileiros e Asiticos Selecionados
ii
, em que
foram levantadas as prticas comuns em estaleiros brasileiros e asiticos;
Futuros projetos e estudos realizados pertinentes ao tema.

i
Pinto, Colin, Santoro (2007)

ii
Pinto, Colin, Akao (2007)


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10
6. Estrutura geral do problema de PPCPE

A proposta deste captulo apresentar os principais conceitos que sero empregados ao
longo do trabalho. Sua leitura recomendada para aqueles no familiarizados com os
conceitos empregados para que a linguagem, uniformizada ao longo do estudo, no cause
estranheza.
Sua estrutura segue a orientao do prprio processo de planejamento, numa abordagem
top-down, isto , dos nveis mais altos para os mais baixos.
Define-se, inicialmente, uma estrutura hierrquica em que as decises de alto nvel, mais
abrangentes e de longos prazos, so tomadas primeiramente e devem ser respeitadas no
planejamento dos nveis inferiores, de menor horizonte e maior detalhamento.
Assim, em princpio, so apresentados os conceitos associados ao planejamento de longo
prazo da empresa, dito estratgico, no item 0.o. Suas decises norteiam as definies do
planejamento de mdio prazo, dito ttico, no item 0.o. Este, por sua vez, baliza as
decises operacionais, de mais curto prazo e detalhadas, abordadas no item 0.o
iii
.
Enquanto a alta administrao da empresa se encarrega do planejamento estratgico
global e das funes, ou seja, das decises de longo-prazo, o setor de PPCPE de uma
empresa
iv
foca-se no planejamento ttico e no operacional.

A hierarquia padro de planejamento e o papel do departamento de PPCPE so mostrados
na figura 1.

iii
O planejamento estratgico global da empresa e o das suas funes especficas podem ser agrupados sob
o termo planejamento estratgico que define, junto com o planejamento ttico e o operacional, uma
estrutura com 3 nveis.
iv
Em muitas empresas as tarefas de planejamento, programao e controle da produo (PPCP) esto
dissociadas do problema de programao de compras e gesto de estoques. Como os problemas esto
interligados, supe-se neste estudo que o mesmo setor responsvel por estas atividades.


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11

figura 1: hierarquia de planejamento e papel do PPCPE

A seguir, estes nveis sero melhor descritos.
o Planejamento estratgico global e das funes da empresa
A estratgia competitiva o conjunto das principais decises, diretrizes, metas, e
objetivos de longo-prazo de uma empresa. A partir dela realizado o planejamento
estratgico global, que consiste na definio dos clientes e das necessidades que sero
atendidas, por meio de fornecimento de bens e servios.
A estratgia competitiva deve orientar a definio das estratgias funcionais, ou seja,
dos objetivos, polticas e procedimentos dos diversos setores da empresa como produo,
finanas, compras, entre outros, que so explicitados no planejamento das funes
(produo, compras, finanas etc.). Uma das principais funes da administrao ,
com efeito, garantir o alinhamento estratgico, isto , a consistncia e coerncia das
prticas e decises tomadas nos diversos nveis e funes. Para o PPCPE o delineamento
claro da estratgia de produo e a de compras ou gerenciamento de estoques (esto
interligadas) far com que suas decises no destoem das orientaes gerais da empresa.
Responsabilidade
Planejamento
estratgico global
Planejamento das
funes (produo,
compras, etc.*)
Planejamento
operacional
Configurao do sistema de produo
Atendimento aos clientes
Mix de produtos e seus fluxos de produo
Objetivos de longo prazo
Processos de produo, estoques, compras
Mtodos de planejamento, programao e
controle
Sistemas de informao e softwares
Quais produtos acabados produzir, no mdio-
prazo, de forma agregada (famlias)
Que recursos utilizar,no mdio-prazo, de
forma agregada (centros de manufatura)
Natureza das decises
Planejamento ttico
Quando e em que ordem produzir bens
intermedirios e finais, de forma detalhada
Que recursos utilizar em que tarefas, de forma
detalhada, no curto-prazo
Diretor geral e
financeiro
Conselho
Diretor geral e
financeiro
Diretor de produo,
compras
Diretores e gerentes
de PPCPE
Diretores e gerentes
de PPCPE
Supervisores/
Mestres de linha
hierarquia de
planejamento
Responsabilidade do PPCPE


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12
Dois exemplos distintos de alinhamento so encontrados em duas concorrentes no
ramo de computadores pessoais. A DU Computadores vende computadores
com alto grau de diferenciao por preos relativamente baixos. A AGAP, por
outro lado, foca em produtos com a mxima qualidade e alta tecnologia.
O alinhamento da estratgia da produo com a de negcios da DU exige
que tenha linhas de montagem de computadores rpidas e flexveis, que aceitem
diferentes tipos de componentes. Conserva tambm um setor de compras gil, que
mantm uma rede de fornecedores disposta a entregar com baixo lead-time, em
pequenos lotes. A DU preserva assim seu nvel de estoques baixo, que
compensa o sobre custo com o maior nmero de encomendas realizadas.
A AGAP, por outro lado, possui poucos fornecedores, extremamente
qualificados. Os computadores e perifricos so padronizados, o que justifica o
investimento em mquinas especializadas, com alta produtividade e a adoo de
grandes lotes de fabricao, o que acaba por gerar estoques.

Estratgia de produo

Existem 3 formas bsicas de modelagem de um sistema de manufatura: produo
contnua, produo intermitente (repetitiva ou sob encomenda) e produo por
projetos.
Elas podem ocorrer isoladamente ou combinadas dentro de uma empresa, e so
escolhidas em funo do padro de demanda, caractersticas do produto e processo, entre
outros.


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13
Os sistemas de produo contnua podem conter processos contnuos, em que produtos
homogneos so produzidos continuamente, ou processos discretos
v
, em que itens
discretos so produzidos em linhas de produo, de forma cadenciada.
J os de produo intermitente (repetitiva ou sob encomenda) so diferenciados em flow-
shops, onde o fluxo seqencial e o roteiro definido, ou job-shops, em que o fluxo
irregular, podendo haver retornos ou repetio de operaes numa mesma mquina.
A figura 2 mostra as principais caractersticas associadas a esses modelos.

figura 2: caractersticas dos modelos de sistemas de produo manufatura
Alm destas, pode-se tambm considerar o suprimento puro a partir de estoques como
um tipo de sistema de produo, embora no caracterize uma atividade manufatureira.
Por exemplo, uma refinaria de petrleo um sistema de produo contnua, com processo
contnuo: a diversificao de produo pouca ou inexistente, os ganhos de escala so
grandes e, portanto, procura-se produzir em grande quantidade, com elevado nvel de
automao. Planejar um sistema como esse em geral relativamente fcil.

v
Em funo do arranjo linear e da grande fluidez da produo, tambm chamado de flow-shop, embora
a maior parte da literatura reserve este termo produo intermitente.
...
...
Caractersticas dos sistemas
Produo cadenciada de grandes lotes (linhas de produo),
sem paradas, com roteiro linear
Produtos e processos pouco ou nada diversificados
Alto fluxo de produo e alta utilizao dos recursos
Ex. Processos contnuos: refinaria de petrleo, envasamento
de refrigerantes
Ex. Processos discretos: linha de montagem de celulares,
linha de tecelagem
Produtos ou projetos nicos, que requerem planejamento e controle bastante rgidos
Foco em datas de incio/fim das atividades e do projeto, admite paralelismo de
operaes
Ex. construo civil, montagem de plataformas de petrleo
Produo
contnua
Produo
intermitente
Produo por
projetos
Repetitiva
Sob
encomenda
Produo com paradas, e roteiro no necessariamente igual
Preocupao com as datas de incio e fim de processamento e
a sequncia de execuo das ordens
Repetitiva: produtos pouco diversificados, podem ser
estocados. Ex.: clulas de montagem de motores
Sob encomenda: produtos customizados, no so estocados.
Ex.: fundio de peas de ferro fundido
Flow-shop: arranjo linear na forma de clulas de manufatura,
semelhante a uma linha, com roteiro fixo e sem retornos.
J ob-shop: arranjo irregular de centros produtivos, com roteiro
varivel e com eventuais sem retornos
Esquema
mquina tarefa
tarefa ps-
processamento
atividade
Flow-shop
J ob-shop
Processo
contnuo
Processo
discreto
Flow-shop
J ob-shop


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Outro exemplo uma indstria montadora de motores, modelada como uma produo
intermitente repetitiva, de arranjo seqencial (flow-shop). H uma srie de atividades
executadas sobre motores que, a despeito da pouca diferenciao, percorrem o mesmo
roteiro. Os volumes produzidos e estoques so menores, por outro lado depara-se com
problemas mais desafiadores do ponto de vista do planejamento, como, por exemplo,
seqenciar as ordens de produo de forma a minimizar o tempo de setup das mquinas.
No caso de produo por projetos, o exemplo a ser dado o da construo de um prdio:
item nico, no permite estoque no final da construo e de difcil planejamento, pois
exige a coordenao de inmeras atividades, que podem ser executadas sequencialmente
ou em paralelo, alocao de recursos, entre outros.
A figura 3 oferece ainda uma breve comparao das caractersticas dos modelos.

figura 3: comparao dos modelos de sistema de produo
Maior Menor
V
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Comparao entre sistemas de produo
Produo
contnua
Produo
intermitente
Produo por
projetos
Repetitiva
Sob
encomenda
Flow-shop
J ob-shop
Processo
contnuo
Processo
discreto
Flow-shop
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Um sistema de suprimento puro a partir de estoques exemplificado por um
supermercado, que simplesmente compra, estoca e revende para seus clientes. No h
nenhuma atividade de transformao envolvida.

Estratgia de compras e gerenciamento de estoques

Ligada estratgia de produo, tambm definida uma estratgia de compras ou de
gerenciamento de estoques.
As decises de produo e compras determinam a poltica de estoques, na medida em que
um produto estocado est em espera para ser transformado ou transferido ao comprador.
Dentre as principais funes do estoque esto a melhoria da utilizao dos recursos e a
proteo contra flutuaes no suprimento de insumos e da demanda.
Assim, embora traga consigo uma srie de custos (de capital imobilizado, de manuteno
fsica, de deteriorao do produto, etc.), adotar e manter uma poltica de estoques em
geral recomendvel. A exceo o modelo just-in-time, que visa eliminar todos os
tempos e processos que no agregam valor ao produto, dentre os quais o tempo de
estocagem
vi
.
Modelos bsicos de estoques podem ser enquadrados basicamente em duas categorias:
Modelos ativos, ou modelos de clculo de necessidades, consistem em ajustar o
nvel de estoques antevendo a demanda, considerando sua previso, o lead-time de
entrega, os perodos de reviso e os estoques de segurana.
Modelos reativos, em que a deciso de compra independe de previses. So
interessantes para planejar os estoques de itens de grande consumo, baratos ou
com baixa previsibilidade.
O modelo ativo adequado a sistemas com maior previsibilidade, seja porque a demanda
por produtos finais ou a oferta de suprimentos tem baixa variao, seja porque se sabe
exatamente o que se vai produzir num dado horizonte.

vi
Para mais informaes acerca do mtodo de produo just-in-time, ver Liker (2002).


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O Material Requirements Planning (MRP), ferramenta de emisso de ordens de
fabricao e compras detalhada no item oi, quando aplicada a um processo produtivo e de
suprimentos, orienta as aquisies para a produo futura de diversos itens. Neste
contexto cumpre, assim, a funo de um modelo ativo.
Os avies da montadora de avies VING so compostos por mdulos
distintos, montados em diferentes clulas de manufatura. Cada mdulo
composto por centenas de componentes e partes menores, que obedecem a uma
complexa estrutura de produto. O responsvel pelos estoques do depto. de
PPCPE percebeu que o nvel de estoques e quantidade de ordens de
reabastecimento emitidas para certos itens estava demasiadamente grande, e tal
situao no deveria persistir ao longo da produo das encomendas seguintes.
Aps investigar a estrutura de produto e os fluxos em algumas clulas de
manufatura, percebeu que tais itens eram usados em mdulos diferentes e as
ordens eram dimensionadas e emitidas de forma independente. Aps instalar um
bom sistema de MRP, as ordens passaram a ser emitidas de forma centralizada e
coordenada, permitindo ganhos em reduo de estoques e da quantidade de
carregamentos.
Existem diversos modelos reativos de gesto de estoques que podem ser implantados.
Eles so constitudos combinando-se basicamente trs parmetros: 1) Existncia ou no
de um ponto de pedido, em que o nvel de estoque provoca uma ordem de
reabastecimento; 2) Emisso ou no de ordens de reabastecimento com restrio de
tamanho, em que o estoque reabastecido ao seu nvel mximo; e 3) Emisso ou no de
ordens de reabastecimento com lote fixo. A combinao destes itens (exceo da
impossvel combinao de 2 e 3) delineia um modelo de gesto de estoques reativos.
O Kanban foi um instrumento de emisso de ordens e controle de estoques criado
no Japo, simples e eficiente. Em linhas gerais, trata-se de uma etiqueta que
acompanha o produto ao longo da linha de produo ou clula de manufatura. Ao
ser retirado do estoque final, o produto tem a etiqueta retirada e atribuda a uma
nova ordem de abastecimento que gerada. Est associado, portanto, a um


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modelo reativo em que no h ponto de pedido, e em que o estoque reabastecido
ao seu nvel mximo (constante) a cada retirada.
At a dcada passada, ao se optar pelas ordens de reabastecimento com lotes fixos, era
extremamente comum faz-lo com lotes ditos econmicos, que minimizam os custos de
fazer pedidos somados aos custos de manter estoques
vii
. Atualmente o modelo ainda
usado em alguns casos, embora os custos de fazer pedidos tenham diminudo
significativamente.

figura 4: comparao dos modelos de gerenciamento de estoques

A estratgia competitiva balizar a escolha dos modelos mais adequados e sua
parametrizao.
i. Sistemas de informao transacionais para auxlio
deciso
As decises estratgicas, tticas e operacionais da empresa impactam-na em diversos
setores. Numa empresa grande, a gesto dessas informaes necessita de um sistema

vii
Ver Lee, Nahmias (1993)
Modelos de programao de compras / Gesto de estoques
Deciso de compra com base em previses
Modelos ativos
Modelos
reativos
Clculo de
necessidades
Ordem de compra emitida quando o nvel de estoque passa de um nvel crtico
Deciso de compra ocorre no instante do consumo
Consideram previses em mdio e longo prazos
Consumo em geral em quantidades regulares
Requer previsibilidade da demanda e do lead-time de
entrega
Quando realizado por meio do MRP*, utiliza a estrutura
de produtos e os tempos das etapas de montagem para
gerar ordens de produo e compras
Tudo que comprado
vai estoque, os
problemas so tratados
conjuntamente
Exceo: modelo just-
in-time, em que se
busca eliminar
estoques
Ponto de pedido
Lote mximo
Lote fixo * Materials Requirement Planning
Estoque ressuprido pela emisso de um lote que o leva a um limite mximo
Estoque ressuprido pela emisso de um lote fixo
p
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s


