Revista Brasileira de Sade Ocupacional, So Paulo, 31 (114): 125-134, 2006 125
Saberes e estratgias dos operadores de
telemarketing frente s adversidades do trabalho Telemarketing operators practical knowledge and strategies towards ad- versities at work Simone Oliveira 1 Marcello Santos Rezende 2 Jussara Brito 3 1 Doutoranda da Escola Nacional de Sade Pblica, Fundao Oswal- do Cruz, Rio de Janeiro, Brasil. 2 Mestrando da Escola Nacional de Sade Pblica, Fundao Oswaldo Cruz, Rio de Janeiro, Brasil. 3 Professora pesquisadora da Escola Nacional de Sade Pblica, Fundao Oswaldo Cruz, Rio de Janeiro, Brasil. Resumo Pretendemos contribuir para dar visibilidade aos saberes e estratgias desen- volvidos pelos operadores de telemarketing para lidarem com as situaes no- civas e adversas no trabalho. Visamos indicar caminhos mais efetivos para as mudanas que so necessrias no processo de trabalho das centrais de atendimento. Como material de anlise, optamos por utilizar entrevistas com dois operadores pertencentes a empresas de telefonia celular de grande porte localizadas no Rio de Janeiro, vinculados, porm, a centrais de atendimento diferentes. Nas entrevistas, buscamos nos aproximar da tcnica de instrues ao ssia proposta por Oddone e Clot. Para anlise, recorremos a conceitos da Ergonomia da Atividade, da Clnica da Atividade, da Psicodinmica do Tra- balho, do Modelo de Competncias de Zarifian e da perspectiva ergolgica. Observamos que, para tornar o trabalho vivvel frente s adversidades e si- multaneamente garantir o resultado esperado, os trabalhadores chegam antes do horrio, driblam as pausas, escolhem entre ficar ou sair do script, criam expresses verbais, conseguem tempos no previstos e se apiam no coletivo de trabalho. Palavras-chaves: telemarketing, atividade de trabalho, sade do trabalhador, servios. Abstract This article is intended to help outlining the telemarketing operators practical knowledge and the strategies pursued by them to cope with possible hazards and adverse situations at work. It is also aimed at pointing out more effective ways of promoting the changes that must be introduced to improve working condi- tions at call centers. Data were collected by interviewing two operators from two different call centers, both employed at large cellular phone companies located in the city of Rio de Janeiro, Brazil. The interviews followed the instructions for the double approach, proposed by I. Oddone and Y. Clot. The concepts of Activity Ergonomics, Activity Clinic, Work Psychodynamic, Zarifians Compe- tence Model as well as the Ergological perspective were used for data analysis. The results showed that, in order to fight adversity at work and achieve what is expected from them, workers usually arrive before working hours, cheat the breaks, choose between following or not following the work script, create verbal expressions, manage to get unforeseen extra time and rely on their work group. Keywords: telemarketing, work practice, workers health, services. Revista Brasileira de Sade Ocupacional, So Paulo, 31 (114): 125-134, 2006 126 Introduo No contexto da globalizao, com a crescente importncia de transaes eco- nmicas focalizadas na informao e no conhecimento, as inovaes tecnolgicas ocupam um lugar privilegiado no cenrio produtivo, com uma acelerada mudana qualitativa em produtos e servios. Essa caracterstica acompanhada pelo aumen- to da importncia do setor de servios, que paulatinamente passa a ser tambm pre- dominante na economia. Neste setor, as telecomunicaes ganham destaque, com intensa apropriao dos avanos tecnol- gicos. No setor de telecomunicaes que sur- ge, na dcada de 1980, a atividade nomea- da pelo termo telemarketing, um canal para oferecer informaes e servios e receber crticas e sugestes dos clientes, servindo ainda como um veculo de propaganda, di- vulgando produtos e servios de forma r- pida atravs do aparelho telefnico. Surge para atender uma nova demanda de quali- dade da produo com uma diversidade de produtos, com atendimento personalizado, alm de uma produo vinculada neces- sidade, no tempo certo. Busca responder a uma mudana de atitude dos consumido- res, que passam a ter necessidade de su- porte ao longo da vida til do produto, for- malizando uma interligao entre produto e servio, uma vez que, quando se adquire um produto, adquire-se tambm um servi- o. Para isso, essa atividade se apresenta atravs de vrios formatos operacionais, tendo como tarefa o fornecimento de pro- dutos, informaes e servios e o atendi- mento, diretamente e melhor, ao cliente, recebendo