Sec - Agente de Qualidade

GeSec Revista de Gesto e Secretariado
ISSN: 2178-9010
Organizao: SINSESP
Editor Cientfico: Cibele Barsalini Martins
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

A SECRETRIA COMO AGENTE DE QUALIDADE

Diana Onofre Decker
Ps-Graduada em Docncia do Ensino Superior pela Universidade Cndido
Mendes
dianaonofre@gmail.com
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A Secretria como Agente de Qualidade

Revista de Gesto e Secretariado, So Paulo, v. 1, n. 2, p. 03-29, jul./dez. 2010.

RESUMO

Assim como vrios profissionais, a secretria vem acompanhando o
desenvolvimento econmico do mercado de trabalho ao longo dos sculos,
sobrevivendo a diferentes pocas.
Com o avano dos recursos tecnolgicos, a forma de trabalhar mudou,
permitindo otimizao nos processos, comunicao mais eficiente e adequao
s novas tendncias. As organizaes passaram a buscar intensamente a
qualidade total, o que as levou a realizar um processo de melhoria contnua. A
partir da, o papel da secretria foi redefinido, concedendo-lhe mais autonomia
na execuo de suas tarefas e participao mais efetiva.
Diante desse contexto possvel associar a estao de trabalho da secretria a
uma prestadora de servios e como todo prestador de servio, ela dever
oferecer servios com excelncia em qualidade.
O presente artigo demonstrar que o Programa 5S uma ferramenta facilitadora
ao processo de prestao de servio com qualidade no dia-a-dia da secretria.

Palavras chave: Gesto da Qualidade; Programa 5S; Secretria.
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Diana Onofre Decker


ABSTRACT

Like many professionals, the secretary has accompanied economic development
of the labor market over the centuries, surviving at different ages.
With the advancement of technological resources, the way of to work has
changed, allowing optimization of processes, more efficient communication and
adaptation to new trends. Organizations have started to look for total quality,
which led them to undertake a process of continuous improvement. Thereafter,
the role of secretary has been redefined, giving it more autonomy in carrying out
their tasks and more effective participation.
Given this context it is possible to associate the secretarys workstation with a
service provider and as a service provider, she must offer services with quality
excellence.
This paper will demonstrate that the 5S Program is a tool facilitating the process
of providing quality service on a day-to-day of the secretary.
Key words: Quality Management; 5S Program; Secretary.
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1 INTRODUO

A qualidade nos dias de hoje um termo que passou a fazer parte do
jargo das organizaes.
A principal diferena entre a abordagem do incio do sculo XX e a atual
que a qualidade agora est relacionada s necessidades e aos anseios dos
clientes. Seja qual for o porte da organizao, observam-se programas de
qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econmicos. No
importa fazer o melhor produto ou prestar o melhor servio com os melhores
processos, se o que se faz no vai ao encontro das expectativas do consumidor.
A similaridade funcional, e at mesmo de desempenho, dos produtos e
bens de consumo cada vez maior, por isso preciso estar bastante sintonizado
com os colaboradores, pois a qualidade hoje est muito associada percepo
de excelncia nos servios. E quando se fala em servios est se falando
basicamente de pessoas. O elemento humano e sua qualidade representam o
grande diferencial contemporneo.
Las Casas (2004, p. 16) define qualidade em servios como a capacidade
que uma experincia ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma
necessidade, resolver um problema ou fornecer benefcios a algum.
Em outras palavras, servio com qualidade aquele que tem a capacidade
de proporcionar satisfao.
Atualmente, a gesto da qualidade abrange uma viso holstica da
existncia humana, influenciando modos de pensar e de agir. Qualidade no
significa apenas o controle da produo, a qualidade intrnseca de bens e
servios, o uso de ferramentas e mtodos de gesto ou a assistncia tcnica
adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de qualidade total ou de gesto
da qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficincia
e a eficcia organizacional.
A mutabilidade e a inconstncia no mundo do trabalho altamente
tecnolgico e globalizado fazem com que as empresas busquem, cada vez mais,
por profissionais altamente capacitados e dispostos a enfrentar as diversidades e
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Diana Onofre Decker

os desafios mercadolgicos, que sejam capazes de agregar conhecimentos e
trabalhar em equipes com vistas ao xito da organizao como um todo.
nesse cenrio, de seletividade e competitividade, que a secretria
encontra o seu campo de atuao, trabalhando como assessora, muitas vezes
como gestora e empreendedora em empresas pblicas ou privadas, de pequeno,
mdio ou grande porte, de capital nacional ou estrangeiro.
Ela contempla uma viso sistmica da organizao em que atua,
compreende a importncia de seus processos e da integrao cliente-fornecedor
e tem a qualidade constituindo em atributo relevante no seu dia-a-dia porque
nesse universo mercadolgico, sobrevivem e despontam aquelas que adquirem e
desenvolvem uma srie de habilidades e competncias que estejam relacionadas
qualidade na prestao de seus servios.
O perfil da secretria acompanha as mudanas e suas atividades exigem
uma postura aberta para essas mudanas, uma atitude empreendedora apta a
prestar suporte s diversas camadas da hierarquia organizacional no
desempenho de suas funes.
A secretria ser sempre a interface empresa-executivo e mercado-
empresa. Assim, quanto mais qualidade, presteza, rapidez, empatia,
confiabilidade e flexibilidade ela tiver, maior ser a sua parcela de contribuio
no desempenho da organizao no cenrio empresarial.
Hoje a palavra de ordem : fazer a diferena com qualidade.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 CONCEITO DE QUALIDADE

