LOS SIETE HABITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS:

RESTAURANDO EL CARACTER ETICO

Covey Stephen R.
The 7 Habits of Highly Efective People: Restoring the Character Ethic
(New York, N.Y.: Simon and Schuster, Inc.,) 319 pp.

Este libro aborda la necesidad de buscar nuevas frmulas que permitan
a los individuos vivir una vida plena de logros y satisfacciones. Hay
personas que se quejan amargamente de algunos aspectos de su vida
personal, conyugal o de trabajo, y quieren resolverlos con base en la
ayuda de expertos o con sistemas novedosos de planeacin del trabajo
y de sus vidas, para terminar sumergidos en la ansiedad y la
desolacin emocional. Se olvidan que se debe llegar a la raz de los
problemas para lograr su solucin y que no se puede obtener a travs
de mtodos o remedios rpidos.
Covey identifica dos periodos en el desarrollo de las personas. El
primero basado en la tica del carcter y el segundo en la tica de
la personalidad. Por una parte, se considera al carcter como el
pilar del xito personal - asociado a la integridad, humildad,
justicia, paciencia, laboriosidad, que son principios bsicos para
una vida feliz. Por otro lado, a partir de la I Guerra Mundial, surge
una serie de conceptos que conforman el segundo periodo, en el cual
la base del xito descansa en la personalidad - reputacin,
aptitudes, comportamiento, habilidades y tcnicas adquiridas durante
periodos de aprendizaje relativamente cortos. No se trata de desechar
estas tcnicas como herramientas tiles para el xito de las
personas, sino que se trata de mostrar cmo algunas de ellas pueden
llegar a ser dainas, por el hecho de estar basadas en el engao y
por impulsar a las personas a tratar de ser aceptadas por los dems
slo a travs de estrategias de poder y de habilidades de
comunicacin.
Este tipo de tcnicas conforman las caractersticas secundarias de
las personas y no deben ser consideradas como aspectos bsicos para
ser realmente efectivos. Cuando alguien trata de influir en los
dems, ya sea para que trabajen mejor o para ser aceptados, el
resultado que podemos esperar en el largo plazo no es el xito, pues
los dems percibirn la manipulacin. Los siete hbitos aqu
mencionados, cubren algunos principios fundamentales para lograr la
efectividad de las personas, por lo que deben considerarse como
hbitos basados en la modificacin de los paradigmas y principios
personales, los que a travs de su interrelacin pueden generar la
felicidad y el xito.

PARADIGMAS Y PRINCIPIOS

Concepto de Paradigma
Paradigma significa modelo, teora o marco de referencia; es la forma
en que se visualiza el mundo, cmo lo percibimos, entendemos e
interpretamos. Es un mapa mental que nos explica las caractersticas
de un territorio desconocido. Esto significa que si contamos con un
mapa errneo en nuestra vida para arribar al lugar que deseamos,
nuestro problema no consistir en tratar de cambiar nuestras
actitudes y conducta, sino en cambiar el mapa errneo.
Las personas interpretamos lo que nos sucede a travs de mapas
mentales, siendo que casi nunca cuestionamos su certeza o simplemente
ignoramos que existen; nos limitamos a suponer que la manera en que
vemos las cosas es como son y deben ser. Los supuestos en los que
creemos (paradigmas) nutren nuestras actitudes y nuestro
comportamiento, por lo que si deseamos cambiar, el problema que
debemos enfrentar se reduce, no a cambiar nuestras actitudes y
conductas (maana empiezo mi dieta, maana dejo de fumar, maana le
dar ms tiempo a mi mujer y mis hijos, maana, maana), sino a
cambiar nuestro paradigma.

