A Implantacao de ERP - Um Estudo de Caso em Industria de Autopecas

Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Cincias Sociais e Aplicadas

Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis

A Implantao de Sistema ERP: um estudo de caso em
indstria de Autopeas

Gladis Borelli

So Paulo
2013
Gladis Borelli

A Implantao de Sistema ERP: um estudo de caso em
indstria de Autopeas

Dissertao apresentada ao Programa de
Ps-Graduao em Cincias Contbeis
da Universidade Presbiteriana
Mackenzie para a obteno do ttulo de
Mestre em Controladoria Empresarial.

Orientador: Profa. Dra. Ana Maria R. Valentini C. Cesar

So Paulo
2013

B731i Borelli, Gladis
A implantao de sistema ERP: um estudo de caso em
indstria de autopeas / Gladis Borelli - 2014.
132f.: 30 cm

Dissertao (Mestrado em Cincias Contbeis)
Universidade Presbiteriana Mackenzie, So Paulo, 2014.
Orientao: Prof. Dr. Ana Maria R. Valentini C. Cesar
Bibliografia: f. 124-128

1. Sistemas de ERP. 2. Estratgia de negcios. 3.
Cultura comportamental. 4. Organizacional. 5. Aspectos
tcnicos. I. Ttulo.
CDD 658.4038011

Gladis Borelli

A Implantao de Sistema ERP: um estudo de caso em indstria de
Autopeas

Dissertao apresentada ao Programa de
Ps-Graduao em Cincias Contbeis
da Universidade Presbiteriana
Mackenzie para a obteno do ttulo de
Mestre em Controladoria Empresarial.

BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________
Profa. Dra. Ana Maria R. Valentini C. Cesar- Orientador
____________________________________________________
Prof. Dr. Gilberto Perez - Examinador Interno
__________________________________________________
Profa. Dra Luciane Reginato - Examinador Externo
Universidade de So Paulo

Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Benedito Guimares Aguiar Neto

Decano de Pesquisa e Ps-Graduao
Prof. Dr. Moiss Ari Zilber

Diretor do Centro de Cincias Sociais e Aplicadas
Prof. Dr. Srgio Lex

Coordenadora do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis
Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes

Amar ao Senhor teu Deus de todo o
teu corao, e de toda a tua alma, e de todo
o teu entendimento e, amars ao teu
prximo como a ti mesmo.

Allan Kardec

Aos meus pais que me deram a
maior herana: o estudo, a sabedoria e a
dignidade!

Agradecimentos

Agradeo a Deus, por existir, por me iluminar em todos os dias de minha vida, me
carregando no colo nos momentos de desafios.
Aos meus pais, Pedro e Lourdes, pelo apoio, amor, carinho e palavras de conforto: voc
vai conseguir!
s minhas irms Glsley e Dougliane, que apesar de tudo, sempre me apoiaram e me
compreenderam.
minha querida cachorra de estimao, Tika, por ter sido companheira de todas as
horas, dormindo em meio aos livros e materiais de estudo, fiel companheira.
minha amiga Luciana Orozco - Lu, por estar sempre ao meu lado nas horas mais
difceis, dividir madrugadas da vida acadmica e me incentivar rumo ao objetivo final.
A todos os meus amigos que compreenderam a ausncia temporria pela fase de
dedicao que se fez necessria.
A minha orientadora, Profa. Ana Maria R. Valentini C. Cesar, por apoiar e auxiliar na
elaborao deste trabalho, nos momentos mais difceis de mudanas profissionais e,
consequentemente, nos objetivos da dissertao.
Aos Professores Dr. Joshua OnomeImoniana e Dra. Luciane Reginato pelas sugestes,
orientaes e indicaes de bibliografia.
Ao Professor Dr. Gilberto Perez, que gentilmente colaborou com sugestes e
orientaes ao tema.
Aos colegas e professores do curso de Mestrado em Controladoria Empresarial
Mackenzie, pelas horas que passamos juntos em sala de aula e toda a experincia
compartilhada.
instituio da qual sou colaboradora, por me proporcionar esta oportunidade e apoiar
a elaborao desta dissertao.
A todos que, de alguma forma, contriburam para a realizao deste trabalho.

Lista de Quadros

Quadro 1 - Estudos Pesquisados

22
Quadro 2 - Anlise Estratgica

26
Quadro 3 - Sistema de Custos

30
Quadro 4 - Sistema de Custo Padro adotado pela empresa Beta

31
Quadro 5 - Fatores de Sucesso e Insucesso na Implantao de ERP

36
Quadro 6 - Prticas de trabalho e nveis de anlise da cultura

42
Quadro 7 - Sumrio de Mudanas

46
Quadro 8 - Sumrio dos Aspectos Comportamentais

47
Quadro 9 - Fases da Metodologia Estudo de Caso

50
Quadro 10 - Caracterizao dos Entrevistados

51
Quadro 11 - Questes x Roteiro de Entrevista

55

67

81

88

94

102

111
Quadro 12 - Diretrizes-Etapas para a Metodologia de Implantao

120

Sumrio

1. Introduo ............................................................................................................... 13
1.1. Contextualizao do Tema (Situao Problema) ....................................................... 14
1.2. Questo de Pesquisa ................................................................................................... 16
1.3. Objetivo Geral ............................................................................................................ 16
1.4. Objetivos Especficos ................................................................................................ 17
1.5. Justificativas e Contribuies .................................................................................... 18
2. Referencial Terico ................................................................................................ 20
2.1. Estratgia Organizacional .......................................................................................... 23
2.2. Sistema de Custo e suas Especificidades ................................................................... 26
2.3. Implantao de sistemas ERP .................................................................................... 31
2.4. Aspectos comportamentais relacionados implantao de sistemas ........................ 36
2.4.1. O conceito de cultura organizacional ................................................................. 37
2.4.2. Cultura organizacional e implantao de sistemas ERP ..................................... 40
2.4.3. Gesto de Mudanas ........................................................................................... 42
2.4.4. Aspectos Comportamentais ................................................................................ 46
3. Procedimentos Metodolgicos ............................................................................... 48
3.1. Tipo de Pesquisa ........................................................................................................ 48
3.2. Mtodo de Pesquisa ................................................................................................... 48
3.3. Populao e Amostra ................................................................................................. 51
3.4. Procedimentos de Coleta de Dados ........................................................................... 52
3.5. Procedimentos de Tratamento dos Dados .................................................................. 54
3.6. Aspectos ticos .......................................................................................................... 54
4. Apresentao e Discusso dos Resultados ............................................................. 55
4.1. Caracterizao da Empresa Beta ................................................................................ 56
4.1.1. O fundador da empresa ....................................................................................... 56
4.1.2. A empresa no mercado atual (2013) ................................................................... 57
4.1.3. A planta objeto do presente estudo de caso ........................................................ 59
4.2. Aspectos estratgicos relacionados implantao .................................................... 60
4.2.1. Categoria 1: Aspectos que determinaram a implantao do sistema na
Planta da Argentina .......................................................................................................... 61
4.2.2. Categoria 2: Em relao ao mercado, a implantao do sistema de custos
pode ser considerada uma estratgia de competitividade ................................................. 63
4.2.3. Categoria 6: As informaes estratgicas de custos ficaram melhores ou
piores aps a implantao do mdulo de custos ............................................................... 65
4.2.4. Resumo da Categoria: Aspectos Estratgicos Relacionados a Implantao ...... 67
4.3. Aspectos Conceituais de Custos relacionados implantao .................................... 68
4.3.1. Categoria 5: Em termos conceituais, qual motivo levou a empresa a optar
pelo modelo de custo padro no mdulo de custos na implantao do sistema. .............. 68
4.3.2. Resumo da Categoria: Aspectos Conceituais de Custos relacionados
implantao ....................................................................................................................... 70
4.4. Aspectos de Implantao de Sistema ERP................................................................. 70
4.4.1. Categoria 3: Aps a implantao, quais os fatores crticos que poderiam
ser considerados de sucesso. ............................................................................................. 71
4.4.2. Categoria 4: Aps a implantao, quais os fatores crticos que poderiam
ser considerados de fracasso. ............................................................................................ 75
4.4.3. Categoria 10: Tecnicamente quais os fatores tiveram influncia para o
sucesso ou insucesso na implantao do sistema. ............................................................ 82
4.4.4. Resumo da Categoria: Aspectos de Implantao de Sistema ERP ..................... 87
4.5. Aspectos Comportamentais Relacionados Implementao de Sistema ERP .......... 89
4.5.1. Categoria 7: Houve influncia de aspectos culturais sobre a implantao
do sistema ERP ................................................................................................................. 89
4.5.2. Categoria 8: Com experincia de implantaes em outros lugares,
aspectos regionais podem ser destacados nesta implantao de sistema como
fatores de sucesso ou insucesso. ....................................................................................... 92
4.5.3. Categoria 9: Como os aspectos comportamentais dos envolvidos
influenciaram na implantao, tanto para o sucesso quanto para o insucesso deste
projeto. 95
4.5.4. Resumo da Categoria: Aspectos Comportamentais Relacionados a
Implantao do Sistema ERP ......................................................................................... 101
4.6. Consideraes Adicionais dos Entrevistados a Pesquisa ......................................... 103
4.6.1. Categoria 11: A experincia da planta Pacheco como modelo para outras
implantaes de sistema ................................................................................................. 103
4.6.2. Categoria 12: Com relao a pesquisa, teria alguma informao adicional
a ser mencionada ............................................................................................................ 108
4.7. Consideraes gerais acerca das categorias analisadas ........................................... 112
6. Diretrizes para Implantao do Sistema ERP em outras Plantas.......................... 114
7. Consideraes Finais ............................................................................................ 121
Referncias ................................................................................................................... 124
Apndices ..................................................................................................................... 129
Anexo A Termos de Esclarecimento ............................................................................... 129
A1 Termo de Esclarecimento ...................................................................................... 130
A2 Consentimento Informado ..................................................................................... 131
A3 Informed Consent .................................................................................................. 132

Resumo

A competitividade das empresas se acirra dia-a-dia e aspectos relacionados a novas
tecnologias, sistemas de informao, processos e modelos de gesto se alteram em
intervalos de tempo cada vez menores, demandando um constante reposicionamento das
empresas em relao a novas competncias e posturas. A implantao de sistemas do
tipo ERP (Enterprise Resource Planning) visa aumentar a competitividade pela
possibilidade de integrao de dados, facilitando a tomada de deciso. Este estudo foca
a implantao de sistemas dessa natureza e tem como objetivo geral: analisar os fatores
crticos de sucesso na implantao do sistema de custos na Indstria Beta de autopeas,
considerando-se variveis comportamentais e tcnicas relacionadas implantao.
Adotou-se como procedimento metodolgico o mtodo do estudo de caso, em que se
utilizaram a anlise de documentos e as entrevistas para coleta de dados. Foram dez
entrevistados representantes dos nveis estratgico, ttico e operacional que estavam
envolvidos com a implantao do sistema ERP mdulo de custos em uma fbrica da
empresa Beta na Argentina. Os resultados indicam que o posicionamento estratgico em
busca de competitividade foi determinante para a implantao do sistema. Todavia, a
implantao foi considerada um insucesso pela alta direo da empresa por diversos
fatores, destacando-se: no havia uma equipe tecnicamente apropriada para a
implantao, considerando-se tanto os funcionrios da empresa quanto os da consultoria
que estava suportando a implantao, havia problemas de natureza cultural, tendo em
vista a no adaptao das aes de implantao aos aspectos locais. Embora o estudo
apresente restries por ser um estudo de caso nico, traz como contribuio prtica o
desenvolvimento de um plano de ao para a implantao do sistema em outras bases da
empresa, evitando-se, assim, os fatores de insucesso apontados na implantao
analisada. Para estudos futuros, sugere-se o acompanhamento dessas novas
implantaes a serem feitas com base no plano de ao ora proposto, em busca de seu
aprimoramento.

Abstract

Business competitiveness intensifies day by day and aspects related to new
technologies, information systems , processes and business models change at intervals
ever smaller , requiring frequent repositioning of companies in relation to new skills and
attitudes . The implementation of ERP systems will aim to increase competitiveness by
the possibility of data integration , facilitating decision making . This study focuses on
the implementation of such systems and has the general objective is to analyze the
critical success factors in the implementation of the system cost in the industry Beta
auto parts , considering behavioral variables and related deployment techniques . It was
adopted as a methodological procedure the method of case study , having used
document analysis and interviews for data collection . Module costs in a company plant
in Argentina Beta - representatives of strategic, tactical and operational levels who were
involved with the implementation of the ERP system were interviewed . Results
indicate that strategic positioning in search of competitiveness was crucial to the
implementation of system. However, the deployment was considered a failure by top
management of the company by several factors , namely: there was a technically
appropriate team for deployment, considering both the company and employees of the
consulting firm that was supporting the deployment , had problems of cultural nature
with a view to not adapting deployment actions to local aspects . Although the present
study restrictions for being a single case study , brings practical contribution to the
development of an action plan for the implementation of the system in other
cornerstones of the company , thereby avoiding the failure factors pointed in the
deployment analyzed . For future studies it is suggested to follow these new
deployments to be made based on the plan of action proposed here , seeking
enhancement of the same .

Keywords: ERP's systems, business strategy, behavioral, organizational culture,
technical aspects.

1. Introduo

A competitividade das empresas se acirra dia a dia e aspectos relacionados a
novas tecnologias, sistemas de informao, processos e modelos de gesto se alteram
em intervalos de tempo cada vez menores, demandando constante reposicionamento das
empresas em relao a novas competncias e posturas.
O ramo de autopeas se encontra na posio intermediria entre fornecedores e
montadoras e demonstra ser cada vez mais pressionado pelos dois lados: os
fornecedores, que repassam todos os aumentos, e as montadoras, que no aceitam o
pagamento destes e, mais ainda, cobram eficincia e impem planos de reduo de
preos.
Alm disso, as empresas do ramo ainda se deparam com a concorrncia dos
mercados internacionais, abertos, o que pode ser muito ameaador. Embora existam o
custo de importao e o tempo de espera nos portos deficitrios do pas, aumentando o
custo, existem outros fatores influenciando o negcio. Essas variveis, por vezes,
tornam mais barato importar do que fabricar dentro do prprio pas. Uma delas a carga
tributria que se aplica mo de obra no Brasil, o que encarece demais os produtos
nacionais.
Em face dessa situao, necessrio que as indstrias de autopeas tenham
estratgias de negcios bem solidificadas, mas, ao mesmo tempo, suficientemente
maleveis a ponto de serem alteradas de acordo com a necessidade do negcio. Para
Govindarajan (2006, p.332), a competitividade se associa, portanto, agilidade na
tomada de deciso, aos sistemas de informao, estrutura da empresa e, no menos
importante, capacidade das pessoas para fazerem frente aos nveis de produtividade e
qualidade exigidas em cenrios de alta competio.
Agilidade de deciso em ambientes cada vez mais complexos exige a integrao
do processamento das informaes. Dessa forma, os Sistemas Integrados de Gesto
(conhecidos como ERP Enterprise Resources Planning) foram desenvolvidos para
propiciar tal integrao, reunindo em um nico banco de dados todas as informaes
oriundas de diversas reas da empresa, o que lhe confere um carter estratgico.
14

Todavia, embora possam ser genericamente nomeados, sistemas dessa natureza
precisam se adequar s necessidades de cada negcio. A escolha de um sistema
depende, portanto, de critrios especficos que atendam s demandas de cada rea. Alm
disso, sua eficcia depende do treinamento dos usurios para sua utilizao, o que pode
no ser uma tarefa fcil (CARVALHO, 2009).
Pessoas no agem como mquinas nem como insumos da produo. Por mais
que se especifiquem as exigncias dos cargos e se busquem pessoas que tenham as
qualificaes adequadas, no se tem certeza de que essas pessoas operaro mquinas e
equipamentos como previsto, nem que participaro de processos ou usaro os sistemas
conforme o esperado; tambm no se garante que tomaro decises eficazes. Aspectos
comportamentais precisam ser considerados, especialmente quando se introduz na
organizao algum tipo de mudana que demande treinamento de novas capacidades,
exija novos posicionamentos ou altere a estrutura de poder vigente. Implantar novos
sistemas de informao uma dessas situaes nas quais o conhecimento tcnico que as
pessoas tm acerca do sistema no garante a eficcia da sua implantao.

1.1. Contextualizao do Tema (Situao Problema)

O complexo automotivo ainda , de acordo com o Sindicato Nacional da
Indstria de Componentes para Veculos Automotores (Sindipeas), em todo o mundo,
uma importante fonte de desenvolvimento e progresso tecnolgico, composto por
fabricantes dos mais variados produtos desde automveis, caminhes, nibus at
chassis de nibus, mquinas agrcolas automotrizes e autopeas. No Brasil, essa
indstria automotiva assumiu um papel estratgico no processo de industrializao do
pas e constitui, desde ento, uma das principais atividades econmicas brasileiras.
A indstria de autopeas instalada aqui passou por acentuada reestruturao
patrimonial, a partir da segunda metade dos anos 1990, articulando-se ao processo de
modernizao e integrao mundial da indstria automobilstica. O Sindipeas aponta
que em 1994, 48% das empresas de autopeas eram estrangeiras, participao que
atingiu 73% em 2010. Essa internacionalizao e a intensa modernizao transformaram
radicalmente a insero dessa indstria no cenrio mundial: o Brasil passou de
importador de peas a exportador. Segundo o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria
15

e Comrcio Exterior (MDIC), o setor nacional de autopeas exportou, em 2010, pouco
mais de US$ 5 bilhes, tendo o Estado de So Paulo respondido por cerca de 65% desse
montante (INVESTE SO PAULO, 2013).
O setor de autopeas liderado por quatro importantes potncias: China, Japo,
Estados Unidos e Alemanha. Estudos demonstram que o Mxico estar na posio de
quarto lugar at 2018, devido ao intenso investimento automotivo no pas. Apesar do
cenrio positivo nas ultimas dcadas, segundo Paulo Butori, atual presidente do
Sindipeas, essa situao preocupante para as indstrias instaladas no Pas, que
aumentaram sua compra de peas mexicanas em 87%. Ele complementa que o Brasil
sofre desvantagem devido ao cmbio e aos investimentos instalados com o apoio dos
fabricantes dos Estados Unidos (O Mundo em Movimento, 2013). Ainda cabe mencionar
que, nos ltimos 12 meses, at agosto, o desempenho manteve-se praticamente estvel,
com leve crescimento de 0,03%.
Paulo Butori ainda comenta que a falta de competitividade no setor justificada
pelos preos mais altos praticados no Brasil. O executivo conta que as fabricantes de
componentes tm de repassar os altos custos de produo (desde infraestrutura,
tributao, matria-prima, a mo de obra) para os produtos. Como consequncia, as
montadoras recorrem aos importados, que alm de mais baratos tm mais tecnologia
agregada, principalmente os chineses. De acordo com Butori, as fabricantes de
componentes automotivos apresentam ociosidade grande, aproveitando apenas cerca de
60% da capacidade instalada, com a rentabilidade prejudicada, diminuem os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento. (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2013).
A empresa canadense, foco do estudo, investiu no Brasil e na Argentina
comprando fbricas como um passo na estratgia de consolidar a unidade de negcios
na liderana do mercado global de bancos e sistemas de assento para a indstria
automotiva, pois entende que Amrica do Sul tem papel relevante dentro dessa
estratgia. Um dos fatores que chamaram a ateno dos canadenses para a Amrica do
Sul o potencial de crescimento do mercado automobilstico nos prximos anos,
notadamente o brasileiro. Entre 2014 e 2015, o pas dever alcanar a marca de 5
milhes de carros produzidos por ano, volume que exigir investimentos adicionais no
parque nacional de autopeas. Ao olhar para os prximos anos, espera-se um
crescimento consistente no mercado brasileiro, sem riscos operao.
16

Diante do cenrio no qual as empresas de autopeas atuam, este estudo busca
ampliar a discusso acerca da metodologia para implantao de sistemas ERP-
Enterprise Resources Planning. O foco analisar o processo de implantao do
sistema ERP de custos em uma empresa de autopeas, apesar de essa mesma empresa
ter implantado outros mdulos, o que no ser foco neste estudo.
A empresa identificou a demanda pela implantao de um novo sistema de
custos que pudesse atender s necessidades internas para tomada de deciso relacionada
a compras, precificao, planejamento industrial etc. O sistema foi implementado e est
em fase de melhorias e adaptaes em todos os mdulos da empresa, inclusive o de CO
(Custos).
De acordo com Anthony e Govindarajan (2008, p.51), a estratgia que uma
empresa escolhe para atuar faz parte do ambiente que influencia a concepo do sistema
de controle gerencial. Ou seja, os sistemas de controle gerencial so influenciados pelo
meio: devem estar alinhados estratgia segundo a qual os aspectos comportamentais
devem ser considerados, pois sua influncia delineia o sucesso da estratgia. Assim, as
pessoas precisam estar envolvidas e capacitadas. O delineamento de uma estratgia
comportamental para implantao do sistema pode fazer a diferena entre o sucesso ou
no do uso do sistema delineado.

1.2. Questo de Pesquisa

A pesquisa buscou responder seguinte questo: Quais os fatores
comportamentais, culturais e tcnicos se relacionam com aspectos de implantao
do mdulo de custos de um ERP em uma determinada empresa na Argentina?

1.3. Objetivo Geral

A pesquisa tem como objetivo geral: analisar os fatores crticos de sucesso na
implantao do sistema de custos na indstria Beta de autopeas, considerando-se
variveis comportamentais, culturais e tcnicas relacionadas implantao. O
17

alcance desse objetivo pode propiciar o delineamento de diretrizes para a implantao
do mesmo sistema em outras bases da empresa.

1.4. Objetivos Especficos

Para cumprir o objetivo geral proposto, so delineados os seguintes objetivos
especficos:
Analisar, do ponto de vista da organizao Beta (representada por sua alta
direo) quais aspectos foram considerados determinantes para a
implantao do sistema ERP mdulo de custos na base da empresa na
Argentina;
Analisar, do ponto de vista dos gestores argentinos e dos brasileiros envolvidos
com a implantao do mdulo de custos do ERP na organizao Beta, quais so
os fatores crticos de sucesso (FCS) na implantao na base da Argentina;
Identificar, usando-se a tipologia de Hofstede para anlise de traos da cultura
nacional, na viso de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a
implantao do mdulo custos do ERP na organizao Beta, como esses traos
culturais influenciaram na implantao do sistema na base da Argentina;
Identificar, na viso de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a
implantao do sistema ERP - mdulo de custos na organizao Beta, quais
fatores comportamentais foram considerados fatores crticos de sucesso
(FCS) na implantao do sistema na base da Argentina;
Identificar, na viso de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a
implantao do sistema ERP- mdulo de custos na organizao Beta, quais
aspectos tcnicos foram considerados fatores crticos de sucesso (FCS) na
implantao do sistema na base da Argentina;
Com base nos fatores de crticos de sucesso (FCS) identificados, apontar
diretrizes para a implantao do mesmo sistema em outras bases da mesma
empresa.

18

1.5. Justificativas e Contribuies

Este estudo est focado em uma empresa de autopeas que optou por implantar
sistemas do tipo ERP para minimizar problemas na tomada de decises relacionados
falta de informao integrada. O processo de deciso era lento.
Convm observar que a implantao de sistemas demanda vrios rearranjos
dentro de uma organizao, quais sejam estruturais, comportamentais, tcnicos etc.
Aspectos tcnicos so definidos a priori e ajustados de acordo com o desenvolvimento
do sistema. Todavia, mudanas em aspectos culturais e comportamentais demandam,
respectivamente, tempo para consolidao e aceitao das pessoas.
Este trabalho analisa um processo de implantao de sistema ERP em uma base
da empresa na Argentina. Essa implantao um desafio, pois: (i) a empresa tem
origem norte-americana e, como tal, tem modelos de gesto coerentes com a cultura dos
Estados Unidos da Amrica; (ii) os responsveis pela implantao do sistema ERP so
brasileiros e argentinos trabalhando sob a superviso de americanos; (iii) os usurios do
sistema ERP so argentinos. Esses desafios sinalizam a complexidade dos aspectos
comportamentais envolvidos com a implantao do sistema proposto.
Como contribuio para a organizao sob estudo, props se o uso de uma
metodologia para analisar os fatores crticos de sucesso (FCS) na implantao de um
sistema de custos que pode ser generalizada para a implantao do mesmo sistema em
outras bases da empresa, ou mesmo para a implantao de outros sistemas dentro da
mesma base. Isso porque se pode (i) preparar pessoas (treinamentos tcnicos e
comportamentais) para implantaes de sistemas de informao; (ii) desenvolver (ou
otimizar) aes de comunicao que possam facilitar a disseminao de informaes
relacionadas implantao; (iii) desenvolver (ou otimizar) programas motivacionais
para aumentar a os benefcios de uso do sistema e diminuir os fatores de resistncia
junto aos usurios.
Para a Academia, a anlise crtica proposta pode ser objeto para outros estudos
na rea de Controladoria que tenham como objetivo a anlise dos fatores crticos de
sucesso e na implantao de mudanas em ambientes contbeis. Assim, pode-se
fundamentar a preparao da implantao de sistemas de outra natureza ou o
desenvolvimento e implantao de uso de ferramentas de controle gerencial, como o
19

Balanced Scorecard (BSC), custo ABC, custo de Qualidade, Brand Evaluation, dentre
outras, com base nas lies aprendidas com a experincia profissional na rea.

20

2. Referencial Terico

Para subsidiar teoricamente esta pesquisa fez-se uma reviso sistemtica da
literatura utlizando-se as palavras chave do estudo para busca nos peridicos listados no
sistema Qualis Peridicos que tivessem avaliao at B2, limitando-se o perodo de
busca para artigos que tivessem sido publicados nos anos de 2008 a 2013 (inclusive).
Foram encontrados cerca de 70 trabalhos que tratavam da implantao de
sistemas do tipo ERP. Trinta deles foram selecionados, sendo que os mesmos esto
listados no Quadro1. A leitura detalhada apontou que nenhum deles focou nos aspectos
comportamentais e culturais relacionados implantao de sistemas. O artigo que mais
contribuiu para a pesquisa foi de Paulo Andre da Conceio Menezes; Fernando
Gonzalez-Ladron-de-Guevara (2010) destacado em negrito no Quadro 1 porque aborda
a implantao do sistema de ERP em empresas de diversos tamanhos, demonstrando
seus benefcios e dificuldades no perodo de implantao.
Essa reviso preliminar deixou clara a existncia de uma lacuna que poderia ser
investigada e que teria potencial para o desenvolvimento de uma metodologia de
implantao de sistemas nas diferentes bases da empresa Beta.
Como o foco deste estudo era a implantao do sistema de Custos, a reviso da
literatura na rea contbil focou no sistema de custo padro, por ser o sistema adotado
pela empresa Beta.
Em relao aos aspectos culturais o estudo foi centrado numa abordagem
funcionalista, com foco nas dimenses do trabalho, como: recepo de informao de
outras reas, tarefas desafiadoras, definio clara da importncia do trabalho, perda de
tempo com erros e a importncia da liberdade no trabalho.
Os processos de desenvolvimento e a implantao de sistemas ERP esto
profundamente relacionados estratgia da organizao. Para Harwood (2003, p. 1) a
implantao de um sistema ERP no dever ser vista apenas como um projeto de
Tecnologia da Informao (TI), mas como o de uma equipe multidisciplinar, porque
tambm atinge as polticas e as prticas da organizao.
21

Para garantir a eficcia da implantao de um sistema, no basta conhecer as
demandas da organizao em termos tcnicos: preciso analisar o processo de gesto
das mudanas requeridas para tal implantao (HARWOORD, 2003, p. 5).
Os sistemas de informao no podem ser traduzidos como artefatos
tecnolgicos que tornam as operaes mais eficientes e menos conflitantes, mas devem
ser entendidos como instituies que modelam os processos de deciso dos gerentes e as
formas organizacionais das empresas. Dessa forma, a interao entre a utilizao dos
sistemas da informao (nas operaes cotidianas) e os processos de mudana
estratgica e estrutural se revestem de um papel crtico, porque, dessa interao, obtm-
se a coordenao do conhecimento organizacional (ORLIKOWSKY; HOFFMAN,
1997, p. 6).
Este captulo est estruturado na sequncia que se apresenta a seguir. Primeiro,
trata da Estratgia Organizacional, tpico no qual se discute o relacionamento da
estratgia com o ambiente no qual a empresa est inserida, dando suporte para a anlise
da estratgia da organizao em que o estudo est focado. A seguir, apresenta-se o
Sistema de Custos e suas especificidades, destacando-se o modelo utilizado pela
empresa-foco do estudo. Na sequncia, so apresentados os fatores crticos de sucesso
na implantao de sistemas, em especial, de sistemas ERP. Por fim,so apresentadas
discusses sobre temas comportamentais relevantes na implantao de sistemas, como
cultura organizacional e gesto de processos de mudana.

