Planeamiento de La Gestion Del Ciclo de Vida de Los Equipos

PLANEAMIENTO DE LA
GESTION DEL CICLO DE

VIDA DE LOS EQUIPOS

2014
TOSHIBA | [Direccin de la compaa]
INTEGRANTES:
- HEREDIA ALIGUILLEN , KARLA FABIANA
- LINO FELIPA , STHEPANY LISETH
- SOTO LLOSA , ANDY WILLIAM

2014| FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
1 PLANEAMIENTO DE LA GESTION DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
PLANEAMIENTO DE LA GESTION DEL CICLO DE VIDA
DE LOS EQUIPOS


1. INTRODUCCION :
El objetivo del trabajo es presentar los conceptos actualmente en discusin en lo
referente a Gestin de Activos y Ciclo de Vida, valorar la importancia que estos
conceptos tienen en un enfoque global de la gestin del mantenimiento, destacando el
impacto econmico de los mismos.
El ciclo de vida de los activos nace desde la idea misma de realizar una actividad que
involucrar activos en su desarrollo, pasa por las etapas de anteproyecto, proyecto,
diseo, compra o manufactura, instalacin, prueba, puesta en marcha, operacin y
mantenimiento, hasta su eventual reciclaje, descarte disposicin final.
En todas esas etapas, hay decisiones a tomar, informacin a seguir, costos a evaluar,
registrar y considerar, repuestos a definir, capacitacin de operadores y
mantenedores a desarrollar, anlisis que hacer referentes a distintos aspectos de la
operacin y el mantenimiento del activo.
La adecuada consideracin de todos esos factores es clave en el logro del objetivo de
maximizar el ROA (Retorno Sobre los Activos) y minimizar el LCC (Costo de Ciclo de
Vida), as como lograr los adecuados TIR (Tasas de Retorno sobre Inversiones) que
viabilicen nuestros proyectos.
El comprender estos conceptos en un mundo globalizado es de primera y vital
importancia para los Gerentes y Directores responsables de la Gestin de Activos en
las Empresas y Corporaciones hoy da.
Finalmente se menciona tres herramientas claves en el desarrollo de una adecuada
Gestin de Activos, como son el OIM (Optimizacin Integral de Mantenimiento), el
RCM2 (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) y el TPM (Mantenimiento
Productivo Total)

2. MARCO TEORICO :

2.1. Desarrollo de la Gestin de Ciclo de Vida de los Equipos :
Es imprescindible que se entienda que la gestin de activos fsicos no corresponde a
un rea o persona en particular, sino es el trabajo en equipo de la organizacin de la
entidad (operacin, mantenimiento, logstica, economa y otros). Sin embargo, los
GESTION DEL MANTENIMIENTO
ANDY WILLIAM SOTO LLOSA

estudios realizados que se referencian en este trabajo han evidenciado, en la mayora
de los casos, que en la realidad esto no es as.
Es demostrable que, cuando el impacto de las fallas es inaceptable, se le da la
relevancia y el protagonismo suficiente al mantenimiento desde la etapa ms
incipiente de su ciclo de vida, lo cual es muy reconocido en la generacin de energa
nuclear, transporte areo y espacial, barcos, submarinos y en los denominados
megaproyectos, debido a los reconocidos impactos que representan las fallas o el
inadecuado mantenimiento. Sin embargo, hoy en da la competitividad y
sostenibilidad en el mercado tambin requieren optimizar los costos del ciclo de vida
de los activos fsicos en los diversos sectores de la sociedad.
El desarrollo tecnolgico y las exigencias del mercado se han adelantado a los
procesos gerenciales internos de las empresas y slo aquellas que su dinmica y
flexibilidad se lo han permitido han resuelto este problema del divorcio entre
produccin-mantenimiento-recursos. Sin embargo, la gran mayora de las entidades
entienden la necesidad de un cambio para mejorar las relaciones entre los procesos
gerenciales internos y que estos contribuyan al trabajo en equipo sobre la base de
preservar las funciones de los activos fsicos.
Desde el punto de vista del capital tangible y de los activos fsicos, se hace evidente
que existe un costo del ciclo de vida que es necesario gestionar integralmente y que
tcnicamente se relacione con el rgimen de operacin, las condiciones de instalacin,
el entorno ambiental, las buenas o malas prcticas, la eficacia de su mantenimiento, la
calidad de insumos, etc. En las investigaciones realizadas se evidencia que los aspectos
antes mencionados se encuentran mal gestionados y van de un extremo a otro
La insuficiencia de la gestin de activos fsicos con visin empresarial se plantea
mejorar con una proyeccin estratgica maestra de la entidad
que trascienda en todos los procesos vitales del negocio y que su intensidad dependa
de la ponderacin acorde al impacto en el negocio y en eso radica la diferencia
vinculada al entorno y al mercado. Una buena gua para este fin es la Norma inglesa
PASS-55

ESTRATEGIA MAESTRA DE GESTION INTEGRAL

En esta estrategia maestra de la gestin de activos fsicos es vital obtener buenos
desempeos en el trabajo de equipo y el comportamiento organizacional en los
desempeos de los procesos.
El concepto de ciclo de vida de un servicio o producto se puede aplicar a un sistema,
un proceso o una parte de un activo fsico y darle el seguimiento tcnico y econmico
que requiera dentro de la sostenibilidad del negocio. Por eso es importante sealar
que la competitividad y sostenibilidad de un negocio depende en gran medida del
desempeo y el costo del ciclo de vida de sus activos fsicos, lo que implica tener una
armona de disponibilidad y confiabilidad de sus inmuebles, as como los sistemas
tecnolgicos bsicos y especializados con eficiencia, preservando el medio ambiente y
la seguridad.
La muestra las etapas del ciclo de vida de un activo fsico en sus diferentes momentos
que lo caracterizan y que le permiten establecer fronteras de actuacin desde la etapa
inicial, antes de su puesta en marcha y despus del inicio de su vida til. Las dos
primeras etapas ayudan a identificar y valorar la mantenibilidad antes de la puesta en
marcha del activo fsico. En la siguiente etapa de puesta en marcha es donde la gestin
de la funcin mantenimiento se desarrolla durante el resto del ciclo de vida del activo
fsico, de aqu la importancia de una estrategia adecuada del mantenimiento acorde al
tipo de negocio y entorno.
2.2. Etapas del ciclo de vida
1. Adquisicin de materia prima: etapa de actividades de accin directa sobre
el medio natural. En este punto se incluye el material no renovable, el agua y la
biomasa de recoleccin.
2. Procesamiento de material a granel: tratamiento de la materia prima
(separacin y purificacin por ejemplo) para adecuar los materiales a
transformaciones posteriores.
3. Produccin de materiales tcnicos y de especialidad: algunos autores
combinan esta etapa con la anterior designndola tratamiento de materiales.
4. Fabricacin y ensamble: en esta etapa se acaban de producir los materiales
de base y los materiales tcnicos.
5. Transporte y distribucin: con el actual sistema globalizado, esta etapa
adquiere especial importancia dadas las grandes distancias que deben recorrer
los productos para su comercializacin en lugares distintos a donde se han
producido. En muchos casos, los componentes necesarios para la fabricacin
del producto final tambin recorren importantes distancias.
6. Uso y servicio: en esta etapa se contabiliza el mantenimiento y las
reparaciones que necesita el producto durante su uso por el consumidor
(algunos productos no pueden usarse directamente, necesitan acciones, como
por ejemplo los alimentos congelados). En esta fase tambin se considera la
reutilizacin interna de materiales, por ejemplo la reutilizacin de botellas de
cerveza en una casa.

