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Qu hace que un
ejecutivo sea eficaz


Por Peter F. Drucker



Los grandes directivos pueden ser carismticos o sosos,
generosos o agarrados, visionarios o basados en cifras.
Pero cualquier ejecutivo altamente eficaz se atiene a
ocho reglas practicas y sencillas .


Un lder eficaz no necesita ser un lder en el sentido en que se usa
normalmente el trmino hoy en da. Por ejemplo, Harry Truman no tuvo
ni un solo gramo de carisma, pero se encuentra entre los grandes ejecutivos
(CEOs o Chief Executive Officers
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) ms eficaces de la historia de Estados
Unidos. De manera similar, algunos de los mximos ejecutivos de
compaas de negocios y de entidades sin nimo de lucro con los que he
colaborado a lo largo de una carrera de 65 aos como consultor no fueron
lideres en el sentido tpico. De hecho, eran de todo tipo en lo referente a
personalidad, actitud, valores, fortalezas y debilidades. Iban desde
extrovertidos a casi solitarios, desde de fcil trato a controladores, desde
generosos a excesivamente frugales.

Lo que les hizo ser eficaces fue que todos se atuvieron a ocho
reglas sencillas, que son eminentemente practicas:

Primera: preguntan Qu hay que hacer?
Segunda: luego preguntan Qu es lo bueno para la empresa?
Tercera: despus elaboran planes de accin para llevarlo a cabo.
Cuarta: aceptan la responsabilidad de las decisiones que se adopten.
Quinta: y se hacen responsables de comunicarlas.

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Aclaracin del traductor.
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Sexta: se centran en las oportunidades mas que en los problemas.
Sptima: mantienen reuniones productivas.
Octava: piensan en y dicen nosotros en vez de yo...

Las primeras dos reglas les aportan los conocimientos que necesitan
para actuar. Las cuatro siguientes les ayudan a transformar estos
conocimientos en acciones eficaces. Y las dos ltimas les aseguran de que
todos en la compaa se encuentren responsables y comprometidos con las
acciones que haya que tomar.

Consiga la informacin que necesita

La primera regla practica es preguntar que es lo que hay que hacer.
Dentese que la pregunta no es Qu es lo que deseo hacer? El preguntar
por lo que hay que hacer, y tomar la pregunta en serio, es crtico para lograr
el xito en la gestin de una empresa. No efectuar esta pregunta convertir
al ejecutivo ms capaz en un intil.

Cuando Truman se volvi Presidente de los EE.UU. en 1945, sabia
exactamente lo que iba y deseaba hacer: completar las reformas
econmicas y sociales del New Deal de Roosevelt, que haban quedado
aplazadas por la Segunda Guerra Mundial. Pero tan pronto como pregunt
que es lo que haba que hacer, Truman se dio cuenta de que los temas
internaciones eran absolutamente prioritarios. Total que estructur su
jornada de trabajo de tal manera que comenzase con tutoras en asuntos
exteriores conducidas por los Secretarios de Estado y Defensa. De resultas
se volvi el Presidente mas eficaz en asuntos exteriores que los Estados
Unidos han tenido! Contuvo al comunismo tanto en Europa como en Asia
y, con el Plan Marshall, desencaden un crecimiento mundial que dur 50
aos...

De manera similar, Jack Welch se dio cuenta cuando tom el mando
de que lo que necesitaba ser hecho en General Electric no era la expansin
internacional que deseaba fomentar. Era deshacerse de los negocios de
General Electric que, independientemente de lo rentable que fuesen, no
pudiesen convertirse en los primeros o los segundos de su respectiva
industria.

La contestacin a la pregunta Qu es lo que hay que hacer? casi
siempre contiene mas de una actuacin urgente. Pero los ejecutivos
eficaces no se dividen. A ser posible, se centran en una nica tarea.
Ahora, si se encuentran entre las personas una minora considerable que
trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada de trabajo, toman dos
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tareas. Pero que quede claro:nunca he encontrado un ejecutivo que
permanece siendo eficaz cuando emprende mas de dos tareas a la vez!. Por
ello, despus de preguntar por lo que hay que hacer, el ejecutivo eficaz
asigna prioridades y las mantiene. Para un mximo ejecutivo (CEO), la
tarea prioritaria puede ser la redefinicin de la misin de la compaa. En
cambio, para el jefe de un departamento puede ser la redefinicin de su
manera de relacionarse con los cuarteles generales.

