5. ANLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL.

A lo largo de su formidable obra, Michael Porter (Estrategia competitiva 19!"

#e$ta%a competitiva 19& ' La ve$ta%a competitiva (e )as $acio$es 199*+ ha
sustentado y demostrado que los entornos en la perspectiva general o macro
estudiados, no resultan particularmente impactantes en cada empresa individualmente
vista, no obstante su notable influencia en ellas, debido a que los movimientos o
cambios en alguna de las variables de esos entornos afecta de manera genrica a
todas las empresas o un rengln en particular, pero a todas sus organizaciones
participantes de l.
Ante ello to(as )as empresas (e ,$ pa-s, regin o localidad o las del sector
econmico directamente involucrado, (e.e$ a%,starse a )as co$(icio$es imp,estas
por e) e$tor$o, asimilando la situacin o tratando de luchar contra ese cambio y sus
efectos cuando esto presenta posibilidades de xito, en un marco en todo caso que
cubre a todas las empresas, razn por la que el impacto del cambio resulta
relativamente bajo. or eso sostienen el autor /La ,$i(a( .0sica (e a$0)isis para
compre$(er )a compete$cia es e) sector1.
or haber estudiado la teor!a de orter, las anteriores a l, supeditadas a los ocho
entornos vistos y a sus contradictores en el campo de la administracin y de la
econom!a, los autores acogen la posicin porteriana, no solo por resultar
argumentativamente m"s slida y contundente que la de otros tericos, sino por que se
ajusta e interpreta mejor integralmente la realidad del mundo empresarial. #n
consecuencia ser" sobre el acervo conceptual de este autor, sobre el que se haga el
an"lisis del entorno sectorial o mejor, $el an"lisis estructural de los sectores
industriales% como l denomina este ejercicio.
ara introducir con firmeza a los emprendedores inversores sobre la forma de hacer el
an"lisis de fuerzas que determinan el comportamiento de un sector industrial, conviene
refinar el concepto de sector dado en la parte uno del texto. All" se dijo que los
sectores econmicos son cinco& industrial, comercial, servicios, agrario y minero, frentes
que as! vistos resultan muy gruesos para un an"lisis claro de donde se puede extractar
informacin precisa y confiable para decidir el rumbo de una empresa e instalar una
nueva.
De$tro (e esos sectores se (i%o e2iste$ s,.sectores o re$g)o$es3 por e%emp)o
(e$tro (e) sector i$(,stria) esta e) s,.sector /4a.ricaci5$ (e ca)6a(o13 co(i4ica(o
co$ )a c)asi4icaci5$ i$(,stria) i$ter$acio$a) ,$i4orme como CII78!39!:3 )o ;,e
apare$teme$te ser-a )a .ase /sectoria)1 so.re )a c,a) <acer ,$ a$0)isis sectoria)3
pero revis0$(o)a3 es 40ci) a(vertir ;,e si ,$ empre$(e(or i$versor esta va)ora$(o
i$sta)ar ,$a empresa pro(,ctiva (e 6apatos (e )o$a (po)ieti)e$o+ para <acer
(eporte3 po(r-a res,)tar ;,e )o (ic<o por ,$ a$0)isis <ec<o para to(os )os
oc,pa(os (e )a /4a.ricaci5$ (e ca)6a(o1 $o )e (e ra6o$a.)es ),ces so.re s, i(ea
(e $egocio.
#s evidente calzado es todo aquello que pueda usarse en los pies y ser empleado para
caminar, correr o incluso descansar, comprendiendo adem"s todos los p'blicos por
genero, edad, clase social y preferencias en cuanto a calzado.
#n consecuencia la informacin dada como $an"lisis de riesgo industrial% por distintas
entidades nacionales, pretendiendo mostrar la posicin presente con base en el pasado
y la futura proyectada de un $sector% puede resultar muy tosca para tomar decisiones
en una empresa operando o en un proyecto.
(n emprendedor inversor puede tomar la informacin de esas entidades y definir hasta
donde desagregar al sector. )i en el caso del potencial fabricante de calzado de lona,
el an"lisis de esas entidades trae informacin actualizada y precisa sobre ese gremio
productor, su tarea de reconocer la situacin de sus competidores actuales esta
cumplida, si el informe presenta la posicin del $sector calzado% en una suma total,
incluyendo a todos los productores de calzado de todo tipo, deber" hacer su propio
an"lisis sectorial. *omo cumplir esto, es el cometido de este segmento y se da a
continuacin.
5.1. Determi$a$tes De La Competitivi(a( De 7$ Sector I$(,stria).
(n sector industrial, desagregado por gr,pos (e pro(,ctores ;,e e4ectivame$te
<ace$ .ie$es ;,e so$ competi(ores (irectos, no sustitutos ni complementarios, esto
es, separando a los fabricantes de puertas met"licas para casas de sus colegas que
fabrican el mismo producto pero en madera, conviene se analice primero en su
fortaleza competidora provenientes de unos determinantes claramente influyentes sobre
las empresas, por estar sustentados en la situacin de un pa!s o m"s prximamente, de
la regin de una nacin donde se ubican las empresas seg'n su actividad econmica.
)in duda, un rengln o gremio productor ve apoyado su labor productiva y obtiene
fuentes de ventaja competitiva si en el pa!s o regin donde se localiza originalmente
dispone de apalancadores capaces de ayudarle, tales como factores naturales o
creados suficientes+ si existe trabajo encadenado entre los productores que aportan
alg'n bien o servicio para elaborar, distribuir y comercializar un bien superior o de final
de cadena+ y si los compradores son exigentes y los competidores directos actuales
mantienen una estrategia competidora agresiva, proactiva. )i adicional a esos cuatro
factores el gobierno nacional, regional o local contribuye con leyes y acciones
potenciadoras del gremio y se presentan hechos inesperados o fortuitos favorables, el
subsector tendr" a su favor los determinantes claves para ser competitivos. (n
panorama preciso de cada uno de esos determinantes es este&
5.1.1. Dispo$i.i)i(a( (e 4actores $at,ra)es ' crea(os.
(n proyecto emprendedor se impulsar" si en el lugar donde se considera instalarlo
existen los recursos naturales y de infraestructura hechos por el ser humano apropiado
a sus exigencias de montaje, implementacin y operacin, asegur"ndose as! el
suministro de tales recursos en las cantidades, frecuencia y calidades esenciales.
,a plataforma regional en cuanto a dotacin de recursos $b"sicos y avanzados%
-b"sicos o naturales y avanzados o creados por el ser humano. se valora por los
emprendedores inversores para establecer hasta donde lo existente, m"s aquello con lo
que ellos pueden aportar en la materia, cimentar" el surgimiento de nuevas empresas
en el giro en cuestin, como para juzgar pertinente instalar la empresa en la regin.
