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Introduccin

Si todas las empresas se enfrentan


a los mismos obstculos para crecer
de forma sostenida en el tiempo,
por qu hay compaas que han
sabido romper las barreras que a
otras les resulta imposible traspa-
sar? Los autores de este libro afir-
man que la respuesta se halla en lo
que ellos llaman "MarketBusters":
movimientos de marketing estrat-
gicos que modifican de forma radi-
cal el modo en que las empresas
generan beneficios y cambian el
panorama competitivo convencio-
nal. Las oportunidades de identifi-
car y llevar a la prctica esos cam-
bios estratgicos estn latentes en
las empresas: la misin de gestores
como usted es buscarlas y ponerlas
a funcionar.
El ncleo central del libro se basa
en la descripcin de cinco estrate-
gias para la generacin de nuevas
oportunidades de negocio: transfor-
mar la experiencia de los clientes,
modificar la oferta de la empresa,
redefinir las mtricas, aprovechar
Ttulo del Libro: MarketBusters: 40 Strategic
Moves That Drive Exceptional Business Growth
Autor: Rita Gunther McGrath y Ian C. MacMillan
Fecha de Publicacin: 4 de Abril 2005
Editorial: Harvard Business School Press
N Pginas: 264
ISBN: 1591391237
Contenido
Introduccin.
Pag 1
Transformar la experiencia de
sus clientes.
Pag 2
Transforme su oferta.
Pag 3
Redefinir las mtricas.
Pag 5
Aprovechar los cambios estruc-
turales en la industria.
Pag 6
Aprovechar las oportunidades
latentes.
Pag 7
Conclusin.
Pag 8
EL AUTOR: Rita Gunther McGrath es profesora en la Columbia Business School,
donde imparte clases de Estrategia e Innovacin en los programas de MBA.
McGrath presta servicios de consultora en compaas como 3M, DuPont, Intel
Ireland, Michelin, Microsoft o Nokia. Sus estudios de investigacin se publican en
prestigiosas revistas como Strategic Management Journal, Academy of
Management Review o Management Science. Es adems directora de la Strategic
Management Society.
Ian C. MacMillan es profesor en la Universidad de Wharton. Antes de iniciar su
carrera acadmica trabaj como ingeniero qumico en industrias relacionadas con
la minera. Ha sido consultor en empresas como DuPont, General Electric, IBM,
Citibank, Texas Instruments o KPMG. Es articulista habitual en diversas publica-
ciones: Harvard Business Review, Sloan Management Review o Management
Science.
Este libro lo puedes comprar en:
www. amazon.com
MarketBusters:
MarketBusters:
Estrategias de Marketing
Estrategias de Marketing
Rompedoras
Rompedoras
Leader Summaries 2005. Resumen autorizado de: MarketBusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business
Growth por Rita Gunther McGrath y Ian C. MacMillan, Harvard Business School Publishing Corporation 2005.
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MarketBusters
los cambios estructurales en la
industria y explotar las oportunida-
des latentes. En este resumen des-
cubrir cul de estas estrategias es
la ms adecuada para su empresa y
cmo llevar a cabo su implantacin.
Transformar la experiencia
de sus clientes
La mayora de sus clientes no se
preocupa en realidad acerca de lo
que usted vende. Pasan poco tiem-
po pensando en esto. De hecho,
muy pocos sentirn que hacer nego-
cios con usted sea un evento verda-
deramente excitante. Es decir, los
asuntos que consumen todo su
tiempo sentado en la atalaya de su
despacho parecen encontrar poca
resonancia entre los consumidores.
Por lo tanto, la clave de la autorre-
novacin de una organizacin debe
ser desarrollar un conocimiento
profundo de qu es lo que en ver-
dad preocupa a los consumidores y
por qu. En este apartado analiza-
remos un mtodo prctico para con-
templar a los consumidores desde la
misma ptica que se ven a s mis-
mos y de esa forma poder influir en
ellos para cambiar su perspectiva
en favor nuestro.
Los autores del libro proponen dibu-
jar lo que llaman una cadena de
consumo. Una cadena de consumo
es una representacin de cada una
de las actividades (los eslabones) a
travs de las cuales un cliente
interacta con una empresa para
satisfacer sus necesidades. Lo habi-
tual es que esta cadena comience
con la toma de conciencia del con-
sumidor de que necesita algo y con-
tine con una evaluacin de las
alternativas de consumo disponi-
bles, la seleccin de un proveedor,
un contrato, el pago, utilizacin del
bien o servicio, recompra, etc.
Es seguro que en su empresa habrn
troceado esta cadena de consumo
para reflejarla en cada uno de los
grupos funcionales de la compaa.
As, el departamento de marketing
y ventas se encargar de gestionar
la parte de las actividades comer-
ciales de la cadena y lo mismo
harn el resto de departamentos.
No hay nada inherentemente perni-
cioso en esta especializacin.
Despus de todo, es eficiente. La
dificultad estriba en que sus clien-
tes evalan la relacin con su
empresa como un todo. Si se des-
cuida una parte de la cadena, la
totalidad de la relacin puede
ponerse en peligro, sin importar si
el resto de operaciones se lleva a
cabo segn las necesidades del con-
sumidor. Adems, si usted se rela-
ciona de forma poco sistemtica
con sus clientes, puede suceder que
la competencia tenga una visin
ms holstica de esa relacin y lle-
gue usted a encontrarse con una
desfavorable situacin competitiva.
