1

Estratgia Organizacional: sua evoluo nos ltimos 50 anos.

Nelson Santos Antnio
1. O Problema
O que distingue a estratgia organizacional, das outras disciplinas da
cincia da gesto? O que a diferencia enquanto disciplina autnoma?
Desde os seus primrdios que a estratgia organizacional tem objecto
prprio, que consiste no estudo da relao das organizaes (como um
todo) com o seu meio envolvente, numa perspectiva de longo prazo
(como a definio de Andrews, que pautou, em meu entender, a
investigao na rea da estratgia organizacional , demonstra).
A palavra estratgia deriva do grego strategos , ou a arte do general. O
que poder significar esta origem? O que que o trabalho do general
tem de especial quando comparado com o do comandante de campo? O
general responsvel por mltiplas unidades em mltiplas frentes e
por mltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao
general (e o valor que o generalato acrescenta) a orquestrao e a
viso do conjunto. Os grandes generais pensam sobre o todo.
Neste artigo apresentamos a evoluo do pensamento e das prticas
referentes estratgia organizacional desde os anos de 1960,
salientando os aspectos caractersticos desta disciplina, que como
anteriormente referimos se consubstanciam no longo prazo e na viso
integradora.
As mudanas de intensidade varivel, que ocorrem na envolvente,
obrigam cada poca a produzir os seus conceitos, as suas prticas, os
seus instrumentos de gesto. precisamente sobre os conceitos, as
prticas e os instrumentos de gesto inseridos no contexto em que
foram gerados, que iremos reflectir, para melhor compreendermos a
transformao do pensamento estratgico nos ltimos 40 anos.
2
Na evoluo do pensamento sobre estratgia organizacional
podemos distinguir dois momentos principais: (a) o momento do
posicionamento e, (b) o momento do movimento (figura 1).
No primeiro momento a estratgia organizacional associada a
princpios de adaptao e posicionamento, isto , a estratgia
organizacional pressupe uma adaptao ao meio envolvente para deste
modo adquirir uma posio dominante e proceder seguidamente sua
defesa. Este momento inicia-se com a anlise das oportunidades,
ameaas, pontos fortes e fraquezas (a anlise SWOT). precisamente
nesta anlise que se baseia a reflexo sobre as vantagens competitivas
que culminaram com os trabalhos, bem conhecidos, de Michael Porter.
O segundo momento da estratgia organizacional assume-se como
uma ruptura, colocando em evidncia uma estratgia centrada na
inteno e no movimento. Neste segundo momento, a estratgia visa
essencialmente a transformao permanente do jogo concorrencial e da
prpria empresa.
Figura 1
3
1. O MOMENTO DO POSICIONAMENTO (OU DA ADAPTAO)
At ao incio dos anos de 1990, os avanos tericos da disciplina de
estratgia organizacional desenvolveram-se volta da noo de
posicionamento concorrencial. A sua filosofia de base era a adequao
estratgica, o que pressupunha dois princpios fundamentais:
para assegurar a sua sobrevivncia a empresa necessita de
adaptar-se sua envolvente;
para ter sucesso a empresa deve construir uma vantagem
competitiva e seguidamente defend-la .
Esta corrente de pensamento estrutura-se volta de dois conceitos
chave, a saber: a anlise SWOT e a vantagem competitiva.
2.1 A Anlise SWOT
Os fundamentos da anlise SWOT remontam aos anos de 1950, e
preocupam-se com a integrao das actividades da empresa, tentando
responder questo em que negcios ns estamos?.
Peter Drucker (The Process of Management 1954) foi o primeiro
autor a levantar esta problemtica Para Drucker, a estratgia
empresarial mais no era do que a resposta dupla questo:
Qual o nosso negcio?
Qual poderia ser o nosso negcio?