22

Quadro 1 - Estudos Pesquisados

Fonte: elaborado pela autora.
Journal of Information systems andTechnology Management
Artigo: FMEA and PMBOK Applied to Project Risk Managment
Autor: Flvio Roberto Souza dos Santos; Sandro Cabral
RAM
Artigo: DILEMAS DA ORGANIZAO DO TRABALHO FACE GLOBALIZAO ES TECNOLOGIAS DEINFORMAO ECOMUNICAO
Autor: Jos Maria Carvalho Ferreira
FAE
Artigo: Uma reflexo sobre o estudo de caso como metodo de pesquisa
Autor: Eliane Cristine F Maffeozzolli Carlos Gabriel Egggerts Boehs
G&P
Artigo: Uma Anlise de aspectos relacionados ao desenvolvimento e adoo do Enterprise Resources Planning livre de codigo aberto
Autor: Rogrio Atemde Carvalho; Renato de Campos
Artigo: Installing and ERP Systemwith a methodology based on the principles of goal directed project managment
Autor: Ioannis Zafeiropoulos; Elli Pagourtzi; Dimitris Askounis
Artigo: ERP Systems Implementation in ComplexOrganizations
Autor: Rafaela Mantovani Fontana; Alfredo Iarozinski Neto
Artigo: ERP Implementations and their impact upon management accountants
Autor: Alan Sangster; Stewart A Leech; Severin Grabski
Artigo: Pesquisa sobre a percepo dos usurios dos modulos contabil e fiscal de umsistema ERP para o setor de transporte rodovirio de cargas e passageiros
Autor: IvamRicardo Peleias; Jose Carlos Trevizoli; Pedro Luiz Cortes; Napoleo Verardi Galegale
Artigo: Maximizacion de los beneficios de los sistemas ERP
Autor: Paulo Andre da Conceio Menezes; Fernando Gonzalez-Ladron-de-Guevara
Artigo: ERP In the Production Area: User's opinions bout needs being met
Autor: Andre Luiz Pestana de Oliveira; Marco Antonio Pinheiro da Silveira
Artigo: A Comparison of ERP-Success Measurement Approaches
Autor: Stephan A Kronbichler; Herwig Ostermann; Roland Staudinger
Brazilian Business Review
Artigo: Servios Compartilhados: estudo de caso sobre a atuao da controladoria em13 paises da America Latina
Autor: Ana Cristina de Faria; Marcio Antonio Gonalves
Artigo: Sistema Integrado ABC-EVA como uma ferramenta de gesto: umestudo de caso
Autor: Raimundo Nonato Sousa da Silva; Tiafo de AmorimBueno Vieira
International Journal of Information Management
Artigo: The Critical Sucess factors of business process management
Autor: Peter Tkrman
Information Systems
Artigo: Identification and Classification of ERP critical failure factor in Iranian industries
Autor: Amin Amid; Morteza Moalagh; Ahad Zare Ravasan
G&P
Artigo: Levantamento das praticas de programaao detalhada de produo: umsurvey na industria paulista
Autor: Edivaldo Giacon; Marco Aurelio Mesquita
Artigo: A Theoretical Analysis of key points when chossing oper source ERP systems
Autor: Fernando Gustavo dos Santos Gripe; Ildeberto Aparecido Rodello
RAM
Artigo: Analise das Relaoes dos Elementos de alinhamento estrategico entre negocio e tecnologis da informao como processo de desenvolvimento do produto
Autor: Enor Jose Tonolli Junior; Angela Freitag Brodbeck; Carlos Alberto Costa
Artigo: Recursos de tecnologia da informaao sustendadores de vantagemcompetitiva: umestudo no setor metal-mecanico agroindustrial
Autor: Renato Przyczynski; Adolfo Alberto Vanti
Artigo: Uses of ERP systemand their influence on controllership functions in brazilian companies
Autor: Arnaldo Morozini de Lira; Claudio Parisi; IvamRicardo Peleias; Marcos Reinaldo Severino Peters
Produo
Artigo: Umestudo sobre a implantao do sistema ERP: pesquisa realizada emgrandes empresas industriais
Autor: Lindomar Subtil de Oliveira; kazuo Hatakeyama
International Journal of Production Economics
Artigo: Implementation of fashion ERP systemin China: case study of a fashion brand, review and future challenges
Autor: Tsan Ming Choi; Pui Sze Chow; Shuk Ching Liu
Computers in Industry
Artigo: The concurrent application of lean production and ERP: Towards and ERP-based lean implementation process
Autor: Daryl Powell; Erlend Alfnes; Jan Ola Stranghagen; Heidi Dreyer
International Journal of Accounting Information Systems
Artigo: Acccounting Benefits and satisfaction in na ERP environment
Autor: Alexandra Kanellou; Charalambos Spathis
SciVerse ScienceDirect
Artigo: E-KMS: A KM tool for Educational ERP System
Autor: Anubhav Kumar; P C Gupta
G&P
Artigo: Avaliao da importancia relativa dos criterios para a seleo de sistemas integrados de gesto (ERP) para o uso emempresa da construao civil
Autor: Mirian Picinini Picinini Mexas; Helder Gomes Costa; Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas
Revista Contemporanea de Contabilidade
Artigo: Pratica de Gestao de Custos Logisticos
Autor: Marcos Antonio Souza, Carla Schnorr ; Fernanda Baldasso Ferreira
Artigo: Legitimation Implications in the process of implementing na ERP systemin a holding company
Autor: Viviane Theiss; Nayane Thais Krespi; Carlos Eduardo Facin Lavarda
Artigo: Strategic Partnership Building it offshore outsourcing: institutional elements for a banking ERP Systemlicensing
Autor: Luis Kalb Roses
Artigo: Business Professionals' perceptions related to the influence of information technology in individual work
Autor: Ricardo Adriano Antonelli; Lauro Brito de Almeida; Marcia Maria dos Santos Bortolocci Espejo; Fernanda Luiza Longhi
2013
2008
2009
2010
2011
2012
23

2.1. Estratgia Organizacional
Um dos primeiros usos do termo estratgia ocorreu h aproximadamente 3.000
anos, pelo estrategista chins Sun Tzu
1
o qual afirmava que todos os homens podiam
ver as tticas de conquista, mas o que ningum conseguia ver era a estratgia a partir da
qual grandes vitrias eram obtidas.
O termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de
Pricles (450 A.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrativas,
de liderana, de oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 A.C.),
adquiriria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um
sistema unificado de governabilidade global. A estratgia teve vrios significados,
evoluindo de um conjunto de aes e manobras militares para a disciplina do
conhecimento administrativo Administrao Estratgica , que dotado de contedo,
de conceitos e de razes prticas e vem conquistando espaos tanto no mbito
acadmico como no empresarial.
Segundo Porter (2003, p.20), estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa,
envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio
ideal, no haveria necessidade de estratgia, reforando a necessidade de as empresas
estarem atentas ao mercado e ao modo como devem se comportar diante dele, que tem
uma dinmica muito grande, por isso elas devem adaptar-se de acordo com as mudanas
da Indstria Automotiva.
A formulao das estratgias est associada, basicamente, a quatro fatores que
determinam os limites para a empresa: (i) pontos fortes e pontos fracos; (ii) valores
pessoais de uma organizao; (iii) ameaas e oportunidades da indstria; e (iv) a
expectativa da sociedade.
Os pontos fortes e fracos, caracterizados pelo perfil de ativos, e a qualificao da
empresa em relao concorrncia combinada aos valores pessoais de uma
organizao, motivaes e necessidades de seus principais executivos, estabelecem seus
limites internos. Os fatores externos, determinados pela indstria e seu ambiente,
envolvem as ameaas e oportunidades da indstria e as expectativas da sociedade.

1
General chins, cuja existncia tem sido discutida por historiadores, autor de A Arte da Guerra. Sua obra
foi redescoberta pelo ocidente e tornou-se best-seller por sua aplicao no mundo dos negcios.
24

"As ameaas e as oportunidades da indstria definem o meio competitivo,
com seus riscos consequentes e recompensas potenciais. As expectativas da
sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a poltica
governamental, os interesses sociais e muitos outros." (PORTER, 1991,
p.18).

A formulao de uma estratgia corporativa, especificamente para a diversificao e que
agregue valor para os acionistas, deve ser avaliada segundo os aspectos:
Teste de atratividade: o setor deve ser estruturalmente atraente, ou, pelo
menos, potencialmente atraente, o que implica, normalmente, na existncia de
altas barreiras de entrada.
Teste de custo de entrada: os custos de entrada no negcio no podem pr em
risco sua rentabilidade futura; Quanto mais atraente for o novo setor, mais alto
ser o custo de entrada (PORTER, 1997, p. 93).
Teste de melhoria da situao: a nova empresa precisa obter uma vantagem
competitiva quando integrar uma nova corporao, a qual dever se beneficiar
com a nova unidade de negcio.
Em funo das foras que afetam a estrutura da indstria, algumas estratgias so
definidas por Porter num conjunto de aes defensivas ou ofensivas. Esse conjunto de
aes est fundamentado em pontos fortes e fracos, detectados na relao
indstria/ambiente competitivo. Essas variveis so: o Posicionamento, a Influncia no
Equilbrio e a Explorao da Mudana.
O Posicionamento ajusta a companhia estrutura em funo de seus pontos
fortes e fracos. Pode ser definida pela construo de defesas contra foras competitivas
ou como "... a determinao de posies na indstria onde estas foras sejam mais
fracas." (PORTER, 1991, p. 45).
A Influncia no Equilbrio ocorre quando a empresa estabelece uma estratgia
que assume a ofensiva. No visando a apenas enfrentar as foras existentes, busca a
alterar suas causas.
A Explorao da Mudana est associada evoluo da indstria. Essa evoluo
assume importncia decisiva na formulao da estratgia. Entender o processo de
evoluo da indstria ser capaz de predizer as mudanas importante por que

25

...o custo de reagir estrategicamente aumenta em geral quando a necessidade
de mudana se torna mais bvia e a vantagem da melhor estratgia maior
para a primeira empresa a selecion-la (PORTER, 1991, p.156).

Os estudos das estratgias corporativas incorporam, ainda, o estudo da
Integrao Vertical, as Estratgias Preemptivas, as Estratgias Defensivas e as
Alternativas Estratgicas no Declnio.
Os fatores externos, determinados pela indstria e seu ambiente, envolvem as
ameaas e oportunidades da indstria e as expectativas da sociedade.

As ameaas e as oportunidades da indstria definem o meio competitivo, com
seus riscos consequentes e recompensas potenciais. As expectativas da
sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a poltica
governamental, os interesses sociais e muitos outros (PORTER, 1991, p.18).

No estudo das Estratgias Defensivas, Porter avalia o que ele chama de
"movimentos defensivos". Segundo ele, "... uma boa defesa consiste em criar uma
situao na qual os concorrentes (...) aps testarem realmente um movimento,
concluiro que ele inconveniente." (Porter, 1991, p. 106). Observa, entretanto, que a
defesa mais efetiva impedir a batalha de qualquer forma. Para ele, para impedir
uma ao, necessrio que o concorrente acredite veementemente em uma retaliao
efetiva.
Em relao estratgia de enfoque, o seguinte conjunto de riscos observado:(i)
eliminao das vantagens de custo em atender um alvo estreito ou anulao da diferena
alcanada pelo enfoque, pelo diferencial de custos entre os concorrentes de todo o
mercado; (ii) reduo nas diferenas dos produtos ou servios entre os alvos pretendidos
e o mercado; (iii) desfocalizao da empresa com estratgia de enfoque pelos
concorrentes atravs da atuao em submercados.
Porter observa que o uso das estratgicas genricas exige outros requisitos ou
diferentes recursos e habilidades. Seu uso implica arranjos organizacionais diferentes,
procedimentos de controle e sistemas criativos, compromisso com o alvo primrio, alm
de requerer diferentes estilos de liderana e mudana na cultura, para que se obtenha
sucesso com sua prtica.

26

Segundo Anthony (2008, p.2):

Os sistemas de controle gerencial so ferramentas para implantar estratgias.
As estratgias podem ser diferentes entre as organizaes e os controles
devem ser ajustados aos requisitos das estratgias especficas. As estratgias
diferentes requerem prioridades de tarefa diferentes, fatores crticos de
sucesso diferentes; e habilidades, perspectivas e comportamentos diferentes.

O Quadro 2 aponta os aspectos relevantes para a anlise estratgica, como um sumrio
dos principais aspectos de competitividade abordado na reviso terica pelos autores,
onde aponta-se que a anlise estratgica de uma empresa envolve no s as pessoas
mas tambm suas habilidades e como a empresa est posicionada naquele momento
frente ao mercado.

Quadro 2 - Anlise Estratgica
Habilidade administrativa / gerencial Pricles, 450 A.C.
Posio exclusiva / valiosa da empresa no mercado Porter, 2003
Qualificao da empresa em relao concorrncia Porter, 2003
Motivao dos principais executivos Porter, 2003
Ameaas e oportunidades da indstria Porter, 2003
Expectativas da sociedade em relao empresa Porter, 1997
Definio de riscos e oportunidades no meio competitivo Porter, 1991
Equilbrio assumido estratgia ofensiva, alterar causas das foras existentes Porter, 2003
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.

2.2. Sistema de Custo e suas Especificidades

At a Revoluo Industrial (sculo XVIII), quase s existia a Contabilidade
Financeira (ou Geral). Desenvolvida na Era Mercantilista atendia as empresas
27

comerciais. Para apurar o resultado do perodo, levantava-se o estoque fisicamente,
apurando o montante pago e assim valorizava as mercadorias. Assim, era bem simples o
clculo:
Estoques Iniciais+ Compras (- Estoques Finais) = Custo das Mercadorias Vendidas

Com esse clculo e as receitas obtidas no ms, obtinha-se o lucro bruto, do qual
se deduziam as despesas de manuteno do perodo. Os bens eram produzidos por
pessoas ou grupos que poucas vezes eram entidades jurdicas. As empresas
propriamente ditas viviam do comercio, e no da fabricao, o que facilitava a
verificao do valor de compra, consultando documentos de aquisio.
Com o advento das indstrias, a situao do contador se complicou, pois ele teria
de apurar uma srie de fatores de produo utilizados. Naquele momento, iniciaram-se
as adaptaes, com a formao de critrios para avaliao de estoque no caso industrial
(MARTINS, 2001, p19)
Portanto, pode-se dizer, que a Contabilidade de Custos nasceu da Contabilidade
Financeira, da necessidade de avaliar os estoques na indstria, tarefa fcil para as
empresas tpicas do mercantilismo, mas no suficientemente preparadas para responder
sobre as tarefas de deciso e controle.
Pelo fato de os contadores e os profissionais ligados rea terem a viso de
resolver o problema de mensurao monetria do estoque e do resultado, e no se
preocuparem em fazer dela um instrumento de administrao, no se utilizou todo seu
potencial gerencial, deixando de ter uma evoluo acentuada.
O crescimento das empresas foi quem forou esse desenvolvimento. Em poucas
dcadas, a nova viso sobre a gesto dos negcios expandiu-se para outros campos que
no o industrial, como forma de controle e at para as tomadas de decises.
Ao longo do tempo, devido necessidade, criaram-se os mtodos de custeios
composio do valor de custo de um evento, atividade, produto, atributo etc. , ou seja,
de uma entidade objeto de custeio de interesse do gestor (MARTINS; ROCHA, 2010,
p.45).
O estudo e a prtica dos diferentes mtodos de custeio referem-se a vrias
opes possveis de deciso (tais como sobre quais elementos de custos devem ou no
28

ser computados na mensurao do custos dos produtos individuais), considerando-se a
natureza e o comportamento daqueles elementos em relao s oscilaes do volume de
produo, ou seja, dos custos fixos e variveis.
Assim, pode-se dividir esse sistema em sistema de custeio e mtodos de custeio
que so conceitos diferentes. Sistemas de custeio referem-se s entidades nas quais o
custo deve ser prioritariamente acumulado (ordem de produo ou processo de
produo). Mtodo de Custeio, por seu turno, a natureza do comportamento dos custos
que devem ser considerados na sua apurao (custo varivel ou tambm fixo).
Ainda pode ser dividido e analisado pelo critrio de avaliao, definio pela
qual se avalia atravs do tempo: (a) custo histrico, (b) custo de reposio, (c) custo
padro. (MARTINS, 2001)
Pode ser dividido em sete grandes grupos:
1. Sistema de Custeio Direto ou Varivel consideram como sendo dos produtos
exclusivamente seus custos variveis. Todos os custos fixos, inclusive os
identificveis com os produtos, so debitados do resultado do perodo em que
foram analisados.
2. Sistema de Custeio por Absoro atribui custos fixos aos produtos. Uma de
suas espcies (custo pleno) tambm atribui despesas fixas de administrao e
vendas.
3. Custeios por Absoro Parcial no aloca aos produtos gastos de
administrao geral da empresa. Subdivide-se em:
Custeios por Absoro Parcial Modificado no
incorpora aos produtos os custos fixos estruturais.
Custeios por Absoro Integral ou Plena
incorpora os gastos de administrao geral e os fixos de
vendas aos produtos.
4. Sistema de Custeio Baseado em Atividades ABC (Activity-Based Costing) a
metodologia ABC nasceu nos Estados Unidos (EUA), em meados da dcada de
80, e foi desenvolvida e criada basicamente pelos profs. Cooper e Kaplan. No
mtodo ABC, as atividades so o foco do processo de custeio. Os custos so
investigados, relacionando-se as atividades aos produtos, com base na demanda
29

por tais atividades pelo produto durante o processo de produo ou o servio em
questo.
5. Sistema de Custeio Meta custo mximo permitido para um determinado
produto ou servio. Segundo COGAN (1999, p97), o custeio meta uma
ferramenta de gerenciamento estratgico que busca reduzir o custo do produto
durante seu ciclo de vida.
6. Sistema de Custeio Padro custo-padro um custo pr-atribudo, tomado
como base para o registro da produo antes da determinao do custo efetivo.
Em sua concepo gerencial, o custo-padro indica um custo ideal, que dever
ser perseguido, servindo de base para a administrao mediar e eficincia da
produo e conhecer as variaes de custo. Esse custo ideal seria aquele que
deveria ser obtido pela indstria nas condies de plena eficincia e mximo
rendimento.
7. Sistema de Custeio Pleno essa metodologia, tambm conhecida como RKW,
nasceu na Alemanha e consiste no mtodo segundo o qual todas as despesas
tanto de produo como despesa da administrao da empresa so rateadas. A
tcnica utilizada para esse rateio semelhante s dos custeios tradicionais e cada
departamento da empresa recebe sua cota de custos, de maneira que, no final, o
rateio ser sobre os produtos da empresa. Com esse rateio, chega-se ao valor
unitrio do produto. Conforme conceituam Nascimento e Vartaniam (1999,
p.34), mtodo de custeio pleno aquele em que todos os custos e despesas de
uma entidade so levados aos objetos de custeio, normalmente unidades de
produtos e/ou ordens de servios.
Para escolher o sistema mais adequado, segundo Martins (2001, p 379),
necessrio comear pelo fim, questionando para que se quer o sistema. preciso saber
se ser para controle, fornecimento rpido de informaes para decises rotineiras ou
intempestivas, decises que no demandam rapidez de dados ou simples avaliaes de
estoques para ajudar a contabilidade financeira na apurao de estoques e resultados.
Ou seja, a escolha do Sistema depende do objetivo que com ele se pretende
atingir, o seu nvel de detalhes tambm depende disso e do quanto se gastar para sua
obteno. As informaes so caras, e sua utilidade no igual em todos os nveis
detalhes sua adoo como pacote temerria (MARTINS, 2001, p. 381).
30

A implantao deve ser gradativa, iniciando-se pela motivao junto ao pessoal,
prtica que demonstra que um pequeno nmero seu gerado ter tamanho grau de
importncia no sistema como um todo. Assim, pode-se demonstrar os benefcios que o
sistema trar, bem como a melhoria de seu desempenho e premiaes, uma vez que
possivelmente existir uma melhoria na rentabilidade da empresa.
Aps essa fase, deve-se fazer o treinamento dos envolvidos, interagindo neste
treinamento, de forma que seja assegurado que os participantes entenderam e esto
aptos a executar as tarefas sozinhos e, no somente distribuir os manuais.
A empresa-foco do estudo adotou o custo padro, mas analisa a periodicidade de
sua manuteno devido aos fatores econmicos do pas, o que gera distores
constantes no custo padro.
O quadro 3 apresenta os tipos de sistemas de custos, acima descritos, de forma
sumarizada, onde diversos autores conceituam cada tipo de sistema de custos que as
empresas podem adotar.
.
Quadro 3 - Sistema de Custos
Direto ou Varivel - considera todos os custos fixos como variveis Martins, 2001
Absoro - atribui seus custos fixos e tambm as despesas administrativas Martins, 2001
Atividades- ABC - considera os custos das atividades relacionadas ao produto
Cooper e
Kaplan, dec 80
Meta - custo mximo permitido, usado para gerenciamento estratgico Cogan, 1997
Padro - custo pr atribudo, base para registro de produo Martins, 2001
Pleno - rateio de todas as despesas da empresa (administrativas ou de produo)
Nascimento e
Vartanian 1999
O quadro 4 apresenta o tipo de sistemas de custos, adotado pela empresa Beta
onde demonstra as principais vantagens de se utilizar este tipo de custeio numa empresa
multinacional onde existem regras internacionais a serem cumpridas, bem como metas
oramentrias a serem atingidas.
31

Quadro 4 - Sistema de Custo Padro adotado pela empresa Beta
Custo de seleo material de produo
Estuda-se o tempo e desempenho operaes produtivas para atribuir ao custo

Estuda-se equipamentos e operaes fabris para atribuir
Martins,
2001
Os valores dos custos so pr-fixados atravs de:

a- Metas ou

b- Histrico

Custo padro facilita a apurao de balancetes

O modelo de custo padro agiliza os dados da contabilidade


2.3. Implantao de sistemas ERP

Os principais fatores que levam ao desenvolvimento de um sistema so: (a)
Presso, (b) Oportunidade e (c) Racionalizao. Esses sistemas podem ser inteligentes
ou aplicativos. Os sistemas inteligentes so os chamados B.I. - Business Inteligence e os
aplicativos so aqueles de que as empresas se utilizam no dia a dia (SAP, QAD dentre
outros).
A estratgia de negcio est relacionada a organizao, tecnologia e operaes
de decises estratgicas (organizao, tecnologia, qualidade e localizao, gesto de
talentos etc.) de apoio s empresas (SOMERS; NELSON, 2002). A chave para o
desenvolvimento das capacidades dos sistemas de informao da empresa (SI) saber
articular o papel estratgico e gesto do prprio SI, definindo arquitetura e estrutura de
controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e sua explorao
(STRATMAN;ALEDA,2002).
O desafio de alcanar vantagem competitiva atravs de sistemas ERP que eles
representam uma significativa complexidade: geralmente so necessrios vrios anos
para a implantao completa, incluindo a integrao com o SI existentes, a realizao de
reestruturao e o ajuste da organizao com o sistema ERP para ganhar uma vantagem
competitiva (BEARD; SUMNER, 2004; DAVENPORT, 2000).
Para implantao de sistemas ou o desenvolvimento deste, existe uma
metodologia o SDLC System Development Life Cycle ou Ciclo de Vida de
32

Desenvolvimento de Sistema um mtodo utilizado para desenvolvimento, manuteno
ou substituio de um sistema. Ele proporciona uma viso geral da implantao do
sistema constitudo em seis fases, permitindo uma perspectiva integrada do
desenvolvimento.
Identificao e Seleo do Projeto fase em que todas as necessidades de
SI (sistemas) da organizao como um todo so identificadas, analisadas e
estabelecidas num perodo.
Planejamento e Inicio do Projeto fase em que o projeto explorado e
questionado, para verificar se realmente ser dado andamento no processo.
Nessa fase, tambm feito um planejamento detalhado do projeto para a
conduo das fases posteriores.
Anlise o atual sistema da organizao estudado e estuda a alternativa
para a troca para um novo sistema.
Desenho (lgico e fsico) fase em que descrita a soluo recomendada,
consentida nas especificaes lgicas e depois fsicas do sistema. A
especificao lgica descreve as caractersticas funcionais do sistema para
desenvolvimento, independente da plataforma de computador a ser aplicado.
J o desenho fsico o de/para das especificaes lgicas vindas de um
desenho lgico a partir do qual sero produzidas as especificaes dos
detalhes tecnolgicos para que toda construo e toda programao possam
ser corrigidas.
Implantao fase na qual o sistema codificado, testado, instalado e
suportado dentro da organizao.
Manuteno fase na qual o sistema reforado e aplicado s melhorias
contnuas.

Existe ainda um modelo, chamado de reduzido, que condensa o modelo acima
de SDLC em apenas quatro fases: (a) Iniciao, (b) Desenvolvimento, (c) Implantao e
(d) Operao e Manuteno. O conceito similar ao SDLC, somente simplificando-o.
As primeiras pesquisas em ERP de fatores de sucesso de implantao (por
exemplo, HOLANDA;LUZ,1999;JARRARET et al., 2000;GRABSKI et al.,
33

2001;SOMERS;NELSON,2001;AKKERMANS;VAN HELDEN,2002) listam
resultados de fatores que contribuem para o sucesso de implementao de ERP.
No entanto, elas no indicam se todos os fatores eram necessrios nem se todos
os elementos necessrios foram usados com o mesmo nvel de esforo. Mais
recentemente, Aloiniet (2007) enfatizou a importncia das organizaes com foco em
maneiras de tornar sua implantao ERP de sucesso, comparando de um ponto de vista
de gesto de risco para destacar a chave de fatores de risco de falha e seu potencial
impacto sobre projetos de ERP de sucesso.
Grabski e Leech (2007) tornaram a pesquisa sobre a teoria de controle atravs da
utilizao da teoria econmica de complementaridade.O estudo mencionado pelos
autores explorou a limitao de uma carteira de controles que foi a hiptese utilizada de
uma forma singular, quando projetos complexos exigiram o uso de vrias tcnicas ao
mesmo tempo. Ao examinar os pontos de riscos, os controles (associados com
implantaes de sistemas ERP) e desenvolvimento de fatores crticos de sucesso
(quando usado em conjunto melhoram os resultados), descobriu-se que todos os fatores
(FCS) foram necessrios para a implantao e que nenhum fator, por si s, era suficiente
para uma implantao bem sucedida.
Com base em um levantamento de organizaes que implantaram sistemas de
ERP, este levantamento agregou os fatores individuais especficos identificados na
pesquisa anterior em cinco fatores mais abrangentes (SANGSTER, 2009, p 127):
Gerenciamento de projetos;
Gesto da mudana;
Alinhamento do negcio com o sistema de informao;
Superviso (auditoria interna) e atividades;
Consultor e atividades de planejamento.