Cambio de Paradigma

Thomas Kuhn en La Estructura de las Revoluciones Cientficas, afirma
que el avance cientfico siempre ha ido precedido de una ruptura con
antiguas tradiciones y formas de pensar o por un cambio en la forma
de ver las cosas. Para que se d un cambio de paradigma, se requiere
generar un proceso que, en ocasiones, es instantneo y en otras
requiere de largo tiempo. Para quienes apoyan la tica basada en el
carcter, existe la idea fundamental de que los principios gobiernan
el grado de efectividad de las personas de la misma forma en que las
leyes naturales gobiernan el universo. Podemos darnos una idea del
impacto real de estos principios, refirindonos al artculo de Frank
Koch para la revista Proceeding, del Instituto Naval de los Estados
Unidos:
• Dos acorazados estaban realizando maniobras bajo difciles
condiciones meteorolgicas. Yo iba en el buque insignia y me
encontraba como viga; la visibilidad era escasa debido a la densa
neblina, por lo que el capitn permaneca vigilante en cubierta. Poco
despus del anochecer, el guardia report una luz frente al
buque. "Se mueve o est fija?", pregunt el capitn. "Est fija",
fue la respuesta, lo que significaba que estbamos en peligro de
sufrir una colisin. El capitn orden enviar seales que le
indicaran al otro buque que estbamos en un curso
peligroso. "Avseles que cambien su curso 20 grados". La respuesta
que se recibi fue "Les recomendamos que ustedes cambien su rumbo 20
grados". El capitn se puso furioso y grit: "Dgales que somos el
buque lder y que ser mejor que ellos cambien su rumbo 20 grados!".
La simple respuesta de ellos fue "somos un faro". Acto seguido
cambiamos el rumbo.
Aunque veamos la vida y las interacciones con los dems en trminos
de paradigmas o mapas que son resultado de experiencias y
condicionamientos, no hay que olvidar que no representan en realidad
el territorio, sino que son slo un intento de describirlo. La
realidad objetiva o el territorio de cada individuo est compuesto
por "faros" que son los principios que gobiernan el desarrollo
humano. Son leyes naturales que se han entrelazado a lo largo de la
historia en el interior de las sociedades, las familias y los
individuos que han sobrevivido y prosperado, con la ayuda de
conceptos tales como igualdad, honestidad, integridad, dignidad
humana, servicio, calidad y excelencia. Los principios -a diferencia
de las prcticas- son ms profundos, universales, permanentes y
evidentes, mientras que las prcticas son tiles solo en situaciones
especficas y determinadas.
Principios de Cambio y Crecimiento
La tica de la personalidad es engaosa e ilusoria, nos atrae con la
promesa de ganancias rpidas y fciles, promete conseguir lo que
deseamos sin esfuerzo y alcanzar la calidad y la excelencia a travs
de prcticas sencillas y rpidas, nos promete llegar al lugar deseado
con un mapa errneo. En cualquier actividad, si un principiante trata
de competir con los avanzados sin pasar por un proceso de desarrollo,
encontrar como respuesta la desilusin y la frustracin. Los
individuos debemos convencernos que siempre se deber pasar por cada
una de las etapas de crecimiento y desarrollo para lograr lo que se
desea, ya sea para desarrollar nuestras habilidades de comunicacin
en el matrimonio, en nuestra familia o en las organizaciones. No hay
atajos a travs de los cules se puedan evitar pasos o fases del
proceso de desarrollo.
Un ejemplo de lo anterior, lo podemos observar en las organizaciones
que tratan de adquirir una nueva cultura de productividad, atencin
al cliente o calidad, utilizando tcnicas basadas en la tica de la
personalidad: discursos, capacitacin de su personal en cmo
sonrerle al cliente o utilizacin espordica de asesoras externas,
e ignorando el clima de desconfianza y baja moral que se produce al
utilizar estrategias manipuladoras. Las situaciones negativas o
problemas no cambian por simples actos de autoridad ni por los buenos
deseos de la direccion, nicamente pueden cambiar cuando la gente
percibe un ambiente de confianza y honestidad.