As perguntas formuladas por Drucker confirmam uma das
caractersticas imanentes disciplina de estratgia, isto , a futuridade
das decises e a necessidade de termos um propsito. Aps Drucker,
seguiu-se um longo interregno. Poucos foram aqueles que prestaram
ateno estratgia. S passados alguns anos outros dois autores
pensaram de uma forma explcita e exclusiva sobre o conceito de
estratgia e os processos segundo os quais esta deveria ser formulada e
4
implementada. Estes autores foram Igor Ansoff (The Corporate
Strategy 1965) e Kenneth Andrews (The Concept of Corporate
Strategy, 1971). Os ttulos evidenciam a outra caracterstica da
estratgia empresarial, isto , a abordagem holstica. Para estes autores
era necessrio pensar a empresa como um todo e no de uma forma
fragmentada, ou seja, funo a funo.
Para Ansoff, a estratgia era uma common thread entre as
actividades de uma organizao e os produtos/mercados que definiam
a natureza essencial do negcio em que a organizao estava e
planeava estar no futuro. Andrews, por sua vez, define Corporate
Strategy como the pattern of decisions in a company that determines
and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal
policies and plans for achieving these goals, and defines the range of
business the company is to pursue, the kind of economic and human
organization it is or intends to be, and the nature of the economic and
noneconomic contribution it intends to make to its shareholders,
employees, customers, and communities.
Desde que a definio da actividade (do negcio) fosse bem
executada, as questes deslocavam-se para as oportunidades e
ameaas do meio envolvente, para em seguida posicionar a empresa,
em termos de foras e fraquezas. Esta abordagem relativamente
simples, da talvez a sua grande difuso. Outra causa para a sua ampla
divulgao reside na predominncia concedida pela Escola de Harvard
ao estudo de casos. O modelo no s era fcil de aplicar, como
podamos utilizar casos para a explicitao da teoria subjacente.
O modelo SWOT desenvolvido essencialmente pela Escola de
Harvard foi a base da formulao estratgica das dcadas seguintes. A
escola de Carnegie, em particular atravs da obra de Ansoff props um
modelo similar, mas de arquitectura mais elaborada.
Neste perodo, assistimos, tambm ao incio do planeamento
estratgico. Segundo a escola do planeamento estratgico, devemos
5
comear por definir um propsito para a empresa (o que para muitos
autores nos obriga a ter uma viso), seguidamente proceder anlise
do meio envolvente, para detectarmos ameaas e oportunidades, o que
nos permite uma definio de objectivos. Neste quadro, a estratgia no
passa de um esquema de objectivos e planos, que visam a obteno dos
objectivos previamente definidos. Na adequao, a anlise externa
determina as decises da empresa. A anlise das oportunidades e
ameaas remete-nos para o o que deve ser feito das determinantes da
deciso estratgica. O meio envolvente considerado como o conjunto
das condies externas e das influncias que afectam a vida e o
desenvolvimento da empresa.
A anlise SWOT desenvolveu-se fundamentalmente, ao longo dos
anos segundo trs eixos : o eixo temporal, o eixo espacial e o eixo
concorrencial. Ao longo dos anos foram introduzidas modificaes que
representam, no somente tomadas de conscincia da relatividade das
componentes da anlise SWOT mas visam sobretudo o seu
enriquecimento.
6
Figura 2.
Henry Mintzberg (1973) foi o primeiro a questionar o modelo de
planificao estratgica, interrogando-se sobre o seu carcter
deliberado e introduzindo uma noo de dinmica. Segundo, Mintzberg,
a deciso estratgica o produto de um jogo de poder no seio de uma
coligao de parceiros. A estratgia no pode ser definida em termos
estticos, pois segundo ele, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas
so muito relativos no tempo. Mintzberg introduz, deste modo, a noo
de mudana na estratgia, questionando deste modo o carcter
demasiado esttico da anlise SWOT. No plano interno as foras e
fraquezas comeam a ser vistas como motores ou freios. O facto das
foras e fraquezas serem percebidas como relativas no tempo incita a
7
reflectir sobre o futuro e a pensar em termos de cenrios. Este mtodo
consiste em inscrever o processo de planeamento em relao a
possveis futuros da envolvente, para melhor ajustar as reaces da
empresa. Esta tendncia traduziu-se por uma utilizao crescente dos
mtodos de previso, quer sejam os que consistem em extrapolar do
passado para o futuro (prospectiva), ou para a partir do futuro
construir o presente. Assume-se que o futuro embora tenha as suas
ncoras no presente, mais do que uma mera continuao deste e
muito embora no exista planeamento sem previses, prever no
planear.
