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CASO DE ESTUDIO:

Real Madrid y The


Strongest
Direccin Estratgica

Integrantes: Ignacio Concha, Miguel Estrada, Aiko Fijita y Adriana Saldias

2014

Universidad Privada Boliviana
3/24/2014
2

Contenido
1 ANTECEDENTES ..................................................................................................................................... 4
2 INTRODUCCIN ..................................................................................................................................... 5
3 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................... 6
4 OBJETIVOS ESPECFICOS........................................................................................................................ 6
5 MARCO TERICO .................................................................................................................................. 6
5.1 BENCHMARKING ........................................................................................................................... 6
5.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT.................................................................................. 6
5.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA ...................................................................................................... 7
5.4 Anlisis PEST .................................................................................................................................. 8
5.5 Anlisis FODA ................................................................................................................................ 9
5.6 5 Fuerzas de Porter ..................................................................................................................... 10
6 MARCO PRCTICO ............................................................................................................................... 11
6.1 Anlisis PEST ................................................................................................................................ 11
6.2 Anlisis de las 5 fuerzas de Porter .............................................................................................. 14
6.2.1 Poder de negociacin con los proveedores ........................................................................ 14
6.2.2 Amenaza de entrada de Nuevos Competidores ................................................................. 14
6.2.3 Rivalidad entre los Competidores ....................................................................................... 14
6.2.4 Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos .................................................................... 14
6.2.5 Poder de negociacin de los Clientes ................................................................................. 15
6.3 Anlisis FODA de las reas de la empresa................................................................................... 15
6.3.1 Marketing ............................................................................................................................ 15
6.3.2 Recursos Humanos .............................................................................................................. 18
6.3.3 Produccin .......................................................................................................................... 20
6.4 Anlisis Foda General .................................................................................................................. 26
6.5 Identificacin de estrategias ....................................................................................................... 30
6.5.1 Planificacin estratgica: .................................................................................................... 31
6.5.2 Tcticas del Real Madrid ..................................................................................................... 32
7 MARCO APLICACIN ........................................................................................................................... 32
7.1 Balance Scored Card ................................................................................................................... 27
7.2 Customer Relationship manager ................................................................................................ 28
7.3 Benchmarking ............................................................................................................................. 28
3

8 CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 33
9 BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................... 34


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Caso de Estudio: Real Madrid y Bolvar
PARTE I: Real Madrid
1 ANTECEDENTES

El Real Madrid Club de Ftbol, es una entidad polideportiva con sede en Madrid, Espaa. Fue constituido
por Juan y Carlos Padrs el 6 de marzo de 1902. Participa en la mxima categora de la Liga Nacional de
Ftbol Profesional, la Primera Divisin de Espaa o Liga BBVA, desde su fundacin en 1929 siendo uno
de los tres nicos equipos que la ha disputado siempre sin haber descendido de ella, junto al Athletic
Club y el Ftbol Club Barcelona. En ella posee los honores de haber sido el primer lder histrico de la
competicin, el del club que ms ttulos posee de la misma con un total de 32, y el de haber conseguido
la mxima puntuacin en una temporada con 100 puntos.
Regido por la Real Federacin Espaola de Ftbol (RFEF) a nivel nacional, por la Unin Europea de
Asociaciones de Ftbol (UEFA) a escala continental y a estamento mundial por la Federacin
Internacional de Ftbol Asociacin (FIFA) mximo organismo futbolstico, contribuye al progreso del
ftbol en constantes oportunidades siendo miembro creador, fundador y cofundador de varias
competiciones de ftbol. El club dio origen a la Copa de Espaa, la Copa de Europa, la Asociacin de
Clubes Europeos.
Iniciado como un club de ftbol, pronto adquiri un carcter polideportivo que le llev a desarrollar
varias secciones deportivas, actualmente son el ftbol, el baloncesto y la seccin de ftbol creada a
partir del equipo de veteranos. A lo largo de los ltimos aos hubo varias especulaciones sobre el
intento de recuperar algunas de las antiguas disciplinas desaparecidas como la seccin de balonmano,
pero finalmente no llegaron a materializarse.
En el apartado balonceststico se aplican asimismo las hazaas ya citadas siendo junto a Club Joventut
de Badalona y el Club Baloncesto Estudiantes es el nico club que jams ha descendido de la mxima
categora, disputando desde su creacin en 1957 su primera divisin denominada Liga Espaola de
Baloncesto y posteriormente Liga ACB. Al igual que su seccin de ftbol colabor en el desarrollo de
este deporte se cre la Copa de Europa, el Torneo de Navidad Internacional o la Liga Espaola de
Baloncesto y la sucesora Liga ACB entre otras.
En cuanto a los logros deportivos es una de las entidades ms reconocidas del mundo como:
Mejor Club del siglo XX por la FIFA.
Mejor Club Europeo del siglo XX por la Federacin Internacional de Historia y Estadstica de Ftbol.
Institucin ms reconocida a nivel mundial en baloncesto.

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Es uno de los cuatro nicos clubes profesionales de ftbol del pas cuya entidad jurdica no es la de
sociedad annima deportiva (S. A. D.), recayendo su propiedad en sus ms de 96 000 socios. Su estadio
es el Santiago Bernabu que tiene una capacidad de 81,044 espectadores.
Es uno de los clubes ms populares de su pas, relevancia que se extiende fuera de Espaa donde es
tambin uno de los ms aclamados a nivel mundial. El nmero de seguidores favorece a que sea una de
las entidades deportivas con mayor valor en el mercado y una de las que ms ganancias obtiene
anualmente siendo el club ms rico por dcimo ao consecutivo. Su vala se estima en algo menos de
2600 millones de euros y sus ingresos son de ms de 500 millones de euros por temporada, obteniendo
en la 2012-13 una cantidad estimada de 520,9 millones, la cantidad ms alcanzada por una entidad
deportiva. Posee un endeudamiento financiero neto de 90,6 millones de euros que se vio reducido en
algo ms de 34 millones respecto al ejercicio anterior, mientras que su deuda bruta es de 242 millones
de euros asumibles en parmetros de solvencia.