crticas e sugestes. Ou seja, um trabalho de carter ativo para o setor de vendas e receptivo nas centrais de atendi- mento, as denominadas SAC Servio de Atendimento ao Consumidor. O setor vem representando um elo de ligao impor- tante entre as organizaes e os clientes e entre a produo (seja de produtos, seja de servios) e o pblico em geral (seja a pr- pria empresa, sejam outras empresas, se- jam pessoas). Para a Associao Brasileira de Telemarketing ABT (2006), que define telemarketing como toda e qualquer ativi- dade desenvolvida atravs de sistemas de telemtica e multimdia, objetivando aes padronizadas e contnuas de marketing, atualmente no Brasil so 580 mil trabalha- dores envolvidos neste setor. Na Inglaterra, esse tipo de atividade j emprega mais funcionrios diretos do que as indstrias de carvo, ao e automobils- ticas reunidas. Em uma estimativa reali- zada em 2002, havia 5 milhes de pesso- as empregadas em call center nos Estados Unidos e aproximadamente 1,5 milho na Europa (TOOMINGAS et al., 2002). O telemarketing trata-se, ento, de um dilogo em tempo real distncia, de for- ma padronizada e sistemtica, com o intui- to de estreitar relacionamentos e realizar negcios, existindo para isso quatro tipos: o ativo, o receptivo, o misto e o hbrido (MONTEIRO, 1997). Apesar do uso indis- criminado dos termos telemarketing, tele- atendimento, central de atendimento, call center etc., verifica-se uma tentativa por parte dos profissionais da rea de padroni- zar o termo relativo a esta atividade como telemarketing e as instalaes como cen- tral de atendimento ou call centers (MR- QUEZ, 2002). Conectando informtica e telefonia, a necessidade das empresas de se posicio- narem no segmento da proximidade com o cliente (segmento identificado como um fator essencial da concorrncia) faz das centrais de atendimento um lugar chave na melhoria da relao cliente-empresa, de carter estratgico pela sua capacidade de captar informaes que emanam do mun- do da demanda (RUZZA & FRANCIOSI, 2003). Especificamente no que se refere te- lefonia celular, um dos servios que mais cresce no mundo. No Brasil, o nmero de aparelhos celulares ultrapassa o de telefo- nes fixos. Este mercado altamente compe- titivo, pela grande quantidade de empresas que torna a disputa pelos consumidores cada vez mais acirrada, passa a realizar constantes promoes, lanamentos de servios ou produtos na busca de atender o cliente da melhor forma possvel. As em- presas tm que trabalhar para manter ou aumentar a lealdade dos usurios, cada vez mais exigentes na procura de servios aprimorados, contnuos e seguros. Conse- qentemente, estas demandas recaem ob- jetivamente sobre os operadores de telemar- keting que, com rapidez, devem responder a estas variabilidades. Por trs desse paraso tecnolgico e organizacional se desenha, entretanto, uma outra realidade. Instituies de pes- Revista Brasileira de Sade Ocupacional, So Paulo, 31 (114): 125-134, 2006 127 quisa e sindicatos de diversos pases da Europa (Alemanha, Blgica, Itlia, Frana, Inglaterra e outros) criaram, em 1999, um quadro de observao social dos call cen- ters que demonstrou que esse tipo de orga- nizao tornou-se sinnimo de uma forma moderna de degradao das condies de trabalho e baixa proteo jurdica dos tra- balhadores. Taylorizao, estresse, baixas remuneraes e precarizao da mo-de- obra so algumas das palavras-chaves liga- das a esse setor (BUSCATTO, 2002). De uma maneira geral, as centrais de atendimento so submetidas a uma medi- da muito precisa e intensa da produtivida- de que vem favorecendo o aparecimento de diversos problemas de sade para seus operadores, como disfonias vocais e auditi- vas, leses por esforos repetitivos e sofri- mento mental, conforme evidenciado em diversos estudos (BRASIL, 2005). Na perspectiva de contribuir para a compreenso das relaes sade-trabalho, este estudo busca dar visibilidade s estra- tgias que os operadores elaboram na ati- vidade, lugar privilegiado para construo da sade. Sade aqui entendida como a capacidade de instaurar novas normas em situaes adversas, portanto no reduzida a um equilbrio ou capacidade adaptativa, aproximando-se da compreenso de Can- guilhem (1999) de que a sade se constitui na forma pela qual o sujeito interage com os eventos da vida ao longo de sua existncia. A relao sade-trabalho: a perspectiva deste estudo Partindo das reflexes de Canguilhem e dos estudos da Ergonomia, Schwartz (2000b) afirma que o meio de trabalho sempre, de alguma forma, infiel. Essa infi- delidade deve ser gerida pelos trabalhado- res no