O segundo eixo de relativizao do modelo de base est ligado aos
trabalhos sobre segmentao, cuja obra determinante a de Abell
(1980). Para este autor, s faz sentido considerar a anlise SWOT a
nvel global da empresa quando esta tem um s mercado ou um s
produto. As foras e fraquezas, assim como as oportunidades e as
ameaas, devem ser estudadas para cada segmento, que na maior parte
dos casos participam num jogo concorrencial muito especfico.
Por fim a anlise SWOT foi relativizada segundo a concorrncia, isto
, s podemos avaliar as quatro componentes da anlise SWOT
relativamente aos concorrentes. Esta via conduz-nos a uma
interrogao sobre o perfil concorrencial, que compara as foras e
fraquezas da empresa relativamente aos seus concorrentes.
2.2. Vantagem Competitiva
medida que os trabalhos sobre o perfil concorrencial assumiam
um carcter sistemtico, iniciou-se uma busca do(s) elemento(s) que
poderia(m) ser simultaneamente slido(s) e durvel(eis), que,
designamos, hoje, por vantagem competitiva.
8
Descobertas e isoladas as caractersticas do meio envolvente, a
questo coloca-se em saber como a empresa pode construir uma
vantagem (de longo prazo) sobre os seus concorrentes. Tratava-se de
escolher, dentro do perfil concorrencial, o meio de ser o mais
competitivo possivel assumindo um ascendente determinante sobre a
concorrncia.
Neste perodo assistimos ao aparecimento de gabinetes de conselho
estratgico. Os primeiros a propor uma resposta simples para os
problemas que ento afligiam as empresas foram os consultores do
Boston Consulting Group (BCG). Este grupo de consultores divulgou
uma matriz de apoio deciso, cujo conceito central o efeito de
experincia (para alm do efeito de experincia os instrumentos
propostos por este grupo de consultores repousam sobre as noes do
ciclo de vida da actividade econmica e do ciclo de vida financeiro). Pela
primeira vez, os gestores tinham na sua posse utenslios simples que
delimitavam claramente um campo de batalha: o custo. Os
instrumentos, anteriormente referidos e em particular a clebre matriz
BCG viriam a ser fortemente criticados. A crtica matriz BCG feita
segundo dois aspectos:
Por um lado criticam a escolha dos critrios em que a lgica da
matriz se baseia. A matriz representa as actividades da empresa
segundo duas variveis: a posio concorrencial e a atractividade do
sector. A matriz BCG original relaciona a avaliao da posio
concorrencial posio relativa do mercado e a atractividade taxa de
crescimento do sector. Contudo, em determinadas condies
constatamos, que estes dois critrios so insuficientes, mesmo
aberrantes, com efeito, verificamos que a posio relativa do mercado
no necessriamente um bom indicador da posio concorrencial da
empresa. Dito de outro modo, uma empresa que detenha uma pequena
posio relativa do mercado pode revelar-se extremamente rentvel. Do
mesmo modo, a taxa de crescimento do sector de actividade no
9
necessriamente um indicador apropriado da atractividade da
envolvente: as empresas podem ser rentveis em sectores de fraco
crescimento.
A segunda crtica sustenta que um concorrente pode ser menos
experiente, e contudo ter custos mais reduzidos, graas aos fenmenos
de deslocamento e acentuao da curva de experincia. O deslocamento
permite obter custos de entrada inferiores, enquanto que a acentuao
permite diminuir os custos mais rapidamente. Estes fenmenos podem
ser possveis atravs da utilizao de uma tecnologia inovadora, ou(e)
por uma poltica de deslocalizao da produo, ou(e) por uma
diminuio radical da gama ou(e) pela reduo dos ciclos temporais.
