INTRODUCCION

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la

contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la
descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que
requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y permiten asimismo conducir el proceso de
seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para
disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
En la actualidad tanto la seleccin como la contracin son dos factores muy importantes, ya
que a traves de una buena seleccin podemos tomar en cuenta una buena contratacin,
porque todo con lleva un proceso, donde reclutamos papelera para que las personas puedan
optar a un trabajo, o puedan ejercer sus conocimientos con la empresa.












EL PROCESO DE SELECCIN
En la mayor parte de organizaciones, la seleccin es un proceso continuo. En rotacin
de los empleados es inevitable, y de esta forma quedan vacantes que hay que llenar
con solicitantes provenientes de dentro de la organizacin o con personas cuyas
aptitudes hayan sido previamente evaluadas. Es comn contar con una lista de espera
de solicitudes a quienes se puede llamar cuando hay puestos vacantes temporales o
permanentes.
El nmero de pasos del proceso de seleccin y su consecuencia variar, no solo con la
organizacin sino tambin con el tipo del puesto que hay que ocupar. Se debe evaluar
cada paso en trminos de su aportacin. En la Fig. 5-1 se ilustra los pasos que por
general constituyen el proceso de seleccin. No todos los solicitantes recorrern todos
los pasos. Algunos podrn ser rechazados despus de la entrevista preliminar, otros
despus de las pruebas, y a su sucesivamente.
Como se ve en la figura 5-1, las organizaciones usan diferentes medios para obtener
informacin acerca de los solicitantes. Estos medios incluyen solicitudes, entrevistas,
pruebas, exmenes mdicos e investigaciones de antecedentes. Independientemente
del mtodo utilizado, es esencial que se adapte a los lineamientos ticos aceptados,
incluyendo privacidad y confidencialidad,as como requisitos legales. Por encima de
todo, es esencial que la informacin obtenida sea suficientemente valida y confiable.











TESTS DE EMPLEO
Figura 5-1
El 8 de marzo de 1971 la corte suprema de los E. U. A. desautorizo el requisito de la
DukePowerCompany de que los trabajadores solo podran avanzar si tenan un
diploma de enseanza secundaria o podan aprobar los estndares de logros. Esta
decisin unnime estuvo basada en que este caso, los requerimientos administrativos
no se relacionaban con las calificaciones necesarias para un exitoso desempeo en el
puesto.
Una posterior en cuenta de reaccin de los empleadores ante la decisin de la Corte
demostr que solo el 15% de las 60 compaas estudiadas haban descontinuado el
uso del test de empleo. Sin embargo la mayora abia aumentado mucho esfuerzo de
validacin. Esta reaccin responde en forma afirmativa a la pregunta en general que
debe formularse respecto a cualquier programa industrial de pruebas: Esta la alta
gerencia dispuesta a gastar el dinero necesario para preparar pruebas que se apten
bien a la empresa especifica y para contratar expertos hbiles en su administracin e
interpretacin? La validacin de los tests de empleo slo podr hacerse en cualquier
organizacin cuando se haya acumulado considerablemente evidencia y se haya
correlacionado con las especificaciones estndar del puesto resultantes del la
evaluacin del puesto, de los estndares de produccin de las evaluaciones del
desempeo y de la rotacin laboral.
LIMITACIN DE LOS TESTS. Otras preguntas que deben contestarse son: Reconocen
todos los interesados las limitaciones de los tests de empleo (por ejemplo, que muchos
factores que constituyen el fracaso den algunos empleados en los puestos no pueden
ponerse de manifiesto en los tests de pre-empleo);n y que los resultados de los tests
no garantizan el desempeo posterior? Se tendr cuidado de identificar y evitar
posibles trampas como esta: suponer que una sola prueba breve puede proporcionar
resultados significativamente predictivos y que los tests preparados por externos son
necesariamente apropiados a los requerimientos de una compaa dada?
Si reconociendo estas limitaciones los gerentes de lnea, desde los de arriba hasta los
de abajo, estn dispuestos a cooperar con el administrador de personal y con los
directores de seguridad y mdicos a experimentar con los resultados validados pueden
ser tiles:
1. Para medir el grado hasta el cual las habilidades e incapacidades de los
solicitantes se adaptan o no a las demandas especificas del puesto.

2. Como complemento a la informacin proporcionada en la forma de solicitud.


3. Como base para las comparaciones objetivas entre los solicitantes.

4. Como una ayuda a fijar las normas de contratacin y los procedimientos de
empleo, de tal forma que se comprueban las predicciones y se puedan ir
mejorando. En conexin con esto, es til estudiar ejemplos de los programas de
tests que han sobrevivido a un intenso escrutinio hecho por los funcionarios de
acatamiento de EEOC.

5. Por ejemplo, en el caso de la EEOC vrs. AT&T, la compaa presento evidencia
obligatoria para aclarar su programa de test y para persuadir a los abogados del
gobierno que abandonaran el intento de probar una intencin discriminatoria
por esta razn.

CLASES DE TESTS
Ha habido muchos experimentos con tests de distintas clase. Hasta qu grado
los resultados de los tests, en forma consistente y confiable, miden lo que
necesita ser medido?

TESTS DE DESEMPEO: En relacin con los empleados pagados por
hora, los test mecnicos, de oficina y de industria han resultado ser los
ms satisfactorios. Los tests de este tipo por lo general estn
clasificados como tests de desempeo. Son un refinamiento del la
tcnica del muestreo del trabajo y se usan para medir lo que en realidad
puede hacer el solicitante.

PARA LA SEGURIDAD: Para puestos en fbricas, los gerentes estn
interesados no solo en el desempeo del empleado sino tambin en la
seguridad. Lo puestos difieren de acuerdo con el ndice de su
propensin a accidentes, por ejemplo, si existen o no riesgos especiales
del puesto. Los individuos difieren en su propensin de accidentes; por
ejemplo en un grupo no seleccionado, cualquiera que sea el puesto,
algunos individuos tienden un nmero desproporcionado de accidentes.
Para seguridad de las personas propensas a accidentes y para la de
otros que trabajan con ellas, es importante mantener a estos individuos
lejos de los puestos en donde la tasa de responsabilidad por accidentes
sea elevada, en especial si esta tasa esta asociada a un alto ndice de
accidente de gravedad.
Para proteger a los trabajadores, ha habido muchos experimentos con
tests para evaluar la propensin a accidentes. En relacin con el trabajo
especializado, ha sido posible aislar un factor de considerable valor
predictivo: la coordinacin mano-ojo. Los que realizan bien los tests de
coordinacin mano-ojo tienen un ndice de accidente menor y un grado
de eficiencia productiva mayor que los que los realizan mal.

TESTS PARA LA INTELIGENCIA Y APTITUDES EN GENERAL. El nivel
general de la inteligencia es otro punto respecto al cual necesita
informacin y el gerente de empleo. En consecuencia, se utiliza otro
grupo de tests para predecir la habilidad de un empleado para
aprender.

OBTENCION DE INFORMACION CONFIABLE Y VALIDA
El grado en que las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de seleccin de datos
comparables a travs de un periodo de tiempo, se conoce como confiabilidad. Por
ejemplo, si los entrevistadores juzgan que la capacidad de un grupo de solicitantes no
es la misma de un da para otro, su juicio no es confiable. De la misma manera, una
prueba que presenta calificaciones distintas cuando es aplicada al mismo individuo con
algunos das de diferencia tampoco es confiable.
La contabilidad tambin se refiere a la medida en que dos o ms mtodos, entrevistas,
pruebas, etc.) Arrojan resultados similares o son congruentes. La confiabilidad entre
calificadores se da cuando dos o ms calificadores coinciden, es una media de
congruencia. Si los datos sobre los que se fundamentan las decisiones de seleccin no
son confiables, tanto en trminos de estabilidad como de congruencia no se les puede
usar para hacer predicciones.
Adems de contar con informacin confiable sobre la actitud de la persona para un
puesto, la informacin debe ser tan vlida como sea posible. La validez se refiere a que
es lo que mide una prueba u otro procedimiento de seleccin y con la eficiencia lo
mide. En el contexto de la seleccin de personal, la validez es esencialmente un
indicador en la medida en que los datos de un procedimiento. Se relacionan con o
presiden el desempeo en el trabajo o algn otro criterio pertinente. Al igual que una
medicina nueva, es necesario validar un proceso mediante de seleccin antes de
usarlo. Una razn para validar un procedimiento o que la validez se relaciona
directamente con los aumentos en la productividad de los empleados, como
demostraremos ms adelante. Aunque comnmente nos referimos a salidas una
prueba a procedimientos de entrevista, la validez en el sentido tcnico se refiere a las
inferencias hechas a partir del uso del procedimiento, no al procedimiento mismo.
Existen diferentes mtodos de validacin que son: Validez Relativa a criterios, Validez
de Contenido y Validez De Concepto.