Las dems tareas, por muy importantes y atrayentes que sean, deben
ser pospuestas. No obstante, despus de que la tarea de prioridad mas alta
haya sido completada, el ejecutivo eficaz reasigna prioridades en vez de
abordar la segunda tarea de la lista original. Para ello pregunta qu es lo
que hay que hacer ahora?, lo cual normalmente lleva a establecer
prioridades nuevas y diferentes.

Y de nuevo mencionaremos al ms conocido CEO de Amrica: cada
cinco aos, de acuerdo a su autobiografa, Jack Welch se preguntaba qu
es lo que hay que hacer ahora? Y todas las veces descubri una prioridad
nueva y diferente.

Pero Welch tambin pens detenidamente en otro asunto antes de
decidir donde concentrar sus fuerzas durante los prximos cinco aos. Se
pregunt para cual de las dos o tres tareas prioritarias de la lista era l el
ms apropiado para llevarla a cabo. Entonces se concentr en esa
determinada tarea y deleg las restantes. Los ejecutivos eficaces se
concentran en llevar a cabo aquellas tareas que efectan especialmente
bien. Saben perfectamente que las empresas rinden si el mximo ejecutivo
lo hace y que no lo hacen si no lo hace...

La segunda regla practica de los ejecutivos eficaces tan importante
como la primera es preguntar: Esto es lo bueno para la empresa? No
preguntan si es bueno para los propietarios, para el precio de la accin, para
los empleados o para los directivos. Por supuesto que saben que los
accionistas, los empleados y los directivos son colectivos importantes que
han de apoyar cualquier decisin que se adopte, o por lo menos consentir
que se tome, si la eleccin ha de ser efectiva. Saben que el precio de la
accin no solo es importante para los accionistas, sino tambin para la
empresa, dado que del ndice precio/beneficio depende el coste del capital.
Pero igualmente saben que una decisin no correcta para la empresa no
ser buena al final para ninguna de las partes interesadas (stakeholders).

Esta segunda regla es especialmente importante para los directivos
de una empresa familiar (la mayora de las compaas en todos los pases),
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tanto para los propietarios como para los que la dirigen y en particular para
cuando toman decisiones sobre las personas. En una empresa familiar
exitosa, se asciende a un pariente nicamente si es mensurablemente (que
se puede medir) superior a todos los no parientes de un nivel similar. Por
ejemplo, en Dupont todos los altos directivos (exceptuando al interventor y
al abogado) eran miembros de la familia en los comienzos, llevndose
como un negocio familiar. Todos los descendientes varones de los
fundadores tenan derecho a que se les diese un trabajo de base. Ms all
del puesto inicial, un miembro de la familia era nicamente promovido si
un panel integrado por directivos externos a la familia juzgaba al candidato
como superior en habilidad y rendimiento a todos los dems empleados de
un nivel similar. La misma regla fue observada durante un siglo en la muy
exitosa empresa familiar britnica J. Lyons & Company (ahora parte de un
conglomerado mas grande) cuando domin las industrias britnicas de los
servicios de comidas y de hoteles.

El preguntar Qu es lo bueno para la empresa? no garantiza que
se tome la decisin correcta. Incluso el ejecutivo ms brillante es humano y
por ello propenso a tener equivocaciones y prejuicios. Pero no hacer esta
pregunta, virtualmente garantiza que se tome la decisin equivocada...


Escriba un plan de accin

Los directivos son hacedores. Para ellos conocer algo no vale para
nada a menos que sea traducido en hechos. Pero antes de lanzarse a una
accin, el ejecutivo ha de planear como llevarla a cabo. Necesita cavilar
acerca los resultados que desee obtener, futuras revisiones, puntos de
comprobacin e implicaciones de lo bien que emplea su tiempo.