Cmo elaborar una cadena de con-
sumo? Lo primero que debera
hacerse es segmentar a los clientes.
La mayora de las empresas llevan
esto a cabo siguiendo criterios
meramente demogrficos para
medir el tamao de sus mercados y
disear as sus ofertas. Utilizan
variables como la edad, renta, pro-
fesin, lugar de residencia, ... Sin
embargo, para elaborar una cadena
de consumo coherente se deberan
utilizar variables de comportamien-
to, ya que no todos los consumido-
res se comportan de igual forma, y
ello afecta al modo en que interac-
tan con la empresa.
Una vez identificados los segmentos
de clientes con que cuenta su
empresa, debera crear un pequeo
grupo de trabajo con aquellas per-
sonas de su organizacin que se
relacionan directamente con un
segmento determinado. Lo ideal es
reunir tambin a una muestra
representativa de los clientes. Estas
personas deberan describir con
detalle la experiencia de los consu-
midores, desde que estos se dan
cuenta de una necesidad hasta que
la relacin con la empresa se termi-
na (o comienza el ciclo de nuevo).
Una vez descritas las actividades,
tendr que describir los enlaces
entre ellas. Estas conexiones son
eventos que hacen que se pase de
una actividad a otra. Por ejemplo,
los clientes pueden percatarse de
que necesitan algo que su empresa
ofrece despus de ver un anuncio
publicitario. Pero tambin es posi-
ble que caigan en la cuenta de que
tienen que comprar uno de sus pro-
ductos cuando se les estropea el
que ya poseen, o que han de reno-
var un contrato de mantenimiento
cuando comprueban que est a
punto de expirar.
Una vez que tenga bien identifica-
das las actividades y las conexiones
entre ellas, llega el momento de
evaluar toda la cadena. Hay cone-
xiones por las que el cliente prefe-
rira no pasar? Hay formas de mejo-
rar la experiencia de consumo del
cliente? Hay algo que est ofre-
ciendo al cliente que no le aporte
un valor adicional? Debe hacerse
preguntas provocativas para com-
probar si, reescribiendo las reglas
del juego, es posible mejorar su
relacin con el cliente. En el libro
se proponen los siguientes cinco
movimientos estratgicos:
Movimiento estratgico N 1:
Reconstruir totalmente la cadena
de consumo. Esta estrategia consis-
te en buscar oportunidades para
reemplazar una cadena de consumo
existente por otra nueva que ofrez-
ca al consumidor una experiencia
totalmente diferente. Esto es lo
que ha conseguido Amazon.com al
modificar prcticamente cada uno
de los enlaces de la experiencia de
comprar un libro, capitalizando
adems su habilidad para influir en
cada uno de los enlaces entre acti-
vidades. Por ejemplo, cada vez que
se compra un libro nos recomienda
otros de similar temtica (crendo-
nos una nueva necesidad) o nos invi-
ta a introducir el email de un
amigo, al que comunicarn que
hemos comprado un libro que tam-
bin puede ser de inters para l. El
refinamiento llega hasta el punto
de incluso ofrecernos la posibilidad
de revender el volumen una vez que
lo hayamos ledo (reservndose
para ellos una comisin, como es
natural).
Movimiento estratgico N 2:
Utilizar las nuevas tecnologas
para combinar o reemplazar enla-
ces en una cadena de consumo.
Esta estrategia consiste en utilizar
las tecnologas como internet para
transformar la manera de hacer
negocios. Carsdirect.com es una
empresa creada en 1999 para ayu-
dar a los compradores de automvi-
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MarketBusters
les en todo el proceso de adquisi-
cin, desde la bsqueda de infor-
macin, negociacin de precios,
hasta la financiacin y la entrega.
El proceso completo se realiza onli-
ne. Carsdirect.com acta como
intermediario entre el comprador y
el concesionario de automviles y
por cada transaccin que consigue
culminar cobra entre 50 y 200 dla-
res. Para mejorar el concepto origi-
nal de venta de vehculos online ha
ido introduciendo mejoras paulati-
namente, como la publicacin de un
ranking mensual de las mejores
ofertas o alianzas con diversos ban-
cos para financiar la compra. Ya han
aparecido competidores que han
copiado su modelo de negocio y,
aunque en su segundo ao de exis-
tencia factur 500 millones de dla-
res, queda por ver si conseguir
mantener su xito. Lo cierto es que
la experiencia de un importante
segmento de compradores de auto-
mviles se ha visto transformada, al
introducirse un nuevo nexo de unin
online (Carsdirect.com) entre el
vendedor (concesionario) y el con-
sumidor.
Movimiento estratgico N 3:
Trasformar los enlaces entre acti-
vidades. Este movimiento estrat-
gico busca modificar de forma inte-
ligente los eventos que permiten
pasar de una actividad a otra. Por
ejemplo, Duracell introdujo una
variacin en el diseo de sus bater-
as alcalinas para que el propio
cliente pudiera comprobar visual-
mente cmo iba disminuyendo la
carga de las pilas. En lugar de espe-
rar a que un aparato electrnico
dejara de funcionar (evento que
disparara la necesidad de comprar
una nueva batera), el dispositivo
cumple la funcin de recordar al
consumidor la tarea de comprar
nuevas bateras cuando acuda a su
tienda habitual.