VALIDEZ DE CRITERIO: La medida en que una herramienta de seleccin predice o se
relaciona en forma significativa con elementos importantes de la conducta en el
trabajo se conoce como validez de criterios. Por ejemplo, se compara el desempeo en
una prueba con los registros reales de produccin, las calificaciones de supervisin, los
resultados de los entrenamientos y otras medidas de xito apropiadas para cada tipo
de trabajo. En un puesto de ventas, por ejemplo, es comn usar cifras de ventas como
base de comparacin. En los trabajos de produccin, la cantidad y la calidad de la
produccin pueden ser los mejores criterios de xito en el trabajo.
Existen dos tipos de validez de criterio: validez concurrente y validez de prediccin.La
validez concurrente significa obtener datos del criterio aproximadamente al mismo
tiempo que las calificaciones de la prueba (u otra informacin de prediccin) de los
empleados actuales, por ejemplo, se pide a un supervisor que califique a un grupo de
empleados de oficina que entonces es validada. Por otro lado, las aptitudes para
labores de oficina que entonces es validada. Por otro lado la validez de prediccin
conlleva probar a solicitantes y obtener datos de criterio despus de que han estado
trabajando durante un periodo indefinido. Por ejemplo.









LA CALIDAD Y LA CANTIDAD DE LA PRODUCCIN DETERMINARAN EL XITO DEL
TRABAJO EN LINEA DE MONTAJE.

















A los solicitantes se les aplica una prueba de trabajos de oficina que se archiva para
estudiarla posteriormente. Despus que las personas han estado trabajando durante
varios meses, a los supervisores que no den de conocer las calificaciones de las
pruebas hechas de los empleados, se les piden que se los califiquen por la calidad y
cantidad de su desempeo. Entonces se comparan las calificaciones de las pruebas con
las calificaciones de los supervisores.
Independientemente del mtodo utilizado es esencial hacer una validacin cruzada. La
validacin cruzada. La validacin cruzada es un proceso en el que se aplica una prueba
o batera de pruebas una muestra diferente (obtenida de la misma poblacin) con el
objeto de verificar los resultados obtenidos en el estudio original de validacin.
Por lo general se usan mtodos de correlacin para determinar la relacin
entre la informacin de productos como las calificaciones de las pruebas y los datos de
criterios. Los puntos de correlacin presentan la diferencia entre un prueba de
seleccin de cero validez (A) y una alta validez (B). cada punto representa a una
persona. Ntese que en los puntos de A no hay relacin entre las relaciones de las
pruebas y el xito en el trabajo; en otras palabra la validez es cero. En los puntos B,
quienes tuvieron una calificacin baja en la prueba tienden a mostrar un xito bajo en
el trabajo , mientras que en aquellos con una alta calificacin en la prueba tienden a
mostrar un xito bajo en el trabajo, mientras que aquellos con una alta calificacin en
la prueba tienden a mostrar altos niveles de xito en el trabajo, indicando una alta
validez. En la primera real aplicaramos una formula estadstica a los datos para
obtener un coeficiente de correlacin conocido como coeficiente de validez. Los
coeficiente de relacin varan desde 0.00, denotando una ausencia completa de
relacin, hasta + 1.00 y 1.00, indicando una relacin positiva perfecta o negativa
perfecta, respectivamente.
Una revisin minuciosa de la literatura muestra que los promedios de los
coeficientes mximos de valides son de 0.45 cuando las pruebas estn validas contra
criterios de entretenimiento y de 0.35 cuando las pruebas con validadas contra
criterios de destreza. Estas cifras representan el poder de prediccin de las pruebas.
Se puede obtener una validez ms elevada combinacin dos o ms pruebas u otros
mtodos de prediccin (entrevistas, datos biogrficos, etc.) usando las formulas
estadsticas apropiadas. Cuando mayor sea la validez general, mayor es la probabilidad
de contratar a personas con un mejor desempeo. En general se prefiere el mtodo
relativo de criterios a otros mtodos de validacin porque se basa en datos empricos.
Durante varias dcadas, los psiclogos de personal creyeron que los coeficientes de
validez tenan nicamente un significado para la situacin especfica (puesto y
empresa) hace poco tiempo, como resultados de varios estudios de investigacin,
muchos con referencias a trabajos con labores de oficina. Parece ser que muchas veces
se pueden generalizar los coeficientes de validez a otras situaciones, de ah el trmino
generalizacin de la validez. Cuando hay datos adecuados para respaldar la existencia
de la generalizacin de la validez, el desarrollo de los procedimientos de seleccin
puede ser menos costoso en tiempo y dinero. El proceso conlleva analizar puestos y
situaciones y con base en estos anlisis, consultar tablas de validez generalizadas de
estudios previos usando varios predictores en circunstancia similares. Es aconsejable
que las empresas usen los servicios de un psiclogo industrial/empresarial con
experiencia en validacin de pruebas para desarrollar los procedimientos de seleccin.
VALIDEZ DE CONTENIDOS: cuando no es factible usar el mtodo de criterios, muchas
veces a causa de una limitacin en las muestras de individuos, se usa el mtodo de
contenido. Se supone la existencia de la validez de contenido cuando un instrumento
de seleccin, como por ejemplo una prueba, hace muestra adecuada de los
conocimientos y habilidades necesarias para llevar a cabo un trabajo en particular.
Cuando ms se acerque el contenido del instrumento de leccin a las muestras de
trabajo real o conductas, mayor es la validez de contenido. Por ejemplo, un examen de
servicio civil, para contadores tiene una alta validez de contenido cuando pide la
solucin de problemas contables representativas de los que hay en el trabajo. Sin
embargo, el pedirle a un contador que cargue una caja que pesa 30 kg. Es un
procedimiento de seleccin que nicamente tiene validez de contenido si la
descripcin del puesto indica que los contadores deben poder satisfacer este requisito.
La validez de contenido es el tipo de validez ms directo y menos complicado para
evaluar. Por lo general se le usa para evaluar los conocimientos del puesto y las
pruebas de habilidades, que describimos ms adelante. A diferencia del mtodo de
criterios, la validez de contenido no se expresa en trminos de correlacin. En vez de
esose calcula un ndice que indica la relacin entre el contenido de los puntos de la
prueba y el desempeo en el trabajo, utilizando las evaluaciones de un grupo de
expertos. Aunque la validez de contenido tiene sus limitaciones, contribuye una gran
aportacin a los procedimientos de anlisis del pues y el papel del juicio de los
expertos en los procedimientos de muestreo y calificacin.
VALIDEZ DE CONCEPTO: la medida en que una herramienta de seleccin mide un
concepto, o rasgo terico, se conoce como validez de concepto. Los conceptos tpicos
son inteligencia, compresin mecnica, ansiedad, etc. Son en efecto categoras amplias
y generales de funciones humanas con base en la medicin de muchas conductas
distintas, por ejemplo la prueba Bannett de Compresin mecnica. El medir la validez
de concepto requiere demostrar que el rasgo psicolgico.
FUENTES DE INFORMACIO ACERCA DE LOS CANDIDATOS PARA EL PUESTO
Se usan muchas fuentes de informacin para tener un panorama suficientemente
confiable y valido del potencial de un solicitante para tener xito en el trabajo. En una
seccin estableceremos las aportaciones potenciales de las formas de solicitud, hojas
para llenar con informacin biogrfica, investigaciones de antecedentes, pruebas de
honestidad y exmenes mdicos. Debido a que la entrevista desempea un papel tan
importante en la seleccin y a que las pruebas representan retos nicos, ms adelante
en este captulo analizaremos ms estas fuentes de informacin. De los centros de
explicacin, que a menudo usamos en la seleccin directiva.