Pero previamente el directivo habr de definir los resultados
deseados preguntando: Qu contribuciones debe de esperar de mi la
empresa en los prximos 18 meses a dos aos? Luego ha de considerar las
posibles restricciones de esta forma de actuar: Es tico este curso de
accin? Es aceptable dentro de la organizacin? Es legal? Es compatible
con la misin, los valores y la poltica de la empresa? Es importante tener
en cuenta que contestaciones afirmativas a las preguntas anteriores no
garantizan que la accin resulte efectiva!

Ojo!: un plan de accin es una declaracin de intenciones ms
que un compromiso. No ha de convertirse en una camisa de fuerza!
Debera ser revisado frecuentemente, porque cada xito crea nuevas
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oportunidades. Igual ocurre con cada equivocacin. Lo mismo es cierto
para cambios en el entorno de trabajo, en el mercado y muy en especial en
las personas dentro de la empresa; todos estos cambios demandan que el
plan sea revisado. Un plan por escrito debera anticipar la necesidad de
flexibilidad!

Tambin es bueno que el plan de accin incluya un sistema de
comprobacin de resultados frente a expectativas. Los ejecutivos eficaces
normalmente incluyen dos de esas comprobaciones dentro de sus planes de
accin. La primera comprobacin tiene lugar a medio camino del periodo
de duracin incluido en el plan de accin; por ejemplo, a los nueve meses.
La segunda tiene lugar al final y antes de que el prximo plan de accin sea
diseado.

Por ltimo, el plan de accin de un directivo debera convertirse en la
base de evaluacin de como distribuye su tiempo, ya que, como es bien
conocido, el tiempo es el recurso ms escaso y ms precioso de un
ejecutivo. Es bueno tener muy en cuenta que, inherentemente, cualquier
tipo de organizacin- ya sea una agencia del gobierno, un negocio
particular o una sin nimo de lucro- es una (mal)gastadora de tiempo. Un
plan de accin no servir para nada a menos que determine como ha de
emplear su tiempo un ejecutivo.

Se dice que Napolen dijo que ninguna batalla en la que logro ganar
nunca sali de acuerdo a sus planes. Ahora bien, Napolen planific cada
una de sus batallas con mucha ms meticulosidad que ningn general
hubiese efectuado antes. Y sin un plan de accin, el ejecutivo se vuelve
un prisionero de los hechos! Y sin efectuar comprobaciones que
reexaminen el plan segn vayan teniendo lugar los hechos, el directivo no
tiene manera de distinguir entre los acontecimientos que son importantes de
verdad y los que son meramente ruido.


Acte

Al traducir los planes en acciones, los directivos han de prestar una
atencin particular a la toma de decisiones, a como comunicarlas, a
descubrir oportunidades (en oposicin a problemas) y a mantener
reuniones. Seguidamente voy a tratar cada uno de estos hechos de manera
independiente.

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Aceptar la responsabilidad de las decisiones que se hayan
adoptado. Una decisin no ha sido completamente realizada hasta que las
gente conozca:

1. El nombre de la persona responsable de llevarla a cabo;

2. Los plazos de ejecucin;

3. Los nombres de las personas que se vern afectadas por la decisin y
por ello necesitan conocerla, comprenderla y aprobarla o, al menos, no
estar fuertemente opuestos a ella .

4. Los nombres de las personas que han de ser informados de la decisin,
aun en el caso de que no estn directamente afectados por ella.

Un nmero enorme de decisiones empresariales se vuelven
problemticas debido al simple hecho de que estos puntos bsicos no
quedan cubiertos. Hace treinta aos, uno de mis clientes perdi su posicin
dominante en el rpidamente creciente mercado japons porque su
compaa, despus de decidirse por crear una empresa conjunta (joint
venture) con un nuevo socio japons, nunca aclar a los agentes encargados
de la compra que su socio defina sus especificaciones en metros y
kilogramos en vez de en pies y libras. Y nadie se dio cuenta de ello!