Segundo Silva (1999, p. 09), qualidade pode ser definida de muitas
formas. E, de acordo com o conceito das normas da NBR ISSO 9000:2000, por
exemplo, Qualidade a totalidade de propriedades e caractersticas de um
produto ou servio que confere sua habilidade em satisfazer necessidades
explcitas ou implcitas do consumidor final.
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Se perguntarmos a vrias pessoas o significado do conceito qualidade,
provavelmente receberemos vrias respostas diferentes. A qualidade est ligada
a sentimentos subjetivos que refletem as necessidades internas de cada pessoa.
Muitas pessoas avaliam a qualidade pelo custo associado ao produto e/ou
servio, outras avaliam a aparncia do local e/ou prestador de servio, etc. Ou
seja, existem vrias dimenses para a qualidade e o aspecto objetivo e
mensurvel da qualidade o processo. por meio dele que se faz possvel a
implantao de sistemas como o da ISO 9000, por exemplo. Estas dimenses
aplicam-se tanto numa indstria como tambm num prestador de servios.
As organizaes preocuparam-se em estudar a qualidade em todas as suas
dimenses, abrangendo mesmo aquelas no atingidas pelos processos, tendo
assim o surgimento do termo Qualidade Total.
O assunto Qualidade Total amplo e nesse artigo ele ser focado na
satisfao dos clientes.
H uma vasta literatura visando conceituar clientes, tanto externos e
internos, bem como a satisfao destes. Alves (2004, p. 53) fala que cliente
externo aquele que sofre o impacto dos [...] servios que oferecemos. e que
cliente interno so todas as pessoas que trabalham na organizao e que
influenciam diretamente [...] na prestao de servios.
Valente (2010, <http://infoenegocios.com/?tag=cadeia-de-processos>)
para facilitar o entendimento de cliente interno e externo dentro de uma
organizao nos pede para imaginar a cena de um filme antigo e nos conta:

Houve um incndio na cidade e como no existia ainda carro de
bombeiro, a prpria populao que aparece ajudando a apagar o
incndio. Forma-se uma fila imensa e todos vo passando o balde
de gua para pessoa ao lado. Quem est no incio da fila, perto da
fonte, s vezes nem sabe exatamente onde o incndio. Quem est
no meio, sabe que tem que passar o balde cheio dgua no ritmo
certo, sincronizado para no prejudicar todo o processo de apagar o
fogo, e quem est jogando a gua prxima ao fogo tambm no
sabe quem est trabalhando por toda a fila, s sabe que tem que
receber o balde e rapidamente jogar a gua contra o fogo.

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Diana Onofre Decker

Valente (2010, <http://infoenegocios.com/?tag=cadeia-de-processos>)
finaliza dizendo que,
Assim tambm na organizao. Cada pessoa faz o seu trabalho e
o passa para algum que o seu cliente interno no processo.
Na cadeia do processo, o ltimo a receber o produto ou servio
chamado de cliente externo.

Sobre satisfao do cliente escreve a Equipe Grifo (1994, p. 7-8) que,

Em todas as atividades em que se esteja envolvido tem-se sempre
uma dupla natureza: s vezes se FORNECEDOR, s vezes se
CLIENTE. [...] Quando um fornecedor, o outro cliente, e vice-
versa. [...] Observe como importante para a QUALIDADE esta
viso da dualidade fornecedor-cliente.

Se qualidade atender satisfao do cliente, toda vez em que se
atuar como fornecedor deve-se esmerar na qualidade do que se
fornece. Isto porque, ao atuar como cliente, tambm se deseja
receber qualidade. E isto vale para tudo, como por exemplo, numa
estao de trabalho. Deve-se buscar a satisfao do cliente, que
nada mais do que a prxima estao de trabalho no fluxo natural
do processo.

Assim, podemos entender que cliente todo aquele que usa o que algum
faz, bem como que somos todos fornecedores e clientes de algum e a satisfao
est associada s tarefas que desenvolvemos para atender as expectativas de
algum.
Diante do exposto e como dito pela Equipe Grifo (1994, p. 7), possvel
dizer que a qualidade ser analisada sempre a partir das duas vises a do
cliente e a do fornecedor. E, o grande desafio, em se tratando da qualidade do
servio prestado pela secretria, principal foco desse estudo, conseguir um
ponto de equilbrio entre o que o seu cliente (externo ou interno) deseja e o que
ela poder oferecer, considerando as condies que tem e as caractersticas do
seu trabalho.
De acordo com Silva (1999, p.32), [...] para a qualidade de cabal
importncia o entendimento do que seja fornecedor e cliente. A eles,
acrescentamos mais um processador de informaes.
Silva (1999, p.40) nos explica que:
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a) Cliente Na estao de trabalho da secretria possvel dizer
que cliente qualquer pessoa que seja impactada por aquilo que
ela faz. Ela possui clientes externos que so aqueles que
adquirem produtos ou servios da organizao em que trabalha
e clientes internos, pessoas a quem ela assessora e com quem
interage. Vale ressaltar que, em algum momento da execuo
do processo de seu trabalho quando houver a interao com
seus clientes, ela tambm poder ocupar o papel de cliente,
mesmo que seja por instantes.