FORMAS DE SOLICITUD
La mejor parte de las organizaciones requieren que se llene las formas de solicitud
porque son un medio relativamente rpido y sistemtico para obtener una variedad de
informacin acerca del solicitante. Las solicitudes deben ser elaboradas con mucho
cuidado y es necesario revisarlas con tanta frecuencia como se requiera. Estas
solicitudes sirven para varios propsitos. Proporcionan informacin para decidir si un
solicitante rene los requisitos mnimos de experiencia, educacin, etc. Son una base
para las preguntas que har el entrevistador acerca de los antecedentes del solicitante.
Tambin ofrecen la posibilidad de hacer revisiones con las diferencias.
Es el caso de ciertos trabajos es adecuado usar una forma breve de solicitud como la
aparece. Para los puestos cientficos, profesionales y directivos es probable que se use
una forma ms extensa. Un estudio revela que aunque la forma es breve, obtiene
informacin del solicitante que es muy pertinente para el desempeo en el trabajo.
Tambin proporciona informacin referente a la conformidad del patrn con varias
leyes y reglamentos.
Incluso cuando los solicitantes vienen armados del curriculum vitae, es importante que
llenen una forma de solicitud al principio del proceso. Roberto Hal, fundador de la
empresa reclutadora a nivel mundial Robert calcula que 30 por ciento de los
candidatos mienten en su curriculum vitae. Advierte que uno debe tener precaucin
con el curriculum perfecto y demasiado limpio. El patrn debe estar prevenido contra
alguien que ha permitido que otros pongan palabras en su boca.
Una tcnica para anticiparse a los problemas ocasionados por una mala interpretacin
es pedirles a los solicitantes que transcriban el material especfico del curriculum a la
solicitud. Despus se le pide al solicitante que firme una declaracin de que la
informacin que aparece en la forma es veraz t que acepta el derecho del patrn a
poner fin al empleo del candidato si posteriormente se sabe que la informacin es
falsa.
ENTREVISTA NO DIRECTIVA
El entrevistador evita cuidadosamente influir en los comentarios del solicitante. A este
se le permite la mxima libertad para determinar el curso de la conversacin- El
entrevistador hace preguntas amplias y generales tales como cuntame un poco ms
de sus experiencias en su ltimo trabajo y permite que el solicitante hablar con
libertad hacindolo un mnimo de interrupciones. Por lo general el entrevistador no
directivo escucha con cuidado y no discute, interrumpe ni cambia el tema
abruptamente. El entrevistador principiante. Al mayor libertad permitida al solicitante
en la entrevista no directiva es particularmente valiosa para llamar la atencin del
entrevistador sobre cualquier informacin, actitud o sentimiento que a menudo
pueden ocultarse en el curso de la entrevista y no sigue un procedimiento establecido,
en estas entrevistas se obtiene poca informacin que los entrevistadores puedan con
otras personas. De esta manera se puede esperar que la confiabilidad de la validez de
la entrevista no directivas sean mnimas. Lo ms probable es que se use este mtodo
para entrevistar a candidatos para puesto de alto nivel y en las asesoras, de las que
hablaremos en el Cap. 14.
ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD
La entrevista de profundidad va ms all de la entrevista no directiva dedole ms
estructura en forma de preguntas que abarquen diferentes reas de la vida del
solicitante y que se relacionan con el empleo.
Una forma que hay en Martin M. Bruce, Ph.D..Publisher, cuentan con 34 peguntas que
abarcan reas como el trabajo, logros escolares y otras, que el solicitantes deben
responder con profundidad. Algunas de las preguntas son:
1. Cules considera que son sus habilidades ms importantes?
2. Qu tipo de supervisin hace que surja lo mejor de usted?
3. Qu le hubiera gustado aprender en la escuela que no se le enseo?
4. Hable acerca de la gente en su ltimo trabajo
5. Qu espera estar haciendo en diez aos?
6. Qu responsabilidad tuvo en su trabajo ms reciente?
ENTREVISTA POR PATRONES: La entrevista ms estructurada es la entrevista por
patrones, en la que el entrevistador se apega a un conjunto de preguntas muy
detalladas que aparecen en formas especialmente preparadas. En la Fig. 5-4 aparece
una parte de una de las formas de entrevista por patrones comercialmente disponible.
Durante la entrevista se hacen al solicitante las preguntas que aparecen en tinta negra,
pero no estn dirigidos a los entrevistadores para ayudarlos a obtener informacin
completa, a interpretar su significado y estar al tanto de cualquier incongruencia. Ms
adelante se escriben las interpretaciones en una hoja de resumen que se llena con la
informacin obtenida en la entrevista y otras fuentes de informacin. Probablemente
el entrenamiento requerido para llevar a cabo la entrevista por patrones, as como el
hecho de que los procedimientos sean siempre los mismos, es que ha hecho que sus
resultados sean de moderadamente a altamente vlidos.

VERIFICACIN DE REFERENCIAS: La mayor parte de las empresas usa el correo y el
telfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones
telefnicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La informacin ms
confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen ms posibilidades de
informar acerca de los hbitos y desempeo del solicitante sin embargo, muchas veces
es aconsejable obtener una verificacin escrita o informacin relativa a los ttulos,
deberes y sueldos del puesto anterior.
Una de las causas principales de los altos niveles de rotacin, robos y delitos en
oficinas, cometidos por los empleados, es una revisin poco adecuada de las
referencias.

GRAFOLOGIA
Algunos patrones estn usando la grafologa, un trmino que se refiere a una variedad
de sistemas de anlisis de la escritura. Para tomar decisiones de empleo. Los
graflogos obtienen una muestra de la escritura y despus examinan caractersticas
como el tamao y la inclinacin, la presin aplicada y colocacin de las letras en la
pgina. A partir de sus observaciones hacen inferencias acerca de las caractersticas de
personalidad, temperamento, habilidades cognitivas, rasgos sociales, etc. De quien
escribe. La grafologa ha sido usada desde la dcada de los aos 1930 en Francia,
Alemania, Suiza y ms recientemente en Israel para tomar decisiones de empleo. Hoy
en da el anlisis de la escritura se est expandiendo silenciosamente en las empresas
de Estados Unidos. Richard Klimoski, profesor de psicologa industrial en la Universidad
Estatal de Ohio, menciona que el anlisis de la escritura es popular porque parece una
solucin celestial para los problemas de empleo.
La empresa que usan el anlisis de escritura dicen que lo prefieren a las pruebas tpicas
de personalidad porque solo requieren que los candidatos se tomen unos minutos
para escribir un ensayo breve, en contraste, una batera de pruebas de personalidad y
entrevistas con psiclogos pueden tomar varias horas y costar hasta $1,000 dlares. En
la comunidad acadmica, donde se llevan a cabo rigurosas pruebas de validez se ha
usado la grafologa para tomar decisiones de empleo y sigue siendo considerada con
bastante escepticismo.
EXAMEN MEDICO
El examen mdico es uno de los ltimos pasos para el proceso de seleccin porque
puede ser costoso.
Por lo general se aplica un examen mdico para asegurase de que la salud de los
solicitantes se adecuada para los requisitos del trabajo. Tambin proporciona una lnea
base con la cual comparar e interpretar los exmenes mdicos posteriores.
El ltimo objetivo es especialmente importante para determinar las incapacidades
ocasionadas por el trabajo en virtud de la ley de remuneraciones para los empleados.
Antes, el patrn tena una nocin no validada de los requisitos que deban cumplir el
solicitante en cuanto a caractersticas fiscales tales como fuerza, agilidad, estatura