Movimiento estratgico N 4:
Eliminar retrasos. Muchos clientes
estn dispuestos a cambiar dinero
por tiempo. Este movimiento estra-
tgico requiere que se analice cun-
to tiempo pierde el cliente entre
una y otra actividad de la cadena y
desarrollar estrategias para reducir
esta prdida. Amaranth Wireless es
una empresa que crea redes de
datos locales en lugares como res-
taurantes, hoteles u hospitales a las
que conectan unos aparatos que
reducen el tiempo de espera entre
que se solicita algo y se entrega.
As, en los restaurantes se emplea
para encargar una bebida sin tener
que ser atendido por el camarero;
en los hoteles permite llamar al ser-
vicio de habitaciones y en los hospi-
tales sirve para pedir alimentos o
asistencia.
Movimiento estratgico N 5:
Monopolizar eventos. Esta estrate-
gia consiste en identificar eventos
para monopolizarlos o ser el prime-
ro en advertir su existencia. Es el
caso de las compaas de manteni-
miento de ascensores. Otis (en
Estados Unidos) o Kone (en Europa)
fueron pioneras en crear tecnolog-
as de mantenimiento predictivo, es
decir, aparatos que detectaban
(aplicando mtodos estadsticos)
futuras averas, lo cual les permita
desplazarse hasta un edificio para
solucionar el problema antes de que
este apareciera o que el cliente se
viera en un aprieto.
Transforme su oferta
Aparte de analizar cmo es la expe-
riencia del consumidor cuando se
relaciona con su empresa, es funda-
mental indagar en cmo est posi-
cionada la oferta de sus productos o
servicios (sus atributos y caracters-
ticas) con respecto a lo que ofrecen
sus competidores y las expectativas
que al respecto tienen sus clientes.
La herramienta que utilizaremos
para analizar este asunto es lo que
los autores del libro denominan un
mapa de atributos .
Un mapa de atributos describe la
oferta de una empresa en trminos
de lo que resulta agradable o
molesto para un segmento de con-
sumidores. Grficamente, podemos
representarla segn se aprecia en la
Figura 1. En las filas se muestran las
reacciones de los clientes ante los
atributos de los productos o los ser-
vicios ofrecidos. En la primera fila
aparecen los atributos percibidos
como positivos, es decir, aquellos
que hacen que un cliente se decan-
te por una empresa y permanezca
fiel a ella. En la segunda fila se
encuentran los rasgos que no son
agradables para el consumidor y de
los cuales preferira poder prescin-
dir. En la ltima fila estn los atri-
butos neutros, es decir, aquellas
caractersticas que no son relevan-
tes o ni siquiera conocidas.
Las etiquetas de las columnas indi-
can las alternativas que tiene el
cliente para satisfacer sus necesida-
des. As, si el consumidor piensa
que una caracterstica del producto
es bsica (sea positiva o no), dar
por supuesto que todos los provee-
dores la ofrecern. La columna cen-
tral muestra las caractersticas
diferenciadoras de los productos,
las que hacen que los consumidores
juzguen como superior una oferta
frente a otras. En la ltima columna
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Positivo
Bsicos
MAPA DE ATRIBUTOS
Negativo
Neutro
Diferenciadores Propulsores
No negociables
Tolerables
Indiferentes
Favorables
Contraproducentes
No molestos
Excitantes
Indignantes
(no se dan)
Figura 1. Mapa de atributos.
MarketBusters
se agrupan los factores que domi-
nan la decisin de compra y que
provocan una poderosa reaccin
emocional (favorable o desfavora-
ble), que puede incluso llegar a
superar cualquier otra caractersti-
ca del producto o servicio.
El objetivo de elaborar un mapa de
atributos es crear un marco concep-
tual que le ayude a reflexionar
acerca de los posibles cambios en su
oferta de productos y servicios para
un determinado segmento de clien-
tes. El ser consciente de este mapa
tambin le ayudar a hacer frente a
los movimientos y motivaciones de
su competidores. La va para ahon-
dar an ms en este estudio sera
volver a la cadena de consumo que
analizamos antes y elaborar un
mapa de atributos para cada uno de
los enlaces (los eventos) entre acti-
vidades.
A continuacin se presentan los
siete movimientos estratgicos que
pueden implementarse en una
empresa para modificar los atribu-
tos de su oferta.
Movimiento estratgico N 1:
Mejorar de forma sustancial los
atributos positivos. Una de las for-
mas ms evidentes de revitalizar
una oferta de productos o servicios
es incluir atributos que nos diferen-
cien de la competencia de forma
inequvoca o que coadyuven a la
respuesta emocional del consumi-
dor. La mayora de los gestores dis-
frutan implementando nuevas for-
mas de atraer las decisiones de
compra de los consumidores, pero
hay que mantenerse vigilantes:
muchas de esas ideas representan
oportunidades que los competidores
pueden copiar fcilmente y el resul-
tado final puede reducirse simple-
mente a un aumento de los costes.
El desarrollo por parte de Intel de la
tecnologa Centrino ha permitido
expandir los atributos de movilidad
de los ordenadores porttiles: ya no
es necesario estar conectado por
cables para acceder a internet. Los
dispositivos Intel Centrino liberan
adems a los consumidores de tener
que estudiar un tedioso manual
para llegar a disfrutar de sus venta-
jas. La mejora de atributos se
extiende tambin al desarrollo de
nuevas bateras, gracias a las cuales
los aparatos pueden utilizarse sin
necesidad de estar conectado conti-
nuamente a la red elctrica, ade-
ms de nuevos diseos que disminu-
yen el peso total del ordenador.