b) Fornecedora Pode-se entender que fornecedores so pessoas
ou organizaes que suprem os recursos necessrios ao
desenvolvimento do trabalho de outra organizao ou pessoa(s).
Logo, se a estao de trabalho da secretria fornece seus
servios aos seus clientes executivos e demais pessoas da
organizao nesse momento, ela uma fornecedora.

c) Processadora de informaes A todo o instante a estao de
trabalho da secretria processa os insumos recebidos
(entendem-se como insumos a circulao de documentos, de
formulrios, de dados e de anotaes entre os ambientes da
organizao, com o objetivo de processar, informar, controlar e
aprimorar) para gerar os seus prprios servios. Nesse
momento, ela ocupa o papel de processadora de informaes.

Diante de tal explicao, o autor nos d margem a entender que a estao
de trabalho da secretria possui um triplo papel na organizao em que atua: a
de cliente, fornecedora e processadora de informaes, alternadamente.
Todos os dias a secretria recebe de outras estaes de trabalho
(departamentos e/ou unidades), de outras organizaes e de pessoas que tm
ou no ligaes com a organizao, documentos e dados, ou seja, informaes
que ela deve processar (analisar, classificar, providenciar, dar destino ou
descartar) e entregar para seus clientes devidamente decodificados. Este um
exemplo em que demonstra um dos processos de seu trabalho, o que nos
permite entender que, de fato, a estao de trabalho da secretria desempenha
trs importantes papis: de cliente, fornecedora e processadora de informao,
nos levando a perceber a relao que existe entre esses papis.
A partir da compreenso desses papis que a secretria abrir o caminho
para a qualidade, sendo ento possvel associar o desenvolvimento da
multiplicidade de suas tarefas qualidade.
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Diana Onofre Decker

3 METODOLOGIA
Com base em pesquisas bibliogrficas, o presente artigo tem como
objetivo geral demonstrar a relao dos processos da estao de trabalho da
secretria Gesto da Qualidade e, mais especificamente, mostrar que os
procedimentos metodolgicos em suas atividades dirias podero ser mais
eficientes a partir de um programa especfico da Gesto da Qualidade o
Programa 5S.
A metodologia utilizada foi de reviso de literaturas que propuseram
discusses acerca a Gesto da Qualidade, bem como anlise de ferramentas de
qualidade, com principal destaque ao Programa 5S. Trata-se, portanto, de um
estudo terico destinado a associar a Qualidade Total estao de trabalho da
secretria e sua atuao como gestora de qualidade.

4 A QUALIDADE EM SERVIOS PRESTADOS
Qualidade em servios prestados um componente central das percepes
dos clientes. Eles julgam a qualidade dos servios a partir de suas percepes
sobre o resultado proporcionado e sobre o modo como tal resultado final foi
entregue.
Zeithaml (2003, p. 92), fala no item qualidade em servios que,
Em ltima instncia, os clientes julgam a qualidade dos servios a
partir de suas percepes sobre o resultado tcnico proporcionado e
sobre o modo como tal resultado final foi entregue. Por exemplo,
um cliente de servios legais julgar a qualidade do resultado ou de
como o caso foi resolvido no tribunal, bem como a qualidade do
processo. A qualidade do processo deveria incluir coisas como a
pontualidade do advogado, a presteza com que respondeu aos
chamados telefnicos, sua empatia pelo cliente, sua cortesia e sua
habilidade de saber ouvir. Do mesmo modo que um cliente de
restaurante julgar o servio prestado por esse com base em suas
percepes da refeio (qualidade no resultado tcnico), de como a
refeio foi servida e, ainda, de como os funcionrios do restaurante
interagiram com o cliente (qualidade do processo).

No universo secretarial, ou seja, na estao de trabalho da secretria no
diferente. Os clientes da secretria julgaro a qualidade dos servios que foram
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prestados por ela a partir da maneira de como esses servios foram executados;
da mesma forma que ser avaliado a qualidade do processo que ela utilizou para
executar tais servios. No julgamento da qualidade do processo estaro inseridos
itens como a pontualidade da secretria, a presteza com que respondeu s
solicitaes, sua organizao, sua empatia pelo cliente, sua cortesia e habilidade
de saber ouvir.
O que nos remete novamente a preocupao que a secretria dever ter a
qualidade inserida em seus servios prestados na sua estao de trabalho porque
essa qualidade ser o elemento preponderante nas avaliaes de seus clientes,
gerando a sua satisfao ou no.
4.1 AS DIMENSES DA QUALIDADE EM SERVIOS PRESTADOS
Zeithaml (2003, p.94) comenta que, em algumas pesquisas j realizadas
acerca da percepo da qualidade em servios prestados, os clientes no
percebem a qualidade como um conceito unidimensional, ou seja, as avaliaes
dos clientes sobre a qualidade incluem as percepes de mltiplos fatores, que
ela cita como objetivos de desempenhos ou dimenses. Tais dimenses
representam o modo como os clientes organizam em sua mente a informao
sobre a qualidade em servios prestados.
Essas pesquisas concluem que podero existir at oito dimenses a serem
percebidas e esse nmero ir variar de acordo com o produto ou servio que est
sendo avaliado. E, que alguns pesquisadores descobriram que os consumidores
consideram cinco dimenses em suas anlises sobre a qualidade dos servios,
que so: confiabilidade, responsividade, segurana, empatia e tangveis.
Tendo como foco o universo secretarial, seu dia-a-dia e sua estao de
trabalho sero considerados sete dimenses (objetivos de desempenhos) na
anlise sobre a qualidade de seus servios prestados aos seus clientes (internos
e externos), abaixo definidas:

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Diana Onofre Decker

a. Confiabilidade a habilidade para executar o servio prometido de
modo seguro e preciso;

b. Rapidez a habilidade em trabalhar com agilidade;

c. Responsividade (ou presteza) a disposio de ajudar os clientes e
fornecer servios com presteza, assim como ter iniciativas para
executar aes que traro melhorias s atividades de seus clientes;

d. Segurana o conhecimento do(a) prestador(a) de servio aliado
sua habilidade para inspirar credibilidade e confiana;

e. Empatia o grau de cuidado e a ateno individualizada dedicado a
cada cliente. Tambm importante nessa dimenso a capacidade de
se colocar no lugar dos outros;

f. Flexibilidade estar apto para mudar toda vez que for necessrio e
com rapidez suficiente;

g. Tangibilidade refere aparncia fsica, das instalaes fsicas e
equipamentos e de todos os materiais fsicos (impressos em geral)
produzidos na estao de trabalho do(a) prestador(a) de servio, o
que proporcionar confiana e credibilidade.

Vale ressaltar que, algumas vezes, os clientes usaro todas as dimenses
para determinar as percepes de qualidade em servios prestados, outras
vezes, no. Por exemplo, em um contato distncia, tal como um contato por e-
mail ou correspondncia, a empatia no ter grande probabilidade de ser uma
dimenso fundamental. J em um contato telefnico, como por exemplo, numa
solicitao para organizar um evento, a responsividade e os tangveis sero
irrelevantes.
A seguir as dimenses da qualidade dos servios prestados pela secretria
sero mais bem esclarecidas com o objetivo de intensificar o quo importante
eles so no seu dia-a-dia e o quanto so considerados essenciais para que as
secretrias sejam prestadoras de servios aliceradas na Qualidade Total.
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a) Confiabilidade ao entregar o que foi solicitado.

Das sete dimenses, a confiabilidade um dos determinantes mais
importantes das percepes da qualidade de servios prestados entre os clientes
de um modo geral. No universo secretarial (estao de trabalho), essa dimenso
compreende a habilidade de entregar o servio que foi solicitado secretria
com segurana e preciso. No seu sentido mais amplo, a confiabilidade significa
que a secretria fornecer o servio com base naquilo que lhe foi solicitado e que
ela se comprometeu em entregar.
Para que a secretria tenha essa dimenso dentre as suas competncias,
ela dever cumprir os prazos estabelecidos sem atrasos, ter excelncia na
prestao de seu servio e estar apta a solucionar possveis problemas e
imprevistos. E, para compor o seu quadro de colaboradores, as organizaes
buscam secretrias que tenham a confiabilidade como uma de suas principais
competncias.

b) Rapidez ao executar as atividades solicitadas.

Essa dimenso d nfase a uma das habilidades que a secretria deve ter
inserida em seu dia-a-dia, visto que os seus clientes sempre esperam um retorno
rpido, muitas vezes at imediato, em suas solicitaes. Significa fazer com que
o intervalo de tempo entre o incio da tarefa solicitada e a entrega ao cliente final
seja o menor possvel.

c) Responsividade ou presteza

A responsividade a vontade de ajudar os clientes e ter iniciativas para
executar aes que traro melhoras s atividades de seus clientes. Essa
dimenso enfatiza a ateno e a prontido no trato com solicitaes, questes,
reclamaes e problemas dos clientes. A responsividade tambm compreende a
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Diana Onofre Decker

noo de flexibilidade e habilidade para individualizao da prestao do servio
em conformidade com as necessidades dos clientes.

d) Segurana

A segurana compreende ao conhecimento da secretria de assuntos
importantes, em muitos casos confidenciais, ligados sua habilidade em inspirar
credibilidade e confiana. A presena dessa dimenso no universo secretarial ,
particularmente, muito importante, visto que a secretria trabalha com
informaes importantes e confidenciais da organizao.

e) Empatia ao tratar os clientes como indivduos.

A empatia definida como a ateno individualizada e o cuidado que a
secretria deve oferecer a cada um de seus clientes. A essncia da empatia
assumir que os clientes so inigualveis e especiais por meio de um servio
personalizado ou formatado individualmente s necessidades de cada um.
Como processadora de informaes, a secretria desenvolve a empatia
quando trata os clientes internos como indivduos, compreendendo suas
necessidades individuais e departamentais.

f) Flexibilidade

maximizar o aproveitamento do tempo, como por exemplo, ao se
adaptar rapidamente a novas situaes; o que gera a confiabilidade ao manter a
operao dentro do programado quando eventos imprevistos perturbam os
planos.