Tan importante es revisar peridicamente las decisiones que se han
tomado en los plazos que se hayan acordado con anterioridad como lo
es en primer lugar efectuarlas cuidadosamente... De esta forma, una
decisin incorrecta puede ser corregida antes de que haga dao de verdad.
Estas revisiones pueden cubrir todo el espectro: desde los resultados hasta
los supuestos en que se ha basado la decisin tomada.

Las revisiones son especialmente importantes para las ms
cruciales y ms difciles de las decisiones: las que son sobre contratacin o
promocin de gente. Estudios de las decisiones que se han tomado sobre
personas demuestran que solamente un tercio de este tipo de decisiones
tienen xito de verdad. Otro tercio salen ni f ni fa y el tercio restante
resultan, pura y llanamente, fallidas...

Los ejecutivos eficaces conocen esto y por ello comprueban los
resultados de sus decisiones sobre las personas despus de seis a nueve
meses. Si encuentran que una decisin no ha obtenido los resultados
esperados, no llegan a la conclusin de que la persona en cuestin no ha
rendido. En vez de ello, llegan a la conclusin de que ellos mismos se han
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equivocado. En una empresa bien dirigida, se entiende que la persona que
falla al asignarle una tarea nueva, y en especial despus de haber sido
promocionada, no suele ser a la que hay que culpar...

Los directivos tambin deben a la organizacin y a sus
compaeros el no ser tolerantes con los empleados que no sean
rentables. Incluso puede que el hecho de no obtener resultados no sea la
culpa del empleado, pero aun as ha de ser destituido... A aquellas personas
que fallen en una nueva tarea se les debera dar la oportunidad de volver a
ocupar un puesto de su nivel y salario previo. Esta opcin raramente se
utiliza, pues generalmente ese tipo de personas dejan la compaa
voluntariamente; esto al menos ocurre cuando sus empleadores son
empresas norteamericanas. Pero la mera existencia de esta opcin puede
tener un poderoso efecto: que aliente a la gente a dejar puestos seguros y
confortables para aceptar puestos nuevos y arriesgados. Y tengamos muy
en cuenta que el rendimiento de una empresa depende directamente de la
disposicin de sus empleados a aceptar este tipo de retos!

La sistemtica revisin de las decisiones puede tambin convertirse
en una poderosa herramienta en la que se base el propio desarrollo.
Comprobar los resultados obtenidos de una decisin frente a las
expectativas ensea a los ejecutivos sus puntos fuertes, donde necesitan
mejorar y donde carecen de conocimientos o de informacin. Igualmente
les muestra sus prejuicios. Y muy a menudo les indica que sus decisiones
no produjeron los resultados apetecidos porque no pusieron a las personas
adecuadas en los puestos adecuados. Asignar la mejor gente a los puestos
adecuados es crucial, a pesar de que es una tarea que muchos ejecutivos
desprecian. Esto se debe en gran parte al hecho de que las mejores personas
suelen estar siempre demasiado liadas...

Adems la revisin sistemtica de las decisiones ensea a los
directivos cuales son sus puntos dbiles; y en particular aquellos terrenos
en los que simplemente son unos incompetentes... En estos terrenos los
ejecutivos listos no toman decisiones; simplemente delegan. Todo el
mundo tiene terrenos as; no existe algo as como el genio universal.

En la mayora de las discusiones sobre la toma de decisiones se
asume que solamente los altos ejecutivos toman decisiones o que solo las
decisiones de los directivos mas experimentados importan... Esto es un
peligroso error! Pues las decisiones se toman a todos los niveles en una
organizacin, comenzando por los colaboradores profesionales y los
supervisores de primera lnea. Estas decisiones aparentemente de bajo nivel
son extremadamente importantes; muy en especial en las empresas basadas
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en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento saben
ms de las reas en que son especialistas que nadie (por ejemplo, los
asesores de impuestos), as que es muy probable que sus decisiones tengan
un impacto a lo largo y lo ancho de la compaa... Tomar buenas
decisiones es una habilidad crucial a cualquier nivel. Claramente
necesita ser enseado como hacerlo a la plantilla completa en aquellas
empresas que se basen en el conocimiento.

