Modelo Conceptual de Asignacion Del Factor Humano

I NS T I T U T O P OL I T C NI C O NA C I ONA L
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA MECNICA Y ELCTRICA

UNIDAD PROFESIONAL ZACATENCO ADOLFO LPEZ MATEOS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
PROGRAMA DE POSGRADO DE INGENIERA EN SISTEMAS
MAESTRIA EN CIENCIAS EN INGENIERA DE SISTEMAS

MODELO CONCEPTUAL DE ASIGNACIN DEL FACTOR
HUMANO BAJO LA PERSPECTIVA DE LA
ADMINISTRACIN POR PROYECTOS

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN
CIENCIAS EN INGENIERA DE SISTEMAS

P R E S E N T A

JOS LUIS MENDOZA MONDRAGN

Director de tesis

M. en C. Ignacio Pen Escalante

Mxico, D.F Febrero, 2006

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
SECRETAR~A DE INVESTIGACIN Y POSGRADO
ACTA DE REVISIN DE TESIS
En la Ciudad de Mxico, D. F. siendo las 13:05 horas del da 10 del mes de
noviembre del 2005 se reunieron los miembros de la Comisin Revisora de Tesis designada
por el Colegio de Profesores de Estudios de Posgrado e Investigacin de la E. S. l. M. E.
para examinar la tesis de grado titulada:
"MODELO CONCEPTUAL DE ASIGNACIN DEL FACTOR HUMANO BAJO LA
PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIN POR PROYECTOS"
Presentada por el alumno:
DIRECTOR DE TESIS
S
M. EN C. IGNACIO ENRIQUE P E ~ N ESCALANTE
/ D A 3
DR. EDUARDO OLIVA L~PEZ
MENDOZA MONDRAGN JOS LUIS
Apellido paterno Apellido materno Nornbre(s)
EL PRESIDENTE DEL COLEGIO
Con registro:
B 1 O / 2 1 1 1 5 1 3 1 7
Aspirante al grado de:
MAESTRO EN CIENCIAS
Despus de intercambiar opiniones los miembros de la Comisin manifestaron SU
APROBACIN DE LA TESIS, en virtud de que satisface los requisitos sealados por las
disposiciones reglamentarias vigentes.
En la Ciudad de Mxico, Distrito Federal, el 31 de Enero del ao 2006
el que suscribe Jos Lui s Mendoza Mondragn, alumno del Programa de
Maestra en Ingeniera de Sistemas con nmero de registro 8021537,
adscrito a la Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin de la ESIME
Unidad Zacatenco, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo
de Tesis bajo la direccin del Profesor M. en C. I gnaci o Pen Escalante, y
cede los derechos del trabajo intitulado: "MODELO CONCEPTUAL DE
ASIGNACI~N DEL FACTOR HUMANO BAJO LA PERSPECTIVA DE LA
ADMINISTRACIN POR PROYECTOSff, al Insti tuto Politcnico Nacional
para su difusin, con fines acadmicos y de investigacin.
Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido
textual, grficas o datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del
trabajo. Este puede ser obtenido a la siguiente direccin de correo
electrnico Imendoza@imp.mx. Si el permiso se otorga, el usuario deber
dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Jos L d S Mendoza Mondr agn

Contenido

Modelo Conceptual de Asignacin del Factor Humano bajo la Perspectiva de la Administracin por Proyectos
i
C o n t e n i d o
N ND DI IC CE E ---------------------------------------------------------------------- i i
R RE ES SU UM ME EN N ------------------------------------------------------------------- i ii ii i
A AB BS ST TR RA AC CT T ------------------------------------------------------------------- i iv v
L LI IS ST TA A D DE E F FI IG GU UR RA AS S --------------------------------------------------------- v v
G GL LO OS SA AR RI IO O D DE E T T R RM MI IN NO OS S -------------------------------------------------- x xi i
I IN NT TR RO OD DU UC CC CI I N N ------------------------------------------------------------ v vi i
J JU US ST TI IF FI IC CA AC CI I N N ------------------------------------------------------------- x xv v
C CO ON NT TE EX XT TO O ------------------------------------------------------------------ x xv vi i
O OB BJ JE ET TI IV VO OS S ------------------------------------------------------------------ x xx xi iv v

1 1. . M MA AR RC CO O C CO ON NC CE EP PT TU UA AL L - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 1 1
1 1. .1 1. . E El l M Ma ar rc co o d de e l la a A Ad dm mi in ni is st tr ra ac ci i n n d de e P Pr ro oy ye ec ct to os s ------------------------ 2 2
1 1. .1 1. .1 1. . Q Qu u e es s u un n p pr ro oy ye ec ct to o? ? ------------------------------------------- 2 2
1 1. .1 1. .2 2. . Q Qu u e es s l la a A Ad dm mi in ni is st tr ra ac ci i n n d de e P Pr ro oy ye ec ct to os s? ? ---------------------- 2 2
1 1. .1 1. .3 3. . E El l C Co on nt te ex xt to o d de e l la a A Ad dm mi in ni is st tr ra ac ci i n n d de e p pr ro oy ye ec ct to os s --------------- 3 3
1 1. .1 1. .4 4. . L Lo os s P Pr ro oc ce es so os s d de e l la a A Ad dm mi in ni is st tr ra ac ci i n n d de e p pr ro oy ye ec ct to os s ------------- 4 4
1 1. .1 1. .5 5. . L La as s r re ea as s d de e C Co on no oc ci im mi ie en nt to o d de e l la a A Ad dm mi in ni is st tr ra ac ci i n n d de e P Pr ro oy ye ec ct to os s 6 6
1 1. .2 2. . T Te eo or r a a d de e C Co om mp pe et te en nc ci ia as s ------------------------------------------- 8 8
1 1. .2 2. .1 1. . C Co om mp pe et te en nc ci ia as s: : O Or r g ge en ne es s y y d de ef fi in ni ic ci i n n ------------------------- 8 8
1 1. .2 2. .2 2. . D De es sa ar rr ro ol ll lo o d de e C Co om mp pe et te en nc ci ia as s ---------------------------------- 1 11 1
1 1. .2 2. .3 3. . M Mo od de el lo os s d de e C Co om mp pe et te en nc ci ia as s ------------------------------------ 1 11 1
1 1. .2 2. .4 4. . C Co om mp pe et te en nc ci ia as s e en n l la a E Ed du uc ca ac ci i n n -------------------------------- 1 12 2
1 1. .3 3. . E El l F Fa ac ct to or r H Hu um ma an no o e en n l la as s o or rg ga an ni iz za ac ci io on ne es s ------------------------- 1 13 3
1 1. .3 3. .1 1. . N Ne ec ce es si id da ad d d de e l la a a ad dm mi in ni is st tr ra ac ci i n n d de e l lo os s R Re ec cu ur rs so os s H Hu um ma an no os s -- 1 14 4
1 1. .3 3. .2 2. . S Si is st te em ma a d de e A Ad dm mi in ni is st tr ra ac ci i n n d de e l lo os s R Re ec cu ur rs so os s H Hu um ma an no os s e en n l la a
O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n -------------------------------------------------

1 15 5
1 1. .3 3. .3 3. . L La a p pe er rc ce ep pc ci i n n d de el l v va al lo or r h hu um ma an no o y y s su u a ad dm mi in ni is st tr ra ac ci i n n ------- 1 15 5

2 2. . M MA AR RC CO O M ME ET TO OD DO OL L G GI IC CO O - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 1 16 6
2 2. .1 1. . S Se el le ec cc ci i n n d de e l la a M Me et to od do ol lo og g a a ----------------------------------------- 17
2 2. .2 2. . M Me et to od do ol lo og g a a d de e S Si is st te em ma as s S Su ua av ve es s ( (M MS SS S) ) --------------------------- 21
2 2. .3 3. . U Us so o d de e l la a M Me et to od do ol lo og g a a d de e S Si is st te em ma as s S Su ua av ve es s ------------------------ 24

3 3. . D DI IA AG GN N S ST TI IC CO O D DE E L LA A S SI IT TU UA AC CI I N N A AC CT TU UA AL L - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 26
3 3. .1 1. . P Pl la an nt te ea am mi ie en nt to o i in ni ic ci ia al l d de e l la a s si it tu ua ac ci i n n p pr ro ob bl le em ma a -------------- 28
3 3. .2 2. . E Et ta ap pa a 1 1: : S Si it tu ua ac ci i n n p pr ro ob bl le em ma a n no o- -e es st tr ru uc ct tu ur ra ad do o -------------- 32
3 3. .3 3. . E Et ta ap pa a 2 2: : S Si it tu ua ac ci i n n d de el l p pr ro ob bl le em ma a e ex xp pr re es sa ad do o ----------------- 33
3 3. .3 3. .1 1. . M Me et to od do ol lo og g a a p pa ar ra a e el l m mo od de el la ad do o d de e p pr ro oc ce es so os s -------------------- 34
3 3. .3 3. .2 2. . P Pr ro oc ce es so o: : r re ea a d de e O Op po or rt tu un ni id da ad d ( (n ne ec ce es si id da ad d d de el l c cl li ie en nt te e) ) -------- 40
3 3. .3 3. .3 3. . P Pr ro oc ce es so o: : D De es si ig gn na ac ci i n n d de el l L L d de er r d de e P Pr ro oy ye ec ct to o -------------------- 40
3 3. .3 3. .4 4. . P Pr ro oc ce es so o: : E El la ab bo or ra ac ci i n n d de e p pr ro op pu ue es st ta a t t c cn ni ic co o_ _e ec co on n m mi ic ca a ------- 41
3 3. .3 3. .5 5. . P Pr ro oc ce es so o: : A As si ig gn na ac ci i n n d de e p pr ro oy ye ec ct to os s ------------------------------ 41
3 3. .3 3. .6 6. . P Pr ro oc ce es so o: : A As si ig gn na ac ci i n n d de e p pe er rs so on na al l a a p pr ro oy ye ec ct to os s ------------------ 43
3 3. .4 4. . I Im ma ag ge en n r ri ic ca a d de e s si it tu ua ac ci io on ne es s p pr ro ob bl le em m t ti ic ca as s ------------------- 48
Contenido

ii

4 4. . D DI IS SE E O O D DE EL L M MO OD DE EL LO O C CO ON NC CE EP PT TU UA AL L D DE E A AS SI IG GN NA AC CI I N N D DE EL L
F FA AC CT TO OR R H HU UM MA AN NO O - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

51
4 4. .1 1. . E Et ta ap pa a 3 3: : D De ef fi in ni ic ci i n n r ra a z z d de e l lo os s s si is st te em ma as s r re el le ev va an nt te es s --------------- 53
4 4. .1 1. .1 1. . D De et te er rm mi in na ac ci i n n d de e s si is st te em ma as s r re el le ev va an nt te es s ------------------------- 53
4 4. .1 1. .2 2. . D De ef fi in ni ic ci i n n r ra a z z ---------------------------------------------------- 53
4 4. .2 2. . E Et ta ap pa a 4 4: : M Mo od de el lo os s C Co on nc ce ep pt tu ua al le es s -------------------------------
56
4 4. .2 2. .1 1. . E En nf fo oq qu ue e d de e m mo od de el la ad do o ------------------------------------------- 56
4 4. .2 2. .2 2. . R Re ec co om me en nd da ac ci io on ne es s p pr re ev vi ia as s a al l m mo od de el la ad do o ------------------------ 58
4 4. .2 2. .3 3. . C Co on ns si id de er ra ac ci io on ne es s p pa ar ra a e el l n nu ue ev vo o m mo od de el lo o ------------------------- 59
4 4. .2 2. .4 4. . D De ef fi in ni ic ci i n n d de e l lo os s a al lc ca an nc ce es s --------------------------------------- 60
4 4. .2 2. .5 5. . M Mo od de el lo o c co on nc ce ep pt tu ua al l d de el l p pr ro oc ce es so o d de e a as si ig gn na ac ci i n n d de e p pe er rs so on na al l a a
p pr ro oy ye ec ct to os s f fa ac ct tu ur ra ab bl le es s --------------------------------------------

60
4 4. .3 3. . E Et ta ap pa a 5 5: : C Co om mp pa ar ra ac ci i n n d de el l m mo od de el lo o p pr ro op pu ue es st to o c co on n l la a r re ea al li id da ad d
63
4 4. .4 4. . E Et ta ap pa a 6 6: : P Pr ro og gr ra am ma a d de e C Ca am mb bi io os s ---------------------------------
66

5 5. . T TR RA AB BA AJ JO OS S F FU UT TU UR RO OS S Y Y C CO ON NC CL LU US SI IO ON NE ES S - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 6 68 8
5 5. .1 1. . T Tr ra ab ba aj jo os s f fu ut tu ur ro os s -----------------------------------------------
6 69 9
5 5. .2 2. . C Co on nc cl lu us si io on ne es s d de el l p pr ro oy ye ec ct to o d de e t te es si is s ---------------------------
7 70 0

R Re ef fe er re en nc ci ia as s B Bi ib bl li io og gr r f fi ic ca as s- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 7 72 2
R Re ef fe er re en nc ci ia as s W We eb b- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 7 75 5

A AN NE EX XO OS S - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 7 77 7
A An ne ex xo o A A: : E El l E En nf fo oq qu ue e d de e S Si is st te em ma as s ------------------------------------------- 7 78 8
A An ne ex xo o B B: : L La a M Me et to od do ol lo og g a a d de e S Si is st te em ma as s S Su ua av ve es s ------------------------------ 8 88 8
A An ne ex xo o C C: : M Mo od de el lo o I ID DE EF F0 0 ------------------------------------------------------ 9 97 7

Resumen

iii
R RE ES SU UM ME EN N

La Asignacin de Personal, es un proceso importante en el Instituto Mexicano del
Petrleo (IMP), dado que la mayor parte de sus ingresos los obtiene por la
facturacin de ingenieras y asistencias tcnicas, a travs de Horas Hombre
registradas en cada uno de los proyectos.

El presente trabajo tiene como propsito analizar, disear y construir un Modelo
Conceptual, que permita la disponibilidad inmediata de personal por parte de los
Proyectos Facturables para su ejecucin.

La situacin deseada es que el Modelo Conceptual de Asignacin de Personal, de
respuesta oportuna a la gran demanda de Recursos Humanos por parte de los
proyectos que el IMP desarrolla para PEMEX y clientes terceros.

Para el desarrollo de la investigacin se us la Metodologa de Sistemas Suaves
(MSS), elegida a travs de la Metametodologa C5 (Contexto, Ciclo de Vida,
Complejidad, Conciencia, Calidad), y como herramienta no sistmica se manej el
IDEF-0 para modelar la situacin actual.

Este modelo conceptual, se sustenta en conceptos de la Teora General de
Sistemas; de la filosofa de sistemas suaves de actividad humana; para dar como
resultado un modelo con una perspectiva diferente del negocio, permitiendo
mantener y mejorar la relacin con el cliente en la medida que se atiendan sus
requerimientos.

Abstract

iv
A AB BS ST TR RA AC CT T

The process of assignment the people, its an important process for the IMP,
because from its hours worked and registered in each one of projects of services
of engineering and assistance technical, the IMP get his principal earnings.

This work has several purposes, there are, analyze, design and build a conceptual
Model, which allow disposing of the people to feasible projects for his execution.

The ideal situation is that the conceptual Model of assignment of personal gives
an opportunity response to great demand of personal for the projects of PEMEX
that IMP development.

To develop of this research it was used the Soft System Methodology (SSM)
chosen through the C5 Methodology (context, cycle of life, complex, conscious,
quality) and it was used as a non systemic tools the IDEFO to model the current
situation.

This new conceptual model its based on the General Systems Theory and on the
soft system human activity philosophy to get as a result a model with different
view of the business, allowing to keep and improve the costumer relationship in
the way of attend the costumers requirements.

Lista de figuras, tablas y diagramas

v
Lista de figuras
Figura 1: Ubicacin geogrfica de la Ciudad de Mxico, con relacin
a la Repblica Mexicana -------------------------------------

xvi
Figura 2: Definicin, Misin, Visin y Objetivos Estratgicos del IMP xix
Figura 3: Estructura Organizacional del IMP -------------------------- xxii
Figura 4: Proyectos desarrollados en el IMP -------------------------- xxiii
Figura 5: Ejemplo genrico de ciclo de vida de un proyecto --------- 4
Figura 6: Enlaces entre los procesos de un grupo en una fase ------ 6
Figura 7: Vista general de las reas del conocimiento de la
Administracin de Proyectos --------------------------------

7
Figura 8: Clasificacin de Competencias ----------------------------- 12
Figura 9: Metamorfosis o Mariposa _ Metametodologa C5 ---------- 18
Figura 10: Secuencia simblica de la Metametodologa C5 ----------- 20
Figura 11: La forma bsica de la MSS ---------------------------------- 22
Figura 12: La Metodologa de Sistemas Suaves de Peter Checkland - 24
Figura 13: Operacin mediante tres fases de la MSS ------------------ 25
Figura 15: Etapa de expresin e identificacin de la situacin
problema ----------------------------------------------------

27
Figura 15: Estructura Operativa del IMP ------------------------------- 29
Figura 16: Plataforma de competencias -------------------------------- 31
Figura 17: Representacin de un proceso ------------------------------ 35
Figura 18: Notacin diagrama IDEF0 ----------------------------------- 36
Figura 19: Problemtica de comunicacin entre las Competencias y
Lder de Proyecto respecto a la asignacin de personal ---

48
Figura 20: Uso de las etapas 3, 4, 5 y 6 de la MSS -------------------- 51
Figura 21: Descomposicin primaria de procesos --------------------- 53
Figura 22: Representacin de la definicin raz de un sistema
pertinente de asignacin del factor humano ---------------

55
Figura 23: Enfoque de sistemas, esquema entrada-transformacin-
salida ---------------------------------------------------------

57
Figura 24: Proceso Desarrollar Competencias en el IMP -------------- 58
Figura 25: Procedimiento de Asignacin de Personal propuesto ------ 62
Figura 26: Agrupacin de competencias por especialidades --------- 65

Lista de tablas
Tabla 1: Actividades para el desarrollo de la tesis ------------------ xii
Tabla 2: Las etapas metodolgicas de C5 ---------------------------- 17
Tabla 3: Etapas de la MSS de Meter Checkland --------------------- 23
Tabla 4: Ingresos por ejercicio --------------------------------------- 28
Tabla 5: Actores seleccionados---------------------------------------- 32
Tabla 6: Comparacin de cambios del sistema propuesto con el
sistema actual -----------------------------------------------

64
Tabla 7: Cronograma de cambios ------------------------------------ 67

Lista de figuras, tablas y diagramas

vi
Lista de diagramas
Diagrama 1: Modelo general del sistema de asignacin de personal
a proyectos facturables ----------------------------------

37
Diagrama 2: Primer nivel de detalle del modelo general del sistema
Planeacin del Factor Humano --------------------------

39
Diagrama 3: Asignacin de proyectos --------------------------------- 42
Diagrama 4: Modelo general del proceso Asignacin de Personal a
Proyectos Facturables -----------------------------------

43
Diagrama 5: Asignacin de personal ---------------------------------- 47

Glosario de trminos

vii
GLOSARI O DE TRMI NOS

Competencia: Dentro del IMP, es una Gerencia a la cual se encuentra
adscrito el personal.

Competencia
Laboral:
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide
en trminos de desempeo en un determinado contexto
laboral, y refleja los conocimientos, habilidades, destreza y
actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo
efectivo y de calidad.

Complejidad: Nmero de elementos y arquitectura de un sistema que
define su nivel de organizacin.

Contexto: Ambiente geopoltico, socio-cultural, econmico, tecnolgico
del sistema.

Definicin Raz: Una descripcin concisa y construida con precisin de un
sistema de actividad humana que enuncia lo que el sistema
es.

Diagnstico: Sinnimo de juicio de valor sobre el comportamiento de un
sistema con relacin a un contexto.

Diseo: Cambio radical de un sistema, bajo la visin de sistemas
abiertos que cuestiona sus bases de diseo y
funcionamiento sobre la base de un marco de referencia
ms amplio.

Gestin: Accin que se realiza para la consecucin de algo o la
tramitacin de un asunto.
Accin y efecto de administrar.
Es la capacidad de la institucin para definir, alcanzar y
evaluar sus propsitos, con el adecuado uso de los
recursos disponibles.
Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles
para conseguir determinados objetivos, implica amplias
y fuertes interacciones fundamentalmente entre el
entorno, las estructuras, el proceso y los productos que
se deseen obtener.

Ejecutivo de
competencia:
Persona responsable del manejo de la competencia.

Frontera: Barrera conceptual de diseo, que separa el sistema de su
medio ambiente.

Glosario de trminos

viii
Holstico: Sinnimo de integral

Holos: Un sistema que tiene partes o subsistemas que a su vez
forma parte de un sistema ms grande o suprasistema.

Metfora: Representacin virtual de un sistema desde una ptica
particular.

Metametodologa: Metodologa de segundo orden de abstraccin, utilizada
para elegir un conjunto adecuado de herramientas
metodolgicas bajo un contexto de referencia de sistemas y
su entorno.

Metodologa: Conjunto de pasos (fases o etapas) claramente identificados
y ordenados, con el propsito de lograr un objetivo en
forma sistemtica.

Modelo: Representacin de un sistema.

Paradigma: Un paradigma est constituido por los supuestos tericos
generales, las leyes y las tcnicas para su aplicacin que
adoptan los miembros de una determinada comunidad
cientfica.
Aspecto o situacin que se toma como patrn, ejemplo o
modelo en forma esquemtica.
Modelo fundamental desde el cual se piensa o se
realizan hechos y teoras predominantes.
Conjunto de opiniones, valores y mtodos compartidos
por los integrantes de un colectivo.
Ejemplo que sirve de norma.

Paradoja: Es una declaracin en apariencia verdadera que con lleva a
una situacin que contradice el sentido comn. En otras
palabras simples es lo apuesto a lo que se considera
cierto.

Planeacin: Funcin administrativa que permite la fijacin de objetivos,
polticas, procedimientos y programas para ejercer la accin
planeada.

Planeacin de
personal:
Tcnica que permite prever las necesidades futuras del
personal de una empresa.

Premisa: Proposicin probada anteriormente o dada como cierta, que
sirve de base a un argumento.

Glosario de trminos

ix

Proceso de
Negocio:
Es un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que se
efectan con objeto de obtener un determinado resultado
de negocio. Combinndose personas, recursos materiales y
actividades con el fin de producir un resultado concreto.

Propiedad
emergente:
El principio por el cual las entidades vistas como un todo
exhiben propiedades que son significativas slo cuando se
atribuyen al todo, no a sus partes.

Proyecto: Es un esfuerzo temporal llevado acabo para crear un
producto, servicio o resultado nico.

Proyectos
Facturables:
Es un proyecto en caminado a la generacin de ingresos
econmicos.

Sistema: Conjunto de elementos relacionados para conseguir un
objetivo comn.

Teleologa: La doctrina filosfica en la que los desarrollos ocurren como
resultado de los fines a que stos sirven (ms que como un
resultado de causas anteriores).

Abreviaturas

x
ABREVI ATURAS

C CA AT TW WD DE E: : Siglas de las seis caractersticas cruciales que se deben incluir en
una definicin raz bien definida.

C5: Se usa como abreviacin de la Metametodologa Sistmica del M.
en A. Ignacio Pen Escalante, [Pen, 1996] tambin conocida
como Metamorfosis o Mariposa (Contexto, Ciclo de Vida,
Complejidad, Conciencia, Calidad).

CONOCER: Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de
Competencia Laboral.

EBCL: Educacin Basada en Competencia Laboral

GAC: Gerencia de Atencin a Clientes

IMP: Instituto Mexicano del Petrleo

I & DT: Investigacin y Desarrollo Tecnolgico.

MSS: Metodologa de Sistemas Suaves

PEMEX: Petrleos Mexicanos

PMBOK: Cuerpo de conocimientos de la Administracin de Proyectos de
PMI

PMI: Project Management Institute (Instituto de Administracin de
Proyectos )

SHyCP: Secretara de Hacienda y Crdito Publico

SIIIMP: Sistema Institucional de Informacin del Instituto Mexicano del
Petrleo

TGS: Teora General de Sistemas

TGSA ES: Teora General de Sistemas o Enfoque de Sistemas

W WB BS S: : Work Breakdown Structure (Estructura de Trabajo Descendente)

Introduccin

xi
I I N NT TR RO OD DU UC CC CI I N N

PRESENTACI N

Mxico como productor de petrleo, es un pas reconocido a nivel mundial cuya
economa est y estar fuertemente lijada en dcadas futuras, a los recursos
obtenidos por la venta de dicho hidrocarburo.

Bajo esta premisa, Petrleos Mexicanos, requiere de los servicios y asistencias de
una gran cantidad de Compaas de diferente giro, entre las que destaca el
Instituto Mexicano de Petrleo.

El IMP, considerado como brazo tecnolgico de PEMEX, lo apoya en el desarrollo
de ingeniera (diseado plataformas de perforacin, de produccin, de enlace, de
compresin, habitacionales, ductos, refineras, petroqumicas, etc.) y brindando
apoyo y asistencia tcnica a sus diferentes Subsidiarias.