Los 4actores $at,ra)es o crea(os a co$si(erar so$=
>actores .0sicos= recursos naturales, clima, geograf!a, mano de obra especializada y
semi especializada y recursos empleables a largo plazo.
>actores ava$6a(os= infraestructura digital y de comunicaciones, institutos
universitarios de investigacin, tecnolog!as avanzadas y personal cient!fico y tcnico
altamente capacitado y entrenado.
5.1.!. ?ra(o (e orga$i6aci5$ (e )a ca(e$a pro(,ctiva.
#n econometr!a se ense/a como ,$ pro(,cto es )a s,matoria (e ,$a agregaci5$ (e
4actores pro(,ctivos p,estos e$ (i4ere$tes mome$tos (e) tiempo, incluso por
distintos gremios productores de bienes y servicios. #s decir3 ,$ pro(,cto es e)
resultado de esfuerzos parciales de distintos agentes productivos. As!, ,$a camisa e$
e) res,)ta(o (e ,$ provee(or (e semi))a (e a)go(5$3 (e ,$ c,)tiva(or (e este .ie$3
(e ,$ compra(or (e cosec<as3 (e ,$a te2ti)era3 (e ,$ co$4eccio$ista ' (ise@a(or
' 4i$a)me$te (e ,$ (istri.,i(or ma'orista ' (e ,$ a)macA$ ;,e )e ve$(e a)
compra(or ,s,ario. )i cada uno de esos agentes participantes del negocio $venta de
camisas% se identifica como tal y hace bien su parte, sin duda se obtendr" m"s y
mejores camisas para vender por unos productores locales a su comunidad y al resto
del mundo.
(na cadena productiva consiente, eslabn a eslabn, de la importancia de apoyarse
para lograr trabajar con productividad, para hacer a los productos fuertes competidores
en los mercados, esta asegurando la permanencia de una actividad econmica con
benficos monetarios para todos sus integrantes.
La orga$i6aci5$ (e )a ca(e$a3 esto es3 (e )os re$g)o$es /co$e2os ' (e apo'o1
;,e ))ama Porter3 p,e(e ser 4orma) o i$4orma) ' aseg,ra ca$ti(a(es3 ca)i(a(es3
4rec,e$cias ' precios esta.)es e$ e) s,mi$istro (e pro(,ctos3 permitie$(o )a
i$vestigaci5$ ' e) (esarro))o (e $,evos pro(,ctos3 compartie$(o gremia)me$te
)os costos. 0gualmente ese c)a,ster productor puede actuar como grupo de presin
ante entidades privadas y p'blicas para conseguir equilibrio de fuerzas y respeto de
derechos en el pa!s o la regin.
ermite lo anterior concluir lo importante que resulta para un emprendedor inversor
reconocer el grado de organizacin del clauster o cadena productiva donde ingresar",
espacio fuente de informacin valiosa para tomar accio$es estratAgicas ' t0cticas e$
s, pro'ecto.
5.1.9. Co$(icio$es (e )a (ema$(a.
1especto a la demanda se/ala orter $tres atributos genricos de la demanda interior
son especialmente significativos& )a composici5$ (e )a (ema$(a i$terior (o mag$it,(
' pa,tas (e) crecimie$to (e )a (ema$(a i$terior3 ' )os meca$ismos me(ia$te )os
c,a)es se tra$smite$ a )os merca(os e2tra$%eros )as pre4ere$cias (omAsticas (e
,$a $aci5$1.
0dentificar como se compone la poblacin demandante de bienes y servicios de un pa!s
es primario. )e trata de definir el potencial del mercado posible parta los competidores
de un rengln, pudiendo valorarse dentro de esa demanda el mercado objetivo
mediante tcnica de segmentacin y la posible cuota de mercado a tomar por cada
competidor directo e indirecto.
E) marco socia)3 c,)t,ra) ' (emogr04ico hecho permite descomponer una poblacin
compradora, en trminos de riqueza, h"bitos de consumo, inclinacin a comprar por o
sin marcas, lugares de compra y los dem"s tpicos com'nmente observados a este
respecto.
Las tasas (e crecimie$to (e )a (ema$(a en el tiempo muestran la variacin en los
vol'menes de consumo de un bien, reflejando la etapa de vida en que se haya la cual
podr!a ser en introduccin, crecimiento, madurez o declinacin. #so en caso de ser
bienes de alta evolucin, pues bienes primarios, con consumos medios continuos como
el az'car o el pan, no declinan, pero en ciertas coyunturas de un ciclo econmico que
va de ocho a diez a/os o en ciertas pocas del a/o pueden incrementar o disminuir sus
niveles de consumo.
Si e$ ,$ pa-s )a (ema$(a es e(,ca(a3 tie$e capaci(a( a(;,isitiva ' e2ige
tratamie$to (e ca)i(a( e$ e) pro(,cto3 )a (istri.,ci5$3 )a ve$ta ' e) servicio
postve$ta3 si$ (,(a )os pro(,ctores capaces (e s,rtir esas e2ige$cias estar0$ e$
me%or (isposici5$ (e ate$(er ,$ merca(o e2tra$%ero a)tame$te e2ige$te.
5.1.:. Composici5$ (e) re$g)5$3 s, riva)i(a( ' estrategia.
(n rengln industrial puede estar integrado por empresas de distinto tama/o seg'n sea
el capital m!nimo de inversin requerido para operar con productividad y generacin de
valor. As! entonces en algunos sectores es escaso ver medianas, peque/as o
microempresas, es decir, solo caben grandes empresas, en otros participan firmas de
todos los tama/os.

*uando las barreras de ingreso a un negocio en trminos de inversin inicial,
conocimientos previos del giro productivo2comercial y dem"s factores son dbiles, es
de esperar un gremio como muchos competidores, donde la diferencia entre precio de
venta unitario y costo variable unitario es relativamente bajo, obteniendo utilidades por
eficiencias en procesos productivos e incremento en participacin en el mercado.
,a estrategia de las empresas depende tambin de su tama/o, en cuanto a forma de
organizacin jur!dica, numero de propietarios, organizacin de la junta directiva y
designacin de directivos, as! como forma de capitalizarse en su inicio y a lo largo de su
vida. #n pa!ses como *olombia, donde el mercado accionario como v!a para financiar
a las empresas es sumamente incipiente y dbil, no es de esperar obtener financiacin
por esta v!a a favor de una empresa nueva a no ser que la misma sea derivacin de
una grande y fuerte empresa cotizante en bolsa.
