1.

- Definicin de Organizacin
Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de
jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de
poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos del Concepto.
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin
y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para
lograr los objetivos.
Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de
coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin
y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
Jerrquica. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin
es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor
manera posible.

2.- Estructura de la Organizacin
COMPLEJIDAD:
Simplificacin de los diferentes departamentos y jerarquas. Se refiere a la
cantidad de diferenciacin en una organizacin. Entre ms sea la divisin del


trabajo en una empresa mas niveles verticales habr en la jerarqua y entre
mas dispersas estn las unidades de la organizacin geogrfica/e mas difcil
o complejo sern las personas y actividades.
FORMALIZACIN:
Se conoce como algrado que una organizacin depende de reglas y
procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.
CENTRALIZACION:
Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en funcin de la toma de
decisiones. Es decir se tiene muy centralizado cualquier aspecto en los
niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos
ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que
descentralizar, es en ocasiones lo ms conveniente en cuanto a los niveles
bajos de la gerencia.
3.- Construccin de la dimensin vertical de las organizaciones
ASPECTOS BASICOS:
Unidad de mando
Autoridad y responsabilidad
Intervalo de control
Centralizacin y descentralizacin
UNIDAD DE MANDO:
Se refiere a con quien se reporta un trabajador
Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e
responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al
disear actividades y relaciones de trabajo.


AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros
de la organizacin tendrn.
Autoridad:
o Derechos inherentes en una posicin gerencial para dar rdenes y
esperar que estas se obedezcan.
o Pegamento que une.
o El puesto determina la autoridad e ignora las caractersticas
personales del gerente en lo individual.
o Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto.
Punto de vista unidad de mando:
o Enamorados del concepto orden - obediencia
o Gerentes todos poderosos
o Surge la teora de la aceptacin de la realidad
o La autoridad proviene de la disposicin de los subordinados a
aceptarla (chester Barnard)
o .... por tal si no aceptaba el subordinado no haba autoridad....
Esta teora estableca:
o que se comprenda la orden que sea compatible con los
propsitos de la organizacin
o que no est en conflicto con sus creencias personales
o que sean capaces de desempear las tareas indicadas
(Solo entonces una persona cumplir con las rdenes....)
AUTORIDAD DE LINEA:
o Es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.


o Relacin de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde
la cima de una organizacin hasta los niveles ms bajos siguiendo
lo que se conoce como:
o Cadena de mando
o Se refiere a una posicin y describe a gerentes cuya funcin
contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo
que representara dos formas de ver el trmino de la lnea.
AUTORIDAD STAFF:
o Est en una posicin de ofrecer asesora o asistencia a los gerentes
de lnea.
o Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de
trabajo de los gerentes de lnea.
o Pueden formar parte de la empresa o no.
INTERVALO DE CONTROL
Se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de
manera eficaz y eficiente.
PUNTO DE VISTA CLASICO:
o Favorecan grupos pequeos (no ms de 6)
o reconocan variables de contingencia que podan afectar este nmero
o altos ejecutivos nivel medio supervisores (mbitos pequeos)
o el I. De C. Determina el nmero de niveles que tiene una organizacin.
o Mientras ms grande sea el intervalo de control, ms efectivo ser el
diseo de la organizacin.
PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:


o Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el nmero
apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con
eficacia y eficiencia.
o La tendencia empresarial, actual considera reducir el nmero de
posiciones gerenciales a travs de la reestructuracin organizacional
o As los intervalos de control, estn creciendo para los gerentes. Ej.
General electric: en 20 aos manejaba 6 subordinados por gerente....
Actual/e lo elev hasta en 12 empleados.
4.- Centralizacin Y Descentralizacin de las Organizaciones:
Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organizacin
se refiere a la cantidad de centralizacin que est en funcin de cuanta
autoridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos
de la gerencia.
De hecho una estructura no est totalmente centralizada ni
descentralizada ya que esto norma la eficacia en el cmo se deben de
manejar. Todo gerente deber decidir la cantidad de centralizacin-
descentralizacin que mejor le convenga, as mismo lo anterior le permitir
poner en prctica sus metas y estrategias recordando: la que funcionara bien
en una situacin podra no ser mejor en otra.
Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia ultima/e se
refiere a la delegacin de actividad.
Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar
decisiones propias. Qu determina si una organizacin deber moverse
hacia una mayor o menor descentralizacin o no?