Para cumplir con su funcin de ser, el IMP actualmente tiene una estructura
administrada por proyectos, los cuales requieren de la asignacin de Recursos
Humanos, Recursos Materiales, Recursos Financieros y Recursos Tecnolgicos
para su ejecucin.

La situacin problema se ubica en el proceso de Asignacin de Recursos Humanos
a Proyectos Facturables, por lo que el Objetivo Central de este trabajo es Disear
un Modelo Conceptual, en donde la situacin deseada es mejorar dicho proceso.

Introduccin

xii
MARCO METODOLGI CO PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO DE TESI S

En la tabla 1, se sintetiza la metodologa a emplear para el desarrollo de la tesis
con sus correspondientes: Tcnicas, Herramientas y Productos a obtener.
(Respondiendo a las preguntas Qu hacer?, Cmo hacer? y Con que
hacerlo?

Metodologa
(Que Hacer?)
Tcnica
(Cmo Hacer?)
Herramienta
(Con que hacerlo?)
Meta o producto
a obtener
1 Identificar la
situacin problema
Investigacin participativa
Observacin
Platicas directas
Informacin de la
Empresa
Procesador de
palabras
Definir el proyecto
de tesis
2 Definir el Marco
Conceptual
Aplicar conceptos varios Procesador de
palabras
Base conceptual
que sustenta la
investigacin
3 Bsqueda de
informacin
Investigacin
Observacin
Consulta de tesis
Internet
Biblioteca
Artculos
Tesis
Recopilar y
organizar la
informacin
4 Definir el Marco
Metodolgico
Comparacin de metodologas
sistmicas
Procesador de
palabras
Seleccin de la
MSS de Peter
Checkland
5 Elaborar posible
contenido
Mapa conceptual Procesador de
palabras
Protocolo de tesis
6 Identificar y
analizar la situacin
actual
Observacin
Investigacin
Mapa mental
Procesador de
palabras
Conocer la
situacin actual
7 Definir objetivos y
justificacin de la
tesis
Aplicacin de tcnicas de
elaboracin de proyectos de
tesis
Procesador de
palabras
Definir alcances de
la investigacin
8 Diagnstico de la
situacin actual
Investigacin participativa
Recopilacin de
documentos
Diagramas de flujo (DFP)
Diagramas de procesos
con el modelo IDEF-0
Procesador de
palabras
Identificacin
de los procesos
involucrados
Definicin de
los alcances
del anlisis
Diagramas de
procesos,
mediante el
modelo IDEF-0
9 Diseo del modelo
Conceptual de
Asignacin del
Factor humano
Aplicando la MSS Procesador de
palabras
Modelo Conceptual
Propuesto
11 Redactar Tesis Tcnicas de redaccin y
elaboracin d tesis
Procesador de
palabras
Contenido de cada
captulo

Tabla 1: Actividades para el desarrollo de la tesis
Fuente: Adaptado de la Metodologa LAGS

Introduccin

xiii
CONTENI DO DEL DOCUMENTO DE TESI S

A continuacin se hace una breve descripcin del contenido del documento de
tesis:

Resumen: Consiste en un breve resumen de media cuartilla, donde se menciona
el propsito de la investigacin, la metodologa usada y el resultado obtenido.

Glosario de trminos: El usuario podr consultar aquellos trminos que no le
resulten muy comunes.

Introduccin: A manera de que el usuario conozca el sistema en estudio, se
hace una presentacin de este, se menciona el marco metodolgico para el
desarrollo de la tesis y un resumen de cada captulo que integra la tesis.

Justificacin: En esta parte, se presenta el porque es importante realizar la
investigacin

Contexto: El contexto o medio ambiente que rodea al sistema, tiene como
finalidad identificar todos los procesos, funciones, visin y misin, recursos y
organizacin de la empresa y se divide en contexto fsico, temporal y
organizacional. El fsico trata de la ubicacin geogrfica del Instituto Mexicano del
Petrleo dentro de la Repblica Mexicana y en particular en la Ciudad de Mxico.
El contexto temporal hace referencia a la creacin y evolucin en el tiempo del
sistema (IMP) y el contexto organizacional, describe las funciones, Misin y Visin
del sistema, as como, su estructura operativa que se sustenta en cuatro
plataformas, a decir: (1) Competencias, (2) Atencin a Clientes, (3) Soluciones y
(4) Investigacin & Desarrollo Tecnolgico, tambin trata los procesos
institucionales y los tipos de proyectos desarrollados.

Justificacin: En esta parte, se presenta el porque es importante realizar la
investigacin

Objetivos: Presenta la definicin del objetivo general y de los objetivos
particulares.

Captulo 1. Marco Conceptual: Este captulo constituye una recopilacin y
explicacin de los conceptos fundamentales de la Administracin de Proyectos;
presenta el enfoque de Competencias y la importancia del Factor Humano como
motor ejecutor de todas las actividades.

Captulo 2. Marco Metodolgico: Dado la importancia que tiene la aplicacin
de una Metodologa en el desarrollo de una investigacin, se considero separar el
marco metodolgico del conceptual. En este capitulo se presenta la metodologa
usada en el desarrollo de la tesis; la forma en que esta fue seleccionada y su uso
general.

Introduccin

xiv
Captulo 3. Diagnstico de la Situacin Actual: Mediante la aplicacin de las
etapas, etapas 1 y 2 de la MSS de Peter Checkland, se detalla la forma en que
actualmente se realiza el proceso de asignacin de personal a proyectos
facturables y se describe la imagen rica de situaciones problemticas.

Captulo 4. Diseo del Modelo Conceptual de Asignacin del Factor
Humano: Diseo del modelo propuesto mediante el desarrollo de las etapas 3, 4,
5 y 6 de la MSS de Peter Checkland. Definicin raz de los sistema relevantes,
diseo el modelo propuesto como tal, comparacin del modelo propuesto con la
realidad y cronograma de cambios.

Captulo 5. Trabajos futuros y conclusiones: Dado que el alcance de esta
investigacin es la propuesta del modelo conceptual, como trabajos futuros se
recomienda su implementacin y las conclusiones del proyecto de tesis.

Finalmente se listan las referencias y fuentes de informacin utilizadas. Se
incluye un apartado de anexos que ayudan al lector a profundizar en los temas
tratados en el desarrollo de la investigacin.

Justificacin

xv
J USTI FI CACI N

Actualmente, el Instituto Mexicano del Petrleo tiene una estructura
proyectizada, lo que significa que todas sus actividades las desarrolla por
proyectos (proyectos de tipo Facturables, de Investigacin & desarrollo
Tecnolgico, de Transferencia, Estratgicos, de Gestin, Administrativos, de
Apoyo Institucional, etc), estos proyectos para su ejecucin requieren de la
asignacin de recursos humanos, recursos materiales, recursos tecnolgicos y
recursos financieros.

El modelo actual de Asignacin de Personal a Proyectos Facturables mediante el
enfoque de Competencias, es un proceso que no contempla muchos aspectos
relevantes de la problemtica y sus interrelaciones; a decir:

Prioridad de los proyectos
Experiencia del personal
Perfil del personal
Capacitacin del personal
Tiempos de entrega

Por tanto es un proceso superado ampliamente por la gran demanda de personal
que requieren los proyectos para su ejecucin.

Tomando en cuenta el planteamiento de la situacin problema, surge la
necesidad de disear un nuevo modelo integral que articule estos factores de tal
manera que los proyectos dispongan de forma inmediata del personal para iniciar
las actividades programadas, y cumplir as con los requerimientos establecidos
por el cliente.

Contexto

xvi
C CO ON NT TE EX XT TO O

I DENTI FI CACI N Y DEFI NI CI N DEL CONTEXTO

Conocimiento particular de la empresa, y/o de las reas involucradas en el
proceso de Asignacin de Recursos Humanos a proyectos facrurables.

La finalidad de esta actividad es la de identificar todos los procesos, funciones,
visin y misin, recursos y organizacin de la empresa, as como entender los
objetivos y requisitos desde una perspectiva de negocio.

C CO ON NT TE EX XT TO O F F S SI I C CO O

El Instituto Mexicano del Petrleo, se encuentra ubicado en Eje Central Lzaro
Crdenas No.152, entre poniente 128 y poniente 134 en la colonia San Bartolo
Atepehuacan de la Delegacin Gustavo A. Madero, al norte de la Ciudad de
Mxico.

Del lado izquierdo vemos la
ubicacin de la Ciudad de Mxico,
D.F. dentro del territorio nacional

Figura 1: Ubicacin geogrfica de la Ciudad de Mxico, con relacin a la Repblica Mexicana.

C CO ON NT TE EX XT TO O T TE EM MP PO OR RA AL L

El gobierno federal decidi crear un organismo descentralizado de inters
pblico, cientfico, tcnico, educativo y cultural, con personalidad jurdica y
patrimonio propios, cuya funcin fuera la independencia cientfica y tecnolgica
en el rea petrolera.

Ubi c a c i n Ge o gr f i c a

Contexto

xvii
As, el Instituto Mexicano del Petrleo fue creado el 23 de agosto de 1965
como consecuencia de la transformacin industrial del pas y de la necesidad de
generar tecnologa petrolera propia y reducir los altos gastos que existan por
concepto de importacin de la misma.

El IMP naci por iniciativa del entonces director general de PEMEX, Jess Reyes
Heroles, quien reconoci que la planeacin y el desarrollo de la industria petrolera
deberan ser congruentes con las necesidades de una economa mixta y plante
al presidente Gustavo Daz Ordaz la urgencia de fomentar la investigacin
petrolera y formar recursos humanos que impulsaran el desarrollo de tecnologa
propia.

El IMP inicio sus actividades con trescientos empleados y cuatro edificios, para
labores administrativas y de investigacin.
A partir de 1969, fueron creadas las representaciones de zona, primero en
Tampico, luego en Salamanca, Poza Rica y Coatzacoalcos. De esta forma, los
primeros frutos de la investigacin petrolera se extendieron a otros puntos de la
Repblica Mexicana.

En 1977, se acord que las entidades de la administracin pblica paraestatal se
agruparan por sectores, con el fin de que sus relaciones con el ejecutivo federal
se realizaran mediante una Secretara de Estado. De sta manera el IMP qued
agrupado en el sector industrial mediante la Secretara de Patrimonio y Fomento
Industrial, hoy Secretara de Energa.

En el periodo de 1982-1988, se inicio la descentralizacin de sus actividades
hacia otros puntos del pas y se construy el parque industrial La Reforma, que
ahora alberga importantes laboratorios.

En abril de 1982, se cre la Zona Noroeste, como imperativo para impulsar la
promocin de los servicios tecnolgicos del Instituto y ampliar su mercado,
esencialmente en los estados de Nuevo Len y Coahuila.

A partir de 1994, se contempl una nueva organizacin estructurada por
unidades de negocio para fortalecer diversas reas de investigacin, desarrollo
tecnolgico, ingeniera bsica de proceso y servicios tcnicos especializados.

La puesta en marcha del Sistema Integral de Informacin (SIIIMP) sustentado en
SAP R/3 que permite administrar las actividades por procesos y por proyectos,
impulsa una nueva forma de trabajo que agiliza todos los trmites
administrativos y de gestin a partir de 1999.

Actualmente, el IMP cuenta con una organizacin caracterizada por su
estructura horizontal, la gestin proyectizada de sus actividades, su
enfoque a la atencin de necesidades de la industria petrolera y con lneas de
trabajo alineadas estratgicamente con PEMEX, a travs de sus Programas de
Investigacin y Desarrollo: Yacimientos Naturalmente Fracturados, Tratamiento

Contexto

xviii
de Crudo Maya, Ductos, Medio Ambiente y Seguridad, Biotecnologa del Petrleo
y Simulacin Molecular.

El IMP ha sido desde su creacin, una importante plataforma para la investigacin
y el desarrollo tecnolgico al servicio de las industrias petrolera, petroqumica
bsica, petroqumica derivada y qumica.

Hoy es, adems, una institucin moderna y competitiva que se propone asegurar
el fortalecimiento de la investigacin y el desarrollo tecnolgico con programas y
proyectos de investigacin de punta, mantener una sana capacidad de
autofinanciamiento, orientar sus esfuerzos hacia soluciones con servicios
integrados a plena satisfaccin de Petrleos Mexicanos su principal cliente, y
fortalecer sus competencias.

As, a 40 aos de su creacin, ahora el IMP est integrado por una planta de
cerca de cinco mil trabajadores y tiene 122 laboratorios en sus instalaciones de
sede y seis ms en el Parque Industrial La Reforma, Hidalgo; seis en el desarrollo
Industrial de Cactus, Chiapas; tres en Dos Bocas, Tabasco y dos en Poza Rica,
Veracruz; cuatro en Ciudad del Carmen, Campeche y dos en Ciudad Madero,
Tamaulipas, con lo que mantiene el liderazgo en materia de investigacin
petrolera y de formacin de recursos humanos.

C CO ON NT TE EX XT TO O O OR RG GA AN NI I Z ZA AC CI I O ON NA AL L

Es muy importante conocer la razn de ser de la Empresa, hacia donde se dirige,
es por tal motivo que a continuacin se presenta la definicin del IMP, su Misin,
su Visin y Objetivos Estratgicos:

Contexto

xix

Figura 2: Definicin, Misin, Visin y Objetivos Estratgicos del IMP
Fuente: Elaboracin propia con base a informacin consultada en la intranet del IMP

Valores Institucionales

El IMP tiene hbitos organizacionales fundamentales para realizar la misin y
alcanzar la visin. Tambin le permite analizar en forma sistemtica las
implicaciones ticas, producto de las decisiones estratgicas. El conjunto de
valores institucionales se refleja dentro de tres grupos esenciales que orientan las
actividades de la organizacin: excelencias, innovacin y creatividad, y
orientacin al negocio.

Contexto

xx
1.- Excelencia
Trabajo en equipo
Identidad y lealtad
Integridad y congruencia
Mejora continua

2.- Innovacin y creatividad
Conocimiento
Actitud para escuchar y aprender

3.- Orientacin al negocio
Espritu orientado al cliente
Liderazgo
Competitividad y Competencia

Objetivos Estratgicos

En el IMP se han clasificado los objetivos estratgicos en cinco grandes
perspectivas. Estos objetivos dirigen los esfuerzos hacia un buen desempeo
financiero, permiten incrementar las fortalezas competitivas del IMP y refuerzan
la posicin de los negocios institucionales a largo plazo; adems, junto con la
misin, marcan las guas para llevar a cabo las acciones que le permiten realizar
su visin. Tambin le proporcionan las herramientas requeridas para desarrollar,
implementar y evaluar el plan estratgico.

Innovacin
Generar oportunamente servicios y soluciones integrales innovadoras de valor
para sus clientes, respaldados en la investigacin, el desarrollo de tecnologas
aplicadas y en un catlogo de productos de alto contenido tecnolgico y
precios competitivos.

Comercializacin y desempeo financiero
Alcanzar una amplia solvencia financiera resultante de la comercializacin de
sus productos, servicios y soluciones integrales en los diferentes mbitos que
pueden atender, a travs de desarrollar los mercados para posicionarse como
socios estratgicos y tecnolgicos de sus clientes (principalmente PEMEX y
sus subsidiarias) e identificar nichos de mercado con el fin de tener una
participacin creciente en stos.

Contexto

xxi
Excelencia operacional
Operar con procesos de calidad certificados y una cultura de mejora continua,
centrados en el cliente, que permitan generar soluciones integrales a travs
de una administracin eficiente, al menor costo y con alto grado de
productividad.

Comunidad IMP
Conformar una comunidad de aprendizaje comprometida, bien remunerada y
con servicio profesional de carrera orientado a fortalece las competencias
institucionales centrales e integrar grupos de cientficos y tecnolgicos
certificados, de calidad mundial con orientacin de negocio, que se
caractericen por intercambiar informacin, practicas y experiencias a travs
de sistemas avanzados de administracin del conocimiento.

Posgrado
Establecer un Posgrado de excelencia nacional e internacional orientado a
desarrollar talento al formar investigadores y especialistas lderes en la
innovacin.

Es de suma importancia presentar la Estructura Organizacional Figura 3,
ya que esto ayuda a identificar y ubicar en donde se localiza la situacin
problema. Cabe hacer mencin que prcticamente en todas las reas
existen proyectos facturables y requieren para su ejecucin de la
asignacin de recursos humanos

Contexto

xxii

DIRECCIN GENERAL

Unidad de Asuntos
J urdicos
Gerencia de
Comunicacin
Social y Relaciones
Pblicas
Direccin Ejecutiva
de Ingeniera de
Proyectos
Direccin Ejecutiva
de Ingeniera de
Proceso
Direccin Ejecutiva
de Operacin
Direccin Ejecutiva
de Exploracin y
Produccin
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Direccin Ejecutiva
de
Comercializacin
Direccin Ejecutiva
de Planeacin y
Desarrollo
Institucional
Ejecutivo de
Planeacin
Estratgica
Gerencia de
Desarrollo
Institucional
Direccin Ejecutiva
de Administracin y
Finanzas
Direccin Ejecutiva
de Investigacin y
Posgrado
Ejecutivo de
Laboratorio
Central
Gerencia de
Administracin
del Posgrado
Gerencia de
Presupuesto y
Contabilidad
Gerencia de
Tesorera y
Cobranzas
Gerencia de
Relaciones
Laborales y
Prestaciones
Gerencia de
Proveedora y
Servicios
Contralora Interna
Direccin Ejecutiva
de Capacitacin
Gerencia de
Programa
Acadmico
Ejecutivo de
Gestin
Tecnolgica
Gerencia de
Promocin
Internacional
Gerencia de
Patrimonio
Tecnolgico
Gerencia de
Normas y
Estndares
Gerencia de
Calidad de
Soluciones
CORPORATIVO SOLUCIONES
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Ejecutivo de
Productos
Programas de
Investigacin
Tratamiento de
Crudo Maya
Yacimientos
Naturalmente
Fracturados

Ductos
Medio Ambiente
y Seguridad
(PIMAS)
Ingeniera
Molecular
Biotecnologa
del Petrleo
Programa Integral
de Investigacin
en Gas
Matematicas
Aplicadas y
Computacin
Aguas
Profundas
Yacimientos de
Formaciones
areno-arcillosas
Desarrollo
Tecnolgico en
Ingeniera

Direccin Ejecutiva
de Competencias
Gerencia de
Administracin de
Competencias
Gerencia de
Desarrollo de
Competencias
Direccin Regional
Zona Centro
Mxico D.F:
Direccin Regional
Zona Norte
Poza Rica, Ver.
Direccin Regional
Zona Sur
Villahermosa, Tab.
Direccin Regional
Zona Marina
Cd. del Carmen, Camp.
Abogado Delegado
Gerencias de
Atencin a
Clientes
Gerencia de
Administracin
y Finanzas
Ejecutivo de
Planeacin
Abogado Delegado
Gerencias de
Atencin a
Clientes
Gerencia de
Administracin
y Finanzas
Ejecutivo de
Planeacin
Abogado Delegado
Gerencias de
Atencin a
Clientes
Gerencia de
Administracin
y Finanzas
Ejecutivo de
Planeacin
Abogado Delegado
Gerencias de
Atencin a
Clientes
Gerencia de
Administracin
y Finanzas
Ejecutivo de
Planeacin
Direccin Ejecutiva
de Medio Ambiente
y Seguridad
Estructura Organizacional del Instituto Mexicano del Petrleo
Figura 3. Estructura Organizacional del IMP.
I dentificacin del rea de Oportunidad
de manera general; en la figura 16 de la
pagina 31 se presenta con mayor detalle.

Contexto

xxiii
Todas las actividades del IMP se realizan por proyectos, con base en los cuales se
tripula al personal y se controlan costos (figura 4).

Figura 4: Proyectos desarrollados en el IMP.
Fuente: Elaboracin propia con base a informacin consultada en la intranet del IMP

Todos los proyectos se administran a travs del Sistema Integral de Informacin
del IMP (SIIIMP-SAP).

Facturables
Investigacin y Desarrollo
Tecnolgico
De transferencia
Estratgicos
De gestin
Administrativos
Apoyo Institucional

Proyectos

Objetivos

xxiv
OBJ ETI VO GENERAL

Disear un modelo conceptual de asignacin del factor humano bajo la
perspectiva de la administracin por proyectos, que permita a los proyectos
facturables disponer de forma oportuna del personal requerido para su ejecucin;
tomando como caso de estudio el Instituto Mexicano del Petrleo.

OBJ ETI VOS PARTI CULARES

Presentacin y anlisis del medio ambiente que rodea al sistema en el cual se
realizara la investigacin.

Hacer el diagnstico de la forma en que actualmente se realiza el proceso de
asignacin de personal a proyectos facturables. Aplicar tcnicas de modelado
de procesos, como la metodologa IDEF-0.

Disear un modelo sistmico de asignacin de personal, para este tipo de
proyectos.

Definir la estrategia de implantacin

Captulo 1
Marco Conceptual

1

1. - MARCO CONCEPTUAL

El sistema (IMP), caso de estudio del presente proyecto de
tesis, se administra a travs de proyectos, razn por la
cual en este captulo se presenta el Marco y el Contexto de
la Administracin por Proyectos, desglosando sus procesos
y sus nueve reas del conocimiento.

As mismo, de manera muy general se trata la Teora de
Competencias, resaltando la importancia del Valor Humano
dentro de las organizaciones.

Captulo 1
Marco Conceptual

2

1. M MA AR RC CO O C CO ON NC CE EP PT TU UA AL L

1.1 EL MARCO DE LA ADMI NI STRACI N DE PROYECTOS

El Marco de la Administracin de Proyectos, provee la estructura bsica para
entender la Administracin de Proyectos.

El cuerpo de conocimiento de proyectos (PMBOK) es un trmino inclusivo que
describe la suma de los conocimientos dentro de la profesin de administracin
de proyectos. Como en otras profesiones tales como: medicina, abogaca,
contadura, el cuerpo del conocimiento recae sobre profesionistas y acadmicos
que aplican ese conocimiento y lo avanzan. El PMBOK entero incluye
conocimiento probado y prcticas tradicionales que se aplican ampliamente,
adems del conocimiento e innovaciones de practicas avanzadas que han visto un
uso ms limitado.

1.1.1 QU ES UN PROYECTO?

Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o
proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos
comparten muchas caractersticas; por ejemplo:

Son desarrolladas por personas
Se ven limitadas por recursos escasos
Son planeadas, ejecutadas y controladas

Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones
son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y nicos.
Un proyecto por lo tanto puede ser definido en trmino de sus caractersticas
distintivas.

Un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o
servicio nico.

Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un inicio definitivo y una
terminacin definitiva. nico quiere decir que el producto o servicio es diferente
de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares.

1.1.2 QU ES LA ADMI NI STRACI N DE PROYECTOS?

La Administracin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o
excedan las necesidades y expectativas de los interesados de un proyecto.
Captulo 1
Marco Conceptual

3
Cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los interesados
invariablemente involucran balancear demandas que compiten entre s, tales
como:

Alcance, tiempo, costo y calidad
Interesados con diferentes necesidades y expectativas
Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados
(expectativas)

1.1.3 EL CONTEXTO DE LA ADMI NI STRACI N DE PROYECTOS

El Contexto de la Administracin de Proyectos, describe el ambiente en el cual los
proyectos operan. El equipo de administracin de proyectos debe entender este
contexto ms amplio __administrar da a da las actividades del proyecto es
necesario para el xito de este, pero no suficiente__.

Fases del Proyecto y el Ciclo de Vida del Proyecto

Porque los proyectos son tareas nicas, involucraran cierto nivel de
incertidumbre. Las organizaciones ejecutoras de proyectos generalmente
dividirn cada proyecto en fases para poder administrar mejor los alcances
apropiados con las operaciones de la organizacin ejecutora. De manera
colectiva, estas fases se conocen como el ciclo de vida del proyecto (Ver figura
1).

Caractersticas de las fases del Proyecto

Cada fase del proyecto es marcada por la terminacin de una o ms entregas.
Una entrega es un tangible, un producto de trabajo verificable tal como un
estudio de factibilidad, un detalle de diseo, o un prototipo que trabajo. Las
entregas, y por tanto las fases, son parte generalmente de una secuencia lgica
diseada para asegurar una definicin apropiada del producto del proyecto.

La conclusin de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisin
de tanto las entregas como del desempeo del proyecto para poder (a)
determinar si el proyecto debe continuar a su prxima fase y (b) detectar y
corregir errores de manera eficiente.

Caractersticas del ciclo de vida del Proyecto

El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un
proyecto. Por ejemplo, cuando una organizacin identifica una oportunidad a la
que le gustara responder, autorizar un estudio de factibilidad para determinar si
debe adoptar el proyecto. La definicin del ciclo de vida del proyecto determinar
Captulo 1
Marco Conceptual

4
si el estudio de factibilidad es tratado como la primera fase de vida del proyecto o
como un proyecto independiente.

1.1.4 LOS PROCESOS DE LA ADMI NI STRACI N DE PROYECTOS

Los procesos de la administracin de proyectos, describe una vista generalizada
de cmo los procesos varios de la administracin de proyectos interactan
comnmente.

La administracin de proyectos es una tarea integrada, una accin, o falta de
toma de accin, en un rea usualmente afectar otras reas. Las interacciones
pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. Por
ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectar el costo del proyecto, pero
puede afectar o no afectar la moral del equipo o la calidad del producto.

Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre los objetivos del
proyecto, la calidad de ejecucin en un rea puede ser mejorada nicamente al
sacrificar la calidad de ejecucin en otra. La administracin de proyectos exitosa
requiere administrar activamente estas interacciones.

Los proyectos estn compuestos de procesos. Un proceso es "una serie de
acciones que tiene como consecuencia un resultado". Los procesos de proyecto
son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categoras:

Fase inicial
Fase final
Fase intermedia
Comienzo Final
Tiempo
C
o
s
t
o
Figura 5:. Ejemplo genrico de Ciclo de Vida de un Proyecto
Fuente: Adaptado de PMBOK
Captulo 1
Marco Conceptual

5
Los procesos de administracin de proyectos se preocupan principalmente con
describir y organizar el trabajo del proyecto.

Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con
especificar y crear el producto del proyecto.

Los procesos de administracin de proyectos y los procesos orientados al
producto se traslapan e interactan a travs del proyecto. Por ejemplo, el alcance
del proyecto no se puede definir en la ausencia de algn conocimiento bsico de
como crear el producto.

Los procesos de administracin de proyecto se pueden organizar en cinco grupos
de uno o ms procesos cada uno (Ver figura 2).

1.- Procesos inicializadores: reconoce que un proyecto o fase deben
comenzar y se comprometen a eso.

2.- Procesos de planeacin: desarrollar y mantener un esquema trabajable
para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue
desarrollado.

3.- Procesos de ejecucin: coordinar a las personas y otros recursos para
desarrollar el plan.

4.- Procesos controladores: aseguran que los objetivos del proyecto sean
cumplidos a travs del monitoreo y medicin de avance y tomar accin
correctiva cuando sea necesario.

5.- Procesos de cierre: formalizan la aceptacin del proyecto o fase y los
llevan a una terminacin ordenada.

Los grupos de proceso estn encadenados por los resultados que producen, el
resultado o producto de uno se convierte en la entrada "input" para otro. Entre
los grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos, la
planeacin produce una ejecucin con un plan de proyecto documentado en un
principio y despus provee actualizaciones documentadas al plan a medida que el
proyecto progresa. Estas conexiones se ilustran en la Figura 2.

Captulo 1
Marco Conceptual

6

Figura 6: Enlaces entre los Procesos de grupo en una fase

1.1.5 LAS REAS DE CONOCI MI ENTO DE LA ADMI NI STRACI N DE
PROYECTOS

Las reas del conocimiento de la administracin de proyectos, describen
conocimiento y prcticas de la administracin de proyectos en trminos de sus
componentes de proceso. Estos procesos han sido organizados en nueve reas
del conocimiento, tal como se describen a continuacin e ilustradas en la figura 3.

1.- Administracin de la Integracin de Proyectos, describe los procesos
requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto estn
coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto,
ejecucin del plan de proyecto, y el control de cambios en general.

2.- Administracin del Alcance del Proyecto, describe el proceso requerido
para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y slo el
trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste
de inicio, planeacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del
alcance, y control de cambio al alcance.

3.- Administracin del Tiempo del Proyecto, describe los procesos
requeridos para asegurar la terminacin a tiempo del proyecto. Consiste en
la definicin de las actividades, secuencia de las actividades, estimacin de
duracin de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la
programacin.

Procesos
Iniciadores
Procesos de
Planeacin
Procesos
Controladores
Procesos de
Ejecucin
Procesos de
Cierre
Captulo 1
Marco Conceptual

7

Administracin de
Proyectos
1.
Administracin de la
Integracin de Proyectos
2.
Administracin del Alcance de
Proyecto
3.
Administracin del Tiempo del
Proyecto
1.1
Desarrollo del Plan del Proyecto

1.2
Ejecucin del plan del Proyecto

1.3
Control de cambios General
2.1
Inicio

2.2
Planeacin del Alcance

2.3
Definicin del Alcance

2.4
Verificacin del Alcance

2.5
Control de cambios del Alcance
3.1
Definicin de Actividades

3.2
Secuencia de Actividades

3.3
Estimacin de la Duracin de
Actividades

3.4
Desarrollo de la Programacin

3.5
Control de la Programacin
4.
Administracin de Costos del
Proyecto
5.
Administracin de la Calidad
del Proyecto
6.
Administracin de Recurso
Humano del Proyecto
4.1
Planeacin de Recursos

4.2
Estimacin de Costos

4.3
Presupuestacin de Costos

4.4
Control de Costos
5.1
Planeacin de la Calidad

5.2
Aseguramiento de la Calidad

5.3
Control de calidad
6.1
Planeacin organizacional

6.2
Adquisicin del Staff

6.3
Desarrollo del equipo
7.
Administracin de las
Comunicaciones del Proyecto
8.
Administracin de Riesgo del
Proyecto
9.
Administracin de la Procura
del Proyecto
7.1
Planeacin de las
comunicaciones

7.2
Distribucin de la informacin

7.3
Reportes de desempeo

7.4
Cierre Administrativo
8.1
Identificacin del riesgo

8.2
Cuantificacin del Riesgo

8.3
Desarrollo de Respuestas al
Riesgo

8.4
Control de respuestas al Riesgo
9.1
Planeacin de la Procura

9.2
Planeacin de la Solicitud

9.3
Solicitud

9.4
Seleccin de Proveedpres

9.5
Administracin de contratos

9.6
Cierre de Contratos
Figura 7:. Vista General de las reas del conocimiento de la Administracin de Proyectos
Captulo 1
Marco Conceptual

8
4.- Administracin de los Costos del Proyecto, describe los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del
presupuesto aprobado. Consiste en la planeacin de recursos, estimacin de
costos, presupuestacin de costos, y control de costos.

5.- Administracin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto satisfacer las necesidades para lo
cual fue desarrollado. Consiste en la planeacin de la calidad, aseguramiento
de la calidad, y control de calidad.

6.- Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los
procesos requeridos para hacer el uso ms eficiente de las personas
involucradas en el proyecto. Consiste en la planeacin organizacional,
adquisicin del staff, y desarrollo del equipo.

7.- Administracin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los
procesos requeridos para asegurar la generacin apropiada y a tiempo,
coleccin, diseminacin, almacenamiento, y la disposicin final de la
informacin del proyecto. Consiste en la planeacin de comunicaciones,
distribucin de la informacin, reportes de desempeo, y el cierre
administrativo.

8.- Administracin de Riesgo del Proyecto, describe los procesos
concernientes con la identificacin, anlisis, y respuesta al riesgo del
proyecto. Consiste en la identificacin del riesgo, cuantificacin del riesgo,
desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.

9.- Administracin de la Procuracin del Proyecto, describe los procesos
requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organizacin
ejecutora. Consiste en la planeacin de la gestin de la procura, planear la
solicitacin, la solicitacin, seleccin de proveedores, administracin de
contratos, y cierre de contratos.

1.2 TEOR A DE COMPETENCI AS

1.2.1 COMPETENCI AS: OR GENES Y DEFI NI CI N

El concepto de Competencias, es un trmino relativamente nuevo, surge a finales
de la dcada de los cincuentas, particularmente en el ao de 1959 cuando el
socilogo Robert Write lo define como una conducta bsica para la
efectividad. Pero en realidad el propulsor de este concepto fue David
McClelland psiclogo de la universidad de Harvard, quien enfoco sus
investigaciones (aos 70s) a identificar las variables que permitieran explicar el
desempeo en el trabajo. En su trabajo titulado Talent and Society describe las
relaciones entre la motivacin humana y el desempeo laboral. En 1973
McClelland, publica el articulo Testing for Competence Rather Than for
Intelligence, donde critica a las as llamadas pruebas generales de aptitud e
Captulo 1
Marco Conceptual

9
inteligencia, declarando que la mayora de estas pruebas no pronostican quien
realizara bien un trabajo o carrera en particular, proponiendo en su lugar, el uso
de evaluacin de habilidades relacionadas con el trabajo [Meraz, 1999].

McClelland, tambin logr confeccionar un marco de caractersticas que
diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores a partir de
una serie de entrevistas y observaciones. La forma en que describi tales factores
se centr ms en las caractersticas y comportamientos de las personas que
desempeaban los empleos que en las tradicionales descripciones de tareas y
atributos de los puestos de trabajo.

La aplicacin del concepto de competencias en los mercados de trabajo, se puede
fijar, a partir de las transformaciones econmicas que se precipitaron en la
dcada de los 80. Donde pases como Inglaterra, precursores en la aplicacin del
enfoque de competencias, lo vieron como una herramienta til para mejorar las
condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formacin.

Conceptos diversos sobre competencia laboral

A medida que avanzan los diferentes acercamientos y nuevas explicaciones a la
compleja realidad del desempeo actual en el trabajo, se diversifican los
conceptos sobre competencia laboral. Sin embargo, como veremos a
continuacin, las variadas definiciones conforman una buena cantidad de
elementos comunes.

Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva
para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la
ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

Para el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral
(CONOCER, Mxico) competencias es: La capacidad productiva de un individuo
que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto
laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes;
estas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo
efectivo.

Para el Consejo Federal de Cultura y Educacin (Argentina), competencias es:
Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y
habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en
situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional.

Marelli (2000), define: La competencia es capacidad laboral, medible, necesaria
para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados
deseados por la organizacin. Est conformada por conocimientos, habilidades,
destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la
organizacin alcance sus metas y objetivos. Y agrega que son: capacidades
Captulo 1
Marco Conceptual

10
humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con
eficiencia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo.
Para Ibarra (2000), competencia es: la capacidad productiva de un individuo
que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto
laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto;
es decir, la competencia es la integracin entre el saber, el saber hacer y el
saber ser.

Las diferentes perspectivas conceptuales sobre competencia laboral

Teniendo en mente que la competencia es una capacidad laboral, medible y
demostrable, es necesario abordar las diferentes perspectivas con las que
usualmente se aborda el concepto. Gonzci (1996) plantea tres grandes
tendencias en la tipificacin de las competencias: la primera, las concibe como
una lista de tareas desempeadas; la segunda, como conjunto de atributos
personales y la tercera es un enfoque integrado u holstico.

La competencia a travs de las tareas desempeadas: Esta vertiente
concibe el desempeo competente como aquel que se ajusta a un trabajo
descrito a partir de una lista de tareas claramente especificadas, usualmente las
tareas describen acciones concretas y significativas que son desarrolladas por el
trabajador.
Una de las criticas ms usuales a este enfoque esta fundamentada en que, al fijar
su atencin en las tareas una a una, se pierde de vista la concepcin global de
la ocupacin, las relaciones y la interaccin necesarias entre las tareas para
lograr el objetivo de la ocupacin.

La competencia en trminos de atributos personales: Este
acercamiento a las competencias se centra en aspectos ms caractersticos de las
personas y de carcter ms amplio en cuanto a su aplicacin en el trabajo. Los
atributos son definidos usualmente en forma genrica, de modo que permiten su
aplicacin en diversos contextos. Bajo esta perspectiva, la competencia laboral
est definida no solo en el mbito de lo que la persona sabe hacer y puede hacer,
sino tambin en el campo de lo quiere hacer. (Ejemplo, Liderazgo, trabajo en
equipo, anlisis y toma de decisiones, orientacin al cliente).

El enfoque integrado ( holstico) de competencia: Este enfoque resulta
de la visin combinada de las dos aproximaciones anteriores. En efecto, combinar
el enfoque de tareas con el enfoque de atributos personales permite una visin
ms amplia y holstica de la competencia.

Considera la complejidad en la mezcla variada de conocimientos, habilidades y
destrezas que entran en juego en el desempeo. Este enfoque pone en comn
tanto las tareas desempeadas como los atributos del individuo que le permiten
un desempeo exitoso. Tambin considera el contexto en el cual se lleva a cabo
el trabajo y permite integrar la tica y los valores como parte del concepto de
competencia laboral.

Captulo 1
Marco Conceptual

11
1.2.2 DESARROLLO DE COMPETENCI AS

La definicin de las competencias apunt a incluir lo que realmente ocurra en el
lugar de trabajo a partir de la preocupacin por el desarrollo que tenia la
economa britnica en el mercado mundial. Del mismo modo, se tenan
antecedentes en los Estados Unidos, donde la preocupacin por las nuevas
demandas a los trabajadores origin una serie de trabajos que indujeron la
revisin de las polticas y prcticas realizadas en pases que basaban sus
estrategias competitivas en la productividad de su gente. Esta preocupacin,
adems, result en la definicin de un grupo de cinco categoras generales de
competencias:

Gestin de Recursos: Tiempo, dinero, materiales y distribucin, personal.
Relaciones Interpersonales: Trabajo en equipo, ensear a otros, servicio a
clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
Gestin de Informacin: Buscar y evaluar informacin, organizar y mantener
sistemas de informacin, interpretar y comunicar, usar computadoras.
Comprensin Sistmica: Comprender interrelaciones complejas, entender
sistemas, monitorear y corregir desempeos, mejorar o disear sistemas.
Dominio Tecnolgico: Seleccionar tecnologas, aplicarlas en la tarea, dar
mantenimiento y reparar equipos.
Las aplicaciones del enfoque de competencias en Amrica Latina han estado
vinculadas con el diseo de polticas activas de empleo que insisten en mejorar la
transparencia en el mercado de trabajo y facilitar un mayor y mejor acceso a una
capacitacin con caractersticas de pertinencia y efectividad. Tambin, y de modo
an ms cercano, el enfoque de competencia laboral se ha venido abriendo paso
en el mbito de la educacin, especialmente en el tramo de la media tcnica. En
general, la aplicacin del concepto de competencia abarca a las empresas con sus
polticas de gestin de recursos humanos; a los Ministerios de Educacin y
Trabajo que persiguen objetivos centrados en polticas educativas o laborales de
orden nacional; y a las instituciones capacitadoras que pretenden mejorar la
calidad y eficiencia de sus programas formativos.

1.2.3 MODELOS DE COMPETENCI AS

Existen diversas clasificaciones, segn distintos autores, sin embargo la
clasificacin ms comn es la que hace relacin a tres aspectos bsicos en el
desempeo:

Competencias relacionadas con El SABER: Conocimientos tcnicos y de
gestin.
Competencias relacionadas con el saber HACER: Habilidades innatas o
fruto de la experiencia y del aprendizaje.

Captulo 1
Marco Conceptual

12
Competencias relacionadas con el saber SER: Aptitudes personales,
actitudes, comportamientos, personalidad y valores.

Desde otro punto de vista se han clasificado las competencias como: primarias,
si se identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo)
y secundarias cuando son el resultado de la interrelacin de varias, por ejemplo
en la capacidad para negociar como competencia intervienen varios rasgos o
caractersticas primarias, algunas asociadas al comportamiento otras a la
personalidad u otras al conocimiento.

Se conocen, igualmente las Competencias claves de la organizacin, tambin
conocidas como Competencias Esenciales (Core-Competences), que son aquellas
caractersticas organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventaja
competitiva a la organizacin.

Figura 8. Clasificacin de Competencias
Fuente: Adaptado de WWW.arearh.com/rrhh/Teoriadecompetencias

1.2.4 COMPETENCI AS EN LA EDUCACI N

La Educacin Basada en Competencia Laboral (EBCL); en Mxico, tiene sus
antecedentes en los trabajos que han venido desarrollndose en diversas
instituciones, destacando entre ellas, los Centros de Capacitacin para el trabajo
(CECATI) desde 1989 y el Colegio Nacional de Educacin Tcnica y Profesional
(CONALEP). En particular, esta ltima institucin orient sus esfuerzos durante
1992, a cerrar la brecha entre educacin y trabajo de una manera ms directa,
flexibilizando su oferta educativa mediante la adopcin de un sistema modular y
dirigiendo su educacin hacia puestos de trabajo especficos que en ese momento
demandaba la industria.

COMPETENCIA
SABER
HACER
SABER
SABER
SER
Captulo 1
Marco Conceptual

13
El objetivo principal de la EBCL es el de educar para responder a las necesidades
presentes y futuras del mercado laboral. Desafortunadamente, este programa
est enfocado slo a nivel tcnico, situacin que limita el alcance de su
vinculacin escuela-industria, dejando al margen los niveles educativos medio
superior y superior y sus respectivas posiciones dentro del mercado laboral. Este
enfoque, le da la flexibilidad de poder llevar a cabo una normalizacin de las
competencias laborales.
En Mxico, el CONOCER (Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de
Competencia Laboral) creado el 2 de agosto de 1995 por decreto presidencial,
tiene como objetivo establecer programas de capacitacin basados en la
Competencia Laboral, con el propsito de: [CONOCER, 1998]

1. Definir normas tcnicas de Competencia laboral por rama de actividad o
grupo ocupacional, por parte de los actores sociales y con apoyo del sector
pblico.

2. Establecer mecanismos de evaluacin y certificacin de conocimientos,
habilidades y destrezas de los individuos, independientemente de la forma
en la que los hayan adquirido, siempre y cuando cumplan con las normas
tcnicas de Competencias.

3. Transformar la oferta de educacin tcnica y capacitacin en un sistema
modular, basado en normas de Competencia y flexible para permitir a los
individuos transitar entre los mdulos, de acuerdo a sus necesidades.

4. Crear estmulos a la demanda para promover el nuevo sistema entre la
poblacin y las empresas, buscando la equidad en la distribucin de
oportunidades de capacitacin y certificacin, atendiendo tambin las
necesidades de la poblacin marginada.

5. Realizar investigaciones para el apoyo del sistema en su conjunto.

La norma de Competencia parte de la puesta en prctica de conocimientos y
habilidades necesarios para alcanzar ciertos objetivos de la empresa, a diferencia
de la norma tradicional, es decir, la educacin basada en la oferta, donde la
norma surga de la propia institucin educativa y resaltaba ms la teora y
conocimiento que la aplicacin prctica en el lugar de trabajo.

1.3 EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANI ZACI ONES

Pocos ejecutivos discutirn el hecho de que las personas son vitales para la
operacin eficaz de una compaa. Los administradores suelen afirmar que la
gente es su activo ms importante.

Sin embargo, los activos humanos prcticamente no aparecen nunca en los
balances generales como una categora en si misma, a pesar de la gran cantidad
Captulo 1
Marco Conceptual

14
de dinero que se invierte en el reclutamiento, seleccin y capacitacin del
personal.

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo fsico y mental de los seres
humanos resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin. Si los
seres humanos estn dispuestos a colaborar con su energa y dinamismo para el
logro de la misin, entonces la organizacin marchar; en caso contrario, se
detendr o al menos, funcionar con tropiezos.

La Administracin de Recursos Humanos se refiere a la aplicacin del proceso
administrativo total para lograr el pleno florecimiento de las potencialidades
humanas dentro de las empresas, as como en los pases, a fin de proporcionar
competitividad e incrementar la calidad de vida.

Los procesos de recursos humanos son las acciones que se emprenden para
proporcionar y mantener una fuerza laboral adecuada a la organizacin, estas
acciones son:

Planeacin: Tcnica que permite prever las necesidades futuras del personal de
una empresa.

Reclutamiento: Obtener el nmero suficiente de personas idneas que
presenten solicitudes para cubrir vacantes.

Seleccin: Proceso de decisin entre personas idneas que renen las
caractersticas para cada puesto.

Entrenamiento y Capacitacin: Es la accin que permite que los nuevos
empleados conozcan las funciones bsicas de su puesto.

Evaluacin: Indica la contribucin y confiabilidad de las actividades de los
recursos humanos.

Competencia Laboral: Son las capacidades demostradas por la persona, en
situaciones concretas de trabajo. Define las expectativas del puesto en trminos
de rendimiento; trata acerca del trabajo y sus logros.

1.3.1 NECESI DAD DE LA ADMI NI STRACI N DE LOS RECURSOS
HUMANOS

Las organizaciones para ser competitivas, deben realizar esfuerzos permanentes
con el fin de convertir el potencial humano en desempeo de excelencia.

Una organizacin puede contar con recursos financieros, maquinaria de alta
tecnologa, procedimientos administrativos, computadoras de alta velocidad, etc.,
pero si nadie sabe o desea operar dichos elementos, van a quedar inmviles.

Captulo 1
Marco Conceptual

15
1.3.2 SI STEMA DE ADMI NI STRACI N DE LOS RECURSOS HUMANOS EN
LA ORGANI ZACI N

La Administracin de Recursos Humanos constituye un sistema de muchas
actividades interdependientes. Una decisin inadecuada puede conducir a
problemas mltiples en todo el mbito de la administracin de personal y de la
organizacin, es decir, las decisiones buenas o malas afectan a todo un complejo
de interrelaciones que podemos denominar el Sistema de administracin de los
Recursos Humanos en la Organizacin.

Las actividades de Administracin de Recursos Humanos constituyen un sistema
compuesto de elementos claros y definidos. Esto indica que cada actividad o
subsistema se relaciona directamente con todos los dems y lo que pase con uno
afecta al otro.

Para la integracin de personal se requiere de un enfoque de sistemas abiertos.
ste se aplica dentro de las empresas, la que a su vez se vincula con el ambiente
externo. Por lo tanto, es necesario tomar en cuenta factores internos de la
empresa como polticas de personal, ambiente organizacional y el sistema de
compensacin. Por otro lado, no es posible ignorar las condiciones externas; la
alta tecnologa demanda administradores excelentemente capacitados, con un
alto nivel de estudios y sumamente calificados.

1.3.3 LA PERCEPCI N DEL VALOR HUMANO Y SU ADMI NI STRACI N

En la era industrial, se consideraba que los recursos estratgicos fundamentales
para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnologa, en esta
perspectiva la corporacin se conformaba nicamente con obtener utilidades a
travs de la ms eficiente utilizacin de stos. Hoy la visin se ha ampliado, se
reconoce que los recursos estratgicos van mucho ms all y tienen que ver con
el manejo de la informacin, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que
puedan desarrollar.

De este manera las corporaciones empiezan a aceptar que para sobrevivir y
desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo de los seres humanos que
las integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratgicos, lo cual
permitir construir organizaciones no solo ms productivas y eficientes, sino
organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovacin que hagan posible el
desarrollo integral de la sociedad.

Bajo esta visin, las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern
aquellas que descubran y fomenten el entusiasmo, la capacidad de aprendizaje y
de renovacin del ser humano en todos los niveles de la estructura
organizacional, mismas que conjuguen un pensamiento sistmico, la mejora
continua en ambientes cambiantes, una visin compartida y el aprendizaje en
equipos; organizaciones que promuevan la capacidad creativa de los
involucrados.
Captulo 2
Marco Metodolgico

16

2. - MARCO METODOLGICO

La Metodologa a usar en el desarrollo de una investigacin
tiene tal importancia, que en este proyecto de tesis, se
presenta en un capitulo por separado del Marco
Conceptual.

Esta investigacin se desarroll tomando como referencia
la Metodologa de Sistemas Suaves de Peter Checkland;
describiendo la forma en que fue seleccionada y como se
aplica en esta tesis.

Captulo 2
Marco Metodolgico

17
2 MARCO METODOLGI CO

2.1 SELECCI N DE LA METODOLOG A

Las Organizaciones como sistemas abiertos, se enfrentan cotidianamente a una
gran variedad de complejas y dinmicas situaciones problemticas. La solucin a
estas situaciones, se puede encontrar en el uso de herramientas metodolgicas
sistmicas que en su conjunto puedan aplicarse para la planeacin de recursos
humanos.

As como existen metodologas sistmicas, existen tambin las llamadas Modas
Administrativas que encubren herramientas de alcances muy parcializados, como
el Benchmarking, la Reingeniera, Justo a tiempo, Planeacin Estratgica,
Administracin de la Calidad Total (TQM), Mejoramiento Continuo, herramientas
matemticas de la Investigacin de Operaciones y de la Estadstica que son
ampliamente conocidas y aplicadas para el control, mejoramiento e innovacin de
las organizaciones.

Al no existir una metodologa que vincule las herramientas metodolgicas
sistmicas con las no sistmicas, surge la Metametodologa C5 como una
alternativa para transformar integralmente el sistema elegido y su entorno, hacia
mayores niveles de Calidad, esta como resultado de la combinacin de
Complejidad y Conciencia.

Dentro de la Metodologa elegida para el diseo y elaboracin de este trabajo de
tesis, la Metametodologa C5 (Contexto, Ciclo de Vida, Complejidad, Conciencia,
Calidad) representa un proceso de seleccin de herramientas metodolgicas
sobre el Contexto geogrfico, temporal y cultural.

Tabla 2: Las etapas metodolgicas de C5
Fuente: Adaptado de Pen 1996

No. ETAPA DEFINICIN
1 Definir Fronteras
(Sistema,
Subsistema,
Suprasistema)
La fijacin de fronteras, se refiere a la definicin del
contexto geogrfico, temporal y cultural del sistema a
transformar, precisando limites y alcances del proceso
de planeacin-accin-retroalimentacin en cada etapa
metodolgica, la fijacin de fronteras depende de la
intencin y recursos con los que cuente el grupo que
inducir el cambio.
2 Seleccin, mapeo
de metodologas
(Sistmicas y no
sistmicas)
Seleccin del contexto conceptual y metodolgico para
transformar integralmente un sistema de la realidad
existente.