0nternamente la estructura de las medianas y peque/as empresas suelen ser familiares.
ara que tengan xito stas, se aconseja por expertos en famiempresas conducirlas
dentro de un protocolo expl!citamente elaborado, para mantener la gobernabilidad y con
ella la direccionalidad de estas organizaciones. )i esto se hace desde el inicio del
proyecto, con seguridad se estar!a incentivando el xito de la futura empresa.
(n protocolo define las pol!ticas y procedimientos para orientar la empresa y la forma
como los miembros de la familia acceden a los cargos directivos o proh!be esto,
dejando la direccin a personas no emparentadas con la familia, cuyos miembros en
cambio pueden hacer parte de la junta directiva en una correlacin adecuada de
integrantes de la familia y de profesionales o expertos externos a ella.
)abiendo como se toma las decisiones en la empresa, como se la organiza en su
direccin, se asegura el cumplimiento de un proceso administrativo -organizacin,
direccin, planeacin y control. capaz de alcanzar metas estratgicamente concebidas.
A su vez, unas pol!ticas de direccin transparentes permiten a una empresa rivalizar
con sus competidores nacionales y extranjeros con agilidad y firmeza. E$to$ces e)
;,e <a'a m,c<os competi(ores e$ ,$ re$g)5$ $o es ,$ pro.)ema3 es ,$
(eto$a$te (e )a creativi(a(3 para i$$ovar e i$ve$tar pro(,ctos3 4ormas (e
servicios ' (istri.,ci5$ $,evas ' ser e4icie$te e$ ma$e%o (e costos (e
pro(,cci5$ ' costos 4i%os.
(n emprendedor inversor no debe aspirar a tener un mercado para su sola empresa,
debe partir de la base que habr" de competir con su estrategia y nivel de organizacin
con rivales audaces y creativos, quienes surgir"n, en el evento de lanzarse un producto
de nuevo invento, en un tiempo breve si ese producto alcanza aceptacin en el
mercado. #n cuestin de d!as, los imitadores nacionales y extranjeros copiaran con
peor, igual o mejor calidad una creacin que genere beneficios.
5.1.5. Cas,a)i(a( ' go.ier$o3 (etermi$a$tes comp)eme$tarios.
A los determinantes vistos, factores b"sicos y avanzados, estrategia, estructura y
rivalidad de la empresa, condiciones de la demanda y sectores conexos y de apoyo,
con los que orter construye su $diamante competitivo%, 'til para inventariar las
condiciones de impulso hacia la productividad y competitividad de las empresas de una
nacin o regin, estas operando o por iniciar, el autor adiciona las variables casualidad
o azar y gobierno.
La ca,sa)i(a( so$ )os <ec<os espor0(icos3 4ort,itos3 $o p)a$i4ica(os ;,e )e
oc,rre$ a ,$a $aci5$3 regi5$ o )oca)i(a( e$ a$0)isis3 )os c,a)es )5gicame$te por
ser imprevistos escapa$ a) (omi$io ' co$tro) (e )os go.er$a$tes ' empresarios.
Te2t,a)me$te Porter cita estos e%emp)os=
- Actos de pura invencin -un invento de una persona o empresa se presenta de
repente y modifica el escenario presente hasta entonces...
- 3iscontinuidades en los costos de insumo -el costo de materias primas e insumos
vitales puede modificarse hacia arriba o hacia abajo por situaciones pol!ticas,
modificacin de la tasa de cambio, un acto terrorista o cualquier hecho de gran
magnitud como el descubrimiento de un poso petrolero..
- *ambios significantes en los mercados financieros mundiales o en los tipos de
cambio.
- Alzas insospechadas en la demanda mundial o regional -un dise/o en ropa, como
los $pantalones descaderados% puede causar tal furor que hagan crecer la
demanda..
- 3ecisiones pol!ticas de gobiernos extranjeros -las ventas de productos colombianos
a 4enezuela descendi fuertemente cuando el presidente 1afael *aldera decidi
frenar importaciones para ahorrar divisas internacionales, a/os despus las
decisiones del residente 5ugo *h"vez 6r!as ocasionar!an no solo la ca!da de las
exportaciones de *olombia a 4enezuela sino que frenaron el pago de facturas por
ventas ya realizadas..
- 7uerras -la guerra entre #cuador y er' en los a/os noventa se presenta de un
momento a otro, como la de Argentina e 0nglaterra o los ataques de #stados (nidos
y 7ran 8reta/a a Afganist"n e 0ra9 despus del atentado demencial del once de
septiembre de :;;<..
,os emprendedores e inversores tienen la oportunidad de ser ellos los tomadores de la
iniciativa, cabindoles la posibilidad de innovar, de crear, para cambiar a su favor un
escenario mercantil, pudiendo ser la innovacin en el producto, el empaque, el servicio,
la distribucin, la forma de financiacin o por incentivos ofrecidos al cliente. =ambin
pueden tomar ventaja competitiva los emprendedores entrando al mercado con nueva
tecnolog!a para producir.
Analizada la casualidad, se considera el impacto de las pol!ticas gubernamentales
sobre la competitividad local, regional y nacional, pudiendo precisarse la inconveniencia
para los emprendedores inversores de esperar desarrollar sus iniciativas fundados en
ayudas gubernamentales, como subsidios o altas compras, pues ello disminuye la
productividad y competitividad de las empresas, las cuales al enfrentar a sus
adversario en un mercado menos interferido por el gobierno pueden verse inutilizadas
para responder debido al excesivo amparo de que gozaron antes.
*uando un gobierno aplica recursos del tesoro nacional a subsidiar a productores
ineficientes auspicia la incompetencia y termina incrementando la pobreza. 0gual ocurre
cuando se mantiene una moneda devaluada por abajo del tipo de cambio de equilibrio
para fomentar artificialmente exportaciones.
,os empresarios deben incentivar al gobierno para que inviertan en programas capaces
de mejorar la plataforma urbana, en trminos mesoeconmicos -carreteras, v!as
frreas, puertos, centrales generadoras de energ!a, aeropuertos. y sociales al montar
m"s y mejores centros educativos en los niveles de educacin b"sica, media,
tecnolgica y superior+ as! mismo implementando acciones de salud preventiva y
hospitales, pudiendo tambin los gobiernos unidos a empresarios y trabajadores
proponer sistemas para modernizar al pa!s o la regin en trminos conceptuales en
frentes tales como la competencia en los mercados internos y externos.
*on el estudio del gobierno se completa la primera parte del an"lisis sectorial,
pas"ndose ahora al segundo y final nivel, para tener una visin compacta del sector
inmediato donde se mover" la empresa a crear.
5.!. A$0)isis De >,er6as Sectoria)es Determi$a$tes De La Empresa.
