Ao de la promocin de la industria responsable y del compromiso climtico
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
TEMA : Etapa Ejecutiva
CURSO : Administracin de personal
PROFESOR : MG. JUAN BRAVO VILLALOBOS
ALUMNOS : Jess Monzn, Marisol
Setiembre 2014 Lima
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DIRECCION
4 DIRECCION Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Funciones de la Direccin: Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.
IMPORTANCIA Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.
La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
ELEMENTOS DE LA DIRECCION Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin.
5 Alcanzar las metas de la organizacin.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCION De la Armona del Objetivo o Coordinacin de Intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. De la Supervisin Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la Va Jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la Resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del Conflicto: Experiencia Experimentacin. Investigacin Aplicar la Decisin
6 COMITS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES EN EL PROCESO DE DIRECCIN Comit: Es un grupo que regularmente se rene con el propsito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o representacin de una colectividad. Estructura Organizacional Proporcionar informacin Coordinar las acciones Promover la participacin grupal
LA DIRECCIN SUPONE, CUATRO ACTIVIDADES BASICAS: LIDERAR MOTIVAR TRABAJAR EN EQUIPO, TOMA DE DECISIONES. COMUNICACIN
7 LIDERAZGO El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.
PAPEL DEL LIDER CREAR UNA VISION
VISION IMAGEN MENTAL DE UN ESTADO FUTURO DESEABLE Y POSIBLE
CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO
8 TEORIAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO Teora de los rasgos Identifica rasgos fsicos, psicolgicos, y cualidades en la personalidad de un lder Teora de los rasgos Identifica rasgos fsicos, psicolgicos, y cualidades en la personalidad de un lder Teora de los rasgos Identifica rasgos fsicos, psicolgicos, y cualidades en la personalidad de un lder Teora integral del liderazgo Combina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la forma de ser de un lder
MOTIVACION La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo
9 Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teoras del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. 1. Jerarqua de las necesidades, de maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:
10 A. Bsicas Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc. De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. A. crecimiento Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Teoras del enfoque exterior Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.
TOMA DE DECISIONES La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
11 EN LNEAS GENERALES, TOMAR UNA DECISIN IMPLICA:
Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas. Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una. Escoger entre las opciones disponibles: cul de las opciones es la mejor. Convertir la opcin seleccionada en accin
TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA
- De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya conocido
- De emergencia: Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
- Estratgicas: Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente.
- Operativas: Son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc.
COMO TOMAR DECISIONES:
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
Decisiones intuitivas: Se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: Basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia. Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como: anlisis de pareo, rboles de decisin, programacin linear, anlisis costo-beneficio, simulacin, matriz DOFA.
12 LA COMUNICACION "la comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social." el ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
LA COMUNICACIN CONSTA DE TRES ELEMENTOS BSICOS: Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales.
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Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente. Escrita. Mediante material escrito o grfico. Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.
14 CONCLUSION La direccin es un elemento fundamental de la administracin que va de la mano con la planeacin y el control para poder cumplir con los objetivos propuestos. El director o administrador debe tener en cuenta que el grupo de trabajo que est bajo su responsabilidad debe tener un ambiente de trabajo agradable para poder crear en ellos el sentido de pertenencia hacia la empresa y que los planes y objetivos propuestos sean cumplidos de la mejor manera posible.
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CONTROL
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CONTROL El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
IMPORTANCIA DEL CONTROL Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propsitos. Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado.
17 Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa. Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se comprueban si los propsitos de la organizacin son alcanzados de acuerdo a la planificacin.
PROPOSITO DEL CONTROL
Garantizar el logro de los objetivos. Prever desviaciones en la ejecucion de planes y programas. Optimizar la utilizacion de los recursos. Proponer y sugerir alternativas administrativas. Promover la creatividad e innovacion.
ENFOQUES DEL CONTROL
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19 TIPOS DE CONTROL Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
CONTROL PRELIMINAR, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. CONTROL CONCURRENTE, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error.
20 Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error
CONTROL DE RETROALIMENTACIN, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando.
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Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Qu es un estndar? Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. El control consiste en tres pasos: 1) Medicin del desempeo. 2) Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias que existen. 3) Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas. Medicin del Desempeo Medicin de resultados Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.
22 Comparacin del desempeo con el estndar Cuando hay diferencia entre el desempeo y el estndar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Establecer una variacin rgida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio o no adecuado
Correccin de las Desviaciones Asegurarse que las operaciones estn ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una accin enrgica e inmediata.
La accin correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeo Para una mxima efectividad, la correccin de una desviacin deber ir acompaada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado La a este ltimo paso en el proceso de control implica ms que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. La accin remediadora este ltimo paso en el proceso de control implica ms que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia.
23 Conclusin
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada de manera correcta.