Hacerse responsable de comunicar las decisiones adoptadas. Los
ejecutivos eficaces se aseguran de que, ambos, sus planes de accin y sus
necesidades de informacin sean comprendidos. En especial esto significa
que comparten sus planes con sus colegas (superiores, subordinados y
compaeros), pidindoles que los comenten. Al mismo tiempo, se aseguran
de que cada uno conozca la informacin que habr de saber para llevar a
cabo su trabajo. El flujo de informacin de subordinado a jefe es
normalmente la que mas atencin recibe. Pero los directivos necesitan estar
igualmente atentos a las necesidades de informacin de sus compaeros y
superiores.

Todos sabemos, gracias al clsico de Chester Barnard de 1938 The
Functions of the Executive
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, que las organizaciones se mantienen unidas
por la informacin mas que por la propiedad o por el mando. A pesar de
ello, demasiados ejecutivos se comportan como si una informacin
determinada y su flujo fuese exclusivamente la funcin del especialista en
esa informacin (por ejemplo, del contable). De resultas, los directivos se
ven inundados por una enorme cantidad de datos que no necesitan y que no
pueden usar, pero reciben poqusima informacin de los datos que
necesitan... La mejor manera de solventar este problema es que cada
directivo identifique que tipo de informacin necesita, que la pida y que se
mantenga dando la vara hasta que la obtenga.


Centrarse en las oportunidades. Los buenos ejecutivos se centran en las
oportunidades ms que en los problemas. Por supuesto que hay que
ocuparse de los problemas y no han de ser ocultados debajo de la
alfombra! Pero resolver problemas, aunque necesario, no produce
resultados. Solamente previene de daos. En cambio: explotar las
oportunidades produce resultados!

Los directivos eficaces tratan el cambio ms como una oportunidad
que como una amenaza. Observan sistemticamente los cambios, tanto de

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Las funciones del ejecutivo. N. del t.
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dentro como de fuera de la organizacin a la que pertenecen, y se
preguntan como podemos aprovechar este cambio al contemplarlo como
una oportunidad para nuestra empresa? En especial, los ejecutivos deben
examinar las siguientes siete situaciones en busca de oportunidades:

Una: un inesperado xito o fracaso en su propia empresa, en una empresa
competidora, o en la industria.

Dos: un espacio entre lo que es y lo que podra llegar a ser en el mercado,
proceso, producto o servicio. Por ejemplo, la industria del papel en el siglo
XIX se centr nicamente en la explotacin del 10% de cada rbol, que se
transformaba en pulpa de madera, y no se ocup de analizar la utilizacin
posible del 90% restante, que se terminaron en meros desechos...

Tres: innovacin en un proceso, producto o servicio, ya sea de dentro o de
fuera de la compaa o de la industria.

Cuatro: cambios en la estructura del mercado o en la de la industria.

Cinco: cambios en las estadsticas o en los perfiles demogrficos.

Seis: cambios de mentalidad, valores, percepcin, humor o significado.

Siete: nuevos conocimientos o nuevas tecnologas.

Los directivos eficaces se aseguran asimismo de que los problemas
no hagan sombra a las oportunidades. A modo de ejemplo, en la primera
pgina del boletn mensual de la direccin normalmente figura un listado
de los problemas ms candentes... Mucho ms inteligente seria que
apareciese una lista de las oportunidades en la primera pgina del boletn y
que figurase el listado de los problemas en paginas interiores... A menos
que haya tenido lugar una verdadera catstrofe, mi recomendacin es que
no se consideren ni se traten problemas en las reuniones del equipo
directivo hasta que las oportunidades hayan sido analizadas y propiamente
manejadas.