LA ENTREVISTA DE EMPLEO
Tradicionalmente, la entrevista de empleo ha desempeado un papel muy importante
en el proceso de seleccin. Varias encuestas realizadas durante las ltimas dcadas
han demostrado que se le considera el paso ms importante de la seleccin.
Dependiendo del tipo de trabajo, los solicitantes pueden ser entrevistados por persona
o por varios miembros de la organizacin. Aunque los investigadores han planteado
serias dudas acerca de la validez de la entrevista es popular porque es especialmente
practica cuando solo hay un nmero pequeo solicitantes: sirve a tener propsitos,
como de herramienta de relaciones pblicas: y los entrevistadores mantiene una gran
fe y confianza en sus juicio. Sugieren que la investigacin de concentrarse en las
diferencias entre los entrevistadores mas que mas que en la validez de la entrevista
como mtodo. En otras palabras, los juicios de algunos de los entrevistadores son mas
validos que los de otros en la evaluacin de los solicitantes.
Mtodos de entrevista
Las entrevistas de seleccin o de empleo difieren segn los mtodos usados para
obtener laa informacin y conocer las actitudes y sentimientos del solicitante. La
diferencia mas importante esta en la estructura, o control, ejercido por el
entrevistador. En la entrevista altamente estructurada, el entrevistador determina el
curso que seguir la misma con cada pregunta que hace. En la entrevista menos
estructurada que el solicitante desempea un papel de mas importancia para
determinar el curso que tomara la charl. El anlisis de los diferentes tipos de
entrevista desde las menos estructuradas hasta las mas estructuradas revelara las
diferencias.
ENTREVISTA NO DIRECTIVA en la entrevista no directiva, el entrevistador evita
cuidadosamente influir en los comentarios del solicitante. A este se le permite la
mxima libertad para determinar el curso de la conversacin. El entrevistador hace
preguntas amplias y generales, tales como cunteme un poco ms de sus
experiencias en su ultimo trabajo y permite al solicitante hablar con libertad haciendo
unmnimo de interrupciones. Por lo general, el entrevistador no directivo escucha con
cuidado y no discute, interrumpe ni cambia el tema abruptamente. El entrevistador
tambin usa poco las preguntas, hace respuestas breves y permite que haya pausas en
la conversacin; la tcnica de las pausas es la mas difcil de dominar para el
entrevistador principiante. La mayor libertad permitida al solicitante en la entrevista
no directiva es particularmente valiosa para llamar la atencin del entrevistador en un
cuestionario ms estructurado. Sin embargo, como el solicitante determina el curso
de la entrevista y no se sigue un procedimiento establecido, en estas entrevistas se
obtiene poca informacin que los entrevistadores puedan verificar con otras
personas. De esta manera se puede esperar que la confiabilidad y validez de la
entrevista no directiva sean mnimas. Lo ms probable es que se use este medio para
entrevistar a candidatos para puestos de alto nivel y en las asesoras, de las que
hablaremos en el Cap. 14.

ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD la entrevista de profundidad va masalla de la
entrevista no directiva dndole mas estructura en forma de preguntas que abarquen
diferentes reas de la vida del solicitante y que de relacionan con el empleo. Una
forma que hay en Matin M Bruce, Ph. D., Publishers, cuenta con 34 preguntas que
abarcan reas como el trabajo, logros escolares y otras. Que el solicitante debe
responder con profundidad. Algunas de las preguntas son:
1.- Cul considera que son sus habilidades ms importantes?
2.- Qu tipo de supervisin hace que surja lo mejor de usted?
3.- Qu le hubiera gustado aprender en la escuela que no se le enseo?
4.- Hable acerca de la gente en su ltimo trabajo.
5.- Qu espera estar haciendo en diez aos?
6.- Qu responsabilidad tuvo en su trabajo mas reciente?

ENTREVISTA POR PATRONES La entrevista mas estructurada es la entrevista por
patrones, en la que el entrevistador se apega a un conjunto de preguntas muy
detalladas que aparecen en formasespecialmente preparadas. Enla fig. 5.4 aparece
una parte de una de las formas de entrevista por patrones comercialmente disponible.
Durante la entrevista se hacen al solicitante las preguntas que aparecen en tinta
negra, pero estn dirigidas a los entrevistadores para ayudarlos a obtener informacin
completa, a interpretar su significado y estar su significado y estar al tanto de cualquier
incongruencia. Ms adelante se escriben las interpretaciones en una hoja de resumen
quese llena con la informacin obtenida en la entrevista y otras fuentes de
informacin. Probablemente el entrenamiento requerido para llevar a cabo la
entrevista por patrones, asi como el hecho de que los procedimientos sean siempre
los mismos, es lo que ha hecho que sus resultados sean moderadamente a altamente
vlidos.
FIG. 5.4 SECCION DE LA FORMA DE ENTREVISTA POR PATRONES
Cuntas veces cobro remuneracin
por desempleo? ___________Cundo?_____________Por qu?__________
Cuantas semanas ha estado sin empleo
durante los ltimos cinco aos? _____ A qu se dedic en ese tiempo?________
Qu accidente ha tenido
En los ltimosaos?_________________________________________________
ESCOLARIDAD
Hasta qu ao curso? Prim. 1, 2, 3, 4, 5, 6. Sec. 1, 2, 3. Prep. 1, 2, 3. Fecha de
graduacin.
Si no ser grada en la secundaria
o preparatoria, Por qu?_____________________________________________

Qu entrenamiento especial ha tenido?_________________________________
Actividades extracurriculares (excluyendo el ejercito, grupos raciales, religioso o de
cierta nacionalidad)._______________________________________________
Que puestos tuvo en esos grupos?_____________________________________
__________________________________________________________________

Los programas de entrenamiento para entrevistadores deben incluir entrevistas
de prctica con supervisin. Se pueden grabar en videocintas las entrevistas de
prctica y se le pude evaluar en una sesin de entrenamiento en grupo. Es natural que
haya algunas variaciones en la tcnica. Sin embargo, en la siguiente lista se presentan
13 reglas esenciales para las entrevistas de empleo comnmente aceptadas y
apoyadas por los resultados de las investigaciones su aparente sencillez no debe hacer
que subestimemos su importancia.
1. Establezca los objetivos y el alcance de cada entrevista. Analice los objetivos de
la entrevista y determine las reas y preguntas especficas que desee abarcar.
Revise los requisitos del puesto. Datos de la forma de solicitud, calificaciones de
las pruebas y de ms informacin disponible antes de ver al solicitante.
2. Establezca y mantenga una buena relacin. Esto se logra saludando con gusto
al solicitante. Mostrando sincero inters en l. Y escuchando con atencin.
3. Escuche activamente. Trate de entender, captar y ver lo que solo esra sugerido
o implcito. La mente del buen escucha este alerta, y la cara y postura por lo
general lo reflejan.
4. Ponga atencin al lenguaje corporal. Las expresiones faciales, gestos, postura
del cuerpo y movimientos a menudo son indicios de las actitudes y
sentimientos de esa persona. Los entrevistadores deben estar conscientes de lo
que ellos mismos comunican en forma de verbal.













