Sobral

2013

PATRCA ALEXANDRA MARTNEZ
SSTEMA DE ENSNO PRESENCAL CONECTADO
BACHARELADO EM ADMNSTRAO
ATIVIDADE INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL:
Texto: Sem os Klein, ViaVarejo ganha nova roupagem com Ramatis no
comando.
Sobral
2013
ATIVIDADE INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL:
Texto: Sem os Klein, ViaVarejo ganha nova roupagem com Ramatis no
comando.
Trabalho nterdisciplinar ndividual apresentado ao Curso
de Administrao Bacharelado Universidade Norte do
Paran UNOPAR VRTUAL, para as disciplinas do 3
Semestre.
Professores: Prof Regina Malassise, Prof vam Ferreira
Campos, Prof Mnica M. Silva, Marcelo C. Viegas, e
Rodrigo de Menezes Trigueiro.
PATRCA ALEXANDRA MARTNEZ
SUMRIO
1 NTRODUO 3
2 primeiro desafio: teorias da administrao ii 4
2.1 Famlia klein 4
2.2 Fuso casas bahia x grupo po de acar 5
2.3 mpactos e resistncias da fuso 6
3 segundo desafio: microeconomia e macroeconomia 7
4 terceiro desafio: comportamento organizacional 8
5 quarto desafio: estatstica 9
5.1 Descrio geral da empresa 9
6 CONCLUSO 10
REFERNCAS 12
1 INTRODUO
A histria da famlia Klein permeada de lutas e conquistas. Desde
seu estabelecimento em So Paulo, aps, chegar ao Brasil at o momento da fuso
com o grupo Po de Acar, os Klein foram um marco de administrao voltada a
um setor da sociedade em constante crescimento: a classe C e D.
Do outro lado, a famlia Diniz fundadora do Grupo Po de Acar,
tem uma trajetria de sucesso parecida com as Casas Bahia, diferenciando-se na
gesto administrativa a partir da dcada de 80, onde abre o seu capital a novos
scios, profissionalizando sua empresa.
Essas duas empresas foram protagonistas de uma das maiores
fuses do mercado brasileiro. O que comeou como um acordo de cavalheiros,
acabou se transformando em uma crise tendo que ser mediada por advogados e
pelo CADE.
Mas quais foram os motivos dessa crise? Por que depois de um
acordo proveitoso a ambos os lados, a famlia Klein comeou a questionar a fuso?
Como ficaram os colaboradores e a produtividade nesse momento de crise?
Este trabalho vem apresentar uma possvel anlise para essas
questes. Como parte integrante para a obteno da mdia parcial do 2 semestre
de Adminsitrao, o trabalho est dividido por desafios.
No 1 desafio: Teorias da administrao , abordada a histria de
fundao de cada empresa com uma viso da abordagem administrativa que
embasava cada empresa at o momento da fuso; o 2 desafio: Microeconomia e
Macroeconomia vem explicando um pouco do mercado varejista e estruturas de
mercado desenvolvendo uma anlise sobre as empresas envolvidas; no 3 desafio:
Comportamento Organizacional, apresenta uma viso acerca da culturas das
empresas direta e indiretamente envolvidas e da empresa recm-criada, a ViaVarejo;
J no 4 desafio: estatstica, apresentado um pequeno panorama
dos lucros lquidos obtidos no perodo compreendido entre 2009 e 2012, tendo como
base o perodo de referncia 2009.
Finalizando uma anlise sobre o trabalho desenvolvido, com um
olhar mais acadmico e permeado de admirao pelas lutas e conquistas passadas
por essas famlias, que resultou em uma das maiores empresas varejista do Brasil.
3
2 PRIMEIRO DESAFIO: TEORIAS DA ADMINISTRAO II
2.1 FAMLA KLEN
Originrio da Polnia, o fundador das Casas Bahia, Samuel Klein,
exemplo de imigrantes de sucesso no Brasil. Aps sofrer com a Guerra Mundial, o
jovem Samuel, ento casado e com um filho, viaja para a Amrica do Sul, chegando
ao Brasil em 1952, e aps anlise da realidade vivenciada na cidade de So Paulo,
resolve iniciar suas atividades de vendas.
O Brasil vivenciava uma fase de expanso industrial. Com a
instalao de multinacionais em So Paulo, o nmero de emigrantes advindos das
regies Norte e Nordeste aumentou. As dificuldades de adaptao dessa populao,
que antes residia em regies mais quentes foram enormes. Assim, Samuel Klein
inicia suas atividades comerciais exatamente com esse pblico de renda mais baixa.
Com muita persistncia e vontade de vencer, se estabeleceu em
So Caetano do Sul, Grande So Paulo. Atravs da ajuda de um conhecido e uma
charrete, formou sua primeira clientela com o sistema de vendas diretas: vendas de
porta em porta de produtos como roupas de cama, mesa e banho.
O negcio era administrado pelo prprio Samuel e sua esposa Ana,
que era responsvel pela contabilidade. Sua poltica de negociao em parcelas
facilitou o crescimento do negcio. "J nesta poca, comprava por 100 para vender
por 200 e em seis ou oito prestaes. Cada cliente tinha um carto com o nome,
endereo, o que comprou e em quantas vezes iria fazer o pagamento. (MELO,
2012, p. 01)
Em 1957, com o crescimento das vendas e consequentemente, dos
negcios, Samuel Klein comprou sua primeira loja, estabelecida no centro de So
Caetano. Homenageando os imigrantes nordestinos, seus primeiros clientes, coloca
o nome de Casas Bahia.