Figura 1: Ingresos de los principales clubs de ftbol UEFA (1)
A travs de su fundacin sin fines de lucro acerca la marca Real Madrid y la filosofa del club a distintas
regiones del mundo, llevando a cabo una importante labor social y de cooperacin internacional en
favor del desarrollo en los ms de 60 pases en los que est presente.
En Bolivia existen 4 sedes de esta fundacin (La Paz, El Alto, Santa Cruz y Cotoca) que funcionan desde el
2012. Actualmente, es el club con mayores ingresos a nivel mundial y viene sindolo por nueve aos
consecutivos.
2 INTRODUCCIN

El presente trabajo tiene el propsito de analizar al Real Madrid Club como empresa, identificando sus
fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades como tambin las estrategias que utilizaron en sus
distintas reas para llegar a ser uno de los club de ftbol ms reconocidos en todo el mundo.
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3 OBJETIVO GENERAL

Analizar los antecedentes y la situacin actual del Real Madrid Club utilizando herramientas gerenciales
para identificar sus estrategias orientadas a la solucin de problemas y aprovechamiento de
oportunidades.
4 OBJETIVOS ESPECFICOS

Actualizar la informacin descrita en el caso.
Identificar caractersticas del entorno del Real Madrid Club.
Realizar un anlisis de cada rea de la empresa.
5 MARCO TERICO
5.1 BENCHMARKING

Es el estudio de las mejores prcticas que se realizan en la misma industria, o en otra donde se realicen
prcticas similares, comparando con las prcticas de uno mismo. Se utilizan indicadores para ver cmo
se comparan nuestras prcticas con las de la competencia y as ver cunto podemos mejorar y dnde.
Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo
que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el
propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en
el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar
como un proceso til y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras
empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor
agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados
al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de ser
una herramienta en la mejora de procesos.
5.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Es una estrategia de negocios dirigida a entender, anticipar y responder a las necesidades de los clientes
actuales y potenciales de una empresa para poder hacer crecer el valor de la relacin.
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El CRM no es solamente una aplicacin de software, sino un enfoque comprensivo hacia el cliente el cual
evoluciona con cada interaccin y actividad que se tiene con l.
Desde una perspectiva de tecnologa de la informacin, los sistemas de negocios de CRM son capaces de
entregar informacin del cliente combinada con herramientas operacionales, analticas y de soporte uqe
facilitan la toma de tomar decisiones.
CRM es un proceso patrocinado desde los niveles ms altos de la organizacin, no es un destino, es un
camino de aprendizaje continuo, mejora de los procesos y evolucin de las relaciones con el cliente.
5.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA

Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas
y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. Dicho de otra manera es
un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo
plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
La planificacin estratgica involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones
destinados a acercarse a l y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo
como referencia el logro de metas predefinidas.
Para poder desarrollar una planificacin estratgica se puede emplear el Tablero de mando integral. El
cual es una herramienta para el diagnstico y seguimiento estratgico de una empresa.
El Cuadro de mando Integral o Balance Scored Card es un conjunto de indicadores seleccionados y
organizados para que su seguimiento y evaluacin peridica, permitan contar con un mayor
conocimiento de la situacin se su empresa o sector, utilizando modernas herramientas de tecnologa
informtica.
Esta herramienta ayuda a:
Alinear y controlar acciones mediante mediciones, desarrollar procesos de aprendizaje para ampliar la
visin hacia indicadores no financieros, orientar la direccin por objetivos, etc. Adems que las nuevas
tecnologas informticas potencian las oportunidades de diagnosticar situaciones, tomar decisiones y
controlar las organizaciones.
Sus principales ventajas son:
Ayuda a vencer la resistencia al cambio, permite que la direccin se involucre, tambin permite aceptar
y llevar a cabo los objetivos, e instala el debate para que se produzca el cambio.
Esta herramienta se basa en definir la misin, la visin y los objetivos de la empresa, con el fin de
encontrar y evaluar iniciativas estratgicas que ayuden a alcanzar los mismos. El cuadro de mando
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integral plantea que hay que definir un indicador por objetivos y un inductor por cada iniciativa
estratgica, con el fin de realizar un seguimiento a lo largo de la gestin.

Figura 2: Balance Scored Card (2)
En caso de que ocurra un desvo, se deben prever acciones correctivas, para encaminar el curso de las
acciones hacia los objetivos.
5.4 Anlisis PEST

El anlisis PEST identifica los factores del entorno que pueden afectar a la empresa. Se realiza
previamente al anlisis FODA en el marco de la planificacin estratgica. Sirve como una herramienta
estratgica para comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin
operativa.
Se divide en cuatro factores de anlisis, el primero es el enfoque Poltico legal, es el que analiza la
legislacin, regulacin del comercio exterior, regulacin sobre el empleo, estabilidad gubernamental,
etc. Adems de la promocin a la actividad empresarial y otros factores vinculados con el empleo. El
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enfoque Econmico realiza un anlisis ms tcnico, como ciclo econmico, tasas de inters, oferta
monetaria, evolucin de los precios, distribucin de los recursos y nivel de desarrollo. Otro enfoque es el
Socio-cultural el analiza la evolucin demogrfica, distribucin de la renta, movilidad social, el estilo de
vida, actitud consumista, nivel de educacin, y los distintos patrones culturales.
El ltimo enfoque es el Tecnolgico, en este se analiza el gasto pblico en investigacin, la industria de
la tecnologa, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologas convencionales, desarrollo de nuevos
productos, y la velocidad de transmisin de tecnologa.
5.5 Anlisis FODA

Es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus
caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en
una matriz cuadrada. Sirve como una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra
una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
En cuanto al anlisis externo, se deben identificar las oportunidades, que son aquellos factores,
positivos, que se generan en el entorno y que una vez identificados, pueden ser aprovechados. Por otro
lado, tambin se deben identificar las amenazas, las cuales son situaciones negativas, externas al
programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Para el anlisis interno, se deben identificar las fortalezas y debilidades. Las fortalezas son todos
aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa
ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden
clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos
organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados
y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Fortalezas Debilidades
Anlisis
Interno
Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores
Recursos y capacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacin del personal