Inmeros controles existem dentro de cada uma das cinco categorias mais
abrangentes(e alguns controles so aplicados em todas as categorias, de acordo com a
teoria da complementaridade). A partir destas categorias as complexidades associadas
com implantaes de ERP de xito podem ser vistas, e perdas de processos podem ser
identificadas no que pode ser definido como implantaes bem executadas que tiveram
34

falhas, Estas categorias podem ser utilizadas como um direcional para a implantao de
um sistema ERP.
Aloiniet et al. (2007) realizaram uma anlise de pesquisas publicadas em 1999 e
concluram que existem quatro grandes categorias de falha do sistema ERP:
1.Processo: quando o projeto no concludo dentro do prazo e do oramento.
2.Expectativa: quando o sistema de TI no corresponde s expectativas do
usurio.
3.Interao: quando as atitudes dos usurios so negativas em relao ao TI.
4.Correspondncia: quando no houver correspondncia entre os sistemas de TI
e os objetivos planejados.
No decurso da sua anlise, identificaram 19 fatores de risco. Seus fatores so
consistentes com aqueles identificados por Grabski e Leech (2007) e incluem: seleo
inadequada da adoo do projeto ERP, baixo envolvimento dos usurios-chave,
treinamento e instruo inadequados, processos de negcios de reengenharia
inadequados, servios de consultoria e ineficazes.
Existem grupos de usurios de ERP, tais como ERP SELECT, em 2004,
ofereceram listas dos fatores que podem levar ao fracasso da implantao de ERP:
Instruo (no entendimento do objetivo que o novo "sistema" projetado para
alcanar)
Falta de comprometimento da alta direo (gesto est envolvida, mas no
dedicada)
Definio inadequada de requisitos (processos atuais no so endereados de
forma adequada)
Seleo pobre do pacote ERP (o pacote no aborda as funes empresariais
bsicas do cliente)
Recursos inadequados utilizados pelo cliente
A resistncia interna mudana dos processos "antigos"
A m adequao entre os procedimentos dos usurios e o software
As expectativas irreais dos benefcios e do ROI
Treinamento inadequado (usurios no sabem como utilizar adequadamente a
nova ferramenta)
35

Expectativas de prazos irreais
Aplicao de uma abordagem de baixo para cima (o processo no visto como
uma prioridade de alta gesto)
O cliente no devidamente abordado assim como no so planejadas
corretamente as despesas envolvidas

Se a implantao do sistema ERP bem sucedida, o foco da organizao muda
de uma orientao funcional para a orientao do processo (DAVENPORT, 2000;
KREMZAR;WALLACE, 2001). Isso requer uma mudana na gesto e na estrutura
contbil de relatrios, uma mudana na gerao de relatrios (j que todos os dados
esto agora centralizados em um banco de dados)estes relatrios gerados pelo prprio
sistema um requisito para a comunicao entre as reas funcionais. A partir do
momento em que os contadores no precisam mais gerar os relatrios "comuns", eles
podem fornecer valor para a organizao atravs da gerao de relatrios de previso e
melhorias na anlise de negcio. Isso semelhante ao que Caglio (2003) chama de
"hibridizao" dos gestores contbeis.
Um projeto de ERP menos bem-sucedido pode aumentar as atividades em
algumas tarefas existentes, absorvendo todo tempo dos usurios envolvidos. Com isso,
obrigado gastar menos tempo em outras tarefas , no deixando tempo disponvel para
desenvolver anlises de para o negcio.
inconcebvel que o sucesso ou fracasso de uma aplicao ERP no tenha
impacto sobre as pessoas envolvidas ou sobre as tarefas que os indivduos
desempenham.Reconhecendo a relevncia da provvel sucesso da implantao,
Grabskiet al. (2009) utilizaram uma abordagem de estudo de caso para analisar as
mudanas na contabilidade gerencial e no papel dos gestores contbeis resultantes da
implantao de pacotes ERP em sete grandes organizaes com sede no Reino
Unido.Alm disso, eles exploraram o efeito que o sucesso ou o fracasso na implantao
das mudanas que ocorreram. O estudo constatou que, em todos os 7 estudos de caso, o
papel dos gestores contbeis foi afetado e que as mudanas no papel foram relacionadas
ao sucesso da implantao do sistema.
Assim, implantaes de maior sucesso resultaram em mudanas dramticas para
a natureza de seu papel, processo atravs do qual o gestor contbil se tornou consultor
36

de negcios e tomou medidas proativas para ajudar os vrios executivos e tomadores de
deciso.
Por outro lado, implantaes em menos bem-sucedidas trouxeram um impacto
disfuncional sobre os gestores contbeis mesmo quando se esperava que as tarefas
fossem executadas no houve mudana.
O quadro 5 apresenta os fatores de sucesso e insucesso que podem ocorrer na
implantao do sistema, fundamentos nos aspectos j analisados pelos autores
referenciados, onde demonstra-se que a implantao do sistema ERP no depende nica
e exclusivamente da rea tcnica de TI, mas sim das pessoas envolvidas no processo e
seu planejamento junto ao projeto.
Quadro 5 - Fatores de Sucesso e Insucesso na Implantao de ERP
Sucesso Insucesso
Gerenciamento do Projeto Processo
Aloiniet
Gerenciamento de Mudana Expectativa Et al.
Alinhamento do Negcio Interao (2007)
Superviso e Atividades Correspondncia ERP
Consultor Recurso Inadequado Select
Atividades de Planejamento Treinamento Inadequado (2004)

2.4. Aspectos comportamentais relacionados implantao de
sistemas

Analisam-se, neste tpico, a cultura organizacional e sua relao na implantao
de um sistema ERP, bem como a gesto de mudana praticada nas organizaes e seus
aspectos comportamentais.

37

2.4.1. O conceito de cultura organizacional

O conceito da cultura originrio da Antropologia. O pioneiro no uso do
vocbulo foi Edward Tylor, que conceituou cultura como: conhecimentos, crenas,
arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo
homem como membro de uma sociedade(RUSSO, 2010 p.15). O conceito hoje
utilizado, no senso comum, como a capacidade de reter e comunicar as ideias entre
geraes, segundo Russo (2010, p. 15).
H grandes correntes na antropologia que discutem o que seja cultura. O que
elas tm em comum que(1) trabalham com as sociedades humanas; (2) tm uma
histria evolutiva e so concebidas em torno do que caracteriza a vida humana, como
proteo ao grupo, luta contra os elementos, nascimento e morte, relaes entre os
sujeitos; (3)tm como material de trabalho o comportamento, os ritos, a linguagem, ou
seja, manifestaes do ser humano na sua relao com o meio ambiente social e fsico;
(4) buscam na cultura o que caracteriza a sociedade humana; (5) explicam a relao
entre o indivduo e a sociedade (THVENET, 1993, p.35). A viso das organizaes
como sociedades humanas, com culturas que as identificam, est na base da
transposio dos conceitos de antropologia cultural para a anlise do ambiente
organizacional (CESAR, 1999).
Estudos sobre cultura organizacional consideram que a cultura assuma dois
papis: (1) como varivel independente, supondo-se que sua modificao leve a
mudanas no desempenho da organizao; (2) como varivel dependente, supondo-se
que as modificaes estruturais ou processuais em busca de desempenho levem
modificao da cultura organizacional (WRIGHT, 1999, apud CESAR, 1999).
Em termos de pressupostos filosficos, a corrente mais comumente utilizada no
ambiente organizacional a funcionalista, segundo a qual a cultura uma varivel
independente e, como tal, pode ser gerenciada. Um dos defensores dessa abordagem
Cameron (1999). Ao discutir o sucesso de grandes companhias cujos indicadores de
desempenho estavam fora dos parmetros clssicos para anlise de competitividade
(como Wal-Mart e Southest Airlines, nos anos 90), atribuiu forte cultura
organizacional dessas empresas a razo de seu sucesso (CAMERON, 1999, p. 3-4).
38

Dentro dessa mesma abordagem funcionalista, Hofstede (2003) um dos autores
mais conhecidos na rea organizacional. Para esse autor, a cultura a programao
coletiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos de outra. de
Hofstede (2003) a afirmao de que

todos somos como os ingleses Hume ou Goring, observamos o mundo
atravs das janelas de uma casa cultural e agimos como se as pessoas de
outros pases tivessem alguma caracterstica especial (carter nacional),
enquanto a nossa casa normal. Infelizmente no existe norma em matria de
cultura. Esta mensagem incomoda, to incomoda como foi a afirmao de
Galileu Galilei no sculo dezessete de que a Terra no o centro do universo
(p. 271).

Ainda dentro da abordagem funcionalista, Denison, Hooijberg, Lane e Lief
(2013, p.3) apontam que as pesquisas realizadas nas ltimas dcadas demonstram que a
cultura da organizao tem impacto nos negcios de quatro formas: (1) cria o sentido de
misso e direo; (2) constri um alto nvel de adaptabilidade e flexibilidade; (3) nutre o
envolvimento e o engajamento de seu pessoal; (4) fornece uma consistncia que est
fortemente enraizada em um conjunto de valores essenciais. Assim, o futuro de uma
empresa est alicerado em seu passado quando o que se discute so os aspectos
culturais. Esse o forte argumento para que a cultura da organizao seja identificada e
monitorada.
Outro representante da abordagem funcionalista Schein (2009 p.22), que
afirma: ou a empresa gerencia a cultura ou a cultura gerencia a empresa. Para Schein
(2009, p. 24), a cultura pode ser analisada em trs nveis: (1) nvel das suposies
bsicas: crenas e os pressupostos adjacentes que so subconscientes, invisveis e
raramente questionveis; (2) nvel das crenas e valores expostos: os valores e as
atitudes pessoais que so menos visveis, mas podem ser comentados; (3) nvel dos
artefatos, comportamentos e normas que so visveis e tangveis, definidos como as
estruturas e processos organizacionais, coisas visveis mas difceis de decifrar.
Pode-se dizer que todas as organizaes tm elementos culturais que as
distinguem, sejam elas pequenas empresas familiares, sejam empresas globais. Em
todas, h influncia de nacionalidade; todas tm pressupostos acerca da natureza
humana, do tempo e do trabalho; todas tm crenas e valores que regem os
comportamentos e determinam as regras/normas de conduta e de trabalho; todas tm
39

artefatos como mveis, equipamentos e outros, cuja disposio e cujo uso so
influenciados pelos pressupostos assumidos.
Uma questo importante a ser considerada o fato de muitas organizaes terem
bases geograficamente dispersas, frequentemente em diferentes pases. A cultura
nacional exerce influncia sobre a cultura local de uma organizao e, independente
dessa cultura,os aspectos nos quais as bases nacionais mais frequentemente diferem
esto relacionados aos valores, estrutura de poder, igualdade/desigualdade social e
aos valores individuais e grupais (HOFSTEDE; NEUIJEN; OHAVY;SANDERS,
1990).
Do ponto de vista de diferenas culturais nacionais,Hofstede (1998) aponta que
estudos dessa natureza devem considerar quatro dimenses principais
2
:
1) Distncia do poder (pequena ou grande);
2) Averso incerteza (forte ou fraca);
3) Individualismo ou coletivismo;
4) Masculinidade ou feminilidade (papis sociais assumidos pelos
gneros).
Seus estudos foram fortemente criticados ao longo do tempo com alegaes de
que no se pode medir cultura usando survey (metodologia que usa instrumentos de
pesquisa quantitativos);de que naes no so unidades de anlise apropriadas; de que o
estudo de subsidirias de uma empresa no prove informao sobre o pais; de que os
dados usados para validar seu modelo terico so obsoletos, porque foram coletados na
dcada de 1970 (HOFSTEDE, 1998, p. 480-481).
Recentemente Hofstede apresentou a evoluo do que denomina sua doutrina,
rebatendo as crticas que lhe foram feitas ao longo do tempo (MANKOV; HOFSTEDE,
2011). Nesse texto, suas argumentaes so:
1) constructos, como cultura e suas dimenses, so ideias complexas que
refletem fenmenos existentes. Assim, no so a realidade em si e, como
tal, so apenas uma forma de se organizar os impresses que se tem
acerca de uma realidade;

2
Mais recentemente foi includa uma dimenso ligada ao confucionismo, para diferenciar culturas
asiticas dentre si. Cf. MINKOV; HOFSTEDE, 2011.
40

2) No h uma melhor maneira de se construir dimenses, sejam elas
culturais, sejam psicolgicas sejam de outra natureza.assim, no se
pergunta se elas so verdadeiras ou no, mas sim se so ou no coerentes
entre si;
3) Modelos diferentes e suas dimenses tero diferentes mritos,
dependendo do que os pesquisadores buscam explicar;
4) Validade de face (baseada na semntica das palavras usadas em um
questionrio) no pode ser uma exigncia rigorosa em uma anlise
intercultural de culturas nacionais;
5) H uma grande discusso na rea de Cincias Sociais acerca dos
mritos de pesquisas dedutivas ou indutivas. A escolha de Hofstede por
pesquisa indutiva, que comea com dados empricos e, a partir da, busca
construir modelos e teorias;
6) O uso de mtodos quantitativos para a anlise de culturas vm sendo
criticado porque se alega que esse tipo de metodologia no capta a
riqueza dos aspectos culturais.Os autores no contradizem a afirmao,
mas apontam que gerar nmeros exige a interpretao dos dados, e esse
um aspecto subjetivo considerado por eles (MINKOV e HOFSTEDE,
2011, p. 17-18).

2.4.2. Cultura organizacional e implantao de sistemas ERP

Considerando-se o modelo de sistemas do tipo ERP, com desenho padronizado e
solues para diferentes demandas nas organizaes, a anlise da cultura nacional ocupa
um papel importante na anlise dos comportamentos dos atores envolvidos com a
implementao (KAPPOS; RIVARD, 2008).
De acordo com Kappos e Rivard (2008), uma reviso da literatura de Tecnologia
da Informao TI aponta que estudos relacionando cultura e TI so classificados em
seis grupos: (1) cultura e desenvolvimento de TI; (2) Cultura, adoo de TI e difuso;
(3) Cultura, uso de TI e resultados; (4) Cultura, gesto de TI e estratgia; (5) Influncia
41

da TI na cultura; (6) Cultura de TI. O presente estudo est alinhado ao grupo 3: cultura,
uso de TI e resultados.
Nas empresas de base global, frequente o processo de expatriao de
funcionrios para que gestores da sede possam se relacionar com gestores locais,
facilitando, assim, a compreenso das diferenas culturais. Alm da internacionalizao,
tm-se tambm os movimentos de fuso e incorporao como uma das tendncias de
crescimento de organizaes. As interaes interculturais desempenham um grande
papel nessas situaes, envolvendo no s a cultura nacional como a organizacional. O
movimento de fuso e incorporao a situao cultural analisada no estudo de caso
que se desenvolve no presente trabalho.
No caso de aquisio de uma empresa por outra empresa estrangeira, a
compradora normalmente impe empresa que foi comprada a sua cultura e os
elementos da cultura do seu pas de origem. Uma outra maneira de interveno no
integrar as duas culturas, o que tambm causa grandes problemas pela diferena entre
esquemas referenciais e modelos de atuao. De qualquer forma, sempre que duas
organizaes entram em processo de cooperao (de qualquer natureza) sempre haver
o choque entre duas culturas distintas. Conforme menciona Hofstede (2003, p. 262), as
aquisies estrangeiras conduzem muitas vezes destruio do capital humano e, por
consequncia, do capital financeiro.
Apesar de todas as crticas que se faz ao modelo de Hofstede, e assumindo-se
como factveis as suas argumentaes a favor de seu modelo, considera-se que algumas
das prticas de trabalho apresentados em seu artigo "Atitudes, Valores e Cultura
Organizacional : libertando os conceitos" (HOFSTEDE, 1998) possam ser usados na
anlise da cultura organizacional.
O Quadro 6 apresenta essas prticas e os nveis de anlise propostos no presente
estudo.
Dentre as 79 dimenses categorizadas em 7 fatores o quadro 6 apresenta 5
dimenses que foram escolhidas por serem caractersticas na empresa Beta.

42

Quadro 6 - Prticas de trabalho e nveis de anlise da cultura

Nvel de anlise:
Crenas e valores
assumidos

Justificativas para escolhas
estratgicas, definio de metas e
apresentao das polticas da
organizao

Russo, 2010

Dimenses de
trabalho

Recepo de informao suficiente
de outras reas da empresa
Solicitao de tarefas desafiadoras
Definio clara de quanto o
trabalho/atividade importante
Perda de tempo corrigindo erros
Importncia da liberdade no
trabalho

Hofstede, 1998


2.4.3. Gesto de Mudanas

Na histria, viu-se que os primeiros grupos humanos agiam de forma a manter
seu status quo, vivendo de forma extrativista e sujeitos s condies que lhe eram
impostas. Ao se estabelecerem as primeiras comunidades, houve a necessidade de
mudar geograficamente, pois se exauriam os recursos de caas nos territrio nos quais
se fixavam. Ao longo do tempo, observou-se que os riscos de mudana foram sendo
assumidos porque os grupos precisavam encontrar novas reas que assegurassem a sua
sobrevivncia, ou ainda, percebeu-se ser necessrio brigar por reas que j estivessem
ocupadas por outros grupos (GONALVES, 2012).
43

Com a agricultura, criaram-se as aldeias, os muros e os obstculos contra os
inimigos, minimizando-se o risco da mudana. Essa averso primitiva mudana
mantm-se psicologicamente viva em cada ser humano, como disse Charles Darwin: O
homem ainda traz em sua estrutura fsica a marca indelvel de sua origem primitiva.
Ainda sobre mudana, tem-se a ideia expressa no texto de Herclito: nada existe de
permanente seno a mudana (GONALVES, 2012, p.3).
Ainda sobre a predisposio das pessoas mudana, comum se ver a
afirmao: somente 10% das pessoas aceitam as mudanas de imediato, 20% aceitam
com pouco esforo de gesto da mudana, 40% com muito esforo e 30% s aceitam
depois que a mudana foi bem sucedida.(GONALVES, 2012). medida que o
tempo passa, o ser humano tambm altera seu comportamento. O apego ao status quo,
por exemplo, tambm se modifica.
Promover uma mudana contnua um trabalho rduo e complexo, no qual o ser
humano precisa se adaptar para sobreviver, pois o mundo sempre esteve e est em
mudana e, principalmente, nas ultimas dcadas, a velocidade foi ainda maior, mudando
no s a tecnologia, mas tambm os hbitos das pessoas.
Todas essas mudanas de comportamento humano demandam adequaes nas
organizaes. O cenrio competitivo j no mais o mesmo de dcadas passadas as
diferenas do espao a estratgias mais adequadas s demandas. Com isso, entende-se
que as organizaes vo continuar passando por processos de reestruturaes e para
assegurar o sucesso de sua evoluo, dependero da competncia das mesmas
organizaes em gerir o fator humano em seus projetos de mudana. Gonalves (2012)
ainda menciona que se vive um momento da histria humana no qual o que muda a
velocidade com que as mudanas esto ocorrendo.
Existem estratgias de mudanas chamadas mudanas impositivas, nas quais h
uma situao imposta ou a proposta de extino de prticas ou de outros aspectos
relacionados cultura anterior. Geralmente, isso ocorre em empresas altamente
hierarquizadas, nas quais as pessoas tm pouco acesso deciso sobre a implantao
das mudanas. Isso gera um clima organizacional no qual as pessoas no se engajam no
propsito da organizao, porque no se identificam com as novas prticas ou com a
nova cultura imposta.
44

Outro tipo de mudana a negociada, participativa, que parte de um objetivo,
gerando um propsito e levando em considerao o fator humano e sua complexidade.
Essa abordagem proposta como geradora de mais valor para a organizao pela
possibilidade de maior engajamento das equipes, por isso facilita a renovao e o
aprimoramento de procedimentos bem como a superao de metas. Em mudanas
negociadas, o esprito de equipe se faz presente e as pessoas se sentem como parte do
sistema integrado, tendo amplo envolvimento com o processo.
Com base nesses dois conceitos, a estratgia de mudana vem para trazer
melhores resultados no tempo, sendo perene no desenvolvimento da organizao.
Mudanas podem fortalecer a cultura organizacional, se houver engajamento de todos,
podendo levar a organizao a um nvel de competitividade diferenciado.
Todavia, embora necessrias, as mudanas trazem por si o desconforto e at
mesmo a dor para aqueles que a esto vivenciando no ambiente organizacional. Embora
mudanas sejam inevitveis, necessrio ter em mente que a passagem de uma fase
para a outra da mudana implica uma etapa de queda de produtividade e readequao,
que conhecida como vale do desespero(Gonalves, 2012).
Essa fase ocorre, inevitvel e o tempo de sua durao vai depender da eficcia
do processo de gesto da mudana, ou seja, da capacidade de promover estratgias
capazes de levar os envolvidos a atravessar o mais rpido possvel esse momento.
Considera-se importante, para esse estudo, o comentrio de Gonalves (2012, p.
10): assim como o gerente de um projeto deve conduzir a gesto de prazos custos,
qualidade, etc. tambm a gesto de mudanas deve estar em seu radar para que o
projeto seja bem sucedido. Assim, o processo de gesto de mudana no operacional,
estratgico e deve levar em conta o fato de que as atividades/rotinas so substituveis,
porm as pessoas no o so. Seus conhecimentos, suas habilidades e suas experincias
no so repostos no curto prazo.
Existem ainda vrias outras questes a serem consideradas na gesto de
mudanas. Quanto mais complexas forem s mudanas mais implicaro em mudanas
estratgicas, estruturais, em mecanismos de coordenao, em medidas de desempenho
diferenciadas, em incentivos ao comportamento e em mecanismos de controle. O
atendimento a esses quesitos ser determinante para o sucesso ou fracasso da execuo
da estratgia (HREBINIAK, 2005, p. 255).
45

Segundo Hrebiniak (2005, p.255), a incapacidade de gerenciar mudanas o
maior obstculo para execuo da estratgia, devido alta complexidade dos passos
requeridos para uma mudana eficaz. Dentre eles esto: a avaliao do tamanho e
contedo da mudana estratgica, o tempo disponvel para essa execuo, as tticas
empregadas nessa mudana, a responsabilidade e opinio dos envolvidos, a superao
das resistncias e a definio de controles para monitorar o resultado da gesto da
mudana.
Hrebiniak (2005, p. 256) ainda afirma que a mudana complexa difcil e
arriscada. O risco est ligado a questes visveis quando o problema estratgico, o
marco temporal curto e muitas tarefas precisam ser atendidas ao mesmo tempo. Esses
problemas difceis e simultneos so caracterizados por sobrecarga de tarefas, no sendo
possvel fazer uma anlise de causa-efeito. Dessa forma, prejudica-se a aprendizagem
organizacional pelo desconhecimento, por falta de clareza entre a causa e efeito e por
no haver nenhuma reduo dos requisitos de desempenho e suas responsabilidades, o
que fatalmente gera um resultado deficiente nas mudanas complexas.
A mudana sequencial uma boa alternativa quando os problemas esto
iminentes, pois segrega a mudana em elementos menores, administrveis, que mudam
para o prximo apenas quando o anterior estiver implantado de forma satisfatria.
Contudo, existe a desvantagem do tempo, que longo, e o processo se torna menos
estimulante. Mesmo assim, pode-se afirmar que uma forma racional e metdica de
lidar com grandes mudanas.
Conforme j discutido no tpico sobre cultura, importante lembrar que o
sucesso da gesto de mudana tambm depende da cultura e da superao de
resistncias mudana, j que se sabe que o individuo resistente a ponto de no entrar
efetivamente no programa de execuo, podendo sabotar as mudanas ou lev-las a
falhas. Por isso, conclui-se que administrar mudanas de forma eficaz claramente um
ingrediente importante para fazer a estratgia funcionar.
Todavia existem diferenas nas capacidades organizacionais na administrao de
mudanas; algumas organizaes executam mudanas muito bem, enquanto outras as
executam como um desastre, o que corrobora o entendimento de que administrar bem
mudanas uma marca distintiva da execuo bem sucedida do processo.
46

Como afirma Sergio Hartenberg, CEO da Loral Brasil: Aps anos
conduzindo projetos, tornou-se claro para mim que o comportamento humano a
questo mais importante para o sucesso das mudanas (Gonalves, 2012) .
O quadro 7 sumariza as mudanas no aspecto de aceitao , conforme
Gonalves, demonstrando a dificuldade de aceitao que as pessoas tem ao que diz
respeito a mudanas, assim como as relevantes estratgias de mudana, as quais
podero ser de forma impositiva ou negociada, mas ambas tem um impacto do
envolvido.
Quadro 7 - Sumrio de Mudanas
Aceitao da mudana
10% imediato
20% pouco esforo
40% muito esforo
30% depois que a mudana foi bem sucedida

Gonalves, 2012
Estratgias de Mudanas
Mudana Impositiva - situao imposta
Mudana Negociada - parte de um objetivo e gera um propsito

Gonalves, 2012

2.4.4. Aspectos Comportamentais

Geralmente, o foco da gesto de mudana se concentra em trs variveis:
estrutura, cultura e pessoas, porque a mudana envolve modificao de atitudes e
comportamentos (ROBBINS, 2008). Os temas de Desenvolvimento Organizacional so
utilizados quando se fala de alterao de funcionrios, pois renem tcnicas para
entender, mudar e desenvolver a fora de trabalho de uma organizao, com a finalidade
de melhorar sua eficcia, fundamentados em valores humanistas e democrticos. De
acordo com Robbins (2008, p468), nessa linha de estudo se enfatiza o conjunto de
47

valores subjacentes, atribuindo-se importncia ao crescimento humano e organizacional,
colaborao e participao e ainda ao esprito investigativo.
Uma das caractersticas da Teoria Comportamental da Administrao a nfase
em aspectos como motivao, liderana, comunicao, deciso. Pode-se dizer que as
empresas so visualizadas como sistemas de decises, com os quais as pessoas
percebem, sentem, decidem, agem definindo seu comportamento de acordo com a
situao em que se encontram. Da mesma maneira, defendem a linha do
Desenvolvimento Organizacional para as modificaes comportamentais a fim de
melhorar a eficincia e eficcia das empresas.
A percepo das pessoas a primeira questo a ser analisada em termos
comportamentais. Afinal, seus valores e histria pessoais agem como um filtro para
selecionar aspectos ambientais, o que pode alterar a forma como analisam as
informaes, afetando, assim,o modo como essas pessoas se comportam.
Aspectos que podem minimizar a resistncia a mudanas so educao,
comunicao, participao, facilitao e apoio, negociao, manipulao, cooptao e
coero. Quando se analisa a resistncia a mudana no mbito de gestor, deve-se
considerar ainda aspectos relacionados estrutura hierrquica, cultura, tecnologia,
ao ambiente e s pessoas.
O quadro 8 apresenta o sumrio dos aspectos comportamentais com os seus
modelos de adaptao de mudanas, que podem ser minimizados atravs dos filtros de
cada envolvido e seu posicionamento dentro da organizao.

Quadro 8 - Sumrio dos Aspectos Comportamentais
Aspectos comportamentais importantes

Sistema de deciso das pessoas no ambiente
organizacional:
Percepo
Sentimento
Deciso
Motivao
Liderana
Comunicao
Equipe

Robbins, 2008

48

3. Procedimentos Metodolgicos

3.1. Tipo de Pesquisa

Foi adotado o tipo de pesquisa explicativa. Gil (1999) ressalta que as pesquisas
explicativas visam a identificar os fatores que determinam ou contribuem para a
ocorrncia dos fenmenos. Por explicar a razo e o porqu das coisas, essa o tipo de
pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade. Pode-se dizer que
conhecimento cientfico est assentado nos resultados oferecidos pelos estudos
explicativos.
De acordo com Beuren et al. (2009, p. 83), as pesquisas explicativas no so to
comuns, pois elas geram estudos mais aprofundados sobre os determinantes da
ocorrncia dos fenmenos. A relevncia de pesquisas dessa natureza est no grau de
maturidade e no detalhamento do estudo para que se responda o problema de pesquisa.