Aps essa conquista, diversificou seus produtos inserindo na sua
loja mveis, colches, entre outros. Aumentando seus negcios e sua clientela,
nessa poca, j fiel. Suas prximas lojas foram abertas na regio, conhecida como
Regio do ABC paulista: Santo Andr e Mau. O imprio Klein tinha incio. Com uma
sucesso de investimentos a Casas Bahia se torna um marco no comrcio varejista:
4
Em 1970, adquiriu o controle acionrio da ntervest, empresa
financeira. Seu objetivo era financiar seus clientes e impulsionar a abertura de novas
filiais. naugurao da 1 loja no bairro de Pinheiros, So Paulo.
Na dcada de 80 insere seus filhos, Michael e Saul Klein, no
processo administrativo da sede da empresa. Nesse perodo foi inaugurada a 100
loja. A expanso para outros estados como Minas Gerais, Paran, Mato Grosso do
Sul e Santa Catarina ocorre nos anos 90.
Em 1996 inaugura em Jundia SP, seu Centro de Distribuio. O
maior da Amrica Latina com 300.000 m de rea construda e o segundo maior do
mundo.
A partir do ano 2000, as Casas Bahia chega a Gois, Distrito
Federal, rio Grande do sul e finalmente na Bahia.
O ano de 2008, a Casas Bahia entra para a histria do comrcio
varejista inaugurando a 1 loja da empresa dentro de uma favela da zona sul de So
Paulo.
O processo sucessrio da primeira para a segunda gerao
aconteceu como esperado, gerando conflitos. Apesar de Michael Klein, primognito
de Samuel, ser desde o seu nascimento, certo para suceder o pai na presidncia da
empresa, seu irmo Saul no estava satisfeito com a questo. No final ano de 2009,
Saul Klein, vende sua parte da empresa ao primognito.
O principal motivo para sada de Saul teria sido a srie de
desentendimentos com o irmo sobre a conduo dos negcios e tambm a
deciso do pai de entregar o comando da empresa a Michael, o
primognito, como manda a tradio judaica. (ONAGA, 2009, p. 01)
Aps a venda da parte da empresa ao irmo, resolve-se um conflito
que estava gerando problemas internos, como queda lucratividade da empresa.
Alm disso, abria oportunidade de negociaes para a incluso de novos scios.
No final do mesmo ano, Michael Klein assina um acordo de fuso
com o grupo Po de Acar, criando a ViaVarejo, maior empresa de varejo do Brasil.
Nesse momento, o imprio de Samuel Klein j contava com mais de 400 lojas e uma
clientela que chegava aos 14 milhes de clientes.
A Empresa familiar de Samuel Klein alcanou seu sucesso atravs
de uma administrao pautada pela centralizao do poder no seu fundador,
passando aps vrios anos o controle a seu filho primognito Michael Klein.
Analisando essa dinmica, a empresa familiar ento, aquela cujo poder acionrio,
ou poder administrativo se encontra nas mos de uma famlia, bem como seu
patrimnio.
5
Donelley (1964 apud JUNOR e MUNZ, 2006, p. 108) entende que
empresa familiar
[...] aquela que, h pelo menos duas geraes,se encontra identificada
com uma nica famlia e cuja poltica est marcada por seus interesses e
objetivos especficos. Assim, no s o relacionamento familiar constitui
importante fator na determinao da dinmica da sucesso em sua direo,
como esposas e filhos do proprietrio tm assento no conselho de
administrao, alm de, nesse caso, os valores da empresa e da famlia
confundirem-se.
Nesse sentido, os valores intrnsecos na famlia
acabam sendo absorvidos pela empresa, gerando uma continuidade da famlia. So
exemplos segundo Leone (apud GADELHASEG, 2007, p. 57), "a sobreposio ou
identidade entre os valores institucionais e o sobrenome da famlia ou com a
imagem do fundador; sucesso com traos de hereditariedade.
Alm dessas, pode-se citar ainda a posio dos
membros da famlia na estrutura administrativa: posies estratgicas dentro da
organizao e a falta de possibilidade de vendas de participao ou quotas sejam
elas herdadas ou acumuladas pelos membros da famlia.
O crescimento desse tipo de organizao
depende e muito do estilo administrativo de seu fundador e a perpetuao ou no de
sua forma de administrar. Normalmente percebe-se uma administrao
centralizadora onde o seu presidente detm as informaes e o controle de toda a
estrutura.
Com o sucesso da empresa, se torna cada vez
mais difcil modernizar essa administrao. Michael Klein expressa claramente esse
pensamento com relao Poltica de Crdito, em sua entrevista a Folha de So
Paulo (2009a, p. 3) "Vem dando certo a 57 anos, no tem razo para mudar.
Ainda na mesma edio da Folha de So Paulo
(2009b, p. 3) consta que, "avesso a tcnicas "modernas de gesto, o patriarca
passou o basto [...] para seu filho Michael com a misso de manter o estilo
familiar.
A Teoria Clssica da administrao oferece
uma estrutura administrativa que facilita a centralizao do poder neste tipo de
empresa. Como uma das vertentes da Abordagem Clssica, se tornou um marco por
defender que as organizaes passassem a ter uma orientao gerencial. Os
conflitos e dilemas deveriam ser resolvidos por um processo de gesto.
6
Para esta teoria, existem, alm do processo de
produo, outras variveis que influenciam diretamente este processo e que
necessitam ento de um processo gerencial mais complexo. Surge ento o
Planejamento, Organizao, Direo e Controle como ferramentas responsveis por
conseguir melhor resultado da organizao.
Silva (2008) indica os princpios da Teoria
Clssica de Fayol, entre eles pode-se destacar a diviso do trabalho, autoridade e
responsabilidade, disciplina, unidades de comando, cadeia escalar ou cadeia
hierrquica, subordinao dos interesses individuais frente aos interesses das
organizaes, pouca rotatividade com a estabilidade no cargo e o esprito de equipe.