Oportunidades Amenazas
Anlisis
Externos
Nuevas tecnologas
Debilitamiento de competidores
Posicionamiento estratgico
Altos riesgos - Cambios en el entorno
Tabla 1: Anlisis FODA (Elaboracin Propia)
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5.6 5 Fuerzas de Porter

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes. La competencia en un sector industrial est
determinada en parte por el poder de negociacin que tienen los clientes con las empresas que
producen el bien o servicio. En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la
determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes:
sensibilidad al precio y poder de negociacin.
Por ejemplo, si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar,
logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; tambin, ocasionar un
aumento en los costos ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber realizar
gastos adicionales. Esta amenaza depende de:
Concentracin de compradores, grado de dependencia de los canales de distribucin, posibilidad de
negociacin, especialmente en costos fijos, volumen comprador, costos o facilidades del cliente
(economa), disponibilidad de informacin para el comprador, capacidad de integrarse hacia atrs,
existencia de productos sustitutos, sensibilidad del comprador al precio.
El poder de negociacin de los Proveedores se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin,
por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria, etc.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas
de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora
indiferenciados.
En la Amenaza de nuevos entrantes se considera que en un sector en el que se conoce que el
rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar
del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado.
Como es obvio, las compaas que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el
sector.
En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraer mayor nmero de
inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad del sector. Al
intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas tales como la
falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribucin,
falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es
que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos. Esto lleva a uno de
los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de entrada y su relacin con la rentabilidad de
la industria.
Amenaza de productos sustitutos. Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas
funciones del producto en estudio. Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo de la
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industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una
alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las
mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector
industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los productos pueden
sustituir al otro bien.
Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos
por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos tiene presente la amenaza de los vendedores de
agua mineral, fabricantes de jugos naturales, batidos, etc.; pero no slo eso, su competencia tambin
seran los jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estaran compitiendo casi con
los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores.
La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente ser ms rentable y viceversa.
6 MARCO PRCTICO
6.1 Anlisis PEST

Poltica
Ley Beckham, para captar talento, de manera que los trabajadores extranjeros que
vinieran a empresas espaolas, con un sueldo superior a 600.000 , pagaran el 24% de
impuestos frente al mximo espaol de 43%.
Est disminuyendo el gasto de las administraciones pblicas y subiendo los impuestos para
hacer frente a la cada de los ingresos fiscales. Estas medidas buscan reducir el dficit pblico
generado por la crisis de crecimiento y empleo, que hay actualmente en el pas.
El Gobierno es estable pese a las protestas de los ciudadanos.
Las importaciones han tenido un mayor crecimiento con respecto a las exportaciones.
La desigualdad en la distribucin de la renta y patrimonio, esta aumentando la pobreza.
El difcil acceso a la vivienda y el acusado desempleo est aumentado el nmero de
embargos y desahucios.
La reduccin del gasto pblico en sanidad y educacin han aumentado la desconfianza por
parte de los ciudadanos a las polticas e instituciones pblicas.
Econmico
Espaa se encuentra en la etapa de recesin del ciclo econmico.
Los tipos de inters han aumentado debido a la nueva emisin de deuda pblica.
La tasa de desempleo tambin ha aumentado un 3,74% alcanzando el 24,63% de la
poblacin activa actual en Espaa.
La cifra de parados oscila entre los 5 millones de parados.
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A continuacin se muestrala evolucin del PIB anual de Espaa desde el ao 2009 al 2012.

Figura 3: Evolucin del PIB Annual Espaa (3)

Sociedad
Con la profesionalizacin del deporte se conseguir beneficios econmicos. Ej. venta de
derechos para la retransmisin de los eventos deportivos.
Es un fenmeno de masas.
Aparicin de casas de apuestas deportivas.
Espaa tiene una poblacin de 46.704.314 habitantes.
La esperanza de vida al nacimiento en los varones a alcanzado los 79 aos y en las mujeres
los 85 aos.
Los residentes extranjeros son 12% de la poblacin total del pas.
Numerosas protestas, aumento de la pobreza, desigualdad e injusticia social causada por
la crisis.
Es una sociedad cada vez ms preocupada por la imagn y por el cuidado fsico.
Existe un fuerte vnculo familiar debido a las costumbres y a la cultura del pas.
El nivel educativo en Espaa sigue siendo inferior a la media de los pases desarrollados.
Desarrollo tecnolgico
Gran importancia a las tecnologas de la informacin para potenciar el valor de marca, y
con ello conseguir un incremento del nmero de aficionados. Anumentara la venta de
camisetas, venta de entradas, derechos deportivos, etc.
Los avances en medicina deportiva por las lesiones son frecuentes de los jugadores. De
este modo, disminuir el tiempo de recuperacin.
El gasto en investigacin cientfica en Espaa es concebido ha disminudo un 22,5% para
2012.
Los cientficos espaoles no tienen otra alternativa que emigrar a otros pases.
-3.80%
-0.20%
0.10%
-1.60%
-4.00%
-3.00%
-2.00%
-1.00%
0.00%
1.00%
2009 2010 2011 2012
Evolucin del PIB Anual - Espaa
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Algunos datos estadsticos de Espaa
Poblacin total

46.704.314 hab

Poblacin extranjera

10.96% (5.118.112 hab)

Esperanza de vida

82.2 aos

Televisin 99.4% de los hogares
Acceso a Internet 69.8% (32.599.611 hab)
53.8% de las personas entre 16 y 74 aos utiliza internet a diario
73,4% de los hogares con alguien de 16 a 74 aos tiene computadora
Tabla 2: Datos estadsticos de Espaa (4)
Es importante analizar la pirmide poblacional de Espaa. Como se muestra a continuacin, la tasa de
dependencia (entendida como el cociente entre las personas menores de 16 aos y mayores de 64 y las
personas entre 16 y 64 aos) se situ en 51,0% a 1 de enero de 2013, siendo 0.8 puntos mayor que la
del 2012 (50.2%). Esto quiere decir que el porcentaje de personas en edad de trabajar (16 a 64 aos)
cada vez es menor y que la poblacin mayor a 64 aos aumenta, subiendo 0.6 puntos del 2012 al 2013
(26.7%).