g) Tangibilidade

A tangibilidade compreende a aparncia das instalaes fsicas, dos
equipamentos, dos materiais produzidos na estao de trabalho da secretria
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(impressos em geral), assim como a sua prpria apresentao (aparncia fsica).
uma dimenso importante no universo secretarial se entendermos que com a
secretria, muitas vezes, que o cliente externo mantm o primeiro contato com a
organizao e nesse caso ela o carto de visita da organizao em que est
inserida.
Todos esses tangveis proporcionam representaes fsicas da imagem da
organizao em que atua e dos servios por ela prestados. Eles sero utilizados
pelos clientes, em especial pelos novos clientes para avaliar a credibilidade,
confiana e qualidade, nesse caso no somente da secretria, mas tambm da
organizao.
importante esclarecer que, em geral, essa dimenso ser de inteira
responsabilidade da secretria o que se refere a sua apresentao (aparncia
fsica) e aos materiais (insumos) produzidos por sua estao de trabalho, ficando
as instalaes fsicas e equipamentos sob a responsabilidade da organizao. E,
para que avaliao dessa dimenso seja positiva, dever haver uma parceria
entre secretria e organizao, uma vez que sabemos que ela poder dar
opinies acerca de tais itens, tendo como objetivo o nivelamento dessa
dimenso.

5 GERENCIAMENTO DA ROTINA DO DIA-A-DIA DA ESTAO DE
TRABALHO DA SECRETRIA

Em uma organizao, a maioria das pessoas consome grande parte do seu
tempo trabalhando nas funes operacionais. Dessa forma, muito difcil que as
funo gerenciais possam ser conduzidas de forma eficaz se as funes
operacionais no funcionam bem.
Campos (2002, p. 266) diz que,

Gerenciar a rotina do dia-a-dia significa organizar a estao de
trabalho e podemos entender essencialmente em tomar
providncias para que as pessoas ao exercerem as funes
operacionais sejam as melhores do mundo naquilo que fazem,
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Diana Onofre Decker

consequentemente estaro trabalhando em prol da qualidade. Alm
disso, significa tambm eliminar as anomalias (os erros). claro
que eliminar completamente impossvel, mas podemos baixar o
nmero de anomalias a nveis insignificantes.

importante ficar claro que este tipo de gerenciamento deve ser realizado
por todos os nveis hierrquicos da organizao, do nvel estratgico
(executivos), passando pelo nvel ttico (gestores) ao nvel operacional e
administrativo (operadores e auxiliares) e est inserida nesse contexto a
secretria que se enquadra, mais especificamente, no nvel estratgico ou ttico,
assessorando executivos e gestores da organizao.
A prtica do gerenciamento da rotina e a disciplina so muito importantes
e devem ser consideradas de grande importncia para a secretria. Precisam ser
aplicadas na funo secretarial a fim de conseguir a excelncia em qualidade.
Hoje a secretria j pratica esse gerenciamento em sua estao de
trabalho, mas certamente existe espao para melhor-lo.
A secretria com capacidade de bem gerenciar a rotina do dia-a-dia em
sua estao de trabalho deve ser disciplinada, o que lhe permitir fazer mais em
menos tempo (otimizao do tempo) e com qualidade. Essa uma das
habilidades essenciais da secretria dos dias de hoje.

6 O PROGRAMA 5S E A ORGANIZAO DO TRABALHO SECRETARIAL

Percebemos que, atualmente, a busca de um ambiente de qualidade
uma preocupao cada vez mais freqente entre executivos e administradores
para atingir os objetivos das organizaes. De um modo geral, as organizaes
que esto em busca da qualidade se utilizam dos programas de qualidade para
desenvolver nelas este tipo de viso. Alguns pontos comuns so encontrados
nesses programas, como: o envolvimento de alta prioridade na estratgia das
empresas; o envolvimento de todas as divises e reas da empresa, maior
preocupao com as exigncias dos consumidores, a utilizao de indicadores
gerenciais, maior envolvimento da direo e alta gerencia e o relacionamento
mais maduro com os fornecedores.
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Assim sendo, a secretria exerce um papel primordial nesses pontos
comuns, j que ela um dos principais elos na interseo deles e ocupa uma
funo estratgica no assessoramento aos executivos da organizao.
Atualmente, a valorizao de suas responsabilidades conduz a secretria
em ser gerenciadora da execuo de rotinas, planejadora, organizadora e
mantenedora de dados e informaes em arquivos - inclusive eletrnicos -
intermediadora de acontecimentos, facilitadora e empreendedora.
Todas essas novas funes devero estar sintonizadas com a qualidade na
prestao de seus servios. E, associado a essa sintonia (prestao de servio
com excelncia em qualidade) dever existir a preocupao em encontrar o
ponto de equilbrio na obteno da qualidade que a excelncia no
desenvolvimento de seus processos de trabalho.
possvel encontrar vrias definies para processo e algumas podem
associar-se ao processo de trabalho do dia-a-dia da secretria, como seguem:
Davenport (1994, p.6) define processo como uma seqncia de
operaes planejadas e acompanhadas, que permitem transformar recursos em
resultados, com auxlio de meios destinados a satisfazer as necessidades do
cliente.
Para Almeida (2002, p.137) so passos e decises envolvidos na forma
como um trabalho executado e como desenvolvido para alcanar objetivos.
No gerenciamento de processos exige-se relacionamento e comunicao
entre todos os membros responsveis pelos processos chaves. Os departamentos
envolvidos se relacionam como clientes e fornecedores internos e nele, como nos
diz Silva (1999, p.30), sempre ocorrer o triplo papel: fornecedor processador
cliente.
As organizaes desenvolvem uma cadeia de processos internos chamada
de cadeia cliente-fornecedor. E como j visto, o produto que flui entre os vrios
processos na estao de trabalho da secretria so o fluxo de informaes e os
insumos processados.
Atualmente, cada um dos processos desenvolvidos pela secretria
contribui para o alcance dos objetivos da organizao em que atua. Portanto,
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Diana Onofre Decker