Ao analisar a forma de gesto das empresas
Klein, observa-se vrios desses princpios. A centralizao do poder, a cadeia
hierrquica rgida, disciplina e ordem nas organizaes dos funcionrios e dos
produtos so visveis nas lojas e nos processos gerencias.
Outros dois princpios so fundamentais para o
sucesso deste tipo de empresa, familiar, e so amplamente defendidos na teoria
clssica. Preterir os interesses individuais em prol dos interesses das organizaes
e o esprito em equipe. Ambos oferecem a esse tipo de empresa e gesto uma
fidelidade e consequentemente, uma continuidade dos valores da famlia fundadora
nas estruturas da empresa.
No tocante a empresa familiar, o processo
sucessrio pode causar instabilidade e at mesmo quebra no comando. O mesmo
acontecendo quando ocorre a fuso entre empresas com diferentes estilos de
gesto e culturas.
2.2 GRUPO PO DE ACAR
Com uma trajetria de sucesso parecida com a da famlia Klein, a
famlia de Valentin Diniz, fundadora do Grupo Po de acar, sinnimo de sucesso
empresarial no Brasil.
nauguraram sua primeira loja, a Doceria Po de Acar, no bairro
de Pinheiros em so Paulo, em 1948 e mais duas lojas no ano de 1952. Com sinais
7
da modernidade na cidade de so Paulo, o negcio cresceu devido carncia de
ambientes de compras mais adequados a esta nova fase. Assim, inaugura em 1959
o primeiro supermercado Po de acar, com cerca de 2500 itens.
Este foi incio de uma caminhada que transformou o pequeno
negcio em um sucesso no ramo alimentcio. Na dcada de 60, o grupo expande
suas atividades com aquisies de lojas como a rede de supermercados Tip Top
(1964) de um grupo de coreanos e a rede Sirva-se (1965) pioneira no ramo de auto-
servio.
Aps essas aquisies o Grupo Diniz cresceu cerca de 50% de um
dia para o outro. O filho mais velho de Valentin Diniz, Ablio Diniz foi o responsvel
em preparar e acompanhar rigorosamente est expanso,
[...] contando com assessoria de diversos consultores a Fundao Getlio
Vargas e de Luiz Carlos Bresser Pereira, que ocupava o cargo de Diretor
Administrativo na empresa (DNZ, 1998). Esta .retaguarda tcnica. Fazia
projees ano a ano e ajudava a concretizar o objetivo estabelecido, de
continuar crescendo, tanto via construes como atravs de aquisies.
Os resultados podem ser observados pela anlise dos nmeros que
indicavam nove lojas e 485 funcionrios em 1965, passando a 22 lojas e
886 funcionrios em 1967. (COSTA, 2004, p. 199).
Em 1970, foi a vez de expandir para o exterior, inaugurando sua
primeira loja na cidade de Lisboa em Portugal. A partir desse momento, o grupo Po
de Acar no parou mais. Expandindo suas atividades para hipermercados com a
marca Jumbo, diversificando seus produtos com a rede de eletrodomsticos
Eletroradiobrz, alm de restaurantes e lanchonetes.
ncorpora a seu grupo, outros formatos de negcios como Lojas de
departamentos, a Sandiz, mercearias de descontos, o Superbox entre outros. Sua
diversidade de produtos e negcios se torna to grande que na dcada de 80 forma
a Companhia Brasileira de Distribuio CDB, fazendo a fuso de todas as lojas de
varejo da rede.
O apogeu do grupo, fundado por Valentin Diniz chegou em 1985
com um total de 626 lojas, sendo que destas 76 eram hipermercados espalhados em
18 estados brasileiros e 3 continentes.
Em termos de diversificao, o grupo chegara a 40 empresas, vrias delas
nascidas para complementar o varejo, como publicidade, imobiliria,
transportadora, consultoria de marketing, construtora; outras atuando nos
ramos financeiro, turismo, agropecuria, concessionrias de veculos e
restaurantes (DNZ, 1998 apud COSTA, 2004, p.203).
O ano de 1988 foi um marco negativo para o grupo. nicia-se o
8
processo sucessrio. Vrias disputas internas colocam em risco o futuro da
empresa. Essa disputa intermediada pelo fundador e advogados quase levou a runa
do grupo, fazendo com que Valentin reassuma a presidncia.
A partir de 1995 o grupo resolve abrir seu capital na Bolsa de
Valores de So Paulo, sendo a primeira empresa varejista nacional a operar na
Bolsa de Valores de Nova York.
Em 1999 associa-se ao grupo varejista Cassino, empresa francesa.
o incio de retomada de crescimento econmico do grupo. O ano de 2003 marca a
profissionalizao da empresa com a eleio do primeiro presidente fora do mbito
familiar. Ablio Diniz assume a presidncia do Conselho Administrativo da
Companhia.
Ao completar 60 anos, o Grupo Po de Acar, celebrou como uma
das empresas mais fortes e bem sucedidas do mercado brasileiro. Em 2008 compra
a rede de eletrodomsticos Ponto Frio e inicia negociaes com a Empresa da
Famlia Klein, Casas Bahia.
Em 2010, surge a ViaVarejo, empresa nascida da fuso do Grupo
Po de Acar com as Casas Bahia.
possvel perceber dois momentos administrativos do Grupo Po
de Acar: o primeiro antes da passagem sucessria em 1988 e ps-crise de
sucesso. Enquanto empresa familiar, o poder decisrio est centralizado em seu
fundador. Porm, percebe-se que, com o crescimento da empresa, o modo de
administrar foi mudando.
Surge a necessidade de um plano mais rgido que prepare a
empresa para o crescimento. Scatena (2010, p. 79) observa, nesse sentido, "que a
abordagem Neoclssica estabelece princpios rgidos que possam dar direo
funo dos administradores, que precisam planejar, organizar, dirigir e controlar no
exerccio de sua funo.