El Problema es la Forma de Ver el Problema

Se debe cambiar de perspectiva, viendo los problemas de adentro hacia
afuera de tal forma que sea posible alcanzar la efectividad tanto
personal como interpersonal. La perspectiva de enfocar los problemas
de adentro hacia afuera implica empezar con lo ms profundo de
nuestro ser, con nuestros paradigmas, carcter y motivos, para poder
arribar a nuevos niveles de pensamiento. Covey esquematiza siete
hbitos alineados a lo largo de un continuo. En un extremo
encontramos un estado de dependencia y en el otro uno de
interdependencia, pasando por un estado de independencia. En este
contexto, la dependencia es el paradigma del t-t me cuidas, t
vienes a mi, t tienes la culpa. La independencia es el paradigma de
yo -yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me tengo confianza, yo
puedo escoger. La interdependencia es el paradigma del nosotros -
nosotros podemos hacerlo, nosotros podemos cooperar, nosotros podemos
combinar nuestros talentos y habilidades y crear algo grande juntos.
Las personas dependientes necesitan de otras personas para obtener lo
que necesitan, las personas independientes pueden obtener lo que
necesitan a travs de su propio esfuerzo y las personas
interdependientes pueden combinar su propio esfuerzo con el esfuerzo
de los dems y obtener mayores logros. Los hbitos 1, 2 y 3 tienen
que ver con el modo de adquirir la maestra para obtener la
independencia, que es la base para lograr la "victoria ante uno
mismo".
La "victoria ante los dems", nos permite realizar de la mejor manera
el trabajo en equipo y mejora nuestras habilidades de cooperacin y
comunicacin contenidas en los hbitos 4, 5 y 6. El hbito 7 nos
ayuda a lograr la renovacin balanceando y regulando las cuatro
dimensiones bsicas de la vida. Estos hbitos se relacionan con la
efectividad basada en principios, brindan el mximo beneficio a largo
plazo y se convierten en la base del carcter de la persona, creando
un centro de poder de mapas "correctos" que permiten al individuo
resolver los problemas, maximizar sus oportunidades y aprender e
integrar continuamente otros principios dentro de una espiral
continua de crecimiento.
Asimismo, estos hbitos estn basados en un paradigma de efectividad
en armona con las leyes naturales: Un principio llamado de
equilibrio producto/capacidad de produccin (P/CP), el cual
desgraciadamente es roto con frecuencia. Este concepto de equilibrio
puede ser fcilmente comprendido a travs de una conocida fbula de
Esopo, que nos habla acerca de un campesino pobre que un da descubre
un huevo de oro en el nido de su ganso y de la noche a la maana se
vuelve inmensamente rico, tornndose impaciente y egoista al paso del
tiempo, hasta que finalmente -un buen da- decide matarlo para
obtener de una vez por todas el total de huevos de oro contenidos en
l, encontrando vaco el interior. Como podemos deducir de esta
fbula, la efectividad no est dada en funcin de producir cada vez
ms, sino ms bien en funcin de dos aspectos: lo que se produce (el
huevo dorado) y el activo con la capacidad de producirlo (el ganso).
Si como individuos adoptamos un esquema de vida similar al de la
fbula, centrndonos en lo que producimos (los huevos de oro) y
olvidamos el activo que los produce (nosotros), se comprender de
mejor manera este punto. El equilibrio P/CP es tambin aplicable al
factor humano que interviene dentro de una organizacin -los
empleados y los clientes. Existen infinidad de organizaciones que
continuamente hablan acerca de la importancia de sus clientes, pero
que ni siquiera toman en cuenta las necesidades de sus empleados. A
este respecto, el principio P/CP nos dice: "Siempre trata a tus
empleados exactamente de la misma manera como deseas que ellos traten
a tus clientes".