Figura 4: Pirmide poblacional Espaa 2013 (4)
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6.2 Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Aplicar el modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter a la competicin deportiva tiene algunas
particularidades, las cuales se detallan a continuacin.
6.2.1 Poder de negociacin con los proveedores
En el mundo del ftbol, podemos encontrar dos tipos de proveedores: proveedores de equipamiento
deportivo, y proveedores de jugadores. Centrndonos slo en los grandes clubes como Madrid y
Barcelona, podemos realizar el siguiente anlisis:
Los proveedores de equipamiento deportivo abastecen al club del material necesario, y adems de
ello, pagan grandes cantidades de dinero por hacerlo, por su patrocinio, ya que para las marcas
deportivas se trata de una estrategia de marketing. En este caso, el poder de negociacin de los
proveedores es bajo.
En este caso el poder de negociacin de los jugadores es bajo en una fase inicial, puesto que si no
son conocidos el club tiene todo el poder en la negociacin, pero si se trata de jugadores de
renombre, ellos pueden apelar a su reputacin y xito como armas de negociacin con los
diferentes clubs deportivos.
6.2.2 Amenaza de entrada de Nuevos Competidores
Centrndonos en los clubes de Primera Divisin Espaola. stos estn condicionados a los xitos
deportivos, como pueden ser el ascenso y mantenimiento a la primera divisin. Por tanto, no hay
amenaza de nuevos entrantes. El gran capital necesario para formar/comprar/mantener un equipo de
ftbol de lite tambin supone una fuerte barrera de entrada, as como la existencia de economas de
escala en los clubes ya existentes. Por tanto, podramos concluir que el nivel de intensidad es muy bajo.
6.2.3 Rivalidad entre los Competidores
El principal competidor del Real Madrid es el Futbol Club Barcelona, despus pasaran a ser los clubes
de primera divisin espaola a nivel nacional, los clubes europeos a nivel intercontinental y los del resto
del mundo a nivel mundial. Se podra decir que existe competencia va precios en cuanto a la adquisicn
de jugadores. La rivalidad de los competidores actuales es media-alta.
6.2.4 Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos
Los productos sustitutos en este caso seran los otros equipos de futbol, que puede ser a nivel local,
nacional, intercontinental o mundial. Sin embargo, esto depende mucho de la cultura de las personas,
puesto que en Espaa y en Europa en general, como lo dijo el Directivo del Real Madrid, es ms fcil
cambiar de esposa que de equipo de ftbol.
Por otra parte, los productos sustitutivos pueden ser otras actividades de ocio, tales como ir al cine, salir
a cenar, el teatro, los toros, etc. La amenaza de sustitucin del ftbol es muy dbil debido a que el ftbol
es el deporte rey en Espaa, por lo tanto, en Espaa, el de intensidad de la amenaza de productos
sustitutivos sera bajo.
15

6.2.5 Poder de negociacin de los Clientes
Los clientes de los grandes clubes son sus aficionados, los que compran sus productos. Ellos compran
una cantidad de produccin pequea (camiseta y pantaln), por lo tanto no influye en las condiciones
de compra-venta de forma individual. Por tanto, podramos finalizar que la intensidad del poder de
negociacin de los clientes es baja.
6.3 Anlisis FODA de las reas de la empresa
6.3.1 Marketing


Figura 5: Ranking por simpatizantes (5)
Fortalezas
Marca fuertemente posicionada a nivel mundial.
Cuenta con una amplia masa de seguidores, teniendo una alta probabilidad de xito en
capaas publicitarias (18 681 726 personas en Espaa).
Comercializacin y excelente presencia de marca global y merchandising de alta calidad.
Patrocinadores asociados que incluyen nombres de marcas como Adidas, bwin.com, Coca-
Cola, Emirates, etc.
Tiene el mejor acuerdo de derechos televisivos de los clubes de ftbol en Espaa.
Posee un canal propio de televisin en abierta las 24 horas, que se transmite en otros
pases del mundo.
Real Madrid
C.F.
40%
F.C.
Barcelona
32%
Valencia C.F.
8%
Atltico de
Madrid
8%
Athletic
Club Bilbao
7%
Otros
5%
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Figura 6: Percepcin del mercado con respecto al Real Madrid (6)


Debilidades
Controversias en los partidos de ftbol y fuera del campo debido al comportamiento y
declaraciones de los jugadores o el cuerpo tcnico.
Dificultad de analizar posibles inversiones en fichajes, ya que los resultados futbolsticos y
de publicidad no se garantizan.
Oportunidades
Desarrollo de nuevos medios de informacin y comunicacin para campaas publicitarias.
La apertura y crecimiento de pases en los cuales el ftbol goza de una gran popularidad
entre sus habitantesdes (China, Japn, Brasil, Turqua y la India).
La transmisin a nivel mundial de partidos de torneos europeos o locales.
La utilizacin de las nuevas tecnologas y de las redes sociales como mtodos expansivos
para el merchandising del club.
Amenzas
Crecimiento de otros clubs espaoles y europeos.
Aumento de la Roja Directa en la transmisin de partidos.
Cambio de equipo de nuevos aficionados o simpatizantes del ftbol.
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Figura 7: Evolucin del pago por Visin (PVV) en Espaa (7)
La Roja Directa es una web para ver partidos de futbol gratis online e informacion horaria de los
encuentros deportivos.