BEs via.)e para )a empresa a crear te$er A2ito e$ e) e$tor$o sectoria) ;,e )e
correspo$(eC #s el cuestionamiento clave a esclarecer al observar las variables
primarias del entorno sectorial mediante su an"lisis. #n ese propsito ya se mir las
condiciones de plataforma urbana mediante el !tem >.< correspondiendo ahora
aproximarse m"s a la empresa, reconociendo cuantos y quienes son los competidores
actuales y como compiten, cuantos y quienes son los proveedores, compradores y
sustitutos y que emprendedores inversores podr!an interesarse en incursionar en el giro
comercial en cuestin. #stos son los factores que definitivamente m"s importan a las
empresas por nacer o en marcha y se ver"n enseguida en su orden.
5.!.1. Di$0mica ' riva)i(a( (e )os competi(ores act,a)es.
(n rengln industrial puede tener una estructura fragmentada o concentrada,
dependiendo de la cantidad y fortaleza de los competidores actuales. ara conocer la
estructura de un sector se toma estos rubros&
- ,a mutua dependencia.
- 8astantes competidores equilibrados.
- *recimiento lento del sector industrial.
- Altos costos fijos.
- )imilitud en los productos y servicios.
- 0ncremento de la capacidad instalada.
- 3iversidad de estrategias y proyecciones.
- 3ificultad para salir del negocio.
- ?tros factores.
Estrategia=
Aprender a competir sin da/ar al mercado.
#nseguida se ausculta r"pidamente esos elementos gravitantes sobre los competidores
actuales.
Determi$aci5$ (e )a ca$ti(a( ' 4orta)e6a (e competi(ores.
ara informarse sobre la cantidad de competidores existentes en un rengln industrial,
basta con revisar las cifras de la e$ti(a( agremia$tes (e )as c0maras (e comercio
$acio$a)es (e$ Co)om.ia3 por e%emp)o3 Co$4ecamaras+, las entidades de
estad!sticas o las de control -superintendencia de sociedades. o las de planeacin
-planeacin nacional. o las entidades que hacen monitoreo industrial, sean p'blicas o
privadas.
Las e$ti(a(es (e mo$itoreo i$(,stria) s,e)e$ (ar )a i$4ormaci5$ m0s comp)eta e
i$teresa$te a) i$(icar= $Dmero (e esta.)ecimie$tos3 participaci5$ porce$t,a)
(e$tro (e) va)or agrega(o (e )a i$(,stria e$ ge$era) ' )a participaci5$ e$ )a
pro(,cci5$ i$(,stria). As- mismo (ice$ )a participaci5$ (e) reg)5$ e$ e) PIE3 e)
emp)eo ge$era(o ' )as regio$es (e ,$ pa-s (o$(e se registra )a ma'or
co$ce$traci5$ (e empresas e$ ca(a activi(a( eco$5mica. 0ncluso miden el
crecimiento aparente promediando una franja de a/os, dato indicativo para establecer
la din"mica ascendente o de ca!da de un rengln, del cual dan tambin el nivel de
proteccin recibida del gobierno, el arancel promedio para el ingreso de importaciones y
el porcentaje de dependencia de un mercado del cual se importa o exporta.
=odo lo anterior lo sustentan con indicadores financieros para los 'ltimos dos o tres
a/os de la industria consolidada y otorgan una calificacin de riesgo sectorial de < a <;,
valorando el crecimiento -produccin, ventas, empleo e inventarios., considerando las
expectativas de los agentes productores y consumidores mediante encuestas de
opinin medibles en cifras y cualitativamente, al tiempo que eval'an como pesaron los
costos -materias primas, costos indirectos y mano de obra. y precios de venta,
observando finalmente el comportamiento del comercio exterior en trminos de
importaciones y exportaciones sectoriales.
)obre ese panorama se concept'a sobre la principales falencias del sector y la
situacin probable de las empresas, aclarando que una o varias empresas pueden estar
relativamente bien dentro de un sector, mientras este presenta s!ntomas recesivos.
ara identificar el poder!o o fortaleza de las empresas en el sector, se relaciona las mas
representativas en orden de la mejor a la peor, dando esto unas idea clara de como se
comporta el rengln y quien es quien en l.
=odo el an"lisis anterior puede ir antecedido por un concepto genrico que muestra la
estructura del gremio el cual puede ser& monoplico, oligopolio, fragmentado con
equilibrio o fragmentado con fuerte posicin de dominio por parte de uno o dos de los
competidores l!deres en el mercado.
,os monopolios -presencia de un solo productor y oferente de un producto en un
mercado., si bien cada vez son menos frecuentes en los mercados aun se dan, en
especial si el sector presenta fuertes barreras de entrada para nuevos competidores,
contenidas en alta inversin inicial, inversin continua en el tiempo, alta especializacin
en el saber hacer -9no@2ho@., pocos compradores muy cerrados habituados a un solo
o pocos proveedores, o muchos compradores en el canal detallista -tiendas. que
esperan dotacin de menajes -enfriadores, vitrinas, otros. y promociones o dadivas
grandes y frecuentes, aunque tambin se pueden presentar barreras legales, como las
que proh!ben al sector privado a ingresar a ciertos negocios, como la extraccin y
comercializacin de bienes como gas y petrleo, presente todav!a en algunos pa!ses.
=ambin se pueden dar monopolios, por concesin, resultantes de entregar por parte
del #stado a un agente privado la explotacin de un producto o servicio. #n *olombia
los puertos, pertenecientes al #stado, est"n cedidos a empresarios quienes los
explotan por periodos de veinte o m"s a/os, al igual que ocurre con carreteras,
aeropuertos, y la distribucin de gas domiciliario y juegos de apuestas permanentes
entre otros ejemplos.
(n monopolio puede ser de produccin pero no de mercado, al darse el curioso caso de
una empresa -generalmente estatal. que es la 'nica autorizada para elaborar un
producto en una regin, pero en ese espacio geogr"fico se pueden vender otras marcas
del mismo bien. #s el caso del licor popular en *olombia -aguardiente, ron y otros.
cuya licencia de produccin corresponde a cada regin -departamento. pero en ella se
expenden otras marcas de aguardiente y ron as! como sustitutos cercanos.
?tro tipo de monopolio podr" ser el coyuntural o temporal, registrado cuando surge una
innovacin alta de un bien o se ha inventado uno. #l monopolio es coyuntural pues
pronto llegaran los imitadores nacionales yAo extranjeros, habiendo o no pagado los
derechos de franquicia -violando o no la patente. para competir por el mercado.
,os emprendedores inversores pueden encontrar que su idea de negocio tiene la
fortaleza de suministrarle un bien o servicio a un monopolio establecido, el cual ofrece
remunerar apropiadamente ese producto. #sto ser!a un suministro fuera de la fuente
-ausoursing. donde se hace dinero mientras se conduzca la relacin con eficiencia y
minimizando los costos de transaccin entre comprador y vendedor.