Movimiento estratgico N 2:
Eliminar los atributos negativos
tolerables o los contraproducen-
tes. Muchas veces resulta ms efi-
caz eliminar los atributos negativos
de un producto o servicio que aa-
dir nuevas caractersticas. Los neu-
mticos Run Flat, de la empresa
Michelin, representan un interesan-
te caso de implantacin de esta
estrategia. Estos neumticos se
benefician de una tecnologa (par-
cialmente desarrollada por DuPont)
que permite al conductor continuar
su viaje durante an 100 kilmetros
despus de un eventual fallo o ave-
ra en ellos. Este sistema evita algu-
nos inconvenientes a los usuarios,
como detenerse a cambiar la rueda
tras un pinchazo o tener que solici-
tar asistencia en carretera.
Movimiento estratgico N 3:
Crear nuevos segmentos de consu-
midores. El objetivo de esta estra-
tegia es mejorar la oferta de pro-
ductos o servicios destinada a un
determinado segmento de clientes.
Dicho segmento puede ser parte de
otro ms general o quiz un nuevo
grupo de consumidores del que no
se tena conciencia previa de su
existencia. Una experiencia desta-
cable al respecto es la del suminis-
trador de material de oficina japo-
ns ASKUL. Esta empresa se ha
especializado en vender sus produc-
tos a las pequeas oficinas, un seg-
mento de clientes mal atendido por
otras distribuidoras por catlogo y
que ASKUL ha sabido conquistar.
Reciben pedidos por telfono, fax o
email y entregan la mercanca en
un plazo de 24 horas como mximo
("ASKUL" significa en japons
"maana llega"). Puesto que los
mrgenes en este sector son muy
reducidos, ASKUL ha prescindido de
mayoristas e intermediarios para
poder subsistir, creando a cambio
una sofisticada red de distribucin.
Movimiento estratgico N 4:
Impregnar la oferta con empata.
Es sorprendente observar el xito
de iniciativas que obtienen excelen-
tes resultados por el simple hecho
de mejorar la experiencia del con-
sumidor al comprar un producto. El
hacer que los clientes se sientan
ms seguros, satisfechos o menos
frustrados puede lograrse sin incu-
rrir en costes adicionales. Es el caso
de Direct Leasing, que ha encontra-
do la frmula para absorber el ries-
go de obsolescencia de los equipos
informticos que vende. Numerosas
empresas de pequeo tamao sien-
ten una autntica parlisis ante la
decisin de actualizar sus equipos
informticos, dado que continua-
mente aparecen novedades en el
mercado que dejan obsoleto lo que
se compr hace una semana. Ante
este panorama, Direct Leasing
interviene para ayudar al cliente en
la transicin hacia un nuevo equipo
cuando el anterior se ha quedado
antiguo.
Movimiento estratgico N 5:
Aadir complementos a la oferta.
Igual que muchas empresas pasan
por alto los cambios que podran
mejorar los productos o hacerlos
ms atractivos, tambin se dejan
escapar oportunidades al no dife-
renciar la oferta con atributos com-
plementarios. La propuesta adicio-
nal puede que no vare las caracte-
rsticas del producto o del servicio,
pero puede mejorar la experiencia
del consumidor. Este es el caso de
las cadenas de ropa ntima Victoria's
Secret. Mientras los clientes se
hallan en la tienda pueden or una
agradable msica de fondo y, cuan-
do se dirigen a las cajas para pagar,
pueden adems adquirir el CD que
estn escuchando. Ya que la mayo-
ra de los clientes de esta cadena
compra productos de lencera para
hacer un regalo, por qu no incluir
tambin este detalle?
Movimiento estratgico N 6:
Eliminar la complejidad. Mucha
gente habr experimentado el
hecho de comprar un producto
repetidas veces y comprobar que el
fabricante va aadindole ms fun-
cionalidades que lo vuelven cada
vez ms complejo y menos satisfac-
torio. Lo determinante, por tanto,
es investigar qu es lo que realmen-
te quiere el cliente y aquello por lo
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MarketBusters
que est dispuesto a pagar, para, a
continuacin, reducir o eliminar
todo lo que no cumpla con estos dos
criterios. Paradjicamente, la tec-
nologa digital, que debera hacer-
nos la vida ms sencilla, parece
ejercer el efecto contrario. Los
aparatos de vdeo cada da semejan
tener ms botones y el simple
hecho de cambiar la hora se puede
convertir en una odisea. As han sur-
gido empresas como Teac, una com-
paa japonesa de productos elec-
trnicos que dispone de una lnea
de radios estreo llamada
Nostalgia, las cuales no disponen ni
de un solo mecanismo digital para
controlar la sencilla tarea de sinto-
nizar una emisora.
Movimiento estratgico N 7:
Capturar el valor que se entrega.
Son muchas las empresas que no
conocen en profundidad lo que
estn verdaderamente ofreciendo a
sus clientes. Si lo averiguaran,
podran obtener ms valor por sus
productos. Es lo que hizo precisa-
mente Standard & Poor's, empresa
dedicada a valorar el riesgo de cr-
dito de otras compaas. Hace tiem-
po, estas valoraciones eran gratui-
tas y las empresas se aprovechaban
de ello, ya que les permita acceder
ms fcilmente a la financiacin de
los bancos. Standard & Poor's se dio
cuenta del valor que tena el traba-
jo que hasta entonces realizaba
gratuitamente y decidi cobrar una
cuota a las empresas que quisieran
seguir siendo valoradas.