E exatamente isso que acontece no grupo. Com o filho
primognito, Ablio recm-formado em administrao, a empresa cresce. Percebe-se
que h um planejamento e organizao bem estabelecidos e consequentemente,
enquanto empresa familiar, uma direo e controle efetivo no comando da empresa.
Outros princpios desta abordagem podem tambm, ser observados,
no decorrer da histria do grupo. A diviso do trabalho gerando aumento da
produtividade, eficincia e reduo dos custos. No tocante a este princpio, surge a
9
especializao do funcionrio na execuo da tarefa.
A hierarquia e a amplitude esto diretamente relacionadas ao poder
decisrio e nmeros de funcionrios a ser comandados. Esses princpios deram ao
grupo Diniz condies de diversificar cada vez mais seu ramo de atividades com
lucratividade.
Durante a crise em 1988, instalada pela passagem de poder
segunda gerao, o Grupo Diniz passa por uma reformulao em suas estruturas
administrativas e, por conseguinte na sua viso administrativa, mudando novamente
a forma de administrar a empresa. "Ablio deveria ser liberado para as funes
estratgicas, enquanto a maior parte das funes executivas passaria a ser
desempenhada por profissionais contratados (COSTA, 2003, p. 205).
Tinha inicio o processo de modernizao do grupo. A famlia passa
a fazer parte do Conselho Administrativo do grupo, vende ativos da companhia a um
grupo francs, o Grupo Cassino.
Com a necessidade de estabelecer um novo paradigma nas
relaes com os novos acionistas, investidores e parceiros sociais, implantado um
novo modelo de gesto: a Governana Corporativa.
[...] o conjunto de prticas que tem por finalidade otimizar o desempenho
de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como
investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A
anlise das prticas de governana corporativa aplicada ao mercado de
capitais envolve, principalmente: transparncia, equidade de tratamento dos
acionistas e prestao de contas. (CVM, [201?], apud CORDERO, 2010, p.
28)
Sua principal funo proteger o valor da empresa e tudo que ela
agrega. Objetiva ainda a criao de instrumentos mais claros na separao da
empresa da gesto do negocio. Promove melhor relacionamento interno e
racionalizao no processo decisrio.
Para isso, fundamenta-se nos princpios da transparncia, equidade,
prestao de contas, cumprimento das leis e, sobretudo, tica nas transaes
comerciais.
A partir do momento que a famlia Diniz vendeu parte de sua
empresa ao grupo Cassino, foi extremamente necessrio adotar esta prtica, visto
que a mesma proporciona um monitoramento e consequentemente uma avaliao
mais efetiva da direo executiva da empresa atravs do Conselho Administrativo.
10
Como citado anteriormente, a Famlia Diniz tinha se afastado da
direo executiva, contratado um administrador e assumiu a presidncia do
Conselho Administrativo formado e nomeado em 1988. Este tem como funo
principal, representar os acionistas (proprietrios do capital da empresa),
estabelecer estratgias para a empresa, eleger a Diretoria, alm de monitorar,
fiscalizar e avaliar o desempenho da gesto e se necessrio, a escolha de uma
auditoria independente.
Com esse modelo de gesto, a famlia perde a centralizao do
poder e automaticamente seu controle, j que predispes a contratao de um
profissional externo famlia para comandar a empresa e a famlia apesar de estar
na presidncia do conselho administrativo, divide este com mais membros, que
tambm tem direito a voto nas decises.
Em termos de fuses e aquisies, esta gesto, propicia uma melhor
resoluo diante de crises e choques de culturas entre as empresas envolvidas.
Promovendo espao de comunicao entre os funcionrios das empresas e o diretor
executivo contratado, bem como com o conselho administrativo.
2.3 MPACTOS E RESSTNCAS DA FUSO
As fuses ou aquisies de empresas so hoje, uma das estratgias mais
rpidas para o aumento do tamanho da organizao e consequentemente da
lucratividade desta.
Requer uma anlise profunda das caractersticas das empresas envolvidas.
Clima organizacional, culturas, valores, misso e poltica de recursos humanos
devem ser amplamente discutidos para que no momento de consolidar a fuso,
exista o mnimo de divergncias possibilitando uma melhor adaptao de todos os
envolvidos, a nova realidade.
imprescindvel, segundo Mantelanc (2005) um planejamento minucioso de
fuso [...] que leve em conta desde a definio do valor da empresa a ser adquirida
ou fundida at a estrutura da organizao ps-fuso. Essa importncia posta no
planejamento justificada pelo clima de insegurana que gera nas partes
11
envolvidas, principalmente nos colaboradores.
Enquanto base na escala hierrquica, reflete nos funcionrios toda a
instabilidade que uma fuso pode promover. Cortes de pessoal, novos paradigmas,
novas culturas e principalmente nova chefia, desenvolve nos colaboradores um
sentimento de impotncia e insegurana que vai ser notado diretamente em suas
aes. No caso das empresas envolvidas neste estudo, nas vendas e atendimento
ao consumidor.
Quando duas ou mais empresas resolvem se fundir, o negcio fechado no
topo da pirmide, entre diretores, presidentes e gerentes. Enquanto isso,
nos andares de baixo ergue-se temores. uma deciso dos grandes que,
s depois, ser transmitida aos demais funcionrios. (MARQUES, [201?], p.
01)
nesse momento da fuso que a rea de
Recursos Humanos da nova empresa (ou empresa majoritria) deve estar em
afinidade com as diretrizes da fuso. Enquanto setor responsvel pela anlise do
clima organizacional e resoluo de conflitos, o setor que vai estar em contato
direto com o colaborador, adaptando-os ao novo contexto organizacional.