Figura 8: Pgina de Inicio de La RojaDirecta.com (8)
18

6.3.2 Recursos Humanos


Fortalezas
Reconocimiento a nivel mundial del club.
El prestigio del club hace que sea ms fcil contratar estrellas.
Utilizacin de las redes de contactos de los empleados, para atraer a sus conocidos con
perfiles similares.
Uso de Reclutamiento 2.0, evento en el mbito de las empresas que han decidido
incorporar a sus mtodos tradicionales de bsqueda y seleccin de personal las
tecnologas.
Baja rotacin interna.
"Desayunos con el presidente".
Debilidades
Por la presin que genera la demanda externa, los empleados no quieren tener
informacin por miedo a que se haga pblica y muchos desconocen el trabajo que realizan
sus compaeros.
La plantilla del Real Madrid cuesta 200 millones de euros en salarios
Oportunidades
Miles de fans y aspirantes a ser jugadores profesionales con inters en pertecener al club
en todo el mundo.
Amenzas
Por la gran demanda de jugadores que existe, el club sufre el riesgo de perder jugadores
ya que hay muchos clubes dispuestos a pagar esos salarios.
19


Figura 9: Gasto en fichajes en la liga espaola (9) (10)




20

6.3.3 Produccin


Figura 10: Cuadro comparativo 1: Real Madrid Barcelona (Elaboracin Propia)
Fortalezas
Estadio Santiago Bernabu de Madrid puede albergar cerca de 80.000 espectadores.
Construccin de la ciudad deportiva.
Cuenta con una numerosa red de escuelas de ftbol en todo el mundo (294 proyectos).
Cuenta con jugadores de alto desempeo reconocidos a nivel mundial.
Equipo con mayor numero de campeonatos ganados en Espaa.
Debilidades
La alta presin por ganar en los torneos internacionales como en los torneos nacionales
dificulta la integracin de miembros jvenes.
Difcil de reemplazar jugadores estrella cuando se lesionan.
Oportunidades
Reclutamiento de nios con potencial en pases pobres.
Remodelacin del Stadium en los prximos aos.
Posible nueva tecnologa para reducir el tiempo de recuperacin de jugadores lesionados.
Posible generacin de nuevas estrellas de futbol en otros continentes.
Amenazas
Otros clubes de Europa y el mundo estn creciendo y logrando mejores resultados.
Otros clubes de Europa y el mundo tienen la posibilidad de comprar a buenos jugadores,
incluso jugadores del Real Madrid.
Posibilidad de que los jugadores se lesionen en un partido con su seleccin nacional.
23
25.7
2.7
7
25
26.7
4.3
6
0
5
10
15
20
25
30
N Jug. Primer
equipo
Edad Media Tiempo medio
en elclub
N
Nacionalidades
Real Madrid Vs. Barcelona 2013-2014
RMA
FCB
21


Figura 11: Estadsticas del Real Madrid (6)


Figura 12: Estadsticas de Partidos (11)
0
200
400
600
800
1000
1200
Real Madrid Barcelona Atltico Athletic Valencia
Partidos
Partidos Ganados
Partidos Empatados
Partidos Perdidos
22


Figura 13: Ligas y copas ganadas principales equipos (11)

6.3.3.1 Financiera

La llegada de Florentino Prez al Real Madrid supuso un antes y un despus para el club. La
transformacin de una institucin deportiva en un concepto ms amplio de empresa de espectculos
increment los beneficios.

0
5
10
15
20
25
30
Real
Madrid
Barcelona Atltico Athletic Valencia
Ligas y Copas Ganadas
Ligas
Copas
Fortalezas
Nombre reconocido a nivel mundial genera grandes ingresos en publicidad.
Club con mayores ingresos por derechos televisivos en La Liga.
Club espaol con mayor cantidad de entradas vendidas, segundo en ingresos por entradas
en Europa.
23


Figura 14: Ingresos del Real Madrid y Barcelona 2010 (12)


Figura 15: Ingresos TV Temporada 2010/2011 (Elaboracin Propia)
Real Madrid
25%
Valencia CF
24%
Sevilla CF
7%
Atltico de Madrid
6%
Villareal CF
6%
Rico Espanyol
6%
Athletic Club
3%
Otros
3%

22%
LA LIGS: Ingresos TV Temporada 2010/2011
24



Figura 16: Cuadro comparativo 2: Real Madrid Barcelona (Elaboracin Propia)
Debilidades
Compra de jugadores de alto nivel lleva costos elevados.
Equipo lleno de estrellas implica salarios elevados.
Estructura del club no permite inversiones externas.
Deudas declaradas de 90.6 millones, aunque analistas las estiman en 590 millones.
Oportunidades
Merchandising en mercados emergentes.
Mayores ingresos por mejor desempeo en los campeonatos.
Reclutamiento de nios con potencial en pases pobres.
Amenzas
Posible cambio en la forma de distribucin de ingresos por derechos televisivos.
Inversionistas millonarios en otros clubes.
Crisis econmica mundial influye en ventas de mercanca.
Crisis espaola afecta venta de entradas.
Inflacin de salarios de futbolistas.
517
32.4
15
470
35.9
17
0
100
200
300
400
500
600
Presupuesto Balance Costo medio por
jugador
Real Madrid Vs. Barcelona 2012-
2013
RMA
FCB
25


Figura 17: Cuadro comparativo 3: Real Madrid Barcelona (Elaboracin Propia)
En base a los datos del ingreso anual del Real Madrid, se elabor la siguiente grfica. A partir de la
interseccin de los puntos de encontr que la curva que mejor se ajusta a los datos ( es la
siguiente funcin polinmica:


Remplazando el valor de por el ano 2014, obtenemos que el ingreso esperado para este ano es de
531.5 millones de euros.

Figura 18: Curva de tendencia para el ingreso del Real Madrid (Elaboracion Propia)

610
265
345
100
50
335
143
192
66
30
0
100
200
300
400
500
600
700
Inversin en
fichajes
Ventas de
Jugadores
Inversin
Neta
Fichaje ms
caro
Venta ms
cara
Real Madrid Vs. Barcelona 2013-2014
RMA
FCB
292
351
366
401
439
480
488
512
y = -1.6131x
2
+ 45.53x + 252.37
R = 0.9874
0
100
200
300
400
500
600
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ingresos del Real Madrid (m)
26