Evidentemente, los beneficios de
encontrarse entre los rankings de
Standard & Poor's superan el coste
de pagar una cuota anual, y la ini-
ciativa ha sido un xito.
Redefinir las mtricas
En los dos apartados anteriores se
ha expuesto cmo puede usted
transformar su empresa modifican-
do la relacin con sus clientes o
cambiando la configuracin de su
oferta de productos o servicios. En
este epgrafe contina el recorrido
por otras estrategias de marketing
innovadoras, pero tomando una
perspectiva diferente: el punto de
vista de los inversores o de los
accionistas. Al fin y al cabo, no solo
hay que crear valor para los clien-
tes, sino capitalizar ese valor
(transformarlo en dinero, dicho cla-
ramente) para que los accionistas
sigan confiando en usted.
Los accionistas/inversores guan sus
decisiones basndose en una serie
de ratios de rendimiento. Ese rendi-
miento evoluciona a lo largo del
tiempo y permite adems hacer
comparaciones con los resultados
que obtienen las empresas de la
competencia. Deje que suban los
costes de su empresa o que la rota-
cin de inventarios sea baja y paga-
r un precio muy alto. Su potencial
de crecimiento futuro se resentir y
la ratio entre el precio de sus accio-
nes y los dividendos disminuir. En
esa situacin, su empresa se vuelve
vulnerable a todo tipo de riesgos,
como pueda ser una compra hostil
por parte de un competidor.
Movimiento estratgico N 1:
Cambiar la unidad de venta. Esta
estrategia supone reestructurar la
forma en que se hacen negocios en
una industria. La historia de CEMEX
ofrece un buen ejemplo de ello. La
unidad de venta tradicional en la
industria del cemento preparado
(para ser empleado de inmediato en
una obra) es el metro cbico. Sin
embargo, hay dos factores que nor-
malmente no se reflejan en el pre-
cio y que resultan ser los ms valo-
rados por los compradores de este
tipo de material: la entrega en el
tiempo pactado y la volatilidad de
la demanda.
Cuando en 1985, Lorenzo Zambrano
fue nombrado CEO de CEMEX, vari
totalmente la filosofa de venta y
dej de suministrar cemento por
metros cbicos: CEMEX comenz a
"vender" entregas durante el mismo
da, el 98% de las mismas servidas a
los 20 minutos de recibir el pedido,
permitiendo cambios ilimitados en
las rdenes de compra y ofreciendo
un descuento del 5% por cada cinco
minutos de retraso. Para poder
hacer frente a esta nueva propues-
ta de valor, la empresa tuvo que
transformarse radicalmente y
dotarse de sistemas de informacin
en tiempo real, no solo en las plan-
tas de produccin, sino en cada uno
de los camiones de la compaa.
Todo esto, unido a una perfecta sin-
cronizacin de los procesos, hizo
que CEMEX pasara de ser una
empresa dedicada solamente al
mercado de Mxico a ser una de las
primeras compaas del mundo en
su sector.
Movimiento estratgico N 2:
Mejorar radicalmente la producti-
vidad. El objetivo de esta estrate-
gia es identificar las formas de
aumentar la ratio de productividad
por encima de la media del sector.
Lamons Gasket Company, el mayor
fabricante de productos de embala-
je para la industria petrolfera,
sirve de ilustracin al respecto.
Hasta hace escaso tiempo, los pedi-
dos de los clientes, en su mayora
normalmente inferiores a 500 dla-
res, eran introducidos a mano en el
ERP de la empresa. Este mtodo
supona mantener a un gran nmero
de personas dedicadas exclusiva-
mente a traducir lo que les llegaba
por telfono, fax o email a un for-
mato especfico. Lemons decidi
atajar este inconveniente creando
un completo sistema de e-commer-
ce en el que son los propios clientes
los que generan los pedidos, repli-
cndose automticamente en el sis-
tema de gestin interno (ERP).
Movimiento estratgico N 3:
Aumentar la velocidad del cash
flow. Cuanto ms alta es la veloci-
dad del cash flow de una empresa,
menos capital circulante se necesi-
ta y los activos son utilizados de
forma ms eficiente. Esta estrate-
gia no solo puede utilizarse a nivel
interno, sino que incluida en la
oferta de productos o servicios, es
capaz de disparar la lealtad de los
clientes. Es el caso de United Parcel
Service (UPS), que ha comenzado a
diversificar sus actividades de
entrega de paquetera para disear
una serie de servicios que ayudan a
sus clientes a mejorar el cash flow.
Uno de los recientes negocios que
viene desarrollando es la reparacin
de los ordenadores porttiles de la
marca Toshiba. UPS recoge el lap-
top averiado y efecta el arreglo.
De esta forma, Toshiba elimina
varios procesos que de otra forma
alargaran el tiempo que el usuario
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MarketBusters
permanece sin su ordenador. Igual
que en el ejemplo de CEMEX, donde
el valor de entregar los pedidos a
tiempo tiene ms valor que el pro-
pio cemento, la gestin integral de
reparaciones que realiza UPS se
basa en que el tiempo de entrega
supera normalmente el valor de las
propias piezas reparadas.