simplesmente como uma execuo, mas por um uso de si. Isso quer dizer que o trabalhador necessita mobilizar suas capa- cidades, recursos e escolhas para dar conta dessa infidelidade. A escolha necessria porque as instrues contm equvocos e so insuficientes para lidar com as varia- bilidades e o acaso. A maneira de cobrir esse dficit de normas ser inevitavelmen- te uma maneira pessoal, uma tentativa de recentrar o meio em torno de sua prpria histria, normas e valores, ocorrendo as- sim um debate de normas e valores. Ao fazerem uso de si, os trabalhadores de- senvolvem saberes, e nesse sentido que apontam as pesquisas realizadas por Cru & Dejours (1987) sobre os saberes de prudn- cia. Segundo esses pesquisadores, o saber dos operrios maior do que freqente- mente se cr. Cru & Dejours formularam a hiptese, radicalmente oposta aos discursos habitu- ais sobre a preveno, segundo a qual os trabalhadores conhecem em profundidade os perigos de seu trabalho e que provavel- mente se defendem espontaneamente (de um modo no perceptvel pela organizao do trabalho) no somente contra o medo (papel das ideologias defensivas da profis- so), mas tambm contra os prprios riscos; e defendem-se concretamente, com a ajuda de procedimentos especficos eficazes, no decorrer do trabalho. Para Schwartz (2000a), do mesmo modo que impossvel manter a estabilidade do meio em que vivemos, que impossvel eli- minar as variabilidades desse meio (con- forme evidenciou a Ergonomia da Ativida- de), no se pode viver ( invivvel) sob um regime de total imposio deste meio, isto , de suas normas. O impossvel convo- ca um ser apto a gerir as adversidades do meio. Frente s normas impostas (antece- dentes), os trabalhadores para tornarem o meio vivvel criam estratgias em um mo- vimento contnuo de renormatizao 4 . No se limitando a procedimentos dirigidos regulao do processo, o trabalhador ten- ta modificar o meio de trabalho (inclusive as prescries) mesmo que em escala in- finitesimal, com renormatizaes que so orientadas pela busca de sade (incluindo formas de defesa contra as adversidades). Sem dvida, as condies adversas de trabalho no setor de telemarketing, envol- vendo problemas relativos organizao prescrita do trabalho, exigem estudos de diversos tipos e enfoques. A contribuio que pretendemos dar identificar estrat- gias criadas pelos operadores para lidarem com essas situaes com a perspectiva de detectar problemas que eles tentam driblar/ contornar ou evitar (atravs de renormati- zaes e do desenvolvimento de saberes), mas que so dificilmente reconhecveis por observadores externos. Os saberes de- senvolvidos pelos trabalhadores so muitas vezes invisveis no s para a organiza- o do trabalho, mas tambm para os pr- prios trabalhadores que os desenvolvem em grande parte de forma no consciente. 4 Optamos, neste artigo, pela traduo do conceito de renorma- lization por renormatizao (e no renormalizao como encontramos em outros textos) aps dilogos com o autor, tendo em vista enfatizar a viso vitalista a presente, isto , a capacidade humana de criar novas normas de vida (ou simplesmente, confor- me expresso de Canguilhem, normatividade). A expresso renormalizao, em portugus, pode dar a falsa idia de retorno normalidade. Revista Brasileira de Sade Ocupacional, So Paulo, 31 (114): 125-134, 2006 128 Avaliamos, portanto, que dar visibilidade a essa criao cotidiana dos operadores pode fornecer pistas e indicar caminhos mais efetivos para as mudanas que so necess- rias no processo de trabalho das centrais de atendimento e que propostas de preveno que no levem em considerao a experin- cia dos trabalhadores podem encontrar di- ficuldades de serem implementadas. Por outro lado, pressupomos que essas estra- tgias sinalizam adversidades enfrentadas pelos trabalhadores que so potencialmen- te geradoras de agravos. Lembremos que, para Schwartz (2003), falar de trabalho a partir dos debates de normas permite colo- car o dedo naquilo que pode mudar. Metodologia A atividade de trabalho sempre ten- tativa, mais ou menos individual, mais ou menos coletiva, de reinventar maneiras de fazer, maneiras de viver as contradies, as restries, os recursos do presente (SCHWARTZ, 2002). Para compreender essa afirmao, necessrio partirmos da- quilo que a Ergonomia da Atividade chama de defasagem entre o trabalho prescrito e o trabalho real (MONTMOLLIN, 1990; DA- NIELLOU et al., 1989). O trabalho prescri- to so os objetivos postos ao trabalhador por instncias exteriores a ele mesmo. O trabalho real, aquele que efetivamente realizado, jamais corresponde