Face s crticas o Boston Consulting Group reconheceu que o custo
no era a nica lgica concorrencial dominante, e que poderiam existir
outros meios para alcanar o sucesso. Nos anos sessenta do sculo
passado, as economias principais encontravam-se em forte
crescimento, o que fazia com que a lgica do volume trouxesse
respostas suficientes para os problemas que as empresas enfrentavam.
O primeiro choque petrolfero e o abrandamento do crescimento
econmico obriga-nos, por sua vez, a pensar sobre outras fontes de
vantagem competitiva para alm dos custos, nomeadamente a
qualidade e a inovao tecnolgica. Para dar resposta aos novos
problemas colocados pela envolvente, o Boston Consulting Group
prope uma segunda matriz baseada numa tipologia de envolventes
concorrenciais.
Por fim, a corrente da tipologia do meio envolvente e a corrente da
segmentao ao verificarem que partiam do mesmo pressuposto terico
(isto , a delimitao de entidades concorrenciais coerentes, para as
quais a combinao de factores chave homognea) juntam esforos e
fundem-se. Esta anlise traduz-se externamente pela delimitao de
domnios de actividade estratgica. O objectivo duplo: fraccionar o
campo de batalha, isto , efectuar escolhas de posicionamento
10
produtos/mercados, e seguidamente definir as armas a utilizar, isto ,
escolher uma vantagem competitiva.
Nos anos de 1980s, M. E. Porter executa uma sntese completa do
conjunto desta abordagem. Na continuao da tipologia das
envolventes proposta pela BCG, Porter (1980) comea por precisar as
modalidades de anlise de um sector de actividade. Trata-se de
compreender com preciso os contornos e os determinantes do jogo
concorrencial no seio de uma indstria (ou sector de actividade), de
modo a identificar os factores chave de sucesso e o binrio
rentabilidade/risco. Por outro, a noo de grupos estratgicos alerta-
nos para formas concorrenciais diferenciadas, no seio de uma
indstria.
Em segundo lugar, Porter prope as estratgias genricas (ou as
grandes estratgias) que conduzem a uma posio dominante, o que
nos remete para as trs formas principais de criao de valor: a
dominao pelos custos, a diferenciao e a focalizao (Porter,1985).
Finalmente, a cadeia de valor (outro dos instrumentos propostos por
Porter) permite-nos compreender como uma empresa constri a sua
estratgia e a sua vantagem competitiva (no seguimento da escolha de
uma estratgia genrica), sem perder o controlo e a coerncia da cadeia
de valor.
3. O MOMENTO DO MOVIMENTO OU A INTENO
ESTRATGICA
Nos anos de1980 assistimos ao aparecimento e generalizao de
formas concorrnciais radicalmente novas; formas criativas e
inovadoras. Em muitas indstria, os actores dominantes, ao
defenderem posies h muito tempo estabelecidas, foraram os novos
entrantes a fazer prova de imaginao para modificar as regras do jogo.
11
Este mecanismo gerou progressivamente um contexto de
hipercompetio, no qual as estratgias de movimento predominavam.
Com efeito, a ideia de hipercompetio parte do pressuposto que
uma vantagem competitiva est condenada a deteriorar-se e que a
possibilidade de defesa de uma posio completamente ilusria. A
velocidade da evoluo da concorrncia e dos mercados de tal ordem
que torna a envolvente muito instvel, (turbulenta) de modo que a
nica posio defensvel o movimento, com o objectivo central de
viver a perturbao, em permanncia.
A hipercompetio (R.A. dAveni,1994) repousa sobre o princpio que
a concorrncia utiliza cinco alavancas principais, todas elas em
evoluo constante, que so: a relao custo/qualidade, o tempo, o
saber fazer, as barreiras entrada e a capacidade financeira. Num
contexto de hipercompetio, a empresa com melhor desempenho
aquela que conjuga melhor as suas diferentes vantagens e sabe
desenvolve-las o mais rapidamente possvel. O fim ltimo a criao de
perturbao, considerada como fonte de criao de novos espaos
concorrenciais.
G Hamel e C.K. Prahalad (1989) so certamente os autores mais
conhecidos dos que questionaram a abordagem clssica da estratgia.
