Captulo 15: cmo motivar a los empleados

La motivacin es el proceso mediante el que los esfuerzos de una persona se ven energizados,
dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.
La energa es una medida de intensidad. Una persona motivada pone mayor empeo y trabajo
duro, a lo que debe sumarse la calidad del esfuerzo, los cuales deben ser canalizados en la
direccin que beneficie a la organizacin. La motivacin incluye tambin una dimensin
perseverancia, queremos empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo hacia las metas
organizacionales.
Primeras teoras sobre la motivacin
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow.
1. Fisiolgicas: Alimento, refugio, sexo, etc.
2. Seguridad: y proteccin de dao fsico y emocional, as como la seguridad de
mantener cubiertas las necesidades fsicas.
3. Sociales: Afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
4. De estima: Factores internos como el respeto por s mismo, autonoma y el logro, y los
factores externos de estima como el estatus, reconocimiento y la atencin
5. De autorrealizacin: de crecimiento, de lograr el potencial y realizacin personal,
motivacin para convertirse en lo que uno tiene la capacidad de llegar a ser.
Cada nivel debe satisfacerse por completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva
dominante. Maslow consider las necesidades fisiolgicas y de seguridad como necesidades
de orden inferior, las que se satisfacen externamente, y las sociales, de estima y de
autorrealizacin como necesidades de orden superior, se satisfacen de manera interna.
Los gerentes utilizan la jerarqua de Maslow motivando a los empleados a satisfacer sus
necesidades. Pero una vez que una necesidad est satisfecha por completo, un individuo no
est motivado, por ende es importante entender en qu nivel de necesidad se encuentra una
persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o sobre ese nivel.
Esta teora no ha logrado ser validada empricamente por estudios.


Teora X y teora Y de McGregor.
La Teora X es una visin negativa de las personas, asume trabajadores poco ambiciosos, les
disgusta su empleo, evitan responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca para
trabajar efectivamente. La Teora Y es una visin positiva, supone trabajadores que disfrutan
el trabajo, buscan y aceptan responsabilidades, y utilizan su autodireccin. Los gerentes deben
guiarse por la Teora Y, proponiendo la participacin en toma de decisiones, trabajos de
responsabilidad y desafos, as como las buenas relaciones de grupo maximizaran la
motivacin de los empleados.
No hay pruebas que confirmen que alguno de los supuestos sea vlido o que ser gerente de la
teora Y sea la nica manera de motivar.
Teora de los dos factores de Herzberg.
Tambin llamada teora de la motivacin y la higiene, propone que la satisfaccin laboral est
relacionada con factores intrnsecos propios del puesto mismo, como el logro, reconocimiento
y responsabilidad, mientras que la insatisfaccin est asociada a factores extrnsecos a partir
del contexto laboral, como las polticas y la administracin, la supervisin, relaciones
interpersonales y las condiciones laborales.
Herzberg sugiere que lo opuesto a la satisfaccin no es la insatisfaccin. Eliminar las
caractersticas insatisfactorias no hace un empleo ms satisfactorio. Llam factores de higiene
a los factores extrnsecos que generan insatisfaccin laboral. Cuando estos factores son
adecuados las personas no se sienten insatisfechas ni tampoco satisfechas, para motivar se
sugiere enfatizar en los factores motivadores (intrnsecos) del trabajo mismo.
Teora criticada por simplista. Influencia en el diseo de puestos en la actualidad.