ao trabalho prescrito. Segundo Gurin et al. (2001), a Ergonomia da Atividade considera que essa distncia se d principalmente pela existncia de variabilidades nas situaes de trabalho: variabilidade humana (inter e intra-individual) e variabilidades externas (do sistema tcnico e organizacional, como imprevistos e disfuncionamentos). Por mais que se busque eliminar as variabilidades das situaes de trabalho, nunca possvel tornar as condies de produo perfeita- mente estveis. Nesse sentido, a atividade de trabalho compreende aquilo que deve ser ajustado, rearranjado, inventado pelos trabalhadores para dar conta dos objetivos fixados pela tarefa. A atividade de trabalho o elemento central organizador e estrutu- rante da situao de trabalho (GURIN et al., 2001). Para o psiclogo do trabalho Yves Clot (1999), frente a essa defasagem entre o trabalho prescrito e o trabalho real, os tra- balhadores tomam decises muitas vezes no-conscientes, de forma que os meca- nismos de produo dessa atividade mui- tas vezes no so diretamente observveis. Define como real da atividade isso que vai alm do visivelmente observvel: o real da atividade tambm aquilo que no se faz, o que no podemos fazer, o que procura- mos fazer sem conseguir os fracassos , o que gostaramos ou poderamos fazer, o que a gente pensa ou sonha poder fazer (CLOT, 1999, p. 119). Para ter acesso a esse real, Clot (1999) desenvolve a tcnica de instrues ao s- sia baseada nos trabalhos de Oddone et al. (1981). Essa tcnica foi elaborada no contexto da reforma sanitria italiana nos anos 1970 para ser utilizada conjuntamente aos operrios da Fiat com o intuito de com- preender melhor a relao sade-trabalho nas fbricas. O exerccio de instrues ao ssia implicava em um trabalho no qual o pesquisador perguntava a um operrio: Su- ponha que eu seja seu ssia e que amanh eu vou substitu-lo no seu trabalho. Quais so as instrues voc deve me transmitir a fim de que ningum perceba essa substi- tuio? Delimitava-se ento uma seqn- cia de trabalho determinada para facilitar a focalizao da experimentao sobre os detalhes do trabalho, interessando-se, a princpio, mais sobre a questo do como do que sobre o porqu daquela atividade. Oddone et al. (1981) elaborou essa tcni- ca porque havia observado que quando os operrios eram simplesmente solicitados a falar sobre seu trabalho, eles tendiam a reproduzir um comportamento ideal, de acordo com o prescrito, tendo pouco a ver com o trabalho real. A utilizao dessa tcnica permitia que os trabalhadores per- cebessem que existe uma defasagem entre o modelo terico da empresa e o modelo prtico de produo que s podia ser ultra- passada pela interveno deles mesmos. Como material de anlise, optamos por utilizar entrevistas realizadas com dois operadores vinculados a centrais de atendi- mento diferentes, mas em ambos os casos pertencentes a empresas de telefonia celu- lar de grande porte localizadas no Rio de Janeiro. Aos dois operadores foi explicado anteriormente o que procurvamos investi- gar. No incio da entrevista de instrues ao ssia, fazamos a pergunta disparadora: suponha que eu seja seu ssia... A par- tir da, procurvamos nos colocar em uma Revista Brasileira de Sade Ocupacional, So Paulo, 31 (114): 125-134, 2006 129 postura de aprendiz, perguntando todos os imprevistos e obstculos que surgiriam na situao de trabalho, buscando apreender o mximo de instrues possveis, como se fssemos de fato substitu-los no dia se- guinte. As entrevistas foram realizadas fora do ambiente da empresa e duraram apro- ximadamente uma hora. Foram gravadas, transcritas e depois analisadas. Entendemos que esta abordagem per- mitiu que os operadores reencontrassem suas hesitaes e debates de si consigo, revelando a gnese de suas escolhas. Ao formalizar um modo de elaborar a experi- ncia e transmiti-las a um suposto substi- tuto, os operadores reliam a sua realidade e refletiam sobre a atividade e as condies de trabalho. Isso permitiu que nos aproxi- mssemos de suas estratgias e das singu- laridades das situaes de trabalho em que se encontram. Este estudo procura se aproximar dos debates de normas e valores presentes na atividade desses operadores, entendendo que a anlise desses debates pode escla- recer como se constituem os saberes e as estratgias elaboradas por eles, ajudando- nos a compreender como se constitui e como se podem transformar as situaes sob as quais opera aquela atividade. O uso de conceitos de diferentes disciplinas ao longo deste estudo se deve ao fato deles colaborarem para que a anlise abarque a complexidade dos processos