Estes autores, apoiando-se essencialmente nos exemplos das empresas
japonesas, demonstraram que a abordagem clssica no permitia
explicar a trajectria concorrencial das empresas que partindo de uma
posio concorrencial mais desfavorvel, conseguiam mudar o jogo da
concorrncia a seu favor. Segundo eles, era preciso substituir o
paradigma da adequao por uma nova filosofia; a inteno estratgica.
Esta ltima consiste em colocar as empresas no centro da formulao
da estratgia, tendo como objectivo a transformao das regras do jogo
da envolvente e a criao de novos espaos concorrenciais. Esta
filosofia repousa sobre dois pressupostos: a perseguio de uma viso
12
(ambiciosa e de longo prazo), e o desenvolvimento baseado numa
carteira de competncias centrais.
Esta abordagem integra na sua formulao, um parmetro
inteiramente novo: o movimento. A empresa dever, para ser bem
sucedida, conciliar, por um lado, vantagens competitivas mltiplas e
no durveis, e por outro lado, o principal objectivo da estratgia no
mais a adaptao s condies da concorrncia, mas a sua
transformao e renovao. Com efeito a inteno leva-nos a considerar
que uma posio concorrencial no nem durvel nem defensvel e
que a nica soluo consiste em mudar a posio antes que a
concorrncia tome a iniciativa. Em suma, a empresa torna-se o actor do
seu futuro e assume que a melhor defesa o ataque constante.
3.1. As estratgias base dos recursos.
A abordagem baseada nos recursos de certo modo, um preliminar
compreenso das estratgias de inteno.Com efeito, a noo de
inteno apareceu no meio dos anos 1980, como uma reaco ao
determinismo prprio da abordagem clssica. G. Hamel e C. K.
Prahalad propuseram uma concepo de estratgia radicalmente
oposta adequao: a partir dos seus recursos prprios e competncias
centrais, uma empresa pode transformar as condies da envolvente. A
sua proposta encerra um objectivo duplo: por um lado definir com
preciso a noo de recurso e por outro lado, compreender a ligao
entre recursos e vantagem competitiva.
Esta nfase da estratgia no lado da oferta, em detrimento do lado
da procura, tem sido associada aos recentes trabalhos sobre as
capacidades organizacionais. Contudo, os fundamentos da teoria
baseada nos recursos devem muito ao trabalho de Penrose (1959),
nomeadamente, sua conceptualizao da empresa como um
conjunto de recursos produtivos. De acordo com esta perspectiva, as
13
competncia distintivas da empresa baseiam-se nos seus recursos e
capacidades, que podem ser representados por activos tangveis, tais
como sistemas de distribuio, invenes patenteadas ou economias de
escala ou por activos intangveis, tais como reputao, imagem de
marca ou o potencial dos recursos humanos. As empresas expandem-
se utilizando recursos existentes.
Na sua manifestao mais recente, a aproximao baseada nos
recursos pode ser datada de 1984, ano em que foram publicados dois
dos mais importantes artigos sobre este assunto, a saber; A resource
based view of the firm de Wernerfelt (1984) e Towards a strategic
theory of the firm, de Rumelt (1984). A estes dois artigos seguiram-se
muitos outros, e, uns mais do que outros, contriburam para o
desenvolvimento e consolidao desta teoria. Deste modo, muito
embora a teoria baseada nos recursos tenha sido muitas vezes
apresentada como um desenvolvimento revolucionrio, na realidade
encontra-se ancorada em trabalhos clssicos sobre empresa e
estratgias organizacionais.
Em pouco mais de uma dcada, esta teoria desenvolveu-se e
afirmou-se como a aproximao dominante estratgia. Quase todas,
seno todas, as revistas acadmicas mais importantes sobre estratgia,
assim como os peridicos de negcios de grande circulao, contm
artigos escritos numa perspectiva da teoria baseada nos recursos. Na
imprensa de negcios, conceitos tais como, recursos, capacidades, e
competncias so correntes.