Niveles de centralizacin:
La estabilidad del entorno.
Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.
Ms descentralizacin:
La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa
dependen de que los gerentes tengan mayor participacin y
flexibilidad para tomar decisiones.
Las decisiones son relativa/e menores.
5.- Dimensin horizontal de las Organizaciones:
La estructura de una organizacin tiene una dimensin que contempla
como se organizan las actividades de trabajo a cada nivel especfico de la
empresa.
ELEMENTOS
Divisin del trabajo
Departamentalizacin
Funcional
por producto
por cliente
Geografa
por proceso
PUNTO DE VISTA CLASICO:
divisin del trabajo


en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una
actividad ms que en la actividad completa.
Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada: Taco Bell, Mc
Donald, Burguer King = procesos de comida clsica
Evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las
realizaran trabajadores calificados y no calificados, los cuales,
algunos, estaran por debajo de sus habilidades aunque mejor
pagados, lo cual es un uso ineficiente de los recursos a pagar a
empleados calificados por hacer trabajos sencillos.
PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:
Los clsicos contemplaban la divisin del trabajo como una fuente
inagotable para incrementar la productividad.
Lo bueno no puede ir demasiado lejos.
Esto genera, la excesiva divisin, en algunos casos: aburrimiento,
tensin, baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotacin
de personal.
DISECONOMIA:
Se da cuando las desventajas humanas superan las ventajas econmicas.
En algunos casos, la productividad se incrementa al ampliar el mbito de las
actividades de trabajo.
Sin embargo.... el concepto de la divisin del trabajo sigue vivo y creciendo.
Genera economa y se reconocen sus limitaciones.... Nada es absoluto.


PRINCIPIOS BASICOS:
Equilibrio:
la aplicacin de principios o tcnicas deben de equilibrarse de acuerdo
con su eficacia general en la obtencin de los fines de la empresa este
principio debe ser aplicable a toda la organizacin fundamentalmente
hacia las reas instintivas.
Flexibilidad:
La estructura de una organizacin puede cumplir mas adecuadamente
sus propsitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, toda
empresa opera en un medio de permanente cambio la que nos obliga
a introducir instrumentos y tcnicas que nos permitan adecuarnos y
anticiparnos a los diferentes cambios cul ser en esta caso la
obligacin fundamental de un administrador.
Oportunidad para liderazgo:
Si la estructura de esta organizacin y la delegacin de autoridad
permiten que el administrador disee y mantenga un ambiente
adecuado para el trabajo se facilitara el ejercicio de sus habilidades
para el liderazgo es decir el administrador deber ser visto como un
lder lo cual habr de ayudarla a su tarea primordial.
A continuacin enumeremos un estado de puestos funcionales primarios
o bsicos as como operativos en la idea que tu provoques una estructura
vertical y horizontal de acuerdo a los mismos, as tambin se te pide que
personalices c/u de estos puntos y consideres las diferentes lneas de
autoridad.


Gerencia general
Auxiliar de conta
Asesor de ventas
Gerencia de mkt
Gerencia de produccin
Reclutamiento, seleccin y capacitacin
Almacn
Mantenimiento industrial
Gerencia de recursos humanos
Contabilidad
Asesor en financiamiento
Spots publicitario
Asesor del gerente general
6.- Enfoque de Contingencia al Diseo de la Organizacin:
EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecnico y
orgnico, el mecnico es aquel que es rgido todo esta mecanizado, y el
orgnico es mas moldeable, en el orgnico se pueden utilizar estrategias
para modificarlo o mejorar, el tamao de la empresa en este es de gran
importancia, el uso de la tecnologa y su entorno, el orgnico es el ms
flexible, mientras que el mecnico es sumamente inflexible por eso se
recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos.
Mecanicista:
Alta Especializacin.
Departamentalizacin Rgida.
Claridad en la Cadena de Mando.
Escasa Amplitud de Control.
Centralizacin.


Alta Formalizacin.
Orgnica:
Equipos Multidisciplinarios.
Equipos Multigerarquicos.
Libre Flujo de Informacin.
Gran Amplitud de Control.
Descentralizacin.
Baja Formalizacin.
7.- Aplicaciones del Diseo Organizacional:
Estructura Simple.
Burocracia.
Estructura Funcional.
Estructura Divisional.
Estructuras Basadas en Equipos.
Estructuras por Proyectos y Matricial.
Unidades Internas Autnomas.
8.- Que es el cambio?
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
9.- Fuerzas del cambio?
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:


Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,
surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan
como alternativas de solucin, representando condiciones
de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es
ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio
de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de
esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen
como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de
pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos
en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los
cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de
permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se
expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir
de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores
consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la
opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente
en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las
experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las
siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.


Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el
equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho
financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio
como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando
con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por
ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un
conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas.
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO


10.- Puntos de vista sobre el proceso de cambio.
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores
especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las
organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar
indefectiblemente por tres estados muy importantes.