3.2. Mtodo de Pesquisa

O estudo est qualificado como um estudo de caso, pois se trata de uma
investigao emprica que avalia um fenmeno contemporneo no qual os limites entre
o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos (YIN, 2005, p. 32). Alm
disso, enfrenta uma situao em que h variveis de natureza tcnica e variveis de
natureza comportamental, sendo que a separao entre esses grupos de variveis nem
sempre clara. Assim, trata-se de uma situao complexa para investigao de outra
natureza que no seja a qualitativa.
No presente estudo, h um caso nico, o que se justifica por se tratar de uma
condio na qual a pesquisadora pretende aprofundar o conhecimento relacionado
implantao de um sistema de informao do tipo ERP em uma das bases de uma
empresa global (base da Argentina). De acordo com Yin (2005), o mtodo do estudo de
49

caso no precisa ser, necessariamente, exploratrio descritivo. Ele permite o
desenvolvimento de estudos explanatrios, caso do presente estudo.
Outra justificativa para a escolha do mtodo do estudo de caso a possibilidade
de se investigar caractersticas e eventos significativos da vida real tais como ciclos da
vida organizacional, processos administrativos e mudanas, dentre outras
possibilidades.Com relao ao mtodo de investigao cientfica, o estudo de caso
segue etapas, como coleta de dados, anlise dos dados e construo de relatrios de
pesquisa. Alm disso, considera: (1) o tipo de questo de pesquisa proposto (como, por
qu?); (2) a extenso do controle que um investigador tem sobre os eventos
comportamentais reais (baixo controle comportamental);(3) o grau de enfoque sobre os
eventos contemporneos em oposio aos eventos histricos (alto foco na
contemporaneidade) (YIN, 2010, p.30).
H discusses acerca das limitaes do uso do mtodo do estudo de caso. Por
exemplo, Trkman (2010, p. 128) comenta o fato de se estudar um nico caso, o que
pode dificultar a generalizao do estudo para outras empresas ou situaes anlogas.
Da mesma forma, apontam-se as restries especialmente no tocante construo de
uma teoria explicativa que, gerada a partir do caso, possibilite condies para se
fazerem inferncias analticas sobre proposies. Essas crticas so relevantes se o
pesquisador no atentar para os critrios propostos para se atestar a validade e a
confiabilidade de um estudo gerado pelo mtodo do estudo de caso.
H trs tipos de validade (YIN, 2005, p. 55):
a. Validade do constructo: refere-se ao estabelecimento de medidas operacionais
corretas para os constructos que esto sendo estudados. Em outras palavras, as
questes do roteiro de pesquisa captam a realidade que se pretende investigar;
b. Validade interna: refere-se construo de explanaes e anlise de
explanaes concorrentes no presente estudo, refere-se anlise que se faz das
respostas dadas s mesmas questes por diferentes entrevistados;
c. Validade externa: refere-se ao estabelecimento do domnio ao quais os
resultados do estudo podem ser generalizados. No presente estudo, trata-se da
anlise da aderncia das respostas aos conceitos tericos identificados na
literatura.
50

A confiabilidade da pesquisa refere-se ao controle que se teve na elaborao do
protocolo de pesquisa e na coleta de dados. Mostra que as operaes para realizar o
estudo (como o recolhimento de dados) podem ser repetidas em diferentes momentos,
esperando-se encontrar os mesmos resultados.
O quadro 9, baseado em Menezes (2010, p.13), mostra como dois autores
clssicos da rea de pesquisa qualitativa (YIN, 1994; EISENHARDT, 1994) apresentam
os passos necessrios para o uso da metodologia do estudo de caso. Adaptou-se o
quadro, inserindo-se, na ltima coluna, os passos adotados no presente estudo.

Quadro 9 - Fases da Metodologia Estudo de Caso
Fases Yin Eisenhardt Estudo de Caso
Questo de Pesquisa
Definio da Questo
Pesquisa
Definio da Questo
Pesquisa/ Possveis
Modelos Anteriores
Definio da Questo
Pesquisa
Hipteses Proposies Tericas
Nem Teoria, nem
Hipteses
Proposies Tericas
Unidade de Analises
Unidades e Populao
Especficas
Unidades e Populao
Especficas
Unidades e Populao
Especficas
Reviso de Literatura
Base para a construo do
modelo conceitual
modelo conceitual
modelo conceitual

Modelo Conceitual
Terico
Estabelece um modelo
terico a ser testado

Seleo de Casos
Amostra selecionada com
critrios tcnicos e no
randomizadas
randomizadas
randomizadas
Ferramentas de
Modelagem e Protocolo de
Coleta de Dados
-Vrios Mtodos de
Coleta de Dados
- Dados Quantitativos e
Qualitativos Combinados
-Vrios Mtodos de
Coleta de Dados
- Dados Quantitativos e
Qualitativos Combinados
- Coleta de
Dados:Entrevista semi
estruturada

51

3.3. Populao e Amostra

Como se trata de estudo de caso nico, o conceito de populao e amostra no se
aplica nem para a seleo da empresa, que foi escolhida por convenincia, nem para a
seleo dos respondentes.
Os respondentes (dez) foram selecionados com base no seu envolvimento com
os aspectos estratgicos, tticos ou operacionais relacionados com a implantao do
sistema ERP mdulo custos, na empresa BETA, do setor de autopeas. Foi
selecionada para estudo uma das plantas da empresa, a localizada em Pacheco
(Argentina), tendo em vista que tal planta foi recentemente adquirida pela empresa
BETA (era uma empresa independente) e, como tal, no tinha sistemas de informao
ou de controle gerencial alinhados s demais bases da empresa. Assim, havia a
premncia para a implantao do sistema para que a matriz tivesse informaes que
possibilitassem o gerenciamento e o controle operacional dessa nova planta.
O quadro 10 mostra os 10 respondentes, com seus respectivos cargos, tempo de
empresa, a data que a entrevista foi concedida, qual idioma e Localidade.

Quadro10 Caracterizao dos entrevistados
Resp
onde
ntes
Cargo Data
Entrevista
Tempo
de
Empresa
Idioma Local
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Presidente
Vice-Presidente Financeiro
Gerente de Sistemas
Diretor de Compras
Analista de SAP
Gerente Global do Projeto
Gerente de Planta
Analista de Custos
Gerente de Controladoria
Analista de Contas a Pagar
11/11/13
11/11/13
18/11/13
11/11/13
18/11/13
14/11/13
14/11/13
12/11/13
12/11/13
12/11/13

1 ano
1 ano
4 anos
4 anos
4 anos
5 anos
3 anos
1 ano
1 ano
1 ano
Portugus
Portugus
Portugus
Portugus
Portugus
Ingls
Espanhol
Espanhol
Espanhol
Espanhol
So Paulo -BR
So Paulo -BR
So Paulo -BR
So Paulo -BR
So Paulo -BR
Pacheco - AR
Pacheco - AR
Pacheco - AR
Pacheco - AR
Pacheco - AR
Fonte: elaborado pela autora.

52

3.4. Procedimentos de Coleta de Dados

A coleta de dados foi feita utilizando-se entrevistas semiestruturadas, seguindo
um roteiro previamente estabelecido para atender aos objetivos intermedirios da
pesquisa. Conforme Richardson (2007, p. 7), a entrevista uma tcnica importante que
permite o desenvolvimento de uma estreita relao entre as pessoas. um modo de
comunicao no qual determinada informao transmitida de uma pessoa para a
outra por definio uma comunicao bilateral, com objetivo de se obterem
informaes detalhadas que possam ser utilizadas numa analise qualitativa, linha de
anlise desta pesquisa.
Conforme exposto no Quadro 10, os entrevistados ocupam cargos de diferentes
nveis hierrquicos, de modo que se pode entender a viso estratgica, ttica e
operacional, conforme proposto. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas na
ntegra. Houve quatro entrevistas em lngua espanhola, uma em ingls e cinco em lngua
portuguesa. Para anlise dos dados, os textos foram traduzidos para o portugus pela
pesquisadora, que fluente nas lnguas citadas.
O roteiro de pesquisa apresentado abaixo. Nem todos os entrevistados
respondiam s mesmas questes, pois havia o direcionamento para os nveis estratgico,
ttico ou operacional. Assim, as respostas dos entrevistados sero apresentadas dentro
desses grupos. As letras entre parnteses mostram quais sujeitos responderam a quais
questes, conforme a classificao dos respondentes que aparece no Quadro 10.
No houve uma padronizao de tempo de durao das entrevistas, elas tiveram
uma mdia de 15minutos, no tendo interferncia do entrevistador, somente para algum
esclarecimento, caso o entrevistado no tivesse compreenso da pergunta. Todas as
entrevistas foram presenciais, agendadas formalmente no sistema de agendamento
eletrnico da empresa Beta.
Nenhum entrevistado demonstrou resistncia nas respostas, conforme descrito
acima, os entrevistados ocupam nveis hierrquicos diferentes. Os entrevistados foram
escolhidos de acordo com o seu envolvimento na implantao, sua posio hierrquica e
a rea atuante, de modo a ter uma coleta de dados de diversas reas para no deixar a
pesquisa focada somente em uma viso especifica de nvel hierrquico ou setor.

53

Questionrio Geral
Quais foram os aspectos que determinaram a implantao do sistema na
Argentina? (a,b,c,d)
Em relao ao mercado, a implantao do sistema de custos pode ser
considerada uma estratgia de competitividade? Por qu? (a,b,c,d, f,g)
Aps a implantao, quais so os fatores crticos que poderiam ser
considerados de sucesso? (todos)
Aps a implantao, quais so os fatores crticos que poderiam ser
considerados de insucesso? (todos)
Em termos conceituais, qual foi o motivo que levou a empresa a optar pelo
modelo de custo standard no modulo de custos na implantao do sistema?
(a,b,f)
Em sua opinio, as informaes estratgicas de custos ficaram melhores ou
piores aps a implantao do o mdulo de custos? Voc pode dizer por qu?
Dar exemplos? (a,b,d)
Em sua opinio, houve influncia de aspectos culturais sobre esta implantao?
Explique. (a,b,f,i)
Voc j fez implantaes no mundo todo. Quais aspectos regionais podem ser
destacados como fatores de sucesso ou insucesso nessa implantao? (c,f,e)
Como os aspectos comportamentais dos envolvidos influenciaram a
implantao, tanto para o sucesso quanto para o insucesso do projeto? (todos)
Tecnicamente, quais fatores tiveram influencia para o sucesso ou insucesso na
implantao do sistema? Explique por qu. (b,c,d,e,g,h,i,j)
Voc acha que a implantao na Planta Pacheco pode servir de modelo para
outras implantaes. Quais foram as Lies Aprendidas? (a,b,c,d,e,f)
Com relao pesquisa, o Senhor gostaria de fazer alguma considerao
adicional? (todos)

54

3.5. Procedimentos de Tratamento dos Dados

Foi feita a anlise de contedo das pesquisas efetuadas. Segundo Gil (1999), a
interpretao dos dados tem por objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas,
mediante a ligao com os outros conhecimentos j assimilados (RICHARDSON,
1999).Como havia um roteiro de entrevista, considerou-se que cada pergunta
correspondesse a uma categoria. Assim, partiu-se de categorias pr-estabelecidas que
em seu conjunto podem atender ao objetivo geral do estudo: analisar os fatores crticos
de sucesso na implantao do sistema de custos na indstria Beta de autopeas,
considerando-se variveis comportamentais, culturais e tcnicas relacionadas
implantao.

3.6. Aspectos ticos

Como se trata de trabalho desenvolvido dentro de uma empresa, foi colhida a
autorizao formal da empresa para o desenvolvimento do trabalho. Ela no est
disponibilizada, pois se busca garantir o anonimato da empresa. Todavia, encontra-se
em poder do pesquisador, podendo ser apresentada em qualquer situao que se faa
necessria.
Quanto aos procedimentos ticos, foi feito o termo de livre esclarecimento no
qual havia a explicao dos objetivos da pesquisa e a assinatura e o endereo do
pesquisador e do orientador, possibilitando que o entrevistado entre em contato a
qualquer momento, caso assim o deseje. Quanto anuncia para participao, essa era
colhida de forma verbal, e a entrevista s comeava aps o entrevistado concordar com
a participao no projeto essa concordncia est gravada. O termo est no Apndice A.

55

4. Apresentao e Discusso dos Resultados

Apresentam-se, a seguir, os resultados encontrados na pesquisa. Os passos de
apresentao so os seguintes: (1) descrio da empresa que objeto do presente estudo
de caso (item 4.1); (2) aspectos estratgicos relacionados implantao (item 4.2); (3)
aspectos conceituais de Custos relacionados implantao (item 4.3); (4) aspectos de
implementao de Sistema ERP (item 4.4); (5) aspectos comportamentais relacionados
implementao de Sistema ERP (item 4.5); (6) consideraes adicionais dos
entrevistados da Pesquisa (item 4.6).
O Quadro 11 apresenta quais categorias esto associadas a cada objetivo
especfico do estudo. Cada categoria corresponde a uma questo do roteiro de
entrevista.
Quadro 11 - Questes X Roteiro de Entrevista
Objetivos especficos / Categorias Questes
Aspectos Determinantes para a Implantao do Sistema ERP 1,2,6
Fatores Crticos de Sucesso (FCS) na implantao na base da Argentina 3,4
Como os traos culturais influenciaram na implantao do sistema na base
da Argentina
7,8
Fatores Comportamentais considerados crticos de sucesso ( FCS) na
implantao do sistema na base da Argentina
9
Quais aspectos tcnicos foram considerados fatores crticos de sucesso
(FCS) na implantao do sistema na base da Argentina
10
Com base nos fatores crticos de sucesso (FCS) identificados , apontar
diretrizes para a implantao do mesmo em outras bases da empresa.
11 e 12
56

4.1. Caracterizao da Empresa Beta

A empresa-objeto do caso ser apresentada como empresa Beta, seguindo
solicitao da prpria empresa, considerando-se o carter pblico da dissertao.

4.1.1. O fundador da empresa

O fundador da empresa nasceu na ustria e emigrou para o Canad em 1954.
Comeou com um trabalho de ferramentaria e engenharia no fundo do seu quintal, de
maneira informal. Em 1957, ocorreu a formalizao do negcio como ferramentaria;
posteriormente, o negcio se expandiu para a produo de componentes automotivos.
No incio do negcio, o fundador criou sua filosofia de gesto, que conhecida
como Empresa Faire que se baseia em uma Carta dos Direitos do negcio, a qual
predeterminava o percentual anual de lucros compartilhados entre funcionrios, gesto,
investidores e da sociedade. Tratava-se de uma viso inovadora para a poca e hoje
comentado na empresa, em encontros formais, como tendo sido o fator de sucesso de
negcio.
O fundador da empresa atuou em vrios rgos sociais, governos e
universidades e prestou assistncia a uma ampla gama de organizaes de servios de
caridade e da comunidade. Com suas atividades, conquistou vrios prmios como
empreendedor e empresrio de destaque.
Conforme se destaca no item sobre cultura organizacional, os valores do
fundador so determinantes da formao da cultura organizacional. No caso da empresa
Beta, essa influncia pode ser observada pela ampla divulgao que a empresa d
Carta Beta, conjunto de credos do fundador, que norteiam as polticas e prticas de
gesto da empresa. Essa carta a base da cultura empresarial, considerada internamente
como forte, que constri a propriedade e inspira orgulho dos funcionrios (conforme
informao no site da empresa
3
.

3
Intranet da empresa, consultada em out. de 2013. Convm ressaltar que, firmado o compromisso de
anonimato com a empresa Beta, uma das consequncias a omisso das referncias formais a qualquer
meio que possa identific-la. Isso justifica a ausncia da referncia esperada neste passo do texto.
57

Essa carta de princpios, alm de estar na intranet da empresa, tambm se
encontra afixada em vrias de suas dependncias, em suas diferentes plantas e em
setores administrativos. Conforme observao da pesquisadora, cobrado dos gerentes
que suas atividades sejam geridas de acordo com esses princpios. Por exemplo,
recentemente houve uma vaga para contratao em um setor administrativo. Como um
dos princpios Tratamento Justo " A Beta oferece oportunidades iguais com base nas
qualificaes e desempenho individuais, sem quaisquer discriminaes ou favoritismo."
, primeiro a vaga foi divulgada internamente e somente depois aberta ao mercado.
Antes de se abrir a contratao para elementos externos, foi feita a divulgao
interna da vaga em todas as unidades da Beta no pas. Esses dados apresentados,
embora colhidos por observao e comentrios informais, so indcios das crenas e dos
valores que regem os comportamentos e determinam as regras/normas de conduta e de
trabalho, conforme j se discutiu.

4.1.2. A empresa no mercado atual (2013)
A empresa Beta um fornecedor automotivo reconhecido pelo mercado como o
mais diversificado do mundo. A empresa projeta, desenvolve e fabrica sistemas
automotivos, conjuntos, mdulos e componentes; tambm faz montagem de veculos
completos, principalmente para venda a fabricantes de equipamentos originais (Original
Equipment Manufacturer- OEMs) de carros e caminhes leves de trs segmentos
geogrficos: Amrica do Norte, Europa e demais regies do mundo, o que engloba
sia, Amrica do Sul e frica.
A sua tecnologia inclui o design, engenharia, testes e fabricao de sistemas de
interiores automotivos, sistemas de assentos, sistemas de fechamento, corpo de metal e
sistemas de chassis, sistemas de espelhos, sistemas de exterior, sistemas de teto,
sistemas eletrnicos, sistemas de power train, bem como engenharia de veculos e
montagem completa.
A empresa se compe da seguinte forma: 315 operaes de fabricao, 87 centros de
desenvolvimentos de produtos diversos centros de engenharia e de vendas em 29 pases,
nos cinco continentes (esse nmero no est exato porque h alteraes constantes).A
Beta fornecedora das principais grandes marcas do mercado automotivo como Ford,
58

Fiat, GM, Mercedes-Benz, Renault, Peugeot, Alfa, BMW, Ferrari, Chrysler, Porsche
entre outras.
Veja-se o Histrico das Bases da empresa nas diferentes regies em que atua:
Amrica do Norte: Comeando com Henry Ford e a linha de montagem no
incio de 1900, a indstria automobilstica na Amrica do Norte sofreu muitos
altos e baixos, e hoje continua sendo um das maiores e mais importantes
indstrias do mundo em termos de vendas e de produo. A presena no
continente significativa, com sede mundial em Aurora, Ontrio, e mais de 160
instalaes e mais de 58.000 funcionrios em todo o Canad, o Mxico e os
Estados Unidos.
Amrica do Sul: se tornou um dos mercados de automveis mais quentes do
mundo nos ltimos anos, liderado pelo Brasil e Argentina. Montadoras globais
tm aumentado o investimento e a produo na regio, na esperana de lucrar
com um boom econmico e de crdito concedido para a classe mdia. Em apoio
a vrios clientes globais, a empresa tambm tem experimentado um crescimento
significativo na regio. Hoje, tem quatorze fbricas, duas de desenvolvimento de
produtos, engenharia e instalaes de vendas, e mais de 5.400 funcionrios.
frica: Esse continente, particularmente a frica do Sul, est cada vez mais se
tornando um importante centro de produo automotiva, j que faz a transio
para uma economia mais aberta, que apoia a produo em grande escala com
empresas nacionais e de exportao. Como essa transio ocorre, a empresa tem
um olhar atento sobre o mercado africano que poderia, provavelmente, ser uma
rea de crescimento futuro.
sia: uma vasta regio de diversas culturas e pessoas, est passando por um
rpido crescimento e industrializao. O domnio crescente da sia na indstria
automotiva global, impulsionado em grande parte pelas vendas fenomenais e
crescimento da produo na China, parte de uma mudana gradual na
economia global.A empresa tem crescido na sia desde meados da dcada de
1990 e hoje tem cerca de 9.400 funcionrios em 37 fbricas e 22 escritrios de
vendas desenvolvimento de produtos e engenharia.
Unio Europeia: o maior produtor mundial de veculos automveis e da indstria
automvel, essencial para a prosperidade da Europa. L, a empresa um dos
principais fornecedores no mercado europeu, com destaque para as operaes de
59

montagem de engenharia veculo completo em Graz, na ustria. Com a Europa
Oriental e Rssia como principais regies de crescimento, tem mais de 150
unidades e mais de 43.000 funcionrios em toda a Europa.

4.1.3. A planta objeto do presente estudo de caso

A diviso onde o estudo de caso ser desenvolvido lder inovadora no
desenvolvimento e fabricao de sistemas de alta qualidade na Amrica do Sul. Est
presente em 7 fbricas, tendo um escritrio central localizado no Brasil. Dentro deste
cenrio, h 4 plantas localizadas na Argentina e as outras 3 em diferentes estados do
Brasil. Essa diviso enfrenta trs concorrentes tambm multinacionais, tambm
presentes no Brasil e Argentina.
Apesar de a Beta ser uma empresa slida e com vrios anos de mercado, esta
diviso na Amrica do Sul relativamente nova, pois surgiu h 3 anos e a empresa
como um todo est sendo construda / moldada aos padres internacionais, com suas
normas e procedimentos.
A planta-objeto deste estudo de caso est localizada na Amrica do Sul,
especificamente em Pacheco, prxima a Buenos Aires. Ela foi escolhida como objeto de
anlise porque faz parte das quatro plantas que so fruto de aquisio de empresas de
origem familiar com sistemas precrios ou inexistentes de controle gerencial. A alta
administrao da empresa considerou que deveria ser implantado um sistema ERP para
integrar os dados dessa planta com a matriz e as demais plantas, propiciando a efetiva
integrao da nova unidade ao complexo da empresa Beta.
Pelo carter de empresa familiar e pelo fato de a empresa estar localizada em um
pas diferente tanto da matriz (Estados Unidos) quanto da gestora da diviso (Brasil),
havia a suposio de que seriam necessrios alguns procedimentos para integrao das
culturas organizacionais. Como j se apresentou, a Beta tem uma cultura corporativista
claramente definida e, em cada pas em que se instala, ela leva seu modelo de gesto
organizacional. Essa cultura pode entrar em conflito com a cultura organizacional
instalada, ou seja, com a viso de mundo compartilhada dentre aqueles que atuavam na
60

empresa anterior a cultura corporativista se impe em um processo de aquisio, mas
a cultura organizacional no se modifica imediatamente.
O objetivo geral da pesquisa analisar os fatores crticos de sucesso na
variveis comportamentais e tcnicas relacionadas implantao. Acredita-se que
a cultura organizacional pode ser um desses fatores de sucesso ou insucesso. Assim, em
vez de se estudar uma base no Brasil, optou-se por estudar essa base em outro pas,
tendo em vista que o aprendizado gerado por esse estudo pode propiciar a generalizao
de recomendaes de implantao de sistemas em outras bases da empresa, dada sua
caractersticas multinacional.

4.2. Aspectos estratgicos relacionados implantao

Como se trata de uma empresa multinacional de grande porte, a fluidez de
gesto das informaes entre as bases necessria e, para tal, um sistema integrado
visto como uma soluo adequada, pois proporciona s atividades administrativa e
gerencial uma base de informaes que lhes permite comparar as demais empresas
concorrentes, o que vantagem competitiva.
As categorias analisadas a seguir foram estruturadas a partir do roteiro de
entrevistas. Cada questo considerada uma categoria definida a priori. Todos os dados
so analisados dentro das categorias, segmentados por nveis estratgico, ttico e
operacional, de acordo com os nveis ocupados pelos respondentes, o que pode ser
visualizado no quadro 9. Optou-se por essa estruturao tendo em vista que os
respondentes possam ter diferentes ponto de vista e diferentes nveis de envolvimento
com cada categoria analisada. Alm disso, havia perguntas que eram direcionadas a
determinados nveis.

61

4.2.1. Categoria 1: Aspectos que determinaram a implantao do sistema
na Planta da Argentina

a- Nvel estratgico (entrevistados A, B e D)

Os trs entrevistados de cargos estratgicos tiveram a mesma viso dos aspectos
determinantes para a implantao de um sistema integrado na planta de Pacheco, na
Argentina:a necessidade de integrar as informaes e padroniz-las, fazendo com que o
fator distncia geogrfica fosse minimizado atravs de informaes integradas e
rpidas que possibilitassem visibilidade da operao e gerenciamento da empresa. Um
deles (B) destacou a importncia de modificao dos aspectos culturais, de modo que
propiciassem a implantao do sistema.
A viso do entrevistado A (presidente da empresa) a mais ampla dentre as
vises, o que coerente com sua posio na empresa. Ele considera um grupo de razes
para a implantao do sistema ERP em uma empresa recm-adquirida, fruto de uma
aquisio de uma empresa nacional. Ele aponta um trip: (1) melhorar o controle, dando
mais visibilidade e transparncia na gesto; (2) integrar as atividades do Brasil e
Argentina, para que o Brasil faa uma leitura rpida dos resultados; (3) o pas ser
considerado crtico em termos econmicos, o que causa muitos impactos financeiros.
Ele sintetiza afirmando que, sem sistema, a questo de controle e agilidade se torna
ainda mais complexa. O foco de sua resposta est no fato de a planta Pacheco ser um
novo elemento para a Beta:

... um grupo de razes, a primeira razo, a Argentina era uma
operao nova para a BETA e fruto de uma aquisio, ento precisava se
adotar um sistema de gesto para controla a grande quantidade de fbricas
que tnhamos l e aquilo era uma empresa nacional... (entrevistado A)

De maneira muito similar ao entrevistado A, o entrevistado B (vice-presidente
Financeiro) tambm enfatiza que a planta era uma empresa recm-adquirida, mas d
destaque diferena cultural entre essa planta e as demais bases da Beta. Afirma que
seria preciso implantar processos, mas tambm uma nova cultura organizacional que
facilite a implantao de um sistema robusto que permita matriz ter controle das
62

informaes, minimizando os riscos do sistema caseiro que existia poca da aquisio.
Segundo o entrevistado B, o SAP tem essa caracterstica de sistema robusto e permite,
se bem instalado e parametrizado, dar tranquilidade a uma gesto a distncia, que era
um dos grandes pontos buscados.

...uma empresa que foi adquirida na Argentina, se tentando fazer uma cultura,
implementar novos processos, tinha que se definir por um sistema robusto,
visto que o sistema anterior era um sistema de pequeno porte com alguns
risco pro longo prazo do negcio ... (entrevistado B)

Da mesma forma que os entrevistados A e B, o entrevistado D (Diretor de
Compras) aponta que uma empresa multinacional do porte da BETA precisa de um
sistema que oferea visibilidade e facilidade na emisso dos relatrios alinhados com o
padro das unidades das outras regies.
...visibilidade dos dados, mas que facilite a emisso dos reports, ou seja, tudo
padronizado com as unidades l de fora, acho que esse foi o principal motivo.
(entrevistado D)

b- Nvel Ttico (entrevistado C)

Neste nvel, optou-se por entrevistar apenas o Gerente de Sistemas, tendo em
vista que ele participou da deciso da escolha do sistema implantado. Embora sua
funo seja ttica em termos de gesto geral da organizao, estratgica para a deciso
sobre sistemas.
Para o entrevistado C, a deciso de implantao foi norteada pela necessidade de
se ter um sistema gerencial nico para a Amrica do Sul. Foram discutidos e analisados
outros sistemas, mas o SAP foi escolhido porque a organizao j detinha o
conhecimento vindo da Europa com esse sistema, sendo considerado pelo Gerente de
Sistemas como o nico que tinha a complexidade de conhecimento mundial.

...esta foi uma deciso que teve basicamente uns 8 a 10 meses de estudo para
ele, ai foi decidido o SAP para ser implementado a nvel Amrica do Sul
porque a organizao j detinha o know-how vindo da Europa, esta foi a
deciso... (entrevistado C)

63

Resumo:
De acordo com os 4 entrevistados em nveis estratgico e ttico, o que pode ser
observado que a empresa buscou, na implantao desse sistema, algo que se
relacionasse a sua estratgia, o que se alinha ao que menciona Harwoord (2003): a
implantao do sistema ERP est profundamente relacionada estratgia da
organizao. A empresa BETA uma multinacional e quer ter o controle da gesto
operacional das suas bases de onde ela estiver, no importando sua localizao
territorial, pois a tomada de deciso final ser sempre da matriz. Essa posio exclusiva
e valiosa que a matriz procura manter pode ser associada ao conceito de estratgia de
Porter (2003), reforando a necessidade de as empresas estarem atentas ao mercado e
forma como se comportaro diante destes. O fato de a Argentina sofrer uma oscilao
econmica grande faz com que os custos da empresa se alterem a todo momento e, se a
empresa no estiver estrategicamente bem posicionada junto aos clientes, ela perde ou
retarda a oportunidade de repasse.
Quanto aos aspectos culturais, no se pode concluir que sejam parte da deciso
estratgica, embora tenha sido citado por um dos entrevistados (B) como sendo um dos
requisitos para a implantao de procedimentos e sistemas.