Num artigo datado de 1985, Wernerfelt define recurso como
qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou uma
fraqueza de uma empresa. Segundo ele, as organizaes conseguem
uma vantagem competitiva ao adquirirem ou desenvolverem recursos
superiores ou uma combinao de recursos superior. Deste modo o
objectivo de uma empresa consiste em obter ou organizar recursos que
sejam superiores aos dos seus concorrentes. Teece, Pisano e Shuen
14
(1997) definem recursos como activos especficos de uma empresa que
so difceis seno impossvel de imitar dando como exemplos, os
segredos comerciais, a especializao de algumas unidades fabris e as
experincias vividas por engenheiros envolvidos na produo. Tais
activos so difceis de transferir de uma empresa para outra devido a
custos de transaco e de transferncia, e tambm porque estes activos
muitas vezes contm algum conhecimento tcito.
Por seu lado, C.K. Prahalad e Gary Hamel (1990) preferem falar
naquilo que na terminologia de Wernerfelt e Barneys (1995) constitui
um tipo especfico de recurso, isto , a competncia nuclear. Para
eles a competncia nuclear consiste na aprendizagem colectiva da
organizao, especialmente como coordenar diferentes saberes
produtivos e integrar mltiplas correntes tecnolgicas.
3.1.1. Conhecimento e teoria baseada nos recursos.
A crescente turbulncia do meio envolvente levou a considerar os
recursos como fonte principal da vantagem competitiva sustentada e
como base ideal para a formulao da estratgia. Assim que os
mercados dos recursos ficaram sujeitos s condies dinmico-
concorrenciais que afligiam os mercados de produtos, o conhecimento
emergiu como o recurso estratgico mais importante da empresa.
O conjunto de oportunidades disponveis para um indivduo ou uma
empresa funo do seu conhecimento. O conhecimento dos decisores,
por sua vez, est limitado a dois nveis. O nvel da Fazebilidade
Tecnolgica reflecte a limitao do conhecimento humano sobre as leis
fsicas. A anlise econmica reconhece esta limitao ao afirmar que: o
conhecimento um dado e depende do estado da tecnologia da poca.
Como Edith T. Penrose afirmou: dos servios disponveis (definindo
servios, como as contribuies que os recursos podem prestar s
operaes produtivas da empresa) muito poucos podem ser utilizados
15
de uma forma lucrativa por uma dada empresa num dado tempo.
Alguns dos servios podem resultar de usos alternativos do recurso
quando utilizado para um propsito o recurso no pode ser utilizado
para outro; alguns deles so convenientes somente para produtos que a
empresa devido ao custo e a condies de procura no pode produzir de
uma forma lucrativa; alguns deles podem ser teis quando combinados
com outros servios que a empresa de momento no pode obter.
A segunda limitao do conhecimento, e que no presente contexto
a que mais nos interessa, est relacionada com as limitaes fsicas de
cada indivduo, o que March e Simon (1958) denominaram por
racionalidade limitada. Segundo este autores, os seres humanos
possuem capacidades mentais limitadas. As limitaes existentes nas
faculdades mentais e sensoriais significam que as actividades de
armazenagem, processamento, transmisso e recebimento de
conhecimentos tm um custo. Esta capacidade limitada do crebro
significa, que o conhecimento detido por um decisor individual, ou um
grupo de decisores, limita-se a um minsculo sub-conjunto do
conhecimento da humanidade.
Quando na tomada de uma deciso o conhecimento constitui a
varivel mais importante, aconselhvel que autoridade de deciso e os
conhecimentos teis a essa tomada de deciso coincidam. Podemos
fazer coincidir o conhecimento e autoridade de deciso de duas
maneiras: uma deslocando o conhecimento para os que possuem o
poder de deciso, a outra deslocando o poder de deciso para os que
detm o conhecimento. A segunda via foi a escolhida pela gesto total
da qualidade.
3.2. A transformao permanente
A corrente da inteno evoluiu. Ultimamente esta corrente centra-se
quase exclusivamente na problemtica da transformao. A reflexo
16
mais aprofundada sobre os mecanismos da transformao e da ruptura
relegaram para segundo plano os aspectos referentes noo de
recursos e de competncias. O problema central consiste na renovao
constante das condies da concorrncia, proveniente (resultante) da
redefinio da postura estratgica da empresa.