El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas,
el "dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al
mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el
que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la
nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin
este proceso.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva
realidad.
Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal
en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que
pueden aplicarse.
La finalizacin
Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar
algunos de los siguientes efectos.
Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el
cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:
Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado
de detalle posible. Crear y comunicar una visin, Eventualmente es
imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de
la visin.
Generar sentido de urgencia
Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar
un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el
nmero de personas que se suman para responder por el cambio;


Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de
una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin.
Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible;
Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios
personales que les deparar el cambio.
Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la
compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la
oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en
situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio.
Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario:
Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En
la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin;
Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin
anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda
la organizacin;
Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa.
Manejar con sumo cuidado la comunicacin;
Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos
afectados. Crear energa en torno del cambio.
La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso
del cambio.
La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares.
Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.
En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen
recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de


confusin. Es el momento en que se contina por inercia con tareas intiles.
Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la
creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo
ms productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder
generar las nuevas formas de operar.
La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin.
Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se
hacen sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los
nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema.
Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta
situacin es imperioso:
Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la
secuencia de definiciones;
Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir
informacin. Generar solidaridad;
Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y
castigos;
Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos
action teams
Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados.
Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y
qu no. Ser indulgente.
Se pierde foco
Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se
incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta
necesario:


Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y
direccionar las acciones
Mantener el performance como objetivo primario del cambio de
departamento
Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento
continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback
La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad.
El nuevo inicio
Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con
los nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas
que siguen
Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a notarse
temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el
desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:
Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir
adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora
Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo
hecho y compartir experiencias
Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del
cambio
Comunicar, comunicar, comunicar.
Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin,
aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta
inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de
decisiones. Es necesario:


Definir claramente quien est a cargo y de qu
Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el
poder
Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos;
Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a
travs de los lmites
Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar
el ejemplo. Mostrar firmeza y decisin.
11.- Inercia organizacional y resistencia al cambio.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las
personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que
es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta
generalmente ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se
resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qu consiste, para
que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos personales;
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas
ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente
por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su


sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene
la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden
cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben
cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la
nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida
como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo
el esquema de interacciones que propone el cambio;
la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o
humanos;
la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a
encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha
importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las
personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que
no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.
Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo
en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta


el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y
ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben
encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de
las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y
en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que
tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el
entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de
los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o
consolidacin personal.
12.- Tcnicas para administrar el cambio.
Las opciones de un gerente caen en una de tres categoras: estructura,
tecnologa o personas.
Estructura:
Complejidad,
Formalizacin,
Centralizacin,
Rediseo del puesto.




Tecnologa:
Procesos de trabajo,
mtodos y
equipo
Personas
Actitudes,
Expectativas,
Percepciones y
Comportamiento
Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de
autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de centralizacin, rediseo,
de puestos o variables estructurales similares. Cambiar la tecnologa
comprende modificaciones en la forma como el trabajo desempea a los
mtodos y equipo utilizados. Cambiar a las personas se refiere a cambios en
actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados.
Los gerentes ya que tienen la responsabilidad de actividades como
escoger el diseo formal de la organizacin, la asignacin de autoridad y
determinar el grado de descentralizacin. Las condiciones cambiantes exigen
modificaciones en la estructura. Como resultado de ello, el gerente, en su
papel de agente del cambio, podra necesitar modificar la estructura.
Unos ejemplos: La estructura de una organizacin se define en trminos
de su grado de complejidad formalizacin y centralizacin. Los gerentes
pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. Por ejemplo,
las responsabilidades departamentales pueden combinarse, crear intervalos
de control ms amplios para hacer la organizacin ms plana y menos
burocrtica. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos para


incrementar la estandarizacin. Un incremento en le descentralizacin puede
utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la alta
gerencia de AT&T elimin una cuarta parte de la nmina de la compaa,
cort varios niveles de la jerarqua, hizo ms amplios los campos de accin y
descentraliz el proceso de toma de decisiones al integrar nuevas unidades
operativas. Muchos esfuerzos de reduccin del tamao de una organizacin
incluyen cambios en la estructura.
Otra opcin sera la de introducir cambios importantes en el diseo
estructural actual. Polaroid Corporation, por ejemplo, ha sustituido su
estructura tradicional funcional con un nuevo diseo que distribuye el trabajo
alrededor de equipos interfuncionales.
13.- Cmo estimular la innovacin?
Innovar hace que el mundo siga evolucionando. Las empresas, los
gobiernos y las personas que exploran nuevos caminos y se atreven a
romper los moldes establecidos para crear nuevas formas, consiguen que
sigamos avanzando. Por eso la innovacin se convierte en la savia que debe
correr por las organizaciones que deseen seguir creciendo y siendo
competitivas.
Tres elementos clave a tener en cuenta por las empresas para fomentar la
innovacin:
1. Enfocarse en el consumidor: se trata de centrarse en aadir valor,
de que la empresa investigue realmente cules son las necesidades
de los consumidores o clientes. Ese enfoque permitir a las
organizaciones conseguir convertir los problemas de los consumidores
en los suyos propios y ser capaces de ver valor donde otras
compaas no lo ven.