Os valores, culturas e polticas estaro se
misturando, a transparncia das negociaes e dos desafios a serem enfrentados
sero os pontos fundamentais para o sucesso ou fracasso da futura empresa.
Outros desafios devero ser enfrentados no
processo de integrao das empresas como a manuteno da continuidade normal
dos negcios e das atividades e a adeso dos colaboradores e executivos a nova
realidade ou mesmo reter os executivos mais importantes.
No momento em que duas empresas se
fundem, no existe apenas a fuso de nomes ou operaes financeiras. Existem as
culturas organizacionais, os valores intrnsecos de cada empresa. E como foi
comentado acima, de duas empresas com gestes totalmente dspares. Para
Mantelanc (2005, p. 92) "[...] empresas com culturas organizacionais muito dspares
tero grandes problemas aps a "lua-de-mel, enquanto empresas mais
semelhantes podero ter um casamento harmonioso de comunho de bens para
todo o sempre.
O que no observado nas empresas Po de
Acar e Casas Bahia. Enquanto uma apesar de ter tido uma gesto familiar, se
profissionalizou e abriu seu capital a novos scios, modernizando seu modelo de
12
gesto, a outra continuou com seu estilo de empresa familiar, centralizando seu
comando na famlia fundadora e, claro, nos seus valores.
A divergncia na filosofia das duas empresas
se tornou ento, o principal entrave nas negociaes. Pensam e trabalham de
maneiras diferentes. E essa diferena que est atravancando o sucesso da fuso.
Com sua viso de empresa familiar, as Casas Bahia traz em seu bojo, o orgulho do
sucesso de seu fundador, a identificao de seus funcionrios com a poltica
patriarcal de Samuel Klein e posteriormente de seu filho Michael, alm do valor
moral da empresa que supera e muito seu valor real.
Todo o processo aconteceu extremamente
rpido. Desde o primeiro contato a assinatura deste, foram cerca de 4 meses de
negociaes. Essa rapidez nas negociaes, apesar de parecer eficiente mostrou o
choque nas culturas e viso administrativa de cada lado.
"A integrao das redes foi sendo desenhada ao mesmo tempo em que os
comandos das duas redes tratavam dos pontos do acordo que a Casas
Bahia queria rever", conta um executivo prximo s negociaes. "Mas no
era possvel avanar em questes operacionais, como a unificao do
sistema de logstica e distribuio, por exemplo, se a Casas Bahia fazia
corpo mole na hora de contribuir com as informaes necessrias para a
fuso avanar", diz outra fonte que est acompanhando o acordo.
(REBELLO, 2010, p. 01)
Outro fato que mostrou ser divergente foi a
opinio das partes quanto ao valor estimado da empresa. Para a famlia Klein, o
valor foi subjulgado, e se sente prejudicado no acordo. Outro fato que relevante
quanto ao processo de escolha do presidente do conselho administrativo. J que
este o posto de maior controle da futura empresa.
Entre divergncias e disputas, a fuso continua
sendo trabalhada. Depois de 2 anos a frente do Conselho administrativo, Rafhael
Klein, neto de Samuel deixa a presidncia sendo substitudo por Antnio Ramatis
Rodrigues.
Com vrios desafios pela frente, sendo o mais
importante a integrao de 3 culturas diferentes, Ramatis visto como o salvador da
empresa. Para Ablio Diniz (PALMERAS e OLVERA, 2013, p. 01 )
foi um timo acontecimento, (a mudana de comando). Ramatis est
fazendo um timo trabalho, buscando sinergias, fazendo a lio de casa.
Ele vai trazer muita satisfao para os investidores, para os acionistas e
para as pessoas que trabalham nela.
O novo executivo da ViaVarejo tem como
13
proposta de ao a integrao das culturas organizacionais, promovendo a
modernizao de toda a estrutura, principalmente das Casas Bahia.
Para isso, tem se esforado em estar mais
perto dos colaboradores. Visitando gerentes e lojas para inspir-los, desenvolvendo
um clima de motivao e desafio e com isso aumentando o fluxo de clientes que j
cresceu 6% at o momento da pesquisa em 2010.
O presidente executivo tem ainda, um desafio
maior no tocante a aproximao com os colaboradores: sua aceitao pelos
funcionrios das Casas Bahia que, cultuava seu antigo presidente Samuel Klein
como patriarca de toda uma famlia.
14
3 SEGUNDO DESAFIO: MICROECONOMIA E MACROECONOMIA
O comrcio brasileiro vem expandindo a cada ano. O setor industrial
cresce em exportaes traduzindo no mbito nacional, um aumento de empregos.
Essa dinmica de crescimento atinge outro setor: o comrcio varejista.
Frente s polticas de incentivo, o comrcio varejista vem se
expandindo, assumindo papel de relevada importncia no cenrio econmico
mundial. No raro encontrar notcias sobre o varejo nos noticirios e imprensa
escrita. Responsvel por cerca de 10 % do PB brasileiro apresenta um volume de
vendas superior a R$ 100 bilhes.
Com essa realidade, o comrcio varejista, passou a adotar novas
tecnologias e conquistar outros setores como a venda pela internet. Transformando
assim, no s o setor de vendas, mas tambm o de recursos humanos.
Empresas, anteriormente, conhecidas como especialistas em
determinado ramo, diversificaram seus produtos. Expanses e crescimentos por
fuses ou aquisies entre empresas aceleram essas mudanas e consolidaram o
comrcio varejista. Com o acelerado ritmo de crescimento do setor, um nmero
crescente de varejistas aparece na relao das maiores empresas do Brasil. O
Carrefour, Po de Acar e Lojas Americanas situam-se entre as cinco maiores
empresas privadas brasileiras, com vendas anuais de quatro bilhes de dlares.
Entre as 100 maiores empresas privadas brasileiras, 12 pertencem ao setor
varejista.