Se aceitarmos o princpio da hipercompetio, ento a capacidade de
uma organizao em se transformar e evoluir permanentemente
transforma-se na chave do sucesso. As empresas que sobrevivem a
longo prazo so aquelas que tm uma grande capacidade para
repensarem-se e questionarem-se regularmente. Ao procederem deste
modo, as empresas criam e dominam novas fontes de valor e no se
contentam em defender o que adquiriram anteriormente.
As empresas devem construir novos espaos concorrenciais
aproveitando buracos estruturais modificando radicalmente e
regularmente os eixos criadores de valor. O objectivo o de criar na
envolvente um ponto de inflexo, pondo em causa os quadros de
referncia existentes. A desestruturao passa pela criao, eliminao,
aumento ou diminuio radical de alguns factores da indstria. Nestre
quadro a gesto da mudana tornou-se uma prioridade. Enquanto que
a inteno estratgica fundada sobre os recursos supe a perseguio
linear de um objectivo de longo prazo, a era da transformao necessita
de uma organizao capaz de perseguir objectivos que mudam, e de se
reposicionar rapidamente no tempo. Mesmo a plataforma estratgica se
torna instvel, s sendo permanente a mudana. A empresa
comparada a um ser vivo, que muda e evolue constantemente. Segundo
esta corrente, as empresas disputem, essencialmente, zonas de lucro.
Para ocupar estas zonas de lucro, cada empresa baseia-se numa
configurao estratgica. A configurao estratgica dever centrar-se
sobre o cliente e no somente sobre os recursos e competncias da
empresa. A necessidade do cliente dever determinar a cadeia de valor
e no o inverso.
17
Esta postura obriga-nos a organizar a escuta permanente dos
clientes para obter uma vantagem competitiva. Antecipa-se a
qualidade. A antecipao da qualidade consiste em inovar, para
desenvolver um produto, um servio que satisfaa as necessidades
actuais e futuras dos consumidores. Uma organizao, deve ir para
alm das referncias habituais, a fim de obter um ganho significativo.
4. Concluses.
A evoluo do pensamento estratgico tem sido feita segundo um
pndulo em que num dos lados se encontra a envolvente da empresa e
no outro os recursos. Ora se d mais importncia a uma ponta do
pndulo ora se d outra. Penso contudo que claro que a empresa
no se pode alhear nem dos seus recursos nem da sua envolvente
(parte dos recursos provm desta), e na boa combinao destas duas
perspectivas que reside o xito das estratgias organizacionais.
18
Bibliografia:
Abel D. F. 1980. Defining the Business: The Starting Point of Strategic
Planning, Prentice Hall.
Andrews, Kenneth, 1971. The Concept of Corporate Strategy. Dow
Jones Irwin.
Ansoff, Igor. 1965. The Corporate Strategy. McGraw Hill.
DAveni, R.A. 1994. Hypercompetition. The Free Press.
Drucker, Peter, 1954. The Process of Management. Irwin.
Hamel G., Prahalad C. K. 1989. Strategic Intent, Harvard Business
Review.
Mintzberg, H. 1973. Strategy Making in Three Modes, California
Management Review, Vol. 16, n 2, Winter.
Penrose E. 1959. The Theory of the Growth of the Firm. Basil
Blackwell, London.
Porter, M. E. 1980. Competitive Strategy. The Free Press.
Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage. The Free Press.
Prahalad C. K., Hamel G. 1990. The Core Competencies of the
Corporation. Harvard Business Review, Vol. 68, n 3.
Rumelt, R.P. 1984. Towards a Strategic Theory of the Firm, in
R.B.Lamb (ed). Competitive Strategic Management. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.
Teece, Pisano and Shuen. 1997. Dynamics Capabilities and
Strategic Management. Strategic Management Journal.Vol. 18, n 7.
Wernerfelt, B. 1994. A Resource-Based View of the Firm. Strategic
Management Review, 5.