7. Retiro y tratamiento: en este paso es clave la posibilidad de reutilizacin o
reciclaje de los materiales (valorizacin del material), en algunos casos es
posible cerrar los ciclos de vida insertando el material retirado en un punto de
la fabricacin de un nuevo material.
8. Disposicin, destino final: cuando el material no es valorizado termina su
ciclo de vida. En este punto se valora la forma en que ste es depositado en el
medio natural. En el depsito de un material se pueden tener en cuenta y
controlar sus caractersticas fsico-qumicas por ejemplo y tomar medidas para
evitar efectos negativos del material desechado sobre el entorno.

En la funcin mantenimiento, las problemticas que se presentan incluyen la
insuficiente proyeccin estratgica de la misma y la falta de objetivos pertinentes a las
condiciones integrales en donde se desarrollan los procesos. Existen numerosas
insuficiencias de organizacin y gestin que conspiran con el abnegado y estresante
trabajo de los colectivos humanos que ejecutan esta actividad y no siempre se les
reconoce la importancia y vigencia de la misma. La funcin mantenimiento es una
necesidad que nadie niega, pero se evidencia una falta de estrategia propia e integrada
con la gestin de los activos fsicos de la entidad y que no estn suficientemente
determinados los procesos que la componen y las funciones de los mismos para
permitir determinar los desempeos que se requieren y a su vez poderlos medir y
controlar para la mejora continua.
Las mayores y ms frecuentes deficiencias detectadas en los estudios realizados de los
siguientes sectores: empresas de refinacin de petrleo, de cemento, de nquel, la
industria farmacutica, instalaciones hospitalarias, centros de investigaciones,
instalaciones hoteleras, agroindustrias y alimentarias, industria metalmecnica y
energtica, se presentan a continuacin:
ETAPAS DE CICLO DE VIDA

Documentacin tcnica insuficiente, poco estudiada y utilizada.
Procedimientos de planificacin no existentes o poco fundamentados.
Mala gestin de las rdenes de trabajo y ausencia de histricos vlidos.
Falta de indicadores tcnico-econmico para la toma de decisiones.
La capacitacin y sus competencias laborales no estn acorde a las
necesidades.
El trabajo en equipo interno y externo no se logra suficientemente.
La gerencia general no atiende con pertinencia esta actividad.
Problemas organizacionales y de flujo de la lnea de mando.

Sobre los procesos vitales de la funcin mantenimiento es necesario seguir
rigurosamente los principios de la gestin por procesos, personalizndolos a la
funcin mantenimiento y capacitando a los recursos humanos en las competencias
laborales vinculadas a los desempeos del puesto de trabajo


Se modelan en forma de proceso integrado las tareas de seguridad, eficiencia
energtica, medio ambiente y calidad, adaptadas al tipo de negocio, en su contexto
operacional y a las expectativas del mercado al que va dirigido, sobre bases de una
ingeniera concurrente personalizada a cada activo fsico.
En los procesos vitales de la funcin mantenimiento es muy importante la definicin
de los procedimientos y el rigor de los requisitos que rigen las variables de entrada
del proceso, ya que eso determina la objetividad de las variables de salida,
independientemente del conocimiento transformador propio del proceso.

Se muestra un ejemplo de ingeniera concurrente con el propsito de planificar las
tareas de mantenimiento a partir de la identificacin y control de las variables
tecnolgicas de los sistemas que puedan afectar la calidad y seguridad del servicio
quirrgico, lo cual conceptualmente es generalizable a cualquier negocio o servicio
con sus respectivas ponderaciones. Este sera un requisito importante a tener
presente en el proceso de la planificacin integral para garantizar el estndar de
calidad en forma sostenible


Por otra parte, en los procesos de anlisis y mejoras de la funcin mantenimiento las
auditoras, los controles o los diagnsticos de la actividad de mantenimiento no
siempre detectan las causas de los problemas ms importantes que estn sucediendo,
por tanto, poco aportan al mejoramiento posterior del producto final o al beneficio del
negocio. Un cambio de enfoque, podra ser el evaluar desempeos y no estructuras o
documentos, lo que sera una buena iniciativa para evidenciar causas e insuficiencias y
para ello se requerira de herramientas que midieran e integraran a todas las partes
del negocio.
Un enfoque integrador de indicadores para la medicin de los desempeos lo aporta la
Norma Europea EN 15341, que plantea un grupo de indicadores tcnicos, otro grupo
de indicadores econmicos y uno especfico para indicadores organizacionales, lo que
permite una medicin ms integral del comportamiento del negocio y sus debilidades,
lo que unido a un adecuado benchmarking sera ms objetivo.

1. EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
Desde 1940 se han desarrollado aproximadamente estudios sobre la teora de la
confiabilidad, y as, basado en observaciones efectuadas en equipos y sistemas
complejos instalados en industrias telefnicas, industrias de generacin de energa
elctrica, industrias petroqumicas, de aviacin comercial, etctera, y su
funcionamiento en relacin con las fallas que dichos y sistemas registran, se ha
determinado que la cantidad de fallas que presenta un equipo en particular, no es
uniforme a lo largo de su vida til, sino que existen variaciones bien definidas durante
los periodos inicial y final, as como un gran lapso comprendido entre ellos, en el cual
el numero o tasa de fallas es relativamente constante.

Es posible graficar, en forma general, el comportamiento futuro de un equipo o
conjunto de equipos, apoyndose en conceptos de probabilidad y estadstica, de tal
forma que se obtenga una descripcin bastante confiable del patrn de fallas
probables; la curva representativa de esta grafica se llama la curva de la baera. (Ver
la fig. 3.1)
En el t=0 se pone en funcionamiento la maquina completamente nueva. Si entre los
componentes se encuentran piezas de estructuras ms dbiles de lo normal, la curva
indicara una elevada tasa de fallas iniciales.
Durante el periodo inicial (0<t<TB) llamado de mortalidad infantil en que las
componentes dbiles van eliminndose sucesivamente, la tasa de fallas va
disminuyendo y se estabiliza en un valor casi constante en el tiempo TB, Se puede
decir que en este momento ya han fallado todos los componentes de construccin
dbil.
Entre TB < t < TU se tiene el ms bajo valor de fallas. A este intervalo se le denomina
vida til. Cuando los componentes alcanzan la edad TU empieza a presentarse el
fenmeno de desgaste. A partir de este momento la tasa de fallas crece rpidamente.
A fin de dar una explicacin sencilla y prctica, desarrollaremos un ejemplo
hipottico:
Supongamos que en una empresa se empieza a trabajar una maquina nueva, recin
instalada, y que el personal tiene el cuidado de llevar un registro de fallas que se
susciten, sea que estas origen o no situaciones de emergencia; bastara el hecho de que
se produzca un funcionamiento defectuoso en la mquina, se analice para encontrar la
causa y se restablezca su funcionamiento adecuado.
Seguramente, si se le proporciona una conservacin adecuada, tendr un registro con
una tendencia como la que se muestra en la siguiente tabla:


Al construir una grfica con estos datos nos da la fig. 3.1.
De lo anterior podemos distinguir tres tipos de fallas:
FALLAS PREMATURAS.
FALLAS CAUSALES.
FALLAS DE DESGASTE.

1.1. LAS FALLAS PREMATURAS
Las fallas prematuras suelen aparecer poco despus de la puesta en funcionamiento.
Sus causas ms frecuentes son:
Defectos de fabricacin.
Material defectuoso.
Fallas de montaje.
Errores de operacin.
A menudo se puede suprimir la causa de la falla de manera tal que despus de un
cierto tiempo ya no aparezcan mas fallas prematuras, este tiempo tiene que ser ms
corto que el tiempo de garanta de la maquina o equipo en cuestin. Despus del
periodo de prueba se puede suponer que desciende el ndice de fallas, tal como se ha
representado en la primera parte de la curva del esquema de fallas.

CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

F
i
g. 3.1: DIAGRAMA DE VIDA DE UNA MAQUINA

1.2. FALLAS CASUALES
Despus del periodo de prueba aparecen fallas casuales, que se originan por destrozo
repentino de un elemento a causa d sobrecarga, por ejemplo, o por imperfecciones en
el proceso productivo, que no han seguido fielmente al proyecto. El valor de la tasa de
fallas en esta fase da una medida de la perfeccin del mtodo de fabricacin empleado.
Estas fallas son imprevisibles. Como la probabilidad del mtodo de fabricacin
empleado. Estas fallas son imprevisibles. Como la probabilidad de que ocurran es
siempre la misma, el ndice de fallas es constante.
Las fallas casuales se dan en el periodo normal de trabajo. Su aparicin se reparte en
forma estadsticamente constante en ese tiempo. De esta fase de fallas casuales resulta
que las piezas o componentes respectivos tienen una vida til promedio
correspondiente a la mitad dl promedio del periodo de trabajo (vase en la Fig. 3.1).
Una vez pasada la vida til promedio, comienzan los trabajos preventivos de
reparacin. En el diagrama del recurso fsico respectivo puede verse el lapso de
tiempo en el que cabe esperar que se produzca una falla causal.
En forma preventiva se puede decidir entonces que hay que cambiar un componente
determinado despus de concluida la vida til promedio. Se puede establecer que hay
que efectuar ese cambio despus de una determinada cantidad de horas de
funcionamiento o despus de haber producido una determinada cantidad de
unidades.

Una desventaja importante del mantenimiento preventivo es que cambiando
componentes en forma preventiva se desperdicia un tiempo de vida til. En el
diagrama puede verse que el ndice de fallas de un componente sigue siendo el mismo
despus de la vida til promedio y no era necesario cambiarlo por estar todava en
condiciones de funcionar. De all la importancia dl MPd, ya que a partir de la vida til
promedio se puede intensificar el MPd para extender la vida til a valores muy
cercanos a su vida real.

1.3. FALLAS DE DESGASTE
Al periodo de trabajo, con sus fallas casuales, le sigue el periodo de desgaste y que se
caracteriza por fallas debidas a la degradacin irreversible de las caractersticas del
elemento, propio del diseo mismo, consecuencia del tiempo de funcionamiento estas
fallas suelen tener manifestaciones fisicoqumicas como corrosin, alteracin de la
estructura del material, desgaste, fatiga o una combinacin de estas formas.
Cuanto ms tiempo pasa, mas aumenta el ndice de fallas del periodo de desgaste. Si
queremos evitar que esta tasa de fallas crezca rpidamente, es decir llevar la tasa de fallas
a valores ms bajos, aumentando con ello la confiabilidad, debemos intervenir efectuando
un mantenimiento integral (probablemente un overhaul).
Despus de realizar un overhaul, el equipo volver a repetir el ciclo de vida til, pero con
una tasa de fallas superior al ciclo anterior, porque evidentemente se producirn ms
fallas, que son las que no aparecieron en la etapa anterior.
Por medio de la aplicacin de las matemticas y de tomar como base los conceptos de
probabilidad, es decir, desarrollando trabajos de ingeniera de confiabilidad, se puede
pronosticar de manera confiable el futuro comportamiento de algunas mquinas o
sistemas que deseamos comprar e instalas en nuestra empresa.
Como los valores de las tres etapas de la curva de la baera varan de acuerdo con el
tipo, complejidad y calidad de las maquinas, es posible que algunos fabricantes tengan
disponible una maquina cuyo perfil de probabilidades de falla (confiabilidad) sea mejor
que el de la cuya ofrecida por otro; es decir, existe la posibilidad de obtener mquinas de
alta calidad cuya etapa de la vida prematura prcticamente no exista y que la tasa de falas
de bajo promedio por unidad de tiempo sea mnima. Esto sucede en aparatos de alta
confiabilidad, utilizados, por lo general, en aeronaves o en lugares de alto riesgo, como las
que hay en la mayora de las industrias (equipos, instalaciones o construcciones vitales).
Este concepto tambin es til para desarrollar en el personal de mantenimiento un mejor
criterio, al considerar que este comportamiento se observa en una maquina o sistema en
forma integral y que no es conveniente aplicarlo a un conjunto de mquinas separadas, no

interrelacionas, puesto que cada una de ellas tendr por separado su propio
comportamiento.

Fig. 3.2: VIDA TIL DESPUS DE VARIOS OVERHAUL

Otro enfoque de la curva de la baera es el que se observa en la Fig. 3.3 con respecto al
efecto que la carga de trabajo ocasiona en una maquina. Se muestra como disminuye
sustancialmente el tiempo de vida til en cualquier maquina sujeta a una carga de
trabajo mayor que la especificada; tambin se observa que no se obtiene una ganancia
sustancial si se utiliza con una carga menor a la especificada; por lo que lo ms
conveniente desde el punto de vista econmico, es usarla dentro de las
especificaciones de la fbrica.


Fig. 3.3: EFECTO DE LA CARGA DE TRABJO DE UNA MAQUINA

2.3. GESTION DE CICLO DE EQUIPOS ENFOCADO EN LOS COSTOS :

El coste del ciclo de vida de un activo se define como el coste del diseo original en la
fase de concepcin, la ingeniera detallada, la construccin y la instalacin, ms el
coste total de propiedad, incluidos los costes operativos y de mantenimiento, y la
compensacin al final de la vida del activo. El anlisis del Coste del Ciclo de Vida (LCC)
de SKF determina el Valor Actual Neto (NVP) de las decisiones sobre ingeniera de
operaciones y mantenimiento tomadas al seleccionar nuevos activos y/o establecer un
sistema de gestin del mantenimiento.
Normalmente, para cuando se est elaborando el sistema de gestin del
mantenimiento y la fiabilidad, la fase de diseo ya ha concluido y el activo suele estar
en la fase de construccin, con un 60-70% de sus costes de mantenimiento ya
incorporados. No obstante, todava se puede conseguir un importante ahorro de
costes optimizando el mantenimiento requerido para alcanzar los objetivos
comerciales definidos, los objetivos de fiabilidad y el perfil de produccin del activo.
http://www.skf.com/pe/services/asset-management-services/asset-efficiency-
optimisation/optimize/live-cycle-costing/index.html

Costo de Ciclo de Vida se calcula de acuerdo a la siguiente ecuacin:

CCV = CI + N (CO+CM+CP)
Dnde:

(CCV) es el Costo de Ciclo de Vida;
(CI) es el Costo de Inversin (el cual incluye costos tales como mquinas, edificios, calles,
instalaciones, repuestos herramientas, equipos de mantenimiento, documentos y
entrenamiento entre otros;
(CO) es el Costo de Operacin (el cual incluye personal, energa, materiales e insumos,
transporte, entrenamiento del personal y calidad);
(CM) es el Costo de Mantenimiento (el cual incluye los costos de personal de
mantenimiento y los materiales y repuestos, tanto en lo dedicado al proactivo, al
correctivo como a los rediseos, adems del costoso de entrenamiento de este personal);
(CP) es el Costo de Parada, que se expresapor la ecuacin:

CP = NP x TMP x CPP

Donde, (NP) es la Frecuencia de Paradas, (TMP) es el Tiempo Medio de Paradas, (CPP) es
el Costo Perdido de Produccin por hora y (N) es el Factor de Valor Actual, el cual se
calcula de la siguiente forma:

Siendo (r) la tasa de inters y (n) el nmero de aos considerado.
En la medida que desarrollamos el Ciclo de Vida, cundo se comienza realmente a
pensar en el mantenimiento?, y por otro lado cundo deberamos comenzar a pensar
en el mantenimiento?

Recordemos abreviadamente las etapas del Ciclo de Vida: Idea, Estudio,
Anteproyecto, Proyecto, Diseo, Compra, Manufactura, Instalacin, Operacin y
Descarte.