2. Solucionar problemas: la capacidad de solucionar problemas se
trata de una de las claves a la hora de que una empresa consiga
innovar, porque si la empresa consigue solucionar los problemas que
otros ignoran entonces estar realmente haciendo algo nuevo y
diferente.
3. Aprendizaje: la nica forma de aprender es experimentar y eso
significa acertar, pero tambin errar. Por eso es muy importante que
las corporaciones no teman cometer errores y tampoco sus
trabajadores. Hay que fomentar una cultura donde el error no se
estigmatice
En resumen, siguiendo esta propuesta las empresas que fomenten estas
habilidades sembrarn un clima en el que ser ms fcil conseguir nuevas
cosechas. Adems, las organizaciones no deben cegarse intentando buscar
slo grandes cambios, porque muchas veces cuando queremos acometer
cambios radicales al final nos bloqueamos y no somos capaces de mover
ficha. Y los pequeos cambios tambin pueden significar grandes
innovaciones en el futuro.
Por ltimo, no olvides que para innovar no es necesario crear nuevos
departamentos, que puedes hacerlo desde cualquiera de ellos, desde el
conserje al director general y empezando por ti mismo.



INTRODUCCION

Hoy en da las se define Organizacin como el establecimiento de la
estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos. Es por
ello que se realizan estructura, sistematizacin y Jerarquizacin para una
mejor definicin de la misma.
Tomando en cuenta lo antes dicho y sabiendo que la estructura de
una organizacin est compuesta por complejidad, formalizacin y
centralizacin, hacemos referencia a la construccin de la de la dimensin
vertical de las organizaciones ya que en ellas se encuentran los aspectos
bsicos como lo son; la unidad de mando, la autoridad y responsabilidad,
intervalos de control, y la centralizacin y descentralizacin.
Tambin se reflejan las resistencias al cambio, ya que, como se sabe,
en todo cambio hay una resistencia, en este caso la resistencia a las
organizaciones, es la capacidad que tengan sobre las mismas a las
diferentes transformaciones que sufra su medio ambiente tanto interno como
externo mediante la evolucin o involucin del mismo. Para que un cambio
no sufra una involucin y siempre valla con la evolucin se debe de tener una
tcnica de administracin al cambio, teniendo bien administradas sus
tcnicas, la resistencia al cambio era mnima y se podr ir evolucionando
rpida o lentamente segn la eficiencia de la administracin o de la
aplicacin de la administracin en el mismo.
Por ltimo, no olvides que para innovar no es necesario crear nuevos
departamentos, que puedes hacerlo desde cualquiera de ellos, desde el
conserje al director general y empezando por ti mismo.



CONCLUSION

En sntesis las organizaciones son los establecimientos de las
estructuras necesarias para la sistematizacin racional de los recursos. La
organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que
habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Dicha
organizacin est estructurada por; complejidad, formalizacin y
centralizacin.
Tambin se reflejaran las adaptaciones de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje. Estos cambios son originados por la interaccin de
fuerzas que son clasificadas en fuerzas internas y fuerzas externas.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre
taren como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio
de pintura de la fbrica, el cambio de oficinas, cuando esto sucede estamos
en presencia de los cambios genricos.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el
equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho
financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio
como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando
con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello
que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un
conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas.



BIBLIOGRAFIA

www.monografias.com
www.rincondelvago.com
www.wikipedia.com





REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR
PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA
INSTITUTO POLITECNICO UNIVERSITARIO
SANTIAGO MARIO
CABIMAS EDO. ZULIA















INTEGRANTES:
JIMENEZ WILRAYLI
FUENMAYOR JONATHAN
FRANCO JOSE



ESQUEMA
* Introduccin.
1.- Definicin de Organizacin.
2.- Estructura de la Organizacin.
3.- Construccin de la dimensin vertical de las organizaciones
4.- Centralizacin Y Descentralizacin de las Organizaciones.
5.- Dimensin horizontal de las Organizaciones.
6.- Enfoque de Contingencia al Diseo de la Organizacin.
7.- Aplicaciones del Diseo Organizacional.
8.- Qu es el Cambio?
9.- Fuerzas del cambio?
10.- Puntos de vista sobre el proceso de cambio.
11.- Inercia organizacional y resistencia al cambio.
12.- Tcnicas para administrar el cambio.
13.- Cmo estimular la innovacin?
* Conclusin.
*Bibliografa.