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(hardwares e softwares) de suporte deciso, que permita registrar todas as transaes
contidas nas operaes em tempo real, e fornecer dados para as decises dos diversos
setores interessados em tom-las. A este sistema d-se o nome de Enterprise Resource
Planning (ERP).
Com o acesso s informaes em tempo real, a tomada de decises se torna muito mais
dinmica, e possvel estabelecer um planejamento mais detalhado, realizar diversas
anlises e facilitar o controle das operaes.
O ERP que conhecemos hoje composto por diversos mdulos interligados ao banco de
dados.
A holding RIUNDEI fabrica carros, motores, navios, produtos eletrnicos e
obras de engenharia civil. Em funo de alguns resultados adversos do ltimo
ano fiscal, o departamento financeiro da empresa controladora resolveu
implantar um modelo sofisticado de gerenciamento financeiro em seu ERP, que
permitisse um controle mais detalhado das finanas das diversas empresas do
grupo. Para tanto, contratou a empresa de solues em informtica HAL.
Atualmente, todas as despesas do conglomerado acima de USD 50.000,00
requerem aprovao da controladora. Assim que esta as autoriza no software
ERP, a ordem de pagamento automaticamente liberada pelo sistema.
Um dos mdulos que acompanha normalmente um ERP o MRP (Material Requirements
Planning), ferramenta que gera ordens de produo e compras e ser detalhado mais
adiante. Foi atravs da sua expanso, na verdade, que surgiu o ERP. Com o passar do
tempo, novas ferramentas foram incorporadas ao programa, agregando funes ligadas
administrao como finanas, logstica e recursos humanos.
A soluo ERP se firmou na dcada de 90 valendo-se da evoluo tecnolgica das redes
de comunicao entre computadores e tambm pelo barateamento dos hardwares.
Com todas essas ferramentas, fica claro que uma implantao do ERP em uma grande
empresa teria grandes impactos. A possibilidade de aperfeioar o processo produtivo,
gerar e rearranjar ordens, alocar e realocar mo-de-obra, controlar processos de compra e


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de venda, provocar redues no tempo de planejamento e uma potencial reduo de
custos.
Embora cara, a implantao de um ERP geralmente benfica, principalmente para
grandes empresas.
o Planejamento ttico
O planejamento ttico consiste em tomar decises, organizar as atividades e alocar
recursos de forma que a empresa consiga atingir seus objetivos de forma controlada, num
horizonte de mdio prazo.
Devem ser determinadas as quantidades a serem produzidas e estocadas, bem como
determinar os recursos que sero empregados (incluindo horas-extras, subcontrataes,
etc.), de forma coordenada com as decises de vendas e demais diretrizes estabelecidas na
estratgia competitiva e nas funcionais.
Em geral, no so tomadas decises com alto grau de detalhe em termos de produtos,
recursos e datas de produo no mdio prazo: ou no interessante, por restrio de
tempo e recursos, ou no possvel, por impreciso das projees realizadas (desvios em
mdio prazo so inevitveis).
Desta forma, nesta fase os itens finais so agrupados em famlias, os recursos em centros
de manufatura ou de servios, e os dias ou semanas em meses, semestres ou anos. Neste
contexto, o planejamento ttico tambm chamado de planejamento agregado, e diz
respeito tanto produo quanto aos estoques.
Como se ver adiante, o planejamento operacional requer que produtos, tempo e recursos
sejam tratados de forma desagregada, at um nvel mais baixo.
Este mtodo de agregao/desagregao adequado para sistemas em que predomina a
produo contnua ou intermitente, onde possvel fazer previses com maior preciso.
Num sistema em que predomina a produo por projetos, por outro lado, em que a
produo descrita atravs de atividades, estas podem ser agregadas no mdio prazo. A
estas so alocados recursos, que tambm podem ser agregados.


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Em projetos, a mesma metodologia usada nos nveis ttico e operacional. Assim, na
medida em que se tem um conhecimento detalhado das atividades e recursos, parte-se
para o planejamento operacional. Com efeito, em projetos muitas vezes a etapa de
planejamento ttico no considerada do estratgico se vai ao operacional. O mtodo
adequado descrito no item ii.
As decises tomadas neste nvel causam impactos maiores que no nvel operacional na
gesto da empresa. Um erro grosseiro na quantidade de certo produto a ser produzida, ou
a deficiente alocao de recursos para as atividades, por exemplo, podem ter srias
conseqncias.
Os produtos gerados no planejamento ttico so o plano de produo e o plano de
compras, e so dados de entrada do planejamento operacional, a ser descrito mais
adiante.
i. Planejamento agregado da produo e estoques
Nos sistemas de produo contnua e intermitente, as decises de produzir, estocar,
contratar e demitir, entre outras, devem encontrar solues muito boas ou idealmente
timas, pois disso depende o sucesso das operaes da empresa no mdio prazo.
As caractersticas de baixa complexidade e interesse em atingir um timo apontam para o
uso de programao matemtica no planejamento agregado, em especial uma
modelagem de programao linear
viii
.
A soluo do problema de programao linear tambm de fcil implantao e utilizao.
Aplicado produo e estoques, o problema consiste basicamente em:
1. Definir variveis de deciso, ou outputs (produo, estoque, homens-hora,
horas-extras, contrataes, demisses, etc., por perodo);
2. Definir parmetros do problema, ou inputs (demanda por perodo, custos de
produo, de estoques, de homens-hora, de horas-extras, estoque inicial e final,
etc.);

viii
Trata-se de uma das principais ferramentas de uma vasta rea de pesquisa conhecida por pesquisa
operacional, em que se procura modelar e resolver problemas relacionados a operao de sistemas de
diversas naturezas atravs de modelos computacionais. Um modelo de programao no-linear em geral
bastante complexo, o que compromete a eficcia para a resoluo destes problemas.


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3. Formular uma funo objetivo (minimizar custos, maximizar lucro, etc.);
4. Formular restries (atendimento obrigatrio de demanda, capacidade mxima de
estocagem, mximo de homens-hora por perodo, etc.);

figura 5: esquema de modelo de planejamento agregado de produo e estoques
A seguir ser apresentado um exemplo de modelo de programao linear genrico, que
pode ser adaptado a diversos sistemas de produo.
Planejamento agregado
Modelo de programao matemtica
Itens/ unidades Famlias/lotes
Curto-prazo Mdio-prazo
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23
24
25
26
Abril
Maio
Recursos Centros de manufatura
Centro 1
Centro 2
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P
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R
E
C
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S
O
S
Funo objetivo (ex:
minimizar custo)
Restries (demanda,
capacidade, etc.)
Demandas firmes e
previstas
Produtividades e
indicadores de
desempenho
Custos de produo, set
up, estocagem,
admisso, demisso,
aluguel e etc.
Preos de venda
Outros
Desagregao
M
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#lotes
produzidos por
famlia
#lotes
estocados por
famlia
#funcionrios
contratados
#funcionrios
demitidos
#horas-extras
contratadas
Input Output
Agrega-se para PLANEJAR, e desagrega-
se para PROGRAMAR a produo/ compras


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figura 6: exemplo de modelagem de programao linear (variveis de deciso, dados e funo
objetivo)

figura 7: exemplo de modelagem de programao linear (restries)
Funo objetivo:
Variveis de deciso:
Quantidade estocada do produto p no perodo t
r
t
r
t
r
t
p
t
p
t
d
c
v
y
x
Produo do produto p no perodo t
Uso de horas-extras do recurso r no perodo t
Contrataes do recurso r no perodo t
Demisses do recurso r no perodo t
Dados:
p
T
p
p
r
r
r
r
r
r
p
p
p
t
e
e
H
u
Cd
Cc
Cv
Cu
Cy
Cx
D
0
Custo de produo do produto p
Demanda pelo produto p no perodo t
Custo de estocagem do produto p por 1 perodo
Custo fixo do recurso r
Custo de contratao do recurso r
Custo de demisso do recurso r
Custo de hora-extra do recurso r
Horas necessrias de r para produzir 1 unidade de p
Estoque inicial do produto p
Estoque final do produto p
) (
1 1 1 1 1 1 1
r
Nr
r
r
t
r
Nr
r
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p
p
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p
Np
p
p
t
T
t
Cd d Cc c Cv v Cu w Cy y Cx x K

= = = = = = =
+ + + + + =
Variveis auxiliares:
r
t
w
Horas de trabalho de r m cada perodo
Recursos r disponveis do perodo t
Restries:
p=1,2,.. Np, t=1,2,... T Atendimento de demanda
Ligao entre produo e horas trabalhadas
Mximo de horas-extras
Estoque inicial
Estoque final
p
t
p
t
p
t
y x D
1
+
) (
1
=
+
=
Nr
r
p
r
r
t
r
p
t
H
v u
x p=1,2,.. Np, t=1,2,... T
p=1,2,.. Np, t=1,2,... T
Ligao entre produo e
estoques
p
t
p
t
p
t
p
t
D y x y + =
1
Ligao entre funcionrios disponveis,
contrataes e demisses
r=1,2,.. Nr, t=1,2,... T
r
t
r
t
r
t
r
t
d c w w + =
1
r r
t
M v
r=1,2,.. Nr, t=1,2,... T
p
T
p
T
e y =
p p
e y
0 0
=
p=1,2,.. Np
p=1,2,.. Np
Variveis positivas


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Existem softwares em que se pode inserir e resolver o problema formulado em linguagem
estruturada, por meio de algoritmos otimizantes. Como grande parte das estaes de
trabalho possui aplicativos Microsoft, a linguagem VBA recomendada
ix
. Para casos
como o da modelagem da figura 6, pode ser utilizada a ferramenta Solver, do MS Excel,
que tem pr-definido um algoritmo otimizante e extremamente amigvel para o usurio.
ii. Produo por projetos
Em sistemas de produo por projetos um conjunto diverso de atividades e recursos o
objeto do planejamento, e no os produtos em si. Os recursos alocados a certa atividade
possuem uma determinada produtividade e dedicao, em funo das quais definido seu
tempo de realizao.
Toda grande empresa realiza projetos e, bem ou mal, planeja-os, ainda que no estejam
ligados sua atividade principal. As metodologias de planejamento e gerenciamento vm
sendo desenvolvidas ao longo dos ltimos anos, tendo como grande centralizador o
Project Management Institute (PMI)
x
, entidade que elabora o PMBOK (guia de aplicao
da metodologia de planejamento e gerenciamento de projetos aceito mundialmente). H,
assim, uma vasta literatura disponvel sobre o tema (ver captulo Referncias
bibliogrficas).
Em projetos, o planejamento de projetos nos nveis ttico e operacional nico, pois em
geral s h uma unidade produzida e, portanto, um horizonte de planejamento: o da
execuo do projeto.
O que pode eventualmente diferenciar os nveis operacional e ttico o grau de
detalhamento das atividades e recursos que, muitas vezes, no so conhecidos em
mincias, principalmente nas fases iniciais do projeto. Neste caso, no nvel ttico so
programadas atividades e recursos de forma agregada.

ix
Ver, por exemplo, Birnbaum (2002).
x
www.pmi.org


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24
Entretanto, o sucesso da operao requer um alto grau de especificao das atividades e
recursos, o que ocorre na medida em que o conhecimento sobre o sistema avana. Estes
devem ento ser desagregados e planejados em nvel operacional.
O processo de desagregao de atividades e recursos requer coleta e anlise de dados do
sistema de produo. Este processo pode ser lento e, neste ponto, a experincia do PPCPE
extremamente importante. Um grupo inexperiente menos apto a definir um projeto e
estimar tempos e recursos com preciso e rapidez nas fases iniciais do planejamento,
justamente quando as decises mais importantes so tomadas, como os recursos que sero
empregados, a data de entrega, entre outros. A inexperincia pode acarretar perdas
econmicas significativas decorrentes da falta de preciso nas estimativas.
Os objetivos tpicos do planejamento de um projeto so, nesta ordem: 1) a minimizao
do horizonte de um projeto ou do seu atraso (dada uma data final); 2) a maximizao da
capacidade do ativo escasso (gargalo) para aumentar a produo; 3) minimizar as
oscilaes na utilizao dos recursos.
A figura 8 oferece, de forma simplificada, as entradas (inputs) e sadas (outputs) de um
processo de planejamento de projeto.

figura 8: esquema de modelo de planejamento ttico de projetos
A
T
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V
I
D
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Tempo
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ATIVIDADE 1
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Marco de fim
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ATIVIDADE 2
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ATIVIDADE 1
Atividade 1
Atividade 2
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Atividade 6
Atividade 7
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ATIVIDADE 2
Atividade 1
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Marco de fim
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ATIVIDADE 1
Marco de fim
MACRO-
ATIVIDADE 2
Programao em rede
Ati vidades Grupos de atividades
Recursos Grupos de recursos
Grupo 1
Grupo 2
R
E
C
U
R
S
O
S
Restries de
datas e capacidade
Atividades e
relaes de
precedncia
Marcos do projeto
Recursos alocados
ao projeto
Recursos alocados
s atividades
Quantidade e
produtividade dos
recursos
Custos do uso de
recursos
Etc.
Desagregao
M
o
d
e
l
o

d
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m
a
o

e
m

r
e
d
e
Input Output
Minimiza o horizonte do
projeto, i.e calcula prazo
mais curto com restries
de recursos


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Existem entre as atividades relaes de dependncia
xi
. Atividades ou ramos de atividades
podem ser executados em paralelo, respeitadas as restries de disponibilidade dos
recursos.
O esforo em desenvolver mtodos para resolver problemas com estas caractersticas deu
origem s chamadas tcnicas de programao em rede, dentre as quais se destaca o PERT
(Program Evaluation Review Technique) e o Mtodo do Caminho Crtico ou CPM
(Critical Path Method).
O PERT uma tcnica de trabalho com redes que representa um projeto atravs de
atividades e relaes de precedncia, permitindo a programao e controle do mesmo. Os
ns da rede representam o trmino de um conjunto de atividades e os arcos as transies
ou atividades, cujas duraes so expressas por distribuies de probabilidade
caracterstica que dificulta sua utilizao e principal responsvel por seu atual desuso.
Atribuindo-se a cada atividade sua durao esperada (mdia) e considerando-se recursos
ilimitados pode-se, atravs do uso de um algoritmo, calcular as datas mais cedo e mais
tarde. Com isso se alcana os ns da rede, a margem mdia dos ns (diferenas dessas
datas), as folgas de atividades e o caminho crtico, que composto por atividades com
margem mdia zero e que formam um caminho do incio ao fim do projeto.
Cada atividade possui uma folga total e uma livre
xii
, que do uma idia da maior ou
menor necessidade de controle do andamento da mesma para que o projeto termine na
durao crtica. A durao crtica a correspondente ao caminho crtico, e a menor
possvel para a execuo do projeto dada a sua rede (plano) e mesmo contando-se com
recursos ilimitados. So estas as atividades que requerem, portanto, melhor controle por
parte do PPCPE
xiii
.

S
So definidas os seguintes relaes de dependncia: FS (finish-to-start), em que a atividade 2 s pode ser
iniciada ao trmino da atividade 1; FF (finish-to-finish), em que a atividade 2 s pode ser terminada aps
trmino da atividade 1; SS (start-to-start), em que a atividade 2 s pode ser iniciada aps incio da atividade
1; e SF (start-to-finish) em que a atividade 2 s pode ser terminada aps o incio da atividade 1.
xii
A folga livre de uma atividade o maior atraso permissvel para que no atrase a atividade sucessora de
menor data de incio. A folga total o maior atraso permissvel para que no atrase o trmino do projeto.
xiii
Para maiores detalhes, ver Meredith, Mantel (2003).