Aprovechar los cambios
estructurales en la industria
La principal caracterstica de un
cambio estructural que afecta a un
sector en su conjunto es que el
poder que cada uno de los partici-
pantes tena hasta ese momento
vara. Los cambios estructurales
pueden darse por varios motivos. En
primer lugar, en la industrias inten-
sas en capital, cuando la demanda
supera a la oferta, los participantes
(que ven crecer sus ingresos)
aumentan su capacidad hasta que la
oferta supera a la demanda y la ren-
tabilidad comienza a disminuir
haciendo que la relacin competiti-
va de cada uno vare. Otros cambios
estructurales se producen cuando
las relaciones de poder se modifi-
can como consecuencia de los cam-
bios en las legislaciones, la tecnolo-
ga o los estndares del sector. Y,
por ltimo (aunque no menos
importante), est el caso de las
innovaciones, que cambian los cos-
tes que hasta ese momento haban
sido los reguladores del mercado y
hacen que se reconfiguren las cade-
nas de valor tal y como se conceb-
an hasta ese momento.
Ante cualquiera de estos cambios
estructurales, su empresa puede no
solo reaccionar para intentar sobre-
vivir en medio de la tormenta, sino
prosperar de forma consistente.
Movimiento estratgico N 1:
Anticiparse a los cambios estruc-
turales. La primera estrategia con-
siste en anticiparse de forma proac-
tiva y explotar en beneficio propio
los cambios y sus consecuencias. Es
la estrategia adoptada por Intel,
capaz de prever que la velocidad de
los chips no sera en el futuro el cri-
terio dominante para los usuarios
ms exigentes. Para una empresa
como Intel resulta vital que el cri-
terio de seleccin de un producto
como el suyo no sea exclusivamente
el precio. Su modelo de negocio
est fundamentado en fuertes
inversiones de capital, en investiga-
cin y desarrollo y en una intensa
capacidad de fabricacin. En un
mercado que se rigiera exclusiva-
mente por el precio, podra acabar
en una situacin competitiva desfa-
vorable. Con la introduccin del
nuevo chip Centrino, Intel ha antici-
pado (y acelerado) como criterio de
marketing dominante en la indus-
tria de los ordenadores porttiles la
disponibilidad de bateras de larga
duracin y la conectividad sin
cables, por encima del criterio del
precio bajo. Utilizando su posicin
como lder del mercado, Intel
puede dirigir este reajuste estruc-
tural y beneficiarse al mximo de
l. Por supuesto, Intel no es inmune
a los ataques de la competencia. De
hecho, AMD ha iniciado ya su incur-
sin en este nuevo tipo de tecnolo-
ga, aunque centrndose en seg-
mentos de menor calidad en los que
Intel se muestra reacia a entrar.
Movimiento estratgico N 2:
Beneficiarse de las consecuencias
que traen consigo los cambios
estructurales. Cuando las condicio-
nes competitivas se ven alteradas,
las empresas pueden beneficiarse
de los efectos colaterales que
dichas variaciones traen consigo. La
industria de la distribucin ha sufri-
do un cambio estructural con la
introduccin de las nuevas tecnolo-
gas, como internet. Los distribuido-
res han transformado sus tiendas
fsicas en virtuales y hay empresas
que han sabido aprovecharse indi-
rectamente de este vuelco, como
Sealed Air Corporation, empresa
fabricante de materiales de emba-
laje protector con presencia en
todo el mundo. Los distribuidores
online necesitan proteger los art-
culos que venden para que no
sufran daos durante su transporte
y, de esa forma, evitar las reclama-
ciones y los altos costes que trae
consigo la gestin de las devolucio-
nes. Esto ha generado una situacin
de escasez de productos de embala-
je apropiados y Sealed Air ha sabido
erigirse en proveedor lder de este
sector. Para ello ha utilizado dos
estrategias. En primer lugar, acta
como consultor de las empresas dis-
tribuidoras, evaluando sus necesi-
dades y aconsejando la mejor solu-
cin para cada uno de sus produc-
tos. Por otro lado, ha continuado
con su actividad de investigacin
para poner a disposicin de sus
clientes nuevos embalajes cada vez
ms resistentes y de mejor calidad.
Movimiento estratgico N 3:
Enfrentarse directamente con los
cambios estructurales. Una tercera
forma de aprovecharse de los cam-
bios estructurales en un sector es
acentuar an ms la transforma-
cin. Este fenmeno se puede
observar en la industria de la foto-
grafa, donde hace unos aos se ha
producido una revolucin como con-
secuencia de la introduccin de las
cmaras de fotos digitales. Uno de
los participantes en este sector es
Hewlett-Packard, que se ha coloca-
do como empresa lder en la impre-
sin de fotografa. Muchas de las
impresoras de HP vienen preparadas
con ranuras para introducir directa-
mente las tarjetas de memoria de
las cmaras digitales, de tal forma
que no es necesario volcar las im-
genes a un ordenador para a conti-
nuacin imprimirlas. HP hace dinero
con la venta de impresoras, con los
recambios de tinta y con el papel de
fotografa. Esta apuesta tan agresi-
va por la impresin digital ha hecho
que numerosas empresas vean peli-
grar su posicin competitiva: las
pequeas tiendas de revelado foto-
grfico, los fabricantes de papeles
especiales y productos qumicos y,
por supuesto, empresas de fotogra-
fa tradicional como Kodak. Otros
grandes conglomerados industriales
como Sony (que nunca haba entra-
do en el sector de la fotografa),
Olympus o Canon estn aliados con
empresas como HP. Todos ellos bus-
can posicionarse de nuevo para
adaptarse a la triunfante poca
digital. Si tienen xito, lograrn
transformar un sector tradicional -
mente estable, realizando muchas
de las funciones actuales de algunas
empresas totalmente obsoletas.