cada processo deve ter excelncia em qualidade, o que implica em serem
desenvolvidos com eficincia e eficcia.
Segundo as normas da NBR ISSO 9000:2000, eficincia a relao entre
o resultado alcanado e os recursos utilizados, ou seja, quantos recursos foram
utilizados em relao ao que se props a realizar? E eficcia a extenso nas
quais as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados,
alcanados. O que significa dizer que eficcia realizar as atividades certas,
pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. Aqui possvel
sempre fazer o seguinte questionamento: Foi aquilo que se props a fazer?
A secretria deve compreender que um dos principais elos da corrente
da organizao e que desenvolver o seu papel com qualidade permitir que todos
os demais processos interligados tenham toda a qualidade almejada pela
organizao.
Existem pontos-bases para o desenvolvimento dos programas de
qualidade, um a Gesto da Qualidade Total, abordada anteriormente, e outros
so os programas de qualidade. Dentre eles, o destaque aqui ser para o
Programa 5S.
Deve-se saber que h duas linhas de conduo para a excelncia da
qualidade: o gerenciamento da rotina e as diretrizes empresariais. A primeira
tem o objetivo de tornar os processos previsveis, por meio de manuteno dos
padres e da eliminao das causas dos problemas. J a segunda, visa orientar a
organizao para o futuro e melhorar sua competitividade, a partir de um plano
estratgico oriundo das necessidades dos clientes e de melhorias permanentes
dos processos.
Em ambos os casos o Programa 5S pode ser implantado como um plano
estratgico que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na rotina,
contribuindo para a conquista da qualidade.

6.1 PROGRAMA 5S

20



Passamos agora a entender o Programa 5S.

Origem
Segundo Ribeiro (1994, p. 15) as atividades de 5S tiveram incio no
Japo, logo aps a 2 Guerra Mundial, para combater a sujeira das fbricas. Foi
formalmente lanado no Brasil em 1991, pela Fundao Christiano Ottoni.

O que
O Processo 5S (tambm conhecido por housekeeping que significa
arrumar a casa), uma importante ferramenta que visa implantar a qualidade
nos servios prestados.

Para que serve
Promover o aprimoramento comportamental dos seres humanos em busca
de uma nova postura no desenvolvimento do ambiente de trabalho em direo
qualidade.

Objetivo
Ser um modelo de eficincia e eficcia na participao e no compromisso
individual e coletivo para o desenvolvimento organizacional.
O 5S muda o relacionamento psicolgico da pessoa com a rotina do
trabalho no seu dia-a-dia e vai alterando seus hbitos, crenas, atitudes,
prticas, tradies, etc., sempre em busca da qualidade.
A essncia dos 5S est na autodisciplina, que vai desde a capacidade de
ter iniciativas, a busca do conhecimento de si e do outro, o esprito de equipe, o
autodidatismo at a capacidade de almejar melhoria contnua tanto no nvel
pessoal quanto no organizacional. Pessoas que praticam estes conceitos tornam-
se gerentes de si mesmas e so destaque no mercado de trabalho.
6.1.1 Significado de cada S
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a) Seiri Senso de Organizao

Organizar separar as coisas necessrias das que so desnecessrias,
dando um destino para aquelas que deixaram de ser teis quela estao de
trabalho. (RIBEIRO, 1994, p.17)
Outras tradues: Utilizao, seleo, classificao e descarte.

b) Seiton Senso de Ordenao

Ordenar agrupar as coisas necessrias, de acordo com a facilidade de
acess-las, levando em conta a freqncia lgica j praticada, ou de fcil
assimilao. Quando se trata de ordenar as coisas, necessariamente o ambiente
fica mais arrumado, mais agradvel para o trabalho e, conseqentemente, mais
produtivo. (RIBEIRO, 1994, p.17)
Outras tradues: Sistematizao, arrumao e organizao.
bom refletir que a prtica da organizao e da ordenao, fornece
extraordinrios subsdios para melhorar qualquer processo.

c) Seiso Senso de Limpeza

Limpar eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as
fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de
inspeo e de reconhecimento da estao de trabalho. Para tanto, de
fundamental importncia que a limpeza seja realizada pelo prprio usurio dessa
estao. Essa limpeza tambm pode ser entendida como o monitoramento da
estao de trabalho, dos equipamentos e das pessoas. (RIBEIRO, 1994, p.17)
Outras tradues: Inspeo e zelo.

d) Seiketsu Senso de Asseio

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Fazer o asseio conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estgios
de organizao, ordem e limpeza, j alcanados, no retrocedam. Isso
executado atravs da padronizao de hbitos, normas e procedimentos.
(RIBEIRO, 1994, p.17)
Outras tradues: Padronizao, sade, aperfeioamento e higiene.