Respondiendo a las preguntas anteriores, normalmente se comienza a pensar en
el mantenimiento cuando los equipos e instalaciones ya estn en operacin, lo cual es
siempre demasiado tarde, se debera comenzar a pensar en el mantenimiento desde la
idea misma.

Para demostrar esto debemos considerar la siguiente pregunta, cul es el costo de
un cambio en cada etapa? Veamos la tabla N 1, donde se presenta, en valores
relativos, el costo de un cambio cualquiera en el proyecto:

Idea, Estudio 1
Anteproyecto 10
Proyecto, Diseo 100
Compra, Manufactura 1000
Instalacin 10000
Operacin 100000

Tabla N 1

Esto se expresa tambin en el grfico N 2, donde se ve la influencia de las
decisiones tomadas en las primeras etapas de los proyectos, las cuales determinan la
mayor parte del ciclo de vida de las instalaciones, podemos ver que cuando slo se ha
gastado el 5 % del presupuesto del proyecto las decisiones tomadas determinaron el
70 % del costo de ciclo de vida futuro que tendremos, lo mismo cuando slo llevamos
gastados el 20 % del presupuesto del proyecto hemos determinado el 80 % del costo
de ciclo de vida futuro.

Tambin podemos ver la diferencia entre proyectos ms baratos (curva B) pero con
menor vida y mayor costo de ciclo de vida, comparados con proyectos ms caros
(curva A) pero con mayor vida y con menor costo de ciclo de vida.

PRODUCCIN Y EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS

Para lograr esto debemos tener objetivos operativos claros, y no hay duda que uno de los ms
importantes y bsicos es el de Producir.

La Produccin (P) no es el resultado de un esfuerzo aislado, sino el producto de una
accin combinada la cual se inicia con la Capacidad Instalada (C), que depende de la
inversin realizada; sigue con el Ritmo (R), que depende de cmo se efecte la operacin de
las instalaciones; continua con la Calidad (Q), la cual es funcin del sistema de gestin
de calidad que la empresa haya desarrollado; para terminar con la Disponibilidad (D), la
cual depende del mantenimiento que realicemos.

Los cuatro factores son necesarios para el desarrollo de la produccin.

P = C x R x Q x D

Esto nos lleva al siguiente indicador a tener en cuenta que es la Efectividad Global de Equipos
(EGE), el mismo es a su vez el producto de tres indicadores tambin muy importantes, el
Ritmo, la Calidad y la Disponibilidad.

EGE = R x Q x D (%)

ECONOMA DEL MANTENIMIENTO

En el contexto de la gestin de activos es necesario tener claro cmo juega el
mantenimiento en la economa de la organizacin.

Tenemos por un lado los Costos Directos, como son la mano de obra, los subcontratos,
los repuestos, los materiales, la capacitacin y los gastos de administracin.

Todos stos son los que figuran en el presupuesto de mantenimiento, sin embargo no
son los nicos costos del mantenimiento.

Tambin, tenemos por otro lado los Costos Indirectos, stos son los que se generan
por hacer mal el trabajo de mantenimiento, entre ellos encontramos los derivados de
prdidas de produccin, de mala calidad de productos o servicios, de demoras en
entregas, de costos de capital por tener stocks en exceso, tanto sea de repuestos como
de productos en proceso, de prdidas de energa, de problemas de seguridad y con
respecto al cuidado del medio ambiente y por la necesidad de mayor inversin debido
a menor vida til de los equipos e instalaciones.

Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el clsico ejemplo del
Iceberg o tmpano de hielo, la parte visible del Iceberg seran los costos directos, la
parte sumergida seran los costos indirectos.

Al igual que en el Iceberg los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez veces
ms grandes que los costos directos o visibles.

2.4. NORMA PASS 55

2.4.1. Sistema de gestin de mantenimiento
Como sistema de gestin nos referimos a la manera en que se especifican, controlan las
prcticas requeridas para cumplir con los planes organizacionales, normalmente se basan en
crculo de la calidad (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).
BSi PAS 55:2008 establece la manera de llevar a terreno de manera auditable las aspiraciones
de la gerencia corporativa, convirtindolas polticas, estrategias, objetivos y finalmente planes
con acciones especficas sobre las personas con las competencias, responsabilidades y
autoridades requeridas.
De esta manera el sistema de gestin de mantenimiento es un mecanismo muy valioso para
asegurar que los principios de planificacin total del ciclo de vida, gestin de riesgo,
costo/beneficio, enfoque al cliente, sustentabilidad, etc. sean realmente implementados
dentro del trabajo diario de implementacin de proyectos de capital, operaciones,
mantenimiento, etc.
Un sistema de gestin de activos a lo largo del ciclo de vida total debe dejar bien atados todos
los temas que hemos resumido anteriormente, este debe marcar la cancha para definir de
manera clara e inequvoca:
Qu se debe hacer?
Cundo debe hacerse?
Cmo debe hacerse?
Quin debe hacerlo?
Una forma muy coloquial de verlo es que el sistema de gestin de mantenimiento es el libro
sagrado a la cual debemos recurrir para asegurarnos de que estamos obrando de la manera
adecuada en todas las actividades de mantenimiento a lo largo de su ciclo de vida.
Algunas caractersticas de PAS 55deseables en mantenimiento
PAS 55:2008 es una serie de 28 requerimientos de gestin de activos con las siguientes
caractersticas:
La definicin anterior es aplicable a todo sector industrial o de servicios dependiente de
activos fsicos o de infraestructura.

Gestin de Activos no es prescriptiva, es decir no recomienda ninguna prctica ni tecnologa
en particular.
Gestin de Activos no es un tema solo de mantenimiento, no es un tema de ingeniera y no es
un tema de operacin de los activos, en realidad se trata de una disciplina que integra estos
tres pilares bajo una misma visin.
Gestin de Activos no trata de minimizar costos, o minimizar riesgos o maximizar el
desempeo, se debe considerar de manera ptima el costo, riesgo y desempeo.
Se debe considerar el ciclo de vida total partiendo desde la concepcin de los activos hasta
su desincorporacin/renovacin, pasando por las diferentes etapas de ingeniera, operacin y
mantenimiento. Los siete elementos de una buena gestin cubiertos por PAS 55
Estos elementos genricos son claves en cualquier sistema de gestin de mantenimiento y
estn cubiertos por PAS 55:
Holstico: el sistema debe ser multi-disciplinario y enfocarse en todos los puntos de vista y
valores.
Sistemtico: debe aplicarse de manera rigurosa en un sistema de gestin estructurado.
Sistmico: los activos deben cuidarse desde un punto de vista global, observando todos los
elementos que agregan o restan valor y no con visiones particulares.
Basado en riesgo: la evaluacin de riesgos debe estar presente en todas las tomas de
decisiones y planes.
Optimo: mtodos claros para obtener el mejor beneficio para la organizacin ante objetivos
en conflicto (ej. Almacn y mantenimiento).
Sustentable: la gestin debe cubrir el ciclo de vida total de los activo desde el diseo a la
desincorporacin, considerando la edad de los mismos, el deterioro con el tiempo, opciones
de renovacin, mejoramiento, etc.
Integrado: se deben integrar los intereses y obligaciones de todas las partes que juegan un
papel en la gestin de los activos, esto cubre desde accionistas, trabajadores, clientes,
reguladores, etc.
La estructura de PAS 55
PAS 55 posee la estructura de cualquier norma ISO (basada en los crculos de mejora
continua: planificar, hacer, verificar y actuar).