3 Transformacin
Integral
(Diagnstico,
Diseo,
Implementacin)
Esta etapa considera procesos metodolgicos de
modelacin, mantenimiento, mejoramiento, diseo,
renovacin implementacin y retroalimentacin
ciberntica de suprasistemas hacia mayores niveles de
Complejidad, Conciencia y Calidad.
Captulo 2
Marco Metodolgico

18
Forma grfica de la Metodologa C5

Frontera
Pensamiento y Herramientas
de cambio
Aplicacin

Entrada Transformacin Salida

Figura 9: Metamorfosis o Mariposa _ Metametodologa C5 (Contexto, Ciclo de Vida, Complejidad,
Conciencia, Calidad)

La mariposa representa las cinco Cs el ala izquierda representa la frontera, el
cuerpo de la mariposa el pensamiento, las metodologas sistmicas y no
sistmicas y por ltimo, el ala derecha representa la aplicacin.

Como puede observarse el proceso de la metametodologa C5 tiene tres etapas
fundamentales: (1) definir las fronteras del sistema, (2) elegir el conjunto ms
adecuado de metodologas sistmicas y no sistmicas al contexto neocultural y
temporal por el campo de trabajo del suprasistema elegido y (3) por ltimo su
aplicacin. [Pen 1996].
Pensamiento
Sistmico
Herramientas
Sistmicas
Herramientas
no Sistmicas
Contexto
Geocultural
Complejidad
Conciencia

Ciclo de Vida

Calidad
Captulo 2
Marco Metodolgico

19
La eleccin adecuada de la mejor metodologa a utilizar en cada etapa, est
condicionada por el contexto. Este tiene dimensin objetiva y subjetiva, la
objetiva es el medio ambiente concreto o entorno material del sistema, la
subjetiva es el marco de referencia del pensamiento sistmico, en el que se basa
la interpretacin de los resultados de la intervencin sistmica.

La interpretacin o contenido de los resultados de una Investigacin Accin
cuando no est referida a su contexto integral, es sumamente dbil, en vez de
informar puede desinformar en vez de resolver una situacin problemtica, la
puede complicar.

Las metodologas basadas en un contexto conceptual del pensamiento de
sistemas adquieren un nivel de conciencia ms amplio y profundo que los que
utilizan otros tipos de herramientas metodolgicas para transformar la realidad.

Las soluciones sistmicas de fondo que tiene una base conceptual ms slida,
requieren de procesos ms largos de diseo e implantacin y tienen efectos ms
duraderos a un costo total mucho ms bajo, con resultados ms consistentes. Se
debe a su visin basada en un pensamiento sistmico con un horizonte ms
amplio en el espacio, tiempo y cultura.

El proceso de eleccin de metodologas a travs de la Metametodologa C5
(Contexto, Ciclo de Vida, Complejidad, Conciencia, Calidad), implica seguir un
orden secuencial orientado al contexto o de sistemas abiertos, por eso, se inicio
el proceso con la identificacin del contexto neocultural y temporal para elegir el
objeto de estudio o fronteras de la situacin problemtica (suprasistemas,
sistemas y subsistemas), para lo cual es necesario definir objetivos a alcanzar en
funcin a los recursos que se tienen o pueden obtener (oportunidades y
limitaciones).

Captulo 1
Marco conceptual y Metodolgico

20

Figura.10: Secuencia simblica de la Metametodologa C5 (Contexto, Ciclo de Vida, Complejidad, Conciencia, Calidad)
APLICACIN DE
METODOLOGAS PARA
DIAGNSTICO, DISEO
E IMPLEMENTACIN DE
SISTEMAS REALES

CONTEXTO
DEFINIR FRONTERAS
VISIN
CREATIVA
ENFOQUE
ESTRATGICO
SELECCIONAR
METODOLOGAS
SELECCIONAR
HERRAMIENTAS
METODOLOGICAS
DISEAR E
IMPLEMENTAR
SISTEMAS
INTENCIN & RECURSOS x METODOLOGAS = RESULTADOS
(Lo que quiero) & (lo que tengo) + (herramientas metodolgicas) = Modelo&Sistema
Captulo 1
Marco conceptual y Metodolgico

21
2.2 METODOLOG A DE SI STEMAS SUAVES ( MSS)

La metodologa elegida para el desarrollo del presente proyecto de tesis, es la
Metodologa de Sistemas Suaves (MSS), desarrollada por Peter Checkland y sus
colegas de la Universidad de Lancaster. Es una metodologa cualitativa usada
para apoyar y estructurar el pensar y el intervenir en problemas complejos de las
Organizaciones.

La MSS, es una metodologa que tiene como objetivo introducir mejoras en reas
de inters social, al activar entre la gente involucrada en la situacin, un ciclo de
aprendizaje que idealmente no tiene fin [Checkland/Scholes, 1994].

As, la MSS es una gua para manejar y emprender el proceso de lograr accin
organizada. En otras palabras, la MSS es una tcnica para resolver problemas no
estructurados (un problema no estructurado es aquel en donde no se conoce la
forma de su solucin, es decir, no se pueden medir con un modelo matemtico).

Esta metodologa tiene la virtud de permitir enfrentar problemas pequeos y
problemas grandes; es pertinente para tratar organizaciones tanto pequeas
como grandes, pueden ser organizaciones del sector pblico, de beneficencia,
instituciones de servicio civil, as como instituciones que son respaldadas por el
usuario, por ejemplo, firmas industriales o compaas telefnicas [Gmez, 2000].

La metodologa de Checkland se infiri en forma experimental y representa la
destilacin del aprendizaje alcanzando en un gran nmero de proyectos de
investigacin - accin. sta metodologa pretende usar como paradigma el
aprendizaje, a diferencia de las metodologas de investigacin de sistemas que
se basan en el paradigma de optimizacin. Este cambio ha sido necesario dado
el aumento de la preocupacin por los problemas mal estructurados (suaves),
para los que no existen respuestas optimizadas o correctas [Wilson, 1993].

La metodologa consiste en un proceso de siete etapas de anlisis que emplean el
concepto de un sistema de actividad humana como un medio de conseguir tanto
investigar la situacin como efectuar acciones para mejorarla [Wilson, 1993].
Captulo 2
Marco Metodolgico

22
En la parte medular de la MSS, existe una comparacin entre el mundo tal como
es y algunos modelos del mundo, como puede ser que sea. Adems, de esta
comparacin se presenta una comprensin mejor del mundo (investigacin) y
algunas ideas para mejorarla (accin). Quienes usan la MSS, comienzan con un
problema del mundo real, estudian los sistemas que contiene el problema y
despus, desarrollan algunos modelos de cmo esos sistemas pudieran trabajar
mejor. Siendo la MSS una metodologa de los sistemas, es decir, se forman los
modelos usando conceptos de sistemas.

Una situacin
del mundo real
de inters
Genera
elecciones
de
Sistemas pertinentes
de actividad con
propsito definido
Comparacin entre los
modelos y la situacin
real advertida
Accin necesaria
para mejorar la
situacin
Figura 11: La forma bsica de la MSS. (Checkalnd, Scholes. 1994)
Captulo 2
Marco Metodolgico

23
Tabla 3: Etapas de la MSS de Peter Checkland
Fuente: Checkalnd, Scholes. 1994

No. ETAPA DEFINICIN
1 La situacin
problema no
estructurada
La situacin del problema, primero es
experimentada por el investigador. Es decir, en lo
posible son necesarias las vivencias del investigador
sobre la naturaleza de la situacin.

2 La situacin del
problema
expresada

En esta etapa, el investigador desarrolla una
descripcin detallada, una visin rica de la
situacin dentro de la cual ocurre el problema.
Seala Checklan esta visin del mundo, tambin
intenta capturar el valor de los juicios de la gente
sobre su sensacin de la situacin.

3 Definiciones raz de
los sistemas
relevantes
En esta etapa, el investigador est eligiendo
visualizar la situacin del problema en formas que
considera producirn una idea [Wilson, 1994].

4 Modelos
Conceptuales
El investigador ahora enfoca su conocimiento de los
conceptos y de los modelos de sistemas,
desarrollando descripciones en trminos del sistema,
de cmo las partes relevantes de la situacin
pudieran funcionar idealmente.

5 Comparacin de los
modelos
conceptuales con la
realidad
El objetivo es no implementar los modelos
conceptuales, sino hacer que los modelos y la
realidad puedan ser comparados y contrastados. Las
diferencias pueden ser usadas como la base de una
discusin, como trabajan los sistemas relevantes
contra como pueden trabajar y cuales son las
implicaciones que puedan presentarse.

6 Identificar cambios
deseables y
factibles
Las comparaciones de la etapa 5, permite identificar
ciertos cambios. Las alternativas de cambio varan
en deseabilidad y factibilidad.

7 Acciones para
mejorar la situacin
problema
Los cambios que tcnicamente sean una mejora y se
ajusten a la realidad, identificados en la etapa 6
ahora son puestos en prctica.

Captulo 2
Marco Metodolgico

24
Forma grfica de la Metodologa de Sistemas Suaves de Peter Checkland.

2.3. USO DE LA METODOLOG A DE SI STEMAS SUAVES

Como se puede observar en la figura 12, la MSS de Meter Checkland costa de
siete etapas, esta Metodologa proporciona una flexibilidad con el objeto de
aprender a formular problemas y llegar a su definicin raz.

La MSS se puede sintetizar y operar en tres fases: Diagnstico, Diseo e
Implantacin, que se describen brevemente a continuacin:

Figura 12: La Metodologa de Peter Checkland (Wilson, 1993).
Situacin del
problema no
estructurado
1
Acciones para
resolver el problema
o mejorar la
situacin 7
Situacin del
problema
expresado
2
Comparacin
de 4 con 2
5
Definicin de los
cambios deseables
factibles
6
Definiciones raz
de los sistemas
relevantes
Modelos
conceptuales
3
Concepto del
sistema
formal
4b
Consideracin
de otros
sistemas
Mundo real
Consideracin de sistemas del mundo real
Realizacin de Acciones
Consideracin de sistemas
4
4a
Captulo 2
Marco Metodolgico

25

Figura 13: comparacin de la Metodologa Checkland y su aplicacin al proyecto de tesis
Fuente: Adaptado de (Martnez, 2003)
Fase I
DIAGNSTICO
1.1 Situacin problema no estructurada
1.2 Situacin problema expresada
Ayuda a familiarizarnos con el medio
ambiente donde el observador relaciona los
modelos de acuerdo al pasado y presente.
Esto representa una herramienta esencial
para el anlisis.
Fase II
DISEO
2.1 Definicin Raz
2.2 Modelo Conceptual
2.3 Sistema Viable
2.4 Proceso del cambio planeado
Este punto es un ensamble real o conjunto
de elementos relacionados que se han
identificado como inters especial, ayudando
a optimizar el modelo propuesto.
Fase III
IMPLEMENTACIN
3.1 Mejorar la situacin problema
Lograr y establecer la construccin de un
modelo, poniendo considerable atencin en
el futuro a manera de mejorar la situacin
problema.
METODOLOGA CHECKLAND PROYECTO DE TESIS
Contexto
CONTEXTO FSICO, TEMPORAL Y
ORGANIZACIONAL
La finalidad de esta parte es conocer el medio
ambiente del sistema identificando sus funciones,
visin y misin, recursos y organizacin de la
empresa para poder definir claramente la frontera del
mismo.
Captulo 3
DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL
La finalidad de esta actividad es la de identificar
todos los procesos y conocer la forma que estos estn
operando, para poder presentar una propuesta de
mejora
Captulo 4
DISEO DEL MODELO CONCEPTUAL
(Experiencias tericas, Que?, Cmo?)

ATERRIZAR EL DISEO CON LOS
USUARIOS (Experiencias prcticas)
Creacin del modelo conceptual para mejorar la
asignacin de recursos humanos a los proyectos
facturables.
Captulo 5
TRABAJOS FUTUROS
Recomendar la implementacin del modelo
conceptual propuesto en este proyecto de tesisi
Captulo 3
Diagnstico de la Situacin Actual

26

3. - DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

En este captulo, se presentan los resultados del anlisis
y el diagnstico realizados en la institucin, obteniendo la
informacin que describe la situacin problema en
trminos de la organizacin, los procesos y las opiniones.

Despus de haber obtenido los distintos puntos de vista
que cada uno de los actores tiene con relacin a la
situacin problema, se presenta la imagen rica de
situaciones problemticas.

Captulo 3

27
De acuerdo con la Metodologa de Meter Checkand y con la propuesta que se
estableci para abordar la situacin problema, en este captulo cubrir las dos
primeras etapas de la MSS como se muestra grficamente en la figura 12, lo que
representa la etapa de expresin e identificacin de la situacin problema.

Figura 14: Etapa de expresin e identificacin de la situacin problema

La MSS se utiliza para generar procesos autogestivos e iterativos de diagnstico,
diseo e implementacin para anticiparse a las condiciones cambiantes del
entorno, bajo una metfora o visin cultural. Implica una participacin de tipo
cualitativo de actores sociales relevantes del sistema de Recursos Humanos y su
entorno para redisear de forma participativa un Modelo conceptual de
asignacin del factor humano bajo la perspectiva de la Administracin
por Proyectos.

El siguiente diagnstico muestra la opinin de los agentes o partes interesadas,
corresponde a la situacin del problema no estructurado hasta obtenerlo en
forma expresado.

Situacin del
problema no
estructurado
1
Acciones para
o mejorar la
situacin
7
Situacin del
problema
expresado
2
Comparacin
de 4 con 2
5
Definicin de los
cambios deseables
factibles
6
Definiciones raz
de los sistemas
relevantes
Modelos
conceptuales
3
Concepto del
sistema
formal
4b
Consideracin
de otros
sistemas
Mundo real
4
4a
Captulo 3

28

3.1 PLANTEAMI ENTO I NI CI AL DE LA SI TUACI N PROBLEMA

El Instituto Mexicano del Petrleo ha evolucionado, de iniciar actividades en 1965
con una poblacin de 300 empleados a una poblacin de aproximadamente 5,000
empleados a la fecha, entre personal sindicalizado, personal de confianza y
personal de plantilla.

De una organizacin estructurada por unidades de negocio hasta 1988, el IMP
actualmente cuenta con una organizacin caracterizada por su estructura
horizontal y la gestin proyectizada de sus actividades.

Sus ingresos anuales por concepto de servicios de ingeniara y asistencia tcnica,
resultado de sus proyectos facturables, es la siguiente:

Ejercicio No. de Proyectos Facturacin ($)
2002 750 $ 2871,396,803
2003 792 $ 3198,523,045
2004 716 $ 3367,818,421
2005 758 $ 3,788,697,823

Tabla 4: Ingresos por ejercicio
Fuente: Elaboracin propia con base al reporte SAP aaaammdd aaa.xls, intranet del IMP

La estructura operativa del Instituto Mexicano del Petrleo, se sustenta en cuatro
plataformas como se observa en la figura 10.

Desarrollar Competencias
Investigar y Desarrollar Tecnologa
Proporcionar Soluciones y
Atender al Cliente y Comercializar

El modelo de Competencias que el Instituto adopta a partir de esta nueva forma
de trabajar por proyectos, ha sido rebasado por la gran demanda de asignacin
de personal que requieren los proyectos facturables para su ejecucin.

Esta forma de trabajar por proyectos, requiere de un Lder de Proyecto, un
coordinador administrativo, un coordinador tcnico y de un grupo de
especialistas, quienes son asignados por cada una de las competencias; con la
forma matricial de trabajo, el Jefe de Proyecto tenia un grupo de personas
asignas permanentemente para el desarrollo de los proyectos.

Captulo 3

29

La Plataforma de Competencias (Ver figura 11), es el rea en la que se ubica la
situacin problema que nos ocupa en este proyecto de tesis, y es en particular el
proceso de Asignacin de Personal a Proyectos Facturables en el que centraremos
nuestra atencin.

Bajo estas condiciones la percepcin inicial del problema se resume de la
siguiente manera:

Los Lderes de Proyectos solicitan a los mejores especialistas para el
desarrollo del proyecto.

En la mayora de los casos el personal solicitado por el Lder de
Proyecto, ya esta asignado con otro lder, situacin que pone en apuros
a los Ejecutivos de Competencia, quienes proponen opciones de
redistribucin con otros candidatos o realizan ajustes para atender la
solicitud.

El proceso de Asignacin de Personal a Proyectos Facturables en lo
general, es bastante lento, inoportuno en tiempo, y es rebasado por el
nmero de proyectos en ejecucin.

El propsito
fundamental es el de
proporcionar valor
agregado a nuestros
clientes, lo que implica
una estrecha relacin
con ellos para
identificar sus
requerimientos y
promover y vigilar su
satisfaccin.
El IMP debe
dedicarse en lo
fundamental a
investigar y
desarrollar
tecnologa para el
sector petrolero.
Concretarse en realidades
industriales que
representen soluciones a
las necesidades y
problemas actuales y
potenciales.
La clave del xito estar
en el desarrollo y
crecimiento de nuestras
competencias
representadas por los
recursos humanos,
tecnolgicos,
metodolgicos y de
infraestructura.
Figura 15: Estructura Operativa del IMP.
Fuente: Plan de Negocios del IMP, 2002-2006
Captulo 3

30

Hasta ahora, sta es la problemtica general expresada, la cual se tratar con
ms precisin en los siguientes captulos.

Como podemos observar claramente lo que predomina en este sistema es el
factor humano, por ello se propone usar la Metodologa de Sistemas Suaves
(MSS) de Peter Checkland para desarrollar la presente investigacin.

De igual forma que se presenta la Estructura Organizacional del IMP (Figura 3,
pagina xxii), en el Contexto Organizacional, a continuacin se presenta en la
figura 16, la plataforma de competencias, en la cual se identifica la situacin
problema.

Captulo 3

31
Estructura operacional por Competencias

1801
DIRECCIN EJ ECUTIVA DE
COMPETENCIAS
1840
GERENCIA DE ADMINISTRACIN DE
COMPETENCIAS
1841
GERENCIA DE DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
1802
COMPETENCIA DE
CIENCIAS BSICAS
1803
COMPETENCIA DE
CATLISIS
1804
COMPETENCIA DE
QUMICA APLICADA
1805
COMPETENCIA DE
MATERIALES Y
CORROSIN
1806
COMPETENCIA DE
LABORATORIOS
1807
COMPETENCIA DE
YACIMIENTOS
1808
COMPETENCIA DE
EXPLORACIN
1809
COMPETENCIA DE
GEOFSICA DE
POZOS
1810
COMPETENCIA DE
PERFORACIN DE
POZOS
1811
COMPETENCIA DE
PRODUCCIN DE
HIDROCARBUROS
1812
INGENIERA DE
SISTEMAS DE
PROCESAMIENTO
1813
COMPETENCIA DE
INSTRUMENTACIN Y
CONTROL
1814
COMPETENCIA DE
OPERACIN Y
SEGURIDAD
1815
COMPETENCIA DE
INGENIERA CIVIL
1816
COMPETENCIA DE
INGENIERIA
ELECTROMECANICA
1817
COMPETENCIA DE
INGENIERIA ASISTIDA
POR COMPUTADORA
1818
COMPETENCIA DE
MEDIO AMBIENTE
1819
COMPETENCIA DE
TECNOLOGIAS DE
INFORMACIN
1820
COMPETENCIA DE
ECONOMIA
1821
COMPETENCIA DE
ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
1822
COMPETENCIA DE
CALIDAD
1823
COMPETENCIA DE
DESARROLLO
HUMANO
1824
COMPETENCIA DE
GESTIN
1825
COMPETENCIA DE
ADMINISTRACIN
Figura 16: Plataforma de competencias
Fuente: Estructura organizacional por competencias, intranet del IMP
1826
COMPETENCIA DE
TECNICAS, ARTES Y
OFICIOS
Captulo 3

32
3.2 ETAPA 1: SI TUACI N DEL PROBLEMA NO- ESTRUCTURADO

Las etapas 1 y 2 de la metodologa se relacionan con investigar la situacin
problemtica sin imponer una estructura particular. En este sentido, se recopila la
informacin, se obtiene de las partes interesadas, se disean y se aplican los
instrumentos para detectar la problemtica (observacin directa, observacin
indirecta, investigacin participativa, entrevistas, etc.).

Es fundamental elegir de forma cualitativa al grupo de personas pertinentes del
sistema y su entorno, buscando la riqueza y variedad de sus puntos de vista por
funciones, niveles, jerarqua, actores internos y externos.

Los actores seleccionados son:

Tabla 5. Actores seleccionados
1. Lder de Proyecto
2. Coordinador de proyecto
3. Coordinador de especialidad
4. Personal profesionista
5. Personal tcnico

Siguiendo la Metodologa de Sistemas Suaves de Actividad Humana, presento las
ideas que de acuerdo al punto de vista de los distintos actores de la organizacin,
ocasionan la situacin problema. Estas ideas se obtienen de plticas directas con
los involucrados en el sistema (ver tabla 5), mientras que los procesos son parte
de la forma en que el IMP administra sus actividades.

Los procesos son los siguientes:

rea de Oportunidad (necesidad del cliente)
Designacin del Lder de Proyecto
Elaboracin de propuesta tcnico_econmica
Asignacin de proyectos
Asignacin de personal a proyectos

Estos procesos se desglosan con mayor detalle en la etapa dos de la Metodologa,
encisos: 3.3.2 al 3.3.6; pginas 40, 41 y 43.

El Instituto Mexicano del Petrleo tiene una plantilla de personal de ms_menos
5,000 empleados, quienes estn asignados en 25 reas especficas internamente
llamadas competencias, el personal est asignado en base a sus capacidades.

El proceso central de este proyecto de tesis, es el de Asignacin de personal a
proyectos facturables, para que este proceso se lleve a cabo, antes
Captulo 3

33
necesariamente se tienen que concretar cuatro procesos de igual importancia, los
cuales son: rea de Oportunidad (necesidad del cliente); Designacin del Lder de
Proyecto; Elaboracin de propuesta tcnico_econmica y Asignacin de
proyectos, estos procesos no presentan mayor problema, su situacin se
presenta con ms detalle en la etapa 2: Situacin del problema expresado.

As que, en la etapa 1, relacionada con la Situacin del problema no-
estructurado, abundaremos un poco ms en el proceso antes sealado:
Asignacin de personal a proyectos facturables.

Para iniciar el desarrollo del proyecto y cumplir con la necesidad del cliente, el
Lder de Proyecto, requiere de un grupo de especialistas con determinado perfil, a
lo cual realiza su requerimiento de personal a las competencias correspondientes.

Identificando la tareas realizadas, mediante entrevista informales (explcame que
haces), observacin directa e indirecta, pero sobre todo mediante la investigacin
participativa, se detectaron los siguientes problemas.

Problemas detectados:

1. El Lder de Proyecto seala que su solicitud no es atendida en el tiempo
que se requiere para estar en posibilidad de cumplir con el programa de
trabajo establecido con el cliente.

2. La competencia asigna al Lder de Proyecto, el personal disponible en el
momento de la solicitud, aunque ste no cumpla con el perfil requerido.

3. El personal asignado no cumple con los requerimientos del proyecto y es
incorporado nuevamente a su competencia, situacin que empieza a
provocar atrasos en el desarrollo del proyecto, y se generan los primeros
reclamos del cliente.

4. El Lder de Proyecto seala que las competencias, encargadas de la
asignacin de personal, no tienen un proceso lo suficientemente gil para
asignar al personal requerido.

5. De acuerdo a comentarios del rea usuaria, el sistema institucional de
calidad al cual se deben apegar, tanto la solicitud como la asignacin de
personal, hace que el proceso sea mucho ms lento, provocando serios
problemas en el desarrollo del proyecto.

3.3 ETAPA 2: SI TUACI N DEL PROBLEMA EXPRESADO

Un modelo es la interpretacin explicita de lo que uno entiende de una situacin,
o de las ideas de uno acerca de esa situacin. Puede expresarse en lenguaje
matemtico, smbolos o palabras, pero en esencia es una descripcin de
Captulo 3

34
entidades, procesos o atributos y las relaciones entre ellos. Puede ser descriptivo
o ilustrativo, pero, sobre todo, debe ser til [Checkland, 1971].

En la etapa 2, se selecciona y organiza la informacin para proporcionar una
descripcin de la situacin problema, utilizando diferentes estrategias de anlisis,
desde aproximaciones no estructuradas que nos permiten identificar aspectos
funcionales de los procesos, la organizacin y las personas, hasta tcnicas ms
elaboradas para entrar al detalle de los modelos de procesos. Algunas de estas
tcnicas fueron:

Observacin del funcionamiento de los sistemas
Identificar tareas realizadas (Que)
Identificar herramientas utilizadas (Como)
Relacin entre las personas y los sistemas
Obtener y analizar ejemplos de procesos
Observacin directa del trabajo en campo

Entrevistas con los involucrados en el sistema
Entrevista informal (explcame que haces)
Levantamiento de opiniones abiertas

3.3.1 Metodologa para el modelado de procesos

Un proceso es un conjunto de actividades lgicamente relacionadas que
satisfacen las necesidades de los clientes.

El proceso es toda aquella serie de actividades que ocurren en un sistema. El
aspecto clave se presenta, no por lo que ocurre, sino por cmo esto es que
ocurre y que se determina mediante la interrelacin de los elementos que
participan en el proceso.