Teora de las tres necesidades de McClelland.
Necesidades adquiridas, no innatas, que son motivadores importantes en el trabajo:
necesidad de logros (nAch), necesidad ms estudiada al ser la motivacin para triunfar y
sobresalir; la necesidad de poder (nPow), necesidad de hacer que otros modifiquen el
comportamiento, y la necesidad de afiliacin (nAff), deseo de realizaciones interpersonales.
Las personas con nAch (realizadores) se esfuerzan por alcanzar el logro personal en vez de las
trampas y recompensas del xito, deseo de eficiencia, responsabilidad y retroalimentacin
rpida y clara sobre su desempeo, establecindose metas moderadamente desafiantes, los
realizadores se enfocan en logros propios, los buenos gerentes hacen hincapi en ayudar a
otros a lograr sus objetivos
McClelland demostr que se puede ensear la estimulacin de la nAch al estar en situaciones
en las que se tengan responsabilidades personales, retroalimentacin y riesgos moderados.
Los buenos gerentes tienen una alta nAch y una baja nAff.
Teoras contemporneas sobre la motivacin.
Apoyadas por la investigacin.
Teora del establecimiento de metas
Investigaciones indican que las metas especficas mejoran e desempeo y las metas
especficas, cuando se aceptan, lo maximizan. Por lo tanto, metas especficas y desafiantes
son fuerzas motivadoras superiores. La especificacin en s acta como un estmulo interno.
En algunos casos, las metas establecidas en conjunto mejoran el desempeo, mientras que
otros individuos trabajan mejor con la asignacin de metas.
Se ha demostrado que la autorretroalimentacin (cuando uno monitorea su propio progreso),
es un motivador poderoso en comparacin con la retroalimentacin.
El compromiso con las metas es mejor cuando stas son pblicas, el individuo tiene un locus
de control interno y cuando las metas las establece el mismo.
La autoeficacia es la creencia de parte de un individuo de que es capaz de realizar una tarea.
En situaciones difciles, personas de alta autoeficacia intentarn dominar el reto en lugar de
darse por vencidos, as mismo, responden con mayor esfuerzo y motivacin a la
retroalimentacin negativa.
Por ltimo, la cultura nacional supone que los individuos son bastante independientes, buscan
etas desafiantes (no evaden incertidumbre), y que tanto gerentes como subordinados
consideran el desempeo importante (asertividad). No espere altos desempeos laborales
como resultados si las culturas nacionales son diferentes.
Teora del esfuerzo
Dice que el comportamiento se da en funcin de sus consecuencias, aquellas que siguen
inmediatamente a un comportamiento y aumentan la probabilidad de que ste se repita se
llaman reforzadoras.
Ignora factores como metas, expectativas y las necesidades.
Los gerentes deben utilizar reforzadores positivos para las acciones que contribuyen al alcance
de objetivos organizacionales, e ignorar, no castigar, comportamientos indeseables. An
cuando el castigo elimina comportamientos no deseados ms rpidamente, su efecto es, a
menudo, temporal. Incluso puede tener efectos colaterales en el ambiente laboral.
Teora del diseo de puestos
Diseo del puesto se refiere a la manera de combinar las tareas existentes en la organizacin
para conformar puestos completos. Necesitamos de diseos motivantes, los que deben estar
diseados para que reflejen las demandas del entorno cambiante, tecnologas y destrezas,
habilidades y preferencias de los empleados.
Ampliacin del puesto: expansin horizontal, mediante la ampliacin del alcance del puesto,
cantidad de tareas diferentes requeridas en un trabajo y su frecuencia. Esto debe ir
acompaado de la ampliacin del conocimiento, expansin del alcance del conocimiento
utilizado en el empleo, conduciendo a una mayor satisfaccin laboral, mejor servicio al cliente
y menos errores.
Enriquecimiento del puesto: expansin vertical mediante la inclusin de responsabilidades de
evaluacin y planeacin, aumentando la profundidad del puesto, grado de control de los
empleados sobre su trabajo. Aumenta la libertad, independencia y responsabilidad, adems
de permitir retroalimentacin. *Investigaciones no concluyentes sobre su utilidad.
Modelo de las caractersticas del puesto (JCM): nico modelo que entrega un esquema
efectivo para el diseo de trabajos motivantes. Identifica 5 dimensiones en un empleo:
1. Variedad de habilidades: grado que requiere diversas habilidades y talentos.
2. Identidad de las tareas: grado en que requiere la terminacin de un trabajo completo
e identificable.
3. Importancia de las tareas: grado en que tiene un impacto considerable en otros.
4. Autonoma: grado proporcionado de libertad, independencia y discrecin, mediante la
programacin del trabajo y la demarcacin de los procedimientos requeridos.
5. Retroalimentacin: grado en que al llevar a cabo el empleo se obtiene informacin
directa y clara acerca de la efectividad del desempeo

Los empleados tienden a estar motivados cuando saben (a travs de la retroalimentacin) que
ellos personalmente (responsabilidad experimentada por la autonoma) se desempearon bien
en las tareas que le interesan (significado experimentado a travs de la identidad de las
tareas).
El modelo da los siguientes lineamientos en el diseo de un puesto. Dos de ellas incorporan la
ampliacin y el enriquecimiento del puesto, siendo las otras sugerencias expansiones
verticales y horizontales del trabajo:
Teora de la equidad
El trmino equidad est relacionado con el concepto de justicia y trato equitativo. Las
inequidades influyen en el desempeo de los trabajadores. Propone que los empleados
comparen lo que obtienen por su trabajo (resultados) en relacin a lo que contribuyen en l
(insumos), comparando esta relacin insumo-resultados con los dems. Si la relacin no fuera
equiparable, el empleado sentir su compensacin insuficiente o excesiva, y el intento de
hacer algo al respecto.
Los gerentes deben considerar compartir abiertamente la informacin sobre cmo se realizan
las distribuciones, seguir procedimientos consistentes e imparciales para incrementar la
percepcin de justicia en los procedimientos.
Teora de las expectativas
Respaldada por la mayor parte de las investigaciones.
Un individuo tiende a actuar de cierta manera en base a la expectativa de un resultado y en lo
atractivo de ste. Incluye tres relaciones:

La clave de la teora de las expectativas es entender las metas de un individuo y la conexin
entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las recompensas, y entre las
recompensas y la satisfaccin de metas individuales. Las percepciones de un individuo sobre
su desempeo, la recompensa y los resultados de una meta son las que determinan su
motivacin (nivel de esfuerzo), la realidad, los resultados en s, son irrelevantes.
Integracin de las teoras contemporneas sobre la motivacin.
Las teoras acerca de la motivacin son complementarias:

Temas actuales de la motivacin
Desafos transculturales.
La mayora de las teoras actuales de motivacin fueron desarrolladas en Estados Unidos, con
un fuerte nfasis al individualismo y al logro as como en el pensamiento racional e individual,
adems de una gran sensibilidad a la equidad en la distribucin. En culturas colectivistas los
empleados muestran una fuerte actitud de derecho (esperan resultados mayores a los
insumos).
Estudios muestran que los factores intrnsecos de Herzberg muestran consistencia
transcultural, de igual manera el deseo de trabajos interesantes.
Motivacin de grupos nicos de trabajadores
Motivacin de una fuerza laboral diversa: con el objeto de maximizar la motivacin se
necesita pensar en trminos de flexibilidad, se necesita de una gran variedad de recompensas
para motivar a empleados con necesidades diversas, como programas para balancear la vida
laboral y horarios flexibles (semana laboral comprimida, trabajo compartido, trabajo a
distancia).
Motivacin de los profesionales: Son diferentes, tienen un compromiso fuerte y a largo plazo
hacia su campo de accin, se mantienen en capacitacin continua, y debido a su compromiso
rara vez trabajan solo en el horario establecido. Por lo general se centran en los desafos,
atacar problemas y encontrar soluciones, valoran el apoyo y la importancia de su trabajo,
convirtindolo en el inters central de su vida.
Motivacin de los trabajadores eventuales: No tienen la seguridad o estabilidad de los
empleados permanentes, ni se identifican con la organizacin o muestran el mismo nivel de
compromiso que los empleados. Prefieren la libertad de su estatus temporal, la falta de
estabilidad puede no ser un problema. En su mayora no son temporales por eleccin, por lo
que la oportunidad de convertirse en un empleado permanente puede ser una motivacin, de
igual manera la oportunidad de capacitacin para el desarrollo de destrezas comerciables.
Desde un punto de vista de equidad, minimizar la interdependencia entre temporales y
permanentes puede ayudar a contrarrestar problemas potenciales.
Motivacin de empleados que estn poco capacitados y que ganan el salario mnimo: Bajo la
imposibilidad de ofrecer ms dinero por altos niveles de desempeo, el recurrir a programas
de reconocimiento y elogios de manera sincera y por las razones correctas puede ser la
manera ms adecuada de motivarlos.
Diseo de programas de recompensas adecuados
Tienen un gran poder para motivar el comportamiento deseado de los empleados (refuerzos).
El enfoque del libro abierto, centra el objetivo de la administracin en hacer que los
empleados piensen como dueos y vean el efecto de sus decisiones sobre los resultados
financieros. Para esto, se les ensea a leer y entender los resultados financieros con el fin de
compartirlos de manera regular, de tal manera que los empleados vean la conexin entre sus
esfuerzos, el nivel de desempeo y los resultados operacionales.
Programas de reconocimiento para los empleados: Consisten en dar atencin personal y
expresar inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien realizado: reconocimiento, tanto
de los gerentes como de los compaeros de trabajo. Para empleados con necesidad de
aceptacin social, puede haber reconocimientos pblicos, as como para mejorar la cohesin y
motivacin de un grupo se pueden celebrar los logros de los equipos.
Programas de pago por desempeo: Planes de compensacin variables que pagan a los
empleados con base en una medida de desempeo, pueden ser incentivos salariales, reparto
de utilidades, bonos fijos, por productividad individual, por equipos, departamentos o global.
Es compatible con la teora de las expectativas. Para maximizar la motivacin los individuos
deben percibir la fuerte relacin entre su desempeo y la recompensa.
Estudios muestran que estos programas mejoran financieramente las compaas, tienen un
impacto positivo en las ventas, la satisfaccin del cliente y las ganancias.
Programas de compra de acciones: instrumentos financieros que proporcionan a los
empleados el derecho a adquirir acciones a un precio fijo. La idea original era convertir a los
empleados en dueos y darles fuertes incentivos para trabajar duro y llevar la compaa al
xito, ya que el valor de las acciones suba haciendo valiosas las opciones de compra de
acciones.
A pesar del riesgo de una potencial prdida del valor, con un programa bien diseado y un
sistema de recompensas apropiado y efectivo donde sea claro el vnculo entre desempeo y
recompensa, puede ser una poderosa herramienta motivacional.
De la teora a la prctica: sugerencias para motivar a los empleados
Reconozca las diferencias individuales: necesidades, actitudes, personalidades, etc.
Hacer coincidir personas y puestos.
Utilizar metas: metas difciles y especficas, aceptadas, y retroalimentacin sobre el
progreso hacia el logro de esas metas.
Asegurarse de que las metas parezcan alcanzables.
Individualizar las recompensas: empleados reaccionan de manera diversa a un reforzador.
Vincular recompensas y desempeo.
Verificar que el sistema es equitativo: percepcin de resultados iguales a los insumos.
Utilizar el reconocimiento.
Mostrar atencin e inters por los empleados: Las mejores organizaciones crean
entornos laborales comprensivos, resultados inmediatos en el desempeo.
No ignorar el dinero.