6.4 Anlisis Foda General

Fortalezas
Nombre reconocido a nivel mundial genera grandes ingresos en publicidad.
Patrocinadores asociados como Adidas, bwin.com, Coca-Cola, Emirates, etc.
Estadio Santiago Bernabu alberga cerca de 80.000 espectadores, genera una gran cantidad de
recursos por venta de entradas al ftbol, museo, recorridos y visitas de turistas.
Tiene el mejor acuerdo de derechos televisivos de los clubes de ftbol.
Cuenta con una numerosa red de escuelas de ftbol en todo el mundo.
Uno de los clubes de ftbol ms rico en trminos de ingresos.
Debilidades
Compra de jugadores de alto nivel lleva costos elevados.
Encarecimiento de fichajes respecto a otros clubes.
Posee una gran deuda que asciende a los 91 millones de euros.
Su TV es cada vez ms limitada y llega a poco pblico al estar enmarcada en plataformas de pago.
Mensajes negativos hacia el entrenador. Esto afecta la imagen del club.
Vestuario permeable a la prensa.
Oportunidades
Ms publicidad y visibilidad de la marca que pueden ayudar a construir valor de marca.
La utilizacin de las nuevas tecnologas y de las redes sociales como mtodos expansivos para el
merchandising del club.
Nueva plataforma de televisin va web de forma gratuita.
Remodelacin del Stadium en los prximos aos.
Contrato publicitario de sus jugadores para la exposicin y expansin de la marca Real Madrid.
Capacidad financiera para fichar jugadores de regiones en crecimiento econmico, para aumentar
la filiacin de estos mercados.
Adquisicin de jugadores de otros clubes quien ofertan o aceptan acuerdos por la crisis econmica.
Ampliacin de la ciudad deportiva.
Amenazas
Inversionistas millonarios en otros clubes.
Crisis econmica mundial influye en ventas de mercanca.
Crisis espaola afecta venta de entradas.
Inflacin de salarios de futbolistas.
Otros de los principales clubes de Europa estn creciendo y logrando mejores resultados.
La UEFA y su poltica de financial fair play que busca una mejor disciplina en las gestiones
financieras de los clubes, critica la manera en que los clubes compran y venden a sus jugadores.
El comit de rbitros de la Real Federacin Espaola de Ftbol, critic severamente al Real Madrid.
27

6.5 Balance Scored Card

La definicin de Balance ScoreCard es un instrumento que traduce la misin y la estrategia de una
organizacin en una amplia coleccin de mtricas de accin e indicadores, es un instrumento de control
y ayuda a la implantacin de la estrategia.
Antes de desarrollar la estrategia tenemos que definir ciertos conceptos:
Visin: Ser el mejor club de futbol del mundo.
Misin: Nutrir y proyectar la marca del Real Madrid a nivel mundial.
Valores: Espritu de superacin, respeto por el adversario.

Para alcanzar la visin, el Real Madrid, el Balance Scored Card debe adaptarse para el deporte:

Figura 19: BSC adaptado al deporte (2)
En un discurso del 2001, se comunic a los socios que si bien el Real Madrid es conocido en todo el
mundo, sus ingresos no son capaces de transformar su millonaria audiencia y acogina en una fuente de
financiacin. Slo a travs de un plan de marketing eficaz seran capaces de hacer desarrollar ese
liderazgo mundial.
Para conseguir el incremento de ingresos, el Real Madrid fortaleci la marca. Para Jos ngel Snchez,
director de marketing del Real Madrid, un club de ftbol es una marca valorable segn el tamao de la
audiencia y del perfil socioeconmico de la misma. La clave es transformar la relacin pasional entre la
28

marca y la audiencia en una relacin que posibilite un retorno econmico. Los directivos del Real Madrid
acertaron al definir los componentes de la marca como:
Tamao de audiencia.
Frecuencia con que la audiencia se deja influir por la marca.
Caractersticas socio-demogrficas de la audiencia.

Las perspectivas de una entidad deportiva por consiguiente seran las siguientes:

Figura 20: Perspectivas de una entidad fiannciera (2)
6.6 Customer Relationship manager

El club analiza constantemente cules son los mejores jugadores del mundo para intentar reclutarlos, ya
que sabe que esto no slo traer buenos resultados futbolsticos, tambin servir para hacer que el club
sea ms atractivo para el pblico en general, lo que incrementar la venta de entradas y mercanca,
adems de atraer mayor audiencia a nivel internacional y eso permitir realizar mejor contratos
publicitarios con otras compaas, estos ingresos ayudan a financiar el coste de sueldos de los
jugadores.
6.7 Benchmarking

El Real Madrid en su bsqueda de competir con los mejores equipos a nivel nacional e internacional, y
venderse como una marca globalizada, practica una teora del marketing llamada Benchmarking que se
basa en la evaluacin interna de la empresa desde todo punto de vista y luego desde ese punto de
partida se compara con el trabajo de las mejores empresas que desarrollen su negocio en el mismo
sector que el suyo; esta teora se basa en extraer las mejores prcticas de dicha compaa lder y
29

manejarlas dentro de la empresa que hace la comparacin a modo de mejorar (no de copiar) sus propias
practicas.
Esto ayuda a proyectar una imagen de la empresa, recordndoles a sus seguidores y aficionados la
posicin la que estn, que son un equipo de primera, que no solo se preocupa por su desempeo en la
cancha, sino tambin fuera de ella.
6.8 Estrategia del Ocano Azul

El Real Madrid fue uno de los equipos espaoles en no tener la obligacin de conformarse como
empresa. Sin embargo, gracias a sus estrategias y tcticas de marketing, el Real Madrid es un club que se
maneja como una empresa, y hasta el momento, una empresa muy rentable.
El directorio del club pudieron ver como oportunidad exponer al equipo no solo como un grupo
deportivo, sino como una marca y una tendencia que seguir. Crearon una demanda nueva y con ello,
una oportunidad de crecimiento para generar rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo. No buscan
competir intensamente con el mercado, si no alejarse de los competidores mediante la creacin y
captura de nueva demanda, crear un espacio sin competencia en el mercado, hacer que la competencia
pierda importancia.
Pese a que han dirigido muchas estrategias fuera del sector futbolstico, el ocano azul creado por el
Real Madrid, no ser para siempre. Se sabe que los equipos en el mundo se guan de los mejores
equipos, y mediante las herramientas gerenciales los equipos que se consideran una amenaza para el
Real Madrid como Barcelona, Atltico de Madrid y Atlhetic, pueden seguir los pasos del Real Madrid
mediante un benchmarking analizando sus estrategias y tcticas que los pusieron el lugar que estn
ahora. En un futuro, los equipos que le hacen frente en Espaa pueden copiar sus fortalezas, llevndolo
a un ocano rojo.
6.9 Stakeholders