VARIABLES EN LA ENTREVISTA DE EMPLEO














5. Proporcione informacin con tanta libertad y honestidad como pueda. Respuestas
completas y francas para las preguntas solicitantes.
6. Use las preguntas en forma Efectiva: Para que la respuesta sea veraz necesario
plantear las preguntas de manera tan objetiva como sea posible y sin indicar que
respuesta se desea.
7. Distinga los hechos de las inferencias: Durante la entrevista, asegrese de la
informacin de los hechos. Compare sus inferencias con las de otros entrevistadores.
8. Reconozca los prejuicios y estereotipos: una de las referencias tpicas se presenta
cuando los entrevistadores consideran que los extraos tienen experiencias y
antecedentes similares a los propios y por ello los encuentran ms aceptables. Usar
estereotipos es formarse opiniones generalizadas sobre la manera como la gente de
cierto genero, raza etc. Se ve piensa y acta. La influencia de los estereotipos
relacionados con el sexo es un elemento esencial en la discriminacin por sexos en el
empleo.
SOLICITANTE
1. Edad, raza, sexo, etc.
2. Aspecto fsico.
3. Antecedentes de
educacin y trabajo
4. Intereses laborales y
planes de desarrollo de
carrera.
5. Caractersticas
psicolgicas actitud,
inteligencia motivacin,
etc.
6. Experiencia y
entrenamiento como
entrevistado.
7. Percepciones respecto al
entrevistador trabajo,
empresa, etc.
8. Conducta verbal y no
verbal
SITUACIN
1. Fuerzas polticas, legales
y econmicas en el
mercado y la
organizacin.
2. Papel de la entrevista en
el sistema de seleccin.
3. ndice de seleccin.
4. Ambiente fsico:
comodidad, privaca,
nmero de
entrevistadores.
5. Estructura de la
entrevista
ENTREVISTADOR
1. Edad, raza, sexo, etc.
2. Aspecto fsico.
3. Caractersticas
psicolgicas, actitud,
inteligencia,
motivacin, etc.
4. Experiencia y
entretenimiento como
entrevistador.
5. Percepciones de los
requisitos del puesto.
6. Conocimiento previo
del solicitante.
7. Metas de la entrevista.
8. 8.
Entrevista de empleo
Resultado de entrevista
9. Entre la influencia del hermossimo La discriminacin contra personas no
atractivas es una forma persistente y penetrante de discrimicin en el empleo.
10. Evite el error del Halo: El juzgar a una persona favorable o desfavorablemente con
base a una caracterstica sobresaliente (positiva o negativa) muy favorable para usted
es el error de halo.
11. Controle el curso de la entrevista: Dele al solicitante oportunidades de explayarse,
pero mantenga el control de la situacin para alcanzar los objetivos de la entrevista.
12. Haga preguntas estndar: Evite la discriminacin haciendo las mismas preguntas a
todos los solicitantes a un puesto.
13. Haga anotaciones minuciosas: Registre los hechos, impresiones y cualquier
informacin pertinente, incluyendo lo que se le dijo al solicitante.
PRUEBAS DE EMPLEO
Desde el desarrollo de la Prueba Alfa del Ejrcito de habilidad mental durante la
primera Guerra Mundial, las pruebas han desempeado un papel importante en los
programas de RH de las empresas pblicas y privadas. Los alineamientos objetivos son
tomados de nuevo en cuenta tanto en educacin como en el empleo. Adems, los
cambios metodolgicos han facilitado la demostracin de la validez de las pruebas.
Las pruebas de seleccin ms populares son la que se usan para determinar las
habilidades secretariales y en actividades de oficina (83 por ciento de las empresas).
Otras pruebas incluyen la de aptitudes generales (39 por ciento), Psicolgicas/de
personalidad (32 por ciento), aptitudes mecnicas (29 por ciento), habilidades
directivas (28 por ciento) y habilidades industriales (25 por ciento).
Muchas veces se usa la entrevista para medir o predecir habilidades y aptitudes que se
miden o producen muchoms exactamente con las pruebas.
Muchas empresas usan el servicio de los asesores profesionales en pruebas para
mejorar sus programas. Aunque a menudo es aconsejable usar a los consultores
especialmente a la organizacin est pensando en usar pruebas de personalidad, o
personal de RH debe contar con los conocimiento bsicos de los aspectos tcnicos de
las pruebas y las aportaciones de las pruebas para el programa de RH.
NATURALEZA DE LAS PRUEBAS DE EMPLEO
Una prueba de empleo para medir las habilidades, aptitudes, interese o personalidad
de una persona en relacin con otras personas. El muestreo adecuado de la conducta
ya sea verbal, manipulativa o de otro tipo- es responsabilidad del autor de la prueba
desarrollar formas de seleccin que cumplan con los lineamientos aceptados de
confiabilidad.
Por lo general se presentan los datos sobre la confiabilidad en el manual para la
prueba. Aunque es esencial tener un alto nivel de confiabilidad, este no garantiza que
la prueba sea la base para emitir juicios validos. Es responsabilidad del personal de RH
llevar a cabo estudios de validacin antes de adoptar una prueba para usarla con
regularidad. Otros de los puntos que se deben tomar en cuenta son el costo, tiempo,
facilidad de aplicacin y calificacin y la pertinencia aparente de la prueba para las
personas que la resuelven Comnmente conocida como valides nominal. Aunque es
deseable que all validez nominal, esta no sustituye la validez tcnica. El usar una
prueba solo porque parece pertinente no es una buena costumbre; muchas pruebas
de buen ver tienen poca validez.
CLASIFICACION DE LAS PRUEBAS DE EMPLEO
Las pruebas de empleo pueden quedar clasificadas de distintas maneras. La mayora
son pruebas de grupo, en contraste con las pruebas individuales, que por lo general
requieren un examinador por persona examinada. Otra clasificacin relaciona con la
manera como el individuo responde la prueba por ejemplo: las pruebas de papel y
lpiz requieren que el examinado responda escribiendo o marcando las respuestas en
un folleto o en hojas de respuestas. Por otro lado, las pruebas de desempeo o
pruebas instrumentales requieren que el examinado maneje objetos y equipos. Las
pruebas de papel y lpiz son las ms comunes, ya que pueden ser aplicadas fcilmente
a grupos, as como a personas, con un costo mnimo. En aos recientes se han
adaptados unas pruebas de papel y lpiz para que las apliquen en computadoras,
obtenindose as calificaciones automticas y la acumulacin de datos para su anlisis.
Los usos mssofisticados de las computadoras para poner a prueba las habilidades
cognitivas, perceptuales y psicomotoras estn siendo objetos de una atencin por
parte de los psiclogos investigadores.
PRUEBAS COMERCIALMENTE DISPONIBLES: Adems de las calificaciones antes
mencionadas, existe un desglose msexhaustivo de pruebas, de acuerdo con las
caractersticas que miden. En extractos ARH2 aparecen los tipos de pruebas
disponibles en fuentes comerciales, junto con aquello que estn diseadas para medir
y algunos de los puestos para que se les usa. Los editores de las pruebas de estas
diversas categoras proporcionan descripciones en sus catlogos para ayudar a los
patrones a seleccionar las pruebas adecuadas.
Los directores de RH que necesitan examinar las pruebas de papel y lpiz pueden
obtener pruebas de muestra que incluyen un manual de la prueba, una copia de la
prueba, una hoja de respuestas y una clave de calificaciones. El manual de pruebas
proporciona la informacin esencial acer5ca de la estructura de la misma su uso
recomendado, as como instrucciones para aplicar, calificar es interpretar la prueba.
Los usuarios de las pruebas no deben depender exclusivamente del material que
proporcionan el autor y editor de la prueba. Desde 1934 ha habido en la mayor parte
de las bibliotecas una importante fuente de informacin de consumo acerca de las
pruebas comercialmente disponibles: El Mental Measurements Yearbook (MMY). El
MMY, de publicacin peridica, contiene informacin descriptiva adems de anlisis
crticos realizados por expertos en los diferentes tipos de pruebas. Las reseas son
tiles para evaluar una prueba en particular y probarla.
Entre otras fuentes de informacin acerca de las pruebas esta TEST CRITIQUES, un
conjunto de volmenes con revisiones profesionales de las pruebas y test.
PRUEBAS HECHAS A LA MEDIDA: Algunas organizaciones importantes confan en las
fuentes comerciales de pruebas. Desarrollan sus propias pruebas por varios motivos.
Probablemente una de las razones principales sea la seguridad de la prueba. Otra
buena razn es que la prueba hecha a la medida es por lo general mejor para los
puestos y la organizacin. Sin embargo, la mayora de las empresas no elaboran sus
propias pruebas de habilidad mental, aptitudes y personalidad. Si lo llegan a hacer, es
generalmente con pruebas de conocimientos del puesto y con sus muestras del
trabajo.
TIPOS DE PRUEBAS ESTANDAR COMERCIALMENTE DISPONIBLES PARA SU USO EN
PRUEBAS DE PERSONAL
TIPO DE PRUEBA
Habilidad mental
general