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figura 9: exemplo de diagrama de rede PERT
O CPM mais simples que o PERT, e semelhante a ele, porm, com as duraes das
atividades determinsticas fato pelo qual se tornou mais popular que o PERT ao longo
dos anos.
Aps o clculo de datas, folgas e do caminho crtico pode-se fazer o nivelamento de
recursos. Nele, cada atividade deslocada no tempo, de forma a equilibrar o uso dos
mesmos ao longo do tempo. Esse deslocamento est dentro de sua folga, no caso de no
se permitir o trmino do projeto alm da sua data crtica, ou aqum dela em caso
contrrio.
A maioria das ferramentas atuais de programao e controle de projetos utiliza o CPM
como tcnica, embora denomine a representao grfica da rede como rede PERT: a
tcnica comumente chamada PERT/CPM. Existem ainda outras ferramentas de
visualizao grfica das atividades no tempo e suas relaes de dependncia como o
Diagrama da Gantt (cronograma do projeto), os grficos de uso de recursos no tempo
(curva S) e as curvas de avano fsico, que comparam o real com o planejado no
instante investigado, entre outros.
Em relao aos estoques, importante ressaltar que, ao final de um projeto, nenhum
material deve restar: tudo que comprado deve ser consumido ao longo do horizonte da
produo. Havendo conhecimento de toda a estrutura do produto a ser produzido,


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recomendado o uso de um MRP (ver item oi) para orientar a definio da data da
encomenda de maneira a reduzir estoques.
H ainda suplementos aos softwares de PERT/CPM que permitem definir os tempos de
processo como distribuies probabilsticas. A anlise do caminho crtico pode se tornar
ento bem mais sofisticada atravs de simulaes de Monte Carlo, em que valores para
esses tempos so aleatoriamente definidos e conta-se quantas vezes certa atividade
pertenceu ao caminho crtico. Pode-se ento avaliar as atividades mais relevantes para o
controle do setor de PPCPE e tambm uma distribuio do tempo total do projeto.
Embora pouco utilizada, esta ferramenta bastante til para projetos com muitas
atividades e com os tempos bastante susceptveis a variaes.
o Planejamento operacional
O nvel mais detalhado da hierarquia de planejamento o planejamento operacional,
que consiste nas decises de produo e estoques de curto prazo. Estas decises
operacionais so sempre tomadas de alguma forma por algum na empresa. Se planejadas
adequadamente, pelas pessoas certas, menor nmero de falhas ir se propagar pela
produo, evitando possveis efeitos difceis de contornar.
Devem ser tratados de forma desagregada os itens e recursos, num horizonte restrito.
Mesmo que, para cada tipo de sistema de produo (figura 2), as formas de modelar os
problemas sejam diferentes, uma estrutura geral pode ser definida para abord-los. So
estabelecidas genericamente duas etapas:
1. A emisso de ordens de fabricao e compras, que consiste em definir os itens e
quantidades a serem fabricados e comprados (matria-prima, itens intermedirios
e itens finais), a partir do plano de produo e plano de compras.
2. A programao de produo e compras, que consiste em determinar quando
cada ordem de fabricao e compra ser processada, em funo de objetivos e
restries do sistema.
Estas etapas no se encontram sempre claramente definidas em uma empresa. Porm, na
medida em que o problema de PPCPE torna-se complexo, passa a ser mais importante a
definio e o aprimoramento das tcnicas associadas a elas.


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Ambas so retro-alimentadas pelo apontamento da produo e pelo controle de estoques,
que eventualmente indicam que o planejado no foi realizado no perodo e que uma
correo necessria.

figura 10: etapas do planejamento operacional
Num sistema complexo de produo, em que h o encadeamento de diversos processos,
os maiores ganhos se do na programao eficiente do gargalo, isto , do processo mais
lento, que dita o ritmo de todo o sistema.
Programar um processo que no gargalo produz ganhos localizados, associados maior
eficincia no uso dos recursos, mas no associados a um maior volume de produo, onde
o impacto seria maior.
Antes de especificar a modelagem em cada tipo de sistema produtivo, necessrio
conhecer uma ferramenta muito utilizada para a emisso de ordens: o Material
Requirements Planning (MRP).
i. Emisso de ordens com o Material Requirements
Planning (MRP)
O MRP foi criado na dcada de 70 como uma ferramenta de auxlio ao processo de
fabricao e de compras. A partir de informaes sobre o lead time dos processos (tempo
total de uma fabricao ou compra) era capaz de emitir automaticamente ordens de
fabricao e compra para obter os materiais e itens intermedirios e finais no
momento em que eram requisitados.
Emisso de
ordens
Plano de produo
Plano de compras
Balanceamento
de linhas
Ordens de produo
Ordens de compras
Programa de produo
Programa de compras
Execuo
Apontamento da produo
Controle de estoques


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O conjunto dos itens e datas em que so necessrios chamado de plano mestre de
produo (master production schedule, ou MPS)
xiv
.
O MRP faz mais do que simplesmente emitir as ordens: ele tambm coloca datas de incio
dos processos, orientando o PPCPE a seqenciar essas ordens. Pode-se dizer que um
meio-termo entre a emisso de ordens e sua programao.
No , todavia, uma ferramenta completa de programao da produo, pois no
considera a capacidade de produo da fbrica ou os tempos de fila inerentes aos
processos. O caso seguinte exemplifica essa deficincia:
Na fbrica de sabo OMU foram encomendadas 1.000 unidades de sabo
amarelo, 500 unidades de sabo azul e 1.500 unidades de sabo branco, sendo o
primeiro lote para dois dias adiante e os demais para trs dias adiante. O MRP
gera as ordens de compras dos componentes e as ordens de produo, em funo
do lead time desses processos (1 dia para compra e 1 dia para fabricao). No
considera, entretanto, que o caminho que busca os componentes o mesmo, a
mquina que fabrica os lotes a mesma e que existe um tempo de setup da
mquina, diferente para cada transio de cores. A despeito das ordens geradas
no mostrarem, os requisitos de datas no sero cumpridos e no se garante que
a ordem gerada tima. Outras deficincias podem ser apontadas, como a
incapacidade de avaliar os custos de manuteno de estoques.
Assim, embora sirva para orientar a elaborao de um programa de produo, tem
deficincias que podem ser relevantes, dependendo do sistema estudado.
Em termos de modelagem, trata-se de um algoritmo heurstico que permite unir as ordens
em lotes de fabricao ou compras, e que requer em sua entrada a estrutura de produto
as ordens so emitidas em funo do low level code
xv
de cada item e do lead time dos
processos.

xiv
O termo plano mestre de compras (master procurement schedule) no to freqente na literatura,
embora exista em alguns exemplos.
xv
o nvel mais detalhado da estrutura de produto em que um determinado material ou componente
aparece


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Em funo de suas limitaes, o MRP deu origem ao Manufacturing Resources Planning
(MRP II) que visava cuidar do processo produtivo agregando ao MRP novas funes
como o clculo da mo-de-obra e maquinrio necessrios
xvi
.

figura 11: caractersticas e evoluo do MRP ao MRP II

A utilizao do MRP especialmente interessante onde h processos de montagens, em
que normalmente uma grande variedade de itens diferentes comprada e fabricada para
produzir um item final, e onde um mesmo componente utilizado em mais de um item
final.
ii. Modelagem em sistemas de produo por projetos
O planejamento ttico e operacional de sistemas de produo por projetos um nico
processo, como explicado no tpico ii.
Programam-se as atividades do projeto em funo dos requisitos dos clientes e recursos
disponveis. Geralmente o objetivo principal minimizar o horizonte do projeto,
respeitando as restries no uso de recursos.

xvi
O MRP II congrega as habilidades do MRP e do Capacity Requirements Planning (CRP), ferramenta que
objetiva ajustar a capacidade de produo ao processamento de ordens geradas.
MRP
Material Requirements Planning
Gera ordens de fabricao e de compras
Agrupa ordens em lotes
No programa a produo corretamente,
pois no contm informaes de
capacidade dos recursos e tempos de
fila
MRP II
Manufacturing Resources Planning
Gera ordens de fabricao e compras
adaptadas disponibilidade de recursos
Por considerar capacidade, pode ser
utilizado para programar a produo...
...mas no o mtodo ideal, pois no
enxerga tempos de fila e de espera dos
processos
Estrutura
do produto
Roteiro dos
processos
Lead time de
fabricao e
compras
Estrutura do
produto
Roteiro dos
processos
Lead time de
fabricao e
compras
Disponibilidade
de recursos
Ordens de compras
e fabricao com
datas
Ordens de compras
e fabricao com
datas
Utilizao dos
recursos
produtivos


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Como de sua natureza ser nico, um projeto freqentemente atualizado e dada
bastante ateno s datas das atividades, especialmente quelas do caminho crtico.
Assim, foca-se muito o controle.

figura 12: etapas do planejamento operacional (produo por projetos)
iii. Modelagem em sistemas de produo contnua
Sistemas de produo contnua podem ser de dois tipos bsicos, em funo das
caractersticas do fluxo de produo: processos contnuos ou processos discretos.
Em sistemas de processo contnuo, como a produo de gasolina numa refinaria ou alto-
forno, por exemplo, as ordens de produo e compras so emitidas em estrito acordo com
os planos de produo e compras gerados no planejamento agregado.
Tpica destes sistemas a produo com alto grau de padronizao e a preocupao com
o mximo volume de produo e utilizao dos recursos
xvii
. Assim, em nvel operacional
executa-se apenas o planejado e se fazem correes em face das variaes apresentadas
por causa de flutuao da demanda, paralisaes das mquinas, etc.
Eis um exemplo deste processo:
A usina KOZAN determinou um plano de produo de 30.000 sacas de acar
e 30.000 ton. de lcool. Foi programada uma produo de 1.000 sacas por dia de
acar e 1.000 ton de lcool, dado que so 30 dias teis de produo no ms.
Entretanto, nesta semana houve uma demanda extra por lcool. O PPCPE, no
planejamento operaciona,l recebeu ordem para mudar o mix de produo: sero
produzidos 2.000 ton. de lcool e 500 sacas de acar para adequar os estoques.

xvii
A maior parte dos produtos feitos sob esse sistema de baixo valor unitrio e o alto fluxo de produo
necessrio para garantir os custos fixos associados aos equipamentos instalados.
Requisitos do cliente (data, custos)
Programao em
rede
Rede PERT
Diagrama de Gantt
Execuo
Apontamento e controle de atividades
Recursos disponveis (data, custos) Diagrama de uso de
recursos


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Geralmente estes problemas so pouco complexos e podem ser resolvidos com
programao linear, como uma extenso do problema de planejamento agregado.

figura 13: etapas do planejamento operacional (produo contnua, processos contnuos)
Em sistemas de processo discreto busca-se em geral maximizar o fluxo de produo com
os recursos disponveis (humanos e de mquinas).
Nesse contexto, programar a produo consiste em alocar as tarefas e os recursos
disponveis entre as estaes de trabalho de forma a maximizar o fluxo de produo ou
cadncia (quantidade produzida por unidade de tempo).
Se bem sucedidas, todas as etapas da linha tero aproximadamente o mesmo tempo de
processamento, eliminando o gargalo, a etapa mais lenta da operao. A este processo
d-se o nome balanceamento de linhas.
A figura 14 esquematiza as etapas para este tipo de processo:

figura 14: etapas do planejamento operacional (produo contnua, processos discretos)
O mtodo de resoluo desses problemas depende de sua complexidade. Nos casos mais
simples, modelos de programao matemtica so suficientes, ao passo que para os mais
complexos necessrio introduzir heursticas adequadas.
A fbrica de rdios AIUA produz um tipo de aparelho em trs etapas bem
definidas. A direo estava insatisfeita com o fluxo de produo e com o tempo
parado dos operrios das etapas 1 e 2. Exigiu ento que o PPCPE promovesse
uma melhoria, sem contratar novos recursos.
Plano de produo
Plano de compras Programao da
produo e
compras
Programa de produo
Programa de compras
Execuo
Emisso de
ordens
Plano de produo
Plano de compras
Balanceamento
de linhas
Ordens de produo
Ordens de compras
Programa de produo
Programa de compras
Execuo


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O PPCPE ento elaborou dois cenrios alternativos de alocao dos recursos:
um com repartio igual (cenrio 2) e outro com uma repartio inversamente
proporcional necessidade de homens-hora por unidade produzida (cenrio 3).
No cenrio 2 o gargalo migrou da etapa 3 para a etapa 2. No cenrio 3, o
gargalo foi eliminado e a produo ficou totalmente balanceada. Os valores
devem ser arredondados de forma a encontrar nmeros inteiros.

O exemplo acima um caso simples. Considera que todos os recursos tm a mesma
produtividade, no oferecida ao PPCPE a liberdade de reduzir ou aumentar o escopo de
uma etapa, e h apenas um tipo de produto.
iv. Modelagem em sistemas de produo intermitente
repetitiva
Sistemas de produo intermitente so aqueles em que a produo ocorre por meio de
ordens processadas em diversas mquinas ou em clulas de manufatura, de forma
descontnua.
Na produo intermitente repetitiva, caracterizada pela produo em lotes, tem-se
maior volume e padronizao que nos sistemas de produo intermitente sob
encomenda, onde espordica.
freqente se deparar com problemas de grande complexidade e, sendo sistemas
produtivos comuns em empresas de diversos setores, tem-se dado, ao longo dos ltimos
anos, grande importncia a essa rea no meio acadmico.
Etapa 1
1 hh/un
Etapa 2
5 hh/un
Etapa 3
2 hh/un
Recursos disponveis: 30 hh
Etapa 1
3) Diviso tima
Etapa 2 Etapa 3 Fluxo de produo
3,75 hh 3,75 un/h 18,75 hh 3,75 un/h 7,5 hh 3,75 un/h
2) Diviso igual 10 hh 10 un/h 10 hh 2 un/h 10 hh 5 un/h 2 un/h 2) Diviso igual 10 hh 10 un/h 10 hh 2 un/h 10 hh 5 un/h 2 un/h
1) Diviso atual 5 hh 5 un/h 20 hh 4 un/h 5 hh 2,5 un/h
2,5 un/h
1) Diviso atual 5 hh 5 un/h 20 hh 4 un/h 5 hh 2,5 un/h
2,5 un/h
3,75 un/h
Cenrios
peas produtos
acabados


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A figura 3 ajuda a entender as fontes desta complexidade: normalmente h um maior mix
de produtos (maior diversificao) e, portanto, diferentes tempos de fabricao e de setup.
Alm disso, muitas vezes h grande preocupao nas datas de incio e fim do
processamento de cada tarefa, razo pela qual necessrio criar critrios e mtodos de
seqenciamento das ordens nas mquinas ou clulas de manufatura.
Em funo do tipo de roteiro e de configurao lgica do sistema, estes podem ser
classificados em flow-shops ou job-shops
xviii
,
xix
.
Nos job-shops cada tarefa tem seu prprio roteiro pr-definido, podendo inclusive haver
retornos a clulas de manufatura j visitadas por ela.

figura 15: exemplo de um job-shop (fabricao de peas de metal)
Os flow-shops podem ser entendidos como job-shops bem comportados, em que o
roteiro das tarefas nas clulas de manufatura fixo, linear e no h retornos isto
segue uma lgica de linha de produo, ainda que o arranjo fsico possa ser diferente.
Ambos os modelos podem ou no ter estoques intermedirios (ou formao de fila entre
estaes), opo que d flexibilidade ao sistema, j que se pode escolher a seqncia, mas
o torna bem mais complexo de ser resolvido.
Existem diversas regras de seqenciamento, conhecidas por regras de liberao
(dispatching), como: FIFO (first in first out), em que as primeiras encomendas so
processadas antes; LIFO (last in first out) em que as ltimas encomendas so processadas

xviii
Maxwell, Conway, Miller (1967) classificam todos os sistemas de produo intermitente como job-
shops, e depois faz distines de alguns tipos, dentre os quais os flow-shops. A classificao considerada
neste tpico a mesma utilizada por Pinedo (2002).
xix
Pinedo define adicionalmente open-shops, modelos em que as ordens percorrem roteiros completamente
diferentes, e no necessariamente passam por todas as mquinas. Neste estudo este modelo foi considerado
um caso particular de job-shop.
Torno
Inspeo
Fresadora Lixadora
1
2
3
4
5
6
Torno
Inspeo
Fresadora Lixadora
1
2
3
4
5
6


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antes; Menor data de entrega, em que a encomenda que primeiro deve ser entregue
processada primeiro; Menor tempo de processamento primeiro, em que se prioriza a
tarefa que passar menor tempo na linha; etc.
Eis um exemplo fictcio de seqenciamento:
A fbrica de motores MERSSEDES recebeu para hoje a incumbncia de
montar 10 motores, todos com algum grau de diferenciao entre eles. Cada
motor tem uma data diferente de encomenda realizada e de entrega devida. Cada
motor tem tambm um tempo de processamento diferente. O PPCPE observou
que, se a seqncia fosse de acordo com a chegada das encomendas (FIFO),
muitas seriam entregues com atraso. Decidiu ento gerar uma seqncia que
priorizasse a menor data devida utilizando uma heurstica implantada em um
software.
A figura 16 esquematiza a relao entre as etapas de produo.