El modelado de procesos consiste en utilizar herramientas grficas o descriptivas
para representar un proceso que facilite estudiarlo en su conjunto. Dentro de las
herramientas utilizadas para representar procesos se tienen: Diagramas de Flujo
de datos (DFD), Diagramas de Estado (DE), Diagramas IDEF0, rboles y Tablas
de decisin. El modelado es una actividad bsica para conocer un proceso y
proponer mejoras al mismo.

Captulo 3

35

Figura 17: Representacin de un proceso
Fuente: Axxis Consulting_Arquitectos de Negocios

El propsito del modelado es la produccin de una abstraccin de un proceso
(modelo) que sirva como base para la especificacin de un mecanismo de flujo de
trabajo. El modelo de un proceso posibilita la comprensin de las actividades,
dependencias entre actividades y los papeles (roles) que son necesarios para el
proceso.

Las metodologas de modelado de procesos, principalmente se dividen en tres
categoras: basadas en comunicaciones, basadas en artefactos y basadas en
actividades.

La metodologa basada en actividades, utilizada en sta investigacin, se centran
en el modelo de trabajo, en contraste con los casos previos donde los acuerdos
establecidos entre los participantes son las bases del modelado de procesos. Esta
aproximacin est basada en la descomposicin de procesos en tareas que son
ordenadas de acuerdo con las dependencias existentes entre ellas. La principal
ventaja reside en que este modelo puede ser fcilmente convertido en la
especificacin de un sistema de flujo de trabajo.

Por lo anterior, el mtodo utilizado para modelar la situacin actual del proceso
de asignacin de personal a proyectos facturables en el Instituto Mexicano del
Petrleo, fue aplicando la metodologa IDEF-0 (Integrated computer aided
Definition), la cual permite representar de manera estructurada y jerrquica las
actividades que conforman un sistema o empresa y los objetos o datos que
soportan la interaccin de esas actividades.

Captulo 3

36

Figura 18: Notacin diagrama IDEF-0
Fuente: Adaptado de www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/procymodela.htm

A continuacin, se presenta un resumen del anlisis de procesos identificados, y
del proceso principal objetivo del presente proyecto de tesis, que nos permite
crear una imagen suficientemente clara de la situacin problema y que nos sirva
de base para la elaboracin de la definicin raz.
NOMBRE
DEL
PROCESO
CONTROLES
SALIDAS ENTRADAS
MECANISMOS
Captulo 3

37
Primer diagrama que expresa el nivel principal del sistema en estudio, con las
principales entradas, salidas, controles y mecanismos que en este nivel pueden
identificarse. El diagrama obtenido se presenta a continuacin:

S
i
s
t
e
m
a

I
n
s
t
i
t
u
c
i
o
n
a
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C
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G
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E
j
e
c
u
t
i
v
o

d
e

P
r
o
d
u
c
t
o

Oficio de solicitud de propuesta

Lder de Proyecto seleccionado
Proyectos potenciales

Proyecto creado en el SIIIMP
Requerimientos del cliente

Propuesta elaborada
Oficio de aceptacin de propuesta

Proyecto formalizado
Firma de contrato

Solicitud de personal
Finiquito de proyecto

Proyecto finiquitado
Liberacin de personal

S
I
I
I
M
P

R
e
c
u
r
s
o
s

m
a
t
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l
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s

L
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r

d
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p
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o
y
e
c
t
o

C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s

S
H
y
C
P

P
E
M
E
x

Diagrama 1: Modelo general del sistema de asignacin de personal a proyectos facturables
Fuente: Elaboracin propia

Como en todo diagrama IDEF-0, el proceso de inters se representa por un
rectngulo al centro del diagrama y se identifica por A0: Planeacin del Factor
Humano, donde las entradas son representadas por las flechas que se
encuentran al lado izquierdo del rectngulo, las salidas por el lado derecho, los
controles por la parte superior y los mecanismos por abajo del rectngulo.
Quienes se interesen en conocer ms ampliamente la metodologa IDEFO, podrn
hacerlo consultando el Anexo B.

Planeacin del
Factor Humano

A0
Captulo 3

38
Como se puede observar, el diagrama 1, trata del nivel ms general del proceso,
el cual tiene un siguiente grado de detalle hasta llegar al proceso que nos
interesa: Asignacin de personal a proyectos facturables, el cual se
presenta a continuacin.

Captulo 3

39

Diagrama 2: Primer nivel de detalle del modelo general del sistema Planeacin del Factor Humano
( ) Disponibilidad de personal
Finiquito de proyecto
Firma de contrato
Aceptacin de propuesta
Requerimientos del cliente

rea de
oportunidad
A1
Designacin
de Lder de
Proyecto
A2
Elaboracin de
propuesta
tcnico
econmica
A3

Asignacin de
proyecto
A4
Proyectos potenciales
Solicitud de propuesta
Gerencia de Atencin a Clientes Ejecutivo de producto
Sistema Institucional de Calidad
Presupuesto Consumo de H-H
Lder de Proyecto
seleccionado
Proyecto creado en
el SIIIMP
Propuesta elaborada
Proyecto formalizado
Proyecto finiquitado
Liberacin
de
Personal
PEMEX SHyCP
SIIIMP Lder de Proyecto Recursos materiales
Competencias
Oficio de solicitud de
propuesta
Asignacin de
personal a
proyectos
facturables
A5
Solicitud de personal
Captulo 3

40
A este nivel de detalle ya se pueden apreciar los procesos principales del sistema:
Planeacin del Factor Humano, los cuales son:

rea de Oportunidad (necesidad del cliente)
Designacin del Lder de Proyecto
Elaboracin de propuesta tcnico_econmica
Asignacin de proyectos
Asignacin de personal a proyectos

Por razones de importancia, los cuatro primeros procesos se explican muy
brevemente, ya que en trminos generales no representan mayor problema para
la institucin, dado que cuentan con un procedimiento sistemtico funcional.

3.3.2 PROCESO: REA DE OPORTUNI DAD ( NECESI DAD DEL CLI ENTE)

El proceso inicia cuando nuestro cliente principal, en este caso Petrleos
Mexicanos (PEMEX), requiere de un servicio, ya sea de ingeniera o de asistencia
tcnica.

El cliente (PEMEX), de manera oficial, es decir, por medio de un oficio dirigido a
la Gerencia de Atencin a Clientes (GAC) correspondiente, solicita la cotizacin
del servicio mediante la presentacin de una propuesta tcnico econmica, para
lo cual PEMEX enva o anexa a la solicitud las bases de usuario del servicio de que
se trate o bien se realiza una reunin para determinar alcances, levantando una
minuta de acuerdos.

3.3.3 PROCESO: DESI GNACI N DEL L DER DE PROYECTO

Una vez que el Gerente de Atencin a Clientes, recibe por escrito la solicitud por
parte de PEMEX para la presentacin de una propuesta tcnico econmica, y en
apego a uno de los procesos habilitadores llamado Administrar Proyectos (AP), se
aplica el procedimiento tcnico AP-01-02-01 para seleccionar al Lder de
Proyecto.

El Lder de Proyecto puede ser designado con base a las siguientes situaciones:

A solicitud expresa del cliente, por antecedentes de trabajos anteriores o
por referencias de otros clientes.

Dependiendo de los requerimientos y ubicacin del cliente, es decir, si el
cliente se encuentra en alguna de las zonas forneas y permanentemente
requiere la atencin del Lder de Proyecto, el proyecto se le asigna a uno
de los Lderes de la zona que corresponda.
Dependiendo del tipo de trabajo que requiera el cliente y de su
complejidad.
Captulo 3

41

Dependiendo de las cargas de trabajo que tenga cada Lder de Proyecto.

3.3.4 PROCESO: ELABORACI N DE PROPUESTA TCNI CO _
ECONMI CA

Una vez designado el Lder de Proyecto, ste verifica los requerimientos del
cliente en las bases de usuario proporcionadas para tal efecto, si los requisitos
son suficientes se procede a la elaboracin de la propuesta tcnico-econmica, en
apego al proceso gobernador llamado Administrar Calidad (ver figura 4),
aplicando el procedimiento tcnico AC-03-02-01: Elaborar la Propuesta Tcnico
Econmica, si los requisitos son insuficientes, el Lder del Proyecto define y
documenta los requisitos complementarios.

3.3.5 PROCESO: ASI GNACI N DE PROYECTOS

Una vez que el Lder del Proyecto, elabor la propuesta tcnico-econmica, sta
es enviada a la Gerencia de Atencin a Clientes correspondiente, para su
presentacin de manera oficial al cliente, usando las vas de comunicacin
establecidas para ello.

El cliente revisa y evala la propuesta, si sta cumple tcnicamente con sus
requerimientos y adems econmicamente esta dentro del presupuesto que
tienen asignado para realizar los trabajos, la propuesta es aceptada.

Finalmente, por las vas de comunicacin establecidas, el cliente enva al GAC la
carta de aceptacin de la propuesta, especificando el nombre del proyecto, el
precio del contrato, el periodo de duracin, direccionamiento presupuestal y el
supervisor del proyecto por parte de PEMEX.

En el sistema actual, la asignacin de proyectos por parte del cliente se realiza
con base al siguiente diagrama de flujo.

Captulo 3

42

DIAGRAMA DE FLUJO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE DE ATENCIN A CLIENTES

Diagrama 3: Asignacin de proyectos
Fuente: Intranet del Instituto Mexicano del Petrleo
SI
SI
NO
J ustificacin en
carta de inicio
Alcance
preliminar en
carta de inicio
Determinar alcances preliminares del
proyecto
Inicio
Elaborar justificacin del proyecto y
determinar conveniencia de realizacin
Se decidi
realizar el
proyecto?
Existe el
proyecto?
Definir programa de inversin y tipo de
proyecto
Abre proyecto en el SIIIMP y obtiene nmero
Definir
requerimientos
del cliente
Seleccionar
J efe de
Proyecto
NO
Fin
Captulo 3

43
3.3.6 PROCESO: ASI GNACI N DE PERSONAL A PROYECTOS FACTURABLES

Diagrama 4: Modelo general del proceso Asignacin de Personal a Proyectos Facturables
Termina
participacin
en el proyecto
Personal asignado
Redistribucin de
personal
Revisin de cargas
de trabajo
Perfil de personal
Requerimiento de personal
Propuesta aceptada
( ) Anlisis de tripulacin
Termino de actividades
Personal asignado
Personal disponible
Planeacin
del
Proyecto
A1
Solicitud de
Personal
A2
Solicitud
Avalada
A4
Anlisis de
disponibilidad
A3
Gerencia de Atencin a clientes
Reporte SAP (CN41)
Sistema Institucional de Calidad
Revisin de solicitud
Reportes de Horas
Hombre
Personal disponible
Confirmacin
y notificacin
de personal
A5
Liberacin
de personal
A6
Evaluacin
del personal
A7
Periodo
Alcance de actividades
Personal a contratar
Acuerdo de tareas
Actitudes del personal
Lder de proyecto SIIIMP Competencias
( ) Autorizacin de notificacin
Proyecto planeado
Captulo 3

44
Aceptada la propuesta por parte del cliente, abierto en el sistema SIIIMP el
proyecto y obtenido el nmero, el Lder de Proyecto procede a solicitar el
personal a las diferentes competencias, para hacer la planeacin de su proyecto e
iniciar con los trabajos.

Nuevamente, dado que el proceso: Asignacin de Personal a Proyectos (Diagrama
4) es el proceso principal en el desarrollo de esta tesis, se describen los sub
procesos que lo integran:

Proceso A0: Asignacin de personal a proyectos facturables

Definicin: Conjunto de actividades o procesos que se llevan a cabo para
garantizar que durante el desarrollo de un proyecto, se cuente con
el personal requerido para realizar las actividades del mismo, en
trminos de tiempo, costo y calidad exigida por el cliente.

Proceso A1: Planeacin del proyecto

Tripulacin de Personal: Asignacin de recursos humanos al proyecto en
SIIIMP, mediante puestos virtuales que identifican al personal de cada
Competencia y/o puestos de trabajo especficos.

1. Con base al tipo de proyecto a desarrollar, el Lder de Proyecto, determina
que especialidades se requieren y cual ser su duracin.

2. Durante la elaboracin de la propuesta tcnico-econmica, se elabora un
programa de trabajo, el cual se usa en esta etapa de planeacin de las
actividades del proyecto.

Proceso A2: Solicitud de personal

Proceso mediante el cual el Lder de Proyecto, solicita a las diferentes
competencias el personal requerido para el desarrollo de las diferentes etapas del
proyecto.

1. La solicitud de personal a las competencias, se debe hacer con base a lo
sealado por el Sistema Institucional de Calidad, aplicando el formato (CO-
F12).

2. El Lder de Proyecto, elabora y enva el formato antes sealado, donde
especifica el nmero de personas requeridas, el periodo de tiempo que
participarn en el proyecto, el nivel de experiencia, as mismo, propone
candidatos.

Captulo 3

45
Proceso A3: Anlisis de disponibilidad

Proceso mediante el cual el Ejecutivo de Competencia, verifica las cargas de
trabajo de su personal, para determinar la disponibilidad del mismo.

1. Con base a los controles y herramientas disponibles (Matriz de ocupacin),
determina que personas estn disponibles para atender la solicitud hecha
por el Lder de Proyecto.

2. Si el personal solicitado por el Lder de Proyecto no esta disponible, se
propone otros candidatos.

3. Si el personal propuesto, no cumple con el perfil requerido por el Lder de
Proyecto, el Ejecutivo de Competencia consensa con interesados opciones
de redistribucin, de no ser posible, selecciona y solicita contratacin de
personal por honorarios.

Proceso A4: Solicitud Avalada

Proceso que se lleva a cabo para la incorporacin del personal al desarrollo del
proyecto.

1. Con base al proceso anterior (A3), el Ejecutivo de Competencia, comunica
va electrnica (Email) al Lder de Proyecto que su requerimiento de
personal fue aceptado.

2. Una vez asignado el personal por parte de las Competencias, el Lder de
Proyecto realiza la tripulacin, confirmacin y notificacin de personal.

3. Cuando el personal asignado, inicia a desarrollar sus actividades en el
proyecto, el Lder de Proyecto, deber elaborar su Acuerdo de Tareas y
ste ser firmado por ambos.

Proceso A5: Confirmacin y notificacin de personal

Confirmacin de Personal: Asignacin especfica del personal que intervendr
en la ejecucin del proyecto en el SIIIMP, mediante la distribucin de las horas-
hombre a los puestos de trabajo, a lo largo de todo el periodo en que intervendr
el personal en el proyecto.

Notificacin de Personal: Registro en ICATS del SIIIMP el tiempo real laborado
por persona y/o actividad para un proyecto.

Proceso A6: Liberacin de personal

Proceso mediante el cual, el Lder de Proyecto comunica al Ejecutivo de
Competencia que el personal ha terminado con sus actividades en el proyecto.
Captulo 3

46
1. Mediante va electrnica (Email), el Lder de Proyecto comunica al Ejecutivo
de Competencia el trmino de participacin en el proyecto.

2. Con base a lo anterior, el personal puede entonces ser asignado a otro
proyecto.

Proceso A7: Evaluacin del personal

Proceso mediante el cual el Lder de Proyecto, evala la participacin del personal
en el proyecto.

1. Mediante formatos establecidos a nivel institucional, el Lder de Proyecto
califica el Acuerdo de Tareas previamente establecido al inicio de las
actividades, as como, la mejora de actitudes del personal.

2. Una vez realizado lo anterior, las evaluaciones son enviadas al Ejecutivo de
Competencia correspondiente, las cuales son usadas para el sistema de
compensaciones.

En el sistema actual, la asignacin de personal se realiza de la forma que muestra
el siguiente diagrama de flujo.

Captulo 3

47
DIAGRAMA DE FLUJO

JEFE DE PROYECTO

EJECUTIVO DE
COMPETENCIA
GERENTE DE
ATENCIN A
CLIENTES

Diagrama 5: Asignacin de personal
Fuente: Intranet del Instituto Mexicano del Petrleo
Requerimiento
de personal
Inicio
Planea el proyecto con
base en puestos
virtuales o especficos
(SIIIIMP)
Autoriza la estructura
de puestos y la fuerza
de trabajo del proyecto
Solicita a las
competencias el
personal requerido
. Perfil del
personal
. Periodo
. Alcance de
actividades
Analiza la tripulacin
requerida
-Personal
disponible
-Propuesta de
re-distribucin
-Personal a
contratar
Avala personal disponible
Consensa con interesados
opciones de redistribucin
Selecciona y solicita
contratacin de personal
Confirma personal en el SIIIMP
Distribuye personal en el SIIIMP
Autoriza la notificacin del personal
Fin
Captulo 3

48
3.4 I MAGEN RI CA DE SI TUACI ONES PROBLEMTI CAS

La metodologa seala la conveniencia de resaltar las caractersticas principales
que inciden en una situacin problema particular, mediante una imagen rica que
magnifique los puntos de mayor impacto.

La figura 19, esquematiza en una imagen rica la situacin problema ms
importante sobre la que se pretende disear un nuevo modelo para solucionarla.

La imagen nos refleja la preocupacin que surge en el Lder de Proyecto al
depender totalmente de que las Competencias asignen el personal requerido para
que el o los proyectos puedan llevarse acabo.

Figura 19: Problemtica de comunicacin entre las Competencias y Lder de Proyecto respecto
a la asignacin de personal
Fuente. Elaboracin propia
Asignacindepersonal
Propuestatcnico
econmica
IMP
Asignacindeproyecto
Lderde
Proyecto
Plataforma
de
Competencias
Pemex
Solicituddepersonal
Cmo voy a cumplir con
el alcance pactado si no
tengo el personal
solicitado?
Qu esta
sucediendo
con ese
proyecto
$%&..?
No me gusta
trabajar con ese
Lder de Proyecto
Tengo todo
el personal
ocupado
El IMP, no me ha
entregado
avances del
desarrollo del
proyecto!!!
Captulo 3

49
El retraso en la asignacin del personal, provoca crisis (una vez formalizado el
contrato de cada proyecto), al reducir el tiempo disponible para la entrega de los
trabajos al cliente, provocando un impacto negativo en la calidad de los
entregables.
El conflicto se agrava, cuando el cliente al no saber a que se debe realmente la
causa por la que no recibe los avances programados, empieza a reclamar
seriamente tratando de cancelar el proyecto.

Si logramos eliminar o cuando menos disminuir la demora sealada en la imagen
rica, el efecto de los esfuerzos que se puedan realizar resultar en cambios
significativos.

Captulo 4
Diseo del modelo conceptual

50

4. - DISEO DEL MODELO CONCEPTUAL DE
ASIGNACIN DEL FACTOR HUMANO

En este captulo, se presentan las definiciones raz de
los sistemas pertinentes, despus de haber obtenido las
distintas versiones que cada uno de los actores tiene
con relacin a la situacin problema.

Adems, se presenta el modelo conceptual del sistema
identificado como relevante. Finalmente el modelo
propuesto, su comparacin con el modelo actual y los
cambios que implicara su puesta en operacin.

Captulo 4

51
4 4 . DI SEO DEL MODELO CONCEPTUAL DE ASI GNACI N DEL FACTOR
HUMANO

Siguiendo con la propuesta que se estableci para el uso del MSS en el desarrollo
de la tesis, en este captulo cubrir las etapas 3, 4, 5 y 6 de la MSS como se
muestra grficamente en la figura 20, lo que representa la etapa de diseo del
modelo conceptual propuesto para mejorar la situacin problema.

Figura 20: Uso de las etapas 3, 4, 5 y 6 de la MSS en el desarrollo del trabajo

4.1 ETAPA 3: DEFI NI CI N RA Z DE LOS SI STEMAS RELEVANTES

En sta etapa de la Metodologa de Sistemas Suaves de Peter Checkland, se debe
de considerar ciertos sistemas relevantes entorno a la situacin problemtica
expresada en el anlisis, estableciendo definiciones precisas de lo que estos
sistemas son en contraposicin a lo que ellos hacen. El objetivo es obtener una
formulacin explicita, cuidadosamente redactada, sobre la naturaleza de los
sistemas considerados como relevantes [de forma tal que se pueda construir un
Situacin del
problema no
estructurado
1
Acciones para
o mejorar la
situacin
7
Situacin del
problema
expresado
2
Comparacin
de 4 con 2
5
Definicin de los
cambios deseables
factibles
6
Definiciones raz
de los sistemas
relevantes
Modelos
conceptuales
3
Concepto del
sistema
formal
4b
Consideracin
de otros
sistemas
Mundo real
4
4a
Captulo 4

52
modelo basado en estos sistemas nombrados], para mejorar o resolver los
problemas identificados del sistema.

Estos sistemas nombrados se conocen como la definicin raz, y mientras ms
atencin se ponga en su definicin, formar un punto de luz en el horizonte en la
construccin de los modelos de sistemas.

Para elaborar la definicin raz (DR), de los sistemas relevantes, se tom como
referencia el modelo CATWDE [Wilson, 1994].

El CATWDE es un mnemotcnico de las seis caractersticas cruciales que se
deben incluir en una definicin raz, cuyas siglas significan:

Cliente: Cliente de la actividad, beneficiario o vctima del susbsistema, afectado
por las actividades principales; el objeto indirecto de los verbos de la actividad
principal.

Actor: Los agentes que realizarn u ocasionarn que se realice el proceso de
transformacin o las actividades del sistema.

Transformacin: El ncleo de la DR, proceso de transformacin realizado por el
sistema asumido, para incluir el objeto directo de los verbos de la actividad
principal.

Weltanschauung: (Marco de referencia o punto de vista), Visin del mundo o
marco de trabajo percibido, el cual hace significativa esta DR particular.

Dueo: El dueo o el que posee el control del sistema, un sistema ms amplio
que puede explicar el sistema y puede detener la transformacin.

Entorno: Imposiciones ambientales, elementos fuera del sistema que son
tomados como dados.
Captulo 4

53
4.1.1 DETERMI NACI N DE SI STEMAS RELEVANTES

Como vimos antes, el proceso de planeacin del factor humano, en el IMP se
descompone bsicamente en los cinco procesos que se observan a continuacin:

Figura 21: Descomposicin primaria de procesos

De los procesos sealados en esta figura, resultado de la revisin de la
problemtica expuesta y detectada, el proceso que se considera crtico es la
Asignacin de Personal a Proyectos Facturables, el cual encierra la
problemtica ms importante y de mayor impacto para la actividad principal de la
institucin, que es el desarrollar proyectos para Petrleos Mexicanos.

En este sentido, la actividad de modelado y diseo de sistemas la enfoco hacia
este proceso crtico con la intencin de potenciar el efecto en toda la institucin y
sobre todo en los usuarios del sistema como tal.

4.1.2. DEFI NI CI ON RA Z

Despus de haber realizado el anlisis, desde el punto de vista de las personas
que participan en el sistema, a continuacin se presentan las definiciones raz
generadas con la visin del mundo de actores claves que participan en la
situacin problema, definiciones raz que nos resumen los sistemas ms
Procesos de planeacin
del factor humano

S
a
l
i
d
a
s
rea de
oportunidad
Designacin
de Lder de
Proyecto
Elaboracin de
propuesta
tcnico
econmica
Asignacin de
proyecto
Asignacin de
personal a
proyectos
facturables

E
n
t
r
a
d
a
s
Captulo 4

54
adecuados para entrar a la etapa de construccin del modelo conceptual
propuesto.
De acuerdo con el Ejecutivo de Competencia, la definicin raz es la siguiente:

Un sistema, de la Plataforma de Competencias del I nstituto Mexicano
del Petrleo que permita al Ej ecutivo de Competencia, agilizar el proceso
de asignacin de su personal a los diferentes proyectos facturables que
se encuentren en ej ecucin.

Para poder monitorear las cargas de trabaj o de cada uno de los
empleados, y de sta forma cumplir a tiempo con los servicios que se
ofrece al cliente.

De acuerdo con el Lder de Proyecto, su expresin de la definicin raz es la
siguiente:

Un sistema, de la Plataforma de Competencias del I nstituto Mexicano del
Petrleo, que garantice una vez aceptado el proyecto por parte del
cliente, contar de forma inmediata con personal de experiencia.

Para operar los proyectos dentro de los parmetros establecidos por la
I nstitucin, y cumplir en tiempo y forma con el programa de trabaj o del
proyecto, as como, con la calidad de los entregables que requiere el
cliente.

Captulo 4

55
Este es el sistema ms importante que debe ser modelado, y cuya definicin raz
se expresa de la siguiente forma:

Un sistema de gestin de Recursos Humanos que coadyuve a la
plataforma de Competencias, en la asignacin oportuna de personal a
proyectos facturables.

Para que el Lder de Proyecto pueda asegurar en la medida de lo posible
que los proyectos desarrollados para PEMEX, se ej ecuten en tiempo y
forma, cumpliendo siempre con la calidad de los entregables requerida
por el cliente.

Con apego al sistema institucional de calidad, evitando duplicidad y
repeticin de trabaj os que a la postre se traducen en perdidas para la
institucin de diferentes tipos.

Figura 22: Representacin de la definicin raz de un sistema pertinente de asignacin del factor
humano.
Elaboracin de
la Ingeniera
c
Asignacin de
personal
Entrega final del proyecto Lmites del
sistema
Solicita personal
Asignacin
del Lder de
Proyecto
Proyecto
Especialistas:

1. Proceso
2. Sistemas
3. Instrumentos
4. Civil Acero
5. Tuberas
6. Elctrica, etc.
Asignacin de proyecto
Validacin
Integral
Sistema
Institucional de
Calidad (SIC)
Plataforma de
Competencias

25

Competencias
Captulo 4

56
La definicin raz anterior hace referencia a una definicin basada en la tarea
principal del sistema en estudio (La asignacin de personal a Proyectos
facturables).