2.4.2. PROBLEMAS MS COMUNES EN LA GESTION DE CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVO
FISICOS Y LOS PROYECTOS DE PARADA DE PLANTA:

En las organizaciones o empresas suele ocurrir que generalmente tienen dificultades en la
ejecucin de sus proyectos de paradas y al cumplimiento de los objetivos relativos a costo,
plazo, resultados y gestin de los riesgos. Ello puede ser atribuido a que por ejemplo:

- Durante la fase de ejecucin suelen surgir sorpresas, es decir trabajos adicionales que no
se haban considerado antes. Por ejemplo, al abrir uno de los equipos, los daos son ms
profundos que lo que se haba estimado, lo cual llevar ms tiempo o emplear ms
recursos.
- Durante la fase de ejecucin no se puede determinar a tiempo con facilidad cunto es la
deviacin en costos y plazos.
- Determinar cules son aquellos recursos humanos que no estn siendo empleados a su
mximo rendimiento.
- Surgimiento de problemas o imprevistos debido a que no ha sido posible la gestin
efectiva de los riesgos impactando bien sea en los resultados definidos del proyecto de
parada, la calidad, el alcance, los plazos y los costos.
- No se emplea apropiadamente una herramienta para la gestin de proyectos. Por ejemplo
suele emplearse MS Project, pero slo se realiza un Gantt, en el que se realiza el secuencia
miento de las tareas, pero no se imputan recursos humanos y materiales, y los costos
asociados, lo cual no es planificar.

- Conflictos de asignacin del personal, es decir el personal es sobreasignado a actividades
en la parada, lo que ocasiona que los trabajos no puedan ser realizados a tiempo o se
realicen en condiciones riesgosas.
Todo lo anterior tiene como causa raz una pobre planificacin en las etapas tempranas del
proyecto. En este sentido, la planificacin abarca la identificacin de los riesgos asociados al
proyecto y la definicin de acciones de mitigacin y acciones correctivas en caso de que el
evento ocurra, aclarando que los riesgos no slo van asociados a riesgos relativos a la
seguridad, si no a eventos que pueden tener efectos negativos en los objetivos de costo, plazo
y resultados del proyecto de parada (por ejemplo: que un equipo sea retenido en la aduana
por falta de seguimiento, que surjan trabajos extraordinarios o no identificados debido a que
no se ha realizado la definicin exhaustiva y completa del alcance de la parada y su pertinente
planificacin a detalle, que los costos suban debido a que se estima con una moneda dbil o
por que no se ha considerado el factor de inflacin en las estimaciones).
Aunado a lo anterior, las organizaciones presentan dificultades a nivel de la confiabilidad de
sus datos generados en el proceso de gestin de activos fsicos. Ello hace referencia a los
histricos de los equipos, la gestin de los indicadores de mantenimiento, informes tcnicos
del estado de los equipos, poca robustez en cuanto al uso de estrategias predictivas para el
anlisis ms acertado de la condicin de los equipos.
Otro aspecto a resaltar, es que por lo general las organizaciones no cuentan con un modelo o
proceso formal para la gestin de proyectos de paradas de plantas o bien si existe uno ste no
es empleado a cabalidad o es slo terico. Otras empresas no cuentan con un equipo u
organizacin de proyectos de paradas con el fin de que dediquen tiempo a la planificacin y
coordinacin de la misma.

Implementacin de un un Plan de Gestin de Activos en el Tiempo de Vida,
con el estndar PAS 55.

La sustentabilidad de las empresas altamente dependientes de activos fsicos y de
infraestructura, pudiera resumirse de manera sencilla como evitar que las decisiones
tomadas HOY no hipotequen el FUTURO, o ms sencillo aun evitar que los ahorros de
HOY se conviertan en prdidas mayores MAANA. Esto suena relativamente familiar
cuando tomamos decisiones personales como lo son la compra o remodelacin de
nuestra casa o vehculo. Sin embargo cuando hablamos de empresas en muchos casos
muy complejas en organizacin y sistemas de activos, ya el tema no es tan sencillo,
puesto que, las decisiones dependen de muchas variables tcnicas, organizacionales y
polticas. Si bien estamos claros de los inconvenientes que se presentan al no
considerar el Ciclo de Vida Total en la forma de hacer gestin de los activos, tambin
debemos considerar las dificultades que esto implica, como lo son la gestin de
riesgos, desempeo y costos, que para complicar un poco ms las cosas sus valores
estn llenos de incertidumbre. Algunas empresas se tomaron este tema como un tema
de supervivencia y desarrollaron mtodos propios que les han permitido en algunos
casos mejorar sus costos de ciclo de vida hasta en un 50 %. En otras palabras hay
suficiente evidencia para saber qu pasa si no se considera este enfoque en Ciclo de
Vida Total y que puede lograse si se adopta un sistema de gestin que considere de
manera integral, optimizada y basada en riesgos y costos. En este caso estudio
abordaremos las ventajas de implementar este Sistema de Gestin Optimizada de
Activos a lo Largo de su Ciclo de Vida basndonos en las especificaciones de BSi PAS
55:2008, la cual nos entrega una serie de requerimientos a implementar en funcin de
lograr de manera exitosa una gestin responsable, sustentable, optimizada,
demostrable y certificada a lo largo del Ciclo de Vida Total de los Activos considerando
Costos, Riesgos, Desempeo.

ALGUNAS SITUACIONES NO DESEADAS

Veamos algunas situaciones que son ms comunes de lo que desearamos, las ilustrar
con algunos ejemplos simplificados en aras de ilustrar la situacin:
Situacin 1: No considerar la infraestructura de manera global, ejemplo 1

a. Gerente de Generacin Elctrica: Muy bien ya la planta elctrica est casi
construida, en dos meses est lista para la en operacin. Cmo va la construccin de
la lnea de transmisin para conectar la planta al sistema elctrico nacional?
b. Gerente de Generacin Elctrica: Cul lnea de transmisin?, no hay ningn
proyecto de construccin de lneas.

Situacin 1: No considerar la infraestructura de manera global, ejemplo 2

a. Gerente de Exploracin y Produccin: En el prximo semestre entrar en
produccin el campo X con 50.000 barriles de petrleo y 2 millones de pies cbicos de
gas diarios. Ya estn listos los tanques de tanques de almacenamiento del terminal de
exportacin?
b. Gerente de Transporte: Tenemos un problema, ni el gasoducto, ni el oleoducto estn
en capacidad de transportar esas cantidades pues estn a mxima capacidad.

Situacin 2: No considerar los riesgos naturales, ejemplo 1

a. Premisa de Gestin: Tenemos una capacidad instalada en nuestras centrales de
generacin hidrulica que excede en un 80% la demanda, entonces la generacin
trmica adems de ser muy costosa, debe tener una baja prioridad en inversiones.
b. La naturaleza dice: Dos aos de sequia han bajado los niveles de agua de las
represas a niveles crticos, resultado, estamos al borde del colapso pues el parque
trmico es insuficiente.

Situacin 2: No considerar los riesgos naturales, ejemplo 2

a. Estrategia de Gestin: La nueva autopista moderna, rpida y segura hace
innecesario el mantenimiento de las antiguas carreteras.
b. La naturaleza dice: Un deslave debido a las intensas lluvias ha destruido varios
puentes de la autopista, estamos incomunicados.

Situacin 3: No considerar todos los elementos requeridos para una operacin
confiable:

a. Estrategia de Gestin: Hay que construir esta planta a los menores costos.
Adiestramiento no requerimos mucho pues usaremos operadores expertos trados de
otras instalaciones.

b. Resultado operacional: Los operadores expertos no lo eran para esa nueva
tecnologa, y fallas catastrficas y accidentes ocurren debido al poco adiestramiento y
a la tenencia de manuales en idiomas no manejados por el personal.

Situacin 4: No hacer una gestin inicial de riesgos adecuada:

a. Estrategia de Gestin: Visitremos las mejores y ms nuevas plantas del mundo y
contrataremos la mejor en proyecto llave en mano.

b. Resultado operacional: Bajo desempeo debido a que la planta comprada llave en
mano no consider elementos claves como niveles de tensin y frecuencia elctrica
diferente, alta humedad relativa y temperatura ambiental.