figura 16: etapas do planejamento operacional (produo intermitente repetitiva)
Estes problemas so em sua grande maioria bastante complexos, pois envolvem comparar
um nmero muito grande de possibilidades. Encontrar a soluo tima , em geral, uma
ambio inatingvel e por isso foram desenvolvidos algoritmos heursticos de
seqenciamento, que so hoje utilizados por softwares de programao da produo.
A figura 17
xx
apresenta uma classificao dos mtodos de resoluo existentes para o
problema de programao da produo. No ramo direito encontram-se os heursticos,
empregados no problema de produo intermitente.
Em relao aos estoques, todos os modelos de gerenciamento podem ser usados,
dependendo do sistema em questo. Utilizar o MRP para gerar ordens de fabricao e

xx
Santoro (2005)
Emisso de
ordens
Plano de produo
Plano de compras
Seqenciamento
Ordens de produo
Ordens de compras
Programa de produo
Programa de compras
Execuo


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compras parece interessante, pois j se conhece o lead time dos processos e se pode ter
uma idia da seqncia de produo. Aps a programao, os programas poderiam ser
usados para realimentar o MRP melhorando as estimativas antes usadas para as datas de
incio dos processos.

figura 17: classificao dos modelos de soluo para o problema de programao da produo
Modelos de soluo para o
problema de programao da
produo
heursticos
implcita inexistente explcita
enumerao
total
algoritmo
otimizante
eficiente
programao
inteira
branch &
bound
programao
dinmica
otimizantes
unid tempo
discreto
restries
disjuntivas
construtivos busca
busca com intensificao
Orientada a sequncia
com e sem considerao
de gargalo
busca
aleatria
em
vizinhana
em rvore
beam search
sistemas
especialistas
direta estendida
tabu search
simulated
annealing
algortimos
genticos
grasp
Orientada a
gargalo depois a
sequncia
orientada
sequncia
informada construda aprendida
gargalo nico
gargalo
mvel
gargalo
agregado
sequncia
imposta
sequncia
imposta com
liberao sem
espera
algoritmo
heurstico
eficiente
regras de
sequenciamento
redes
neurais
consideram
ordem e flias
consideram ordens,
filas e valores
econmicos
regras de
liberao
sem espera
regras de
liberao
com espera
gargalo
dinmico
sem espera
gargalo
dinmico
com espera
2
1
6 5
4
3
7
8
9
10
11 12
13
14
15
16
17 17
9. quanto ao nmero e detalhe dos
gargalos
17. quanto a insero ou no de ociosidade 8. quanto estrutura de dados usada para
busca
16. quanto considerao ou no de
valores econmicos
7. quanto forma de considerao do
tempo
15. quanto forma de obteno de
sequncias
6. quanto ao foco de procedimento
14. quanto liberao de sequncias 5. quanto existncia de intensificao
13. quanto estratgia de intensificao e
diversificao
4. quanto forma de limitao de
alternativas
12. quanto possibilidade de diversificao 3. quanto ao nmero de passos
11. quanto estratgia de descarte de
ramos
2. quanto forma de enumerar as
alternativas
10. quanto origemde sequncia 1. quanto otimalidade
Critrios de Classificao


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v. Modelagem em sistemas de produo intermitente
sob encomenda
Estes sistemas se diferenciam daqueles de produo intermitente repetitiva por causa do
menor volume de trabalho e do alto grau de customizao. Feitos sob encomenda, os itens
finais no so estocados.
Exemplo de sistema dessa natureza a produo de peas fundidas: cada pea diferente
e feita sob encomenda, embora as mquinas e os processos empregados no mudem
substancialmente.
Nesse caso a existncia de uma encomenda pendente o gatilho da produo (cumpre o
papel das ordens). Para o estoque de materiais na entrada do sistema, faz sentido pensar
em um modelo de estoques reativos: a baixa previsibilidade de demanda torna pouco
interessante um modelo de estoques ativos.
Havendo diversas ordens a serem feitas, sob encomenda, a etapa de programao da
produo tambm consiste em resolver o problema de seqenciamento, como na
produo intermitente repetitiva
21
.

figura 18: etapas do planejamento operacional (produo intermitente sob encomenda)

o Framework de compreenso do problema geral
Na figura 19 apresentada uma estrutura geral para a compreenso do problema de
PPCPE, conforme detalhado nos itens acima.
Informaes mais detalhadas sobre os mtodos podem ser obtidas consultando as fontes
indicadas nas Referncias bibliogrficas.

21
Numa produo sob encomenda muitas vezes a regra FIFO assumida como padro, devendo a outra ser
explicitada caso seja de interesse.
Plano de produo
(encomendas realizadas)
Plano de compras (materiais
para as encomendas realizadas)
Seqenciamento
Programa de produo
Programa de compras
Execuo


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figura 19: framework de compreenso geral do problema de PPCPE
Os itens discutidos at o momento fundamentam os tpicos seguintes, agora orientados ao
problema da indstria naval.

Demandas
firmes
Previses
Emisso de ordens
e programao de
compras/ estoques
Estratgia corporativa
e estratgias
funcionais
Produo por
projetos
Produo contnua
ou intermitente
Ordens de produo
Programa de produo
Planejamento
agregado
Desagregao
Emisso de ordens
e programao da
produo
Contnua
Modelos ativos
Balancemanento de linhas
Intermitente repetitiva
Intermitente sob encomenda
Projetos
Modelos reativos
Programao em rede CPM
Clculo de necessidades
Pto pedido /Lote mx./Lote fixo
Programao
em rede, c/ ativ.
agregadas
Apontamentos da
produo
Apontamentos de
estoque
Plano agregado de produo
Plano de produo
Plano de compras
MRP, MRP II
P
l
a
n
e
j
a
m
e
n
t
o

t
t
i
c
o
P
l
a
n
e
j
a
m
e
n
t
o

o
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l
Programao em
rede CPM
Programao linear
Seqenciamento
Ordens de compras
Programa de compras
Recursos
Roteiros, tempos
ERP


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7. Caractersticas de navios e estaleiros relevantes para
o PPCPE

Neste captulo so caracterizados a estrutura do navio e os processos de construo do
estaleiro, luz dos conceitos apresentados no captulo anterior.
Esta compreenso ajuda a estruturar o problema de PPCPE na construo naval, para
apontar as tcnicas que a equipe
22
julga adequadas no delineamento da estratgia
competitiva e da operao dos estaleiros.
As caractersticas significativas de um navio, que devem ser consideradas na
configurao de um estaleiro so: grande porte; alta complexidade, com grande nmero e
variedade de componentes; alto valor; baixo volume de produo (nmero de unidades);
feito sob encomenda; customizado ou semi-customizado
23
; e prazo reduzido de entrega
em relao ao contedo de trabalho.
Essas caractersticas revelam como o processo de planejamento e programao da
produo e estoques em estaleiros deve ser complexo, para que se garanta uma construo
eficaz (isto , que cumpra adequadamente os requisitos dos clientes) e eficiente (com um
mnimo de recursos necessrios). O enfrentamento correto deste problema condio
necessria para o sucesso do estaleiro.
o Estrutura de produto de um navio
Navios tm uma complexa estrutura de produto. O planejamento detalhado de sua
construo exige que seja explodido, de forma que:
Um navio composto por sees ou blocos;
Sees so divididas em blocos, estruturas de ao com maior ou menor grau de
pr-acabamento (pr-outfitting);
Blocos so compostos por sub-blocos, com maior ou menor grau de pr-outfitting;

22
Pertence equipe o Prof. Dr. Miguel Cezar Santoro, especialista em PPCPE do Depto. de Engenharia de
Produo da Escola Politcnica da USP, com vasta experincia no setor. O trabalho est baseado sobre suas
percepes sobre o setor naval.
23
Mesmo um navio dito padronizado possui caractersticas prprias, mesmo que referentes apenas ao seu
acabamento.


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Sub-blocos so compostos por painis, com maior ou menor grau de pr-outfitting
(geralmente tubulaes);
Painis so compostos por chapas e perfis;
Alm disso, partes como tubulaes e equipamentos (sistemas) integram a estrutura em
diferentes nveis.
A diviso em sees e blocos permite acelerar o processo de construo, pois grande
parte do contedo de trabalho que seria gasta no dique ou carreira (em geral o gargalo da
produo do estaleiro) deslocada para a etapa de montagem, fora do dique ou carreira.
Quanto maior o tamanho do bloco, maior o impacto sobre a reduo do horizonte da
construo. O fator que determina seu tamanho a capacidade de iamento dos
guindastes.
Alm disso, o contedo de pr-outfitting nos blocos influencia sobremaneira o prazo de
construo, basicamente por dois motivos:
Substituio de parte do trabalho de outfitting, aps o lanamento do navio, por
trabalho nas oficinas de montagem, que pode ser realizado em paralelo
edificao.
muito mais fcil (e, portanto, mais rpido) montar sistemas como tubulaes
sobre blocos do que sobre o navio edificado;
Ao longo da experincia dos estaleiros com o sistema de construo em blocos, foi
observado que a adoo de uma etapa de sub-montagem de blocos (sub-blocos) torna o
processo como um todo mais expedito, facilitando o pr-outfitting e a movimentao
entre as diversos setores do estaleiro.
Dois exemplos da estrutura de produto de um navio so representados na figura 20 e na
figura 21. Na primeira, trata-se de um bloco da casa-de-mquinas, com um elevado grau de
pr-outfitting, em so instalados equipamentos e sistemas. Na segunda, mostrada a
estrutura de um bloco mais simples, do bojo do navio na seo de tanques.


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figura 20: exemplo de estrutura de produto de um navio para um bloco da casa-de-mquinas (First
Marine International)

figura 21: exemplo de estrutura de produto de um navio para um bloco da seo de tanques (First
Marine International)
O objetivo da estrutura de um navio orientar a formao de clulas de manufatura
paralelas, para que acomodem a produo seriada de componentes que tenham processos
Navio
Bloco
com
outfitting
Painel
Tubos,
vlvulas
Sistema
Sub-
montagem
Chapas e perfis
Tubos e vlvulas
Componentes
Chapas e perfis
Sub-
Bloco
Equipamento
Navio
Bloco
Sub-blocos
Sub-blocos
Painel
Painel
Painel
Partes
(perfis pesados)
Partes
(chapas)
Partes
(perfis leves)
Partes
(chapas)
Partes
(perfis pesados)


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semelhantes de manufatura e compras, reduzindo sensivelmente o tempo de entrega e
custos. So esses os fundamentos da tecnologia de grupo, configurao de processos
recomendada para estaleiros, em que existem diversos itens intermedirios que sofrem os
mesmos processos produtivos, ainda que tenham entre eles pequenas diferenas de
produto. Essa padronizao de processos implica numa produo mais eficiente e
acelerada, melhorando a produtividade do estaleiro.
A cada item intermedirio da estrutura corresponde um pacote de trabalho associado sua
montagem e juno com as demais peas. No caso da indstria naval essa estrutura
complexa e a ordem de quantidade dos itens necessrios para cada navio (demanda)
indica que a abordagem do PPCPE no deve tratar da mesma forma todos os processos.
Ou seja, a modelagem do estaleiro consistir numa composio de diferentes modelos.
Os nmeros mostrados na tabela 1, oriundos de um estudo realizada no CEGN
24
, mostram
que para a estrutura de um navio petroleiro suezmax cerca de 18.000 itens so
considerados apenas para a sua parte estrutural (sem considerar sistemas auxiliares,
tubulaes, etc.).
tabela 1: nmero de itens na parte estrutural de um navio (exemplo)
Nmero de itens da estrutura
Petroleiro Suezmax - 132.000dwt
Reforadores 10.340
Chapas 5.936
Painis 1.632
Sub-blocos 297
Blocos 110
Total 18.315
Num modelo de programao em rede para a montagem e edificao dos blocos desse
mesmo navio, cerca 200 atividades so consideradas.
o Caracterizao das etapas do processo de construo
Em cada etapa do processo produtivo do estaleiro predomina um tipo de sistema de
produo (a classificao foi definida no captulo 6), em funo das suas caractersticas
operacionais e do nvel de demanda que se pretende atender. Quanto maior a produo,

24
Pinto, Stupello, Anderson, et al (2007)


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mais padronizados e sincronizados devem ser os processos, garantindo um fluxo de
produo mais uniforme.
Assim, cada etapa possui caractersticas que particularizam o problema de PPCPE e sua
abordagem, mas vale ressaltar que o funcionamento do sistema em condio de mxima
eficincia exige a perfeita coordenao entre elas.
Se observado como um nico processo, um estaleiro que atende a uma demanda mdia,
por exemplo, um sistema de produo intermitente sob encomenda: produtos
customizados, que no podem ser estocados, com roteiros diferenciados. Esta
classificao no reflete, porm, a riqueza de processos e as ligaes entre eles que
existem dentro do sistema de produo.
A figura 22 ilustra o fluxo geral do processo de construo de um navio, com uma
descrio das atividades e recursos empregados:

figura 22: fluxograma geral do processo de construo de um navio

I
t
e
m

d
a

e
s
t
r
u
t
u
r
a

d
e

p
r
o
d
u
t
o
Tratamento qumico
Cabines
jateamento/ pintura
Recepo de
chapas e outros
componentes
Tratamento
qumico das
chapas
Transporte e
armazenagem
Chapas,
perfis e outros
componentes
Transporte da
chapa e perfis
Corte das
chapas e perfis
Marcao de
peas
Chapas, perfis
Transporte de
peas
Alinhamento de
peas
Conformao
(se necessrio)
Solda
Chapas, perfis,
tubos em
painis
Transporte de
painis
Soldas,
formando sub-
blocos, blocos
e sees
Realizao de
pr-outfitting
Painis, tubos
e sistemas em
subblocos e
blocos
Transporte de
blocos
Solda
Instalao de
praa de
mquinas e
outros sistemas
Blocos em
navios
Guindaste leve,
mquinas de solda e
tratamento de tubos
Solda
Conformao
Suprimentos
Fabricao
de partes
Clula de
fabricao
de painis
Montagem
sub-blocos,
blocos, sees
Edificao
do navio
Lanamento
Acabamento
Comissio-
namento
Entrega
Fabricao
de tubos
J ateamento e
pintura
A
t
i
v
i
d
a
d
e
Superestrutura
Pa mquinas
Sistemas
Ptio Oficina 1 Oficina 2 Oficina 3 Dique/carreira Acabamento
Pr-outfitting


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A definio dos espaos e do layout do estaleiro feita de forma a remover obstculos e
suavizar o fluxo de materiais. A figura 23 apresenta um esquema em que as etapas so
associadas a diferentes locais do estaleiro. So eles: 1) Suprimentos (estoques); 2)
Fabricao de partes (chapas, reforadores, perfis, tubos, em oficinas); 3) Fabricao de
painis (oficinas); 4) Montagem de sub-blocos, blocos e sees (oficinas); 5) Edificao
(dique/ carreira); 6) Acabamento (cais de acabamento).
O fluxo geral de produo 1 2 3 4 5 6.
O estoque de insumos e itens comprados (1) alimenta os outros pontos de processamento,
assim como o estoque de partes (chapas, tubos) alimentam a etapa de montagem de sub-
blocos, blocos e sees (realizao do pr-outfitting).

figura 23: esquema do processo de construo de um estaleiro
As caractersticas apresentadas para estas etapas sero definidas em funo de 4 nveis de
demanda: unitria, pequena, mdia e grande.

tabela 2: definio dos nveis de demanda dos estaleiros
Nveis de demanda de estaleiros considerados no estudo
Demanda unitria Apenas 1 navio feito em um intervalo de 12 a 18 meses
Edificao
Fabricao de partes
(chapas, tubos)
Acabamento
Montagem
subblocos,
blocos e sees
Fabricao de painis
Fornecedores
Estaleiro
Estocagem de
materiais
Estoque
interme
dirio
Estoque
intermedirio
Estoques
Processo
Ordem
1
2
3
4
5
6


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Demanda pequena
Poucos navios feitos em um intervalo de 12 a 18 meses
(1/2 navios de mdio/grande porte)
Demanda mdia
Nmero mdio de navios feitos em um intervalo de 12 a 18
meses (3/4 navios de mdio/grande porte)
Demanda grande
Nmero grande de navios feitos em um intervalo de 12 a
18 meses (mais de 4 navios de mdio/grande porte)

Em seguida todas as etapas sero descritas e associadas a diferentes tipos de sistemas de
produo.