Una vez estructuradas las definiciones raz, es recomendable determinar si
cumplen con los elementos mnimos para ser aceptadas como validas, dado que
de ello depende el modelado del sistema respectivo.

4.2 ETAPA 4: MODELOS CONCEPTUALES

4.2.1 ENFOQUE DE MODELADO

En todas las disciplinas de la ingeniera se hace evidente la importancia de los
modelos, ya que describen el aspecto y la conducta de algo. Ese algo puede
existir, estar en estado de desarrollo o estar, en un estado de planeacin. El
modelado sirve no solamente para grandes sistemas, aun en aplicaciones de
pequeo tamao se obtienen beneficios de modelado, sin embargo es un hecho
que entre ms grande y ms complejo es el sistema, ms importante es el papel
que juega el modelado, por una simple razn: El hombre hace modelos de
sistemas complejos porque no puede entenderlos en su totalidad [www.fi-
b.unam.mx/pp/profesores/carlos/aydoo/uml.html]

Disear es una actividad con propsito orientado a cambiar una situacin
existente en una deseada. La tcnica para construir modelos conceptuales se
basa en principios muy simples que se han verificado en muchos estudios de
sistemas, un modelo de sistemas de actividad humana (como es el caso del
presente proyecto de tesis), incluye un grupo de actividades conectadas entre s.

En este tipo de sistemas, los de actividad humana, es un tanto complicado tratar
de describir su estado sin apoyarse en el enfoque de sistemas; usando el
esquema de la figura 19: entrada-transformacin-salida, existe mayor posibilidad
de realizar la descripcin.
Captulo 4

57
El objetivo es construir un modelo de actividad humana de lo que debe ir en el
sistema, basado en el enfoque de sistemas.

Entrada Proceso de transformacin Salida

Figura 23: El enfoque de sistemas, esquema entrada-transformacin-salida.

La definicin raz principal, se puede considerar como una descripcin de un
grupo de actividades humanas con propsito determinado, concebido como un
proceso de transformacin. La definicin raz es un reporte de lo que el
sistema es; el modelo conceptual es un reporte de las actividades que el
sistema debe hacer para convertirse en el sistema nombrado en la
definicin.

El Pensamiento de Sistemas, es la fuente principal de conocimientos sobre
organizaciones para el modelo conceptual. En primer lugar, porque la premisa de
entender los fenmenos como totalidades ha sido el estandarte del Pensamiento
de Sistemas. En segundo lugar, porque el fenmeno organizacional ha sido el
tema central de la mayora de las metodologas sistmicas utilizadas en la
actualidad, muchas de las cuales operan en el plano conceptual o cualitativo. Y
finalmente porque el modelo conceptual resultante constituye un puente
sistmico entre la organizacin y el modelado sistmico, con lo cual se logra un
proceso de diseo organizacional sistmico de principio a fin.

De esta manera, la figura 22 muestra __Mediante el Enfoque de Sistemas__ el
proceso llamado: Desarrollar Competencias, en el cual, en sus entradas
observamos los requerimientos de los proyectos y en sus salidas vemos el
personal asignado, que es precisamente el proceso que nos ocupa en esta tesis.

PROYECTOS

COMPETENCI AS

ASIGNACION DE
PERSONAL
Captulo 4

58

Figura 24: Proceso Desarrollar Competencias en el IMP.
Fuente: Pgina de intranet del IMP

4.2.2 RECOMENDACI ONES PREVI AS AL MODELADO

En este punto, se mencionan algunas recomendaciones hechas a los involucrados
del sistema para entrar a la actividad propia de modelado:

Mantener registro de las solicitudes de personal

o La ideal es que todos los que intervienen en el sistema, simultneamente
se enteren del requerimiento de personal.

o Realizar la solicitud por medio de un Word Flow y mantener as la
evidencia.

o Trasladar la responsabilidad de verificar la calidad de los datos al
generador de los mismos.
PRINCIPALES
INSUMOS/ENTRADAS

Datos De recursos
Humanos
Tecnolgicos
Metodolgicos
Infraestructura
Financieros
Planes de recursos humanos
Plan maestro de
reclutamiento
Planes de desarrollo de
tecnologa
metodologas
infraestructura
Requerimientos de los
proyectos
Perfil de personal
Cantidad de personal
Prioridad de los proyectos
Equipo y software
especializado
Metodologas
Tecnologas
Legislacin y normatividad
externa e interna
Convenios para formacin de
personal
Resultados del monitoreo
tecnolgico
PRINCIPALES
PRODUCTOS/SALIDAS

Personal calificado y motivado
Tecnologa competitiva de la
competencia
Metodologas actualizadas
Infraestructura moderna
Informacin sistematizada de
recursos disponibles
Caracterizacin del personal
Perfil de habilidades,
conocimientos, actitudes y
experiencia.
Evaluacin del desempeo
Caracterizacin de la
tecnologa
Caracterizacin de las
metodologas
Caracterizacin de la
infraestructura
Personal asignado a
proyectos
Equipo y software especializado
asignado a proyectos
Indicadores de desempeo de
la competencia
Formulacin de proyectos de:
Desarrollo de tecnologas de
la Competencia
Desarrollo de metodologas
Innovacin
PROCESO
Desarrollar
Competencias
Captulo 4

59
Disear un procedimiento homogneo para todas las competencias

o Qu cundo digamos requerimiento de personal, todos pensemos en el
mismo formato de solicitud.

o Difundir el procedimiento a Ejecutivos de Competencia, como a las
instancias que participan en el proceso de asignacin de personal.

Limites de responsabilidad de las Competencias y del Lder de
Proyecto.

o Replantear hasta donde llega y hasta donde debe llegar la responsabilidad
de las Competencias con los Lderes de Proyecto y con el cliente en
relacin al proceso de asignacin de personal para el desarrollo de los
trabajos contratados.

o Dar seguimiento mediante auditorias de calidad para verificar el
cumplimiento de las solicitudes de personal realizadas por los Lderes de
Proyecto.

4.2.3 CONSI DERACI ONES PARA EL NUEVO MODELO

El nuevo modelo conceptual del sistema de Asignacin de Personal a Proyectos
Facturables, se planteo tomando en consideracin algunos principios bsicos,
como son:

o De calidad: Contar con un sistema de trabajo que les permita a quienes
participan en l, ser atendidos con buenos niveles de calidad.

o De alcance: Atender con oportunidad los requerimientos de nuestros
clientes.

o De seguridad: Nuestro compromiso es demostrar que es posible mantener
las reglas de operacin propias del proceso de asignacin de personal,
incluso dentro de un esquema desconcentrado en su operacin y
centralizando el control.

o De trabajo en equipo: Eliminar al mximo posible la duplicidad de trabajos
que se generan al no laborar en equipo, bajo fines y responsabilidades
claramente establecidas.

o De flexibilidad: Reorientar al sistema funcional-administrativo-normativo,
hacia un sistema sistmico que nos permita responder de manera inmediata
a las necesidades de operacin de los proyectos.
Captulo 4

60
4.2.4 DEFI NI CI N DE LOS ALCANCES

Los alcances y la influencia del sistema, se fijaron desde el punto de vista interno
y externo de la institucin:

Hacia dentro del IMP

La institucin: Implica reorientar la forma en que actualmente se realiza el
proceso de asignacin de personal.
La normatividad: Esta debe ser revisada y adecuada para que responda a los
nuevos mecanismos de operacin propuestos.
Las actividades: Se espera una respuesta inmediata por parte del modelo de
competencias existente, por lo que el Lder de Proyecto
podr establecer compromisos de entrega con el cliente.

Hacia fuera del IMP

El cliente: El IMP se relaciona con varios clientes, particularmente con
Petrleos Mexicanos, la intencin es acercarse aun ms a
los clientes, estableciendo nuevos compromisos, buscando
apoyarlos de manera ms efectiva en el cumplimiento
mutuo de sus metas.

4.2.5 MODELO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE ASI GNACI N DE
PERSONAL A PROYECTOS FACTURABLES

A continuacin, presento el modelo conceptual del sistema determinado como
pertinente, en el que se detecto que residen las principales causas de la situacin
problema.

Primero recordemos de qu manera se realiza y cual es su problemtica bsica.

Cmo se realiza actualmente?

1.- El Lder de Proyecto solicita a cada una de las veinticinco Competencias
(Ver Figura 11: Plataforma de competencias) el personal de las diferentes
especialidades que participarn en el desarrollo del proyecto con base al
programa de trabajo (WBS).

2.- La Competencia asigna al Lder de Proyecto, el personal disponible,
aunque ste no cumpla con el perfil requerido.

Captulo 4

61
3.- Derivado del punto anterior, el Lder de Proyecto reincorpora a la
Competencia el personal que no cumple con los requerimientos del
proyecto, provocando atrasos en el programa de trabajo.

4.- Cuando no existe personal disponible que cumpla con el perfil requerido,
es contratado por honorarios.

5.- De acuerdo a comentarios del rea usuaria, el sistema institucional de
calidad al cual se deben apegar, tanto la solicitud como la asignacin de
personal, hace que el proceso sea mucho ms lento, provocando serios
problemas en el desarrollo del proyecto.

Cul es la problemtica?

1. Asignacin no oportuna de Personal a Proyectos Facturables.

2. El sistema actual, no garantiza una vez aceptado el proyecto por parte del
cliente, contar de forma inmediata con personal de experiencia.

3. Lo anterior, implica no cumplir en tiempo y forma con los parmetros de
operacin establecidos por la institucin, as como, con la calidad de los
entregables que requiere el cliente.

4. La asignacin no oportuna aunada a la falta de experiencia del personal
provoca retrasos y duplicidad que se traducen en prdidas para la
institucin de diferentes tipos.

Qu se propone?

o Reducir el nmero de competencias (Reagrupando varias especialidades)

o Que cada Lder de Proyecto tenga asignado un grupo de especialistas
permanentemente, con los cuales pueda iniciar el desarrollo del proyecto, a
dicho grupo se ira sumando el resto del personal requerido.

o Cuando no existan proyectos en desarrollo, se propone, crear proyectos
puente donde se pueda registrar el costo por desocupacin de aquellos
grupos de especialistas que cada Lder de Proyecto tenga asignado y
posteriormente registrar dicho costo como un distribuible por desocupacin
entre aquellos proyectos que se encuentren en ejecucin.
Captulo 4

62
En la figura 23, se muestra una representacin grfica del modelo propuesto para
atender la problemtica que se presenta con el proceso de Asignacin de
Personal, que fundamentalmente se refiere a la solicitud de personal con
experiencia por parte del Lder de Proyecto y a su asignacin oportuna por parte
de la Plataforma de Competencias:

Figura 25: Procedimiento de asignacin de Personal propuesto.

En sta figura, se hace referencia a que el nuevo sistema debe contar con una
forma que permita al Lder de Proyecto interactuar directamente con el grupo de
especialistas que permanentemente tiene asignados, sin depender al 100% de la
disponibilidad de personal que tenga cada competencia y expresar cuando sea
necesario (dependiendo de la cantidad de recursos que demande el proyecto), su
intencin de requerir personal adicional, eliminando de esta manera retrasos en
el desarrollo del proyecto.

c
Elaboracin de
la Ingeniera
Asignacin de personal
Entrega final del proyecto Lmites del
sistema
Solicita personal
Asignacin
del Lder de
Proyecto
Proyecto
Asignacin de proyecto
Validacin
Integral
Sistema
Institucional de
Calidad (SIC)
Agrupacin de
Competencias
de 6 a 25
Grupo de
especialistas
Proyecto
puente
Captulo 4

63
Ventaj as del modelo propuesto

o Se esta en posibilidad de iniciar el desarrollo de un proyecto en el momento
que el cliente lo requiera.
o Cuando el proyecto no demande ms personal del que ya tiene asignado el
Lder de Proyecto, ya no se depender en lo absoluto de la disponibilidad de
personal de las competencias.
o Se libera al Lder de Proyecto de la carga de solicitar personal a las 25
competencias (como se hace en el sistema actual).
o Se evitarn retrabajos por la asignacin de personal sin experiencia.
o El Lder de Proyecto podr comprometer fechas de entrega, reduciendo
tiempos, principal demanda del cliente.

Desventaj as del modelo propuesto

o Poca rotacin de personal en el desarrollo de los diferentes proyectos.
o Preferencia de parte del Lder de Proyecto por determinados especialistas.
o Generacin del costo distribuible por desocupacin.
o Afectacin en las rentabilidades de los proyectos por costo distribuible por
desocupacin.

6.1 ETAPA 5: COMPARACI N DEL MODELO PROPUESTO CON LA
REALI DAD.

En esta etapa 5 (comparacin de 4 en 2), es necesario comparar el modelo de
sistemas propuesto con la situacin problema. La comparacin se
denomina as porque en ella, partes de la situacin problema analizada en la
etapa 2 se examinan a la par de los modelos conceptuales: esto se debe hacer
junto con los participantes interesados en la situacin problema, con el objeto de
generar un debate acerca de posibles cambios que se podran introducir para as
aliviar la condicin problema [Checkland, 2001].
El modelo propuesto, debe tomar en cuenta ciertas consideraciones tales como:

o Debe ser funcional: El nuevo modelo debe garantizar que cubre como
mnimo con las funcionalidades con que contaba el modelo actual.
o Debe ser convincente: Uno de los mayores temores al implantar nuevos
sistemas en una organizacin, es el relativo a la seguridad, continuidad y
alcance del control que se tiene.
o Debe ser factible: Si no es viable la aplicacin del nuevo modelo al entorno
en que se pretende aplicar, de nada sirven las ideas que llevaron a su
diseo.
Captulo 4

64
o Debe generar un valor agregado: : La resistencia al cambio es importante,
por ello deben ser muy claras las ventajas y aportaciones que se obtendrn
con su aplicacin.

La tabla siguiente, resume los cambios fundamentales:

IMPACTO MODELO ACTUAL SITUACION ESPERADA
Alcance 25 competencias 6 competencias (agrupacin de
especialidades)
Personal Centralizado en la competencia Un grupo de especialista esta
todo el tiempo asignado
directamente con el Lder de
Proyecto
Tiempo Dependiendo de la desocupacin
de personal
Disponibilidad al 100%
Entregables Las fechas de entrega y calidad
depende de la oportunidad con
la que se disponga del personal
Se pueden ya comprometer las
fechas de entrega
Costo No existe costo distribuible por
desocupacin
Costo distribuible por
desocupacin (solo en caso de
que no exista proyecto en
ejecucin)
Registros Solicitud de personal a cada una
de las 25 competencias
Solo se realiza la solicitud, cuando
se requiera personal adicional al
que ya tiene asignado el Lder de
Proyecto
Cliente Reclamos del cliente por fechas
tardas de entrega
Cumplimiento estricto del
programa de trabajo

Tabla 6: Comparacin de cambios del sistema propuesto con el sistema actual.

Lo anterior, es una lista de los aspectos ms relevantes en los que el nuevo
modelo se diferencia del sistema de trabajo actual. Sin embargo y como ocurre
en la realidad, en esta etapa no se trata ni se debe de profundizar en los detalles,
stos son importantes al momento de implantar el modelo.

En la figura 26 de la pgina siguiente, se presenta la agrupacin de competencias
en seis grandes grupos de especialidades, con lo que se espera mejorar la
asignacin de personal a los proyectos facturables que el Instituto Mexicano del
petrleo desarrolla para Petrleos Mexicanos y clientes terceros.

Captulo 4

65
Agrupacin de Competencias por Especialidades

Figura 26: Agrupacin de competencias por especialidades
1801
DIRECCIN EJ ECUTIVA DE
COMPETENCIAS
1840
GERENCIA DE ADMINISTRACIN DE
COMPETENCIAS
1841
GERENCIA DE DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
1802
COMPETENCIA DE
CIENCIAS BSICAS
1803
COMPETENCIA DE
CATLISIS
1804
COMPETENCIA DE
QUMICA APLICADA
1805
COMPETENCIA DE
MATERIALES Y
CORROSIN
1806
COMPETENCIA DE
LABORATORIOS
1807
COMPETENCIA DE
YACIMIENTOS
1808
COMPETENCIA DE
EXPLORACIN
1809
COMPETENCIA DE
GEOFSICA DE
POZOS
1810
COMPETENCIA DE
PERFORACIN DE
POZOS
1811
COMPETENCIA DE
PRODUCCIN DE
HIDROCARBUROS
1812
INGENIERA DE
SISTEMAS DE
PROCESAMIENTO
1813
COMPETENCIA DE
INSTRUMENTACIN Y
CONTROL
1814
COMPETENCIA DE
OPERACIN Y
SEGURIDAD
1815
COMPETENCIA DE
INGENIERA CIVIL
1816
COMPETENCIA DE
INGENIERA
ELECTROMECANICA
1817
COMPETENCIA DE
INGENIERA ASISTIDA
POR COMPUTADORA
1818
COMPETENCIA DE
MEDIO AMBIENTE
1819
COMPETENCIA DE
TECNOLOGAS DE
INFORMACIN
1820
COMPETENCIA DE
ECONOMA
1821
COMPETENCIA DE
ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
1822
COMPETENCIA DE
CALIDAD
1823
COMPETENCIA DE
DESARROLLO
HUMANO
1824
COMPETENCIA DE
GESTIN
1825
COMPETENCIA DE
ADMINISTRACIN
1826
COMPETENCIA DE
TCNICAS, ARTES Y
OFICIOS
Captulo 4

66
6.2 ETAPA 6: PROGRAMA DE CAMBI OS

Recordando a Peter Checkland, cuando seala que los cambios posibles de
realizar son de tres tipos: cambios en la estructura, en los procedimientos y en
las actitudes [Checkland, 2001].

Los cambios estructurales son los cambios que se hacen a aquellas partes de la
realidad que a corto plazo, no cambian. Los cambios estructurales quiz sean
para agrupamientos organizativos, estructuras de reporte o estructuras de
responsabilidad funcional.

Los cambios de procedimiento son cambios para los elementos dinmicos: los
procesos de informar y reportar, verbalmente o sobre papel, sobre todo todas las
actividades que se llevan a cabo dentro de las estructuras (relativamente)
estticas. Los cambios de estos dos tipos son fciles de especificar y se habilitan
con relativa sencillez, al menos as lo hacen quienes tienen autoridad o influencia.

Este no es el caso cuando se trata de cambios del tercer tipo, cambios en
actitud. Estos cambios incluyen cosas tales como cambios en influencia, y
cambios en las esperanzas que la gente tiene acerca del comportamiento
adecuado a distintos roles, as como cambios en la disposicin para calificar
ciertos tipos de comportamiento como bueno o malo, en relacin con otros.

Los cambios propuestos son los siguientes:

En la estructura orgnica de puestos y funciones: Dada la reduccin del
nmero de competencias, de 25 que actualmente existen a 6 que funcionaran
con el nuevo modelo, y como se sealo anteriormente con la finalidad de
estandarizar procesos, se propone el reacomodo del personal encargado de la
administracin de las 19 competencias restantes.

En los procesos: Uno de los cambios importantes del modelo propuesto es
liberar al Lder de Proyecto de la carga de hacer la solicitud de personal a las 25
competencias, basndose en el sistema SIIIMP ya existente con un Word Flow
desconcentrando la operacin pero concentrando el control, cambiando de fondo
la imagen y la oportunidad con la que se har la asignacin de personal.

En la conciencia: Finalmente en este terreno de la conciencia, que como dice
Checkland es la parte ms difcil de cambiar, la recomendacin es que todo el
personal, tanto directivo como operativo, deber buscar un cambio de conducta
pensando en los beneficios obtenidos al desarrollar proyectos para Petrleos
Mexicanos y entregarlos en tiempo y calida, conservando as su fuente de
trabajo.

Captulo 4

67

Tabla 7: Cronograma de cambios

M Me es se es s
A Ac ct ti iv vi id da ad d
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 1 10 0 1 11 1 1 12 2
Aplicar plan piloto en un
rea y proyecto especifico

Aplicar el nuevo modelo a
otras reas

Reasignacin de
actividades a los
Ejecutivos de aquellas
competencias que sern
reagrupadas

Presentar los cambios en
el proceso de Asignacin
de Personal a Proyectos

Sensibilizar al personal
respecto de los cambios
que se harn en el
proceso

Captulo 5
Trabajos futuros y Conclusiones

68

5. - TRABAJ OS F UTUROS Y
CONCL USI ONE S

Considerando que el alcance de este trabajo de tesis es
la propuesta del modelo conceptual, como trabajos
futuros, se recomienda su implementacin en su etapa 7,
como se seala en la MSS.

Terminada la investigacin, es esta seccin se presentan
las experiencias adquiridas durante el desarrollo de la
misma.

Captulo 5

69
5.1 RECOMENDACI ONES PARA TRABAJ OS FUTUROS

Trabajos Futuros

1. Presentar el modelo a la Institucin
2. Implantar el modelo
3. Evaluar su aplicacin y mejorar el modelo, tal como lo seala la MSS en su
etapa 7.

Los dueos del sistema como los llama Peter Checkand, sealan que el
sistema de calidad implantado en el IMP, lejos de apoyar en el desarrollo de
los proyectos, se ha vuelto una carga ms. Por lo anterior se recomienda
revisar los procesos del sistema de calidad en lo que toca a la asignacin de
personal o bien hace conciencia en el personal sobre los beneficios del uso de
dicho sistema.

Captulo 5

70
5 5. .2 2 CONCLUSI ONES DEL PROYECTO DE TESI S

Al termino del presente trabajo se ha cumplido con los objetivos planteados,
donde el diseo de un Modelo Conceptual de Asignacin del Factor Humano
basado bajo la perspectiva de la Administracin por Proyectos constituye
la parte medular de esta investigacin y cuya elaboracin se apoyo en la TGS
como base para un diseo integral.

Sin lugar a dudas, en el mundo real, los sistemas de actividad humana
sobrepasan por mucho a cualquier otro tipo de sistema, y es en este tipo de
casos, de problemas no bien definidos, en los que todo parece no tener la menor
relacin con los conceptos de sistemas y es precisamente en esta rea en donde
encaja la MSS de Peter Checkland.

El beneficio que obtuve al realizar la tesis fue que conoc ms a fondo el tema de
competencias, modelo adoptado por el IMP a partir de 1999. Observado
claramente que el concepto de competencia laboral aplica ms para puestos
tcnicos, ya que en el IMP resulta bastante difcil medir las capacidades del
personal no operativo.

El valor de una empresa lo determina su personal, por ello es importante hablar
de la administracin de personal y de su planeacin. La elaboracin de un
inventario de Recursos Humanos, permite a las organizaciones tener una serie de
registros histricos de la suma de conocimientos, habilidades, actitudes y
conocimientos de los empleados; es decir, de sus competencias, esto permite
generar un anlisis y evaluacin del nivel competitivo en un momento
determinado.

Es importante mantener un control del personal, esto se puede llevar acabo
mediante un sistema de planeacin del factor humano dentro de la organizacin.
Este sistema proporcionar de manera rpida la informacin oportuna que
permita a los Gerentes tomar decisiones acertadas sobre la asignacin de
personal al desarrollo de los proyectos.

As, utilizando un sistema de planeacin adecuado, se puede lograr una mayor
eficiencia y desarrollo del factor humano.

Pude comprobar de igual manera, que el Factor Humano es el recurso ms
importante en toda organizacin, dado que sin este no se realizan las actividades
planeadas; en el caso del IMP que prcticamente desarrolla todas sus actividades
por proyectos (horas-hombre), estos no pueden iniciar con el programa de
trabajo establecido con el cliente, si las Competencias no asignan el personal
requerido por el Lder de Proyecto.

Tambin puede comprobar las virtudes de la MSS, que como lo seale en el
Marco Metodolgico (punto 2.2), permite enfrentar problemas pequeos y
Captulo 5

71
problemas grandes en funcin del tamao de la organizacin, como es el caso del
IMP, que es una Institucin con una estructura y una arquitectura bastante
compleja por el nmero de sus elementos.

A travs de la MSS seleccion como situacin problemtica el proceso de
asignacin de personal a proyectos facturables.

Una solucin de la problemtica requiere del uso de herramientas metodolgicas
con visin amplia. Por lo anterior seleccion una metodologa de segundo nivel o
Metamedologa C5 para elegir el conjunto adecuado al contexto. As, la
Metametodologa C5 permite usar de manera combinada tanto metodologas
sistmicas (MSS) como herramientas no sistmicas como el IDEFO usado en la
parte de modelado de procesos.

Finalmente, resalto que una de las principales aportaciones de sta tesis es la
incorporacin del enfoque sistmico, recuerdo claramente que cuando inici con
el proyecto de estudiar la maestra en ingeniera de sistemas, solicit una beca, la
cual me fue negada porque en la institucin consideraban (y siguen
considerndolo as) que la ingeniera de sistemas no es acorde a los intereses de
la industria petrolera. Despus de conocer los conceptos de la ciencia de
sistemas, me doy cuenta de cuan equivocado esta la persona que no me autoriz
la beca, dado que todos los procesos de la Institucin estn realizados bajo el
Enfoque de sistemas, Entrada-Transformacin-Salida-Transformacin (Ver figura
23).