,a otra cara de la moneda es que el comprador monoplico -monosopnio en la jerga
econmica. presiona para comprar barato y puede cambiar de proveedor dentro o
fuera del pa!s, si no pasa a producir el bien.
)in espacio para ahondar m"s sobre el monopolio, debe tratarse ahora el oligopolio
-presencia de unos pocos productores u oferentes de un producto en un mercado.,
situacin arraigada en econom!as emergentes como las de Amrica ,atina.
,os oligopolios prosperaron en tiempos de las econom!as cerradas en el mundo. )u
posicionamiento fue tan fuerte a lo largo de dcadas en los mercados donde se
aposentaron que sus marcas sustituyeron el nombre genrico de los productos. ,os
gerentes constituyeron carteles para acordar precios y espacios de mercado para cada
empresa. ,a fortaleza acumulada todav!a les genera beneficios.
)u debilidad son la obsolescencia de maquinaria y equipo, en algunos casos altos
costos laborales -salarios y prestaciones en empresas que tuvieron sindicatos fuertes.
y lentitud para reaccionar ante el cambio. 7eneralmente dejan espacios en el mercado,
desatendidos o insatisfechos, donde pueden caber nuevos emprendimientos. or su
solidez econmica es dif!cil atacarlos con precios bajos y su curva de experiencia
-0b!d., Brugman, :;;<. les hace tomar liderazgo en costo directos de produccin, pues
normalmente producen con estrategia de bajos precios y produccin masiva. #s el
caso de las industrias azucarera, cervecera, papelera, artes graficas y cemento entre
otras. *uando se va a incursionar en un negocio con estructura oligopolica los flancos
son normalmente poner valor agregado al producto y equiparse con tecnolog!a de
punta para cortar la curva de experiencia, orient"ndose a atender un nicho muy
centrado o particular de clientes ansiosos de romper con un producto tradicional.
?cup"ndose de un sector fragmentado, se define a este como de equilibrio cuando hay
competencia perfecta, es decir, ning'n productor tiene un volumen de produccin tal en
proporcin al mercado que le permita unilateralmente fijar los precios de venta en el
mercado. #l sector ser" fragmentado con posicin de dominio, cuando existiendo un
n'mero grande de empresas para abastecer el mercado, este es cubierto en alto
porcentaje -:> C o m"s. por una sola empresa oferente.
#n los mercados fragmentados con equilibrio perfecto, las ventas pueden crecer al
ritmo del crecimiento poblacional, pues todos los actores tienden a mantener su cuota
de mercado. *recer puede resultar dif!cil y costoso. #ntrar a estos mercados no es
aconsejable a menos que se haga ello con un poder financiero muy fuerte como para
atraer clientes o se este dispuesto a recibir un retorno sobre la inversin bajo, gracias
tambin a una inversin inicial baja. A m"s competidores menor margen de
contribucin, pues los afanes de acrecentar mercado de uno a varios de los
competidores hace caer los precios cada vez en niveles que rara vez permiten
recuperar el nivel inicial.
#n un mercado fragmentado, con liderazgo de un competidor en l y normalmente l!der
en costos, quien detenta la posicin de dominio no ser" demandado o cuestionado
validamente, mientras no emplee esa condicin de manera indebida para aquitar
clientes a los competidores u ocasione costos sociales generales mayores a los
beneficios.
Crecimie$to (e) sector i$(,stria).
,a demanda en los distintos renglones econmicos var!a de forma diferente, amarrado
ello a circunstancias estructurales de !ndole social o a cuestiones coyunturales.
,os productores de pa/ales desechables para bebes ver"n subir o caer tasas de
consumo en relacin al numero de infantes entre ; a D a/os, los cuales son menos
entre m"s educadas sean las parejas, en particular las mujeres, quienes no se
embarazan para no frenar sus planes profesionales. ,os productores de pa/ales en
naciones cuyo nivel de reemplazo poblacional es lento con el consecuente
envejecimiento de la poblacin promedio se han visto avocados a ofrecer pa/ales para
adultos con alg'n nivel de incontinencia urinaria o diversificar su portafolio de
productos.
#l consumo se cae si hay bajo ingreso entre la ciudadan!a o si existe desempleo,
tambin si se sube la tasa de inters o la moneda nacional se reval'a haciendo los
productos importados m"s costosos.
,a joya de la corona en la ca!da de la demanda se da cuando la gente desplaza su
apetito por un producto hacia otro. #n mercados de ciclo decreciente es muy
arriesgado entrar.
#n una sociedad como la occidental $donde el cambio esta institucionalizado% los
productores de bienes tradicionales como cervezas y detergentes en polvo lanzan o
relanzan sus productos modificando sabores, olores, colores, precios, tama/os y
formas de servicio, al igual que en otros renglones como el de las gaseosas ahora en
lucha contra jugos, bebidas energizantes y agua envasada, para evitar que la gente
termine abandonando sus productos -Briogel, <EEF..
ero un desplazamiento hacia otro producto se puede cubrir si para la empresa es
factible ajustarse a producir el bien depositario del gusto de los consumidores. Go
ocurre lo mismo si la gente simplemente dejo de consumir. #llo ocurre cuando las
personas por ejemplo de religin catlica, menos coercitiva que otras tambin
cristianas, se cambian del catolicismo hacia movimientos donde se les proh!be a las
personas determinadas formas de vestir, algunos alimentos y algunas bebidas. )i la
cerveza les es prohibida a los miembros de una comunidad, cada vez que llega a ella
una nueva alma comprometida en cumplir sus preceptos, es claro que los productores
de cerveza estar"n perdiendo un cliente.
ara decidirse a invertir en un emprendimiento, se debe revisar cual ha sido el
crecimiento en produccin real del rengln, esto es, en unidades -toneladas, hect"reas,
quintales etc.. producidas antes que en cifras nominales. #se crecimiento se deber"
comparar con la tasa de crecimiento poblacional, del 08 y del 08 per capita para
correlacionar su variacin con el de estos indicadores, v!a para establecer si se esta o
no creciendo por encima del crecimiento inercial de la econom!a.
Nive) (e )os costos 4i%os.
,os costos promedio mensuales que cuesta tener una empresa abierta son distintos
entre sectores. (n negocio comercial puede prosperar con costos fijos m!nimos si basa
el pago de su personal clave, vendedores2cobradores, en el pago de comisiones por
produccin efectiva. ,as empresas como los laboratorios que hagan investigacin para
desarrollar productos, ocupantes de cient!ficos y tcnicos costosos con salarios fijos
son la contraparte extrema del ejemplo dado.