e) Shitssuke Senso de Disciplina

Ser disciplinado cumprir rigorosamente as normas e tudo que o que for
estabelecido pela organizao. (RIBEIRO, 1994, p.18)
Outras tradues: Autocontrole, educao e harmonia.
7 MUDANAS A PARTIR DO PROGRAMA 5S
Implantar o 5S uma boa maneira de iniciar o melhoramento do
gerenciamento da rotina do dia-a-dia do trabalho secretarial com o objetivo
especfico de aprimorar as condies de trabalho e criar o ambiente da
qualidade, o que, automaticamente, responder o seguinte questionamento:
Como obter qualidade na organizao de trabalho da secretria?.
A seguir sero demonstradas formas para que a secretria possa implantar
o Programa 5S na organizao do seu trabalho, uma vez que o 5S a
preparao do ambiente fsico e comportamental para o desenvolvimento da
Qualidade Total.
Aqui ser dada nfase aos insumos ligados ao fluxo de informaes, ou
seja, toda informao e/ou comunicado que tenha como meio o papel ou registro
eletrnico e cuja finalidade seja servir de consulta, leitura, fonte de dados ou
estudo, sejam eles: relatrios, dados, formulrios ou documentos, uma vez que
j foi concludo que a secretria ocupa o papel de uma processadora de
informaes e quanto melhor gerenciar essa rea de trabalho, melhores servios
sero prestados aos seus clientes.

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Diana Onofre Decker

a) Seiri Senso de Organizao ou Classificao

Objetivo: Identificao de dados e informaes necessrias e
desnecessrias para as decises.
Regra: Eliminar tudo o que desnecessrio.
Parmetros que devero ser seguidos:
Verificar a utilizao dos insumos, isto , porque existem,
porque esto ali, quais as utilidades deles, a freqncia de
uso, etc.
Evitar guardar esses insumos temporariamente na idia de
que eles sero teis algum dia. Descartar os papis
desatualizados e que no sejam teis.
Eliminar a multiplicidade de insumos.
No guardar informaes desnecessrias na memria do
computador.
No receber informaes, dados ou relatrios inteis
(conversar com seu fornecedor e o instruir sobre o que
receber).
Antes de descartar os insumos verificar se no existe
legislao especfica que determine a necessidade de mant-
los em arquivo.
Definir o destino de cada grupo de insumo (no quadro de
avisos, arquivo fsico, arquivo digital, estante, etc.).
Definir o perodo de permanncia de cada grupo de insumos
no seu devido local e preocupar-se com a sua atualizao.
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Elaborar procedimentos para recebimento, expedio, guarda
e descarte dos insumos.

b) Seiton Senso de Ordenao

Objetivo: Determinao de local de arquivo para pesquisa e utilizao de
dados a qualquer momento de fcil acesso.
Regra: Dar lugar para cada insumo e colocar cada um em seu lugar,
padronizando as nomenclaturas e evitando, assim, mais de uma
interpretao para o mesmo insumo.
Separar o que usa a toda hora, todo dia, toda semana, todo
ms e colocar o insumo de uso mais freqente por perto e o
de uso menos freqente, mais longe.
Definir a forma de agrupar (por assunto, origem, procedncia,
finalidade, contedo, etc.) e colocar em prtica a forma de
agrupamento definido.
Dispor os insumos de forma sistemtica e estabelecer um
excelente sistema de comunicao visual para o acesso
rpido a eles.
Sinalizar os locais indicando os grupos, subgrupos e itens.
Observar as caractersticas dos documentos e locais de
guarda, isto , livros devem ficar em prateleiras, documentos
em pastas, pasta em arquivos, etc. Preocupar-se com a
guarda correta.
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Diana Onofre Decker

Elaborar uma folha de verificao (check list) peridica para
garantir a ordenao permanente.

c) Seiso Senso de Limpeza

Objetivo: Atualizao contnua e renovao de dados para tomar as
decises corretas.
Regra: Mais importante que limpar, no poluir (nesse caso, no
acumular informaes desnecessrias).
Definir o que deve ser limpo, a ordem e a execuo do
trabalho.
As informaes devem ser corretas (limpas).
Eliminar informaes desnecessrias.

d) Seiketsu Senso de Padronizao

Objetivo: Estabelecimento, preparao e implementao de informaes e
dados, de fcil entendimento, que sero teis e prticos para as decises.
Regra: Melhoria contnua para que os Sensos anteriores no retrocedam.
Enfatizar o gerenciamento visual, a manuteno das condies-padro,
permitindo agir com rapidez.
Exercitar a criatividade para diminuir as anomalias (os erros)
ao grau mximo.
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Manter a mentalidade do correto.
Adotar padres definidos: o que deve ser feito, como deve ser
feita a manuteno, o que fazer em caso de emergncia, etc.

e) Shitssuke Senso de Disciplina ou Autodisciplina

Objetivo: Hbito para cumprimento de normas e procedimentos
determinados pela organizao.
Regra: Fazer do Programa 5S um hbito do dia-a-dia na sua estao de
trabalho.
Fazer a manuteno da nova ordem estabelecida.
Cumprir rigorosamente as normas.