STAKEHOLDERS INTERNOS
Lo que esperan Lo que contribuyen
Accionistas El Real Madrid tiene ms de 96 000 socios, los
cuales esperan:
Recibir beneficios a raz de las inversiones.
Manejo transparente de la informacin.
Proteccin de sus derechos.
Los socios proporcionan capital o
recursos al club, para el desarrollo de
actividades o proyectos de inversin.
Alta
Direccin
Esperan obtener una buena retribucin
monetaria a travs de la aplicacin de sus
conocimientos y experiencias.
Proporcionan sus habilidades y
conocimientos para alcanzar los
resultados y objetivos esperados de la
empresa.
Empleados Tanto los jugadores como el resto del personal
de la empresa, esperan una retribucin justa,
Proporcionan habilidades y capacidades
para el desarrollo de los planes
30

buenas condiciones de trabajo, seguridad y
estabilidad en el empleo.
estratgicos y operativos definidos por
la alta direccin.

STAKEHOLDERS EXTERNOS
Lo que esperan Lo que contribuyen
Clientes Obtener la mxima utilidad o valor al
dinero gastado. Esto se traduce en que
los clientes (aficionados) quieren que su
equipo gane todos los partidos, que los
productos que compran (Ej. Camisetas)
sean de alta calidad y sientan que
mediante su compra y asistencia en los
partidos, contribuyen al equipo.
Los clientes (aficionados) su parte
econmico de forma individual no es
significativa, pero en conjunto s, ya que son
ellos los que asisten a los partidos, los que
compran los productos, los que compran los
derechos televisivos, etc. Por lo tanto el club
debe conocer lo que sus clientes esperan.
Gobiernos El gobierno espera que las empresas
sean transparentes, paguen impuestos y
contribuyan a la sociedad.
Su finalidad principal reside en asegurarse
que la empresa se mueva dentro del marco
legal establecido y que genere riqueza para
la sociedad.
Competidores Los competidores del Real Madrid
esperan que este equipo baje su
rendimiento y les permita ganar.
Genera mayor presin para el club, ya que
cada vez son ms competitivos y el equipo
continuamente tiene buscar mejorar para
hacerles frente.
En este caso, informacin respecto a
ingresos, gastos, etc. Puede conseguirse
fcilmente, por que ayudan a desarrollar un
benchmarking para desarrollar o potenciar
estrategias.
Proveedores Establecer una relacin provechosa,
estable y duradera con la empresa.
Esperan obtener un mayor
reconocimiento en el mercado al
patrocinar eventos deportivos o al
utilizar jugadores del Real Madrid en sus
campaas de publicidad.
Los sponsors o proveedores son crticos
para el Real Madrid, ya que si no los
auspiciaran, el Real Madrid no sera capaz
de sostener sus gastos. Un ejemplo claro
son los gastos en fichajes, que en el 2013
gastaron 183 millones de euros. Sin contar
sus ingresos por marketing sus ingresos
seran de 315 millones de euros. Le
quedaran 133 millones para cubrir el resto
sus gastos a diferencia de los 332 millones
que tendra con los ingresos por marketing.
Es por ello, que la relacin con los
proveedores debe cuidarse y cultivarse para
seguir manteniendo su nivel de ingresos.
Comunidad

6.10 Identificacin de estrategias

La estrategia del Real Madrid se asienta fundamentalmente sobre tres grandes pilares: estrategia
31

deportiva, social y de marketing. La visin del club est enfoca en lograr dos objetivos, los cuales no
pueden lograrse sin el otro: xito econmico y deportivo.
6.10.1 Planificacin estratgica:

Estrategia deportiva:
Est sustentada por la contratacin de futbolistas con un notable impacto meditico y la potenciacin
de cantera del equipo. As, mediante la contratacin de los mejores futbolistas del mundo se persigue,
una calidad deportiva y ventaja competitiva, una importante proyeccin meditica, lo que posibilitar su
explotacin en el mercado publicitario. Adems, el Real Madrid pretende fomentar el acceso al "primer
equipo" de jugadores formados en la cantera del club que conserven los valores y las seas de identidad
del equipo.
La estrategia social:
Comprende tres aspectos:
La gestin de la masa social: el club mantiene frente a sus socios una poltica de transparencia
informativa y de respeto y proteccin de sus derechos, que se ha traducido en una valoracin de la
entidad por parte de los mismos.
La poltica de imagen pblica: trata de transmitir una imagen pblica amigable, solidaria y
comprometida, a travs de su Fundacin. En la actualidad, el club ostenta el ttulo de embajador de
UNICEF, programa y realiza actividades de integracin social, de carcter educativo y coopera en
una gran variedad de programas por todo el mundo para recaudar fondos que ayuden a paliar
desastres naturales y otros tipos de pandemias.
El comportamiento pacfico del espectador en el ftbol: su concepcin del espectculo futbolstico
limita los enfrentamientos al terreno de juego. Este es el motivo que ha llevado a la direccin a
establecer un programa de reeducacin y reubicacin de los aficionados, que ha reducido de forma
drstica los actos violentos dentro del estadio.

Estrategia de Marketing:
Uno de los pilares importantes dentro de esta organizacin, ya que garantizan el xito, posicionndose a
nivel nacional e internacional, hacindolos sentir ms cerca de su equipo, y que forman parte de una
sociedad que esta convencida que el xito se consigue en conjunto, cubriendo las necesidades de sus
seguidores, no como una opcin sino como una obligacin, dentro de un mundo cada da mas exigente y
globalizado.
Para lograr un posicionamiento de marca estas son algunas de las estrategias que ha llevado el real
Madrid a cabo (13):
Alianzas estratgicas: El Real Madrid ha firmado con empresas lderes en diferentes sectores con el
fin de potenciar la transferencia de valores para cada uno.
32

Explotacin de la imagen: El derecho en el mercado publicitario de la imagen de los futbolistas ha
ido en ascenso en las ltimas temporadas y se espera que siga creciendo.
Licencias y franquicias: El control de la venta de productos con la marca Real Madrid.
Marketing multicanal: Para hacer su mercadeo utiliza una diversidad de canales para expandir e
impulsar an ms su marca apoyados con nuevas tecnologas y nuevos mercados.
Carn Madridista: Para tener una fuerte fidelizacin de sus seguidores y aficionados, la empresa ha
apostado por esta va tanto nacional como internacionalmente.