66
MarketBusters
Aprovechar las
oportunidades latentes
Hasta aqu se ha hecho un recorrido
por las estrategias de innovacin en
marketing en mercados existentes
con unas reglas y protagonistas bien
definidos. En este ltimo apartado
se examinan esas raras ocasiones
donde ciertos eventos provocan la
aparicin de nuevos mercados o
industrias. El ngulo de visin se
desplaza desde los consumidores,
segmentos e industrias hacia la
dinmica que provoca la aparicin
de nuevas necesidades que cubrir,
adems de presentar las estrategias
con las que lograr que empresas
como la suya extraigan valor de
estos cambios.
Aunque es difcil establecer los fac-
tores que desencadenan la apari-
cin de nuevos mercados, concep-
tualmente pueden clasificarse en
cinco tipos. En primer lugar, los
fenmenos naturales pueden traer
consigo nuevas oportunidades que
explorar. La aparicin de nuevas
enfermedades, el calentamiento
global del planeta, las inundaciones
y otros desastres naturales originan
riesgos a los que las empresas (o
incluso los gobiernos) pueden
encontrar solucin creando nuevos
mercados que explotar. Un segundo
vector de innovacin son los cam-
bios demogrficos. As, podemos
comprobar cmo el envejecimiento
de la poblacin hace que se investi-
guen nuevos tratamientos curativos
o se aumenten los gastos en el cui-
dado de las personas mayores. Un
tercer elemento lo constituye la
transformacin de las normas y
actitudes sociales, modificaciones
en el comportamiento de amplios
sectores de la poblacin que
demandan nuevos productos y servi-
cios. El cuarto elemento de cambio
lo conforman las modificaciones
legislativas o los impuestos que
alteran el sistema de incentivos a la
inversin empresarial. Por ltimo,
los avances tecnolgicos crean
oportunidades en campos a los que
antes no era posible llegar por
imposibilidades tcnicas o por el
alto coste econmico.
Cuando disfrutamos de las nuevas
tecnologas o nos deleitamos con la
utilidad de ciertos productos, casi
damos por sentado que siempre han
estado ah. Sin embargo, todas las
innovaciones tienen detrs a una
persona que supo identificar una
necesidad y encontr la solucin
ms adecuada para satisfacerla,
aunque no siempre es el inventor
del producto o servicio el que final-
mente acaba lucrndose de l. Son
pocas las compaas consolidadas
en un sector capaces de crear nue-
vos paradigmas empresariales y
beneficiarse de ello. Existen raras
excepciones, como la de Apple, con
la introduccin del ordenador per-
sonal, la creacin de la empresa de
animacin digital Pixar o el repro-
ductor de msica iPod. Para identi-
ficar los cambios radicales y movili-
zar a toda una empresa para salir a
su encuentro se necesitan personas
con visin de futuro (como es el
caso de Steve Jobs en Apple) y la
implantacin de procesos sistemti-
cos de investigacin.
Si suponemos que ha puesto usted
en marcha en su empresa un proce-
so para evaluar tendencias de cam-
bio, el siguiente paso ser determi-
nar si estn emergiendo importan-
tes oportunidades que pueda capi-
talizar. Para hacerlo, le proponemos
que se centre en tres sencillas
ideas. En primer lugar, tendr que
considerar la necesidad o problema
que quiere resolver. Las necesida-
des pueden hallarse latentes en el
mercado (una solucin a un viejo
problema) o ser el resultado de un
cambio que todava est por mate-
rializarse. En segundo lugar, la solu-
cin que usted proponga puede
basarse en alguna capacidad que su
empresa ya haya desarrollado con
anterioridad (para dar respuesta a
otros problemas) o ser radicalmente
nueva. Por ltimo, tendr que con-
siderar las alternativas que se
encuentran disponibles actualmen-
te en el mercado. A nivel estratgi-
co, no es lo mismo que ya existan
soluciones (adecuadas o no) al pro-
blema al que usted se enfrenta o
que, por el contrario, se trate de un
campo sin explotar. Teniendo en
cuenta estos tres elementos, ser
posible identificar unas tipologas
de oportunidades potenciales y
entender los movimientos estratgi-
cos que pueden llevar al xito en
cada caso.
Movimiento estratgico N 1:
Necesidad emergente + una solu-
cin ya existente + solucin actual
inadecuada. Las oportunidades que
plantean estos mercados pueden
ser muy rentables aplicando a una
nueva categora de problemas las
capacidades que una empresa ya ha
desarrollado. El crecimiento del dis-
tribuidor de productos para el cui-
dado personal Osim International se
basa en estas premisas.