LA VICTORIA ANTE UNO MISMO
Hbito 1: Ser Proactivo

Si la visin de nosotros mismos proviene del espejo de la sociedad - El
paradigma social, las opiniones, percepciones y paradigmas de los
dems- lo ms probable es que la visin que tengamos sea ante todo el
reflejo de un espejo que distorsiona las imgenes: "Siempre llegas
tarde", "por qu nunca puedes tener tus cosas en orden?", "vas a
estudiar administracin de empresas", "comes como troglodita!", "no
puedo creer que t hayas ganado", "es muy sencillo, no s por qu no
lo entiendes". Las expresiones anteriores son ms proyectivas que
reflectivas de la persona que est dando la informacin y provienen
de las teoras clsicas que tratan de explicar la naturaleza del
hombre:
a) la teora del determinismo gentico, que nos dice que nuestros
abuelos fueron los causantes de todo, por eso tenemos ese carcter,
porque se encuentra en nuestro ADN. -Simplemente lo traemos en la
sangre!;
b) la teora del determinismo psquico, que nos dice que los
culpables de todo fueron nuestros padres por la forma en que nos
criaron -las experiencias infantiles explican nuestras tendencias
personales y nuestra estructura de carcter. Segn esto, nos sentimos
terriblemente culpables cuando cometemos un error, porque recordamos
el castigo emocional que nos infligan nuestros padres cuando nos
comparaban con otro y no podamos alcanzar las expectativas que los
dems esperaban de nuestra actuacin. Y
c) la teora del determinismo ambiental, que nos dice bsicamente que
los dems estn sacando provecho de nosotros: nuestro jefe, nuestra
mujer, nuestro hijo o la situacin econmica del pas.
Como podemos ver, cada uno de estos paradigmas se deriva de la teora
del aprendizaje de Pavlov, la cual nos dice que a todo estmulo
corresponde una respuesta de intensidad igual a la del estmulo
recibido. Pero hay un proceso que se desencadena en los humanos
dentro de una zona que se encuentra entre el estmulo y la respuesta,
a la cual se le denomina zona de la libertad de elegir, compuesta de
nuestra autodeterminacin, imaginacin, conciencia y libre albedro;
los cules al interrelacionarse entre s, permiten al individuo no
slo tomar la iniciativa, sino adems responsabilizarse de su propio
destino. El hombre por naturaleza es proactivo, sin embargo hemos
dejado de manera consciente o inconsciente que las condiciones
externas nos controlen, hacindonos sujetos reactivos. La persona
reactiva depende de que haya un buen clima para sentirse bien. En
cambio, la persona proactiva no se deja influir por condiciones
externas, sino que las acepta como son. No se deja llevar por sus
sentimientos sino se maneja por sus valores; escoge actuar en lugar
que otros acten por l y escucha lo que expresan los dems.
Todos tenemos una amplia variedad de preocupaciones: nuestros hijos,
el trabajo, la salud o la deuda externa nacional. Una forma de
conocer en qu canalizamos nuestras energas es imaginarnos un
crculo de preocupaciones y dentro de ese crculo una zona de
influencia. Por un lado existen cosas en las que tenemos cierto
control y otras en las que no. La persona proactiva enfoca su tiempo
y energas a su zona de influencia, en aspectos de su vida donde
tiene un cierto control. La persona reactiva tiene como su foco
principal la zona de preocupaciones, donde no tiene control, lo que
le genera actitudes negativas acusando a los dems y a las cuestiones
externas de todo lo que le sucede. El enfoque proactivo se orienta a
resolver problemas dentro del crculo de influencia, tratando de que
el tamao de ste sea al menos igual al del crculo de preocupaciones.

Hbito 2: Tener Siempre en Mente los Fines

Lo ms importante es tener una imagen, fotografa o paradigma de lo
que quisiramos ver al final del proyecto que nos hemos echado a
cuestas, como punto de referencia o criterio para evaluar lo que se
va a realizar, convencidos que cualquier cosa la podemos crear dos
veces: una en nuestra mente y otra en la realidad. Este hbito est
basado en el principio de liderazgo, que es diferente a la funcin
gerencial de una empresa. El liderazgo (labor de creatividad y
conciencia) siempre antecede a la gestin. La efectividad de una
organizacin no depende de contar con una buena gerencia, sino ms
bien de haber elegido correctamente el rea o giro del negocio. Su
correcta administracin vendr despus.
Para poder desarrollar este hbito, es requisito indispensable el
establecer compromisos de tipo personal y organizacional, conociendo
el centro de nuestro crculo de influencia, de manera que este centro
sea nuestra fuente de seguridad, direccin, sabidura y poder. Al
centrar nuestras vidas en principios inamovibles y perdurables,
creamos un paradigma fundamental para una vida efectiva. Este ser el
centro que ponga a nuestros otros centros de atencin en perspectiva.