Multiaptitudes


Destreza


Aptitudes para
actividades de oficina
QUE SE MIDE
Inteligencia acadmica
o aptitud escolar

Varias reas distintas de
aptitudes verbales,
numricas, especiales y
de comprensin
mecnica, etc.
Destreza con los dedos,
destreza con pinzas,
ensamblado
Aptitud verbal,
numrica, velocidad
perceptual.
EJEMPLOS DE PUESTOS
PARA LOS QUE SE USA
Puestos directivos o
ejecutivos; puestos
tcnicos y de oficina
Amplia variedad de
puestos desde
ejecutivos hasta no
calificados.

Relojeros,
ensambladores
electrnicos de
precisin, instaladores
de telfonos.
Puestos de oficina,
inspectores,
verificadores
empacadores.
Aptitud mecnica

Personalidad


Habilidades e
supervisin y direccin


Inventarios de intereses
Comprensin mecnica,
relaciones espaciales
Gama de caractersticas
de personalidad
incluyendo ajuste
emocional, confianza
en s mismo y
perseverancia
Actitudes y
percepciones,
habilidades
administrativas,
habilidades de toma de
decisiones
reas primordiales de
inters tales como
cientfica, educacin,
investigacin y
computacin.
Variedad de puestos en
ingeniera y mecnicos
Vendedores, directores
y supervisores.


Puestos directivos y de
supervisin.


Planeacin del
desarrollo de carrera.


Las pruebas de conocimiento del puesto, son un tipo de prueba de logros, diseada
para medir cuanta comprensin existe en una persona el puesto en particular. Por
ejemplo, la mayor parte de los exmenes del servicio civil se usa para determinar si un
solicitante tiene la informacin y comprensin suficientes para ocupar el puesto.
Las pruebas con muestras de trabajo requieren que el examinado lleve a cabo tareas
que de hecho forman parte del trabajo requerido en el puesto. Al igual que las pruebas
de conocimiento del puesto, las pruebas de muestra del puesto eran elaboradas a
partir de un perfil muy bien hecho que incluye las principales funciones del puesto,
acordadas por los expertos; de esta manera se considera que el de las pruebas es
vlido. A menudo se les usa para medir las habilidades de los puestos de oficina. Las
pruebas con muestras de trabajo han sido tambin diseadas para muy diversos
puestos: una prueba de lectura de mapas para los oficiales de un sitio, una prueba de
torno para personas que trabajaran con mquinas, una pregunta de anlisis en grupo
para supervisores, una prueba de juicio y toma de decisiones para los administradores,
por mencionar algunas. La ciudad de Miami Beach ha unificado pruebas de muestras
de empleo para puestos tan diversos como los de plomero, planeador y contador en
jefe adjunto. La ciudad informa que este tipo de prueba y efectividad de costo, es
confiable, vlida y aceptable para los solicitantes.

TOMA DE UNA DECISION DE SELECCIN
Aunque todos los pasos del proceso de seleccin son importante, el ms crtico de la
decisin de aceptar o rechazar a los solicitantes. Debido al costo de colocar sus
empleados en la nmina y la brevedad del periodo de prueba de muchas
organizaciones, la decisin final debe ser tan slida como se pueda. De esta manera
requerimos considerar sistemticamente toda la informacin pertinente acerca de los
solicitantes. Es comn usar formas de resumen y listas de revisin para garantizar que
se ha incluido toda la informacin pertinente en la evaluacin de los solicitantes.
Muchos patrones han introducido un paso en el proceso de seleccin que permite
seleccionar con ms detenimiento la compresin del solicitante acerca de los que
significa el trabajo. Se puede usar la visin realista del puesto, para tratar al detalle la
naturaleza del puesto, para describir las condiciones de trabajo y para sealar los
aspectos deseables y no deseables del puesto. Varios investigadores han informado
que la visin realista del puesto es efectiva para reducir la rotacin de empleados y
tener una influencia positiva en su actitud.
RESUMEN DE INFORMACIN ACERCA DE LOS SOLICITANTES
Fundamentalmente, el patrn est interesado en lo que un solicitante puede hacer y
har. La evaluacin de los candidatos con base en la informacin reunir y debe
concentrarse en estos dos factores. Los factores puede hace incluyendo habilidades
y conocimientos, as como la aptitud (potencial para adquirir conocimientos y
habilidades nuevos. Los factores har constituyen, la motivacin, interese y otras
caractersticas de la personalidad. Ambos factores son esenciales para un desempeo
con xito en el trabajo. El empleado que tiene capacidad (puede hacer) pero no est
motivado para usarla (no lo har) es casi igual al empleado que no tiene la habilidad
necesaria.
Es mucho ms fcil medir lo que las personas pueden hacer que lo que harn. Los
factores se hacen evidentes entre las calificaciones de las pruebas y la informacin
verificada. Lo que el individuo har slo puede inferirse. Se pueden usar respuestas a
las preguntas de la entrevista y la solicitud como base para observar informacin para
hacer inferencias acerca de lo que har una persona.
Estrategia de Decisin

La estrategia para tomar decisiones de personal para una categora de trabajos puede
diferir de la que se use en otra categora. La estrategia para seleccionar al personal
directivo y ejecutivo, del que se hablar en el Cap. 7, ser distinta de la que se use para
selecciona personal de oficina y tcnico. Aunque es necesario tomar en cuentas
muchos factores para las decisiones de contratacin, a continuacin estn algunas de
las preguntas que el personal de RH debe contemplar.

1. Se debe contratar a las personas segn su potencial ms alto o de acuerdo con
las necesidades de la empresa?
2. Rn qu nivel salarial debe empezar la persona?
3. La seleccin inicial se debe ocupar principalmente de una concordancia ideal
entre el empleado y el puesto, o se debe tomar en cuenta el potencial para
avanzar en la empresa?
4. En qu medida se debe aceptar a quienes no estn calificados pero son
calificables?
5. Se debe tomar en cuenta a los individuos demasiado calificados?


Adems de este tipo de factores, el personal de RH tambin debe verificar qu mtodo
usar para tomar decisiones de contratacin. Existen dos enfoques bsicos de seleccin:
clnico y estadstico.

ENFOQUE CLNICO En el enfoque clnico de toma de decisiones, quienes toman la
decisin de seccin todos los datos acerca de los solicitantes. Entonces, con base en lo
que comprenden del trabajo y las personas que han tenido xito en ese puesto, toma
una decisin. A menudo las distintas personas llegan a decisiones diferentes acerca de
un solicitante cuando usan este mtodo porque cada evaluador le asigna una
importancia diferente a las cualidades y puntos dbiles del solicitante. Adems, los
prejuicios y estereotipos a menudo quedan cubiertos bajo lo que aparentan ser bases
racionales de aceptacin o rechazo.


MTODO ESTADSTICO En contraste con el mtodo clnico, el mtodo estadstico de
toma de decisiones es totalmente objetivo. Significa identificar a los predictores ms
validos y sopesarlos a travs de mtodos estadsticos sofisticados. Entonces se
combinan los datos cuantificados tales como calificaciones de entrevistas, pruebas y
otros procedimientos, de acuerdo con su valor asignado. Se selecciona.
CONTRATACION
Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses ,
derechos, tanto del trabajador como la empresa.
Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.
La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador.
La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado.
El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador
Las relaciones entre trabajadores y patronos en Guatemala, estn regulas tanto por la Constitucin
Poltica de la Repblica, en cuyo artculo 102, se establecen las prestaciones laborales mnimas.