4.2.2. Categoria 2: Em relao ao mercado, a implantao do sistema de
custos pode ser considerada uma estratgia de competitividade

a- Nvel Estratgico (entrevistados A, B e D)

Para os entrevistados de nvel estratgico, fica clara a necessidade de se ter um
sistema de Custos para a estratgia da empresa, embora o entrevistado D entenda que
isso no seja um diferencial, mas sim uma necessidade da empresa.
Na fala do entrevistado A (Presidente), pode-se ver que ele considera que o
sistema de custos seja a base para toda a informao que vai ao cliente. Em suas
palavras, propicia uma fotografia rpida e veloz, com qualidade e acuracidade; tudo
de melhor para a empresa . Considera que, se a empresa no tem esse sistema, ela gasta
muita energia.
64

...melhorar a qualidade do servio e melhorar a acuracidade a informao o
"must" para ns, ento necessrio ter e quem no tem gasta muita energia,
energia que eu digo das pessoas em horas e em quantidade de
pessoa...(entrevistado A)
De maneira coerente com o entrevistado A, o entrevistado B (Vice-Presidente)
aponta que a alta competitividade e o dinamismo econmico (tais como evoluo
econmica, inflao, mudana de preo de categorias) so fatores que exigem que a
empresa tenha um sistema robusto, que gere nmeros precisos de forma peridica,
trazendo vantagem competitiva, o que por ele considerado um aspecto-chave de
sobrevivncia dos negcios.
...voc ter um sistema robusto que te permita e te gere nmeros precisos de
forma peridica, te traz uma vantagem competitiva at por sobrevivncia,
porque os custos to mudando a todo momento, ento voc ter um sistema
que amarre tudo isso, sem dvida nenhuma um aspecto chave de
sobrevivncia dos nossos negcios... (entrevistado B)

De maneira bastante sucinta, o entrevistado D aponta que no ter um sistema
ERP prejudica a estratgia, mas que isso no fator de competitividade, necessidade.

...eu acho que no ter te prejudica, ento ter no nada mais do que a
obrigao, o ter no te diferencia... (entrevistado D)

b- Nvel Ttico (entrevistados C, F e G)

Para os entrevistados de nvel ttico, aqueles que esto voltados tecnicamente ao
sistema e sua implantao (C e F), a viso fica mais voltada ao prprio sistema; j em
relao ao G, que tem responsabilidade pela planta, observa-se uma viso mais
estratgica, na qual os nmeros so importantes para negociaes junto aos clientes.
Para o entrevistado C (Gerente de Sistemas), a implantao do sistema de custos
depende muito de qual tipo de implementao foi feita para ser considerada fator de
competitividade. Se a implantao for muito customizada, pode-se obter o custo de
forma apropriada.
...sabendo o que desejam vo obter o custo apropriado do produto, sim,
poderia ser feito de uma maneira mais adequada, acho que sim, mais ainda
uma ferramenta que ela totalmente customizada, mas depende muito da
implementao e como ela foi feita... (entrevistado C)

65

O entrevistado F (Gerente de Projeto de Implantao do SAP) entende que no
seria uma estratgia de competitividade, mas sim uma abordagem para controlar o
negcio relacionado aos custos, em que podem estar os problemas.

... eu no diria que uma estratgia no mercado, mas uma abordagem para
controlar o negcio relacionado com o custo... (entrevistado F)

Sua viso nitidamente ligada ao processo e no ao posicionamento
estratgico.J o entrevistado G (Gerente da planta de Pacheco) entende que a
implantao , sim, fator de competitividade, pois proporciona uma ideia mais clara dos
custos e, com isso, tem-se a possibilidade de melhorar preos com os clientes,
aumentando a competitividade.
... qual a situao da companhia, qual a situao do custo, que o ponta p
inicial para poder entender o que devemos melhorar enquanto preo em
relao aos clientes... (entrevistado G)

Resumo:
Os 6 entrevistados, embora alguns no entendam o mdulo de custos como fator
de competitividade, mas sim como fator importante para a gesto da companhia,
apresentam opinies divergentes, devido s posies que ocupam na organizao.
Todavia, todos concordam com o que prope Porter (1991): mesmo podendo existir
diferentes estilos de liderana e diferentes arranjos organizacionais, importante ter um
sistema que traga as respostas rpidas para se posicionar no mercado antes dos
concorrentes.

4.2.3. Categoria 6: As informaes estratgicas de custos ficaram
melhores ou piores aps a implantao do mdulo de custos

a- Nvel Estratgico (entrevistados A, B e D)

Para o entrevistado A ( Presidente da empresa), as informaes estratgicas
ficaram melhores, porque existe uma padronizao de informao, ou seja, existe uma
66

metodologia pr-definida para a construo de um custo, trazendo-o de maneira
organizada, estruturada, que respeita os padres de custo quanto ao reconhecimento.
Isso d velocidade de interpretao de dados e permite que sejam criados dados
comparativos, pois, no mercado automobilstico, o mesmo produto feito em vrios
lugares diferentes. Por isso, precisa ser buscado onde se faz melhor e ajustar os demais a
esse novo padro. Sua fala exemplifica essa sua posio:

... de uma maneira organizada, estruturada e que respeita os padres tanto de
apontamento de custo quanto de reconhecimento, acho que esse o primeiro
ponto, acho que quando a gente no tem um formato definido... voc perde
muito tempo tentando entender ... (entrevistado A)

J para o entrevistado B (Vice-Presidente Financeiro), o ponto de vista que ainda no
melhorou a qualidade da informao, pois se entende que a implementao do sistema
no est totalmente finalizada, por isso no est sendo beneficiado por tudo aquilo que
foi planejado como resultado desse sistema. Existe uma explicao para isso, pois, junto
com a implantao, foram feitas correes de informaes de custos, passando por uma
reviso completa. Assim, as informaes de custos perderam comparabilidade com o
sistema anterior e, por mais que hoje o sistema ERP gere nmeros com maior preciso e
maior nvel de detalhes, no se tem a certeza de que os nmeros gerados pelo sistema
esto efetivamente corretos. Ainda com mais propriedade, explica o porqu da opinio,
demonstrando que nem todas as etapas de custeio esto sendo geradas no sistema, e que,
ao final do ms, no sem tem a validao do custo real, porque o sistema no est
totalmente implantado.

... por mais que o sistema , que estejam sendo gerados nmeros com maior
preciso , com maior nvel de detalhe, ns no sabemos ainda se o nmero
que est sendo gerado est efetivamente correto... (entrevistado B)

O entrevistado D comenta que, junto com a implantao do sistema, houve uma
mudana organizacional importante e que ele no consegue distinguir o que
decorrente da mudana ou da implantao do sistema, mas que as informaes de custos
esto melhores.
67

... ento a parte de custos, sem dvida, est melhor do que estava h um ano
atrs, mas eu no consigo te dividir por que do sistema e o que decorrente
da mudana organizacional...(entrevistado D)

4.2.4. Resumo da Categoria: Aspectos Estratgicos Relacionados a
Implantao
Para os entrevistados A e D, as informaes esto melhores. J o entrevistado B
aponta que elas ainda no esto melhores, tendo focado sua resposta totalmente na
implantao e gerao das informaes extradas do sistema. Devido sua posio, ele
tem a preocupao de que 100% das informaes sejam geradas com qualidade atravs
do sistema, pois entende que preciso haver a correlao entre todas as etapas e reas, o
que gera consistncia das informaes, minimizando os possveis efeitos da no
conexo. A viso do entrevistado B foi mais critica do que a dos demais.
Pode-se relacionar esses achados com o que aponta Anthony (2008) ao afirmar
que os sistemas de controle gerencial so ferramentas para implantar estratgias e, como
tal, os controles devem ser ajustados aos requisitos das estratgias especificas de cada
empresa.
da Argentina
7,8
Fatores Comportamentais considerados crticos de sucesso (FCS) na
9
10
Com base nos fatores crticos de sucesso (FCS) identificados, apontar
11 e 12
68

Resumindo-se a anlise dos aspectos estratgicos relacionados implantao
do sistema ERP, pode-se concluir que os entrevistados apontaram a implantao como
fundamental para obter uma posio valiosa no mercado. Enfatizam a necessidade de
um sistema integrado para que a empresa se qualifique em relao concorrncia e que
a disponibilizao da informao integrada, em tempo real, um fator de
competitividade que minimiza os riscos que a economia proporciona. Assim, considera-
se que o objetivo especfico 1 tenha sido cumprido Analisar, do ponto de vista da
organizao Beta (representada por sua alta direo) quais aspectos foram
considerados determinantes para a implantao do sistema ERP mdulo de custos na
base da empresa na Argentina.

4.3. Aspectos Conceituais de Custos relacionados implantao

Devido ao crescimento das empresas ao longo da histria, foi necessria a
criao de mtodos de custeio de modo que cada empresa, de acordo com suas
necessidades de controles, adote um critrio que entenda seja o mais adequado para
atingir suas metas de controle. A empresa Beta em anlise adotou o mtodo de custeio
padro.

4.3.1. Categoria 5: Em termos conceituais, qual motivo levou a empresa a
optar pelo modelo de custo padro no mdulo de custos na
implantao do sistema.

a- Nvel Estratgico (entrevistados A e B)

Para ambos os entrevistados do nvel estratgico, o critrio adotado se baseou no
padro da empresa Beta, ou de empresas/grupos tradicionais no mercado que seguem
esse modelo de custeio. Um dos conceitos do sistema de custo padro , exatamente, o
69

mencionado na entrevista,de que os valores dos custos so pr-fixados atravs de metas
e/ou histricos.
O entrevistado A disse no saber a resposta por no estar no momento da
deciso, mas tem uma opinio formada: todas as empresas do grupo trabalham com esse
conceito, portanto a Beta deve ter seguido o padro do grupo.

... no fui eu quem decidiu isso, voc fez uma pergunta objetiva, porque foi
decidido l atrs, qual foi a razo...a gente seguiu a definio de um padro
do grupo da Beta...(entrevistado A)

O entrevistado B afirma que, como toda empresa tradicional, a empresa Beta
tambm tem um oramento, um modelo a ser seguido e comparado com o real, que para
os custos o custo padro. Ressalta que a escolha por esse modelo , em termos
genricos, mas que a Argentina, devido ao ambiente inflacionrio, talvez um custo
padro anual no fosse o ideal, devido a este fator, precisaria ser feitas atualizaes ao
longo do ano em funo das severas mudanas econmicas..Talvez fosse necessrio
fazer algumas atualizaes ao longo do ano em funo das mudanas econmicas, que
so to severas. Essa atualizao proporcionaria um comparativo e o resultado poderia
ser medido e analisado em termos dos desvios, podendo-se desenvolver aes
relacionadas a esses desvios.

... como toda empresa, vamos dizer assim tradicional, ns temos um modelo,
um budget para seguir e a gente sempre quer comparar com um certo
standard para gente poder focar nos desvios e tomar aes nesses desvios...
(entrevistado B)

b- Nvel Ttico (entrevistado F)

O entrevistado F (Gerente de Projeto) entende que o sistema de custos muito
importante para o ambiente fabril, no qual necessrio conhecer o custo para a
estratgia de produo e custo, mas tambm comenta que em ambientes inflacionrios
recomendado ter um alterao do custo-padro mensal para comparar aos custos reais.

... aconselhvel que os pases com inflao alta para rever o custo padro
versus custo real em uma base mensal...(entrevistado F)
70

4.3.2. Resumo da Categoria: Aspectos Conceituais de Custos relacionados
implantao

Para os 3 entrevistados, o modelo de custo padro o mais apropriado ao perfil
da empresa BETA, por isso sua escolha. Ficou claro o problema econmico que existe
na Argentina, onde se deve ter uma ateno especial periodicidade da alterao do
custo-padro. Esse fator econmico foi ressaltado por 2 entrevistados, sendo um do
nvel estratgico e outro do nvel ttico, o que demonstra que, na Argentina, o fator
visto como crtico.
De acordo com Martins (2010), a escolha do sistema de TI depende do objetivo
que se pretende atingir. Seu nvel de detalhes tambm depende disso e do quanto se
gastar para sua obteno. Nesse caso, fica claro que a escolha foi feita de acordo com o
mencionado por Martins (2010), devido ao conceito escolhido de sistema de custeio-
padro.

O custo-padro um custo pr-atribudo, tomado como base para o registro
da produo antes da determinao do custo efetivo. Em sua concepo
gerencial, o custo-padro indica um custo ideal que dever ser perseguido,
servindo de base para a administrao mediar e eficincia da produo e
conhecer as variaes de custo. Esse custo ideal seria aquele que deveria ser
obtido pela indstria nas condies de plena eficincia e mximo rendimento.
(p.23)

Resumindo-se a anlise dos Aspectos Conceituais de Custos relacionados
implantao,pode-se concluir que o modelo de custo-padro foi adotado por ser um
modelo mais apropriado ao perfil da empresa Beta.

4.4. Aspectos de Implantao de Sistema ERP

71

A empresa decidiu pela implantao de um sistema integrado devido
necessidade gerada de se padronizar a planta da Argentina com as demais bases da
BETA, bem como ao seu porte no mercado. A chave para o desenvolvimento das
capacidades dos sistemas de informao da empresa saber articular o papel estratgico
e a gesto do prprio sistema de informao, definindo arquitetura e estrutura de
controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e explorao. O maior
desafio alcanar vantagem competitiva atravs de sistemas ERP, pois eles representam
uma significativa complexidade.

4.4.1. Categoria 3: Aps a implantao, quais os fatores crticos que
poderiam ser considerados de sucesso.

a- Nvel Estratgico (entrevistados A, B, D)
Para os 3 entrevistados na posio estratgica, no houve nenhum fator de
sucesso nessa implantao. De maneira sucinta, o entrevistado D afirmou que o sistema
muito embrionrio, portanto no perceptvel um sucesso. De maneira bem alinhada,
os entrevistados A e B mencionam que a base para iniciar a implantao no foi
adequada, portanto no foi possvel alcanar o sucesso. Apontaram tambm que os
fatores de insucesso contriburam para entender e formular quais seriam os fatores de
sucesso ou, ainda, para perceber, comparando-se com experincias anteriores, os fatores
de sucesso de outras bases que no foram aplicados nessa implantao.
O entrevistado A (Presidente) menciona que, na implantao, no foram
desenhados os fatores necessrios para se obter o sucesso. Afirmou que j fez outras
implantaes de ERP nas quais o sucesso foi baseado numa equipe dedicada para o
projeto, em que as pessoas eleitas so aquelas que conhecem profundamente as reas,
tm muitos anos de experincia no s na empresa, mas no mercado, e ajudam a
desenhar o sistema ideal, que vai se correlacionar com as reas. Esse modelo
desenhado, segundo o entrevistado, passo a passo e mostrado para a diretoria. O
entrevistado enfatiza que esse um fator de sucesso que no foi adotado na atual
implantao.
... o sistema desenhado do primeiro dia como estaria para atender todas as
reas focado na necessidade das reas e no ao contrrio, top down,
72

necessidade de controle das reas e ai obviamente isso ai vai sendo montado
stepbystep e apresentado para a diretoria, acho que isso um fator de
sucesso. Aqui ns no fizemos exatamente isso... (entrevistado A)
O entrevistado B (Vice-Presidente Financeiro) ressalta que a implantao no
est finalizada e que houve muitos problemas na forma com que foi conduzida. Que os
fatores de sucesso podem ser interligados ao prprio insucesso que est sendo vivido
agora. Se ele pudesse voltar atrs na implantao, montaria um time robusto, localmente
preparado, para que esse grupo pudesse fazer a implantao, com conhecimento dos
processos e com uma gesto de projeto local. Isso tudo no existia quando foi iniciada a
implantao.
Outro aspecto apontado que seria preciso ter a liderana de implantao local e
que ela deveria permanecer ao longo da implantao, pois se adquire muito
conhecimento ao longo da implantao, e isso deveria ser retido na empresa. A maneira
como a Beta desenhou a implantao originalmente, colocando como responsvel pela
implantao algum que estivesse presente na planta apenas durante a implantao,
seguindo depois para fazer implantaes em outras localidades, gerou perda para
empresa.

... ento se fosse para voltar atrs ter um time robusto localmente
preparado, pra poder tocar uma implementao disso, conhecedor de
processos e com uma gesto de projeto local... (entrevistado B)

O entrevistado D afirmou que no se sentia vontade para julgar, porque o
sistema muito novo, embrionrio e que ainda no viu nenhum resultado efetivo.

... eu ainda no vi o resultado efetivo dele acontecer, ento eu no consigo te
falar nenhum... (entrevistado D)

b- Nvel Ttico ( entrevistados C, F, G, I)

Do ponto de vista ttico, houve uma mescla de respostas para a pergunta de
fatores crticos de sucesso. Talvez pelo fato de os respondentes desse nvel estarem
ligados diretamente planta, viram vantagens na implantao do sistema, quando
73

compararam essa sistema ERP mdulo-custos com o sistema anterior em termos de
obteno de informao junto ao ERP. O Gerente de Sistemas foi o nico que apontou
que a implantao no atingiu o objetivo esperado.
O entrevistado C (Gerente de Sistemas) afirmou que poderia ter sido
considerado sucesso se tivesse alcanado os objetivos delineados. Para ele, o nico
sucesso no momento ter uma ferramenta nica na qual esto todas as informaes e
que permite que os usurios tenham acesso a elas. Em sua opinio, todavia, a ferramenta
no est sendo utilizada da forma desejada, o que demandar ainda mais um tempo e
mais trabalho para se obter o sucesso na implantao.

... para ter os dados mais rapidamente para tomada de deciso ainda
no est sendo, ainda no o que ns queremos, acho que vai depender ainda
algum tempo de demanda de trabalho para poder ter um sucesso na
implantao... (entrevistado C)

O entrevistado F (Gerente de Sistemas) afirmou que a qualidade dos dados um
fator de sucesso numa implantao de ERP.

... crtico ter dados mestres corretos... (entrevistado F)

O entrevistado G (Gerente de Planta) afirmou que agora todas as informaes
esto num s lugar, que no havia nenhuma informao de custos confiveis e que
agora mais flexvel a busca das informaes no sistema.

...todas as informaes agora esto num sistema mais robusto, toda a
informao, a base de dados coisa que antes no tnhamos...(entrevistado
G)

O entrevistado I (Gerente de Controladoria) apontou que a empresa no tinha um
sistema de custos, trabalhava com informaes desatualizadas, e que agora tem mais
informaes, inclusive de inventrio, controle interno, com informaes de mais
qualidade e confiabilidade. Ele afirmou melhorias em outras reas, como na de
logstica, que, com o novo sistema, poderia ter maior nvel de detalhes. Em termos de
controladoria, afirmou que pode se acessar dados mestres, ou seja, de onde vm as
informaes e no somente a transao que demonstra nmeros.
74

... para a Controladoria a principal vantagem deste sistema a facilidade de
fazer consultas interativas entre os dados, por exemplo se quiser entrar em
maiores detalhes da conta, pode se chegar at a transao inicial dentro do
sistema...(entrevistado I)

c- Nvel Operacional (Entrevistados E,H e J)

Do ponto de vista operacional, foi demonstrado que houve situaes parciais de
sucesso, ou seja, algumas informaes no estavam disponibilizadas pelo sistema e
agora esto. Todavia, os entrevistados apontam que a falta de integrao entre as reas
contribuiu para no se obter o sucesso total. Essa opinio um ponto em comum entre
os trs entrevistados.
Para o entrevistado E (Analista de SAP Amrica do Sul), o sucesso pode ser
mencionado entre os departamentos, e no da planta como um todo, pois alguns
departamentos se comprometeram com a implantao e outros no. Logo o sucesso est
ligado ao fator comprometimento. O que mais contribuiu para o sucesso da
implantao, segundo a opinio do entrevistado, foi o comprometimento dos usurios, o
entendimento da mudana, a disponibilidade para fazer os testes, os esforos colocados,
o sucesso do trabalho em equipe.

... usurios que se comprometeram com isso e se esforaram ento isso foi,
acho que o principal para dar certo, um trabalho como equipe...
(entrevistado E)

Para o entrevistado H (Analista de Custos), hoje, com a implantao do SAP, tem-se
uma viso que antes no havia com o sistema antigo. Porm aponta que o sistema no
est todo integrado e muitas descobertas foram feitas atravs de tentativa e erro e, que o
sistema ainda no gera relatrios que possam ter uma anlise geral dos custos.

... sucesso que ns temos uma viso de que no tnhamos antes com outro
sistema , todavia ainda no podemos usar totalmente pois tem muitas partes
do sistemas que no esto integradas... (entrevistado H)

75

O entrevistado J (Analista de Contas a Pagar) no encontrou pontos de sucesso. Com o
processo que faz parte do seu trabalho, ele no teve problemas, mas em relao planta
como um todo, ele entendeu que a implantao no teve xito.

... no, no encontro pontos de sucesso...(entrevistado J)

Resumo:
Para todos os 10 entrevistados, cada um na sua maneira de expressar, de acordo
com o seu cargo ocupado dentro da empresa, aps a implantao no houve fatores
crticos de sucesso. Alguns mencionaram fatores parciais, que seriam informaes
obtidas no sistema, ainda que de forma parcial, o que antes no se possua. No decorrer
das entrevistas, pode ser notado o grau de dificuldade em alguns dos entrevistados para
responder a essa pergunta.
Um ponto de convergncia nas respostas dos entrevistados do nvel ttico foram
os aspectos comportamentais envolvidos na implantao. Afinal, so esses funcionrios
que tm acesso direto s equipes de trabalho e consideraram que as equipes
colaboraram. Assim, talvez no tenham conseguido detectar as dificuldades culturais
apontadas por respostas de entrevistados de outros nveis.
Estudos demonstram que as organizaes que implantaram sistemas de ERP
foram capazes de agregar os fatores individuais especficos e os cinco fatores mais
abrangentes: (1) gerenciamento de projetos; gesto da mudana; (2) alinhamento do
negcio com o sistema de informao; (3) superviso (auditoria interna) e atividades;
(4) consultoria e atividades de planejamento (ALOINIET, 2007). Com isso, pode-se
concluir que essa implantao estudada no foi bem sucedida, pois no possvel
identificar nenhum desses fatores mencionados nas falas dos entrevistados.

4.4.2. Categoria 4: Aps a implantao, quais os fatores crticos que
poderiam ser considerados de fracasso.

a- Nvel Estratgico (Entrevistados A,B e D)

76

Para os entrevistados no nvel estratgico, de forma geral, ficou entendido que
no houve um planejamento adequado antes de implantar o sistema, ou seja, a formao
de uma equipe dedicada, a implantao de processos paralelos para suprir
temporariamente as deficincias, o clculo mais exato do tempo de implantao,
levando em conta o seu tamanho e complexidade, nada disso ocorreu. Esses fatores
resultaram numa extenso de consultoria para poder regularizar as lacunas / falhas que
ficaram, despendendo muito mais tempo e dinheiro do que o esperado para que o
projeto fique de acordo com o esperado.
Para o entrevistado A (Presidente), no ter montado um equipe dedicada e a
alterao de pessoas envolvidas, tanto da consultoria quanto da Beta, so fatores crticos
de insucesso. Outros pontos destacados foram o Custo e o Tempo: o ideal que se
implante um ERP o mais rpido possvel no menor custo e, no caso dessa implantao,
a varivel Tempo est maior do que se esperava, logo o custo tambm afetado.

... O insucesso pode ser definido de vrias maneiras, voc acaba implantando
um sistema ERP mas a que custo e em que tempo? Essa a questo, porque
quando voc implanta um sistema como esse a ideia o mais rpido possvel
no menor custo possvel, aqui tem a varivel do tempo que j t alm do que
se esperava e a varivel do custo tambm, que obviamente andam
juntos...(entrevistado A)

O entrevistado B (Vice-Presidente Financeiro) referiu-se ao fato de no se ter
conhecimento, de modo geral, da complexidade e do tamanho do sistema para
minimizar algumas atividades em detrimento de outras. O entrevistado comentou que
no se pode iniciar um sistema integrado sem o funcionamento de todos os mdulos,
pois, alm de no ter o benefcio do sistema integrado, so gerados problemas por conta
de o sistema no estar integrado num momento que o sistema antigo j foi eliminado
totalmente. Ainda afirmou que o sistema antigo no era bom, mas as pessoas tinham
algum tipo de convivncia com aqueles processos. Essa fala do entrevistado aponta
aspectos comportamentais relacionados aceitao de novos processos e
aprendizagem necessria para atuao em novas situaes.
Na viso do entrevistado B, a falta de familiaridade com o novo gera um
problema de gesto para a empresa. No existiam processos paralelos para mitigar as
deficincias do processo e isso gerou um caos gerencial. Alm disso, seria importante,
77

ao trazer um sistema desse porte, estabelecer processos, ainda que temporrios, para
cobrir as deficincias da implantao parcial o que no foi feito.

... voc traz um problema muito grande de gesto para a empresa, porque o
sistema no est integrado, no existem processos paralelos implementados
para mitigar as deficincias do processo no estar integrado no sistema e ao
mesmo tempo isso gera um caos gerencial , mais ou menos o que a gente
viveu...(entrevistado B)

O entrevistado D (Diretor de Compras) apontou que, devido ao fato de a implantao ter
sido feita de forma muito rpida, agora existem muitas falhas encontradas que precisam
ser consertadas, como, por exemplo, a falta de relatrios bsicos e de treinamento de
pessoas, que dificulta as atividades corriqueiras que deveriam ser mais simples.

... no dia a dia a gente percebe um monte de falha, tem um monte de buraco
no meio da estrada que a gente esta tentando tapar...(entrevistado D)

Mais uma vez, observa-se, na fala do entrevistado, a influncia de aspectos
comportamentais, como a aprendizagem obtida por meio de treinamento.

b- Nvel Ttico (entrevistados C, F, G, J)

No nvel ttico, pode ser vista uma mescla de vises, at mesmo pela posio
exercida de cada gestor. Para os gestores da rea de sistemas, os fatores de insucesso
esto voltados para o usurio e para a qualidade de seus dados; j para os gestores da
planta, que convivem com os problemas diariamente, a viso de que no foi feita uma
coleta de dados adequada antes da implantao, principalmente levando em
considerao uma exceo que existe na planta com um determinado cliente, fator que
gerou problemas no resolvidos at o momento. O cliente exige um faturamento por
componentes e no por produto final acabado, isso no foi levado em considerao de
maneira adequada na customizao do sistema. Agora este fator gerou trabalhos
manuais passveis de erros, ou seja, o projeto no entendeu a complexidade da planta
antes de modelar a implantao do sistema. Alm disso, o Gerente da Planta apontou
78

como fator de insucesso o fato de o projeto no ter sido liderado por uma pessoa da
operao que tinha conhecimento da planta de Pacheco.
Esse gestor aponta tanto problemas de natureza tcnica como de natureza
comportamental. De natureza tcnica, ao relatar que o sistema no atendeu s
especificidades tcnicas da planta. Comportamentais, ao apontar que seria preciso
algum que conhecesse a planta. Isso sugere que, alm de conhecer os processos, essa
pessoa teria familiaridade com o funcionamento dirio da fbrica, o que envolve
interao entre pessoas e grupos.
Para o entrevistado C (Gerente de Sistemas), os principais pontos de insucesso
foram o comprometimento dos usurios, sua rotatividade, bem como a qualidade dos
dados migrados. Os usurios foram treinados, mas, como muitos no estavam
comprometidos, deveria ter sido feito o treinamento de uma maneira mais adequada
junto aos usurios que estavam envolvidos. Outro ponto de destaque foi a m qualidade
dos dados migrados para o sistema, que foi feita muito rapidamente, muito
prematuramente, comprometendo a qualidade. Novamente, aparece a influncia de
aspectos tcnicos e comportamentais: o comprometimento pessoal.

... mas o insucesso principal o comprometimento dos usurios e a
qualidade dos dados que foram migrados, acho que esta qualidade de dados
tambm outro fator de insucesso...(entrevistado C)

O entrevistado F (Gerente de Projeto) afirmou a qualidade dos dados como fator
de insucesso. Se os dados alimentados no sistema no estiverem corretos, o sistema ter
informaes incorretas.