Devemos entender que a principal caracterstica do 5S a sua
simplicidade. Porm, para que o programa 5S no seja esquecido ao longo do
tempo, ele tem que ser praticado com muito rigor. Seus efeitos s podem ser
compreendidos por quem o executa, e quem o executa deve saber a fora e o
significado dele para o desenvolvimento da qualidade.
O que temos de importante a tirar de tal programa que este no
constitui somente o housekeeping (arrumao da casa) no sentido fsico e
restrito da palavra, ele vai muito alm, porque o que importa o ambiente da
qualidade, onde as pessoas cultivem o senso de qualidade.
Sendo assim, a partir da concluso de Ribeiro (1994, p. 25), onde ele diz
que [...] antes, durante e depois da aplicao e implantao do programa 5S,
existem itens importantssimos para se compartilharem objetivos e estabelecer o
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Diana Onofre Decker

ambiente da qualidade numa organizao., possvel citar alguns pontos que
fazem partes desse compartilhamento para que haja um ambiente de qualidade
ideal ou muito prximo do ideal, so eles: a motivao, a comunicao, a deciso
de mudanas, e estes por sua vez, podem ser consideradas grandes desafios que
constituem os degraus para o sucesso profissional da secretria.
8 CONSIDERAES FINAIS E CONCLUSES
O novo ambiente empresarial mudou o perfil da secretria, que comeou a
desempenhar um papel de destaque nas organizaes e a ter o seu potencial
reconhecido, possibilitando o crescimento em sua carreira.
Ao analisar o seu novo perfil e as novas exigncias profissionais
percebemos que sua atuao tornou-se mais participativa, em que agilidade e
eficcia so a tnica do exerccio dirio. A atividade secretarial passa do simples
exerccio de apoio administrativo para o papel de assessora direta do nvel
estratgico da organizao, apoiando-se de forma mais eficaz na obteno de
resultados.
Esse novo cenrio nos remete Era da Qualidade e uma das
conseqncias o entendimento e o fortalecimento da relao cliente-fornecedor
interno e externo. Essa prtica o grande diferencial para a secretria nos dias
de hoje.
A qualidade ser analisada sempre a partir das duas vises a do cliente e
a do fornecedor e obter o ponto de equilbrio entre o que a secretria pode
oferecer objetivamente e a necessidade subjetiva do cliente (interno ou externo)
o seu grande desafio, que ser atingido diante do conhecimento da expectativa
do cliente com relao assessoria que ela fornece. A partir desse conhecimento
a secretria ter condies para interagir e chegar ao tal ponto de equilbrio.
Assim, ela conquistar a credibilidade de seu cliente.
Ainda sob o ambiente da qualidade, a secretria tem inserido em suas
responsabilidades o gerenciamento do fluxo das informaes e dos insumos
gerados em sua estao de trabalho. Ela funciona como um banco de dados que
recebe, rene, filtra e divulga informaes e para facilitar o seu dia-a-dia
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importante que ela tenha amplo conhecimento dos processos envolvidos nessa
rotina para que possa prestar servios com excelncia em qualidade.
Diante desse entendimento, possvel que a secretria encontre aporte
para compreender que, nas inmeras responsabilidades que tem e solicitaes
que recebe, encontram-se, tambm, inmeras oportunidades de agregar valor ao
seu cliente, seja ele o executivo a quem ela assessora, o cliente interno ou o
cliente externo, ou mesmo seus pares. Toda solicitao vem com uma
oportunidade embutida e isto que torna essa profisso um espao de
crescimento contnuo.
A partir da, conclu-se que a secretria um agente transformador. E, como
tal, caber a ela a misso de, diria e processualmente, repensar os processos
em sua estao de trabalho com o objetivo de buscar melhorias e, dessa forma,
qualific-los.
Assim, ela estar fazendo a diferena com qualidade porque, como nos diz
Boog (2000, p.12), fazer a diferena dar uma contribuio nica, no momento
certo, gerando resultados esperados.

REFERNCIAS

ALMEIDA, Lo G. Gesto de processos e a gesto estratgica. 7 ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2002, 137 p.
ALVES, Joemar Braga. Gesto de clientes: arte da conquista e manuteno do
cliente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 53 p.
BOOG, Gilberto G. Faa a diferena. 3 Ed. So Paulo: Gente, 2004, 12 p.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8
ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002, 266 p.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Traduo Waltenseir Dutra.
5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994, 6 p.
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Diana Onofre Decker

GRIFO, Equipe. Iniciando os conceitos de Qualidade Total. 1 ed. So Paulo:
Pioneira, 1994, 7-8 p.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em servios: conceitos, exerccio,
casos prticos. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004, 77-78 p.
NBR ISO 9000:2000 Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e
vocabulrio. Rio de Janeiro, ABNT/CB-25 Comit Brasileiro da Qualidade, 2000.
RIBEIRO, Haroldo. 5S: a base para Qualidade Total. 13 ed. Salvador, BA: Casa
da Qualidade, 1994, 15-25 p.
SILVA, Antomar Marins e. Qualidade: o desafio da Secretria. 1 ed. Rio de
Janeiro: COAD, 1999, 09 p.
_____ . _____. 1 ed. Rio de Janeiro: COAD, 1999, 30-32 p.
_____ . _____. 1 ed. Rio de Janeiro: COAD, 1999, 40 p.
VALENTE, Gustavo. Para quem voc trabalha?. 07 jul. 2010. Disponvel em: <
http://infoenegocios.com/?tag=cadeia-de-processos>. Acesso em: 28 mar.
2011.
ZEITHAML, Valarie A. Marketing de servios: a empresa com foco no cliente.
Traduo Carlos Alberto Silveira Soares. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003, 49
p.
_____ . _____. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003, 92-97 p.

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