Asimismo en el Cdigo de Trabajo, que desarrolla en forma ms extensa los precepto
constitucionales.

En Guatemala la relacin trabajador patrono es tutelar, esto quiere decir que la ley protege al
trabajador
frente al patrono y establece prestaciones laborales mnimas para el trabajador, que el patrono
debe
cumplir obligatoriamente.
Segn el marco jurdico en Guatemala, la relacin laboral se perfecciona desde el momento en que
el
trabajador est bajo las rdenes directas del patrono o sus representantes, sin que
necesariamente
exista un contrato escrito, no obstante de ser obligatorio.

Entre las prestaciones que todo patrono debe cumplir a continuacin las enumero:

1. Salario ordinario y Bonificaciones:

El salario ordinario debe ser pagado en dinero de curso legal, o sea, en quetzales. Existe un salario
mnimo para trabajadores de la ciudad el cual asciende en Q.2280.33 o Q.76 diarios.
Adicionalmente
se debe pagar una Bonificacin Incentivo mensual de Q.250.00.
En las recientes reformas del salario mnimo de enero de 2007, se introdujo la figura del salario por
hora
y se permite a los trabajadores y empleadores acordar el salario por hora (proporcionalmente no
puede ser menor al mnimo.
Vale la pena aclarar que cualquier bonificacin, comisin o dadiva, que se le pague al trabajador
para
clculos de prestaciones laborales se tomara como parte del salario ordinario.

El salario pude ser pagado en forma semanal, quincenal o mensual, depende de la actividad
econmica
del patrono.


El trabajador debe extender un comprobante de pago por el salario que recibe de parte del
patrono.

Bonificacin para Trabajadores del Sector Pblico o Privado:
Se creo una bonificacin anual o bono 14, a la que tiene derecho todo trabajador desde el primer
da
que inicia su relacin laboral. Esta es el equivalente a un salario mensual por un ao de
trabajo. Se
debe pagar en el mes de julio de cada ao. Si el trabajador a laborado menos de un ao debe
pagarse
en forma proporcional.


El trabajador debe extender un comprobante de pago por esta prestacin.


Aguinaldo.
Esta es otra bonificacin anual, a la que tiene derecho todo trabajador desde el primer da que
inicia su
relacin laboral. Esta es el equivalente a un salario mensual por un ao de trabajo. Se debe pagar
en
el mes de Diciembre de cada ao. Si el trabajador a laborado menos de un ao debe pagarse en
forma
proporcional. NO es lo mismo que la bonificacin para Trabajadores del Sector Publico o Privado

2. Jornadas de Trabajo:

La legislacin laboral establece tres tipos de jornada de trabajo que se clasifican as:
Jornada Diurna de ocho horas diarias 44 semanales.
Jornada Mixta de 7 horas diarias y 42 horas semanales.
Jornada Nocturna de 6 horas diarias de 36 horas semanales.

Si un trabajador labora ms horas de las establecidas en las jornadas, esto constituye jornada
extraordinaria, la cual debe ser pagada con un valor mayor que la jornada ordinaria.


3. Vacaciones:
Todo trabajador despus de un ao de servicios continuos prestados ante el patrono, debe otorgar
un
periodo de vacaciones pagado de 15 das hbiles.


El trabajador los debe tomar y extender una constancia de disfrute de los mismos. Las vacaciones
no
son compensables en dinero, solo para efectos del clculo de la indemnizacin.

4. Despido e Indemnizacin:

La ley establece casos de despido justificado, para dar por terminada la relacin laboral con un
trabajador, estos estn enumerados en la ley.


La renuncia voluntaria es otra forma de terminar la relacin laboral, sin responsabilidad por parte
del
patrono.

Si un patrono desea terminar una relacin laboral y no hay causa justificada, deber indemnizar al
trabajador, con un sueldo mensual por cada ao de trabajo y si es menor al ao, se debe pagar en
forma proporcional.


La ley establece un perodo de gracia de dos meses al inicio de la relacin laboral, durante el cual
tanto
patrono como trabajador puede terminar la relacin laboral sin responsabilidad de su parte, esto
quiere
decir que el patrono puede dentro de estos dos meses despedir a un trabajador sin tener que
pagarle
indemnizacin, solamente las prestaciones adicionales.


Liquidacin de un Trabajador: Al finalizar la relacin laboral la cual puede ser por despido o por
renuncia
voluntaria del trabajador, el patrono esta obligado a pagar dependiendo de la forma de
terminacin las siguientes prestaciones laborales:


Las consecuencias dependen si la terminacin laboral fue a causa de un despido o una
renuncia

DESPIDO RENUNCIA

Indemnizacin un salario por ao. No debe pagar indemnizacin.
Aguinaldo proporcional. Aguinaldo proporcional.
Bonificacin Bonificacin
Vacaciones proporcionales. Vacaciones proporcionales.
Ultimo sueldo Ultimo sueldo

5. Contrato Individual de Trabajo:

En Guatemala, manda la ley que todos los trabajadores y patronos suscriban un contrato de
individual
de trabajo al inicio de la relacin laboral, esta es una obligacin del patrono. Este contrato debe
ser
presentado y registrado ante la Inspeccin General de Trabajo.


En el contrato de trabajo se debe plasmar informacin importante tanto para el patrono como para
el
trabajador. Fecha de inicio de la relacin laboral, salario, plazo del contrato, horario de trabajo,
atribuciones del trabajador en la empresa, datos generales del trabajador, lugar donde se deben
efectuar el trabajo.
El contrato de trabajo es un instrumento legal muy importante, en especial para el patrono, en
virtud que
la ley es tutelar del trabajador, y todo lo que ste manifieste ante una autoridad de trabajo se tiene
como
cierto, teniendo que probar en contrario el patrono las afirmaciones del trabajador.

En la legislacin laboral se presume que todo relacin laboral es indefinida, por lo que no se puede
hacer contratos por plazo determinado, salvo que sean para una obra determinada. Esto tiene una
gran importancia para efectos del clculo de las prestaciones laborales a la hora de despedir a un
trabajador.

En la prctica diaria muchos patronos buscan la forma de evitar pagar las prestaciones laborales
arriba
enumeradas, lo cual a la larga ante las autoridades de trabajo no son aceptadas y generalmente
son
condenados al pago de las prestaciones mnimas arriba enumeradas.


6. Derechos de la Mujer Embarazada:

La ley por se tutelar protege a la trabajadora embarazada, la cual desde el momento
en que esta
embarazada y avisa al patrono de tal circunstancia, no puede ser despedida por ningn
motivo. La ley
le da un periodo de descanso obligatorio de 30 das antes del parto y de 54 das
despus del parto.
Asimismo la mujer trabajadora disfruta de un periodo de lactancia de 10 meses,
posteriores al parto,
durante los cuales no puede ser despedida sin autorizacin judicial, salvo que ella
renuncie
voluntariamente. Durante el periodo de lactancia la mujer trabajadora tiene derecho a
de entrar o salir, una hora ms tarde o una hora antes de la jornada normal de trabajo.