envolvidos. Por exemplo, da Psicodinmica do Traba- lho recorremos a alguns conceitos que se mostram eficazes para a compreenso dos coletivos de trabalho. Da Sociologia do Trabalho utilizamos o conceito de compe- tncia desenvolvido por Zarifian (2001). O conceito de atividade aqui adotado se ins- pira na Ergonomia da Atividade, mas tam- bm na Clnica da Atividade e na Ergologia. Os conceitos-ferramenta a que recorremos se mostraram coerentes e complementares, apesar de suas especificidades tericas. Resultados e discusso Singularizaes das situaes de traba- lho: entre prescries, normas e valores Nas duas empresas (A e B), a jornada de trabalho dos operadores de 6 horas com uma pausa de 15 minutos para lan- che e mais 5 minutos para ir ao banheiro na empresa A e sete minutos na empresa B. Na empresa B, o setor ao qual pertence o operador entrevistado de carter recep- tivo, atende a empresas, sendo denomina- do corporativo, e exige mais experincia dos atendentes. Este operador trabalha na empresa h aproximadamente sete anos, contrariando uma das caractersticas do telemarketing que a alta rotatividade (em mdia a permanncia gira em torno de dois anos). Na empresa A, o setor ao qual per- tence o operador entrevistado tambm de carter receptivo, atendendo, no entanto, a clientes que possuem celular pr-pago. O operador trabalha na empresa h um ano. Nestas empresas, o servio de atendi- mento objetiva solucionar dvidas e orien- tar seus clientes na utilizao de um servi- o, o que implica mobilizar capacidade de escuta e comunicao, visando a compen- sar as diferenas culturais entre um cliente e outro, e ainda a capacidade de reverter as manifestaes agressivas demonstradas pe- los clientes insatisfeitos. Os operadores es- to submetidos a uma srie de mecanismos de controle no trabalho: controle de tempo, do contedo da informao prestada e dos resultados obtidos. Os mecanismos que operam o controle so mltiplos: registro de cada atendimento pelos prprios ope- radores no sistema eletrnico especfico e escutas telefnicas dos atendimentos em tempo real pelos trabalhadores da moni- toria. Semanalmente so emitidas avalia- es individuais que indicam a qualidade do atendimento de acordo com os parme- tros das empresas: rapidez na identificao da demanda do cliente, dico, empatia, tom de voz, ateno/interesse, tempo m- dio de atendimento (TMA), adequao ao script, entre outros. A avaliao divulgada internamente por meio de quadrante e cores, em que o maior nvel o quadrante verde, que signi- fica 100%. A meta na empresa B atingir 90% nesta avaliao. Este percentual varia de empresa para empresa e de setor para setor. A forma como est organizada a con- tagem de pontos pela monitoria motivo de grande insatisfao como pode ser ob- servado na seguinte fala: Essa tabela comea com cem e conforme voc erra vai diminuindo seus pontos. A eu disse assim: vem c, ento ficam caan- do erros para poder me diminuir pontos? No procuram os meus acertos. Se eu j comeo com cem, eu estou com cem por Revista Brasileira de Sade Ocupacional, So Paulo, 31 (114): 125-134, 2006 130 cento de acerto, ento tm que procurar erros para diminuir isso. Voc tem que fa- lar o nome do cliente trs vezes, no incio, durante a ligao e no final, se voc no falar isso, voc perde ponto. Nessa fala, percebemos um debate de valores, pois o operador aponta uma pres- crio que ele considera intangvel: tanto a empresa B como a empresa A partem do princpio de que os operadores devem per- manecer nos 100% e qualquer erro um desvio desse padro idealizado. O operador da empresa B questiona essa lgica alegan- do que em outras situaes da vida em que somos avaliados, o foco da avaliao parte do zero e se concentra em nossos acertos. Est a uma contradio fundamental: a norma que rege a organizao do trabalho apontar e contabilizar os erros dos ope- radores de tal forma que seus acertos e competncias jamais sejam reconhecidos, enquanto os trabalhadores entendem que seus (muitos) acertos deveriam ser a refe- rncia. Para as empresas, a norma no errar, de acordo com os valores mercantis/ mensurveis no qual se baseiam; para os trabalhadores, a norma seguida procurar acertar, em consonncia com valores de outro tipo, que Schwartz (2000a) chama de valores sem dimenso. Chegar antes do horrio e driblar as pau- sas: estratgias para lidar com o ritmo intenso de trabalho Para o operador da empresa A, uma im- portante estratgia criada para lidar com o trabalho chegar mais cedo, em torno de 30 minutos antes do horrio, para re- laxar, preparar-se antes de comear os atendimentos. Nesse