Situacin 5: Gestin no sustentable:

a. Estrategia de Gestin: Un gran esfuerzo fue tomado por la gerencia media,
operadores y mantenimiento, logrando levantar el desempeo, disponibilidad y
confiabilidad a muy altos niveles.

b. Cambios de Gerencia: Un nuevo gerente dijo que para que se gastaba tanto en esos
campos si las instalaciones estaban muy bien, envi a todos al campo, cort el
adiestramiento y asesora. En menos de tres aos lo que cost ms de 5 aos en
realizarse, se perdi y nadie supo que pas.
Pero la confianza de los trabajadores y su motivacin se perdieron.

Podramos llenar libros con ejemplos similares, que cada lector podr recordar de su
experiencia. Estos muestran como tomas de decisiones a nivel de gestin estratgica
pueden ser muy costosas si no se hacen de la manera adecuada. Es fcil decirlo pero
en la vida real hay una serie de elementos que intervienen como lo son las estructuras
y jerarquas funcionales de las empresas, los sindicatos, los entes reguladores, los
accionistas, las comunidades, los grupos de inters (ej. Ecologistas) que en su gran
mayora hace presin hacia su lado respectivo y dificultan de sobre manera una
decisin que considere todos los vrtices del polgono de una manera cuantificada y
optimizada.

QU ES GESTION DE ACTIVOS?

Sin aras de polemizar en trminos de quien tiene la razn y quin no, nos basaremos
en la definicin de BSI PAS 55: 2008, que hoy representan las definiciones ms
respetadas y aceptadas internacionalmente en el tema de Gestin de Activos en todos
los sectores industriales.

Gestin de Activos Fsicos
Actividades y prcticas coordinadas y sistemticas a travs de las cuales una
organizacin maneja ptima y sustentablemente sus activos y sistemas de activos, su
desempeo, riesgos y gastos asociados a lo largo de sus ciclos de vida con el propsito
de lograr su plan estratgico organizacional.

Dicho de una manera ms simple:
La mejor manera de manejar los Activos para alcanzar un resultado deseado y
sustentable".

Algunas premisas surgen de esta definicin:

La definicin anterior es aplicable a todo sector industrial o de servicios dependiente
de activos fsicos o de infraestructura.
Gestin de Activos no es prescriptiva, es decir no recomienda ninguna prctica ni
tecnologa en particular.
Gestin de Activos no es un tema solo de mantenimiento, no es un tema de ingeniera
y no es un tema de operacin de los activos, en realidad se trata de una disciplina que
integra estos tres pilares bajo una misma visin.

Gestin de Activos no trata de minimizar costos, o minimizar riesgos o maximizar el
desempeo, se debe considerar de manera ptima el costo, riesgo y desempeo.
Se debe considerar el ciclo de vida total partiendo desde la concepcin de los activos
hasta su desincorporacin/renovacin, pasando por las diferentes etapas de
ingeniera, operacin y mantenimiento.
La gestin de activos debe entregar de manera sistemtica, integral y optimizada los
mandatos desprendidos del plan estratgico organizacional.

QUE ES UN SISTEMA DE GESTION DE ACTIVOS?

Como sistema de gestin nos referimos a la manera en que se especifican, controlan
las prcticas requeridas para cumplir con los planes organizacionales, normalmente
se basan en crculo de la calidad (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).

BSi PAS 55:2008 establece la manera de llevar a terreno de manera auditable las
aspiraciones de la gerencia corporativa, convirtindolas polticas, estrategias,
objetivos y finalmente planes con acciones especficas sobre las personas con las
competencias, responsabilidades y autoridades requeridas.

De esta manera el sistema de gestin de activos es un mecanismo muy valioso para
asegurar que los principios de planificacin total del ciclo de vida, gestin de riesgo,
costo/beneficio, enfoque al cliente, sustentabilidad, etc. sean realmente
implementados dentro del trabajo diario de implementacin de proyectos de capital,
operaciones, mantenimiento, etc.

Una forma muy coloquial de verlo es que el sistema de gestin de activos es la el libro
sagrado a la cual debemos recurrir para asegurarnos de que estamos obrando de la
manera adecuada en todas las actividades de la instalacin a lo largo de su ciclo de
vida.

COSTOS DEL CICLO DE VIDA

En la siguiente figura, vemos los diferentes costos de las etapas del ciclo de vida de un
activo, diferenciados por costos de operacin (OPEX) y Costos de Capital (CAPEX).


Estos costos no son del todo independiente, sino que por el contrario, los costos del
futuro y los el beneficio de la operacin son influenciados por los costos y desempeo
logrados en el pasado. As, entonces nos vemos obligados a considerar el impacto de
nuestras acciones y decisiones de hoy en el futuro de los activos.

GESTION TOTAL DEL CICLO DE VIDA

La siguiente figura muestra los principales procesos de gestin de activos a lo largo de
su ciclo de vida.


De la figura 2 nos surgen diversas reflexiones:
Nuestra empresa de verdad tiene sistemas integrales?
Lo que llamamos sistema integrado de gestin es simplemente la integracin en
documentos de sistemas o funciones independientes para mantenimiento,
produccin, ingeniera, etc.?
Los reportes de datos de verdad nos permiten cuantificar los problemas y proveen
informacin suficiente y adecuada para investigar los problemas y las fallas que
ocurren en los activos?
Los problemas y fallas identificados y cuantificados se investigan de manera
sistemtica?
Las diferentes soluciones o recomendaciones que surgen de las investigaciones de
fallas y problemas son evaluadas en trminos de costo, riesgo y beneficio?
Tenemos un sistema de Control o Gestin del Cambio adecuado al riesgo de
nuestras instalaciones?
Las recomendaciones provenientes de las investigaciones de las fallas y problemas
se implementan para corregir las posibles causas bien sea en el diseo/construccin o
en el mantenimiento y operaciones?
Los recursos estn optimizados en torno a las necesidades de operacin y
mantenimiento?

Las actividades en los activos (operacin y mantenimiento) se planifican segn las
necesidades de los activos?
En la planificacin de operacin y mantenimiento se considera el envejecimiento de
los activos?
Los planes de inspeccin y monitoreo se corresponden a las condiciones actuales de
los activos, a su riesgo asociado y al envejecimiento de los activos?

Un sistema de gestin de activos a lo largo del ciclo de vida total debe dejar bien
atados todos los temas que hemos resumido anteriormente, este debe marcar la
cancha para definir de manera clara e inequvoca:

Qu debe hacer?
Cundo debe hacerse?
Cmo debe hacerse?
Quin debe hacerlo?

En que nos beneficia tener dicho sistema de gestin?

Pudiramos hablar de los beneficios obvios a nivel operativo que se logran obtener al
integrar todos los procesos que intervienen en la gestin de los activos, los cuales se
pueden resumir en trminos de:

Mejor eficiencia operacional
Mejor desempeo operacional
Mayor confiabilidad operacional
Menores costos de ciclo de vida
Mayor motivacin del personal
Mejor ante la Comunidad, Papel Social

Aparte de los beneficios nombrados anteriormente que se logran de la
implementacin del sistema de gestin de activos, es muy importante resaltar que el
sistema de gestin define la Manera como aqu se hacen las cosas, as de esta
manera no se depende de las personas, puesto que las cosas no se harn bajo enfoques
personalizados, sino que por el contrario se deben hacer como estn definidas en el
sistema de gestin.

BRITISH STANDARD PAS 55:2008 ESPECIFICACIONES
DISPONIBLES AL PBLICO EN GESTION DE ACTIVOS
FISICOS.

Qu es PAS 55?