3efinitivamente hay negocios con altas exigencia de costos fijos. ,as agencias de
viaje, amenazadas hoy por la venta de pasajes por la @eb, deben localizarse en "reas
atractivas de las ciudades por lo que se puede esperar un alto costo de alquiler de local
cuando este no es propio de la empresa. 1econocer el monto de costos fijos promedio
mes de un sector industrial es indispensable para tomar la decisin de invertir.
Simi)it,( (e )os pro(,ctos ' servicios.
(n mercado donde los competidores presentes ofrecen similares productos con precios
y servicios de igual condicin, se da generalmente en los bienes denominados
commodities,
<
como el az'car o la leche.
ara entrar a giros comerciales de esta condicin, el primer requisito es producir con
costos unitarios similares a los de los competidores, pudiendo vender as! a iguales
precios, de donde se extracta que la empresa tiene un margen de contribucin unitario
perfectamente competitivo. Adicional a esto es necesario disponer una estructura de
costos fijos proporcionalmente parecida a la de los actuales competidores.
I$creme$to (e )a capaci(a( i$sta)a(a.
)i la informacin estudiada sobre el rengln deja ver como los competidores actuales
han incrementado su capacidad de produccin, se esta recibiendo anuncio claro sobre
el aumento presente y futuro de la demanda, impulsor este primario de la inversin.

Diversi(a( (e estrategias competitivas.
#n sectores din"micos, por el volumen de transacciones cumplidas y el cubrimiento de
todos los segmentos del mercado, como seguramente es el del papel higinico, una
buena se/al para los emprendedores es encontrar que distintas empresas emplean
diferentes formas de llegar con sus productos a los clientes. As! unas venden con
calidad y precios altos, otras con precios bajos y calidad en l!nea, otras ofrecen bienes
de no mucha calidad y precios entre bajos y altos, mientras otras se especializan en
subgrupos poblacionales con necesidades muy marcadas. #n tal mercado los
emprendedores inversores hallaran m"s alternativas para ocasionar su ingreso exitoso.
Di4ic,)ta( para sa)ir (e) $egocio.
*iertos empresarios en ciertos sectores encontraran m"s dif!cil que otros salirse de un
negocio. or ejemplo, en *olombia, el reconocido grupo empresarial antioque/o -7#A.
due/o de un paquete accionario importante de la siderurgia Acer!as az del 1!o, con
problemas de productividad e ineficiencia reconocidos com'nmente, ofrec!a regalar
esas acciones, pues ello resultaba menos costoso y riesgoso que mantenerlas, pero
distintas entidades se negaban a recibirlas hasta que la gobernacin del departamento
de 8oyac", a la postre interesada en sostener una vital fuente de empleo regional tomo
las acciones.
1
,os commodities son bienes que se venden en su estado natural o con un grado de transformacin pero que no han sufrido
desde hace varios a/os alguna evolucin sustancial por innovacin, razn por la cual todos los productores est"n igualados en
producto, precio, servicio y dem"s aspectos.
#se ejemplo extremo para graficar la necesidad de pensar en paralelo la entrada y
salida de los negocios por parte de los emprendedores inversores, quienes fundados en
criterios estrictamente racionales, no emocionales, han de saber pronosticar el
momento de entrada y de salida en los negocios teniendo un plan alternativo para esto
ultimo.
Estrategia para perma$ecer e$ ,$ $egocio.
#l camino para permanecer exitoso en un negocio no es uno solo -*?,,0G), <EEH. por
ello cabe reconocer por que ciertas marcas han resistido el paso del tiempo -centurias
en algunos casos. y siendo estandartes de bienes tradicionales -cerveza, esponjillas
para lavar, crema dental, papas fritas y tantos otros. continuaran y no se aprecia
nubarrn alguno que les amenace mientras sus due/os y administradores son
reemplazados generacin tras generacin. -,aboralmente puede aceptarse que las
generaciones tienen entre :; a D; a/os..
)eguramente las estrategias var!an entre sectores y entre empresas para lograr
permanencia rendidora en los negocios pero hay una genrica, citada por orter as!&
$aprender a competir sin da/ar el mercado% #sta debe ser un credo o una m"xima para
emprendedores inversores.
I#s productivo entrar con precios bajosJ IAcaso es mejor la calidad vendiendo caroJ
IKuiz" debe hacerse promocin obsequiando el productoJ ,as respuestas a estos
interrogantes del mismo corte deber" hacerse siempre teniendo presente el $no da/ar
el mercado%.
5.!.!. Comportamie$to (e )os provee(ores.
Muchas son las razones por las que se dificulta -o imposibilita. montar un ingenio
azucarero en el 4alle del *auca, regin de *olombia, reconocida por suministrar este
bien a la nacin y excedentes al mundo. (na de ellas sin duda, es la posibilidad de
contar con proveedores de ca/a de azucarera ptima. ,a razn, los mayores y
mejores proveedores de esa materia prima suelen tener su cosecha comprometida con
los ingenios existentes.
3e forma idntica, en la selva amaznica que une a 8rasil, er' y *olombia pueden
existir diversas plantas para elaborar alimentos novedosos y ricos o medicinas, siendo
una limitante para emplearlas industrialmente asegurar su correcto, oportuno y continuo
aprovisionamiento. #s evidente, los proveedores ejercen condiciones sobre los
competidores actuales y los potenciales ingresantes a un giro comercial.
#n general, de acuerdo con orter, los proveedores presionan as!&
- Amenazando con subir precios.
- 3isminuyendo calidad y servicio.
- Al ser pocos y fuertes vendiendo a muchos y dbiles.
- )i no existen sustitutos eficientes.
- or no concentracin de ventas en algunos compradores.
- Al ser sus materiales vitales para el comprador.
- 4endiendo productos diferenciados.
- Amenazando con integrarse hacia delante.
- *on otros factores.
Estrategia=
Amenazar con invadir los terrenos del proveedor y seleccionar proveedores.
#s peligroso en trminos de costos monetarios, de esfuerzos y autovaloracin personal,
incursionar en una actividad econmica sin medir el papel jugado por los proveedores.
ara sustentar esto se revisa algunas variables de las citadas, emplean los
proveedores para presionar.
Ame$a6as co$ precios.
)i los proveedores son pocos y fuertes les ser" f"cil condicionar a muchos y dbiles
compradores a travs de distintas t"cticas de manejo de precios. ,a principal es la
diferenciacin de precios.
Aplican los proveedores la diferenciacin de precios categorizando sus clientes en
atencin a vol'menes comprados en un tiempo dado -un mes. y la frecuencia de
compras en el a/o, la forma de pago que emplean -contado o crdito. y el plazo que
solicitan en comprar a crdito, as! como factores adicionales, como si el comprador
recibe las mercanc!as en las bodegas del proveedor o si se les debe enviar usando los
recursos de este. 6undados en estos factores a cada cliente le venden con una tabla
de precios distinta.