La dotacin de personal es otro aspecto importante en el que hay que
estar centrado en la bsqueda de oportunidades. Los ejecutivos ms
eficaces ponen a su mejor gente en oportunidades mas que en problemas.
Una forma de proveerse de la plantilla adecuada que exploten las
oportunidades que puedan surgir es pedir que cada miembro del equipo
directivo prepare dos listas cada seis meses; una lista de oportunidades
para la empresa vista globalmente y una lista de las personas de
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rendimientos ms altos en todos los departamentos. Luego se discuten y
se funden en dos listas maestras, donde las mejores personas se asignan
(emparejan
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) a las mejores oportunidades. En Japn, por cierto, esta
manera de asignar personas/tareas (de efectuar emparejamientos
4
) es
considerada como la funcin fundamental del departamento de
Recursos Humanos de una gran corporacin o de un departamento
gubernamental. Y precisamente esta es una de las grandes fortalezas de
las empresas japonesas!

Hacer que las reuniones se vuelvan productivas. El directivo no
gubernamental en Amrica ms visible, poderoso y eficaz de la segunda
Guerra Mundial y de los aos despus no fue un hombre de negocios. Fue
el Cardenal Francis Spellman, cabeza visible de la archidicesis catlica de
Nueva York y consejero de varios presidentes de Estados Unidos. Cuando
Spellman se encarg de ella, la dicesis estaba en bancarrota y totalmente
desmoralizada. Cuando Spellman se reuna con personas de su confianza,
era corriente orle decir que solamente estaba a solas durante 25 minutos
dos veces al da: al decir misa en su capilla particular despus de levantarse
por la maana y al rezar sus rezos antes de meterse en la cama. El resto del
tiempo estaba siempre rodeado de gente, comenzando el da desayunando
con una organizacin Catlica y concluyndolo cenando con otra...

Los altos ejecutivos no estn tan atrapados como el arzobispo de una
dicesis Catlica importante. No obstante, todos los estudios de
distribucin de tiempo en una jornada diaria del directivo han encontrado
que, incluso los directivos mas noveles y los profesionales, estn con otras
personas (esto es, en una reunin del tipo que sea )... ms de la mitad del
tiempo de una jornada laboral! Hay que tener en cuenta que estos estudios
consideraron una reunin incluso el mantener una conversacin con una
nica persona... Ahora bien, si han de volverse productivas, los ejecutivos
han de hacer que las reuniones sean productivas. En otras palabras, han de
preocuparse de que las reuniones sean de trabajo en vez de sesiones
montonas y rutinarias.

Lo bsico para hacer que las reuniones sean eficaces es decidir por
adelantado de que tipo de reunin se va a tratar. Diferentes tipos de
reuniones requieren de diferentes maneras de preparacin, obtenindose
resultados diferentes:

a) Una reunin a efectos de preparar una declaracin, un anuncio o
una noticia para la prensa. Para que una reunin de este tipo sea

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N. del t.
4
dem.
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productiva, hace falta que uno de los presentes haya preparado un
borrador. Y cuando termine la reunin, uno de los reunidos
nombrado con anterioridad ha de responsabilizarse de la distribucin
del texto acordado.

b) Una reunin para efectuar una manifestacin. Por ejemplo, de un
cambio en la organizacin. Este tipo de reuniones debera limitarse a
leer la declaracin y a mantener una discusin exclusivamente sobre
ella.

c) Un reunin en la que un solo miembro de la empresa informe.
Nada ms que el informe debera ser discutido.

d) Una reunin en la que varios o todos los miembros de la empresa
informen. O bien no debiera haber ninguna discusin o la discusin
debera ser limitada a cuestiones de aclaracin. Alternativamente,
para cada informe podra haber una pequea discusin en la que
todos los participantes puedan hacer preguntas. Si este es el formato,
los informes por escrito deberan ser distribuidos a todos los
participantes antes de la reunin. En este tipo de reuniones, cada uno
de los que presenten un informe deberan limitarse a un tiempo
acordado previamente (por ejemplo, 15 minutos).

e) Una reunin para informar a un determinado ejecutivo. Este
ejecutivo debera limitarse a escuchar y a hacer preguntas. Asimismo
debera resumir lo comentado, pero no hacer una presentacin el
mismo.

f) Una reunin cuyo nico motivo sea permitir a los que participan
estar en la presencia de un determinado ejecutivo. Los desayunos
y las cenas del Cardenal Spellman fueron de este tipo. No hay forma
humana de convertir este tipo de reuniones en productivas. Son
desventajas del rango. Los directivos senior son eficaces si logran
prevenir que ese tipo de reuniones interfieran en sus jornadas
laborales. A modo de ejemplo, Spellman fue eficaz debido en gran
parte a que fue capaz de limitar ese tipo de reuniones al desayuno y a
la cena, mientras que dej libre el resto del da de ese tipo de
reuniones improductivas.