... se os dados- mestre no so mantidos corretamente, portanto o custo do
sistema ser errado....(entrevistado F)

O entrevistado G (Gerente de Planta) afirmou que a implantao no est
terminada, que uns dos fatores de insucesso foi a maneira como foi conduzida por
algum do exterior e que detinha conhecimento tcnico, mas no operacional da Planta
de Pacheco. Tambm foram subestimadas as informaes e as documentaes
necessrias, bem como as exigncias sistmicas para atender aos clientes, conforme
destacado por outro entrevistado (especificamente, o caso de um cliente)e at o
79

momento da entrevista (novembro 2013) esse problema ainda no havia sido
solucionado. As pessoas seguem trabalhando para que o sistema funcione de maneira
adequada, mas existem informaes no amigveis no sistema. Para o Gerente da
Planta, todo este panorama gera uma frustrao, depois de tanto tempo dedicado de
trabalho, ainda se demandar um tempo para que se consiga atingir o patamar de
eficcia que foi planejado.

... o que no esteve bem foi que no houve algum da operao liderando o
processo de implantao, foi uma pessoa do exterior que tinha conhecimento
sim, mas no o conhecimento da planta de Pacheco...(entrevistado G)

O entrevistado J (Gerente de Controladoria) disse que uns dos fatores de insucesso
que, talvez por no ter sido feito um bom levantamento dos processos previamente,
provocou a falha na implantao de algumas necessidades, como, por exemplo, boa
visibilidade em relao a vendas, principalmente por ter um cliente especfico para
quem se vendem componentes e no o produto acabado final. Refora o que j foi dito
por outros entrevistados de que h necessidade de se utilizar em planilhas auxiliares,
fora do sistema, para ter as informaes necessrias. Se todos os mdulos do sistema
estivessem implantados, o prprio sistema geraria as informaes automaticamente, sem
necessidade de clculos manuais, o que pode gerar erros.

...usando informao fora do sistema ou , com os dados do sistema criar
planilhas externas para alimentar este circuito de informao, mesmo por um
tema de implantao, pois no esto todos os mdulos
implantados...(entrevistado J)

c- Nvel Operacional (entrevistados E, H e J)

Do ponto de vista operacional, pode-se dizer que os entrevistados tm a mesma
viso dos entrevistados dos nveis estratgico e ttico, pois foram mencionados os
mesmos fatores crticos de insucesso: falta de comprometimento dos envolvidos;
alterao de consultores e, para mdulos especficos, falta de consultores
especializados; no se ter uma pessoa local liderando o projeto; falta de comunicao
entre os envolvidos com a implantao; o fato de no terem sido levadas em
considerao as peculiaridades da planta.
80

Para o entrevistado E (Analista de SAP para Amrica do Sul), o principal fator
de insucesso foi o comprometimento das pessoas. Em sua viso, os gestores no
estavam totalmente interados e comprometidos com o que estava acontecendo e,
portanto, no provocaram o efeito cascata de comprometimento em seus times. Outro
fator importante mencionado que a planta possui um processo diferente de todas as
outras plantas. Na poca da implantao, decidiu-se por no customizar para poder se
adequar; depois do insucesso, decidiu-se pela busca de ajuda em outra planta do grupo
na Alemanha, que tem o mesmo cliente com a mesma especificidade, para que se
pudesse implantar a mesma metodologia na planta de Pacheco, uma vez que na Europa
j se obteve o sucesso da informao via sistema junto ao cliente.

... se tivesse sido pedido naquela poca para contatar a Europa e trazer uma
pessoa igual ns estamos fazendo agora, no teriam aceitado isso, isso
tambm foi um dos fatores...(entrevistado E)

Para o entrevistado H (Analista de Custos), existem vrios fatores, mas o
principal que afeta sua rea foi iniciar um sistema sem um consultor especifico do seu
mdulo e s contratar depois de 3 meses do projeto em andamento um consultor para a
rea. Apontou que, para utilizar o sistema, foram feitas tentativas e erros e que a
dificuldade ainda existente devido ao fato de o sistema no ser amigvel e, ao se
alterar uma informao, no se sabe ao certo qual impacto ela poder gerar em outras
reas.
... ento tudo para ns era novo e fomos tentando com tentativa e erro,
tivemos um consultor depois de 3 meses do sistema funcionando, que nos
ajudou tecnicamente... (entrevistado H)

Para o entrevistado J (Analista de Contas a Pagar), a falha maior foi de
comunicao entre todos os setores. Alm disso, a falta de uma pessoa para liderar o
projeto, que se identificasse com ele e fizesse com que todos os envolvidos seguissem o
mesmo caminho. Em sua opinio, essa integrao no aconteceu, e cada setor acabou
cumprindo sua parte na implantao com temas distintos, olhando somente as
necessidades de sua parte, e no do todo.

... acho que a falta de comunicao entre todos os setores e tambm uma
pessoa para liderar o projeto...(entrevistado J)

81

Resumo:
Para todos os 10 entrevistados, cada um na sua maneira de expressar e sua viso
de acordo com a posio que exerce, os principais pontos de insucesso foram: (1) a falta
de planejamento antes de iniciar a implantao; (2) no se levar em considerao a
formao de equipes concisas que integrassem funcionrios tanto da empresa quanto do
time de consultores; (3) no ter sido considerado o grau de complexidade das
informaes da planta em referncia; (4) no serem considerados aspectos
comportamentais como comprometimento de todos os envolvidos; (5) no terem sido
estimados adequadamente o tempo de implantao e o custo.
Pode-se dizer que, na viso de todos os entrevistados, o que foi planejado no foi
cumprido e que, de maneira geral, a implantao no est finalizada.
da Argentina
7,8
9
10
11 e 12
Resumindo-se a anlise dos Aspectos de Implementao de Sistema ERP,
pode-se concluir que os entrevistados apontaram o insucesso da implantao do sistema,
e que consideram que ele ainda no esteja totalmente implantado. Com base nos
depoimentos dos entrevistados, pode-se notar que todos os pontos de insucesso
82

apontados por Aloiniet (2007) esto presentes sob a tica dos entrevistados, sejam eles
usurios ou do time de Sistemas.
Assim, considera-se que o objetivo especfico 2 tenha sido cumprido Analisar,
do ponto de vista dos gestores argentinos e brasileiros envolvidos com a implantao
do mdulo de custos do ERP na organizao Beta, quais so os fatores crticos de
sucesso (FCS) na implantao na base da Argentina.

4.4.3. Categoria 10: Tecnicamente quais os fatores tiveram influncia
para o sucesso ou insucesso na implantao do sistema.

a- Nvel Estratgico (Entrevistados B e D)

No nvel estratgico, principalmente pelo entrevistado B, ficou clara a falha
tcnica tanto dos colaboradores da empresa quanto dos consultores, pois no foram
escolhidos os funcionrios seniores das reas, devido ao fato de ter havido alteraes no
time. Na opinio dos entrevistados, foi um conjunto de fatores que influenciou os
fatores de insucesso em termos tcnicos, como funcionrios novos sem conhecimento
da empresa e de seus processos e consultores sem experincia suficiente para a
localidade (Argentina) e para o segmento de mercado (autopeas).
Para o entrevistado B (Vice-Presidente Financeiro), a maior falha tambm foi a
questo da mudana de equipes, que trouxe deficincias tcnicas, pois pessoas que
talvez no conhecessem a empresa e o processo eram justamente aquelas que estavam
definindo os processos para o sistema novo. Em sua viso, outro ponto falho foram os
consultores, que deveriam ter experincia no setor e experincia local maior do que a
demonstrada. Para exemplificar, o entrevistado explicou o problema de clculo de
impostos, que no foi desenhado corretamente e, em alguns casos, sequer foi
desenhado, pois a pessoa que estava definindo o sistema no tinha conhecimento da
legislao local e o consultor, que deveria estar atento a isso, no alertou a empresa para
o fato. Concluindo, o entrevistado afirmou que faltou senioridade dos consultores e dos
usurios-chave em relao aos aspectos tcnicos.

83

... porque quem tava definindo o processo no que se refere a isso no tinha o
conhecimento local do que era preciso, ento este um caso tpico, e ao
mesmo tempo, no tinha o consultor que deveria ta desempenhando seu papel
de consultoria dizendo, olha no vai por ali que ali tem um abismo, voc tem
que fazer isso daqui...(entrevistado B)

Para o entrevistado D (Diretor de Compras), no momento da entrevista, ele
considerava que as pessoas j estavam mais bem preparadas. Porm, em sua viso, no
incio do processo de implantao, ningum conhecia nada sobre o processo de
implantao nem sobre como manusear o sistema.

... hoje sim, no inicio no, no incio ningum nunca tinha visto, ningum
nem sabia abrir o sistema direito, agora eu acho que j esta
melhor...(entrevistado D)

b- Nvel Ttico (Entrevistados C, G e I)

No nvel ttico, tambm ficam claras as falhas tcnicas relacionadas
implantao, seja por parte dos colaboradores da empresa, seja por parte dos
consultores. Apontou-se que a alterao de pessoas no time, a falta de conhecimento dos
procedimentos da empresa (de ambos os lados) e a falta de conhecimento das
obrigaes legais do pas geraram uma mescla de problemas tcnicos que esto
aparecendo ao longo do tempo. Conforme j visto em questes anteriores, os
entrevistados mencionam como fator de insucesso o fato de haver peculiaridades
tcnicas relacionadas a um determinado cliente que no foram levadas em considerao
desde o princpio.
Para o entrevistado C ( Gerente de Sistema), houve problemas tcnicos tanto por
parte dos usurios quanto por parte da consultoria. Como exemplo, ele contou sobre um
desenvolvimento de um leitor de cdigo de barras cujos usurios so os operrios de
cho de fbrica. O "software" foi desenvolvido para ser manipulado numa tela pequena
e com menu de opes, para um usurio de produo, que tem seu tempo
cronometrado. Ele aumentaria ainda mais seu tempo de trabalho em fazer uma opo no
leitor, alm do grau de dificuldade de uso, devido ao seu posto de trabalho. Isso foi
considerado pelo entrevistado como sendo falha da empresa que desenvolveu o
aplicativo, que deveria propor algo de fcil entendimento devido ao pblico alvo. Alm
84

desse fator, foi feito o treinamento para somente um usurio, sendo que a planta possui
cerca de 30 usurios. O entrevistado apontou que, do ponto de vista da empresa SAP,
no existem problemas tcnicos, pois o sistema foi totalmente customizado e o ponto
principal o treinamento aos usurios.

... ento houve algumas falhas tecnicamente, tanto para o lado pela empresa
que implantou e da pessoa que levantou a necessidade de fazer, ento acho
que houve uma grande falha tecnicamente...(entrevistado C)

Para o entrevistado G ( Gerente da Planta),os responsveis pela implantao
subestimaram o que tinha que ser feito, que no era uma implementao-padro do
SAP, mas sim uma implementao customizada, para atender ao requerimento do
cliente especifico, algo que at hoje no se cumpriu. Ele aponta que a nova soluo
tcnica proposta dentro do sistema SAP no atende ao requerimento do cliente interno,
que a rea de Finanas, ou seja, uma soluo para o sistema e no para a empresa.

... uma implantao de SAP customizada e para um cliente que tem um
sistema bastante complexo como o caso da Volkswagen, esta a parte
tcnica que eu vejo, que at hoje no funciona bem... (entrevistado G)

Para o entrevistado I (Gerente de Controladoria), houve vrios fatores de
insucesso em termos tcnicos. Um deles que no se tinha conhecimento da cultura,
no s da cultura da companhia, mas tambm da companhia anterior (a mesma empresa,
mesma planta, antes da compra pela BETA), que era pequena e paternalista. Argumenta
que, se durante a implantao se tivesse mantido uma figura de gesto que reforasse
esse tipo de gesto, poderia ter havido sucesso na implantao, pois as decises estavam
muito descentralizadas.
Outro ponto apontado pelo entrevistado foi que existiram solicitaes na
implantao que foram vistas como mero capricho dos gerentes para suas reas, o que
impactava na disponibilidade de cada gestor perante a implantao. Alm disso,
apontou que a extenso do prazo do projeto, acima de implementaes normais,
caracterizado pelas alteraes de pessoas na equipe e na consultoria, gerou desconexes
e foi um fator de insucesso.
Do ponto de vista tcnico, havia muito desconhecimento da cultura
organizacional bem como dos procedimentos de trabalho na planta, o que levou a
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implantar-se um procedimento-padro do sistema, que gerou desconexo com as
pessoas, pois, em um dado momento, elas j no sabiam mais como fazer seu trabalho.
Como exemplo disso, o entrevistado afirmou que foi at o cho de fbrica para
explicar aos funcionrios de operao como deveriam fazer o seu trabalho nesse novo
sistema atividade totalmente fora do padro de suas atribuies de cargo. Todavia, o
fez porque identificou essa ao como importante para mostrar para o nvel operacional
que todos os nveis da empresa estavam empenhados em ajudar e implementar o sistema
na fbrica. Em consonncia com isso, o entrevistado aponta que, com tantas alteraes
de pessoas e adequaes no sistema, foram feitos quatro ou cinco treinamentos aps a
implantao o que deveria ter sido feito antes.
O entrevistado tambm cita que foram detectados erros de lgica dentro da
configurao do sistema, alguns fceis de arrumar, outros impossveis. Ainda em termos
de especificao tcnica, afirmou que relatrios que eram devidos por conta da
legislao do pas no foram gerados e que ningum sentiu falta deles no sistema,
porque as pessoas no tinham conhecimento tcnico para criticar. Em resumo, o
entrevistado disse que foram vrios os fatores tcnicos: (1) falta de conhecimento; (2)
falta de instruo no direcionamento do projeto, de modo geral no foi um ponto que
se tomou de ateno na implementao o fator tcnico, que resultou mais em fracasso
do que em xito; (3) no foram geradas as habilidades aps a implantao, para que as
pessoas pudessem depois executar seu trabalho sem a necessidade de um consultor de
suporte explicando sempre como se deve executar as tarefas.

... digamos que houve vrios fatores tcnicos: falta de conhecimento, falta de
instruo de direcionamento do projeto, em geral foi para pior, em alguns
casos foi para melhor, porque se atingiu uma maior visibilidade em certas
coisas, mas digamos que em termos gerais se pode dizer que os aspectos
tcnicos na implantao foi um coisa que no esteve muito bem considerada,
foi um fator mais de fracasso do que de xitos...(entrevistado I)

c- Nvel Operacional (Entrevistados E, H e J)

No nvel operacional, as falha tcnicas apontadas foram relacionadas aos
consultores, falta de suporte, ao conhecimento e clareza das informaes por parte
dos consultores. Nesse nvel hierrquico dos entrevistados, no foram levadas em conta
as peculiaridades da planta e isso gerou as dificuldades que os usurios enfrentaram nos
86

dias que se seguiram implantao (situao encontrada poca da entrevista,
novembro de 2013).
Para o entrevistado E (Analista de SAP Amrica do Sul), necessrio ter
consultores bons, pois eles no devem somente configurar o sistema, mas sim sugerir
mudanas, guiar o usurio, procur-lo e tambm cobr-lo. Em sua opinio, o nvel
tcnico dos consultores da Argentina no foi adequado. Como exemplo, ele cita a
transferncia de problemas para os colaboradores da Beta da rea de TI, enquanto os
problemas poderiam e deveriam ter sido resolvidos pelos prprios consultores. Assim
como o entrevistado C (Gerente de Sistema), apontou o problema dos leitores de
cdigos de barras, bem como o fato de que a Planta de Pacheco possui muitas
peculiaridades. Aponta que foram muitos erros e que geraram aprendizados.

...Pacheco teve muitas coisas diferentes, a prxima a gente sabe at como
fazer, isso o ponto bom de que voc erra, mas tem que aprender alguma
coisa...(entrevistado E)

O entrevistado H (Analista de Custos) afirmou que no tem ponto de xito para
o aspecto tcnico, pois, antes de implantar o sistema, no se estudou bem como
funcionava o negcio e a empresa. Implantou-se um sistema padro que pode servir
para outras empresas, mas no para a Planta de Pacheco, que tem muitas peculiaridades,
principalmente as relacionadas com um certo produto de um cliente especfico. Isso foi
um fracasso: deveria ter um lder da prpria empresa ajudando as pessoas.
...para mim o fracasso se deu quando se implantou o sistema e no se pensou,
no se tomou o tempo para estudar bem como funciona o
negcio...(entrevistado H)

O entrevistado J (Analista de Contas a Pagar) afirmou que o treinamento no incio no
foi bom e foi insuficiente porque os consultores no estavam abertos consulta, no
estavam envolvidos e identificados com o projeto. Isso tudo gerou um incio muito
ruim.

... no havia nenhuma consulta nem comunicao, no estavam muito
identificados no projeto, ai j comeou mal...(entrevistado J)

87

4.4.4. Resumo da Categoria: Aspectos de Implantao de Sistema ERP
Para todos 8 entrevistados, ficou claro que houve aspectos tcnicos que geraram
o insucesso da implantao, tanto pelos colaboradores da empresa Beta quanto pelos
consultores da implantao. Do ponto de vista estratgico, a mudana constante dos
times gerou este desalinhamento. Apontou-se o papel dos consultores, como o de guiar,
direcionar os usurios, mesmo ponto de vista defendido pelo entrevistado E (analista de
SAP), que, apesar de estar posicionado no nvel operacional, tem a viso estratgica do
papel dos consultores numa implantao de sistema. No nvel ttico, tambm foi
mencionada a mudana de pessoas e os consultores tecnicamente despreparados para
desenvolverem seus papis junto aos usurios. De forma bem alinhada, em todos os
nveis hierrquicos foi percebida a falta de conhecimento tcnico como fator crtico de
insucesso na implantao do sistema. De acordo com a teoria estudada sobre a
implantao de sistemas, pode se afirmar que, conforme Grabski e Leech (2007),
quando so projetos complexos, exige-se o uso de vrias tcnicas ao mesmo tempo e, ao
examinar os riscos e controles associados com implantaes de sistemas ERP, deve-se
desenvolver fatores crticos de sucesso para que eles sejam usados em conjunto,
ajudando a melhor os resultados.
Com as entrevistas identificou-se que todos os fatores crticos foram necessrios,
e que nenhum fator, por si, foi suficiente para uma implantao bem sucedida.

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da Argentina
7,8
9
10
11 e 12

Resumindo-se a anlise dos Fatores Tcnicos que tiveram influncia para o sucesso
ou insucesso na implantao do sistema, pode-se concluir que os entrevistados
apontaram o insucesso da implantao do sistema tecnicamente devido deficincia
tcnica por parte dos usurios e tambm por parte dos consultores. No foi devidamente
designado um grupo detentor de conhecimento tcnico, sendo um dos motivos a
constante troca de funcionrios, j que estes no tinham o conhecimento da empresa
suficiente para desenhar o processo dentro do sistema da fbrica. Pelo lado dos
consultores, esses no estavam devidamente qualificados, com conhecimento do setor ,
da localidade. A soma desses fatores gerou o insucesso apontado pelos entrevistados.
Assim, considera-se que o objetivo especfico 5 tenha sido cumprido Identificar, na
viso de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a implantao do sistema
ERP- mdulo de custos na organizao Beta, quais aspectos tcnicos foram
considerados fatores crticos de sucesso (FCS) na implantao do sistema na base da
Argentina.
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4.5. Aspectos Comportamentais Relacionados Implementao de
Sistema ERP

A cultura organizacional e os aspectos comportamentais tem influncia na implantao
de um sistema ERP e, no caso da empresa Beta, foi relevante por se tratar de uma
empresa nacional adquirida pelo grupo Beta, que mesclou o projeto com um gerente de
projeto americano e uma liderana brasileira no territrio argentino.

4.5.1. Categoria 7: Houve influncia de aspectos culturais sobre a
implantao do sistema ERP

a- Nvel Estratgico ( Entrevistado A, B)

No nvel estratgico, existe uma resposta convergente de que o aspecto cultural
influenciou na implantao de modo negativo, pois a gesto do projeto estava sendo
feita por pessoas que no eram locais, portanto as adequaes do projeto para atender
localidade no foram feitas, o que gerou conflitos posteriores medida que as pessoas
locais foram tendo mais contato com o projeto. A organizao, no momento de iniciar a
implantao, entendia que esse era o melhor recurso disponvel, uma vez que a equipe
local no estava formada.
Segundo os entrevistados, pode-se concluir que houve uma sucesso de decises
truncadas, que provocou um choque cultural influenciando no sucesso do projeto.
Apresentam-se, a seguir, os comentrios dos entrevistados em cada nvel hierrquico.
Para o entrevistado A (Presidente), houve muita influncia de aspectos culturais
sobre a implantao, pois foi escolhido um Gerente de Projeto que era pouco
conhecedor da legislao da Argentina, que conhecia muito da sistemtica da Beta na
metodologia da Europa e Estados Unidos, o que no comparvel com o Brasil e a
Argentina no que diz respeito legislao tributria, criao de entidades legais, aos
preos de transferncia e at mesmo complexidade envolvida nos sistemas de ERP e
EDI e cadeia produtiva. Em sua viso, quando o Gerente de Projeto algum de fora
90

como ocorreu, havia necessidade de alterao na metodologia de implantao, o que no
ocorreu. Como resultado, houve grande nvel de interferncia, consumo de tempo
excessivo, estresse da equipe e trabalho incompleto.

... na minha opinio bastante, porque interferiu , primeiro porque o gerente de
projeto que veio acompanhar o nosso projeto era pouco conhecedor de
legislao...(entrevistado A)

O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) entendeu que havia interferncia
de aspectos culturais, pois a matriz, pelo conhecimento das deficincias do time e pela
formao de um time novo na regio, trouxe um modelo que era entendido como o
melhor, s que as regras da regio, que so de negcio, de tributao e os cenrios de
negcio so diferentes na Argentina. Muitos dos problemas existentes ocorreram porque
no se deu a devida ateno a esses aspectos. Outro aspecto cultural por ele apontado
como importante que, medida que se foi construindo o time local e o processo estava
em andamento, houve choques culturais porque a forma como estava sendo conduzido o
time local e a forma esse time entendia que deveria ser conduzido (com base no
conhecimento das diferenas locais e na necessidade de reteno de conhecimento)
gerou questionamentos.

... e da necessidade de futuro, de ter reteno de conhecimento e tudo mais,
comeou a se questionar a forma que havia sido definido anteriormente,
ento obviamente, houve choque cultural com relao a isso...(entrevistado
B)

b- Nvel Ttico (Entrevistados F e I)

Do ponto de vista ttico, as respostas dos entrevistados divergem quanto aos
aspectos de influncia cultural, o que facilmente entendido, pois uma das respostas
veio do Gerente de Projetos, profissional oriundo de uma outra cultura, que no a
brasileira nem a argentina.
Para o entrevistado I (Gerente de Controladoria), no foi estudada a cultura da
empresa anterior (a empresa antes da compra pela Beta) nem como essas mudanas da
91

implantao iriam influenciar essa cultura estabelecida. Assim, em sua viso, o fruto
dessa ao no tomada fez parte do insucesso da implantao.
O entrevistado F(Gerente do Projeto) no entende que aspectos culturais estejam
por trs do sucesso ou insucesso da implantao. Em sua viso, o mais importante que
a organizao entenda o valor da implementao assim como o valor da ferramenta.
Assim, uma voz diferente no grupo. Talvez essa desconsiderao da importncia
desses aspectos culturais, uma miopia em relao a aspectos como crenas e valores
da base Pacheco, ritos de trabalho, dentre outros, tenha sido parte do problema de no
adaptao de metodologia desenvolvida em outros pases para a base Pacheco.

... Eu no diria que existem aspectos culturais ou diferenas...(entrevistado F)

O entrevistado I ( Gerente de Controladoria) entende que os aspectos culturais
contriburam para o fracasso da implantao, pois no se empenhou em convencer as
pessoas envolvidas de que a mudanas eram para a companhia e de que essa seria a
nova forma de trabalhar e que requeria o esforo de toda a equipe. Segundo ele, havia
muita resistncia em todos os nveis hierrquicos. Com esforo, alguns se mobilizaram
e atingiram os objetivos; outros, no. Como exemplo, foi citado que alguns
departamentos, por simples capricho (em sua viso), no disponibilizaram suas
informaes e, por isso, comearam a utilizar informaes atravs de meios estatsticos
para gerar informaes, o que prejudicou o funcionamento do sistema. Outras pessoas
tinham resistncia mudana por medo que as mudanas pudessem refletir no seu modo
de trabalhar. Dentro da cultura da empresa, est a descentralizao, o que influenciou
para que no se aproveitasse o conhecimento entre as afiliadas, com o que se poderia ter
ganhado tempo.
Se tivesse sido feita uma anlise de qual era a cultura existente no momento da
implantao e como as mudanas iriam afetar essa cultura, as resistncias poderiam ter
sido antecipadas e se poderia ter buscado uma forma de trabalh-las como equipe, com
solues prvias antes da implantao do sistema.

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... cultura existente na implementao do sistema e como as mudanas teriam
efeito na cultura era antecipar a resistncia, e encontrar maneiras para
trabalhar como uma equipe e resolv-los antes da implantao do
sistema...(entrevistado I)

Resumo:
Dentre os entrevistados de diferentes nveis hierrquicos abordados, os aspectos
culturais foram apontados como aspecto relevante no insucesso da implantao, pois
no foram levadas em considerao as divergncias existentes para serem tratadas de
maneira adequada para minimizar ou antecipar os problemas.
Conceitualmente, apontado que o fator de sucesso da gesto de mudana
depende da identificao de aspectos da cultura organizacional e da superao de
resistncias mudana, afinal sabe-se que h indivduos que so resistentes e que
podem no entrar efetivamente no programa de execuo, podendo ignorar ou mesmo
sabotar as mudanas, levando a falhas.
Ainda em complemento, vlido relembrar o comentrio de Gonalves (2008):
assim como o gerente de um projeto deve conduzir a gesto de prazos custos,
qualidade, etc. tambm a gesto de mudanas deve estar em seu radar para
que o projeto seja bem sucedido.

4.5.2. Categoria 8: Com experincia de implantaes em outros lugares,
aspectos regionais podem ser destacados nesta implantao de
sistema como fatores de sucesso ou insucesso.

b- Nvel Ttico (Entrevistado C)

O entrevistado C (Gerente de Sistema) entende que o aspecto regional teve uma
influncia negativa muito grande, pois foi escolhido um Gerente de Projeto que no
falava o idioma local e que caracterizou os argentinos como bairristas, ou seja, que eles
s queriam falar com pessoas de sua nacionalidade. Em sua opinio, isso gerou um no
comprometimento de parte dos usurios, ponto de vista que foi por ele comentado junto
alta gesto da Beta.

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... porque l o pessoal muito bairrista, na Argentina, eles querem conversar
com pessoas da Argentina...

c- Nvel Operacional (Entrevistado E)

O entrevistado E (Analista de SAP para Amrica do Sul) comentou que Pacheco,
assim como as demais plantas da Argentina, esto sofrendo muitas intervenes de
pessoas de fora: brasileiros, americanos e mexicanos, o que faz com que os profissionais
no cooperem tanto e se sintam desmotivados.
Outro aspecto relevante que a implantao de Pacheco foi feita em duas fases:
A primeira, na qual foi implantado somente o mdulo de Finanas. Nessa etapa,os
consultores eram brasileiros e sabe-se que tanto no Brasil quanto na Argentina existem
aspectos especficos de cada regio. A segunda etapa se deu com a implantao de
grande peso, na qual o Gerente de Sistemas era americano. Em sua viso, isso
complicava a implantao, havendo necessidade de um acompanhamento local.