PAS 55 es la Especificacin British Standard Disponible al Pblico para la gestin
optimizada de activos fsicos, esta provee las definiciones claras y la especificacin de
28 requerimientos para establecer y auditar un sistema de gestin integrado y

optimizado a lo largo del ciclo de vida para todo tipo de activo fsico. La actualizada y
reconocida internacionalmente PAS 55 est demostrando ser la esencial, clara y
objetiva definicin de todo lo requerido para demostrar competencia, establecer
prioridades de mejora y capitalizar dichas mejoras, lograr conexiones claras entre los
planes estratgicos organizacionales y el trabajo real diario y las realidades de los
activos.

PAS 55 aplica a cualquier organizacin bien sea pblica o privada, regulada o no
regulada, que tenga una alta dependencia en infraestructura o equipos fsicos. Esta
describe qu debe ser hecho en una planificacin e implementacin sincronizadas, en
la gestin integrada de la adquisicin/creacin, operacin, mantenimiento y
renovacin/desincorporacin y en los muchos habilitadores que impulsan un
desempeo optimizado y sustentable.

En la figura siguiente vemos como tenemos al menos tres niveles de gestin de los
activos, bajando desde la gestin corporativa hasta las actividades del da a da. Esto
aporta diferentes tipos de retos, como por ejemplo el ciclo de vida optimo de un
equipo perteneciente a un sistema de activos puede ser muy diferente al ciclo de vida
optimo del sistema de activos, generando esto un deterioro del sistema de activos si
esto no se considera y pudiendo generar un reemplazo temprano del sistema de
activos, que pudo evitarse al optimizar la vida de dicho equipo.

Puntos importantes a remarcar:


PAS 55 dice Que debe Hacerse.
PAS 55 NO dice Como debe Hacerse.
PAS 55 define BUENAS prcticas y NO Mejores prcticas.
PAS 55 es independiente del sector industrial, del tipo de activos y de la estructura
de propiedad.
No importa el tipo de activos, su ubicacin o edad, lo que cuenta son los objetivos
organizacionales y una buena alineacin de objetivos sustentables de inversin, uso y
mantenimiento para lograr las metas.

Por qu necesitamos PAS 55?

Las Organizaciones que han adoptado estas aproximaciones sistemticas y
optimizadas han mejorado de manera consistente sus costos y su desempeo/servicio
desde las lneas bases. PAS 55 tambin provee una evidencia clara de sustentabilidad
para los clientes; inversionistas, reguladores y otras partes interesadas. En contraste
con muchos otros estndares, los cuales puedes lograrse muchas veces con solo reunir
una gran cantidad de documentos, PAS 55 requiere de manera especfica evidencia de
una alineacin real entre las buenas intenciones escritas en el sistema de gestin y el
trabajo real de terreno. De esta manera es un mecanismo muy valioso para asegurar
que los principios de planificacin total del ciclo de vida, gestin de riesgo,
costo/beneficio, enfoque al cliente, sustentabilidad, etc. sean realmente
implementados dentro del trabajo diario de implementacin de proyectos de capital,
operaciones, mantenimiento, etc.

Qu podemos lograr con PAS 55?

Alineacin de entendimiento: uno de los grandes problemas ha sido la inconsistencia
de terminologa, qu es entendido como un activo?, qu es costo total de vida?, y,
Cmo puede usted optimizar costos, desempeo y riesgos?.

Benchmarking: las buenas prcticas de gestin de activos son muy independientes
del tipo de activo. PAS 55 nos habilita objetivamente para comparar el desempeo a lo
largo de sectores industriales, entre ambientes regulados o no regulados, pblicos o
privados.
Auditora independiente: cualquier organizacin tiende a hacerse demasiado familiar
con el estatus quo, as que una mirada externa puede muchas veces revelar toda una
serie de problemas y oportunidades, especialmente si ella sigue una estructura
sistemtica, tal cual lo hace PAS 55, la cual considera todos los aspectos de la gestin
de activos.

Certificacin: un sello de aprobacin reconocido internacionalmente puede ser muy
valioso para mantener la confianza de los clientes, inversionistas y relaciones con los
entes reguladores o incluso en la gestin/mitigacin de los riesgos. Una acreditacin
PAS 55 ofrece la primera evidencia cros-funcional de competencia integrada en
gestin de activos optimizada y a lo largo del ciclo de vida total.


Seleccin de Contratistas: los mismos argumentos tambin van al otro extremo,
cuando Ud. depende de otros para hacer el trabajo, las competencias de gestin de
activos verificadas objetivamente son una parte importante en la seleccin de
contratistas y autoridades delegadas.

Planificacin de mejoras empresariales: siempre hay muchas ideas y oportunidades
de mejoramiento; PAS 55 y en particular, el mtodo del Plan Maestro de TWPL las
convierte en un plan de implementacin priorizado, coordinado y objetivo, para que
toda la organizacin comprenda y se comprometa con el mismo.

Auto Evaluacin: incluso el primer uso de PAS 55 como una lista de verificacin de
requerimientos puede producir brechas y oportunidades sorprendentes. No tanto,
como una evaluacin independiente, pero de cualquier manera es un muy buen punto
de partida.

Cul es el alcance de PAS 55? Como vemos en la figura 4 el centro de la norma est en
los activos fsicos, sin embargo cubre las interfaces entres estos activos fsicos y los
activos humanos, financieros, informacin e intangibles, enmarcados todos bajo el
contexto vital del negocio que incluye: objetivos, polticas, regulaciones del negocio y
requerimientos de desempeo y riesgos.

Cmo se Implementa un sistema de Gestin bajo PAS 55?

La siguiente figura nos muestra cmo podemos implementar nuestro sistema de
gestin a lo largo del ciclo de vida, partiendo del plan estratgico organizacional,
planificando con una poltica, estrategia y objetivos de gestin de activos, convertidos
en planes de accin con responsabilidades, autoridades y recursos asignados, los
cuales sern implementados en procesos y procedimientos funcionales para:

Crear/adquirir activos.
Utilizar: explotar/operar los activos.
Mantener los activos.
Renovar/desincorporar los activos.

Figura 5: Elementos de planificacin e implementacin de un sistema de gestin
de activos.

QUE ES UNA GESTION OPTIMA?

Segn PAS 55 optimizacin: Lograr por medio de un mtodo cuantitativo o cualitativo,
segn sea apropiado, la relacin que proporciones el mejor valor entre los factores en
conflicto tales como el desempeo, costos y riesgo admitido dentro de cualquier
restriccin no negociable.
En pocas palabras debemos conseguir un mtodo que nos permita conseguir la mejor
relacin de objetivos en conflicto, estos objetivos en conflicto normalmente residen
cuando un sector o rea de la empresa debe gastar dinero y la beneficiada es
normalmente otra rea, y esto es comn en casi todas las decisiones de gestin de
activos, estos conflictos surgen de la comparacin del Costo de Hacer (acciones
preventivas) con las consecuencias o el Riesgo de No Hacer.

Esta optimizacin es sencilla en principios y extraordinariamente compleja en
implementacin de no contarse con herramientas especializadas que permitan
realizar estos clculos matemticamente complejos, con las limitaciones existentes en
la vida real, poca data y/o baja calidad de la data.

Proyecto EUREKA EU 1488, MACRO

En el 2003 finaliz un proyecto Mult.-Millonario: EUREKA EU 1488, MACRO
Maintenance Cost Risk Optimization Project (Maintenance Cost/Risk Optimisation)
proyecto, una iniciativa internacional y multi-industrial, financiado por el gobierno

comunidad Europea (EUREKA) y unas 20 compaas mayores, cubriendo empresas de
proceso, servicios y manufactura.
En dicho proyecto, se desarrollaron los mtodos de buenas prcticas para la toma de
decisiones probados dirigido a lograr la optima relacin del costo/riesgo/beneficio
para realizar la evaluacin sistemtica de estrategias de mantenimiento, intervalos
ptimos de inspeccin, renovaciones y modificaciones oportunas, agrupamiento de
actividades para las paradas y tenencia adecuada de repuestos y materiales, as como
para las decisiones de gerencia de activos. Estos mtodos para la toma de decisin
oportuna representados APT proveen las mejores tecnologas de los lderes
mundiales, soportadas por la formacin integral al formar parte de una red de
usuarios competentes.