Hbito 3: Colocar lo Ms Importante al Principio

Este hbito est ntimamente relacionado con los estudios sobre
administracin del tiempo, los cuales -a semejanza de las olas
mencionadas por Alvin Toffler- pueden ser divididos en generaciones,
cada una de las cuales deja los cimientos a la siguiente generacin
para lograr mayores avances. La primera ola en la administracin del
tiempo, fue la prctica de tomar notas y elaborar listas de
verificacin. La segunda ola se caracteriz por el uso de calendarios
y agendas de visita, con la intencin de mirar hacia el futuro. La
tercera ola agreg a las anteriores la necesidad de dar prioridades,
de clarificar valores y de comparar la importancia de las actividades
con base en su valor, as como de establecer objetivos -de corto,
mediano y largo plazos- e incluir un nuevo concepto de planeacin
diaria de nuestras actividades. Como resultado de esta ola, la gente
ha llegado a sentirse demasiado controlada y restringida, provocando
que se est regresando a los conceptos previos de la primera y
segunda olas con el deseo de preservar sus relaciones
interpersonales, su espontaneidad y su calidad de vida.
La cuarta ola que est emergiendo es diferente, pues en lugar de
administracin del tiempo habla de autoadministracin, dado que el
reto no es manejar el tiempo sino a nosotros. En lugar de enfocarse
en cosas y tiempo, en la cuarta ola se trata de preservar y reforzar
las relaciones personales y mejorar los resultados. Esto es, para
mantener el equilibrio P/CP. La mejor manera para entender estos
conceptos es utilizar una matriz de la administracin del tiempo. Los
dos ejes que definen una actividad son la urgencia y la importancia.
Imaginemos que podemos ocupar nuestro tiempo de cuatro maneras
diferentes -cada una de ellas ocupando un cuadrante, dependiendo de
su urgencia e importancia. En el cuadrante I estn las cosas
importantes y a la vez urgentes, que normalmente ocasionan crisis y
presiones y fatigan a las personas. En el cuadrante II estn las
cosas importantes pero no urgentes, que tienen que ver con los
resultados y que contribuyen a la misin, los valores y las metas a
las que hemos dado la ms alta prioridad. Estas cosas requieren de
mayor iniciativa y proactividad, por lo que normalmente preferimos
reaccionar a las cosas urgentes. El cuadrante III es el de las cosas
urgentes pero no importantes, que requieren de atencin inmediata
(como contestar el telfono cuando suena) y que normalmente estn
presentes y son visibles. El nico alivio que las personas agobiadas
del cuadrante I encuentran, es escapar hacia las cosas que no son ni
urgentes ni importantes, que estn en el cuadrante IV.
Es notorio que muchas personas pasan la mayor parte de su tiempo
(90%) en las cosas urgentes e importantes y el resto (10%) en lo que
no es urgente ni importante, dando una mnima atencin a las cosas
importantes pero no urgentes. Otras personas, por el contrario,
enfocan su atencin a las cosas que son urgentes pero que no son
importantes, pensando que todo lo urgente, por consecuencia, es
importante; dedican as todo su tiempo a reaccionar a las cosas
urgentes pero que slo son importantes para otros. La gente efectiva
rehuye trabajar con lo urgente pero no importante, tendiendo a
reducir el tiempo y energa dedicados a cosas urgentes e importantes
para dedicarlo a actividades importantes pero no urgentes que son las
que les permiten tener una visin integral de las cosas, mantener el
equilibrio, la disciplina y el control, por lo que slo a veces
enfrentan algunas crisis. Esto implica que la persona sepa
decir "no", que sea asertivo con base en sus prioridades y que tenga
el valor de negarse cuando la situacin lo amerita. El objetivo de
administrar en el cuadrante II es el de tener la alternativa de
administrar nuestras vidas de una manera efectiva, desde el centro de
nuestros principios y con conocimiento de nuestra misin personal,
enfocando las cosas importantes y urgentes dentro de un marco de
referencia que trata de mantener un equilibrio entre el incremento de
nuestra produccin y de nuestra capacidad de producir.