#llo ocasiona diferencias en costos de produccin para cada competidor, pudiendo los
m"s beneficiados con precios bajos vender m"s barato para tener mayor participacin
en el mercado o vender a precios similares a los de todos los competidores, obteniendo
con una u otra alternativa mayor beneficio.
Servicios (isti$tos segD$ categor-a (e) compra(or.
0gual a los precios, los servicios a suministrar a los clientes tambin cambian en funcin
a su poder de compra. As! por ejemplo, un proveedor puede ofrecer gratuitamente
servicio de bodegaje a unos clientes mientras a otros les exige llevar sus mercanc!as en
el momento de facturar.
Di4ere$ciaci5$ (e pro(,ctos.
,os proveedores usan su poder para vender los productos de mayor calidad a sus
mejores clientes y reservar lo que resta de existencias para estos cuando hay signos de
escasez. #sto en detrimento de los compradores chicos.
Ame$a6as (e i$tegraci5$ <acia (e)a$te.
,os proveedores terminan conociendo el epicentro del negocio de las firmas a las que
venden. *onocen sus costos de produccin, sus precios de venta, sus m"rgenes de
contribucin y calculan sus costos fijos y vol'menes de venta. )i el an"lisis de sus
cuentas resulta numricamente atractivo alg'n proveedor puede evaluar entrar al
negocio de sus clientes.
Ante ese c'mulo de presiones por parte de los proveedores, las salidas alternativas son
conseguir m"s proveedores nacionales o extranjeros y auto proveerse el servicio o
articulo integr"ndose hacia atr"s, es decir, entrar al negocio del proveedor.
(na revisin de proveedores como la sugerida permite conocer con cuantos de ellos se
cuenta, en que volumen, calidad y precio en los productos y el servicio a obtener de
ellos, as! como las pol!ticas utilizadas para conceder crdito para asegurar la correcta
provisin de materiales, insumos y servios para la empresa a instalar.
5.!.9. Comportamie$to (e )os compra(ores.
#n el mercado intersectorial donde se enmarca este an"lisis, es decir, las transacciones
cumplidas entre empresas, no entre una empresa de cualquier tama/o y el consumidor
final, el comprador es una firma que influye sobre su proveedor por estos canales&
- Al forzar la baja de precios.
- #xigiendo calidad y servicios a precios constantes.
- *omprando grades vol'menes.
- Adquiriendo vol'menes cuyo precio incide con fuerza en su flujo de efectivo.
- (sando productos est"ndar no diferenciados.
- 3isponiendo de varios proveedores.
- Al ser sus utilidades bajas.
- Amenazando integrarse hacia atr"s.
- ?tros factores.
Estrategia=
Amenazar con invadir los terrenos del comprador y seleccin de compradores.
)i la empresa por nacer proyecta vender en el mercado intersectorial, debe identificar la
cultura comercial de sus probables clientes mediante la valoracin de estos criterios&
Actit,( 4re$te a precios.
*uando una empresa compra de otra, bienes por cuyo pago hace fuertes salidas de
dinero con alta frecuencia en el a/o, podr" interesarse en obtener descuentos y plazos
para amortiguar la presin financiera soportada. ara ello sencillamente exige esos
descuentos y plazos amenazando a su proveedor con cambiarlo, en especial si como l
existen muchos en capacidad de suministrarle sus materiales, insumos, mercanc!as,
servicios y mano de obra.
ara soportar su exigencia un cliente organizado, con poder real de compra, hace sentir
su poder demostrando a su proveedor que conoce sus costos de produccin, y por
tanto su margen de contribucin, deducido del precio al que compra, para se/alarle
incluso el margen que puede obtener de el al fijarse el precio al que este dispuesto a
comprar.
*lientes menos organizados recurren a otras t"cticas, como la de aseverar que saben
que un proveedor esta aplicando diferenciacin de precios para exigir descuentos,
plazos y servicios.
F0s ca)i(a( e$ e) pro(,cto ' e) servicio a precios ig,a)es.
,os compradores cada vez son m"s peque/os, r"pidos y funcionales a menor precio
relativo. Ior quJ por la competencia propia del rengln y las exigencias de los
clientes, en especial las empresas.
#so mismo ocurre en muchos subsectores, donde los productores ven caer sus
m"rgenes de contribucin a travs del tiempo mientras deben ofrecer mejores
caracter!sticas f!sicas, operacionales y funcionales en los productos al tiempo que
mayor y mejor asistencia al cliente. Algunas medianas y peque/as empresas se quejan
por que firman un contrato hoy, con un precio y un producto con unas caracter!sticas
dadas el cual suministraran durante un a/o a un cliente, quien en una cl"usula del
contrato indica al proveedor cual ser" el precio menor al que comprar" del a/o dos en
adelante y la calidad superior del producto, en un proceso que a/o tras a/o reduce el
margen de contribucin del proveedor. #l comprador aduce que solo as! el producto
podr" seguir siendo competitivo en el mercado y que lo perdido en trminos de margen
de contribucin nominal en unidades monetarias debe recuperarlo el proveedor siendo
m"s eficiente en produccin, esto es, siendo m"s productivo.
Como e$4re$tar a compra(ores e$ e) merca(o i$tersectoria).
)in duda el mercado intersectorial presenta ventajas y limitaciones. *orresponde al
emprendedor inversor dimensionar la estrategia con la cual puede enfrentar las
situaciones descritas en el contexto de su realidad.
orter se/ala como estrategia primaria para enfrentar a los compradores agresivos en
el mercado intersectorial seleccionar agudamente a estos, siendo indispensable
entonces conocer su numero, los precios a los que compran, la calidad que exigen y las
pol!ticas de crdito que esperan en trminos de plazo para pagar y descuentos por
pronto pago.
5.!.:. Los s,stit,tos ' s, pote$cia) (e ca,sar (a@o.
,as empresas tienen dos tipos de competidores, los directos y los indirectos o
sustitutos. ,os primeros son rivales declarados en el mercado, los segundos se
mueven bajo sombras y por ello evitan que un cliente, consumidor final o empresa,
adquieren al bien de la firma sin que lo gerencia se entere de quien le esta haciendo
da/o.
,os sustitutos presionan el producto de la empresa a travs de estos tpicos&
- osibilidad de reemplazo.
- recios m"s bajos.
- *alidad y servicios competitivos.
- 3isminuyen los tiempos de bonanza.
- =endencias de mejoramiento en el mercado.
- #xcelente desempe/o al usuario.