Este proyecto dej disponible al mundo herramientas para una optimizacin de las
decisiones que involucra:

1.- La Evaluacin de los Proyectos Menores: Las ideas de mejoramiento se filtran a
travs de un enfoque de la relacin del costo vs riesgo vs beneficio tomando un tiempo
de menos de media hora, sin requerir que especialistas en operaciones y
mantenimiento sean expertos en economa o en confiabilidad.

2.- Actividades Preventivas / Mantenimiento con Intervalos ptimos: Establece
el cundo es el momento oportuno realizar tareas preventivas, cuando se recomienda
hacer un overhauls o un cambio de partes. El enfoque permite establecer los costos de
hacer el mantenimiento y los riesgos de no hacerlo, de esta manera se pueden
seleccionar los intervalos o las frecuencias con el mejor beneficio tcnico - econmico
para la empresa.

3.- Intervalos oportunos de Inspecciones de Equipos Estticos y Dinmicos:
Calcula el momento oportuno para realizar las inspecciones de monitoreo de la
condicin de los equipos y adems tambin permite establecer cuando realizar las
pruebas funcionales (fallas ocultas) de equipos de proteccin, como por ejemplo
conexiones a tierra, sobrecargas de motores, protecciones de transformadores, lneas,
equipos de respaldo, etc.

4.- Anlisis de Costos de Ciclos de Vida: Establece cual es la vida remanente
considerando lo tcnico y lo econmico de los equipos, les indica cuando es oportuno
reemplazar equipos y comparar opciones, considerando los costos totales de vida de
los activos incluyendo el manejo del riesgo y en trminos financieros.

5.- Establecer la Tenencia Optima de Repuestos, Partes, Refacciones: Permite
calcular el nmero optimo de partes de baja rotacin (criticas o de emergencia) a
tener, evala el costo de tenerlas versus el riesgo de no tenerlas. Calcula el nmero
optimo de partes de alta rotacin a tener, evala el costo de tenerlas versus en las
consecuencias de no tenerlas, permite usar cualquier tcnica de manejo de inventario
de almacenes de repuestos o materiales (Smax, smin, ROP, etc).

6.- Agrupamiento ptimo de Tareas para las Paradas de Planta:
Permite agrupar un grupos de tareas con intervalos distintos para establecer un plan
optimo de detenciones de un equipo mayor (ejemplo una pala o una planta). Puede
importar tareas de inspeccin y/o mantenimiento de las tcnicas anteriores o
introduccin manual. Tomando entonces un grupo de tareas de frecuencias diferentes
y combinndolas en un GANTT optimizado para combinar las tareas en forma optima.
Esto ha permitido disminuir costos totales hasta en un 50%. Herramienta ideal para la
programacin en vivo de las operaciones y del mantenimiento, pues permite
calcular el impacto de adelantar, retrasar o no hacer una tarea.

OPTIMIZANDO LOS ACTIVOS EN ETAPA DE VEJEZ

Un gran porcentaje de los activos en operacin ya estn en una etapa madura, muchos
yacimientos petroleros estn catalogados como maduros, muchos activos industriales
superan los 20 y 30 aos en operacin, esto trae nuevos retos en su gestin,
respuestas a preguntas como:

Hasta cundo opero este activo?
Cundo reemplazo este activo?
Qu hacer para prolongar la vida de estos activos?
Qu opciones de desincorporacin tenemos?

Estas preguntas bien respondidas pueden significar miles de millones de dlares a las
empresas y por otra parte una mala respuesta a estas puede generar perdidas
incuantificables.

EL PROYECTO SALVO, (Strategic Assets: Lifecycle Value Optimisation).
El proyecto SALVO significa el estado del arte en tecnologas de gestin de activos
para la optima toma de decisiones segn lo define PAS 55.
Se trata de un proyecto a 3 aos para investigar y desarrollar aproximaciones
innovadoras en la toma de decisiones relativas a la gestin de activos que estn
envejeciendo. Este incluye la determinacin de gastos y temporizado para la
inspeccin y el mantenimiento de activos envejeciendo, as como opciones de
extensin de vida, modificaciones, reemplazos y opciones de desincorporacin en su
intervalo de tiempo optimo. SALVO va a incorporar los elementos apropiados de las
herramientas y mejores prcticas APT desarrolladas en el proyecto Europeo MACRO
Alcance y Objetivos del proyecto SALVO En lnea con las guas ofrecidas por PAS 55
para la gestin optimizada de activos fsicos, existen 3 niveles principales de
granularidad requeridos para mejorar las decisiones de ciclo de vida:

A. Decisiones de intervenciones individuales (debo hacer este trabajo en este activo y
cuando hacerlo?

B. Combinacin optima de inspecciones, mantenimientos y
modificaciones/renovaciones para unos activos especficos o grupo de activos para
optimizar su valor total de ciclo de vida.


C. Planes de inversiones totales para toda la poblacin/sistemas incluyendo
Mantenimiento, recursos y un pronstico de desempeo con estudios

Qu pasa si? (What if?). SALVO mejorar nuestra capacidad para enfrentar las dos
primeras en una manera cuantificada y basada en riesgo y habilitar mejores enlaces y
contribuciones para la tercera (ej. Transparencia para justificar los recursos a
emplear, donde y cuando).

Por ejemplo SALVO permitir responder las siguientes preguntas de manera
individual y combinada, con una justificacin de negocios ms robusta:

Cuando envejece este activo como debo cambiar las inspecciones, monitoreo de
condiciones, pruebas funcionales o el mantenimiento planificado?.
Cual es el tiempo optimo para reemplazar an activo, y cul es el costo riesgo del
retardo?.
Debo cambiar el activo por otro similar o por una opcin con tecnologa mejorada o
diferente?.
vale la pena reconstruir el activo actual para extender su vida, si es as, cuanto
gastar?.
Vale la pena un proyecto o modificacin, que cambios implica en los
requerimientos de mantenimiento y& vida remanente?.
Cul es el perfil optimo de gastos capex/opex para un sistema especifico, red o
clase de activos.

NOMENCLATURA
Activo: cualquier elemento de valor de la organizacin, incluye equipos, conocimiento,
informacin, imagen, etc.
Gestin de activos: Conjunto de actividades y prcticas coordinadas y sistemticas por medio
de las cuales una organizacin maneja de manera optima y sustentable sus activos y sistemas
de activos, su desempeo, riesgo y gastos a lo largo de sus ciclos de vida, con el fin de lograr su
plan estratgico organizacional.
IBR: Inspeccin Basada en Riesgo.
RCM: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
Sistema de gestin: La poltica, estrategia, objetivos, planes y las actividades, procesos y
estructura organizacional requeridos para el desarrollo, implementacin y mejoramiento
contino de la gestin.
Sistema de informacin de gestin: sistema normalmente computarizado con el cual la
organizacin maneja la informacin de sus activos, ejemplos: EAM, CMMS.

TPM: Mantenimiento Productivo Total.

CONCLUSION:

BIBLIOGRAFIA:
- http://es.slideshare.net/javierandrespenalozaleon/art-analisis-costos-ciclo-de-vida

- http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/Plan-Gestion-Activos.pdf

- http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lim/alarcon_g_jm/capitulo3.pdf

- http://www.aparejadoresmadrid.es/archivos/ojornadas/36/mantenibilidad_y_ciclo_de_v
ida.pdf

- http://prezi.com/v5idgi8szjfr/ciclo-de-vida-de-activos/

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