Compras e estocagem de materiais

No estaleiro, o ptio de recepo de chapas, o almoxarifado e reas entre as oficinas so
os locais onde os estoques se encontram fisicamente.
Existem dois tipos de insumos utilizados na construo naval:
Itens sob encomenda (motores, geradores, propulsores, sistemas de propulso,
etc.), que em geral so mais caros, especficos, com alto lead time de entrega
(especialmente em perodos de alta demanda) e com uma ou poucas unidades
utilizadas em cada navio;
Materiais de consumo regular, para estoque (chapas de ao, reforadores, perfis,
tubos, consumveis de solda, etc.), em geral usados em maior quantidade, mais
baratos, com menor lead time de entrega e utilizados ao longo de todo o processo
produtivo, em etapas diferentes.
Para os itens sob encomenda cabe utilizar um modelo ativo de gesto de estoques,
pois se sabe com preciso o que ser necessrio e, com boa aproximao, quando devem
estar disponveis.
Para os materiais de consumo regular, a adoo de um modelo ativo ou reativo depende
do nvel de demanda existente.
Para uma demanda unitria o termo consumo regular sequer aplicvel, e todos os
materiais e componentes sero comprados sob encomenda.


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Para uma demanda no-unitria, um modelo reativo utilizando reviso peridica ou
contnua passa a ser recomendado
25
. Isso facilita o trabalho do PPCPE, que no precisa
monitorar o estoque continuamente. Quanto maior a demanda, maior o contedo de
materiais de consumo regular que compensam ser estocados, pois as paradas obrigatrias
do sistema associadas sua eventual falta so grandes.

tabela 3: modelos de gesto de estoque recomendados
Modelos de gesto de estoques por nvel de demanda

Itens sob encomenda
(motores, equipamentos)
Materiais de uso regular
(chapas, tubos)
Demanda unitria Modelo ativo (encomenda) Modelo ativo (encomenda)
Demanda pequena Modelo ativo (encomenda) Modelo ativo/ reativo (enc./est.)
Demanda mdia Modelo ativo (encomenda) Modelo reativo (estoque)
Demanda grande Modelo ativo (encomenda) Modelo reativo (estoque)

Fabricao de partes

No passado era comum integrar verticalmente quase todo o processo produtivo dentro do
estaleiro, isto , fabricar na prpria planta industrial a maior parte das peas e
equipamentos
26
que compem o navio. Porm, medida que as empresas se tornavam
muito grandes, as dificuldades de gesto aumentavam significativamente, prejudicando a
eficincia no uso dos recursos da empresa e seu desempenho. No perodo entre 1980 e
2000, houve um processo inverso verticalizao generalizada em toda a indstria. As
empresas concentraram esforos nas reas de maior competncia, fazendo parcerias
estratgicas com fornecedores. Os estaleiros seguiram essa tendncia e se tornaram
empresas sobretudo montadoras.

25
Esses materiais em geral so muitas vezes dedicados exclusivamente a um navio ou outro, por exigncia
dos armadores. Esta prtica tambm facilita o controle das especificaes por parte das sociedades
classificadoras.
26
Isto ocorreu inclusive no Brasil. O Ishibrs (Ishikawajima do Brasil) possua uma planta dedicada a
fabricao de motores. Hoje o local ocupado pelo estaleiro Sermetal, dedicado apenas a reparos.


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H estaleiros hoje em geral de menor porte cem por cento montadores, que sequer
fabricam as chapas ou painis que compem seus blocos
27
.
As chapas, perfis e tubos, por exemplo, que representam grande parte destes materiais,
so comprados em estado semi-acabado. Para ser usados nas linhas de fabricao de
painis e montagem de blocos e sub-blocos precisam ainda ser pintados, riscados,
cortados e dobrados. Essas atividades, todavia, podem variar bastante de pea para pea,
em termos de importncia do prazo de entrega, do tempo de processamento e do roteiro
de mquinas (pintura, furadeira, fresadeira, corte, etc.), podendo inclusive haver
tratamentos repetidos de uma mesma pea na mesma mquina.
Uma demanda regular de navios justifica a introduo de oficinas, que possam assumir
diferentes nomes em funo do processo ou do item principal que produzem (calderaria,
usinagem, corte, vlvulas, tubulaes, eixo e leme, etc.). Caracterizam-se por um sistema
deproduo intermitente repetitiva, com fluxo tipo job-shop, ou seja, com seqncia
padronizada (ver item 6.oiv).
tabela 4: modelos de sistemas de produo recomendados fabricao de partes
Modelo de sistema de produo - fabricao de partes
Demanda unitria Projeto
Demanda pequena Intermitente rep., job-shop
Demanda mdia Intermitente rep., job-shop
Demanda grande Intermitente rep., job-shop

Fabricao de painis

Painis so estruturas simples de ao feitas basicamente de chapas e perfis trabalhados e
soldados. Podem ser de dois tipos: planos ou curvos.
Os painis planos respondem pela grande maioria dos painis (compem o fundo,
costados retos, convs e decks do navio). Existem, na sua fabricao, roteiros de
processos, lista de materiais, equipamentos requeridos e tempos de processamento
parecidos, podendo haver diferenas quanto ao nmero e tamanho de perfis ou partes de
ao que so soldadas s chapas.

27
No Brasil, em alguns estaleiros focados na construo de embarcaes de apoio martimo, por exemplo,
as chapas, perfis e outras peas so comprados j tratados e cortados, bem como os sistemas e
equipamentos.


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figura 24: exemplo de linha de fabricao de painis planos (First Marine International)
Os painis curvos, por outro lado, so em menor quantidade (compes as sees de proa
e popa e os blocos que unem os costados ao fundo do navio) e mais diferenciados. Cada
um possui diferentes curvaturas, a serem dadas s chapas e perfis que o compem nas
oficinas com dispositivos especializados. H, portanto um maior tempo de setup na
fabricao associado ao ajuste de gabaritos, clculo das linhas de aquecimento das
chapas, etc. Considerando essas dificuldades, pode ser interessante para os estaleiros
terceirizar a construo desses painis, dando ao processo geral de fabricao maior
velocidade.
Se a demanda unitria ou pequena, no compensa a elaborao de um sistema de
produo repetitiva para fabricao dessas peas, que sero modeladas como produo
por projeto.
Para um cenrio de demanda mdia ou grande, as semelhanas de processo justificam a
existncia de clulas de manufatura dedicadas, que tenham as partes fabricadas como
insumos e faam uso de equipamentos (de solda, transporte) e recursos humanos. Tal qual
uma linha de produo, a seqncia bem definida e contnua. Caracteriza-se assim um
sistema de produo intermitente repetitiva, com seqncia linear (flow-shop).

Chapas
Unio de chapas
Marcao
Solda de perfis leves
Perfis pesados
Perfis leves
Solda de perfis pesados
Painel pronto
Linha de fabricao de painis planos
Chapas
Unio de chapas
Marcao
Perfis pesados
Perfis leves
Painel pronto
Linha de fabricao de painis planos


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tabela 5: modelos de sistemas de produo recomendados fabricao de painis
Modelo de sistema de produo - fabricao de painis
Demanda pequena Projeto
Demanda mdia Intermitente rep., flow-shop
Demanda grande Intermitente rep., flow-shop
O grau de automao a ser implantado na linha avaliado por uma anlise de custo e
benefcio, entre o custo dos equipamentos e mo-de-obra dispensada e o maior volume de
produo permitido.

Montagem de sub-blocos, blocos e sees

Uma vez fabricados, os painis so agrupados entre si e somados a conjuntos de
tubulaes e outros sistemas, dando origem a sub-blocos ou diretamente a blocos.
Posteriormente, os blocos podem ser soldados uns aos outros para formarem sees (ver
item 0.o). Trata-se de um processo de montagem cujas caractersticas podem variar de
estaleiro para estaleiro, em quesitos como grau de automao, terceirizao de/para outros
estaleiros e grau de pr-outfitting embutido.
Aps o transporte dos painis que o compem, nesta fase o sub-bloco, bloco ou seo em
construo no se movimenta necessariamente: ao contrrio dos insumos e recursos,
compostos em grande parte por soldadores e montadores, que realizam o pr-outfitting.
Assim como no processo anterior, para uma demanda unitria ou pequena, a modelagem
do sistema a de projetos. Para demandas maiores, o roteiro semelhante de processos
caracteriza esta etapa como produo intermitente repetitiva, de fluxo tipo flow-shop.

tabela 6: modelos de sistemas de produo recomendados montagem de sub-blocos, blocos e sees
Modelo de sistema de produo - montagem de blocos, sees
Demanda mdia Intermitente rep., flow-shop
Demanda grande Intermitente rep., flow-shop

importante ressaltar que, embora existam diferenas entre os diferentes sub-blocos,
blocos ou sees, as semelhanas de materiais e processo justificam organizar a produo


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com roteiros bem definidos e interligados, usufruindo de ganhos de escala como se
fossem produtos com elevado grau de padronizao (ou idnticos).
A figura 25 mostra o processo de montagem de um bloco. Neste exemplo, o bloco feito a
partir de 3 sub-blocos, compostos por 2 painis planos, 1 levemente curvado, e sub-
montagens com a estrutura transversal. Aps a fabricao dos painis, os sub-blocos so
virados e soldados.

figura 25: exemplo de linha de fabricao de painis planos (First Marine International)
Os processos de fabricao de painis e montagem de sub-blocos, blocos e sees so
intimamente interligados de tal forma que, no instante em que um sub-bloco montado,
seus painis e partes integrantes devem estar disponveis. Da mesma forma, no instante
em que um bloco for montado, seus sub-blocos devem estar prontos, bem como os
eventuais sistemas e equipamentos a ser montados no pr-outfitting.. A melhor
sincronizao dos processos implica em menor tempo total de fabricao ou montagem
e menor estoque de componentes em processo.
Esta preocupao necessariamente ser considerada na integrao entre as etapas de
produo.

Edificao

Chapas
Unio de
chapas
Linha de
painis
planos 1
Linha de
painis
planos 2
Linha de
painis
curvos
Marcao
e estrutura transversal
Perfis leves
Perfis pesados e sub-
montagens (estrutura
transversal)
Bloco pronto para
edificao
Giro 90
o
Giro 90
o
Blocos acabados
Sub-blocos
Chapas
Unio de
chapas
Linha de
painis
planos 1
Linha de
painis
planos 2
Linha de
painis
curvos
Marcao
e estrutura transversal
Perfis leves
Perfis pesados e sub-
montagens (estrutura
transversal)
Bloco pronto para
edificao
Giro 90
o
Giro 90
o
Blocos acabados
Sub-blocos


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O processo de edificao do navio, isto , a sucessiva juno de blocos e/ou sees ao
navio em construo no dique ou carreira, diferencia-se dos demais porque h relaes de
interdependncia entre os processos envolvidos. No possvel edificar um bloco de
convs antes do fundo e costado, por exemplo. um processo lento, que ocorre
concomitantemente construo de blocos e outras atividades no estaleiro.
tambm caracterstica a existncia de subprocessos que podem ocorrer em paralelo ao
longo desta etapa, como a edificao de blocos em pontos diferentes do comprimento do
navio ou em bordos diferentes, por exemplo.
Essa relao no existe, por exemplo, nos processos de montagem de blocos. Embora
dependente da sincronizao com as etapas de montagem de sub-blocos e fabricao de
painis, a montagem em si de blocos diferentes um processo completamente
independente. Alm disso, como visto anteriormente so caracterizados por uma
seqncia linear de operaes (flow-shop), sem paralelismos.
Outro aspecto relevante que soldar blocos ou sees constitui processos demorados, de
difcil execuo, compostos por atividades pouco padronizveis, como soldas de tipos,
direes e comprimentos diferentes. Problemas verificados ao longo desses passos podem
ainda afetar o desempenho financeiro do estaleiro, j que o cronograma de desembolso do
armador (ou agente financiador) ao estaleiro est ligado a marcos de incio e fim do
processo de edificao: batimento de quilha e lanamento, respectivamente
28
.
Estas caractersticas apontam para um sistema de produo por projetos na edificao,
para qualquer cenrio de demanda.
tabela 7: modelos de sistemas de produo recomendados edificao do navio
Modelo de sistema de produo - edificao do navio
Demanda mdia Projeto
Demanda grande Projeto

28
Alm destes, a data de instalao do motor principal, que tambm ocorre ao longo da edificao, pode ser
associada ao desembolso de uma parte do financiamento, principalmente devido ao altssimo custo deste
equipamento.


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O dique ou carreira onde o navio edificado freqentemente apontado como gargalo da
construo. Nestas condies, as datas em que os blocos ou sees devem ser edificados
desencadeiam os processos de fabricao e montagem nas etapas associadas aos nveis
mais baixos da estrutura de produto.

Acabamento (outfitting)

Aps o lanamento do casco do navio na gua, atividades diferentes devem ser
executadas, como instalao do sistema eltrico, encanamento, instalao de bombas,
equipamentos de apoio habitao, jateamento, pintura, entre outros. A maior parte
destas aes pode ser executada em paralelo.
Essas atividades requerem diferentes competncias e dificilmente um estaleiro tm-nas
em sua totalidade, no seu corpo de recursos humanos. Por isso costuma-se terceirizar
parte destas atribuies, sob a responsabilidade do estaleiro, para cumprimento das
exigncias de custo, prazo e qualidade.
nesta fase final do processo produtivo que h a maior parcela de diferenciao de
produto. Cada navio tem requisitos de acabamento particulares.
O modelo conceitual mais adequado de sistema de produo por projetos, assim
como para a edificao (em qualquer cenrio de demanda).
tabela 8: modelos de sistemas de produo recomendados acabamento do navio
Modelo de sistema de produo - acabamento do navio
Demanda mdia Projeto
Demanda grande Projeto
i. Sntese: sistemas de produo associados s
etapas do processo produtivo do estaleiro, por nvel
de demanda
A tabela abaixo sintetiza os modelos de sistemas de produo adequados a estaleiros, em
funo do nvel de demanda.