Com as diversas crises econmicas brasileiras, o varejo ganhou
novo flego na ltima dcada, voltando a crescer. Competitividade, novos formatos e
marcas surgem a cada dia disputando uma fatia de mercado que ainda apresenta
carncia de profissionalismo.
Como dito anteriormente, esse cenrio produziu transformaes. Na
rea de recursos humanos, as principais redes varejistas incentivam a
profissionalizao de seus colaboradores, investem em novas tecnologias e
programas de controle de qualidade, buscam capacitaes continuadas atravs de
treinamentos especficos, tudo para o sucesso de suas lojas e consequentemente o
aumento de produtividade e lucratividade.
15
No setor de vendas, essas transformaes ganharam peso na venda
pela internet, proporcionando uma opo a mais e assim, seduzindo um novo
segmento de consumidores.
O comrcio varejista pode ser classificado frente ao setor em que
atua. Podem ser: lojas de departamentos, loja de departamentos de desconto, lojas
de eletrodomsticos e eletrnicos, drogarias, lojas de vesturio e lojas de
convenincia.
O varejo de produtos de consumo, auto-servio e tradicionais, pode
tambm, ser dividido em: Supermercados, Hipermercados. Abrange os
estabelecimentos direcionados comercializao de produtos de consumo, durveis
ou no, dispostos em formato self-service e com check-outs na sada. Tem com
exemplos Carrefour, e Po de Acar ou mercados de pequeno porte.
A concentrao desse tipo de varejo verifica-se no Estado de So
Paulo, com participao de 47,6% do faturamento bruto total. Sendo que 20% das
maiores empresas dominam aproximadamente 58% do mercado.
Com mercado pode-se entender o ponto de encontro entre os
produtores e os vendedores de um dado produto, isto , entre a oferta e a procura
desse bem (NFOPEDA, 2003-2013). Portanto, a relao de troca estipulada pela
oferta de um produto e a demanda por este, em determinado momento, frente a uma
analise de formao de preos destes produtos demandados..
Existem vrias estruturas de mercado e so considerados de acordo
com sua atomicidade, ou seja, referente ao nmero de vendedores e compradores
presentes no mercado. Existem, atualmente, 09 tipos de estrutura de mercado;
concorrncia, oligoplio, monoplio, oligopsnio, oligoplio bilateral, monoplio
condicionado, monopsnio, monopsnio condicionado e monoplio bilateral.
1. Concorrncia perfeita , acima de tudo, uma estrutura caracterizada pela
existncia de inmeros compradores e vendedores, de tal forma que
nenhuma empresa consiga, por si s, ter influncia sobre o preo de
mercado (so aquilo a que se chama price-takers). [...]
2. Num mercado monopolista, por seu lado, existem muitos compradores, mas
apenas um vendedor do produto (que no apresenta sucedneos prximos).
um mercado fechado, em que existem barreiras entrada de novas
empresas.
3. No oligoplio, existem poucas empresas e poucos consumidores. H
interao entre as empresas: as aes de umas so afetadas pelas
(re)aes de outras, que por sua vez so afetadas pelas aes das
primeiras. De facto, a caracterstica central do oligoplio a de que cada
empresa toma em considerao o comportamento de todas as outras, ao
tomar as suas decises quanto ao preo a praticar e ao volume da
produo. Logo, na determinao do equilbrio tem um interesse fulcral a
16
estabilidade da atuao das empresas, isto , o estado verificado quando
terminam as reaes de todas elas. (NFOPEDA, 2003-2013, p. 01),
No tocante ao oligoplio, este pode ser dividido
em Cartel, Truste e Holdings. O Cartel uma unio entre empresas, de forma
secreta, que acordam em fixar o preo de um determinado produto, ou seja,
padronizam os preos evitando assim a livre concorrncia. No caso das empresas
que no entram no acordo, podem sofrer sanses (punies como sabotagem e
ameaas) das demais.
Holding uma forma de oligoplio onde
criada uma empresa que vai administrar um grupo de empresas menores unidas
com o intuito de promover o domnio de determinada oferta de produtos e /ou
servios. Na holding, essa empresa criada para administrar detm a maioria das
aes das empresas componentes de determinado grupo. uma pratica muito
utilizada pelas grandes corporaes.
O grupo ViaVarejo, est includo neste tio de
estrutura de mercado. Foi criada a partir de duas outras grandes organizaes:
Casas Bahia e Globex (Ponto Frio, esta anteriormente adquirida pelo grupo Po de
Acar).
Na ViaVarejo, o scio majoritrio Grupo Po
de Acar com 52% das aes da nova empresa e a famlia Klein com 47%. Ainda
existem alguns scios minoritrios. ( FOLHA DE SO PAULO, 2009).
Esta estrutura acionria promove uma
mudana no tipo de gesto da nova empresa, que deixa seus princpios familiares.
Outra mudana promovida referente ao controle de mercado que a nova empresa
pode estar fazendo. Este controle pode estar diretamente ligado ao fato de que a
fuso ocorreu com duas das maiores empresas de eletrodomsticos e eletrnicos do
comercio varejista.
17
18
4 TERCEIRO DESAFIO: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
As empresas foram criadas a partir da necessidade dos indivduos
frente as transformaes da sociedade. Assim, elas suprem desde as necessidades
bsicas deste individuo at as mais complexas. Esto em profunda relao dialtica,
exercendo seu poder de negociao e promovendo mudanas, evoluo e
crescimento na sociedade.
Contudo, para que essa relao possa existir, as empresas devem
ter uma estrutura prpria de funcionamento, que contemple aes ordenadas para o
alcance de metas e objetivos, controle de produo, estrutura organizacional
definida e eficiente e principalmente, uma viso do que quer ser no futuro.