Referencias

72
REFERENCI AS

A continuacin se presenta la bibliografa de la investigacin. Los libros que
sealo o bien han contribuido al tema o han estimulado mis ideas sobre el
mismo, o bien se hace referencia a ellos en esta tesis.

[Alles, 2002] Alles M. 2002. Gestin por Competencias: El
Diccionario. GRANICA: Mxico.

[Bertalanffy, 1988] Bertalanffy V. 1988. Teora General de Sistemas.
FCE: Mxico.

[Checkland, 2001] Checkland, P. 2001. Pensamiento de Sistemas,
Prctica de Sistemas. Limusa: Mxico.

[Checkalnd-Scholes, 1994] Checkalnd, Scholes. 1994. La Metodologa de los
Sistemas Suaves de Accin. Megabyte: Mxico.

[CONOCER, 1998] CONOCER. 1998. Normas de Competencia
Laboral CONOCER: Mxico.

[Galindo, 2002] Galindo S, Leopoldo. 2002. Una metodologa para
desarrollo y redaccin de un proyecto de tesis de
maestra, Memorias del 3er congreso
internacional de Ingeniera y de Sistemas SEPI,
ESIMEZ. IPN: Mxico. pp: 389-394

[IMP, 2002] IMP, 2002. Plan Estratgico Institucional 2002-
2006. IMP: Mxico.

[IMP, 1999] IMP, 1999. Manuales de normatividad interna del
Instituto Mexicano del Petrleo. IMP: Mxico.

[Marcos, 1998] Marcos M. 1998. Manual para la elaboracin de
tesis: Tesis I MATI-PGIT. Trillas: Mxico.

[Muoz, 1998] Muoz R. 1998. Cmo elaborar y asesorar una
Investigacin de Tesis. Prentice Hall
Hispanoamericana: Mxico.

[Pen, 1996a] Pen E, Ignacio. 1996a. Ciclo de vida de
organizaciones: Dimensin temporal del proceso
de transformacin integral y sustentable hacia
mayores niveles de complejidad y calidad.
Memorias del 1er congreso internacional SEPI,

Referencias WEB

73
[Pen, 1996b] Pen E, Ignacio. 1996b. Calidad Integral y
Sustentable: la cuarta etapa de la calidad.
Memorias del 1er congreso internacional SEPI,

[Pen, 1996c] Pen E, Ignacio. 1996c. Metametodologa C5
(Contexto, Ciclo de Vida, Complejidad, Conciencia,
Calidad) proceso de seleccin de herramientas
metodolgicas bajo el paradigma neocultural.
Memorias del 3er coloquio SEPI, ESIMEZ. IPN:
Mxico. pp: 209-255

[Robbins, 2004] Robbins S. 2004. Comportamiento
Organizacional. PRENTICE ALL: Mxico.

[Rodrguez, 1998] Rodrguez Valencia, J. 1998. Introduccin a la
Administracin con Enfoque de Sistemas.
ECAFSA: Mxico.

[Shirley, 2000] Shirley F. 2000. Anlisis de Competencias
Laborales. PANORAMA: Mxico.
UNAM-FCA-IMP. 2002. Diplomado en desarrollo
del factor humano con enfoque en competencias.
UNAM-FCA-IMP: Mxico.

[Van Gigch, 1981] Van Gigch JP. 1981. Teora General de Sistemas.
Trillas: Mxico.

[Wilson, 1993] Wilson B. 1993. Sistemas: Conceptos,
Metodologa y Aplicaciones, Noriega: Mxico.

Se consultarn las siguientes tesis:

[Amaya, 2005] Amaya Flores, Elvira. 2005. Modelo para la
implantacin de un sistema de pagos por
honorarios asimilados. Tesis de grado, Maestra
en Ciencias en Ingeniera de Sistemas. ESIME-
ZACATENCO.

[Aureoles, 1999] Aureoles Aynes, Ma. Teresa. 1999. Desarrollo
Organizacional: Modelo prospectivo viable de las
etapas y subetapas evolutivas de la estructura
organizacional de una empresa de transporte
alternativo no contaminante. Tesis de grado,
Maestra en Ciencias en Ingeniera de Sistemas.
ESIME-ZACATENCO.
Referencias WEB

74
[Gmez, 2000] Gmez Ynez, Ral. 2000. Diseo de Modelos
Conceptuales de Sistemas para la Administracin
Escolar Tesis de grado, Maestra en Ciencias en
Ingeniera de Sistemas. ESIME-ZACATENCO.

[Hernndez, 1999] Hernndez Gmez, Olivia. 1999. Modelo de un
proceso intercelular para la transformacin
organizacional hacia la calidad integral y
sustentable. Tesis de grado, Maestra en Ciencias
en Ingeniera de Sistemas. ESIME-ZACATENCO.

[Meraz, 1999] Meraz Alvarado, Abel. 1999. Metodologa para la
evaluacin y desarrollo gerencial bajo un enfoque
de competencias. Tesis de grado, Maestra en
Ciencias en Ingeniera de Sistemas. ESIME-
ZACATENCO.

[Martinez, 2003] Martinez Sandoval, Ana Bertha. 2003.
Metodologa para el desarrollo de una interfase
computacional de empresa a empresa para la
transferencia de datos en lnea. Tesis de grado,
Maestra en Ciencias en Ingeniera de Sistemas.
ESIME-ZACATENCO.

Referencias WEB

75
REFERENCI AS WEB

Instituto Mexicano del Petrleo

www. imp.mx

Administracin de Proyectos

http://www.monografas.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

La Teora Competencias

http://www.arearh.com/rrhh/Teoriadecompetencias.htm
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/man_cl/
pdf/cap2.pdf
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/e
sp/i.htm
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/compla
b/xxxx/esp/i.htm#CONOCER
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/competencia_passo.htm

Metodologa IDEF

http://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/metodos/model_simulac/modelo_ide
f0.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/gestitra.htm

Gestin por Procesos

http://personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm

Referencias WEB

76

Modelado de Procesos

http://www.fi-b.unam.mx/pp/profesores/carlos/aydoo/uml.html
http://www.edomexico.gob.mx/programa/programa/IV/IV_Componente_Tecnolo
gico.htm

Teora General de Sistemas

http://personales.ciudad.com.ar/roble/TeoriaGeneraldeSistemas.htm
http://www.admon.8m.com/html/sistemas.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/teodesistemas.ht
m#ORGAN
http://www.geocities.com/sanloz.geo/holones.html
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/teoriasistemas.ht
m

Metodologa de Sistemas Suaves

http://www.nyt1.com/revista/metodologia_de_sistemas.htm
http://www Informacn\Metodologa de sistemas.htm
http://www.itson.mx/dii/mpacosta/archivos/ssm.doc

Anexos

77

ANE XOS

A los lectores interesados en profundizar en los
conceptos de la Ciencia de los Sistemas, en aspectos de
la Metodologa usada o bien sobre el modelo IDEF-0,
pueden hacerlo consultando los siguientes anexos.

Anexo A
El Enfoque de Sistemas

78
Anexo A

EL ENFOQUE DE SI STEMAS

La vida en sociedad est organizada alrededor de sistemas complejos en los
cuales, y por los cuales, el hombre trata de proporcionar alguna apariencia de
orden a su universo [Van Gigch, 1987].

Existe una gran variedad de organizaciones y sistemas que tienen como
caracterstica comn: la complejidad. sta como resultado de la multiplicidad y
enredo de la interaccin del hombre con los sistemas.

Nos toco vivir en una era plagada de problemas de todo tipo, resultado de la
naturaleza del propio sistema. Para resolver estos problemas se requieren
soluciones integrales, una visin amplia de todo el problema y no slo una
porcin de ste. As, ante esta situacin surge la necesidad de una nueva forma
de pensamiento, que satisfaga tanto los objetivos de los subsistemas, como los
del macrosistema: El Enfoque de Sistemas o Teora General de Sistemas
Aplicada.

Por conveniencia, los orgenes de la Teora General de Sistemas se remonta al
ao de 1954, cuando se organiza la Societe for the Advancerment y General
Systems Theory (Sociedad para el avance de la Teora General de Sistemas). En
1957, se cambi el nombre de la sociedad a su nombre actual, la Society for
General Systems Research (Sociedad para la Investigacin General de
Sistemas) [Van Gigch, 1987].

Pero en realidad, , el origen de ste enfoque se remonta a las concepciones
aristotlicas de causa y efecto y de que todo entero forma parte de otro mayor.

Los lineamientos fundamentales que comprende la llamada TGS, estn basados
en algunos conceptos vertidos por el filsofo alemn Friederich Hegel (1770-
1831), a quien corresponden las siguientes ideas [Rodrguez, 1998]:

El todo es mayor que la suma de sus partes
El todo determina la naturaleza de las partes
Las partes no pueden comprenderse, si se consideran aisladas del todo
Las partes estn dinmicamente interrelacionadas y adems, son
interdependientes entre s.

El nacimiento de sta teora se atribuye al bilogo Ludwing Von Bertalanffy
(1901-1972), quien seal que no existe elemento fsico o qumico
independiente, ya que todos estn integrados en unidades relativamente
interdependientes.

Anexo A

79
La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s
producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicacin en la realidad emprica.
Los obj etivos originales de la TGS son:
Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir
las caractersticas, funciones y comportamiento sistmicos.
Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos
y, por ultimo,
Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.

Los supuestos bsicos de la TGS son:
Existe una clara tendencia hacia la integracin de diversas ciencias
naturales y sociales.
Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los
campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias
sociales.
Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios integradores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin
cientfica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritas en
trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se
estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de
otro ms grande (Holos).
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que
se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energa.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares
por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura
celular que permite contracciones.
Anexo A

80
As, la principal premisa de la TGS es que, para entender completamente la
operacin de un Organismo Social, ste debe ser concebido como un sistema.

La TGS conforma una manera sistmica de conocimiento y representacin de la
realidad, integrando el conocimiento de varios campos de especializacin, a fin
de que el sistema, como un todo, pueda ser comprendido mejor. La
caracterstica fundamental de ste paradigma sistmico se encuentra en su
perspectiva holistica e integradora, donde lo importante a ser considerado
son las interrelaciones y los conjuntos que las mismas permiten distinguir del
entorno.

El concepto de totalidad es muy importante en el anlisis general de sistemas.
El sistema debe ser visualizado como un todo y modificarse slo a travs de
cambios en sus partes. Debe haber un pleno conocimiento de las interrelaciones
entre las partes y la forma en que cada una de stas funciona, antes de que
puedan realizarse modificaciones, en beneficio del sistema.

El pensamiento sistmico es una actitud del ser humano, que se basa en la
percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis,
comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que
slo percibe partes de ste y de manera separada.

El pensamiento sistmico permite la comprensin, simulacin y manejo de
sistemas complejos, como los que existen en cualquier empresa, negocio o rea
de trabajo (ejemplo IMP), al utilizar esta herramienta se simplifica el
entendimiento de los procesos internos y su efecto en el ambiente exterior, as
como la interrelacin entre las partes que integran el sistema global.

La metodologa del pensamiento sistmico ayudara a la optimizacin de los
procesos, la obtencin de las metas y a la obtencin de una planeacin
estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra.

SI STEMA: DEFI NI CI N, CONCEPTOS, CARACTER STI CAS Y
PROPI EDADES.

Existe una gran variedad de definiciones sobre sistema, entre ellas podemos
sealar las siguientes:

Un sistema, es una reunin o conjunto de elementos relacionados [Van Gigch,
1987].

Un sistema, es una reunin de partes o componentes, conectados en una forma
organizada [Van Gigch, 1987].

Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas [Bertalanffy, 1988].

Anexo A

81
Cleland y King definen al sistema como: El conjunto de partes regularmente
interactuantes e interdependientes que forman un todo unificado [Rodrguez,
1998].

West Churman define al sistema como: El conjunto de partes coordinadas para
logar un conjunto de metas [Rodrguez, 1998].

Para Jonson y Kast, un sistema es: Un todo organizado y complejo, implica un
complejo interconectado de componentes o partes fundamentales relacionadas,
que forman un todo unitario [Rodrguez, 1998].

Para Beer S., un sistema es una parte de la realidad

Wilber K, todos los sistemas son holos, es decir, tienen partes (subsistemas) y
son parte de un sistema mayor (suprasistema).

Y a su vez, Rodrguez Valencia lo define as: Un sistema es un conjunto
organizado, formando un todo, en el que cada una de sus partes estn
interrelacionadas a travs de un orden lgico que concatena sus actos hacia un
fin determinado [Rodrguez, 1998].

De estas definiciones podemos decir, siempre que nos referimos a un sistema,
hablamos de partes o elementos orientados hacia un objetivo comn, mismos
que tienen relacin y dependencia entre ellos.

Representacin de un sistema y su entorno
Entorno
Subsistema
1
Frontera
Subsistema
2
Sistema
1
O
b
j
e
t
i
v
o
O
b
j
e
t
i
v
o
Anexo A

82
Conceptos de Sistemas

Elementos

Los elementos son los componentes de cada sistema. Los sistemas estn
integrados por otros sistemas, llamados subsistemas y ambos forman el
suprasistema, sus elementos tienen interrelaciones internas o externas, las
primeras si se trata de sistemas cerrados (no vivientes) y las segundas de
sistemas abiertos (vivientes). Los elementos que entran al sistema se llaman
entradas, y los que abandonan al sistema se llaman salidas.

Las partes o elementos de un sistema pueden ser conceptos, en cuyo caso
estamos tratando un sistema conceptual; ejemplo de este tipo de sistema puede
ser un lenguaje. Los elementos de un sistema pueden ser objetos, como por
ejemplo un automvil que esta compuesto de varias partes. Los elementos de un
sistema pueden ser sujetos, como los de un equipo de trabajo. As, un sistema
puede estructurarse de conceptos, obj etos y suj etos. Por tanto, un sistema es
un agregado de entidades, vivientes o no vivientes o ambas.

Entradas

La entrada o insumo o impulso (input), es la fuerza de arranque del sistema, que
provee el material o la energa para la operacin del sistema.

Proceso de Transformacin

Es el fenmeno que produce cambios: es el mecanismo de conversin de las
entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja
negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los
productos.

Salidas

La salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas,
las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema.

Retroalimentacin

Es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio preestablecido (modelo), mantenindola controlada dentro de aquel
estndar o criterio.
Anexo A

83
Ambiente
Es el medio que envuelve externamente al sistema. Est en constante interaccin
con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La
supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el
ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.

El lmite entre el sistema y su ambiente se llama frontera. sta se puede definir
fijando los objetivos y recursos existentes, es decir, en base a lo que quiero
lograr y en base a la informacin que tengo.

Las relaciones entre los elementos de un sistema determinan la arquitectura del
sistema y la forma de las relaciones que mantienen dichos elementos del
conjunto, determinan la estructura del sistema. La estructura puede ser simple
o compleja, dependiendo del nmero y tipo de interrelaciones entre las partes del
sistema.

Caractersticas de los Sistemas

Del propio concepto de sistema, surge un aspecto importante que es la idea de
un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta
propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los
elementos aislados.

Entonces, el propsito objetivo y totalidad son dos caractersticas bsicas de un
sistema.

Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos.
Las unidades o elementos, as como las relaciones, definen una distribucin que
trata siempre de alcanzar un objetivo.
Totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgnica; por esta razn, una accin
que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente
producir cambios en todas las dems unidades de este.

Propiedades de los Sistemas

Propiedades Emergentes: Para cualquier sistema existen propiedades o
atributos que surgen como resultado de la interaccin de todos sus componentes
y que no se reconocen al nivel de las propiedades de los componentes singulares.
Es decir, todo sistema manifiesta propiedades o caractersticas exclusivas, no
reducibles a las de sus partes.

Las propiedades de los sistemas dependen de su dominio [Van Gigch,1987]. El
dominio de los sistemas es el campo sobre el cual se extienden. Existe una gran
variedad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de
acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.
Anexo A

84
Entonces, los sistemas pueden clasificarse dependiendo de s son vivientes o no
vivientes.

1. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser concretos o
abstractos:

Sistemas concretos: Un sistema concreto es aquel en el que por lo menos dos
de sus elementos son objetos.

Sistemas abstractos: Un sistema abstracto es aquel en que todos sus
elementos son conceptos.

2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

Sistemas Cerrados: Son los que no presentan intercambio con el medio
ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental.
As, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro
lado tampoco influencian al ambiente. No reciben ningn recurso externo y nada
producen que sea enviado hacia fuera.

Sistemas Abiertos: Son los sistemas que presentan relaciones de intercambio
con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Los sistemas abiertos
intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente.

Todos los sistemas abiertos son sistemas vivientes y todos los sistemas cerrados
son sistemas no vivientes. Los sistemas abiertos tienen como propiedad la
equifinalidad, es decir, logran el mismo estado final a partir de diferentes
condiciones iniciales, debido a la interaccin con el medio; sistemas cerrados
tienen como propiedad la entropa, nivel de desorden.

Para cualquier persona, el trmino complejidad suele estar asociado a conceptos
como dificultad, complicacin. Un problema complejo es aqul que no tiene
una solucin sencilla y un objeto complejo es aqul que est compuesto por
numerosos elementos. Sin embargo, en los ltimos aos el trmino complej idad
ha entrado con fuerza dentro del dominio de los sistemas.

Complej idad: Imaginemos un sistema con un alto nmero de componentes que
poseen un elevado grado de interaccin entre ellos. A partir de esta interaccin,
aparecen propiedades nuevas que no son explicables por la simple suma de las
partes: son propiedades emergentes. Estas propiedades emergentes son un claro
reflejo de un cierto grado de organizacin.

Sinergia: Todo sistema es sinrgico en tanto el examen de sus partes en forma
aislada no puede explicar o predecir su comportamiento. La sinergia es, en
consecuencia, una propiedad emergente del todo de un sistema y no se
encuentran en sus partes, es decir, surge de las interacciones entre las partes o
Anexo A

85
componentes de un sistema (conglomerado). Este concepto responde al
postulado aristotlico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus partes".
La totalidad es la conservacin del todo en la accin recproca de las partes
componentes (teleologa).

1.1.1.2 LA ORGANI ZACI N COMO UN SI STEMA ABI ERTO

A diferencia de la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber quienes usaron el
modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado.
Actualmente, un organismo social, empresa publica o privada, es un sistema con
cuando menos dos elementos relacionados para obtener un fin predeterminado,
su misin o razn de ser. Y por las caractersticas de su interaccin con el medio
ambiente, se dice que las organizaciones sociales son sistemas abiertos.

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e
influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido. La categora
ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen
diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a
saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemas
cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato):
El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma
dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no
interacta.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta
reproducirse bajo ciertas condiciones del ambiente. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el
sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre s:
Ingestin: las empresas hacen compras de materiales para ser
procesados. Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para
asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos,
agua y aire para suplir sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser
transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la
produccin es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se
desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y
salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose
para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin,
cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos
financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
Anexo A

86
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser
suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los
participantes de la empresa pueden ser reemplazados, por sus funciones
sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se
les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas
veces considerado la sangre de la empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia,
se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para
sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan,
se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas.
Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de
ah la funcin de personal y de mantenimiento.
Organizacin: de las funciones, es la que requiere un sistema de
comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los
animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa, se
necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de produccin,
compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser
coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el
planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para
que la administracin pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo
sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de
interdependencia con el ambiente externo.

La Organizacin como un sistema.
El sistema como
procesador
Entradas posibles Salidas posibles
Elementos: personas, mquinas, edificios
S Si is st te em ma a d de e
e em mp pr re es sa a
Materiales
Energa

Informacin
Dinero
Productos
Deshechos

Informacin
Dinero
Anexo A

87

1.1.1.3 SI STEMAS SOCI OTCNI COS

La organizacin como un sistema sociotcnico esta estructurado sobre dos
subsistemas:
El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el
responsable de la eficiencia potencial de la organizacin.
El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las
exigencias de la organizacin tanto formal como informal. transforma la
eficiencia potencial en eficiencia real.

Estos dos subsistemas presentan una ntima interrelacin, son interdependientes
y se influyen mutuamente. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin
como una combinacin de tecnologa y a la vez un subsistema social. El modelo
de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico, importa cosas del
medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversin, convierte
en productos, servicios, etc., para exportar.

El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de produccin requiere
tanto una organizacin tecnolgica como una organizacin de trabajo. La
tecnologa limita la especie de organizacin de trabajo posible, aunque la
organizacin presenta propiedades sociales y psicolgicas propias, pero
independientes de la tecnologa.

Las organizaciones tienen una doble funcin: tcnica (relacionada con la
coordinacin del trabajo e identificacin de la autoridad) y social (referente a los
medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas).

El subsistema tcnico es determinado por los requisitos tpicos de las tareas que
son ejecutadas por la organizacin. La tecnologa determina el tipo de entrada
humana necesaria a la organizacin. Tambin es el factor determinante de la
estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este
subsistema no puede visualizarse aisladamente, ya que es el responsable de la
eficiencia potencial de la organizacin. Los subsistemas tcnico y social coexisten,
si uno se altera, el otro tendr repercusiones.

Anexo B

88
Anexo B

M Me et to od do ol l o og g a a d de e S Si i s st te em ma as s S Su ua av ve es s d de e C Ch he ec ck kl l a an nd d

OBJETIVO: Analizar sistemas de actividad humana que presenten situaciones
problemticas no estructuradas, proponiendo soluciones.

Cul es el propsito de la MSS?
MSS es una metodologa usada para apoyar y estructurar el pensar y el intervenir
en problemas complejos de las organizaciones.

Cul es el pensamiento bajo la MSS?
MSS es una gua para manejar y emprender el proceso de lograr accin
organizada. Los practicantes de la MSS toman el manejo del proceso de
pensamiento e implementacin de una accin organizada, para reaccionar a los
cambios en el mundo que podrn afectar a esa accin.

MSS asume que cada individuo ve al mundo de manera diferente. Visiones del
mundo diferentes inevitablemente llevan a comprensiones y evaluaciones
distintas de cualquier situacin, lo cual lleva a su vez a ideas diferentes para la
accin propositiva. Estas ideas no necesariamente opuestas entre ellas, pueden
ser suficientemente diferentes y constituir un hecho crtico al decidir en un curso
de accin.

Checkland se dio cuenta que hay pocas situaciones donde consiguiendo lo
correcto de la lgica es suficiente para provocar la accin.

Cualquier organizacin tiene su propia cultura (prctica de mitos compartidos,
percepciones y suposiciones sobre el mundo y la organizacin) y poltica
(prcticas de estructuras de poder interiores). Estas son complejas y dinmicas.

Como se argument anteriormente, las visiones distintas que son resultado de
una cultura y una poltica de una organizacin no llevan a un estable y claro
conjunto de objetivos.

MSS intenta habilitar ms accin consensada, moviendose hacia el entendimiento
de las distintas percepciones a travs de un proceso de pensamiento,
negociacin, argumentacin y prueba.

Anexo B

89
El Proceso de Manera Global

La descripcin general y comn de la Metodologa de Sistemas Suaves es la que
se muestra en la figura I-1, en la cual se presentan como un proceso de siete
etapas (Wilson, 1993):

Etapas 1 y 2. Expresin

La funcin de estas dos etapas es el de exhibir la situacin de forma que se
pueda revelar un rango de selecciones posibles y con suerte pertinentes. Se
requiere el establecer la estructura, proceso y la relacin entre estructura y
proceso.

Estructura: Se podra examinar en trminos de distribucin fsica, jerarqua de
poder, estructura de reporte y del patrn de comunicaciones, tanto formal como
informal.

Proceso: Se puede examinar en trminos de las actividades bsicas requeridas
para decidir hacer algo, para llevar eso a cabo, para monitorear qu tan bien est
hecho y sus efectos externos y para implementar la accin correctiva.

Situacin del
problema no
estructurado
1
Acciones para
o mejorar la
situacin
7
Situacin del
problema
expresado
2
Comparacin
de 4 con 2
5
Definicin de los
cambios deseables
factibles
6
Definiciones raz
de los sistemas
relevantes
Modelos
conceptuales
3
Concepto del
sistema
formal
4b
Consideracin
de otros
sistemas
Mundo real
4
4a
Anexo B

90
Etapas 3 y 4: Definiciones races y modelos conceptuales

La seleccin de sistemas pertinentes.

Un sistema pertinente es un sistema de actividad humana que un investigador
que usa la metodologa de sistemas suaves nombra como candidato a ganerar
discernimiento en etapas posteriores al estudio. Para cada sistema pertinente se
formula una definicin raz y se construye un modelo conceptual.

Ningn sistema de actividad humana es pertinente intrnsecamente a
cualquier situacin problema; la eleccin siempre es subjetiva. Se tienen que
hacer algunas elecciones, observar hasta donde llevan las implicaciones
lgicas de esas elecciones y as aprender el camino hacia esos sistemas
pertinentes verdaderos.

El nombramiento de sistemas pertinentes.