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tabela 9: modelos de sistemas de produo recomendados todos os processos

Etapas do
processo
Demanda
unitria
Demanda
pequena Demanda mdia Demanda grande
Suprimento/
compras
Ativo
(encomenda)
Ativo/ Reativo
(encom./ estoque)
Ativo/ Reativo
(encom./ estoque)
Ativo/ Reativo
(encom./ estoque)
Fabricao de
partes Projeto
Intermitente rep.,
job-shop
Intermitente rep.,
job-shop
Intermitente rep.,
job-shop
Fabricao de
painis Projeto Projeto
Intermitente rep.,
flow-shop
Intermitente rep.,
flow-shop
Montagem de
blocos, sees Projeto Projeto
Intermitente rep.,
flow-shop
Intermitente rep.,
flow-shop
Edificao do
navio Projeto Projeto Projeto Projeto
Acabamento do
navio Projeto Projeto Projeto Projeto

8. Estratgia e objetivos da operao em estaleiros
brasileiros

Conhecidas as caractersticas essenciais de navios e a lgica subjacente ao processo de
produo, faz-se o delineamento da estratgia competitiva e da operao dos estaleiros. O
planejamento estratgico, etapa da hierarquia de planejamento em que as decises de
nvel estratgico so tomadas, serve para nortear as decises de nvel ttico e operacional,
que sero posteriormente detalhadas.
Este tpico representa ainda uma complementao ao estudo Nichos de Mercado
Potencialmente Atraentes ao Brasil
29
, realizado no Centro de Estudos em Gesto Naval,
na medida em que o aspecto operacional da estratgia competitiva do estaleiro olhado
com maior detalhe.
Parte-se da hiptese que a estratgia competitiva do estaleiro no deve se apoiar sobre
polticas protecionistas, subsdios excessivos e quaisquer vantagens que no obtidas
atravs da eficincia de sua gesto e operao. Nota-se que muitas empresas que
conseguem ter perenidade no Brasil tm por traz um grupo armador que lhe garante

29
Ver Pinto, Colin, Santoro, et al. (2007)


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demanda, estabelece planos no longo prazo e ajuda a absorver perdas em perodos de
baixo volume de vendas.
A contribuio que se oferece busca criar condies para que o Brasil possa competir com
outros pases principalmente em funo da competncia dos seus estaleiros.
Considera-se, no delineamento da estratgia competitiva e da operao, discutida
neste captulo, um estaleiro com demanda mdia, o que corresponde construo de
3 a 4 navios de mdio ou grande porte num intervalo de 12 a 18 meses.

o Estratgia competitiva
O sistema produtivo de um estaleiro caracteriza-se como uma manufatura responsiva,
ou seja, tem a responsividade como principal atributo da sua estratgia competitiva.
Responsividade pode ser definida como a capacidade de atender, de responder s
necessidades do cliente.
No caso da indstria brasileira esse termo ganha contornos diferentes do que em pases
consolidados no mercado, como Coria do Sul, J apo e China.
Estes pases possuem vantagens competitivas intransponveis para o Brasil no mdio
prazo: tecnologia de produto e processo, ganhos de escala via padronizao dos produtos
e processos e custos reduzidos de produo (especialmente a China).
Na ltima dcada, alguns estaleiros japoneses e principalmente coreanos adotaram uma
estratgia de produo com alto nvel de padronizao, reduzindo ao mximo a
interferncia do armador no projeto.
Essa eficincia se traduz em custos menores e alta produtividade. Por outro lado,
compromete a diversidade dos produtos oferecidos, porque a customizao requer
diversificao de processos, adicionando custos no previstos aos estaleiros mais
eficientes. Isso abre oportunidade para outros estaleiros no mundo que possuem uma
produo mais flexvel, capaz de executar diferentes projetos e aceitar modificaes
durante a construo a um preo relativamente mais baixo.


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Devido ao atraso em tecnologias de produto, de processo e tcnicas de gesto na indstria
naval, os estaleiros brasileiros esto sujeitos a uma demanda que valoriza a flexibilidade,
tanto quanto prazo e preo
30
.
Ao tentar competir em preo e tecnologia, o Brasil tem diversas desvantagens. Consegue
obter encomendas apenas em perodo de alta demanda, quando a oferta de curto prazo
est saturada.
O Brasil tem melhores condies de disputar um lugar de destaque no mercado mundial
buscando satisfazer outras necessidades dos clientes que no priorizam alta tecnologia ou
preos baixos.
Neste contexto, so pontos fortes da estratgia competitiva aconfiabilidade de prazo,
rapidez no atendimento de pedidos
31
e a flexibilidade no projeto e na produo. O
cliente, em geral, aceita pagar preos mais altos, contanto que tenha segurana quanto ao
prazo estabelecido, que este no seja muito grande, e que se produzam navios mais
customizados.
Armadores mais sensveis ao tempo de entrega tambm so especialmente atraentes,
desde que o estaleiro seja capaz de atender s expectativas.
A flexibilidade no projeto e produo permite atender diferentes tipos de clientes, o que
reduz a vulnerabilidade diante de outros concorrentes e oscilaes do mercado. Alguns

30
A qualidade da construo no meio naval assume papel to relevante que um critrio excludente do
mercado mundial. O estaleiro deve estar apto a cumprir os requisitos estabelecidos em regras de sociedades
classificadoras mundialmente aceitas, ou no poder vender para a maioria dos armadores. Desta forma, no
considerado um fator de competitividade entre estaleiros, mas sim de seleo dos que podem ou no
tomar parte no mercado.
31
Entendido como baixo tempo para atender uma encomenda ou alterao do navio.


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estaleiros buscam foco em determinado tipo de navio, mas isso no indicativo de
sucesso
32
.
diversidade de produtos corresponde uma maior liberdade de parametrizao dos
processos produtivos. Portanto, preciso utilizar sistemas flexveis, em que os processos
so adaptados a diferentes requisitos dos clientes, com baixo custo e tempo de setup.
O sistema no s deve ser apto diferenciao de produto, mas tambm s alteraes
solicitadas ao longo de cada projeto. Nesse sentido, um alto grau de mecanizao no
interessante, pois as mquinas so mais custosas e complicadas suas parametrizaes. Os
processos realizados por homens permitem maior liberdade de mudanas, conquanto
exijam controles de qualidade e produtividade mais severos.
Pontos adicionais da estratgia competitiva dependem de cada empresa em particular.
Ocasionalmente focam-se nichos ou clientes especficos, maior contedo de reparo naval
como forma de complementar a receita, etc.

o Objetivos e estratgia da operao
Com base na estratgia competitiva so definidos alguns objetivos do sistema de
produo. Como regra geral, a seqncia de apresentao corresponde ordem de
prioridade na sua configurao.
Minimizar atrasos: reduzir diferena entre data esperada e data de entrega, tanto
na produo completa do navio quanto nos processos de fabricao ou montagem
de itens intermedirios (blocos, painis, etc.). Caso o estaleiro seja flexvel para
entender a diferentes demandas, mas o faa com muitos atrasos, sua vantagem
comparativa desaparece;

32
So exemplos os estaleiros brasileiros de pequeno porte que se dedicam atualmente apenas construo
de embarcaes de apoio martimo. Isso justificvel num contexto em que no h condies de
competitividade em outros segmentos e em que a demanda interna oferece condies privilegiadas devido
ao alto valor histrico do preo do petrleo. No entanto, estes estaleiros jamais fizeram uma exportao
direta e esto bastante expostos volatilidade do mercado de petrleo. Para mais detalhes ver Pinto,
Colin, Gattaz, et al. (2006)


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Minimizar a oscilao dos nveis de produo: permite a operao com
equipamentos e ferramentas de menor capacidade, bem como uma menor fora de
trabalho, menor custos de admisso, demisso, horas-extras e ociosidade;
Minimizar estoques: diz respeito aos estoques de matria prima, componentes
comprados e materiais em processo (no h obviamente estoque de sada). A
reduo no estoque auxilia na reduo do lead time mdio do processo e
conseqente reduo do tempo de atendimento ao cliente. Como no se trabalha
com estoques de produtos acabados e os produtos possuem estruturas complexas,
esse objetivo depende de ferramentas que permitam a sincronizao do processo
de produo e o timing correto das operaes;
Maximizar a eficincia operacional do estaleiro: significa ser eficiente no uso
de materiais, na utilizao de equipamentos de produo, transporte e
armazenagem, na ocupao de espaos, no uso de recursos humanos e na obteno
dos nveis de qualidade do projeto.
importante observar que os objetivos guardam certo conflito entre si, de forma que a
priorizao importante para orientar as decises. Por exemplo, para minimizar atrasos
preciso manter um nvel alto de disponibilidade de recursos, comprometendo estoques e
eficincia operacional.
Os objetivos da operao sugerem processos de tomada de decises de operao
preponderantemente ativos, com base em pedidos ou mesmo previses.
A estratgia de operao do estaleiro brasileiro deve se alinhar estratgia competitiva
e aos objetivos estabelecidos. So levantados alguns dos princpios mais importantes a
serem seguidos:
Preciso nas estimativas de preo e prazo de entrega do navio
Na fase de negociao da obra junto ao armador, o estaleiro deve estar apto a
estimar com preciso o prazo e custos de construo. Para tanto, o PPCPE deve,
na medida do possvel, ter um base de dados confivel com tempos de fabricao
e tempos de entrega de componentes a serem utilizados.
O PPCPE deve tambm ser capaz de orientar a direo na elaborao do
oramento, que depende em boa medida dos recursos a ser empregados e do
cronograma de compras dos principais equipamentos.
Da qualidade dessas estimativas depende a confiabilidade do armador no estaleiro.
Mais importante que a rapidez na entrega a capacidade de entregar no prazo
prometido sem ter incorrido em custos adicionais (sem atrasos significativos).


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Flexibilizao e integrao do processo de projeto e produo
Busca-se a melhor integrao possvel com os clientes, oferecendo-lhes um
sistema flexvel, em que possvel criar ou alterar projetos com tempo e custos
relativamente baixos.
necessrio estabelecer, nesse sentido, uma rea de projetos orientada a reduzir a
complexidade de produtos e facilitar a manufatura. Isso depende do uso efetivo de
softwares de engenharia simultnea aptos s modificaes solicitadas ao longo da
construo, que interliguem projeto e produo de forma rpida e clara.
Para o estaleiro que no possui a capacidade de projetar e que, portanto, compra
projetos prontos ou semiprontos, necessrio ajustar os processos de alterao
junto firma que elaborou o projeto para que as alteraes sejam feitas
rapidamente, a baixo custo, e de acordo com as capacitaes do estaleiro.
Tendncia de padronizao de processos de produo e compras
O uso de componentes que sofrem processos padronizados ou muito similares
confere ganhos de escala ao estaleiro. Na fabricao de painis em uma clula de
manufatura, por exemplo, podem-se utilizar mtodos parecidos mesmo que os
painis tenham algumas formas e tamanhos diferentes. pertinente o estudo de
tempos e mtodos com vistas reduo dos tempos e aumento da produtividade.
Aprimorar os sistemas de planejamento, programao e controle da
produo e estoques
Implantar ferramentas de PPCPE pode facilitar a gesto das operaes do estaleiro
contribui para seu sucesso.
Nesse sentido, a instalao de umsistema de informaes transacional (ERP)
deve ser avaliada, na medida em que oferece a possibilidade de programar as
ordens nas oficinas, realocar a mo-de-obra e controlar os processos de compra e
fabricao, o que pode causar reduo no tempo de entrega dos produtos da
empresa e uma sensvel reduo de custos.
O prprio processo de implementao desse sistema obriga a empresa a organizar
melhor seus processos (tanto produtivos quanto administrativos) e padroniz-los.


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Todavia um processo demorado e custoso, sendo interessante apenas para nveis
de demanda mdio ou alto.
De acordo com os processos estudados no item 0.o (ver

tabela 9), deve-se implantar um software de programao de projetos em rede
(tipo Primavera ou MS Project) para modelar a edificao e acabamento do
projeto.
Finalmente, o uso de um MRP indispensvel para gerar eficientemente as
ordens de fabricao e compras necessrias em todas as etapas da produo de
navios. Em geral, o MRP fornecido como um mdulo do ERP.
A formao da mo-de-obra responsvel pelo PPCPE deve acompanhar o uso e
aprimoramento desses sistemas, por meio de programas de treinamento.
Flexibilidade na adequao dos recursos ao volume de produo
imperativa a necessidade de adotar processos flexveis de expanso ou
retrao da disponibilidade de equipamentos e mo-de-obra (contratao,
demisso, contratao de horas-extras), para que seja possvel atender aos clientes
nas condies de prazo que tiverem sido requisitadas. Por outro lado, em poca de
baixa demanda necessrio que o estaleiro possa reduzir seus custos, no sentido
de equilibrar o seu fluxo de caixa.
Qualificar funcionrios e incentivar sua participao ativa na resoluo de
problemas operacionais
Deve-se tambm investir na formao e utilizar a inteligncia dos funcionrios
na resoluo de problemas operacionais, incentivando a realimentao das
informaes da produo ao PPCPE. Espera-se ento que o sistema responda mais
rapidamente a desvios em relao ao planejado. Isso particularmente
interessante no Brasil devido ao baixo ndice de mecanizao da produo.
Integrao com a cadeia de suprimentos
O princpio simplificar a aquisio de recursos e materiais, eliminar tempos
desnecessrios, fazendo com que a rede de fornecedores (navipeas,
siderrgicas) opere de forma harmnica e sincronizada com a velocidade da
empresa. Permite aprimorar o nvel de competitividade, reduzindo o


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desbalanceamento no processo produtivo e atrasos de entrega. Isto tambm
favorece a reduo do tamanho dos lotes e do estoque mdio de materiais.
Para atingir esse nvel de integrao necessrio estabelecer uma rede confivel
de fornecedores, que possa adequar os processos aos programas de construo do
estaleiro.


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9. Modelagem para planejamento e programao em
estaleiros brasileiros

O processo de planejamento e programao da produo e estoques em estaleiros
brasileiros deve atender as especificidades da nossa indstria e seguir as diretrizes
estabelecidas na estratgia competitiva e na operao.
Ser considerado na modelagem um estaleiro de demanda mdia (3 a 4 navios de
mdio ou grande porte em 12 a 18 meses), assim como no captulo precedente.
Analisando as etapas da produo definidas no item 0.o, pde-se verificar que, para um
estaleiro de demanda mdia:
Os processos de fabricao de painis e montagem de sub-blocos, blocos e sees
caracterizam sistemas de produo intermitente repetitiva com roteiro linear
(flow-shop);
Os processos de edificao e acabamento caracterizam sistemas de produo por
projetos.
Desta forma, possvel especificar um esquema lgico do estaleiro, com base no
processo geral de construo colocado na figura 23.
Este esquema conta na figura 26, a seguir.