6.10.2 Tcticas del Real Madrid

Reestructuracin interna de la organizacin en funcin a tres grandes reas: deportiva, marketing y
econmico-corporativa.
Potenciacin de la imagen de marca del Real Madrid. Se ha intentado, para conseguirlo, dotarla de
una proyeccin mundial que permita su posicionamiento en mercados estratgicos.
La empresa se ha propuesto recuperar activos que fueron vendidos.
Conseguir un grado de identificacin y fidelizacin por parte de los aficionados y seguidores
estudiando sus intereses en cuanto a los productos del club.

Un indicador importante para la medicin de los objetivos es el porcentaje que representan los ingresos
por merchandising respecto a los ingresos totales, ya que uno de estos objetivos es llegar al 50% de
ingresos por merchandising.
Los nicos clubs deportivos que quedaron excluidos de la Ley 10/1990 fueron el Real Madrid, el FC
Barcelona, el Athletic de Bilbao y el Atltico Osasuna. Sin embargo, todos cuentan con estructuras
equiparables a cualquier empresa econmica y socialmente tienen una gran influencia. La adopcin de
las prcticas de gestin de personas habituales en cualquier empresa se han puesto en prctica a todos
los niveles.
El 2007, con el objetivo de formar y encontrar talento iniciaron el Proyecto Cantera; un proyecto de
gestin del talento a largo plazo que aplica las tcnicas tradicionales de gestin de personas al desarrollo
de los jugadores de las secciones inferiores. Este proyecto se base en una investigacin denominada "El
Perfil del Competidor". La investigacin fue llevada a cabo con la participacin de deportistas y ex
deportistas del Real Madrid para extraer el Perfil de Competencias y disear una herramienta de
Feedback 360 que permitiera realizar una evaluacin en las distintas categoras del club. Este proyecto
busca maximizar la eficacia en todos los procesos de identificacin y desarrollo del talento.
7 MARCO DE APLICACIN

A partir de la informacin obtenida y los anlisis situacional, interno y externo del Real Madrid se
propone lo siguiente:
33

Mantener y potenciar las estrategias actuales en cuanto a marketing, ya que el club recibe
anualmente ingresos muy altos por sus campaas de publicidad.
Desarrollar una estrategia enfocada en la generacin de fidelidad profesional por parte de los
jugadores que forma en sus diferentes escuelas. Esto puede hacerse brindando mayores
oportunidades de pertenecer algun dia a los equipos titulares formandose en las escuelas de
este club. Inculcar el sentimiento de pertenencia en los ninos y adolecentes para que el dia de
manana, cuando sean parte del equipo, no puedan reclutarse tan facilemente por equipos
contrarios.
8 CONCLUSIONES

El real Madrid ya no es un equipo, sino una marca global. Esto lo consigui Florentino Prez. Pretende
dar una imagen de un club con seoro, el mejor club de ftbol de la historia y mantiene como valores
principales del madridismo el espritu de superacin y el respeto al adversario.
Para el aficionado, lo importante es ganar ttulos y no conseguir beneficios, pero una cosa lleva a la otra.
Ha conseguido impulsar una estrategia basada en el xito econmico y deportivo, haciendo participe al
cliente a travs de la fidelizacin y el sentimiento de pertenencia a la empresa a travs de su marca
No podemos olvidar a la Fundacin del Real Madrid, un instrumento a travs del cual el Real Madrid
hace efectiva su presencia en la sociedad y desarrolla sus fines de carcter humano y cultural.
El Real Madrid se reestructur en un momento y se defini su desarrollo en 3 reas:
* Gerencia de Deportes y Comunicaciones
* Gerencia de Mercadeo
* Gerencia Financiera
Encontrando un punto donde confluyan estas 3 reas de desarrollo de una empresa como el Real
Madrid est el xito. El punto de partida se debe iniciar en encontrar la manera de lograr segmentar el
foco de la empresa en estas 3 reas, que fueron planteadas hace mucho tiempo.
La mejora del activo productivo ms importante del Real Madrid despus de su plantilla de jugadores
actuales (el estadio), crea una venta competitiva ya que se remodelo para crear mas seguridad y
accesibilidad a la marca que en este caso es el real Madrid, a su vez se innovo en todas las reas del
estadio para tratar de fidelizar a los fanticos al encontrar en l un centro cmodo, amplio y de muy fcil
acceso. Se mejoraron las reas del estadio diversificando as los servicios que prestaba; encontrando de
esta manera una oportunidad de crecimiento diversificado pero a su vez aun atado a la compra de
bolestos y espectculo que es su fuerte.
El Real Madrid debe seguir manejando el tener los mejores jugadores y muy bien pagados como
estrategia competitiva para el juego y as obtener ttulos y de manera natural aumentar su fanaticada.
34

Con sus ingresos actuales el Real Madrid debe examinar y evaluar su entorno para conseguir
oportunidades de inversin y as mejorar los ingresos de las actividades ya existentes y desarrolladas por
la misma.
Est llevando a cabo un proyecto importantsimo para as aplicar las dos teoras en este caso la de
diversidad de crecimiento y es su propio complejo turstico construido sobre una isla artificial, de Al
Marjan, en Emiratos rabes Unidos. Se plantea el desarrollo de este complejo iniciar en el 2013 y en el
2015 se culminara su construccin. Analizando las nuevas tendencias de las empresas donde muchas se
enfocan en agregar valor a la empresa, desarrollando un marketing experiencial con sus consumidores
de esto se trata la construccin de este complejo, aparte de recibir ingresos el real Madrid aumentara
los niveles de recordacin de su marca en todas las personas que visiten su hotel. El aumento de estos
niveles de recordacin y fidelidad entre sus fanticos traer consigo muchos inversionistas dispuestos a
aumentar los capitales de inversin.
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35

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