Como diz Scatena (2010, p. 132) "o modelo de gesto estrutura-se a
partir das estratgias, da cultura, das crenas e dos valores e tambm da
composio organizacional formal.
segundo esses princpios que uma empresa passa a ser
reconhecida e na maioria das vezes, cobiada enquanto oferta de emprego.
Empresas como Casas Bahia, Po de Acar, Ponto Frio e ViaVarejo so exemplos
disso.
Nas Casas Bahia percebe-se uma preocupao com o cliente,
o consumidor e a satisfao de suas necessidades logo na sua Misso:
Realizar o sonho dos fregueses, proporcionando a melhor experincia de
compra, com um modelo de gesto focado na solidez do negcio, no
respeito e na dedicao total aos seus clientes, colaboradores, fornecedores
e parceiros. (Misso,..., 2013a, p.01)
Quanto a Viso da empresa est aponta para o anseio do seu
reconhecimento e colaborao no crescimento econmico brasileiro.
Ser uma empresa de atuao e reconhecimento internacional, que atende
as necessidades de todas as classes sociais em todos os mercados que
atuam, com eficincia e rentabilidade, contribuindo para o crescimento do
Brasil. (Misso,..., 2013b, p.01)
Enquanto empresa familiar, seus valores refletem os valores do
seu fundador e que so repassados para a empresa, demonstrando que a esta
considerada uma continuao da famlia: Humildade, disciplina, equilbrio emocional,
garra, determinao e eficincia (Misso,..., 2013c, p.01).
Na Misso da empresa Ponto Frio, observa-se uma
preocupao com a produtividade e lucratividade pautadas por uma poltica de
19
recursos humanos eficientes. "Comercializar, de forma rentvel, produtos das
melhores marcas e servios associando os clientes atravs da excelncia no
atendimento (Conhea a..., 2013, p.01).
No tocante a sua viso de futuro, as lojas Ponto Frio percebem
a necessidade de reconhecimento de seus clientes e a satisfao deste para o
sucesso da empresa.
Seremos reconhecidos pelos consumidores como a primeira opo no
varejo, na satisfao de suas necessidades e sonhos de consumo,
superando suas expectativas e assegurando sua fidelidade com excelncia
no atendimento. Consolidaremos a liderana de mercado, fortalecendo
nossa marca, utilizando os diversos canais de vendas, com uma imagem de
alta credibilidade, transparncia e de tica. Fortaleceremos, cada vez mais,
a parceria com nossos fornecedores, por reconhecer a sua importncia para
o sucesso de nosso negcio.
Asseguraremos aos nossos acionistas o aumento do valor da empresa, com
lucratividade, crescimento e uma imagem empresarial de inovao, solidez
e excelncia. Proporcionaremos aos nossos colaboradores um ambiente de
trabalho saudvel e produtivo, participao no desenvolvimento e resultados
da empresa. (Conhea a..., 2013b, p.01)
O Grupo Po de Acar percebe que so as experincias de
compra de cada consumidor que sero importantes para o sucesso da empresa.
Portanto, na Misso est exaltado esse princpio: "Garantir a melhor experincia de
compra para todos os nossos clientes, em cada uma de nossas lojas. (O grupo...,
2013, p. 01)
A viso da empresa reporta a dimenso comercial da mesma,
ressaltando seus aspectos inovadores, tecnolgicos e lucrativos e sua contribuio
com o desenvolvimento do pas:
O Grupo Po de Acar almeja ampliar a participao no mercado brasileiro
de varejo e tornar-se a empresa mais admirada por sua rentabilidade,
inovao, eficincia, sustentabilidades, fidelizando e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil. (O grupo..., 2013b, p.01)
Seguindo o exemplo das Casas Bahia, o Grupo Po de Acar,
tambm se originou em uma empresa familiar. Nesse sentido natural que os
valores do seu fundador sejam reflexos da empresa: "Humildade, Disciplina,
Determinao, Garra e Equilbrio emocional. (O grupo..., 2013c, p.01)
A Holding ViaVarejo apresenta em sua misso uma nova
concepo de empres'a, onde clientes e colaboradores tem igual importncia para o
sucesso da empresa: "realizar sonhos dos clientes e colaboradores, respeitando
valores humanos e empresariais com dedicao, valorizando nossa gente, sendo
prtico e simples e gerando resultados sustentveis (Nossa..., 2013a, p.01).
20
Sua viso j reflete princpios de uma empresa que j nasceu
grande e sabedora se seu papel na sociedade: "Somos comprometidos com
resultados desafiadores nas diversas dimenses do negcio que contribuem para a
perpetuidade da empresa ViaVarejo (Nossa..., 2013b, p.01).
Os valores da Via Varejo so fundamentados na sua viso,
sendo portanto, diretamente relacionados com seus clientes e colaboradores e com
o crescimento da prpria empresa: Dedicao, confiana, simplicidade, humildade,
respeito, agilidade e eficincia.
Partindo para uma anlise destas culturas observa-se que as
Casas Bahia e Po de Acar so muito parecidos por partirem de um mesmo tipo
de empresa: a familiar. Seus valores e misso so voltados aos valores familiares
agregados a administrao. A valorizao do cliente, persistncia e humildade so
palavras chave nessas empresas.
Com respeito a Ponto Frio e Via Varejo, nota-se uma
preocupao maior com a produtividade e lucratividade. Ressalta-se, porm, que a
ViaVarejo alm destas diretrizes, apresenta em sua misso uma preocupao com
seus colaboradores tambm. Essa preocupao demonstra o grau de
comprometimento no desenvolvimento de pessoas e com sua poltica de Recursos
Humanos, extremamente necessrios em casos de fuso de empresas (como visto
anteriormente neste trabalho).