perodo anterior, eles conversam com os colegas, vo ao banhei- ro ou simplesmente ficam sentados em sua posio de atendimento (PA) aguardado o incio do horrio oficial. Encaramos esses atos como uma estratgia para enfrentar a tarefa sem se cansar demasiadamente, con- forme podemos observar na seguinte fala: Se eu chego em cima da hora, 10 minutos pra me logar, eu no me logo a mesma pes- soa, me logo cansada, sei l, parece que foi tudo muito corrido. Nas duas empresas, as pausas-lanche so organizadas por escalas semanais, em que se estabelece o horrio dirio para sua utilizao. A pausa-banheiro utilizada no momento de necessidade. No entanto, apesar do controle intenso sobre o traba- lho dos operadores, eles encontram manei- ras de driblar a forma prescrita do uso de pausas. Uma estratgia muito utilizada guardar as pausas at o final da jornada, deixando para tir-la nos minutos finais, dando um tempo para se organizar e se re- compor do trabalho antes de sair da em- presa: Faltam 10 minutos para eu sair e eu no tirei a minha pausa-lanche ou no tirei minha pausa-banheiro. Nesses minutos, eu consigo arrumar minhas coisas, ir ao banheiro e, quando d meio-dia em pon- to, desligo o telefone e me deslogo. E a maioria faz isso, at para voc descansar um pouco mais. Outra maneira encontrada a de utili- zar a pausa aps uma ligao considera- da cansativa e estressante. Neste caso, o operador no se levanta do posto e vigia a supervisora para que ela no perceba que ele est em pausa: Porque voc est l numa ligao estres- sante pensando eu ainda no tirei minha pausa-lanche, mas ainda no est na mi- nha hora. Se ela est l sentada, no est circulando, d a pausa, para uns trs, quatro minutos, j d um alivio. Tem que ficar ali mesmo e dar uma relaxada, con- versa com colega ou entra na internet (...). Sair ou ficar no script: estratgias para garantir a produo e tornar vivvel o trabalho Os operadores devem seguir um script, que normalmente possui: uma abertura, um desenvolvimento e uma finalizao. Nas duas empresas, ao atender a ligao, o operador deve identificar-se (dizer nome e sobrenome); deve repetir o nome do cliente no mnimo trs vezes (no incio, durante a ligao e no final). Quando solicitar um tempo de espera ao cliente, deve dizer s um momento por gentileza e coloc-lo para aguardar. Ao retornar deve falar: se- nhor/a x, obrigado por aguardar. Ao final da ligao deve dizer: ficou alguma dvi- da? e agradecer: a empresa y agradece a sua ligao. Notamos que o script fornecido pelas empresas muitas vezes inadequado ou insuficiente para que os operadores res- pondam as dvidas dos clientes, exigin- do mobilizao constante e inventividade para informar corretamente. Os operadores relatam: Muitas vezes devemos mudar a forma que estamos utilizando para informar o clien- te. Eu costumo usar exemplos que ns temos no nosso dia-a-dia pra ele tentar entender. Revista Brasileira de Sade Ocupacional, So Paulo, 31 (114): 125-134, 2006 131 Como dar conta das exigncias de pro- dutividade seno transgredindo a prescri- o de seguir o script? Para que a produo se realize no tempo permitido, essa ativi- dade de trabalho requer recursos e capaci- dades mais vastos que aqueles explicitados pela empresa. Ao relatar uma situao em que no se- guiu todas as normas e conseguiu solucio- nar o problema apresentado pelo cliente, o operador da empresa B d um exemplo em que, na avaliao da monitoria, tirou 63 pontos. Nesta ligao, ele considera que deveria ter tirado 100, pois este cliente j havia entrado em contato com a central quatro vezes, sem obter resultados. Ao fi- nal, o cliente demonstrou extrema satisfa- o com o atendimento. A incoerncia da avaliao fica explicitada pela seguinte fala do operador: Me pontuam por no falar o nome dele, por no sei o qu, e ele nem ligou para isso. Se fosse por eu no falar o nome dele em momento algum, ou se eu fui grosso com ele apesar de ter resolvido o proble- ma, a uma situao. Mas no aconteceu nada disso. Essa ligao para mim 100. Por isso que eu falo, essa monitoria para mim e nada a mesma coisa. No adianta voc ficar me pontuando em besteira. Com a preocupao de seguir uma pres- crio rgida, a hierarquia ignora o esforo e a responsabilidade do operador na busca de solucionar o problema do cliente. Alm de seguir o script, a satisfao do cliente e a obteno de resultados tambm so pres- cries. Estaramos aqui diante de prescri- es contraditrias? Os trabalhadores bus- cam realizar da melhor forma possvel sua tarefa e atingir os objetivos fixados pela or- ganizao desde que sejam coerentes e no