... voc leva um consultor de um outro pas para implantar, ai complicado,
tem que ter acompanhamento local tambm...( entrevistado E)

Resumo:
O aspecto regional teve um peso negativo muito grande na implantao, pois no
se respeitou a cultura argentina, sendo identificada na fala dos entrevistados, por
exemplo, a necessidade das pessoas da base de Pacheco de falarem com pessoas nativas.
Durante a implantao, houve interveno de diretrizes de diversos pases, de pessoas
de diversas regies que interferiam a todo momento, fazendo com que os argentinos
ficassem arredios mudana.
Ao traar um paralelo na definio de Hofstede (1990) sobre o fato de muitas
organizaes terem bases geograficamente dispersas, diferentes pases, a cultura
nacional exerce influncia sobre a cultura local de uma organizao e, independente
desta cultura, os aspectos nos quais as bases nacionais mais frequentemente diferem
esto relacionados aos valores, estrutura de poder, igualdade/desigualdade social e
nos valores individuais e grupais. Nada disso foi considerado durante a implantao do
sistema ERP na base de Pacheco.
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Quando comparadas as prticas de trabalho apresentadas no artigo de Hofstede
(1998) com o que ocorreu na empresa Beta, notou-se que a Beta no sedimentou na
planta de Pacheco as dimenses de trabalho, pois as reas apresentavam dificuldades em
trocar informaes entre si, as tarefas da implantao do sistema que eram desafiadoras
no foram demonstradas como tal, fazendo com que os envolvidos no vissem que sua
atividade fosse importante. Assim, perdeu-se muito tempo corrigindo erros.

da Argentina
7,8
9
10
11 e 12

Resumindo-se a anlise dos Aspectos culturais sobre a implantao do
sistema ERP, pode-se concluir que os entrevistados apontaram a influncia dos
aspectos culturais como fator de insucesso na implantao do sistema, pois no foram
levados em considerao por diversos aspectos, sendo o mais relevante deles o fato de
ter sido nomeado como Gerente do Projeto uma pessoa do exterior (de nacionalidade
americana),em vez de se identificar uma pessoa local (de nacionalidade argentina).
95

Havia ainda o agravante da barreira da lngua, pelo fato de a responsvel pela
implantao no falar a lngua local, o que ela sente como um problema dos
funcionrios da base e como um problema da cultura argentina, no como um problema
fundamental de comunicao em uma das entrevistas ela menciona que "argentino
gosta e quer falar com argentino. Assim, considera-se que o objetivo especfico 3 tenha
sido cumprido Uso da tipologia de Hofstede para anlise de traos da cultura
nacional, identificar, na viso de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a
implantao do mdulo custos do ERP na organizao Beta, como esses traos
culturais influenciaram na implantao do sistema na base da Argentina.

4.5.3. Categoria 9: Como os aspectos comportamentais dos envolvidos
influenciaram na implantao, tanto para o sucesso quanto para o
insucesso deste projeto.

a- Nvel Estratgico ( Entrevistados A,B e D)

Para o nvel estratgico da empresa houve, sim, fatores relevantes de insucesso
na implantao do projeto relacionado ao aspecto comportamental: o fato de o gerente
de projeto ser de outro pas, falar outro idioma e o fato de que a implantao se deu
incio com um time no local e, medida que o time local era composto, ter havido a
rejeio do que j estava efetuado. Em sua opinio todos esses fatos foram
potencializados pelo fator de negao do uso de novos sistemas e por os colaboradores
no se sentirem "donos" dos processos.
Outros aspecto relevante que foi mencionado que a gerao de expectativa
inicial indicava que as pessoas entendiam que o novo sistema faria tudo. O resultado foi
a frustrao potencializada no momento em que as pessoas se deram conta de que o
sistema ERP, conforme implantado, no gerava a informao mnima necessria
esperada pelos usurios.
Havia, alm disso, um problema com aspectos motivacionais relacionados ao
uso de sistemas ou mesmo de aspectos atitudinais relacionados favorabilidade de
grupo em relao ao sistema e sua implantao.
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Analisando-se a fala dos entrevistados, o entrevistado A (Presidente) comentou
que aspectos comportamentais geram problemas complicados e acabam influenciando
as posies de facilitadores. Exemplificou com a posio de Gerente de Projetos, que
um grande facilitador, tem uma posio de superviso e coordenao, e no de
execuo. Alm de disso, deve conhecer tecnicamente o produto e as especificidades do
mercado e fazer com que o grupo trabalhe. Nisso houve uma ruptura, pois o Gerente
escolhido tinha um certo nvel de senioridade na posio, estava sendo implantada uma
metodologia do exterior, que no respeitava 100% das especificidades internas e no
conhecia profundamente o que o grupo estava fazendo. Assim, os objetivos de
implantao no foram traduzidos como uma mudana necessria para o grupo, gerando
uma desconexo entre colaboradores e implantadores.
O entrevistado tambm aponta que houve um fator cultural, pois a responsvel
pela implantao no tinha fluncia na lngua local e, em um trabalho desse porte, no
simples capturar o que a pessoa explica, por isso se gera um rudo de comunicao, um
desentendimento na complexidade da implantao e tambm desmotivao e frustrao
no grupo. Em sua opinio, talvez esse tenha sido o motivo de tanta rotatividade de
pessoas envolvidas na implantao.

... comeando a ter um rudo na comunicao, um desentendimento no nvel
de complexidade da implantao, isso gerou desmotivao e bastante
frustrao...(entrevistado A)

O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) entendeu que o aspecto
comportamental est interligado com o aspecto cultural, pois a mudana da equipe
gerencial do pas observava as deficincias e a forma como o projeto estava sendo
conduzido, mas no tinha alada para resolv-lo. Assim, o dono do problema no
estava l.
Alm disso, o entrevistado aponta que, alm disso, havia uma rejeio muito
grande do grupo local da planta em relao ao que estava implantando. Tratava-se de
um choque entre os j estavam e as que chegaram, criando-se, assim, um
comportamento de negao, de no querer usar o sistema novo, alegando-se que j
existiam mdulos que poderiam ser operados. Em sua opinio, as pessoas boicotavam o
processo de implantao porque no se sentiam donas dele. Como havia grande
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rotatividade dos usurios-chaves, esses nunca poderiam ser donos do processo, porque
os que chegavam no sabiam como tinha sido realizado o processo.
Resumindo-se a viso do entrevistado B, os fatores comportamentais de
insucesso foram: negar o uso; querer voltar para o sistema antigo; no aceitar a
mudana, pois no se viam os benefcios; no saber atuar porque no haviam aprendido;
no terem viso sistmica de todo o processo. O entrevistado finaliza sua fala apontando
que se entende como um fator de restrio implementar um sistema junto com
modificaes profundas de equipes. Embora o centro de operao da empresa seja um
sistema integrado, como possvel que se queira implantar um sistema que vai integrar
todas as funes se no se tem uma equipe estruturada para faz-lo? Isso aumenta a
possibilidade de fracasso, sendo a equipe, portanto, considerada um ponto-chave de
insucesso na implantao do sistema na Beta.

... foi um aspecto importante de insucesso do projeto essa questo de negar o
uso, de querer voltar para o sistema antigo, de querer no aceitar a
mudana...(entrevistado B)

O entrevistado D ( Diretor de Compras) apontou como aspecto comportamental
o fato de que as pessoas estavam vendo o sistema como um "salvador da ptria, onde se
apertaria o boto e todas as informaes estariam prontas". Assim, num primeiro
momento, houve uma motivao muito grande para a implantao, mas que, por conta
do inadequado gerenciamento do projeto, essa expectativa no se concretizou. Isso deve
servir de lio aprendida para as demais implantaes. Essa no confirmao das
expectativas pessoais acabou levando descrena das pessoas em relao ao sistema.
Assim, resumindo, em sua opinio o insucesso est relacionado ao excesso de
expectativa do inicio do projeto, no confirmada com o uso do sistema.
Quanto ao gerenciamento inadequado, o entrevistado B comenta que isso
ocorreu porque, no momento de coleta de dados ("Blue Print"), houve uma presso em
termos de tempo para entrega de informao, no se considerando os prazos que seriam
adequados para as pessoas envolvidas elaborarem e validarem as informaes. Isso
acarretou vrios problemas, dentre os quais est a no entrega junto ao sistema de
determinados relatrios que eram importantes. Usando uma metfora, o entrevistado
resume em uma frase: compramos um carro sem motor.
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... ento hoje eu acho que boa parte do insucesso tem a ver com o excesso de
expectativa do comeo...(entrevistado D)

b- Nvel Ttico (Entrevistado C, F, G e I)

O ponto de vista ttico tem respostas divergentes sobre o ponto de vista
comportamental, de acordo com sua ocupao hierrquica. Foram mencionadas pelos
entrevistados desse nvel (assim como citaram os de nvel estratgico) a dificuldade do
idioma e a da nacionalidade do Gerente de Projeto. O Gerente da Planta apontou o
envolvimento das pessoas, porm apontou o insucesso por falta de direcionamento. J o
entrevistado I (Gerente de Controladoria) separou a postura dos envolvidos em duas
etapas: a primeira sem nenhum envolvimento; a segunda, com um grupo totalmente
envolvido e comprometido em atingir a data de inicio do sistema.
Os gestores voltados ao Sistema tiveram a mesma opinio, de que houve falha
de comunicao e que, para outras implantaes, o time todo precisa ser conscientizado
da mudana e de sua importncia, antes da implantao.
Analisando-se individualmente as falas dos entrevistados, v-se que o
entrevistado C (Gerente de Sistemas) aponta como ponto de insucesso o aspecto do
idioma do gerente de projeto, bem como a motivao, entendendo que a alta gerncia
no estava totalmente comprometida, o que gerou o mesmo efeito em seus
colaboradores .
Outro aspecto relevante foi o fator de alta rotatividade de funcionrios, que, em
sua viso, teve pontos positivos (os novos tinham um grau maior de motivao).

... a comunicao foi um ponto falho, barreira da lngua, que a barreira do
idioma, a motivao eu acredito que a alta gerencia no estava totalmente
comprometida e puxando seus colaboradores para estar todo mundo na
mesma sinergia...(entrevistado C)

O entrevistado F (Gerente de Projeto) deixou como recomendao incluir a
gesto de mudana organizacional para o prximo projeto, para que a liderana tenha
um sucesso na gesto da mudana e para que o valor do sistema seja mostrado para
99

organizao antecipadamente, havendo o envolvimento de todos no processo de
implantao.

... ao valor do sistema deve ser feito com antecedncia para que a
organizao se aproprie da implantao...(entrevistado F)

O entrevistado G (Gerente de Planta) entendeu que houve muita gente envolvida
para que o projeto fosse um xito, porm elas no conheciam o sistema. Faltou uma
pessoa que conhecesse o sistema e a operao. Alm disso, faltaram documentos e
instrues para se utilizar o sistema, o que era importante diante dos trs turnos
existentes na planta. Isso teria facilitado a comunicao. A ausncia de guias para as
pessoas fez com que se demorasse ainda mais a implantao, no gerando um processo-
padro, pois as pessoas faziam da maneira que sabiam, haviam escutado ou da forma
como algum havia comentado.

... houve muita gente envolvida para que o projeto fosse um xito,mas o
problema que as pessoas locais no tinham conhecimento de SAP, tinham
conhecimento da operao, creio que estas foi uma das falhas, porque no
tinha ningum conhecendo o sistema e a operao ...(entrevistado G)

O entrevistado I (Gerente de Controladoria) comentou que aspectos
comportamentais foram fatores crticos de insucesso, pois, no incio, no havia um
grande compromisso com a mudana. No momento da implantao, podiam ser
identificados dois grupos. O primeiro era com posto por pessoas que se encarregaram da
ltima etapa de implantao, com todos os esforos, dedicao e aceitao, buscando
explicar as mudanas e apontando que a empresa no voltaria atrs da deciso de
implantao. Avisavam que, se as pessoas no tomassem conscincia, o problema seria
ainda maior ps implantao. Esse grupo tentava modificar as condutas individuais e
conseguiu, com isso, que algumas pessoas colocassem o projeto em seus ombros e
trabalhassem da maneira que podiam para entregar os dados no prazo determinado.
O segundo grupo era composto por pessoas reticentes mudana, com certo
nvel de inconformismo e que geraram uma imagem negativa do sistema em todos os
nveis hierrquicos, devido carga de trabalho. Na opinio do entrevistado I, a carga de
negatividade em relao implantao era compreensvel devido ao fato de se ter
100

mudado muito os consultores, gerando rudos, pois no ficava claro para as pessoas do
segundo grupo a continuidade das atividades. Essa negatividade gerava um
inconformismo para o primeiro grupo, o do time envolvido.

... tiveram pessoas que colocaram o projeto no ombro e se encarregaram de
fazer o melhor da maneira que sabia, podia da melhor forma a concluir a
maior quantidade de informao possvel na data limite que havia a dado a
corporao para o inicio de vida do sistema ...(entrevistado I)

c- Nvel Operacional (E, H e J)

Para os entrevistados do nvel operacional, tambm h a compreenso de que o
aspecto comportamental tem influncia na implantao do projeto. Os entrevistados
tambm apontam a resistncia das pessoas quanto ao uso do novo sistema, apontando
que pessoas com muito tempo de casa no queriam alterar sua rotina, pois havia o medo
da mudana.
Para o entrevistado E (Analista de SAP para Amrica do Sul), o aspecto
comportamental o ponto que mais influencia o sucesso ou de uma implantao de
sistema. Para explicar essa opinio, cita como exemplo o gerente de Engenharia, que
estava totalmente envolvido com a mudana de sistema, entendia muito bem o processo,
conversava com os usurios, ia at a linha de produo para explicar as mudanas. A
pedido do time de implantao do SAP, foi para outra planta da Argentina para explicar
a importncia da implantao do sistema, pois os usurios dessa outra planta
simplesmente negaram o uso do sistema. O entrevistado aponta esse gestor na planta de
Pacheco como um grande diferencial.
O entrevistado ainda citou outro fator relevante: que as pessoas acabaram
destruindo equipamentos novos na linha de produo e que tal comportamento foi
gerado pelo medo de perder o emprego, por no saber ao certo o que est mudando. Um
ponto importante mencionado pelo entrevistado foi que o usurio no mais baixo nvel
tem que ser informado das mudanas. Alm disso, afirmou que o comprometimento
importantssimo em todos os nveis hierrquicos.

101

... o usurio no mais baixo nvel tem que estar bem informado do que est
acontecendo e o comprometimento importantssimo tantos dos usurios e
mais ainda dos gerentes e mais ainda da diretoria...(entrevistado E)

Para o entrevistado H (Analista de Custos), no incio no havia motivao, havia
falta de comunicao entre todos os setores e as pessoas faziam alteraes no sistema
sem saber no que isso as afetaria. Ele apontou que poca da entrevista
(novembro/2013) havia mais motivao porque as pessoas entendiam que o sistema
funciona e que quando estivesse totalmente implantado, facilitaria a vida de todos.

... havia falta de motivao, falta de comunicao entre todos os setores,
chegamos ao momento de fazer sem saber o que afetava a cada
um....(entrevistado H)

Para o entrevistado J (Analista de Contas a Pagar), as pessoas no estavam
acostumadas a usar um sistema e, quando se implantou o SAP, elas se negavam a us-
lo, pois queriam continuar utilizando seus prprios mtodos de trabalho, com a cabea
fechada para esta mudana. Em sua fala, pessoas com muitos anos na funo no se
capacitaram e no quiseram se capacitar para essa mudana.

... em realidade no foram para o sistema,voltaram para atrs, seguiram
utilizando seus prprios mtodos, com a cabea fechada...(entrevistado J)

4.5.4. Resumo da Categoria: Aspectos Comportamentais Relacionados
a Implantao do Sistema ERP
Pode-se dizer que todos os entrevistados concordam que aspectos
comportamentais so fatores de sucesso ou insucesso na implantao de sistemas. A fala
dos entrevistados coerente com a teoria citada por Robbins (2008), segundo a qual se
afirma que a mudana se concentra em trs variveis: estrutura, cultura e pessoas. A
mudana envolve modificao de atitudes (predisposies em relao mudana) e
comportamentos (aes durante a mudana). Segundo os entrevistados, os aspectos que
podem minimizar a resistncia mudana so: educao, comunicao, participao,
facilitao e apoio, negociao, manipulao, cooptao e coero. Todos esses
aspectos comportamentais apareceram nas falas dos entrevistados. Tambm foram
102

citados os aspectos relacionados estrutura hierrquica, cultura, tecnologia e ao
ambiente, alm das pessoas.
da Argentina
7,8
9
10
Com base nos fatores crticos de sucesso (FCS) identificado , apontar
11 e 12

Resumindo-se a anlise dos como os aspectos comportamentais dos envolvidos
influenciaram na implantao, tanto para o sucesso quanto para o insucesso deste
projeto, pode-se concluir que os entrevistados apontaram a influncia dos aspectos
comportamentais como fator de insucesso na implantao do sistema, pois no houve
uma liderana que no inicio do projeto fizesse uma comunicao clara e abrangente
demonstrando a todos os envolvidos a importncia da mudana e motivando-os para
que estes se sentissem engajados e comprometidos. A mudana gerou insegurana,
devido falta de comunicao clara dos objetivos. O medo e a resistncia mudana
foram comportamentos comuns apontados no projeto. Assim, considera-se que o
objetivo especfico 4 tenha sido cumprido Identificar, na viso de gestores brasileiros
e argentinos envolvidos com a implantao do sistema ERP - mdulo de custos na
103

organizao Beta, quais fatores comportamentais foram considerados fatores crticos
de sucesso (FCS) na implantao do sistema na base da Argentina.

4.6. Consideraes Adicionais dos Entrevistados a Pesquisa

Esta categoria foi colocada no roteiro de entrevista para que os entrevistados
pudessem, de alguma maneira, sentir-se vontade para comentar sobre a pesquisa ou
contribuir com mais algum fator relevante ao tema abordado durante a entrevista.

4.6.1. Categoria 11: A experincia da planta Pacheco como modelo para
outras implantaes de sistema

a- Nvel Estratgico (Entrevistados A, B e D)

Do ponto de vista Estratgico da empresa Beta, a implantao de sistema na
Planta de Pacheco no pode ser tomada como exemplo para as demais implantaes,
pois houve muitas falhas. A mais importante mencionada em praticamente todas as
questes envolvidas na implantao, foi o planejamento antes da implantao. Isso ficou
claro como lio aprendida por todo o resultado obtido at o momento e o seu custo,
bem como as especificidades dessa planta, que geraram e ainda esto gerando
deficincias.
Analisando-se as falas individuais, o entrevistado A (Presidente) entendeu que
essa implantao no serve de modelo. Ele apontou que necessrio montar um time de
implantao de Sistema, que tem que ser local, com liderana local, reportando-se
localmente. Deve estar na prioridade do grupo local e no de um grupo de outro
hemisfrio; deve fazer parte da agenda local e ser prioridade do Gerente Geral da Planta
no qual o sistema est sendo implantado, e no liderado por uma entidade fora da
localizao, porque seno o Gerente Geral no tem um time dedicado e no tem o
projeto de implantao como foco. necessrio ter um time dedicado 100% do tempo
alocado para o projeto de implantao, porque ela demanda muita energia e somente
104

algumas reas podem ter dedicao de pessoas em tempo parcial. Depois de criado o
time, necessrio mant-lo, com um gerenciamento micro. Com isso, a linha de
comando neutralizada, evitando-se a interveno da matriz o tempo todo, o que
melhora o processo de comunicao, porque somente uma pessoa informa a matriz com
o resumo do trabalho, o que normal de ocorrer.

... No. No pode, a lio aprendida aqui que a gente tem que montar um
time, esse time tem que ser um time local, a liderana desse projeto tem que
ser local...(entrevistado A)

O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) afirmou que existem alguns
aspectos positivos, mas que a planta de Pacheco no serve de modelo de implantao.
um modelo de lies aprendidas de como no se fazer, atravs de um custo muito alto,
mas vlido para dizer aos outros como no fazer. A planta possui aspectos pontuais
atpicos de um cliente especfico e que, apesar de ter falhas, podem servir para outras
implantaes.

... em termos de modelo tomar as lies aprendidas de como no se fazer,
na minha opinio, acho que isso tem um custo muito alto....(entrevistado B)
O entrevistado D afirmou que a planta de Pacheco serve de modelo de como no
fazer e no de como deveria ser feito. Como principais lies aprendidas, tm-se:(1) a
coleta de dados anterior a implantao do projeto fundamental; (2) no adianta querer
fazer a implantao em tempo recorde, mas que sim de maneira adequada.

... e eu usaria a Pacheco como o modelo de no fazer e no de como
fazer...(entrevistado D)

b- Nvel Ttico ( Entrevistados C, F, G e I)

Do ponto de vista dos entrevistados do nvel ttico, a implantao de sistema na
Planta de Pacheco no pode ser tomada como exemplo para as demais implantaes ou,
em outras palavras, deve ser o modelo de como no implantar. O detalhamento de lies
aprendidas, segundo o entrevistado F(Gerente de Projeto), serve como um alinhamento
da literatura sobre implantao de sistemas e as diversas fases vividas no projeto, o que
105

pode contribuir para uma nova implantao de projetos de ERP em outras bases da
empresa. O entrevistado I (Gerente de Controladoria) apontou, com base em
experincias anteriores, que a falta de embasamento terico gerou o insucesso da
implantao e trouxe como lio aprendida o que no se deve fazer.
O entrevistado C (Gerente de Sistema) afirmou que essa implantao ainda no
pode ser utilizada como modelo, mas que depois das adequaes que esto sendo feitas,
sim, pode ser colocada como modelo para outras bases da Argentina. Em relao s
lies aprendidas, aponta que deve ser levada em considerao a comunicao em
primeiro lugar, de forma muito clara e concisa, buscando o comprometimento dos
usurios, a disseminao de conhecimentos acerca da ferramenta. Salienta que em
nenhum momento da implantao foi feita uma apresentao a todos, demonstrando o
que era a ferramenta, no que ela poderia ajudar, qual o impacto da informao colocada
para as demais reas. Concluiu dizendo que uma informao errada no incio certamente
trar informao errada ao final.
... hoje eu falo que no, no d para a gente usar como modelo, mas pode ser
que a gente adequando ela, que vai demorar eu diria um ano a dois para tentar
acertar essa implantao, dai depois podemos usar ela como sendo um
template para alguma outra planta da Argentina... (entrevistado C)

O entrevistado F ( Gerente de Projeto) afirmou que a estrutura de custos, sim,
pode ser usada em outras plantas, porm como lio aprendida. Separou por blocos as
deficincias e as necessidades de cada rea. Dos gestores, ele destacou que no tinham
uma viso do contexto e estabeleciam prioridades e urgncia. Apontou tambm que
faltou definir uma viso, estratgia e objetivos claros para o projeto e, no seu papel de
Gerente de Projeto, deveria ter montado um livreto para entregar, ao final, com todo o
detalhamento e suporte, bem como assinado pelos gestores das reas para promover o
comprometimento maneira geral.
Em relao aos usurios chave, disse que precisam ser pessoas com
conhecimento e pouca probabilidade de sair da empresa, pois a rotatividade que ocorreu
prejudicou demasiadamente o projeto.
Ressaltou tambm que os usurios subestimaram os treinamentos e no deram a
devida importncia a qualidade dos dados a serem migrados.

106

... so muitas as lies aprendidas e uma das maiores lies aprendidas so os
usurios-chave com seu comprometimento e participao...(entrevistado F)

Para o entrevistado G (Gerente de Planta), a resposta foi a deque a implantao
trouxe, sim, aprendizagem, tanto para os aspectos positivos, quanto para aqueles no to
positivos, pois as pessoas que trabalharam na implantao aprenderam de maneira dura,
mas j sabem o que fazer em uma prxima implantao.

... em outra implementao j sabe o que no devemos fazer e tem mais
confirmada o que se deve fazer ...(entrevistado G)

Para o entrevistado I (Gerente de Controladoria), a implantao um exemplo a
no seguir, pois j participou de outras implantaes e que, neste caso, houve falhas
bsicas, faltou a base, ou seja, um estudo para se levantar o que j existe, com um
conhecimento profundo do que se pesquisou e se est de acordo com as necessidades
da companhia. Em sua viso, faltou tambm, aps essa etapa, procurar entender quais
eram as necessidades de mudanas para ter sucesso na implantao do novo sistema.
No caso da Beta, a sensao que ficou foi a de que no se atentou para
processos, fluxos de documentao, fluxos de informao, relatrios, o que fez com que
o processo ficasse num modelo muito padro em alguns casos e, em outros,
demasiadamente customizado. Isso gerou uma necessidade no alinhada com aquilo de
que a companhia precisava, porque no se buscou de maneira eficiente e eficaz o que se
propusera que era um sistema ERP que simplificasse a vida. No se deu conta, no incio
da implantao, de que manter os dados mestres no dia a dia no era to simples como
se imaginava. Muitas das customizaes foram feitas de acordo com o conhecimento do
consultor, e no de acordo com as caractersticas especificas da empresa, o que gerou ao
final miniprojetos do sistema para desenvolver, o que, na verdade, deveria estar no
projeto principal de implantao.

... meu sentimento como um usurio final foi omitido no processo de
implementao e a concluso de que ficou um processo bastante "padro" em
algumas coisas e muito personalizado outras...(entrevistado I)

c- Nvel Operacional (Entrevistado E)
107

O entrevistado E (Analista de SAP para Amrica do Sul) entende que a
implantao da planta Pacheco pode, sim, ser utilizada como modelo, considerando-se o
que foi feito e o que ainda est sendo feito, principalmente se houver plantas que
utilizem o mesmo processo, caractersticas especficas do produto e cliente atpico. Ele
afirmou que houve vrias lies aprendidas nessa implantao, tais como: (1) trabalhar
com as peculiaridades de um cliente especfico; (2) a questo dos coletores de dados que
esto conectados com a ustria, conexo superlenta e que, o correto deveria ser uma
soluo parte para otimizar tempo e minimizar risco, pois, se cair a conexo, no h
SAP, logo no h coletores; (3) as questes de treinamentos e documentaes,
considerando que nas prximas implantaes o time de TI dever ser muito mais
exigente.
Outro ponto relevante exposto pelo entrevistado foi o de que a diretoria
executiva tende a apressar o projeto, mas que o "barato sai caro", pois os gastos para
correo so maiores. Sugere que seja envolvido o time de Sistemas da Beta em todas
as etapas do projeto, e no somente no final da implantao, apesar de ter aumento nos
custos de deslocamento, muitos erros poderiam ter sido evitados se eles estivessem
envolvidos.

...ento muitas coisas poderiam ter sido evitadas e, algumas coisas realmente
d para se melhorar nos prximos e outras ns sabemos que no vai mudar,
ento isso... (entrevistado E)

Resumo:
Em todos os nveis da empresa, ficou claro que o modelo de Pacheco no o
ideal para implantar sistemas em outras localidades, embora alguns entrevistados
tenham apontado que estavam levando em considerao as lies aprendidas com os
erros. De modo geral, entendeu-se que a implantao teve um aprendizado muito grande
em todos os nveis hierrquicos, de modo que fica claro o que no pode ser feito
novamente nas prximas implantaes se o objetivo alcanar o sucesso. O
detalhamento das lies aprendidas pelo Gerente de Projeto deve ser levado em
considerao pela alta gesto como um direcional para as prximas implantaes.
108

Os aspectos que foram abordados pelos entrevistados acerca da implantao do
sistema ERP quanto a fatores crticos de sucesso, insucesso e aspectos tcnicos tm
correlao com o que se encontra na literatura.
O conceito de Stratman e Aleda (2002) o de que a chave para o
desenvolvimento das capacidades dos sistemas de informao da empresa (SI) saber
articular o papel estratgico e gesto do prprio SI, definindo arquitetura e estrutura de
controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e explorao. Com as
respostas dos entrevistados, viu-se que esses aspectos no foram devidamente
atendidos: a arquitetura do sistema foi falha e a estrutura de controle estava pulverizada
entre gestores da BETA de bases diferentes, o que dificultou a comunicao, conforme
j apontado.
Tambm se pode apontar que alguns dos fatores de risco para a implantao de
ERPs, que foram levantados por Grabski e Leech (2007), foram evidenciados ao longo
das respostas dos entrevistados neste tpico de Implantao de Sistema, sendo eles:
baixo envolvimento de usurios chave, treinamento e instruo inadequados, processos
de negcios de reengenharia inadequados e servios de consultoria ineficazes.
Todos esses tpicos foram abundantemente mencionados em todos os
questionamentos relacionados ao tema bem como em todos os nveis hierrquicos.
Resumindo-se a anlise da Experincia da planta Pacheco como modelo para
outras implantaes de sistema pode-se concluir que os entrevistados apontaram
como um modelo a no ser seguido, ou ainda, implantao com vrias lies aprendidas
para serem aplicadas em outras implantaes.