LA VICTORIA ANTE LOS DEMAS
Hbito 4: Pensar en Ganar/Ganar

Yo gano/t ganas no es una tcnica, sino una filosofa integral de la
vida sobre las interacciones humanas, que tiene como paradigmas
alternativos yo gano/t pierdes, yo pierdo/t ganas, yo pierdo/t
pierdes, y donde no hay compromiso o acuerdo. El yo gano/t ganas es
un marco mental que busca el beneficio mutuo de las partes en
interaccin, dando como resultado el beneficio y la satisfaccin de
ambas partes. No ve las situaciones de nuestras vidas como una arena
de competencias, sino bajo un marco de cooperacin. Yo gano/t ganas
se basa en el paradigma de que existen suficientes oportunidades para
todos, por lo que el xito de una persona no necesariamente implica
el fracaso de otra.
El principio del yo gano/t ganas es fundamental para el xito de
nuestras interacciones y cubre las cinco dimensiones de
interdependencia de la vida: el carcter que nos impulsa a establecer
las interrelaciones, de las cules fluyen acuerdos que se alimentan
del medio ambiente con base en sistemas de soporte vinculados a la
actitud de yo gano/t ganas en funcin de procesos. No se pueden
alcanzar resultados de yo gano/t ganas a travs de actitudes de yo
gano/t pierdes o de yo pierdo/t ganas.

Hbito 5: Primero Entender a los Dems

Esta aseveracin implica un proceso de cambio de paradigma muy fuerte
para la mayora de las personas. Se nos ha educado para hacernos
entender pero no en entender a los dems, con ello hemos perdido
nuestra capacidad de escuchar. Estamos llenos de autoconceptos sobre
lo que est bien hecho, repetimos incesantemente nuestra
autobiografa a los dems convirtiendo nuestras conversaciones en
monlogos colectivos y realmente nunca sabemos qu le sucede a otras
personas. De aqu surge la necesidad de que aprendamos a escuchar con
empata (ponernos en el lugar de la otra persona) o en otras
palabras, de escuchar con el intento de entender. Esto no significa
que siempre debamos estar de acuerdo con lo que se nos dice, sino que
debemos entender a la otra persona desde su punto de vista emocional
e intelectual. Cuando se escucha con empata a los dems,
proporcionamos aire psicolgico vital a las personas, que una vez
otorgado, nos permite darnos a la tarea de influir en ellas y
ayudarlas a resolver sus problemas.

Hbito 6: Usar la Sinergia

La sinergia es la esencia del liderazgo centrado en los principios,
ya que cataliza, unifica y desborda el potencial de la gente.
Definida de manera sencilla, la sinergia es la relacin de las partes
de un todo en la que el total siempre es mayor a la suma de dichas
partes. Pero adems hay diferencias en cada parte del todo, dado que
existe la parte cataltica, la que libera el potencial, que es la
parte unificadora del todo y, por consecuencia, la ms interesante.
Un ejemplo palpable de sinergia, es la interrelacin de un hombre y
una mujer para dar vida a un nuevo ser. La esencia de la sinergia es
que valora las diferencias, las respeta, construye sobre las fuerzas
y equilibra las debilidades. Cuando nos comunicamos de manera
sinergstica, simplemente estamos abriendo nuestra mente y nuestro
corazn a nuevas posibilidades, nuevas opciones, nuevas alternativas.

RENOVACION
Hbito 7: Afilar el Hacha

En este ltimo hbito, se reconoce la potencialidad del ser humano de
hacer posible todo lo dems. Resalta la importancia de preservar y
fortalecer su capacidad de producir renovando al individuo en las
cuatro dimensiones en que descansa su naturaleza: fsica, espiritual,
mental y social/emocional. El trmino "afilar el hacha" expresa la
importancia de desarrollarse en estas cuatro dimensiones humanas para
lograr el pleno goce de las cosas, fomentando la preservacin de
nuestra salud tanto fsica como mental.

Saludos a todos.