21
5 QUARTO DESAFIO: ESTATSTICA
A recm-criada ViaVarejo se viu frente a problemas gerados pelas
empresas antes da fuso. A Casas Bahia vinha de um perodo de crise, ps
sucesso, que se refletiu em prejuzo para o balano de final de ano da empresa.
Outro fato importante no quadro financeiro da nova empresa, foi os
embates travados pelas duas famlias pelo controle administrativo da ViaVarejo. No
primeiro ano de funcionamento a ViaVarejo, sob a direo de Rafhael
Klein,apresentou um prejuzo lquido de R$300 milhes. O que acirrou ainda mais a
crise.
Esses embates foram at pouco tempo mediados por assessores,
advogados e pelo CADE Conselho Administrativo de Defesa Econmica. Este tem
por misso zelar pela livre concorrncia, bem como investigar, decidir, fomentar e
disseminar a cultura desta. Esse cenrio de prejuzo apesar de no acarretar
problemas srios para a ViaVarejo, promoveu disputas internas pelo controle
administrativo.
Para entender melhor a projeo de lucro lquido da ViaVarejo nos
perodos de 2009 a 2012, pode ser utilizado os nmeros ndices simples, pois
"contribuem para as anlises principalmente comparativas de perodos (GARCA,
2012, p.27). Assim utilizando esse instrumento estatstico pode-se chegar a seguinte
tabela:
Tabela 01- Pr!"#$ %" L&'r L()&*% %+ V*+V+r"! , -"r(% %" 2../ + 2.120
VIAVARE1O
Ano Lucro Lquido R$ (milhes) Crescimento %
2../2 (328,0) -
2.1. (63,2) 19,26%
2.11 103,9 31,67%
2.12 322,0 98,17
*(Ano de referncia)
Fonte: Relatrios anuais da ViaVarejo (nformaes..., 2013)
Ao analisar a tabela, percebe-se que a crise gerada pela luta de
poder entre as famlias refletiu diretamente no lucro da empresa criada. A ViaVarejo,
contudo, consegue superar e alcanar resultados positivos j a partir do segundo
ano. fato que houve ainda prejuzo, porm seu crescimento alcanou 19, 26% no
ano de 2010. Com a mudana na presidncia do conselho e na diretoria executiva, a
22
empresa alcana no ano de 2011 o primeiro lucro de sua histria com R$ 103,9 mi
representando um crescimento de 31,67%.
O ano de 2012 foi o auge do crescimento da Via Varejo, com um
lucro de R$ 322 mi representando 210% com relao ao ano de 2011 e 98,17% com
relao ao perodo de referncia de 2009. Ramatis consolida sua administrao com
um crescimento bombstico para a histria da empresa, promovendo uma projeo
de sucesso frente ao novo ano de 2013.

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3 CONCLUSO
Duas famlias, duas empresas, duas formas de administrar. Como
unir diferenas para criar uma empresa nica? Esta questo acompanhou todos os
passos da pesquisa deste trabalho.
Os noticirios no cansam de informar os passos e acontecimentos
desta fuso: Casas Bahia e Po de Acar se unem e criam a ViaVarejo. Porm o
que realmente ocorreu? Como foram superadas as diferenas de gesto, princpios
e viso de futuro de cada empresa?
A resposta para esta pergunta complexa. Neste trabalho observa-
se a histria de lutas e conquistas da famlia Klein e da famlia Diniz. Percebe-se que
as semelhanas so enormes at o momento quem que a Famlia Diniz resolve
expandir seu negcio e assim inicia o processo de profissionalizao de sua
empresa. O que no muda a crise de sucesso enfrentada nos anos 80.
A famlia Klein continua com seu perfil de empresa familiar at o
momento da fuso. fato que a crise de sucesso deixou sua marca negativa na
histria da famlia, bem menos que na da famlia Diniz, mas fez com que um dos
filhos de Samuel Klein deixasse a empresa.
Com a fuso, as divergncias se mostraram gigantescas. O orgulho
de ser um dos maiores varejista do Brasil "bate de frente com a modernizao e a
falta de controle, do poder que at ento era mantido pela famlia Klein nas suas
empresas. Os valores morais e de valorizao de seu to estimado negcio entram
em conflito com os valores reais executados na fuso.
Problemas de gesto administrativa e de gerenciamento da nova
empresa so notados j no 1 ano: prejuzo na casa dos R$ 300 milhes. sso
provoca uma interveno do Conselho Administrativo da ViaVarejo e a possibilidade
real da famlia Klein deixar o posto de presidente. um cenrio aterrador, visto do
ponto de vista de uma empresa familiar.
Contudo, percebe-se que durante todo o processo, a viso
administrativa do Grupo Po de Acar se mostra mais eficiente. A partir do
momento em que Rafhael Klein deixa a presidncia do Conselho e que Antnio
Ramatis contratato como CEO da ViaVarejo, as coisas comeam a melhorar.
Com uma viso mais moderna de administrao, um contato maior
24
com os colaboradores, Ramatis consegue resultados positivos j em seu primeiro
ano. Consolida a viso de "Salvador da Ptria que Ablio Diniz to
esperanosamente sonhava. Apesar disso, as lutas pela retomada do poder da
famlia Klein no deixaram de ocorrer.
Percebe-se, ento, a dificuldade que as empresas familiares tem
para se modernizar e com isso promover a profissionalizao de sua estrutura, ou
seja, passar o poder a quem no da famlia. Sua identificao com a empresa
to ntima que na viso do fundador, ao deixar outro comandar, estaria perdendo um
pouco de sua identidade, de sua famlia.
necessrio um novo aprendizado, um novo paradigma que venha
transformar essa viso, desses scios. Com a fuso das Casas Bahia com o Grupo
Po de Acar, este aprendizado ser realizado, mas com certeza com muita
dificuldade e frustraes.
25
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