4.6.2. Categoria 12: Com relao a pesquisa, teria alguma informao
adicional a ser mencionada

a- Nvel Estratgico ( Entrevistados A, B)

Para essa ltima questo, dois entrevistados do nvel estratgicos quiseram
complementar sua fala: o A e o B. O entrevistado A (Presidente) adicionou o
comentrio de que medida que se vai observando a implantao, vai se aprendendo.
109

Segundo ele, as pessoas comentam que times dedicados custam mais dinheiro,
no que ele discorda. Outro ponto que no foi abordado na entrevista, mas que ele
entende como crucial o "Blue Print", que a cara da empresa ou a cultura da empresa.
Em sua viso, empresas multinacionais como a Beta deveriam ter um grupo trabalhando
para essa definio e que isso seria como um modelo padro a ser implantado como
mdulo do sistemae que mdulos adicionais para atender s especificidades de cada
regio deveriam ser desenvolvido pelas prprias regies. Ele entende que essa foi uma
falha, pois esse passo pode fazer com que a empresa economize muito dinheiro em
futuras implantaes. A definio de "blue print"deve estar feita antes de tudo, de
modo que se tenham as definies bsicas e as especficas. A Beta no est tirando
proveito disso, pois no esto deixando esses dois modelos prontos para serem
utilizados nas prximas implantaes.
Implantaes similares possibilitam a leitura do sistema em qualquer lugar do
mundo, como, por exemplo, a forma como construdo o custo. Hoje se passa muito
mais tempo tentando se entender como so compostos os dados do que propriamente
fazendo anlises.

... eu e voc aqui passa mais tempo tentando entender o que est dentro ou
que est fora...isso a construo do nmero no a anlise do
numero.(entrevistado A)

O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) disse que, ao final, uma
necessidade da empresa ter um sistema integrado, que d tranquilidade na gesto
distncia, seja flexvel ao negcio, porm "inflexvel a jeitinhos". Considera que tenha
sido uma deciso acertada investir em sistema, e que tudo que est se aprendendo com
tudo isso fazer de forma melhor, o que j pode ver um resultado diferente do que se
foi obtido, a empresa no desistiu e continua investindo. Acrescenta que a presente
pesquisa vai ser muito importante para a empresa e que contribuir no futuro para ter
mais sucesso e errar menos nas outras implantaes.
... a sua pesquisa vai ser importante para gente, para voc contribuir com a
nossa organizao e melhorar e ter mais sucesso, errar menos nos outros
lugares.(entrevistado B)

b- Nvel Ttico (Entrevistados C,F,G e I)
110

O entrevistado C (Gerente de Sistemas) afirmou que agora correr atrs para
resolver este problema e que ainda existem lacunas a serem resolvidas em Pacheco, mas
que a ideia se resolver com o time local, estando alerta para resolver o que ainda est
em aberto.

... simples fato de que agora ter que correr atrs para tentar resolver este
problema...(entrevistado C)

O entrevistado F (Gerente do Projeto) comentou que toda a implantao de
projeto no uma implantao de TI, uma implantao do negcio. Com a
implantao do ERP, o negcio se torna controlvel, e as decises precisam ser
baseadas em dados.

... toda implantao (ERP) no uma implantao de TI e sim uma
implantao do negcio...(entrevistado F)

O entrevistado G (Gerente da Planta) comentou que essa implantao foi a mais
complicada que j vivenciou em sua carreira, pois o sistema no funciona como deveria,
gera conflitos internos pela ansiedade em ter as informaes em tempo real
comprometendo a necessidade de reportar os resultados. Como resposta a isso, as
pessoas seguem convivendo com as planilhas de excel, fazendo controles paralelos ao
sistema e que podem trazer problemas futuros junto aos clientes.

... esta foi a implantao mais complicada que j passei, at o dia de hoje
frustrante...(entrevistado G)

O entrevistado I (Gerente de Controladoria) comentou que a velocidade da
implantao joga contra a efetividade da implantao e que tudo aquilo que no est
dentro do pacote original de implantao pode sair caro demais, caso seja desenvolvido.
Em sua opinio, seria prefervel uma implantao um pouco mais extensa, cumprindo
todos os passos necessrios para assegurar o xito, do que fazer uma implantao
rpida, com muitas horas de consultoria posteriores para resolver questes prvias que
deveriam ser vistas antes do desenvolvimento do projeto.

111

... ter muito bem claro que a velocidade da implantao joga contra a
efetividade da implantao...(entrevistado I)

c- Nvel Operacional (Entrevistados E, H e J)
Dentre os entrevistados do nvel operacional, apenas o entrevistado J (Analista
de Contas a Pagar) comentou a necessidade de se ter um lder que se esforce e alcance
os objetivos para poder melhorar todo o processo do sistema. Sua fala sugere que, em
sua opinio, isso no aconteceu na implantao do sistema na planta Pacheco.

... que coloquem um pessoa, um lder...(entrevistado J)

da Argentina
7,8
9
10
11 e 12

112

4.7. Consideraes gerais acerca das categorias analisadas

Pela fala dos entrevistados, pode-se ver que o momento da entrevista foi
utilizado como um momento de desabafo perante a frustrao que representou para
todos a implantao do sistema ERP - mdulo custos na planta Pacheco, da empresa
Beta.
Por vrias vezes, observou-se que os entrevistados misturavam as respostas,
respondendo em uma questo os temas de outras perguntas, lembrando-se de outros
fatores de insucesso, quase como se estivessem partilhando a sua "dor" pela mudana.
Parecia ser um momento para registrar (ainda que informalmente perante a empresa) o
seu ponto de vista de tantos aspectos sequenciais que foram responsveis por insucessos
na implantao.
O que todos os entrevistados trouxeram, em algum momento da pesquisa, foi a
possibilidade de aprendizagem com os erros. As lies aprendidas foram dolorosas, mas
percebidas como possibilidade de aprimoramento, sugerindo o que no se deve praticar
numa prxima implantao. Essa aprendizagem, ainda de que maneira dura, j traz um
ganho para a organizao.
Essa forma de se comportar perante essa mudana traz muitos dos elementos
comentado por Cesar (2004) em relao ao processo de luto decorrente de mudanas. A
fala dos entrevistados mostra que houve luto decorrente das mudanas; as perdas para
os funcionrios da planta de Pacheco se relacionavam mudana da situao da
empresa familiar para uma empresa multinacional, perdendo-se a situao de conforto
por aquilo que conhecido, conforme expresso na fala de um dos entrevistados. O
medo ao novo causa muita insegurana.
O momento da entrevista, acabou sendo uma chance de desabafo pode ter
representado, para os entrevistados, o momento que Cesar (2004) considera como a
etapa de falar da dor, fase da mudana na qual se discute o que o passado tinha de
bom e como esse passado pode alavancar o futuro. Conforme dito pelos entrevistados,
houve muita dissonncia entre as expectativas dos empregados e a realidade que lhes foi
imposta. Isso no mobiliza as pessoas para ao, conforme apontado nas falas dos
entrevistados.
113

Muitos entrevistados relataram aes que deveriam ter ocorrido etapas de
conscientizao para a implantao. Seria o que, no modelo de Cesar, caracteriza-se
como etapa na qual se aliviar o peito, ou seja, o momento no qual as pessoas
entendem a conjugao entre os seus objetivos pessoais e os objetivos da empresa em
um processo de mudana.
A implantao de um novo sistema certamente traz uma srie de vantagens
dentro do ambiente de gesto, mas isso s percebido quando as pessoas conhecem
claramente os rumos da implantao. Em termos de mudana a planta de Pacheco deve
estar vivenciando a etapa final da mudana na qual as competncias dos envolvidos com
a mudana esto definidas e as pessoas esto vivenciando o uso do sistema em suas
atividades dirias, seja alimentando o sistema com informaes, seja usando essas
informaes em seus processos de trabalho. a fase de consolidao da mudana,
descrita por Cesar (2004) como o momento de ancorar o corao, ou seja, como a
etapa na qual os esforos no esto mais voltados para resistncia, e sim para a
mobilizao em direo ao novo.

114

6. Diretrizes para Implantao do Sistema ERP em outras
Plantas

Com base em todas as entrevistas, pode-se concluir que a implantao do
sistema ERP nesta planta objeto de estudo no foi definitivamente um xito, pois,
quando do inicio do projeto, no foram levados em considerao fatores crticos de
sucesso essenciais para a implantao do um projeto ERP.
Quando da definio de se implantar um sistema, o nvel estratgico da empresa
deve equalizar a viso do projeto em primeiro nvel e fazer com que o time "compre" a
ideia do projeto, demonstrando as vantagens competitivas do mercado, a viso do futuro
da empresa, o quanto ser importante para o crescimento e at mesmo para a
sobrevivncia da empresa no mercado perante os concorrentes.
Essa viso estratgica da empresa que justifica o porqu da implantao deve
estar clara para todos, em todos os nveis hierrquicos da empresa, especialmente para
aqueles do nvel estratgico, pois sero eles os vendedores da implantao para o
nvel ttico, e este nvel, consequentemente, vendedor para os funcionrios do nvel
operacional. A empresa deve ter uma s viso em todos os nveis hierrquicos.
Dentro dessa etapa, que pode ser denominada sensibilizao, pois toda a
empresa est sendo preparada para a implantao do projeto, devero ser analisados os
aspectos comportamentais. As pessoas precisam entender que, desde o mais alto nvel
hierrquico at o operacional, todos devero estar engajados em obter o sucesso do
projeto. Para isso, necessrio promover reunies peridicas, demonstrando a
importncia das pessoas para a empresa, definir claramente seus papis dentro do
projeto, quais so as vantagens dessa implantao e deixar claro que a implantao trar
qualidade para o trabalho de todos, aps a implantao.
Nesse momento, no qual o nvel estratgico da empresa est trabalhando todo o
escopo estratgico do projeto para ser transferido para a base onde ser implantado,
dever ser considerado o fator de resistncia mudana. A comunicao entre nveis
115

dever ser transparente e os objetivos da implantao precisam estar claros, pois isso
minimizar a resistncia e proporcionar o comprometimento do grupo no projeto.
Conforme apontado por Cesar (2004), natural que o ser humano tenha
dificuldade de aceitao de mudanas que sejam percebidas como rupturas irreversveis,
por isso importante abrir discusses para entender o que as pessoas pensam do seu
processo de trabalho atual, bem como importante que os gestores (que devem ser os
agentes multiplicadores do objetivo da empresa) demonstrem porque as mudanas
podem ser benficas.
Com este escopo montado e o time estratgico equalizado, o projeto dever ser
exposto ao time ttico da planta para que este multiplique os objetivos para os nveis
operacionais. Essa etapa pode ser chamada de adaptao da planta, pois nesse
momento que ser divulgado para todos os envolvidos o objetivo e a razo pelo qual se
definiu a implantao naquela planta.
A recomendao de que o primeiro comunicado do projeto na planta seja feito
atravs do Presidente, para que as pessoas sintam o envolvimento e a importncia do
projeto. Acredita-se que a figura do Presidente nas plantas pode gerar um conforto no
alinhamento do objetivo entre as diferentes reas da planta, o que pode trazer mais
confiabilidade para os gestores da planta sedimentarem a mudana entre os empregados
do nvel operacional. Essa comunicao precisa ser feita de forma clara e atravs de
uma linguagem que seja entendida por todos os nveis.
Ainda na fase de adaptao da Planta, dever ser adequado um ambiente fsico
para o time que estar dedicado ao projeto. Prope-se a reserva de uma sala com
infraestrutura para que a equipe tenha condies de estar sempre no mesmo ambiente e
compartilhar as informaes. No aspecto comportamental, essa possibilidade de
trabalho em equipe de grande valia, pois as pessoas podem compartilhar seus anseios
e suas conquistas pela dedicao a essa nova tarefa.
Nessa etapa, prope-se que os gestores ( estratgicos e tticos) tambm devam
avaliar os aspectos culturais da regio e da planta especfica. Todos os entrevistados
(exceto o Gerente de Projeto) criticaram o fato de ter sido escolhido um Gerente de
Projeto que no era do pas, com o agravante de no falar a lngua local. Essa lio
aprendida um fator de recomendao relevante, pois o papel do Gerente de Projeto
ser um elo entre a empresa e os consultores, afinal, cabe a ele equalizar as informaes
116

de ambos. De acordo com o que declararam os entrevistados, importante que esse
profissional seja um funcionrio da empresa que nela permanecer aps a implantao,
pois a quantidade de informao absorvida durante o processo de implantao no pode,
de forma alguma, ser descartada pela empresa. O funcionrio deve permanecer para que
seu aprendizado seja compartilhado com outros funcionrios da mesma planta ou de
outras plantas que venham a passar por processos de implantao. Ele cumpriria a
funo daquele funcionrio que d o exemplo, conforme apontado pelos entrevistados.
Um aspecto importante para a implantao de sistemas em outras bases da Beta
a nfase em sua cultura Beta, para demonstrar aos seus colaboradores que a mudana
proposta est de acordo com os objetivos do seu fundador, aqueles expressos na sua
Carta Beta. Considera-se que seja importante fazer esforos para que as pessoas
assimilem os valores da Beta em seu dia a dia de trabalho. Sabe-se que essa assimilao
no imediata, mas deve haver a transio dos valores das bases que foram encampadas
para os valores da Beta. Cada regio, pais e at mesmo estado segue alguns valores e
culturas especficos, e isso dever ser respeitado para que seja assegurado o sucesso da
implantao. Essa regionalidade pode se assegurada pela forma como as prticas de
trabalho so implantadas em cada regio. Para a planta Pacheco da Beta, essa
universalizao dos valores importante para facilitar a gesto, porque, afinal, trata-se
de uma empresa da Amrica do Norte (Estados Unidos), que atua em um pas latino da
Amrica do Sul e que comandada por brasileiros (cujo idioma o portugus, e no o
espanhol nem o ingls). Essa diferena de culturas foi apontada como um fator de
insucesso na implantao da planta de Pacheco (Argentina), pois, segundo os
entrevistados, os argentinos, por sua cultura regional, no aceitavam as imposies
estrangeiras que na planta de Pacheco eram americanas, brasileiras e at mesmo
mexicanas. Como recomendao no aspecto cultural, sugere-se que a empresa sempre
deva colocar gestores de planta que sejam locais. Esses devem ter facilidade para atuar
em ambientes multiculturais, uma vez que devem respeitar os aspectos locais, estarem
alinhados com os objetivos da matriz e com os de seus gestores regionais. Essa
facilidade pode se refletir na facilidade de implantao, porque eles sero os
multiplicadores da cultura organizacional na planta, minimizando os efeitos das
interferncias culturais.
Outro ponto de grande relevncia mencionado pelos entrevistados de forma
geral foram os aspectos tcnicos relacionados implantao. difcil entender como
117

tantos problemas dessa natureza foram apontados, tendo em vista a expertise da
empresa gestora do sistema ERP.
Para minimizar os problemas apontados a empresa Beta, seguindo
recomendao do prprio Presidente, dever ser formado um ncleo duro, ou seja, um
time de funcionrios devidamente capacitados, com experincia no setor e vivncia na
Beta, com comprometimento de permanecer na empresa para disseminar seus
conhecimentos.
Esse time, tecnicamente denominado de "keyuser" dever ser dedicado ao
projeto em tempo integral, de modo que sejam asseguradas todas as necessidades que
so geradas com a implantao de sistemas do tipo ERP. Esse time de "keyuser" ou
usurios-chave, devidamente suportados pelos seus gestores, deve manter comunicao
com o nvel estratgico da empresa, estando alinhado com seus objetivos, devendo
delinear todo o processo de implantao da planta.
Seus conhecimentos devero ser suficientemente abrangentes para assegurar que
todas as peculiaridades da planta sejam desenhadas no projeto, bem como as exigncias
do Estado e da Federao nos quais as plantas estejam localizadas, de modo que todas
sejam cumpridas atravs do sistema. Atreladas a tudo isso, as exigncias de clientes
especiais, comercialmente j aceitas pela Beta, devero ser supridas pelo sistema
implantado. Alm disso, esse grupo dever desenhar todas as etapas do processo
existente para assegurar que o novo sistema esteja devidamente alinhado com os
procedimentos da empresa e com as exigncias de "Sarbanes Oxley - SOX"
(procedimento exigido para empresas americanas).
Outro papel desse grupo deve ser assegurar, junto aos seus gestores, que
processos contingenciais podero ser utilizados dentro do perodo de implantao, para
mitigar possveis deficincias do sistema no processo de implantao. Deve-se lembrar
que, ao longo de todo o processo desse projeto, reunies peridicas sobre o andamento
do projeto devem ser feitas com todo os nveis hierrquicos da empresa: estratgico,
ttico e operacional.
O outro fator importante no aspecto tcnico a consultoria que implementar o
sistema ERP. Com base em todos os fatores crticos de sucesso apontados durante as
entrevistas, a escolha da consultoria adequada um fator crtico de sucesso. O nvel
estratgico da empresa, juntamente com o seu time ttico (principalmente sistemas) que
118

detm conhecimentos especficos, dever escolher a consultoria mais adequada para a
implantao, no levando em considerao somente o fator custo, mas sim os fatores:
experincia no setor, experincia na localidade da planta e a existncia, em seu quadro
funcional, de consultores seniores e comprometidos que possam estar no time at o final
do projeto. Essa consultoria dever, ainda, apresentar um cronograma das atividades que
seja exequvel. Quanto aos seus consultores seniores, estes devero ter amplos
conhecimentos nas reas especficas de cada consultor, para que sejam capazes de
suportar com informaes necessrias os usurios-chave, bem como alertar a empresa
de que os usurios designados no esto correspondendo adequadamente s exigncias
tcnicas do projeto (e vice-versa).
Este grupo de consultores dever proporcionar treinamentos aos usurios,
levando em considerao todos os nveis de usurios, pois, em toda implantao, supe-
se que haja no grupo pessoas que conhecem o sistema e outras que nunca sequer viram
sua tela de abertura. Portanto, esse grupo de consultores dever proporcionar um
treinamento que cubra todos estes usurios e em que, ao final, todos estejam
tecnicamente treinados no mesmo nvel de conhecimento.
Alm disso, em todas as fases do projeto, os consultores devero disponibilizar
manuais que contenham o passo a passo da implantao para os usurios, de modo que
possam servir de auxilio a todos os momentos de acesso ao sistema.
Resumindo-se: a partir da anlise das diretrizes para implantao do Sistema
ERP em outras Plantas, pode-se concluir que o objetivo especfico 5 tenha sido
cumprido com base nos fatores de crticos de sucesso (FCS) identificados, apontar
diretrizes para a implantao do mesmo sistema em outras bases da mesma empresa.
O quadro 12, abaixo, demonstra, de maneira resumida, as recomendaes para as
etapas de implantao, considerando-se a simultaneidade de aes em cada uma das
etapas previstas. Tais diretrizes sero apresentadas aos envolvidos com a implantao
do projeto na planta Pacheco da empresa Beta, de modo que sejam validados,
garantindo sua implementao nas prximas implantaes de sistema, que devem
ocorrer em outras plantas da empresa Beta. Essas recomendaes so esperadas pela
empresa, ideia que pode ser demonstrada com a fala do entrevistado B Vice Presidente
Financeiro da Beta:
119

At a sua pesquisa vai ser importante pra gente, para voc contribuir com a
nossa organizao e melhorar e ter mais sucesso, errar menos nos outros
lugares.

120

Quadro 12 - Diretrizes-Etapas para a Metodologia de Implantao

121

7. Consideraes Finais

A pesquisa buscou responder seguinte questo: Como os fatores
comportamentais/culturais se relacionam com aspectos de implantao do mdulo
de custos de um ERP em uma determinada empresa? Seu objetivo geral foi:
analisar os fatores crticos de sucesso na implantao do sistema de custos na
indstria Beta de autopeas, considerando-se variveis comportamentais e tcnicas
relacionadas implantao.
Atravs das entrevistas realizadas com os diversos nveis hierrquicos da
empresa Beta, ficou definido o insucesso da implantao devido aos diversos fatores
mencionados relacionados aos aspectos comportamentais, culturais da regio em que a
planta se localizava e tambm somando a estes fatores, os aspectos tcnicos que no
foram levados em considerao quando do delineamento do processo de implantao do
projeto.
No captulo 5 so apontadas algumas diretrizes como sugesto para serem
utilizadas em prximas implantaes, elaboradas de acordo com o referencial terico
estudado e, em conjunto com as lies aprendidas mencionadas pelos entrevistados,
principalmente do nvel estratgico, que trouxe uma maior contribuio de dados.
O nvel estratgico da empresa Beta conta com a contribuio desta pesquisa
para melhorar as prximas implantaes nas demais fbricas (palavras do Vice
Presidente Financeiro), visando o benefcio em termos de qualidade de informao e
custo. Um dos principais aspectos mencionados, que foi o custo e tempo (palavras do
Presidente), podem ser otimizados atravs das diretrizes propostas de implantao. Com
o delineamento proposto, o envolvimento dos colaboradores propiciar um ganho de
motivao, comprometimento e, estes realmente tero o sentimento de que fazem parte
do processo. O fato da comunicao clara das diretrizes da empresa entre todos os seus
nveis hierrquicos far com que os envolvidos tenham a liberdade de expor suas ideias
e apontar os problemas durante a implantao. Com este incio bem modelado, o ganho
econmico com a otimizao de horas de consultoria, atingir o resultado final
esperado, bem como a qualidade e agilidade das informaes apresentadas. De acordo
122

com o entendimento do Presidente, um time dedicado um ganho para a companhia, e
as diretrizes propostas deixa isso bem claro. A eficcia das informaes geradas pelo
sistema ERP ser resultado da implantao adequada e bem planejada, ou seja, o
empenho e custo deste grupo dedicado ao projeto e alinhado com o planejamento ser a
chave do sucesso para a implantao bem sucedida.
A validao dos resultados apontados no estudo depender da validao das
diretrizes propostas e de sua utilizao durante uma futura implantao de sistemas na
empresa Beta. Embora se tenha abordado uma nica empresa, por sua caracterstica de
multinacionalidade acredita-se que os problemas encontrados na planta Pacheco possam
estar presentes em outras empresas, em situaes semelhantes. Assim, este trabalho
pode trazer uma contribuio importante para outras empresas que passem por situaes
semelhantes durante a implantao de sistemas.
As principais contribuies trouxeram como aplicao prtica o
desenvolvimento de um plano de ao para a implantao do sistema em outras bases da
empresa, evitando-se, assim, os fatores de insucesso apontados na implantao
analisada. Para estudos futuros, sugere-se o acompanhamento dessas novas
implantaes a serem feitas com base no plano de ao ora proposto, em busca de seu
aprimoramento.
Observou-se uma lacuna no relacionamento direto dos responsveis pela
implantao com a rea de Recursos Humanos que poderia ter informaes relevantes
dos fatores estudados, como a rotatividade de funcionrios.
O estudo interessa a todos os gestores da empresa Beta envolvidos com as
implantaes futuras em outras bases da empresa. Interessa tambm a outras empresas
multinacionais que estejam sediadas em um pas e liderando implantaes em outros
pases principalmente se estas forem do ramo de autopeas na Argentina.
Como limitao do trabalho, aponta-se o fato de terem sido entrevistados
profissionais de vrios nveis, mas todos ocupando posies cuja formao tcnica de
nvel superior. Seria interessante aumentar o escopo da pesquisa analisando a percepo
dos operrios da planta Pacheco, para ver se suas percepes e expectativas confirmam
as vises de seus superiores. possvel que aflorem questes no resolvidas
relacionadas a problemas de conflito de interesses, por exemplo.
123

Tambm no foram discutidos os aspectos de relaes trabalhistas e sindicais
que possam ter afetado a rotatividade dos empregados na planta Pacheco. O cenrio
econmico da Argentina no momento da implantao pode estar relacionado a
problemas encontrados na fbrica. Assim, o que se considera tenham sido problemas
relacionados implantao podem ser de fato, problemas de outra natureza. O estudo
no se aprofundou nesses aspectos, porque a implantao do sistema ocorreria de
qualquer forma, por se tratar de uma diretriz da Matriz da empresa. Todavia, fica como
recomendao que durante a implantao de sistemas em plantas de outros pases seja
feita uma parceria com a rea de Recursos Humanos da empresa, o que pode facilitar a
compreenso de aspectos de natureza trabalhista, bem como de prticas de trabalho
locais.

124

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129

Apndices
Anexo A Termos de Esclarecimento

130

A1 Termo de Esclarecimento
TERMO DE ESCLARECIMENTO

Gostaria de convid-lo a participar do projeto de pesquisa: Quais os fatores
comportamentais, culturais e tcnicos se relacionam com aspectos de implantao
do mdulo de custos de um ERP em uma determinada empresa na Argentina?

O objetivo da pesquisa ser analisar os fatores crticos de sucesso na
variveis comportamentais, culturais e tcnicas relacionadas implantao.

Os dados para o estudo sero coletados por meio de entrevistas.
Em qualquer etapa do estudo voc ter acesso aos Pesquisadores Responsveis
para o esclarecimento de eventuais dvidas (no endereo abaixo), e ter o direito de
retirar-se do estudo a qualquer momento, sem qualquer penalidade ou prejuzo. As suas
informaes sero analisadas em conjunto com a de outros participantes. Em todas as
etapas do estudo ser garantido o sigilo, a privacidade e a confidencialidade das
questes respondidas, sendo resguardado o nome dos participantes bem como a
identificao do local da coleta de dados.

Caso voc tenha alguma considerao ou dvida sobre os aspectos ticos da
pesquisa, poder entrar em contato com o pesquisador Responsvel.

Gladis Borelli
Pesquisadora responsvel
gladisborelli@gmail.com

Ana Maria RouxValentini Coelho Cesar
Orientadora do projeto de Mestrado
rouxcesar@mackenzie.br

131

A2 Consentimento Informado
CONSENTIMIENTO INFORMADO

Me gustara invitarle a participar en el proyecto de investigacin: Cules son
los factores de comportamiento, culturales y tcnicos se refieren a los aspectos del
costo de implementacin de un ERP en una empresa en particular en el mdulo de
Argentina?

El objetivo de la investigacin analizar los factores crticos de xito en la
implementacin del sistema de costo en la beta de auto partes de la industria,
teniendo en cuenta las variables de comportamiento, culturales y tcnicos
relacionados con la implementacin.

Los datos del estudio se recogieron a travs de entrevistas.
En cualquier etapa del estudio usted tendr acceso a los investigadores para
aclarar cualquier duda ( en la direccin abajo), y tendr derecho a retirarse del estudio
en cualquier momento sin sancin o perjuicio . Su informacin ser analizada en
conjunto con los dems participantes . En todas las etapas del estudio se garantizar la
confidencialidad , la privacidad y la confidencialidad de las preguntas contestadas, y
vigilados los nombres de los participantes y la identificacin de la ubicacin de la toma
de datos.
Si usted tiene alguna consideracin o duda sobre los aspectos ticos de la
investigacin , puede ponerse en contacto con el investigador responsable.

Gladis Borelli


132

A3 Informed Consent
INFORMED CONSENT

I would like to invite you to participate in the research project: What are the
behavioral, cultural and technical factors relate to aspects of the implementation
cost of an ERP in a particular company in Argentina module?

The objective of the research is analyze the critical success factors in the
implementation of the system cost in the industry Beta auto parts, considering
behavioral, cultural and technical variables related to deployment.

The data for the study will be collected through interviews.
At any stage of the study you will have access to Investigators for clarifying any
doubts (at address below) , and will be entitled to withdraw from the study at any time
without penalty or prejudice . Your information will be analyzed together with the other
participants. At all stages of the study will be ensured confidentiality, privacy and
confidentiality of the questions answered , and guarded the participants' names and the
identification of the location of the data collection .

If you have any consideration or doubt about the ethical aspects of research , you
can contact the researcher responsible.

Gladis Borelli


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