La historia de Osim comenz en
Singapur en 1980 cuando se convir-
ti en distribuidor de electrodoms-
ticos y productos para el hogar. Al
poco tiempo, el negocio se diversi-
fic para incluir artculos de cuida-
do personal, masajes a domicilio y
aparatos para controlar la salud
tales como medidores de tensin
arterial. Los fundadores de la
empresa se aprovecharon de un
mercado en auge: el de personas
con estilos de vida muy ajetreados
que queran ocuparse de su salud
personal sin recurrir a las alternati-
vas convencionales, como consultar
a un mdico o acudir a un spa para
recibir un masaje. Osim ha sabido
explotar los cambios demogrficos
a su favor y hoy en da es una de las
primeras marcas de este tipo de
productos en Singapur y Hong Kong.
Este tipo de oportunidades puede
considerase como un nicho de mer-
cado, por lo menos al principio. El
reto es aumentar la cuota de mer-
cado, conforme el nicho crece, para
ser menos vulnerable a la entrada
de otras empresas capaces de ofre-
cer mejores productos o servicios
en el futuro.
Movimiento estratgico N 2:
Necesidad emergente + una nueva
solucin + solucin actual adecua-
da. El ejemplo de los mercados
europeos de empresas de interme-
diacin de bolsa proporciona un
buen argumento para introducirse
con cautela en los mercados que
ofrecen este tipo de oportunidades.
La desregulacin del sector burstil
en los pases europeos permiti la
aparicin de brokers de descuento,
como la firma alemana ConSors. La
idea inicial de ConSors consista en
que los europeos estaban comen-
77
MarketBusters
zando a invertir con el mismo mpe-
tu que lo hacen los norteamericanos
y que las favorables condiciones
burstiles iban a continuar (en su
opinin, para siempre). Adems,
estaban convencidos de que sera
muy difcil para las empresas de
intermediacin no europeas entrar
en este mercado. Inicialmente,
ConSors experiment un espectacu-
lar crecimiento y su caso era regis-
trado en la prensa como una genui-
na historia de xito en internet.
Desgraciadamente, conforme el
mercado de intermediacin se fue
haciendo atractivo, comenzaron a
entrar en el sector nuevas empre-
sas. Solamente en 1999, seis nuevos
brokers empezaron a competir con
ConSors. Lo peor de todo fue que
los reveses burstiles del ao 2000
desinflaron el creciente inters de
los europeos por la bolsa y los ingre-
sos por intermediacin burstil
cayeron de forma espectacular.
ConSors fue adquirido por
Schmidtbank (que ms tarde fue a
la bancarrota, aunque no por culpa
de ConSors).
Por tanto, aunque este tipo de mer-
cados presenta numerosos atracti-
vos, hay que andarse con cuidado.
Antes de nada, lo ms importante
es analizar las barreras de entrada,
pues es muy probable que otras
muchas empresas estn igual de
ansiosas por copar estas oportuni-
dades de crecimiento.
Movimiento estratgico N 3:
Necesidad emergente + una nueva
solucin + solucin actual inefi-
ciente. Stop. Tmese un respiro.
Este mercado que vamos a describir,
como puede intuir, es enormemente
atractivo, pero antes de seguir
leyendo, responda a estas pregun-
tas:
- Est dispuesto a esperar de tres a
cinco aos antes de que este mer-
cado comience a generar benefi-
cios?
- Tiene suficiente capital que no
vaya a necesitar en el futuro para
hacer frente a los esfuerzos que le
supondr establecerse en este mer-
cado?
- Est dispuesto a contratar a un
equipo de personas de las que
durante mucho tiempo pensar que
gastan sin lmite?
- Est preparado para asumir
numerosas decepciones antes de
llegar a dominar este mercado?
Si ha respondido "no" a alguna de
estas cuestiones, posiblemente este
tipo de oportunidades no sean las
mejores para usted (por lo menos a
corto plazo). No podr decir que no
se lo advertimos!
A quin no le gustara ser un pione-
ro en el desarrollo de nuevas ener-
gas renovables y limpias, como el
hidrgeno, o desarrollar eficaces
tratamientos para enfermedades
que son incurables en la actualidad
empleando inexploradas tcnicas
de ingeniera gentica, o crear des-
conocidas formas de comunicacin
interpersonal a travs de ropas
"inteligentes"? La realidad es que la
mayora de estos negocios necesi-
tan de muchos aos de gestacin e
investigacin. Por eso no resulta
factible aplicarles las mismas res-
tricciones y expectativas que s son
apropiadas para los negocios ya
establecidos. Esto hace que este
tipo de iniciativas sean solamente
apropiadas para personas con un
autntico espritu emprendedor.
Quiz sea usted uno de ellos: si los
retos no le asustan, adelante!
Conclusin
Cules son los factores que logran
que la implantacin de alguna de
las estrategias descritas en este
resumen tengan xito y otras, por el
contrario, nunca lo alcancen? Si se
planteara esta cuestin a un grupo
de sagaces directores, unos diran
que la clave se oculta en el lideraz-
go, otros se decantaran por la
importancia de los equipos de tra-
bajo y otros seguramente recalcar-
an la necesidad de implantar unos
sistemas adecuados de incentivos.
No hay hada en esas afirmaciones
que no sea verdad. Sin embargo, la
implantacin de una estrategia de
marketing innovadora requiere de
una visin holstica. No sirve con
tener a una persona que lidere todo
el proceso o a un equipo capaz de
generar nuevas ideas que poder
capitalizar. Igual que todas las pie-
zas que componen un avin son
importantes para volar, la implanta-
cin de estrategias como las descri-
tas en este libro requiere un mode-
lo integrado capaz de regenerar de
forma continua la oferta de valor de
las compaas.
88
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