Hacer que una reunin sea productiva exige mucha autodisciplina. Es
mas, requiere que los directivos opten por un tipo apropiado de reunin y
que se atengan a ese formato. Igualmente es necesario terminar con la
reunin tan pronto como se haya alcanzado su propsito especifico. Los
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buenos ejecutivos no evocan un tema fuera de los acordados para la
discusin. Simplemente hacen un resumen y levantan la sesin.

Un buen seguimiento es igual de importante que la reunin en si
misma. Un grandsimo maestro del seguimiento fue Alfred Sloan, el
directivo del mundo empresarial ms eficaz que yo he conocido. Sloan, que
dirigi la General Motors desde los aos 20 hasta los aos 50, dedic la
mayor parte de sus seis das laborables por semana a mantener reuniones:
tres das a la semana a reuniones formales de un comit integrado por un
nmero fijo de miembros; los otros tres das a reuniones especficas con los
ejecutivos individuales de General Motors o con un pequeo grupo de
directivos. Al comienzo de una reunin formal, Sloan anunciaba su
propsito. Luego escuchaba. Nunca tom notas y raramente hablaba con la
excepcin de que le aclarasen un punto confuso. Al final hacia un resumen,
daba las gracias a los participantes y se iba...

Pero inmediatamente despus escriba un breve memo dirigido a
uno de los participantes en la reunin. En esa nota resuma la discusin
habida y las conclusiones a las que se haba llegado, mencionando
cualquier trabajo que se hubiese decidido llevar a cabo (incluyendo
cualquier decisin que se hubiese tomado en lo referente a una prxima
reunin sobre ese asunto o para analizar un tema determinado).
Especificaba los plazos y mencionaba el directivo que fuera a ser el
responsable de esa tarea. Y enviaba una copia del memo a todo el mundo
presente en esa reunin. Fue a travs de esos memos (cada uno de ellos una
pequea obra de arte) que Sloan se convirti en un ejecutivo
extraordinariamente eficiente.

Cualquier ejecutivo eficaz sabe que cualquier reunin o es
productiva o es una perdida total de tiempo!


Piense y diga nosotros

La ltima regla que hay que tener muy en cuenta es la siguiente: no
piense o diga yo. Piense y diga nosotros. Los ejecutivos eficaces
saben que tienen la responsabilidad final, que no puede ser compartida ni
delegada. Pero tienen autoridad solo porque la organizacin tiene confianza
en ellos. Esto significa que ellos piensan y consideran las necesidades y
oportunidades de la organizacin antes de pensar y considerar las
necesidades y oportunidades propias. A primera vista parece sencillo; no
lo es, pero... necesita ser cumplido a rajatabla!

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Acabamos de revisar las ocho reglas a que siguen en la practica los
directivos eficaces. Aun les voy a dar una ms como gratificacin. Y esta
quizs sea la ms importante: escuchen primero; hablen despus!

Los ejecutivos eficaces difieren enormemente en sus personalidades,
fortalezas, debilidades, valores y creencias. Todo lo que tienen en comn es
que hacen que se hagan las cosas. Algunos han nacido eficaces. Pero su
demanda es demasiado grande para ser satisfecha solo por talentos
extraordinarios! La eficacia es una disciplina. Y, tal como todas las
disciplinas, la eficacia puede ser aprendida y tiene que ser aprendida.














(Articulo original en ingls titulado What Makes an Effective
Executive de Peter F. Drucker, publicado en la revista Harvard Business
Review en Junio de 2004. Traducido al espaol por Miguel Mrquez
Osorio)















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