descabidos, de acordo com Dejours (2004). A rigidez e a contradio dos critrios de avaliao podem levar tambm os ope- radores a optarem por se manterem estrita- mente no script. Ento eu comecei a tirar nota boa porque eu comecei a fazer isso, e assim eu estou pouco me importando se o cliente est com problema ou no. Eu quero tirar meu cenzinho, n? Eu tirei 100 porque eu falei igual a um papagaio. Posso at no ter resolvido o problema do cliente, mas eu fiz igual a um papagaio. Essa situao pode levar a um distan- ciamento entre o operador e a qualidade do seu atendimento e do servio prestado, rompendo dessa forma com a produo de sentido daquele trabalho. Essa perda de sentido pode gerar um sofrimento a partir da atividade que contrariada. uma am- putao do poder de agir. Segundo Ricoeur (apud CLOT, 1999), o sofrimento no unicamente definido pela dor psquica ou mental, mas pela diminuio, atravs da destruio da capacidade de agir, do poder- fazer, sentido como um atentado integri- dade de si. Se de um lado os trabalhadores fazem escolhas em funo de valores, de outra parte essas escolhas so arriscadas. Ante- cipam solues possveis sabendo que efe- tivamente h um risco de falhar, de criar dificuldades novas, de desagradar outras pessoas. Escolher uma ou outra opo, uma ou outra hiptese uma maneira de escolher por si mesmo e ter que assumir as conseqncias. Logo, a atividade de traba- lho tem algo de dramtico. Isso nos reenvia ao que Schwartz (2000b) chama de dram- ticas de uso de si. Criao de expresses verbais: estratgias para garantir o TMA Uma das exigncias de produtividade cobrada pelas empresas o TMA. Outra exigncia que o operador nunca termine a ligao, pois deve esperar o cliente faz- lo. Que palavras usar para que o atendi- mento no se prolongue? Os entrevistados relataram que criam expresses ou usam o tom de voz para evitar que o atendimento dure mais tempo do que o exigido: No pergunte algo mais? porque, embora ele (o cliente) no tenha o que perguntar, ele vai criar. Eu costumo s vezes perguntar o senhor compreendeu a informao? Nes- sa fala, percebe-se claramente o uso da lin- guagem como instrumento de trabalho. Se tomarmos isoladamente a seqncia de pa- lavras o senhor compreendeu a informa- o?, estamos no universo da significao literal. Entretanto, o sentido que se cons- tri no contexto desta situao especfica de trabalho subentende um ato de encerrar o atendimento telefnico. Outra estratgia de lidarem com o TMA a forma de registrarem a chamada no sistema. Quando no conseguem fazer o registro da chamada dentro do perodo de uma ligao, registram-na no atendimento seguinte enquanto ouvem o novo cliente. Muitas vezes voc at ouve o que ele est falando, mas no assimila. A o que voc faz? Voc diz assim: Qual o nmero do seu telefone? A ele diz o nmero. O se- nhor gostaria de saber sobre a conta, no Revista Brasileira de Sade Ocupacional, So Paulo, 31 (114): 125-134, 2006 132 isso? No, a conta eu j tive a informa- o. E eu quero saber disso... Nessa situao, observamos que o ope- rador, de forma sutil, leva o cliente a re- petir sua demanda sem deixar claro que no a havia assimilado. Alm de cumprir o TMA, o operador deve cumprir uma outra prescrio: estar atento fala do cliente. A monitoria tambm penaliza quando o ope- rador demonstra claramente que no pres- tou ateno no atendimento. Desta forma, ele tenta despistar a monitoria buscando recursos verbais (no isso?). Coletivo de trabalho: estratgia de apoio e evitao de erros Para que o trabalho seja efetuado, h a presena indispensvel da cooperao dos colegas, embora a avaliao sobre os resul- tados pese individualmente para cada tra- balhador. O operador poucas vezes se en- contra s diante de seu trabalho, conforme podemos observar nesta fala: Voc deve sempre sentar perto de pessoas conhecidas e, se no for conhecida, passa a conhecer. Porque so pessoas que po- dem te ajudar, at mesmo quando no tem ligao, conversar, distrair. Ajudar, nesse caso, refere-se tanto a uma informao tcnica que colegas mais experientes possam fornecer, evitando dar informaes erradas, quanto a um apoio em momentos crticos (cliente agressivo, por exemplo). Tais regras so fruto da dinmica dos coletivos informais que se apiam na sabe- doria prtica dos trabalhadores, exercendo, desta forma, um papel na defesa contra os riscos e o medo (DEJOURS, 1993). Para Zarifian (2001) uma das caracters- ticas da noo moderna de competncia a capacidade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situaes e fazer com que esses atores compartilhem as implica- es de suas aes: Se