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figura 26: esquema da configurao lgica de um estaleiro para demanda mdia

Para cada sistema de produo (intermitente repetitiva, projetos, etc.) existem mtodos
adequados para planejamento e/ou programao, como mostrado no captulo 6.
o Planejamento ttico
Deve-se decidir sobre o atendimento das demandas e o uso da configurao a mdio
prazo. Duas alternativas so viveis:
Elaborar uma rede de atividades com um horizonte de mdio prazo (anual),
perodo de replanejamento mensal, utilizando recursos de forma agregada (por
exemplo, centros de manufatura, oficinas, equipes de operrios). Para uma
demanda mdia, dever constar na rede as datas de edificao e incio de
construo dos blocos ou sees.
Com dados de produtividade de construes passadas e os requisitos de prazo do
cliente, pode-se calcular a data de incio da construo do navio. A inviabilidade
de uma encomenda ser verificada quando a data de incio gerada pelo programa,
com o mtodo CPM, for negativa para certa disponibilidade de recursos;
Esta abordagem no permite dimensionar recursos de forma otimizada
(balanceando contrataes, demisses, horas-extras e subcontrataes por
perodo).
Fabricao de partes
(chapas, tubos)
Edificao e
acabamento
Fabricao de painis e
montagem de sub-blocos,
blocos, sees
Fornecedores
Estal ei ro
Suprimento
Estoques
Processo
Ordem
Estocagem
de materiais
job-shop
Estoque
interme
dirio
flow-shop
Projeto


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Elabora-se um modelo de planejamento agregado para, num horizonte de mdio
prazo, decidir sobre produo, adiantamentos, atrasos, contrataes, demisses,
horas-extras, terceirizaes e subcontrataes (ver exemplo na figura 6, na pgina
22).
So utilizados recursos de forma agregada. Quanto ao nvel de detalhe de produto,
o uso de blocos como objeto do planejamento, ao invs de navios, abre a
possibilidade de destinar parte de sua capacidade ociosa para a construo de
blocos ou estruturas para outros estaleiros, caso exista essa demanda, bem como
alugar a capacidade de outro estaleiro. Acordos como esses ocorrem atualmente
entre estaleiros brasileiros. No parece que ocorram, contudo, de forma
planejada
33
.
Esta abordagem permite dimensionar recursos de forma otimizada.
A abordagem sugerida o planejamento em rede com atividades, pois j se elabora a
estrutura que servir de base para montar o planejamento operacional, alm de favorecer a
flexibilidade requisito estratgico do estaleiro.
Numa indstria em que as mudanas so constantes e preciso responder a elas
rapidamente, uma ferramenta otimizante tem valor questionvel. Por outro lado, uma que
calcula e ajuda a gerir as atividades crticas de um projeto e bastante valiosa.
o Planejamento operacional
O planejamento operacional fundamentalmente dividido em duas etapas, como
apresentado no item 6.oi: emisso de ordens e programao de ordens de produo e
compras.
Utilizando um estaleiro com demanda mdia, tm-se as seguintes caractersticas:
tabela 10: modelos de sistemas de produo recomendados todos os processos para demanda mdia
Etapas do processo Demanda mdia
Suprimento/ compras Ativo/ Reativo (encom./ estoque)
Fabricao de partes Intermitente rep., job-shop
Fabricao de painis Intermitente rep., flow-shop
Montagem de blocos, sees Intermitente rep., flow-shop
Edificao do navio Projeto
Acabamento do navio Projeto

33
Stupello, Losito, Freitas (2006)


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Planejar operacionalmente o estaleiro replicar essas etapas em cada uma das partes do
sistema que foram modeladas. A tabela 11 oferece os modelos de emisso e programao,
sugeridos.
tabela 11: modelos de emisso de ordens e programao em estaleiros brasileiros - demanda mdia
Etapas do processo
Modelos de emisso de ordens de
produo e compras
Modelos de programao da
produo e compras
Suprimento/ compras MRP e modelos reativos de estoques Programao de compras
Fabricao de partes Materials Requir. Planning MRP
Programao de oficinas (job-
shops)
Fabricao de painis Materials Requir. Planning MRP
Programao de clulas (flow-
shops)
Montagem de blocos,
sees Materials Requir. Planning MRP
Programao de clulas (flow-
shops)
Edificao do navio Programao em rede Programao em rede
Acabamento do navio Programao em rede Programao em rede

A importncia do uso do MRP
34
reside no fato de que, ao se armazenar a estrutura de
produto e se ordenarem lotes de compras e fabricao em quantidades e datas, em funo
da necessidade, diminui-se consideravelmente o tempo entre a chegada ou fabricao
efetiva e a data devida, sincronizando-se operaes e reduzindo-se o custo de estoques.
No Centro de Estudos em Gesto Naval foi elaborado um prottipo e estudo da
montagem e edificao de um navio. Pode-se ter, por meio de sua leitura, melhor
entendimento dos processos ora apresentados
35
.
Edificao e acabamento do navio
A edificao e acabamento do navio, ambos modelados como projetos, recebem como
dado de estrada a data de entrega requerida pelo armador.
O acabamento uma etapa com menor grau de dependncia das demais, ou seja , inicia-
se aps o lanamento do navio e no requer grande quantidade de componentes
produzidos nas oficinas. Por outro lado, em funo do acabamento, diversos componentes
fornecidos por outras empresas (navipeas) so adquiridos.

34
Ou preferencialmente o MRP II, que considera tambm a capacidade dos recursos produtivos
35
Ver Pinto, Colin, Santoro et al (2007)


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Na edificao, etapa que antecede o acabamento, so emitidas ordens em funo das
relaes de dependncia na colocao dos blocos e uso dos recursos, buscando minimizar
o tempo de trmino do projeto.
Em seguida feita a programao, que deve ser elaborada e controlada cuidadosamente,
j que se trata do uso do ativo gargalo do estaleiro: o dique ou carreira.
Nesta etapa as datas de edificao so deslocadas no tempo respeitando as restries de
recursos (nivelamento), gerando um sinal mais equilibrado da necessidade de recursos.
A sada da programao em rede a data de incio de montagem dos blocos, que servir,
por sua vez, como dado de entrada do passo seguinte.

Fabricao de partes, painis, montagem de blocos, sees
Como fora afirmado anteriormente, essencial manter a sincronia entre os processos de
fabricao e montagem para no gerar estoque em curso e dar fluidez ao sistema.
A partir das datas geradas pela programao em rede da edificao, e de posse do tempo
total de fabricao de cada componente e compras de materiais, da estrutura de produto e
roteiro de processos, tm-se as informaes necessrias para gerar ordens com o MRP.
As ordens contm as necessidades lquidas de cada material ou item intermedirio, j com
as datas em que devem ser terminadas e enviadas.
A programao destas ordens pode ser feita por meio da simulao de regras de
liberao, em que se determina a seqncia em que as ordens sero operadas nas
mquinas, de forma a otimizar uma funo objetivo.
Normalmente, os problemas de programao de job-shops e flow-shops so bastante
complexos, do ponto de vista computacional, e por isso existem diversas heursticas
disponveis que conduzem o usurio e so solues adequadas (ver figura 17)
36
.
Park (1996) d um exemplo emblemtico da importncia da programao para estaleiros
de grande demanda. Mostra que, num dos maiores estaleiros do mundo, a principal

36
Para estudo mais aprofundado das heursticas recomenda-se a leitura de Morton, Pentico (2006)


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prioridade no planejamento justamente o nivelamento de recursos. Para tanto, uma
heurstica foi desenvolvida para distribuir a produo no tempo de forma e estabilizar a
carga de trabalho nas oficinas de fabricao e montagem.
Para um estaleiro de demanda mdia, um sistema de MRP emite ordens de fabricao,
montagem e compras com datas aproximadas para estes processos (ainda que com
limitaes, conforme explicado no item 6.oi).
Suprimentos
As ordens de compras para os itens sob encomenda so emitidas diretamente, seguindo as
sugestes de um MRP. Quanto aos demais itens que utilizam modelos reativos de gesto
de estoques, as ordens so geradas no momento do uso com base em polticas ou modelos
de reposio.
o Controle da produo e estoques
O controle da produo e dos estoques merece especial ateno na indstria naval,
atividade de alta complexidade, com um nmero muito grande de operaes e recursos
envolvidos, e em que o cumprimento do prazo de entrega uma das prioridades.
Manter o controle da produo e estoques no estaleiro um papel que no apenas do
PPCPE. Os principais documentos observados nessa atividade, sob a tica do PPCPE, so
os apontamentos de compras e produo.
Atravs deles pode-se conhecer o estado do sistema, para efeito do planejamento e
programao, e o realizado entre dois instantes para efeito do controle.
Embora o PPCPE receba os apontamentos e identifique os eventuais atrasos ou faltas, o
alcance de suas reaes limitado. Na construo naval uma das principais fontes de
atrasos a baixa eficincia da mo-de-obra, cujo controle no est ao alcance do
responsvel do PPCPE, e sim ao do gestor da produo.
Esta atividade do PPCPE requer competncias distintas das necessrias ao planejamento e
programao, que vo desde a habilidade do gestor em motivar e dar condies plenas
sua fora de trabalho para executar o que foi planejado, at implantar mtodos ou
ferramentas especficos para efetuar o apontamento, evitar desvios futuros, entre outros.


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Tais habilidades so bastante especficas e merecem um estudo posterior mais detalhado.


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10. Anlise de ferramentas de PPCPE

As ferramentas de programao e gerenciamento de projetos e os Material Requirement
Planning (MRPs), integrados a Enterprise Resources Planning (ERPs)
37
esto presentes
em grande parte dos estaleiros nacionais e estrangeiros, seja em softwares especficos ou
embutidos em pacotes que incluem outras ferramentas.
Neste captulo, no item 0.o, foram comparados os principais softwares comerciais de
programao e gerenciamento de redes, sob diversos critrios, com o objetivo de orientar
futuras decises quanto aquisio do um desses sistemas
38
.
Tambm foi elaborada pela equipe uma viso geral sobre os MRPs integrados a ERPs
disponveis no mercado, no item 0.o.
importante ressaltar que um estaleiro tambm decide, por vezes, desenvolver seus
prprios sistemas, em detrimento dos softwares presentes no mercado. Essa deciso
tomada porque no encontrou no mercado um sistema que cumprisse todas as
expectativas
39
, ou porque considera que a ferramenta que desenvolveu estratgica para o
seu sucesso e possui atributos que no podem ser copiados pelos concorrentes. Cada um
desses sistemas tem suas especificidades e no sero abordados neste estudo
40
.
o Softwares de gerenciamento de projetos
i. Importncia para as empresas
O mercado de softwares de programao e gerenciamento de projetos se expandiu muito
ao longo das ltimas duas dcadas. Hoje, seu uso est largamente difundido e a habilidade
de se lidar com eles j uma exigncia feita aos gerentes de projeto (GPs).

37
Sistemas de Informao Transacionais, em portugus
38
As informaes utilizadas foram compiladas de diversas fontes e estruturadas de forma a dar maior
fluidez anlise. So: Meredith (2003), Light, Stang (2006), Metaspectrum (2004), Visitacion (2006),
Pollack-J ohnson, Liberatore (1998) , Fox, Spence (1998) .
39
A empresa pode, eventualmente, ter encontrado um sistema adequado, porm a um custo proibitivo,
embora em geral o desenvolvimento de softwares significativamente mais custoso que a compra de
sistemas prontos.
40
Uma viso geral dos softwares utilizados atualmente em estaleiros brasileiros oferecida em Pinto, Colin,
Akao (2007)


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Funcionalidades anteriormente realizadas, com auxlio de outros softwares, como a
gerao de relatrios, grficos e apresentaes, esto sendo incorporadas aos programas
de gerenciamento de projetos, o que tem colaborado para sua difuso.
Os principais aspectos levantados, de acordo com os GPs, a respeito dos softwares de
programao em rede,foram os seguintes :
Apenas 10% no utilizam softwares no gerenciamento de projetos;
50% os utilizam em todos seus projetos;
90% passam mais de 20% do seu tempo em atividades de planejamento e controle
de projetos;
40% dedicam 100% de seu tempo a essas atividades;
90% utilizam softwares no planejamento dos projetos; 80% os utilizam no
controle dos projetos;
80% acham as programaes no mnimo adequadas;
Apenas 3% consideram as programaes inadequadas;
Os fatores mais relevantes para a deciso de utilizar ou no um programa comercial de
gerenciamento so o tamanho e a complexidade dos projetos.
De um modo geral, a deciso da escolha tomada com base em uma anlise bem
detalhada, considerando fatores como: capacidade e disponibilidade do software,
treinamento ou suporte ao uso, imposio do cliente, etc.
As principais ferramentas utilizadas so as de anlise de caminho crtico e nivelamento de
recursos, freqentemente apontadas como determinantes na escolha do software a ser
utilizado.
Para a indstria naval, o mais importante a anlise do caminho crtico, cujo domnio
necessrio para que se cumpram os prazos associados construo.
Em geral, os recursos disponveis so mais utilizados ao longo do planejamento do
projeto do que em seu controle. Isso ocorre principalmente em funo da grande
quantidade de mudanas realizadas no projeto ao longo de seu desenvolvimento.
Para que o software seja efetivamente utilizado no controle do projeto, so necessrias
atualizaes constantes de todos os parmetros, o que bastante trabalhoso e, portanto,
acaba sendo muitas vezes desprezado.


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recomendada aos estaleiros a melhor utilizao dos recursos para o controle, de
forma a aumentar sua capacidade de gesto da produo. Isso particularmente relevante
no caso brasileiro, em que se deve valorizar a flexibilidade de projeto e produo, pois
alteraes freqentes repercutem no trabalho realizado pelo PPCPE sobre as
ferramentas computacionais estudadas.
Cabe direo do estaleiro, nesse contexto, assegurar que sejam realizadas as
atualizaes das redes programadas, por parte do PPCPE ou dos responsveis por tal
atividade.
Apesar do grande nmero de usurios de softwares de programao e gerenciamento de
projetos, e da satisfao dos GPs quanto sua eficincia, quase a totalidade deles julga
que so necessrias pesquisas para melhoria na qualidade dos produtos. O nivelamento de
recursos e a programao das atividades so apontados como os aspectos a serem melhor
bem desenvolvidos.
ii. Distribuio do mercado
O mercado de softwares de programao e gerenciamento de projetos atualmente
dominado pelo Microsoft Project, com 48% do total, e larga vantagem sobre os
concorrentes. O segundo colocado, Primavera Project Planner, tem 14% de participao.
O terceiro software mais citado o Microsoft Excel, que utilizado a despeito de no ter
incorporadas as funcionalidades de projeto.
Este fato prova que muitas das funcionalidades presentes nos softwares de programao e
gerenciamento de projetos so desprezadas pelos usurios que, muitas vezes, optam por
um programa conhecido, mais difundido e de uso amigvel.


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figura 27: distribuio do mercado de softwares de programao e gerenciamento de projetos

Quanto aos diferentes segmentos de mercado, o MS Project lidera todas as reas
analisadas (empresas de softwares, de hardwares, de engenharia, rede varejista e rede
atacadista). O MS Excel tambm utilizado em todas as reas.
O setor em que o MS Project menos utilizado o varejista, de forte presena do
software Project Workbench. O ramo da engenharia aquele em que o Primavera e o MS
Excel so mais utilizados.
A figura 28 apresenta uma anlise do mercado de softwares de programao e
gerenciamento de projetos, classificando os programas de acordo com sua abrangncia e
habilidade necessria para a execuo. So definidas cinco categorias:


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figura 28: critrios de classificao dos softwares de programao e gerenciamento de projetos

Embora o MS Project seja lder de mercado, nesta classificao ele figura entre os
desafiadores (embora prximos dos lderes), pois, como ser analisado a seguir, um
pouco menos complexo e possui menos liberdade de parametrizao que o software
Primavera, por exemplo.

iii. Comparativo dos principais softwares
A maioria dos softwares de programao e gerenciamento de processos apresenta, de
maneira geral, os mesmos recursos e ferramentas. A despeito das semelhanas, a forma de
estruturar e controlar o projeto, a liberdade de parametrizao e outros critrios os
diferenciam, sendo necessria uma anlise minuciosa para a escolha da melhor opo
para cada perfil de usurio e necessidades requeridas.
A anlise foi restrita a duas opes: Primavera e MS Project, em suas diferentes verses.
Essa opo tem por base as seguintes razes:
Ambos detm grande fatia do mercado (as duas maiores participaes);
So os lderes nas empresas de engenharia, rea onde figuram os estaleiros;
Apresentam relao equilibrada entre performance e difuso do uso.


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O MS Project realiza mltiplas funes e pode ser utilizado em projetos e empresas de
todos os tipos e tamanhos, enquanto o Primavera mais orientado a ambientes onde so
feitos projetos maiores e mais complexos, bem como mltiplos projetos paralelos.
O primeiro, por ter um carter mais comercial e ter sido desenvolvido para uso em larga
escala, possui interface mais amigvel e pode ser aprendido mais facilmente. Por outro
lado, o Primavera um software mais complexo e seus cursos bsicos demandam mais
horas de aula.
Ainda de acordo com as entrevistas realizadas (Fox, Spence (1998), o Primavera mais
eficiente quanto ao controle do projeto via rede, com visualizao e atualizao atravs de
apontamentos feitos em rede (ambos possuem tal funcionalidade). Outro fator a
possibilidade de se realizar novos projetos com base em anteriores: opo que ambos
oferecem, embora o Primavera seja mais eficiente ao permitir registro e reutilizao das
estruturas e metodologias j empregadas.
Para programar as atividades de um projeto, necessrio que se faa uma parametrizao.
Esse processo mais rpido e fcil no MS Project, que tem uma quantidade menor de
parmetros que o Primavera, este orientado a projetos maiores e mais complexos,
necessitando assim ser mais flexvel. o software que mais suporta dados de entrada e
argumentos, trabalhando de maneira rpida com grande nmero de tarefas, enquanto seu
concorrente se torna mais lento quando trabalha com elevada quantidade de entradas e
tarefas.
Uma das funes mais destacadas no uso desses softwares, s no mais utilizada que a
anlise do caminho crtico, o nivelamento de recursos. Nesse aspecto, o Primavera
ligeiramente melhor, pois apresenta duas opes de restries, enquanto o software da
Microsoft apresenta apenas uma.
Comparadas as programaes apresentadas para uma srie de projetos com suas duraes
mnimas, determinada pelo algoritmo de Talbot, a verso 1.0 do MS Project apresentou
resultados 25,6% acima do mnimo, e 6,2% acima em sua verso 3.0, tambm em mdia.
J o Primavera, utilizando as diferentes opes oferecidas em relao ao nivelamento de
recursos, apresentou resultados em mdia 7,45% acima da durao mnima.