MINISTERIO DE TRABAJO Y PREVISIN SOCIAL
DIRECCIN GENERAL DE TRABAJO
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
VER INSTRUCCIONES AL DORSO
_______________________________________________________________________
__________________________________ de
____________ , ____________________ , _____________________________ , _____
____________________________ , vecino de
_______________________ con cdula de vecindad nmero de orden ________ y de r
egistro ____________________ extendida por
el alcalde municipal de____________________________________________________
______________________ del departamento
de ____________________________________________________________________
____________ actuando en representacin de
______________________________________________________ y ______________
____________________________________
______________ , ______________________ , _______________________ , _______
____________________________, vecino de
______________________________________________ , con cdula de vecindad nm
ero de orden ________________________ y
de registro ___________________________ , extendida por el alcalde municipal de __
_____________________________________ ,
_________________________ del departamento de ___________________________
___ , con residencia en: __________________
_______________________________________________________________________
____________________________________
Quienes en lo sucesivo nos denominaremos EMPLEADOR Y TRABAJADOR, res
pectivamente, consentimos en celebrar el
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO, contenido en las siguientes clusulas:
PRIMERA: La relacin de trabajo inicia el da _______________ , del mes
de ______________________________ , del
ao_______________ . SEGUNDA: El trabajador prestar los servicios ______________
____________________________________
Siguientes:______________________________________________________________
_____________________________________
_______________________________________________________________________
____________________________________
TERCERA: Los servicios sern prestados en _______________________________
_____________________________
_______________________________________________________________________
____________________________________
CUARTA: La duracin del presente contrato es: ________________________________
__________________________________
QUINTA: La jornada ordinaria de trabajo ser ____________________________
_______________ de horas diarias y de
_____________________________ a la semana as: En jornada DIURNA: de la
s __________________________ a las
__________________ Horas y de las __________________ horas a las _____
________________ horas, excepto el da
___________________ Que ser de las ___________________________ horas a las _
________________ horas, para completar las
____________________ horas de la semana. En jornada NOCTURNA: de las________
__________ a las __________________
horas de Lunes a Sbado. En jornada MIXTA: de las_______________ a las ________
_______ horas de Lunes a Sbado. En
jornada CONTINUA DIURNA: de las __________________ a las ___________________
horas de Lunes a Viernes excepto el da
Sbado que ser de las ___________________ a las __________________ . El trabajad
or tiene derecho a un descanso mnimo de
media hora dentro de esa jornada el que debe computarse como tiempo de trabajo ef
ectivo.
SEXTA: el salario ser de ______________________________________________
_____________________Bonificacin
______________________________ y le ser pagada en efectivo cada _____________
____________________________________
en ____________________________________________________________________
__________________________
SEPTIMA: Las horas extras, el sptimo y los das de asueto, le sern pagados de confor
midad con los artculos 121, 126, 127 del
Cdigo de Trabajo.
OCTAVA: Es entendido que de conformidad con el artculo 122 del Cdigo de Trabajo, l
a jornada ordinaria y extraordinaria no puede
exceder de una suma total de 12 horas diarias.
NOVENA: El presente contrato se suscribe en
_______________________________________________________________________
____________________________________
El da _______________ del mes de ________________________ del ao __________
___________________________________ .
En tres ejemplares 1 para c/u de las partes y el tercero que debe ser remitido al Depart
amento de Registro Laboral dentro de los 15
das siguientes a su suscripcin.
(Este formato es gratuito)
Nombres y apellidos del empleador o Representante Legal
edad sexo estado civil nacionalidad
edad sexo estado civil nacionalidad
Direccin completa
indicar los servicios que el trabajador se obliga a prestar, o la naturaleza de la obra a
ejecutar, especificando en lo posible las
nacionalidad
caractersticas y las condiciones de trabajo
indicar direccin exacta donde se ejecutar el servicio
indicar monto del salario
Mes, Semana, Quincena
Lugar de Pago
Lugar
Nombre de la empresa y direccin completa nombres y apellidos del trabajador
firma o impresin digital del trabajador firma o impresin digital del empleador



NOTA: El presente formato fue elaborado por el Departamento de Registro Laboral; el
cual puede
Adecuarse a las necesidades de las partes contratantes conforme a la Ley. Instructivo
en el reverso.
INSTRUCTIVO
Contrato Individual de Trabajo, sea cual fuere su denominacin es el vnculo econmic
o jurdico
Mediante el que una persona (Trabajador) queda obligada a prestar a otra (Patrono). S
us servicios
Personales o a ejecutarle una obra, personalmente, bajo dependencia contin
uada y direccin
Inmediata o delegada de esta ltima, a cambio de una retribucin de cualquier clas
e o forma
(artculo 18 del Cdigo de Trabajo).
1.
Conforme el artculo 28 del Cdigo de Trabajo el contrato debe extenderse por escrito
en tres
ejemplares: uno que debe recoger cada parte en el acto de celebrarse y otro que el em
pleador
queda obligado a hacer llegar a la Direccin General de Trabajo, directamente o por m
edio de la
autoridad de trabajo ms cercana, dentro de los quince das posteriores a su cele
bracin,
modificacin o novacin.
2.
En las empresas en que ejecuten trabajos de naturaleza especial o de ndole continua,
segn
determinacin que debe hacer el reglamento, o en casos concretos muy calificados, se
gn
determinacin de la Inspeccin General de Trabajo, se puede trabajar durante los das
de asueto
y de descanso semanal, pero en estos supuestos el trabajador tiene derecho a que sin
perjuicio
del salario que por tal asueto o descanso semanal se le cancele el tiemp
o de trabajo,
computndose como trabajo extraordinario (artculo 128 del Cdigo de Trabajo).
3.
En cuanto a la duracin de la jornada ordinaria de trabajo, conforme a los artculos 102
inciso g)
de la Constitucin y 116, 117 y 122 del Cdigo de Trabajo, observar lo siguiente:
a) La jornada diurna:
(comprendida entre las 06 y las 18 horas del mismo da), no puede ser
mayor de 8 horas diarias ni de 44 horas semanales.
b) La jornada nocturna:
(comprendida entre las 18 horas de un da y las 06 horas del da
siguiente), no puede ser mayor a 6 horas diarias, ni de 36 horas a la semana.
c) La jornada mixta:
(que abarca parte del da y parte de la noche, comprendiendo mayor
nmero de horas de trabajo durante el da). No puede ser mayor de 7 horas diarias, ni
42
horas a la semana; y
d)
La jornada ordinaria: puede dividirse en dos o ms perodos con intervalos de descanso
que se adapten racionalmente a la naturaleza del trabajo y necesidades del trabajador.
Siempre que se pacte jornada ordinaria continua, el trabajador tiene derech
o a un
descanso mnimo de media hora dentro de esa jornada, el que debe computarse como
tiempo de trabajo efectivo (artculo 119 del Cdigo de Trabajo).
4. TODO TRABAJO EFECTIVAMENTE REALIZADO FUERA DE LAS JORNADAS ORDINARIAS
DE TRABAJO DEBE SER REMUNERADO COMO MNIMO CON UN 50% DEL S
ALARIO
ORDINARIO (artculo 102 inciso g) de la Constitucin y 121 del Cdigo de trabajo).
Las jornadas ordinarias y extraordinarias no pueden exceder de un total de doce horas
diarias,
salvo causas de excepcin muy calificados, (vase artculos 122, 123 y 124 del Cdigo d
e
Trabajo).
5.
En cuanto al monto del salario, ste no debe ser inferior al salario mnimo legal estable
cido.
6.
En el apartado de ESTIPULACIONES, se deben consignar todas aquellas particularidades
a que
est sujeto el contrato o estn incluidas en el formato, como prestaciones,
obligaciones y
derechos que deriven del reglamento interior de trabajo o del pacto colectivo de condi
ciones de
trabajo, jornadas extraordinarias, aprendizaje, sueldos diferidos, prestaciones en espec
ie, etc.
7.
La plena prueba del contrato escrito solo puede hacerse con el documento respectivo,
por lo que
es procedente mantenerlo a disposicin de las autoridades de trabajo y exhibirlo cuan
do sea
requerido por las mismas



















CONCLUSIN
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para
decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en
que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de
contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de
contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del
departamento desempea esta labor.
Las entrevistas, las evaluaciones son partes de la seleccin de personal, ya que para
poder elegir a una persona opta al puesto tiene que pasar diferentes procesos, eso
hace a que como empresa podamos minimizar riesgos, ya que no se puede contrar a
un personal que no este de acuerdo al trabajo.


















BIBLIOGRAFIA