Durante el desarrollo de la MSS se observ que era necesario el prestar mucha
atencin a la formulacin de los nombres de los sistemas pertientes , estos se
tenan que escribir de tal forma que fuese posible construir un modelo nombrado
del sistema. Los nombres se conocieron como definiciones raz, ya que ellos
expresan el ncleo esencia de la percepcin a ser modelada. Una definicin raz
expresa el propsito ncleo de un sistema de actividad con propsito definido.
Dicho propsito ncleo siempre se expresa como un proceso de transformacin
en el cual alguna entidad , la entrada , se cambia, o transforma, en una forma
nueva de la misma entidad, la salida.

CATWOE
El ncleo del CATWOE es el acoplamiento del proceso de transformacin T
y la W, la Weltanschauung o visin del mundo que da sentido a este
ltimo. Los otros elementos en CATWOE agregan las ideas acerca de que
alguien debe llevar a cabo la actividad con propsito definido, de que
alguien podra detenerla como dadas algunas restricciones del medio. Una
definicin raz formulada, prestando atencin a estos elementos, tendr la
riqueza suficiente como para ser modelada.

Descripcin de los elementos del CATWOE

C: El cliente de la actividad del sistema, el beneficiario o vctima del mismo. El
subsistema afectado por la actividad del sistema descrito.
A: Los agentes que realizan, o causan que se lleven a cabo las actividades del
sistema descrito.
T: La (s) actividad (es) deTransformacin del sistema, que representa (n) la
naturaleza esencial del sistema. La mdula de la definicin esencial.
W: El punto de vista (generalmente no cuestionado) a travs del cual se percibe
al sistema descrito como relevante, y que da significado a la definicin
esencial.
Anexo B

91
O: El dueo del sistema, el que tiene control, inters y/o patrocinio sobre el
mismo.Un suprasistema que puede discurrir sobre el sistema descrito.
E: Suprasistema y/o ambientes relevantes al sistema descrito y sus
interacciones. Imposiciones y restricciones de estos suprasistemas (diferentes
a los considerados en dueo) y/o ambientes sobre el sistema descrito.

El modelado de sistemas pertinentes.

El lenguaje de modelado se basa en verbos y el proceso de modelado consiste en
el ensamble y estructuracin de las actividades mnimas necesarias para llevar a
cabo el proceso de transformacin, bajo la luz de las definiciones de los
elementos CATWOE. La estructuracin se basa en dependencias lgicas:
convertir el material en bruto, por ejemplo, depende de obtener el material en
bruto, y esta relacin de dependencia se muestra al unir las actividades con una
flecha que va desde obtener el material en bruto hasta convertir el material en
bruto.

En general nuestro objetivo es expresar las operaciones principales para llevar a
cabo la transformacin en un puado de actividades (bajo la luz de CATWOE). La
pauta es: tener como objetivo 7 + - 2, esto proviene del celebrado de Miller
sobre psicologa cognoscitiva en el cual sugiere que el cerebro humano tenga una
capacidad de lidear con alrededor de este nmero de conceptos
simultaneamente.

El anlisis lgico de la nocin de una transformacin muestra que cualquier
conversin de entrada en salida podra juzgarse como exitosa de acuerdo con
tres planos diferentes:

Eficacia esta dimensin verifica si los medios elegidos funcionan realmente en la
generacin de la salida.

Eficiencia observa si la transformacin se esta llevando a cabo con un mnimo de
recursos.

Efectividad una transformacin que funciona y utiliza recursos mnimos podra
considerarse todava como no exitosa, si esta no estuviera logrando el objetivo a
largo plazo.

El aspecto positivo del uso de modelos ms complejos reside en que este podra
enriquecer el debate cuando los modelos se comparen con el mundo real. El
aspecto negativo es que la complejidad en incremento de los modelos podra
conducir a un apresuramiento de nuestra parte para que pensemos en trminos
de modelos de partes del mundo real y no en modelos pertinentes para debatir
acerca del cambio en el mundo real. Dado que el modelo no tiene como intencin
el ser una descripcin de parte del mundo real sino ms bien un holn pertinente
para debatir las percepciones del mundo real, la validez no se puede confrontar
con el mundo. Tales modelos no son de hecho, vlidos o no vlidos, sino slo
tcnicamente sustentables o no sustentables. El que sean o no sustentables
Anexo B

92
depende de que cada frase en la definicin raz este unida a actividades y
conexiones particulares en el modelo; y se debe poder demostrar que cada
aspecto del modelo deriva de las palabras en la definicin.

Etapa 5: La comparacin de modelos con la realidad percibida

Checkland describe cuatro maneras para hacer la comparacin (discusin
informal, cuestionamiento formal, escritura acerca del escenario basada en la
operacin de los modelos y el intento por modelar el mundo real bajo la misma
estructura que tienen los modelos conceptuales). De estas, la segunda ha
emergido hasta ahora como la ms comn. Los modelos se usan como fuente de
interrogaciones a preguntarse acerca del mundo real; la respuesta ha dichas
interrogantes da inicio al debate, que podra conducirse de la manera que parezca
adecuada a la situacin particular. Esto podra llevar a cabo un grupo de gente
congregada en un lugar, en cierto momento, para tener una discusin, o podra
llevarse a cabo en entrevistas de uno a uno o dilogos dispersos a lo largo de un
periodo.

Lo que podemos decir a modo de generalizacin es que este modo de
comparacin mediante preguntas de modelo definido tilmente se puede iniciar al
llenar una matriz como en la Tabla I-1.

Actividad Existe o no
existe en la
situacin
real?
Cmo se
hace?
Cmo se
juzga?
Comentarios
1.
2.
3..
Criterios y
juicios
comunes
ques
nuevos
comosalter
nativos, etc.

ideas acerca
de los
cambios
Uniones
1
2
2
4
3

U Un na a m ma at tr ri iz z p pa ar ra a c co om mp pa ar ra ar r u un n m mo od de el lo o c co on nc ce ep pt tu ua al l c co on n u un na a s si it tu ua ac ci i n n d de el l m mu un nd do o r re ea al l. .

La segunda manera ms comn para confrontar los modelos con la realidad
percibida es menos abstracta que el enfoque de matriz. Este consiste en la
operacin nocional de un modelo, realizando las actividades de este ya sea
Anexo B

93
mentalmente o sobre papel, para as escribir un escenario que pueda entonces
compararse con algunos sucesos del mundo real.

El Flujo de la Indagacin Cultural

Aunque los hechos y la lgica sean parte de los asuntos humanos, la sensacin
de ellos, su textura sentida, deriva igualmente (o ms) de los mitos y significados
que los seres humanos atribuyen a su enredos profesionales (y personales) con
sus semejantes.

Imgenes Enriquecidas

Una caracterstica de los usuarios fluidos de la MSS es que a ellos se les ver
durante todo el trabajo dibujando imgenes y diagramas, as como haciendo
anotaciones y escribiendo prosa. La razn de esto es que los seres humanos
revelan una rica exposicin en movimiento de relaciones y las imgenes son un
medio ms efectivo para registrar las relaciones y las conexiones de lo que es la
prosa ideal.

La representacin de las definiciones races plsticamente es un ejemplo del uso
de las imgenes en la MSS, pero el ejemplo mejor conocido es la poltica de
representar la situacin problema misma, bajo la forma de las llamadas
imgenes enriquecidas. No existe una tcnica formal o forma clsica para esto,
y en ninguna forma es esencial la habilidad en el dibujo durante la generacin de
las imgenes que se ha visto son muy tiles.

Anlisis de la Intervencin

La metodologa fue desarrolada para ayudar a que se tuviera sentido de los
problemas difciles, los cuales contienen sus propias contradicciones interiores.

Muchos proyectos han fracasado como un resultado directo de sus fallas al tomar
en cuenta las varias perspectivas, motivaciones e intereses que est en juego
dentro de las organizaciones humanas.

MSS contiene una estructura la cual fue diseada para tratar con estas
dificultades.

Qu es una intervecin en MSS?

En MSS, la estructura de una intervencin organizada se usa para tratar con la
complejidad de un problema organizacional.

Aunque MSS tiene una estructura clara, es conveniente para el practicante usarla
de una manera flexible e inteligente.

Una intervencin de MSS involucra:
Averiguar sobre la situacin;
Anexo B

94
Pensar sobre los sistemas que son, o podran ser, empleados en la situacin;
Comparar el pensamiento de los sistemas con aquellos que existen en el
mundo real;
Tomar acciones segn lo que ha sido aprendido.

No es una cuestin simple de realizar estas cuatro fases, despus de lo cual una
respuesta correcta se producir.

Mas bien, se trata de tomar estas cuatro fases como bases para la accin, donde
cada una de stas deber tenerse presente.

Tempranamente en el desarrollo de la MSS se observ que era til concebir a una
intervencin en una situacin como problemtica en s misma. Se observ que
era muy til concebir a la intervencin estructuralmente como generadora de
tres papeles. El papel del cliente es la persona o personas que ocasionan que el
estudio se lleve a cabo. Siempre habr una respuesta del mundo real a la
pregunta: quin est en el papel de cliente?.

En el papel del solucionador candidato del problema estar aquel que desee
hacer algo acerca de la situacin en cuestin, y sera mejor que la intervencin se
definiera en trminos de las percepciones, conocimiento y prontitud para hacer
disponibles a los recursos de quien(es) ocupe(n) el papel del propietario del
problema. Nadie es intrnsecamente un propietario del problema. El solucionador
del problema debe decidir a quines considerar como posibles poseedores del
problema. El anlisis que se lleva a cabo en esta parte es el Anlisis UNO.

Etapa 6 y 7: Haga cambios deseables y viables

Ya sea que la MSS la est empleando un individuo para ayudarse a enfrentar su
trabajo diario, o si sta es la metodologa adoptada en un estudio destacado, el
objetivo de la MSS ser hacer algo acerca de la situacin que se considera de
alguna manera insatisfactoria. Los dos flujos de pensamiento y accin en la MSS
convergen en un debate estructurado ocupado en definir los cambios que
ayudaran a desaparecer la insatisfaccin. Pero ms all de la definicin de los
cambios, el usuario de la MSS busca la implementacin de los mismos.

Dicha implementacin es en s, por supuesto, una situacin problemay no es
raro que el uso de la MSS para enfrentarla. Nosotros podramos conceptualizar y
modelar sistemas para implementar los cambios, y hacer eso de acuerdo a
algunas weltanschauungen pertinentes. Finalmente, podramos apuntar con
precisin hacia un sistema para hacer los cambios cuyas actividades pueden
entonces convertirse en accin del mundo real. Podemos decir si hacemos las
actividades de dicho modelo final, en la situacin del mundo real.

Los cambios mismos por lo general se describen como deseables
sistmaticamente y viables culturalmente, y vale la pena el ahondar
brevemente sobre estas frases porque si las entendemos, entenderemos la MSS.

Anexo B

95
Los modelos de sistemas de actividad humana con propsito definido que se
construyen dentro de la MSS se seleccionan al existir la esperanza de que sean
pertinentes para la situacin problema. Ellos no tienen como propsitos el ser
modelos de la situacin. Es debido a esto que los cambios provenientes del
debate iniciado al comparar los modelos con la situacin real sean (slo)
deseables argumentablemente, y no forzosos. Los cambios son deseables
sistmaticamente si se percibe que estos sistemas pertinentes son en verdad y
de hecho pertinentes.

La implementacin de los cambios llevar a cabo una cultura humana, y sta
modificar a la cultura, al menos en poca y, posiblemente, en gran medida. Pero
los cambios se implementarn slo si se reciben como significativos dentro de
dicha cultura, dentro de la visin del mundo de dicha cultura.

La epistemologa de la Metodologa de Sistemas Suaves: el lenguaje
mediante el cual los procesos de sta adquieren sentido.

Mundo real El flujo interactivo y en desarrollo de sucesos e ideas
experimentadas vistas como la vida diaria.
Mundo del
pensamiento de
sistemas
El mundo en el cual la reflexin consciente sobre el
mundo real, haciendo uso de las ideas de sistemas, se
realiza.
Situacin
problema
Una situacin del mundo real en la cual existe una
sensacin de inquietud, un sentimiento de que las cosas
podran ser mejores de lo que son, o de que algn
problema percibido requiere atencin.
Anlisis Uno, Dos,
Tres
Anlisis Uno: examen de la intervencin o interaccin en
trminos de los papeles; cliente (ocasiona que el estudio
se lleve a cabo), solucionador del problema (se hace
cargo de la investigacin) y poseedor del problema
(papeles plausibles a partir de los cuales se puede
observar la situacin; el solucionador del problema los
elige).
Anlisis Dos: examen de las caractersticas sociales
(culturales) de la situacin problema va la interaccin de
papeles (posiciones sociales), normas (comportamiento
esperado en los papeles) y valores (mediante los cuales se
juzga la los tenedores de papel).
Anlisis Tres: examen de los aspectos relacionados con el
poder (poltico) de la situacin problema va la dilucidacin
de los bienes del poder en la situacin.
Anexo B

96

Imgenes
enriquecidas
Representaciones plsticas/esquemticas de las entidades
(estructuras), procesos, relaciones y controversias de la
situacin.
Definiciones races Definiciones verbales concisas que expresan la naturaleza
de los sistemas de actividad intencionada que se
consideran como pertinentes para explorar la situacin
problema. Una definicin raz (RD) podra asumir la forma:
hacer X mediante Y para as lograr Z.
CATWOE Elementos que se toman en cuenta durante la formulacin
de las definiciones races. El ncleo se expresa en T
(Transformacin de alguna entidad en una forma cambiada
de dicha entidad) de acuerdo a un Weltanschauung
declarada, W. C (consumidores): vctimas o beneficiarios
de T. A (actores): aqullos que llevan a cabo las
actividades. O (poseedor): la persona o grupo que podra
suprimir el sistema. E: (las restricciones del medio que el
sistema asume como dadas).
Modelo
Conceptual
El grupo estructurado de actividades necesarias para
elaborar la definicin raz y CATWOE, consiste de un
sistema operacional y un subsistema de monitoreo y
control basado en las Es.
Comparacin Confrontacin de los modelos conceptuales con el mudno
real percibido, para as generar el debate acerca de las
perspectivas de ste y de los cambios a ste que se
podran considerar como benficos.
Cambios
deseables y
viables
Cambios posibles que son deseables (sistemticamente)
con base en la importancia aprendida de los sistemas
pertinentes, y viables (culturalmente) para la gente en la
situacin en ese momento.
Accin Accin del mundo real (en contraposicin a la actividad en
los modelos conceptuales) para mejorar la situacin
problema como resultado de la operacin del ciclo de
aprendizaje para el cual esta epistemologa proporciona un
lenguaje.

Anexo C
Modelo IDEF-0

97
Anexo C

El modelo I DEF0

1.- Puntos centrales de la modelacin segn I DEF0

Diagramas IDEF (Integrated Computer Aidee Definition), identificacin de
entradas y salidas de informacin, mecanismos y control en la ejecucin de
las actividades.

Es un subconjunto de la metdica del SADT (Structured Analysis and Design
Technique) y se caracteriza por ser un mtodo formalizado de descripcin de
procesos que permite evitar las dificultades que implica el uso de diagramas (por
ejemplo, "grafos)

En el programa norteamericano del Departamento de Defensa denominado
"Integrated Computer-Aided Manufacturing - (ICAM)" se ha reconocido su utilidad
y se le ha estandarizado en llamarlo IDEF0 (ICAM Definition Method Zero) - se
pronuncia "eye-deff-zero".

Bajo este nombre de IDEF0, la metdica del SADT se utiliza en cientos de
organizaciones relacionadas con la defensa y en industrias de altas tecnologas.
En 1989, se constituy una asociacin de usuarios, el IDEF-Users Group (IDEF-
UG).

El IDEF0 es muy utilizado para describir procesos de negocio (atendiendo a los
objetivos centrales) y existen numerosas aplicaciones de software que apoyan su
desarrollo.

2. Caractersticas

Es una de las tcnicas de modelado ms utilizadas cuando se requiere
mostrar de manera rpida y sencilla el manejo de entidades dentro de una
organizacin.

Son usados para modelar las actividades necesarias para el anlisis, diseo
y mejora de procesos.

Se representan con rectngulos donde:

Entradas: Entidades
Salidas: Entidades generadas o modificadas
Mecanismos: Agentes que ejecutan dichas actividades
Controles: Manuales, polticas, reglamentos, horarios, periodos, entre otros, que
son determinantes para la ejecucin de las actividades del proceso.

Anexo C
Modelo IDEF-0

98
En contraste a los procedimientos no formalizados de modelado de procesos
(p.ej. en "diagramas de flujo"), que bastan para descripciones de flujos ms
sencillos, el IDEF0 facilita el trabajo en situaciones de mayor complejidad de
problemas y de mayores exigencias de precisin en el tratamiento.

3. Notacin:

El elemento central del "diagrama" en que se describe (modeliza) el proceso es
una forma rectangular a la que se unen ciertas flechas que representan entradas,
salidas, controles, mecanismos que permiten operar:

Diagrama Metodologa IDEFO

Entradas: Lo necesario para ejecutar el proceso
Controles: determina que se realice o no el proceso
Mecanismos: Sistemas, equipo, personas que realizan el proceso
Salidas: Entidades o registros en sistemas resultantes de la ejecucin del proceso

Por ejemplo: en un proceso de produccin:

Los "entradas" designan la materia prima que es transformada en la actividad
(barra de acero a transformar en tubo, planos de trabajo).

Los "controles" designan las actividades o entidades que influencia la forma en
que trabaja el proceso; p.ej.: cumplir normas de seguridad, responder a
exigencias del cliente, ejecutar planes de trabajo. El control marca
restricciones u obligaciones y dirige las actividades.

Los "mecanismos" designan los factores que permiten las operaciones
desarrolladas en el proceso; p.ej.: personas, herramientas, software,
informacin.
NOMBRE
DEL
PROCESO
CONTROLES
SALIDAS ENTRADAS
MECANISMOS
Anexo C
Modelo IDEF-0

99
Los "salidas" designan el resultado de la actividad y se transmiten a otros
procesos. P.ej.: corte de cierta longitud de cable, plano revisado en ingeniera
del producto.
En el nivel ms elevado representa un completo proceso de negocios. A
continuacin y a un nivel inferior, este proceso se divide en varios bloques de
actividades. De este modo se efecta una descomposicin en niveles jerrquicos
de mayor detalle hasta llegar a un punto en que se disponga de datos suficientes
para poder planificar los cambios que se consideren necesarios (fig. IDEF-2).

Diagrama Estructural o Jerrquica (IDEF-2) de la Metodologa IDEFO

Evidentemente, un proceso complejo consta de mltiples unidades sencillas
encadenadas como se muestra en la fig. IDEF-3

Diagrama Bsico (IDEF-0) de la Metodologa IDEFO

Representacin jerrquica _ Diagrama de rbol IDEF0
Anexo C
Modelo IDEF-0

100
La metodologa del IDEF, trabaja con una lgica de desglose que permite pasar
del anlisis de un proceso global al de sus subprocesos (similar a la lgica en la
programacin por objetos). Esto es lo que visualiza la figura IDEF-4

Diagrama Metodologa IDEFO

El rectngulo del diagrama se descompone en una especie de subdiagramas que
pueden oscilar entre tres y seis rectngulos, luego stos se descomponen a su
vez (si se considera necesario) en otros subdiagramas de cada rectngulo (Fig.
IDEF0-4).

Sub
Actividad 1
CONTROLES
SALIDAS ENTRADAS
MECANISMOS
Sub
Actividad 2
Sub
Actividad 3
Anexo C
Modelo IDEF-0

101
Las conexiones entre los nudos del diagrama desglosado se articulan en los
siguientes tipos:

Nexo Tipo Descripcin
Flecha horizontal unida,
en escalera, a otra
Conexin de
Entrada
Salida a Entrada de nudo de nivel
inferior; p.ej.: lnea de montaje
Flecha vertical
descendente
Conexin de control Salida a Control de nudo de nivel
inferior; p.ej. planos,
especificaciones
Flecha ascendente en
siguiente nudo
Salida a mecanismo Salida a mecanismo de nivel
inferior; p.ej.: setup, asignacin
Flecha ascendente Feedback de control Salida a nudo de control de nivel
superior; p.ej.: revisiones
Flecha ascendente Feedback de inputs Salida a Entrada de nivel
superior; p.ej. trabajo de
reparacin

Se prosigue la descomposicin hasta completar la descripcin de todos los
aspectos y magnitudes relevantes del proceso.

4. Ventaj as del uso del I DEF0
Como ventajas del IDEF para el anlisis de procesos se consideran:
La descomposicin en niveles jerrquicos facilita la rapidez en la
determinacin del mapa de procesos y posibilita visualizar al nivel ms alto
las relaciones de cambio con los factores de xito. Esto ayuda sobre todo
en cambios radicales.

El remontar a contracorriente la cadena/flujo de Entradas-Salidas permite
determinar fcilmente elementos que no agregan valor, o detectar
limitaciones y cuellos de botella.

5. Cundo se recomienda el uso del I DEF0
Cuando hay que preparar un modelo de proceso que facilite exactitud,
detalle, y claridad en la descripcin.

Cuando el proceso posee cierta complejidad y los otros mtodos de
descripcin daran lugar a diagramas confusos.

Anexo C
Modelo IDEF-0

102
Cuando se trata de modelar una amplia gama de procesos distintos en un
PDL (Process Description Language) consistente y con capacidades de
metrizacin.

Cuando se posee cierto tiempo para trabajar y desarrollar una
descripcin/modelo completo y correcto del proceso.

En el flujo de proceso. el uso de IDEF0 se recomienda en los puntos de
identificacin/definicin (con aspectos metrizables), en la comprensin y
delimitacin de aspectos de problemas que se plantean en el proceso, en la
presentacin de soluciones, y en la estandarizacin de las
mejoras/cambios.

6. Ej emplos de aplicaciones informticas para el idef0
Existen muchas herramientas de modelacin utilizada para analizar, documentar
y mejorar los procesos de negocio de una organizacin (actividades). Deben
permitir documentar de manera clara los elementos ms importantes de la
organizacin: qu actividades son necesarias, cmo se realizan y qu recursos
consumen. Eso proporciona una visin exacta, no solo de qu es lo que se hace,
sino si se hace de forma eficiente.

Una herramienta IDEFO proporciona un marco de trabajo para poder representar
y entender los procesos de negocio, determinando el impacto de los diferentes
sucesos y definiendo cmo los procesos interactan unos con otros mediante
flujos de informacin permitindonos identificar actividades poco eficientes o
redundantes.

Anexo C
Modelo IDEF-0

103

Herramienta computacional para apoyar la creacin de Diagrama IDEFO

La modelacin de procesos ayuda a entender las relaciones entre las actividades
ms importantes del sistema que queremos analizar. Estas tcnicas se han
desarrollado para facilitar la comunicacin y la captura de informacin de los
expertos en el dominio objeto de estudio. Por ejemplo, BPwin integra en una
misma herramienta las metodologas IDEF, DataFlow diagraming e IDEF3,
integrando tres perspectivas clave para poder cubrir las necesidades tanto de la
modelacin BPR como de la modelacin de sistemas de ingeniera.

Con la modelacin de funciones (IDEF), analizamos sistemticamente el negocio,
centrndonos en las tareas (funciones) que se realizan de forma regular, las
polticas de control que se utilizan para asegurar que esas tareas se realizan de
forma correcta, los recursos (tanto humanos como materiales) que se utilizan
para realizarla, los resultados de la tarea (salidas) y las materias primas
(entradas) sobre las que la actividad acta.

Los DFDs suelen ser utilizados en el diseo de software de ordenador,
centrndose en el flujo de informacin entre las diferentes actividades llegando al
detalle de poder describir cmo se deben almacenar los datos para maximizar la
velocidad de acceso y minimizar el espacio de almacenamiento.

Anexo C
Modelo IDEF-0

104
IDEF3 se centra en un proceso en particular, analizando las tareas que lo
involucran. Su principal objetivo es proporcionar a los expertos en el dominio un
mtodo estructurado y claro a travs del cual poder describir situaciones como
una secuencia ordenada de sucesos as como describir cualquier objeto
participante como se presenta en la siguiente figura:

Herramienta computacional para apoyar la creacin de Diagrama IDEFO

Una herramienta informtica IDEF contiene: (por ejemplo: Bpwin)

Representacin grfica del negocio.
Plataforma objetiva para tomar decisiones.
Mecanismos para medir la efectividad del cambio.
Potentes editores para definicin de los procesos, flujos y actividades
basadas en costes.
Proporciona una vista del modelo en forma de rbol.
Diagrama de contexto para todo el mbito. Puntos de vista y clarificacin
de propsitos.
Propiedades definidas por el usuario, captura de informacin sobre la
organizacin, entorno y factores crticos de xito.
Diagramas de descomposicin por actividades.
Consistencia reforzada a travs del modelo.
Soporte de DFDs.
Anexo C
Modelo IDEF-0

105
Anlisis de costos basados en actividad (ABC cost) con comunicacin con la
herramienta de anlisis de costos Easy ABC.
Interfase bidireccional con la herramienta de anlisis de bases de datos
Erwin.
Importa modelos existentes desde herramientas IDEFO que soportan el
estndar IDL.
WorkFlow Diagraming.
MS Word Profiler.
Potentes herramientas de validacin del modelo y de Reporting.

Modelo Conceptual de Asignacion Del Factor Humano

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ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA MECNICA Y ELCTRICA

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