- ?tros factores
Estrategia=
osicionar el producto con servicio, calidad, diferenciacin y precios. )e apoya todo
con productividad y promocin. =ambin se puede tomar armas de los sustitutos,
ara enfrentar los movimientos de los sustitutos, orter sugiere la estrategia de
posicionar el producto con servicio, calidad, diferenciacin y precios. )e puede apoyar
todo con publicidad y promociones tomando las formas de lucha de estos rivales
cuando esto resulte apropiado.
,os sustitutos se deben listar -empresa productora y marcas. averiguando sobre sus
productos. -*alidad, dise/o, funcionalidad., sobre los servicios pre y postventa que
ofrecen, sobre los precios de venta y pol!ticas de crdito que da la empresa oferente.
5.!.5. Si 'o e$tro3 a)g,ie$ m0s ;,isiera <acer)o.
,as razones cl"sicas por las cuales un emprendedor inversor pretende entrar a un
$egocio so$ estas=
- 7$ a)to marge$ (e co$tri.,ci5$ (e )os pro(,ctos.
- Pocos ' (A.i)es compra(ores.
- Re)ativa .a%a i$versi5$.
- Pro(,ctos poco so4istica(os.
- Acceso a ca$a)es (e (istri.,ci5$.
- >0ci) co$sec,ci5$ (e materias primas.
- >aci)i(a( (e apre$(i6a%e.
- Otros 4actores.
Estrategia=
Esta.)ecer .arreras (e i$greso.
A))- (o$(e e) empre$(e(or i$versor e$c,e$tra ,$a oport,$i(a( (e $egocio
a)g,ie$ m0s3 e$ ,$ m,$(o (e am.iciosos i$te)ige$tes e$ racio$a) riva)i(a(3 p,e(e
ver)o tam.iA$. As- es c)aro3 e$tre ma'ores sea$ e) marge$ (e co$tri.,ci5$ ' )a
(ema$(a (e ,$ .ie$ m0s empre$(e(ores ;,err0$ i$gresar a) $egocio3
(erri.a$(o e) marge$ (e co$tri.,ci5$ a ,$ $ive) a(ec,a(o ((e e;,i)i.rio e$tre
o4erta ' (ema$(a+ <asta ;,e $i$gD$ i$versor este (isp,esto a po$er s,s rec,rsos
e$ ta) activi(a(.
La me%or .arrera (e i$greso a ,$ $egocio es )a compete$cia per4ecta3 es (ecir3 )a
prese$cia e$ ,$ merca(o3 (a(o s, tama@o3 (e ,$ $,mero (e pro(,ctores
(o4ere$tes+ ta)3 ;,e $i$g,$o p,e(e te$er ,$a posici5$ (omi$a$te e$ e) como para
esta.)ecer )os precios (e ve$ta. Las (em0s .arreras (e e$tra(a co$ce.i.)es3
como )as cita(as por Porter3 ta)es como a)ta i$versi5$ (e e$tra(a ' co$ti$,a3
4,erte 4i(e)i(a( (e c)ie$tes ' otras e$ rea)i(a( so$ 40ci)me$te sa)va.)es por )os
empre$(e(ores i$versores co$ )os rec,rsos ' m0s ;,e e))os3 co$ )a vo),$ta( para
<acer)o.
ara cerrar est" segunda seccin, ocupada del an"lisis del entorno general y sectorial,
contribuye a la comprensin de lo tratado en el capitulo cinco, sobre las fuerzas
sectoriales determinantes de empresas en operacin y por crear, exponer lo dicho en
un resumen mediante el grafico :, para pasar al an"lisis por "reas funcionales del
proyecto.
Grafica 3. Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial
-5- -3-
NUEVOS INGES!N"ES SON
!"!I#OS $O%
Un alto margen de contribucin de los
productos
Pocos y dbiles competidores
Relativa baja inversin
Productos poco sofisticados
Acceso a canales de distribucin
Fcil consecucin de materias primas
Facilidad de aprendi!aje
"tros factores
ES"!"EGI!
#stablecer barreras de ingreso
&OS 'O($!#OES INF&U)EN
Al for!ar la baja de precios
#$igiendo calidad y servicios a precios
constantes
%omprando grandes vol&menes
Ad'uiriendo vol&menes cuyo precio
incide con fuer!a en su flujo de efectivo
Usando productos estndar no
diferenciados
(isponiendo de varios proveedores
Al ser sus utilidades bajas
Amena!ando integrarse )acia atrs
"tros factores
ES"!"EGI!
Amena!ar con invadir los terrenos del
comprador y seleccin de compradores
FU#R*A+ ,U# -U#.#/ 0A
%"-P#1#/%2A #/ U/
+#%1"R 2/(U+1R2A0
1omado y adaptado de
-ic)ael Porter en #strategia
%ompetitiva
%"-P#12("R#+ 5
P"1#/%2A0#+
Amena!a de nuevos
ingresos
PR".##("R#+
3
poder negociador
de los proveedores
%"-PRA("R#+
4
poder negociador
de los
clientes
%"-P#12("R#+ #/
#0 +#%1"R
2/(U+1R2A0
1
rivalidad entre los
competidores e$istentes
+U+121U1"+ 5
Amena!a de productos o
servicios sustitutos
-*- -+- -,-
&OS $OVEE#OES $ESION!N
Amena!ando con subir precios
(isminuyendo calidad y servicio
Al ser pocos y fuertes vendiendo a
muc)os y dbiles
+i no e$isten sustitutos eficientes
Por no concentracin de ventas en
algunos compradores
Al ser sus materiales vitales para el
comprador
.endiendo productos diferenciados
Amena!ando con integrarse )acia
adelante
%on otros factores
ES"!"EGI!%
Amena!ar con invadir los terrenos del
proveedor y seleccionar proveedores.
&OS $O#U'"OS SUS"I"U"OS
$ESION!N (E#I!N"E%
Posibilidad de reempla!o
Precios ms bajos
%alidad y servicios competitivos
(isminuyen los tiempos de bonan!a
1endencias de mejoramiento en el
mercado
#$celente desempe6o al usarlo
"tros factores
ES"!"EGI!%
Posicionar el producto con servicio7 calidad7
diferenciacin y precios. +e apoya todo con
publicidad y promocin. 1ambin se puede
tomar armas de los sustitutos.
EN &OS 'O($E"I#OES !'"U!&ES
IN'I#E%
0a mutua dependencia
8astantes competidores e'uilibrados
%recimiento lento del sector industrial
Altos costos fijos
+imilitud en los productos y servicios
2ncrementos de la capacidad instalada
(iversidad de estrategias y
proyecciones
(ificultad para salir del negocio
"tros factores
ES"!"EGI!%
Aprender a competir sin da6ar el mercado