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Apesar desses softwares j serem bem desenvolvidos e acabados, ainda apresentam
pequenas deficincias ou no cobrem reas especficas. Para sanar esse problema, so
desenvolvidos e disponibilizados no mercado pequenos softwares, chamados add-ins.
Como o MS Project domina quase metade do mercado, h uma srie de add-ins
desenvolvidos especificamente para ele, e poucos compatveis com o Primavera.
Os GPs que utilizam o Primavera se declararam mais satisfeitos com seu programa que
aqueles que utilizam o MS Project . A vantagem do mesmo software quanto
adequao dos treinamentos realizados s expectativas dos usurios, e quanto
adequao das funcionalidades aos objetivos propostos.
Outro fator que influencia a escolha do software a facilidade com que se obtm material
e informaes a respeito deles. Nesse aspecto, o MS Project apresenta larga vantagem em
relao a seu concorrente. Existe um guia passo-a-passo da Microsoft sobre como
utilizar e instalar o programa, bem como uma literatura vasta a este respeito. Como base
de comparao, no acervo de bibliotecas da Universidade de So Paulo (USP) so
encontradas oito publicaes a seu respeito, enquanto no h nenhuma especfica sobre o
Primavera.
A respeito de cursos disponveis, o panorama similar. So muitos para o lder do
mercado e restritos em locais e horrios para o Primavera. De acordo com consulta feita a
trs grandes empresas de treinamento de pessoal, s uma oferecia cursos do Primavera
(apenas no Rio de J aneiro e Belo Horizonte), enquanto todas ofereciam cursos do MS
Project em vrias cidades diferentes
41
.
Por ltimo, foi feita uma anlise dos custos de implementao de cada um dos programas.
O MS Project Standard custa aproximadamente R$ 1.000,00, ante R$ 850,00 do
Primavera SureTrak, ambos valores referentes a uma licena de uso do programa
42
. J o
custo por licena de software profissional da Microsoft consideravelmente mais barato

41
As agendas referem-se aos primeiros meses de 2007, podendo haver alteraes em perodos posteriores
42
Dados de Abril de 2007


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que seu concorrente. Custa aproximadamente R$ 1.800,00, contra R$ 4.795,00 do
Primavera Enterprise
43
.
iv. Recomendaes para a indstria naval
No h um software a ser recomendado em todas as situaes. As especificidades dos
programas os tornam mais adequados em casos diferentes embora, em geral, todos
apresentem recursos e desempenhos bastante semelhantes.
Devem ser ponderadas as necessidades de projeto e o tamanho do modelo. No caso da
construo naval, isso corresponde definio do nvel de demanda (nmero de
atividades e projetos em paralelo), quais partes do fluxo de construo sero
contempladas pela programao em rede, bem como do porte do navio e grau de
detalhamento da sua estrutura de produto considerada na programao.
Alm disso, devem ser ponderadas as competncias em programao e gerenciamento de
projetos existentes no estaleiro (e eventualmente as que podem ser contatadas no mercado
de trabalho).
Em projetos menores, o MS Project Professional se apresenta como a soluo mais
indicada:
Possui uso e instalao mais amigvel, mais adequado a estaleiros que podem no
possuir competncias em programao e gerenciamento de projetos;
Parametrizao mais simples, o que pode bastar para projetos simples de
construo naval;
Maior acesso a informaes, tanto atravs de cursos quanto na literatura;
Possui uma srie de add-ins compatveis para suprir deficincias;
Menor custo de implementao, mais adequado a estaleiros pequenos ou com
restries oramentrias.
J para grandes projetos, o Primavera Enterprise a melhor opo:
Desenvolvido especialmente para grandes projetos de engenharia, como no caso
da construo naval de mdio e grande portes;

43
No foram comparados custos de treinamento por usurio, pois a equipe no teve acesso aos custos de
treinamento do Primavera. Um curso de 16 horas do MS Project Professional custa por volta de R$ 480,00
(em Abril de 2007)


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mais flexvel e lida mais rapidamente com grande nmero de tarefas. Este
aspecto especialmente relevante para a indstria naval de demanda mdia ou
grande, j que o nmero de atividades programadas muito grande;
mais eficiente quanto ao nivelamento de recursos, mais adequado a grandes
estaleiros, que operam com uso intenso de mo-de-obra e forte limitao de prazo
de entrega;
Apresenta facilidade de incorporar metodologias e estruturas antigas a novos
projetos, de maneira que se evitem erros cometidos anteriormente. Isto permite
que estaleiros faam navios similares e aproveitem dados de projetos j
realizados;
Mais adequado ao controle das atividades por apontamentos, via rede. Para
estaleiros mdios e grandes, onde o controle feito de forma regular e
disciplinada, esta funcionalidade relevante.
Assim, para um estaleiro de porte mdio ou grande, com demanda regular, que
rena pessoal de comprovada competncia em programao e gerenciamento de
projetos e faa controle da produo de forma disciplinada, recomenda-se o uso do
software Primavera.
Para um estaleiro de menor porte ou com demanda unitria, que possua um
processo de construo mais enxuto (que compra, por exemplo, painis j
montados), que faa projetos mais simples ou que no rena em seus recursos
humanos competncias expressivas em programao e gerenciamento de projetos, o
MS Project recomendado.
importante ressaltar que, embora seja um processo trabalhoso, possvel migrar de um
software para outro, caso um estaleiro queira mudar suas referncias.
o Softwares de Material Requirements Planning (MRP)
integrados a Enterprise Resources Planning (ERP)
As solues ERP so oferecidas em um pacote, compostos por um programa central com
um banco de dados que integra as informaes dos diversos mdulos dos quais o ERP
composto. So eles: finanas, produo, estoque, compras e vendas, logstica, recursos
humanos, entre outros.
Existem muitos distribuidores de solues ERP atuantes. Dentre eles esto: SAP,
Microsoft, IBM, Computer Associates, Oracle, Peoplesoft e Microsiga. Na maioria deles,
se no na totalidade, os MRPs so vendidos como um dos mdulos do ERP. Esse o caso


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do mySAP ERP, lder mundial no segmento
44
. Este software, distribudo pela SAP,
composto por quatro mdulos-base
45
:
Gerenciamento de recursos humanos: tem como foco a gesto de recursos
humanos, possuindo ferramentas como o recrutamento on-line. Este mdulo
auxilia a deciso de quem contratar, de como alocar mo-de-obra de forma
eficiente e alinhar as habilidades de cada pessoa com os objetivos da empresa.
Alm disso, ele possui tambm funes para folha de pagamento e capaz de se
adequar s restries legais locais e globais;
Finanas: possui recursos para gesto de contabilidade e desempenho. Gera
relatrios financeiros e administrativos e permite o controle e documentao de
todos os processos e transaes financeiras da empresa. Adequa-se s restries
do mercado local como tambm sua moeda. Com isso, obtm-se uma maior
visibilidade e controle sobre as operaes financeiras;
Operaes: este mdulo composto basicamente por seis reas chaves obteno
de materiais, logstica, desenvolvimento e produo de um produto, vendas e
servio essenciais para um melhor atendimento ao consumidor. Com elas,
possvel atingir no s um alto nvel de atendimento, pois auxilia a diminuio do
tempo de entrega do produto ou servio, mas igualmente alto nvel operacional,
fornecendo dados que permitem o aumento da produtividade nos diversos
processos, desde o fornecimento at a entrega do produto/servio. O MRP est
incluso neste mdulo.
Servios corporativos: ajuda a gerenciar a propriedade fsica da empresa, como a
parte relacionada a aluguel, manutenes preventivas, etc. Abrange tambm o
gerenciamento das carteiras de projeto, de viagens e da qualidade dos produtos e
servios. possvel, neste mdulo, padronizar processos de comrcio para que
seja possvel a interao entre sistemas SAP e no-SAP, tornando a cadeia de
suprimentos mais segura. Permite tambm o acesso a sistemas de instituies
governamentais e o compartilhamento de dados com outras empresas, mesmo que
de outros pases. Alm disso, comporta um sub-mdulo focado no cuidado ao
meio-ambiente.
Com todas essas ferramentas, possvel realizar anlises financeiras, operacionais e da
fora de trabalho, criar relatrios financeiros, fazer uma previso e controle oramentrio
e, principalmente, o planejamento e controle dos processos produtivos e de logstica.
O uso dessas ferramentas na construo naval torna-se mais interessante na medida em
que cresce o volume de demanda, a complexidade das operaes e as instalaes e
nmero de recursos humanos e fsicos do estaleiro. Para um estaleiro de demanda mdia,

44
Pesquisa realizada pela Garter Group (http://www.gartner.com/)
45
Informaes fornecidas pela empresa, em seu website (http://www.sap.com/brazil/index.epx)


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destinado construo de navios de mdio e grande portes, justificvel a implantao
de um sistema ERP, com mdulo de MRP e outros que, caso a caso, se mostrarem
essenciais para a boa gesto da empresa.


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11. Orientaes gerais para a indstria de
construo naval brasileira

As orientaes oferecidas aplicam-se indstria naval brasileira em geral. A maior ou
menor pertinncia delas a cada estaleiro depende de fatores como o perfil da demanda,
experincia pregressa em PPCPE, relaes atuais com fornecedores e clientes, nichos de
atuao e disponibilidade de recursos.
Embora necessria, a maior capacitao em PPCPE no suficiente para o sucesso. Uma
srie de visitas e pesquisas a estaleiros nacionais, realizados no Centro de Estudos em
Gesto Naval, relatadas em Pinto, Colin, Akao (2007), mostram que a gesto do cho-de-
fbrica rivaliza com o PPCPE em relevncia.
Por gesto do cho-de-fbrica entende-se a aplicao de conceitos e mtodos com o
intuito de assegurar a produo (controle da produo e estoques) no prazo e custo
planejados, criando formas eficientes de incentivo aos operrios, melhorando sua
formao, entre outras medidas no diretamente associadas ao PPCPE, a priori.
Os estaleiros brasileiros, sem exceo, podem evoluir na capacidade de planejamento,
programao e controle da produo e estoques, tornando-se mais eficientes e
competitivos em nvel mundial
46
. A boa notcia que grandes estaleiros asiticos,
reconhecidos em geral pela sua competncia em gesto, no parecem aplicar conceitos e
ferramentas significativamente inovadoras em PPCPE, do ponto de vista tecnolgico. O
que fazem aplicar de forma eficiente e disciplinada as ferramentas existentes
47
, muitas
vezes confeccionando ferramentas mais simples que permitam abordagens
especificamente necessrias.

46
importante ressaltar que no reduz a relevncia do trabalho o fato de os estaleiros nacionais atualmente
mais ativos estarem mais focados em embarcaes de pequeno e mdio porte (especialmente embarcaes
de apoio porturio e martimo. Os problemas de PPCPE enfrentados por eles no mais simples que os
existentes nos estaleiros de navios de grande porte, por isso menos complexos. Embora grandes navios de
carga tenham um nmero maior de componentes a serem considerados, a maior simplicidade no seu projeto
repercute em uma maior facilidade no PPCPE, j que os componentes so mais padronizveis, permitindo
maior repetio das operaes e tempos de produo mais previsveis.
47
Upton, Kim (2006) relata inclusive como o processo de simplificao dos processos de PPCPE adotados
num dos mais reputados estaleiros sul-coreanos contribuiu para maior eficincia nas operaes realizadas.


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medida que um estaleiro evolui em termos de volume de demanda, mudanas devem
ocorrer nos processos de PPCPE. Este tpico tenta captar estas necessidades, resgatados
os principais pontos apontados ao longo do estudo, com destaque aos do item 0.o
(Objetivos e estratgia da operao), e captulo 9 (Modelagem
para planejamento e programao em estaleiros
brasileiros).

Orientaes gerais para os estaleiros (independente do nvel de demanda)
Adotar ferramenta adequada de programao em rede (ver item 10.oiv) e MRP;
Qualificar funcionrios do PPCPE para o uso de softwares de programao em
rede e MRP, bem como outros softwares eventualmente necessrios, por meio de
treinamento;
Certificar-se que o nmero de funcionrios do PPCPE suficiente para planejar e
controlar as atividades produtivas do estaleiro;
Aprimorar e padronizar processos de estimativa de prazo e custos de construo
na negociao com o armador, mantendo atualizados ndices de produtividade das
oficinas e recursos utilizados;
Identificar e programar o gargalo do estaleiro. Pinto, Colin, Akao (2006) apontam
que em parte significativa dos estaleiros nacionais as oficinas de montagem de
blocos ou fabricao de partes, como tubos, so gargalos, a despeito de o senso
comum apontar o dique ou carreira como tal.
Caso a edificao no dique/carreira atrase em funo da demora da chegada dos
blocos, sinal que o gargalo pode no estar neste processo.
Aprimorar sistemas de incentivo aos funcionrios da produo e estoques
(polticas de bnus, aumento salarial, etc.) para que faam os apontamentos de
forma padronizada e disciplinada;
Considerar a programao de janela de tempo vazia entre obras no dique,
ganhando flexibilidade estratgica para (1) explorar oportunidades em pocas de
alta demanda, cobrando valores mais altos; (2) realizar reparos curtos para
complementar receita e/ou (3) estabilizar a carga de trabalho nas oficinas;
Considerar a sub-contratao de blocos ou sub-blocos a outros estaleiros (pocas
de alta demanda) e a construo de blocos ou sub-blocos para outros estaleiros
(pocas de baixa demanda) nos processos de PPCPE;
Criar processos dinmicos que permitam a alterao de projetos ao longo da
execuo do contrato sem grandes custos adicionais. Deve ser considerado mesmo


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que o estaleiro no tenha escritrio de projetos e compre o projeto de terceiros (ou
receba do armador);
Criar mecanismos para cooperao entre estaleiros no fornecimento de mo-de-
obra, equipamentos e outros recursos, caso necessrio;
Avaliar o impacto do uso de mo-de-obra polivalente na produo e, caso seja
positivo, considerar este fato na programao da produo;
Buscar a cooperao entre estaleiros para a padronizao de componentes e partes
compradas, obtendo ganhos de escala na fabricao e fortalecendo indstria
nacional de navipeas;
Executar pesquisas de tempos e mtodos dos processos realizados para melhorar a
produtividade da hora trabalhada.

Medidas de adaptao do PPCPE de estaleiros com demanda pequena para o
incremento de demanda (at o equivalente a trs navios ou mais de mdio/grande
porte em 12 a 18 meses)
Alm das citadas na lista anterior (Orientaes gerais para os estaleiros), a evoluo para
o nvel de demanda mdia e grande exige:
Avaliar custo x benefcio da implantao de sistema de informaes transacional
(ERP), requerendo que processos administrativos e operacionais do estaleiro
sejam padronizados, o que facilita o controle da produo e estoques e pode
incluir mdulos de MRP, finanas, entre outros;
Priorizar o aumento da eficincia no uso dos recursos, por meio do nivelamento da
carga de trabalho na produo, em detrimento da flexibilidade da produo;
Implementar ferramenta de anlise para comparar a acelerao da construo e o
incremento de custo;
Avaliar custo x benefcio da aquisio, uso e treinamento de ferramenta de
programao de oficinas de fabricao e montagem do estaleiro, com o objetivo
de estabilizar a carga de trabalho e aumentar a eficincia mdia dos recursos.


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12. Referncias bibliogrficas

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