voc no achar a informao e ficar nervoso sem conseguir responder, voc vai perguntar ao operador do seu lado, se ele no souber voc liga pra superviso; no tendo o procedimento, abre l a cate- gorizao onde ser encaminhado para o setor especfico. Voc tambm est sem- pre olhando pra PA (posio de atendi- mento) do outro, principalmente quando ele est atendendo, eu vivo o tempo todo em carrapato. Carrapato o termo que a gente usa quando a gente t entrando, ten- do treinamento, ento a gente fica ao lado de um operador que est atendendo pra ver como o procedimento, pra ver como fazer. Eu vivo fazendo carrapato com os meus amigos do lado. Vemos nessa fala que os laos entre os trabalhadores se tecem na cooperao, face s dificuldades reais enfrentadas na situa- o especfica de trabalho. Embora grande parte das empresas de telemarketing, com seus mecanismos de gesto e de controle, dificultem a mobilizao dessa competn- cia, podemos constatar que a cooperao no atendimento telefnico com freqen- cia efetuada informalmente para regular diferentes modalidades de ajustamento, colocadas em prtica pelos diferentes ope- radores no desafio de preencher as lacunas do trabalho e prever futuros imprevistos (viver fazendo carrapatos). Comentrios finais A aproximao com a tcnica de ins- trues ao ssia possibilitou perceber que a atividade de verbalizao neste caso difere dos dados produzidos em entrevis- tas tradicionais, pois permite uma maior aproximao ao que Clot (1999) chama de real da atividade. A elaborao e a forma- lizao da experincia acontece medida que o trabalhador, em dilogo com o pes- quisador, se confronta com os numerosos problemas que o tocam pessoalmente em sua atividade. Como vimos, os operadores indicaram uma contradio fundamental presente na atividade de telemarketing, expressa atra- vs de uma prescrio impossvel de ser atingida: no errar. Mesmo que eles ten- tem acertar e fazer o melhor que podem, no so seus acertos que so contabiliza- dos, mas seus erros erros que na verdade podem ser justamente a soluo dos pro- blemas apresentados pelos clientes. Em outras palavras, o que considerado erro tudo aquilo que no corresponde ao que foi prescrito, mesmo que o resultado alcan- ado seja satisfatrio. Podemos acrescen- tar: o que o trabalhador entende como erro no corresponde compreenso/norma da empresa. Dissemos que esta uma contra- dio fundamental porque ela parece se configurar numa adversidade do processo Revista Brasileira de Sade Ocupacional, So Paulo, 31 (114): 125-134, 2006 133 de trabalho para o qual os operadores no encontram sadas. Pelo menos no foi pos- svel identificar uma estratgia satisfatria dos operadores para lidarem com tal adver- sidade. Entretanto, identificamos saberes e es- tratgias que os ajudam a enfrentar outras adversidades. Todas apontam a necessidade dos trabalhadores ampliarem a possibilida- de de uso de sua experincia. Percebemos isso quando decidem chegar antes do ho- rrio, quando driblam as pausas, quando optam por sair do script ou segui-lo, quando criam expresses verbais, quando foram a criao de tempos no previstos, quan- do se apiam no coletivo de trabalho para evitarem erros. Podemos afirmar que sem o uso que fazem do tempo, do script, de suas expresses verbais e da relao com os de- mais trabalhadores, a atividade de trabalho em telemarketing se tornaria ainda mais desgastante e dificilmente se alcanariam os resultados esperados. Essas so algumas pistas para mudanas na organizao do trabalho, a serem discutidas e melhor ava- liadas com os prprios operadores. Neste sentido, vimos realizando em parceria com o Sindicato dos Trabalhadores em Teleco- municaes do Estado do Rio de Janeiro (SINTTEL-RJ) encontros para discusso da relao entre sade e trabalho na atividade de telemarketing. Referncias bibliogrficas ABT. Associao Brasileira de Telemarket- ing. 6 pesquisa anual de telemarketing. Disponvel em: www.abt.org.br/6_pesqui- sa_abt.htm. Acesso em: 07 fev. 2006. BRASIL. Ministrio do Trabalho e Empre- go. Recomendao Tcnica DSST n 1, de 23 de maro de 2005. Sobre segurana e sade nas atividades de teleatendimento. Disponvel em: www.mte.gov.br/Empre- gador/segsau/Legislacao/Recomendacoes- tecnicas/Conteudo/recomendacaotecni- ca012005.pdf. Acesso em: 07 fev. 2006. BUSCATTO, M. Les Centres dappels, usi- nes modernes? Les rationalisations para- doxales de la relation telphonique. Sociol. trav., v. 44, n. 1, p. 99-117, 2002. CANGUILHEM, G. O normal e o patol gico. Rio de Janeiro: Forense Universitria, 1999. CLOT, Y. 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