1.

La administracin y la reingeniera

1.1. Definicin y roles de la reingeniera:

1.1.1. Definicin de reingeniera:

El cambio de administracin puede surgir de una oportunidad, del desarrollo y
crecimiento natural de la organizacin o de la innovacin que se hace necesaria
para mantenerse en el mercado con un valor competitivo. Algunos elementos
importantes en este proceso son la calidad en el servicio, como fuerza motivadora,
que obliga a desarrollar mejores y mayores habilidades, incorporando una cultura
de calidad de la organizacin hacia el cliente.

La Reingeniera De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar
de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo
que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, La Reingeniera,
en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo,
es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin o de un pas, no
existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se canalizan
recursos a la misma, esta no prosperar. La reingeniera en la administracin se
plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin.

Al realizar cambios en la administracin debemos de encontrar la razn
fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razn
poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al
paciente que tiene que cambiar de rgimen de vida o que se va a morir en un mes.
Mientras ms radical y contundente sea ste argumento ms convencidos
estaremos de hacer el cambio, principalmente cuando las cosas van mal
administrativamente.

Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados,
exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a
las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte
penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas
japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones
competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se
multiplican.

La reingeniera se refiere al cambio para una mejora sustancial en los
resultados hacia el cliente. Significa, por lo tanto, afectar a las personas mediante
el uso de polticas y prcticas de recursos humanos, comunicaciones, desarrollo
organizacional, educacin y capacitacin, tecnologa, clientes. Por ello se debe
administrar con cautela de una forma estratgica , permitiendo que la organizacin
o institucin se fortalezca y se transforme, permitiendo la sincronizacin de todas
las reas afectadas, principalmente en el rea administrativa y organizacional.
Ventajas

las ventajas de aplicar la reingeniera en la administracin se concentra en:

a) Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos
b) trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.
c) Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
d) Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
e) Permite eliminar procesos repetitivos en el rea administrativa de una
institucion.

Desventajas

a) Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel.
b) En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.

1.1.2. Roles de la reingeniera:

Para llevar a cabo la reingeniera en la administracin se han identificado los
siguientes roles:

a) Lder. Dueo o responsable del proceso.
b) Dueo o responsable del proceso.
c) Equipo de reingeniera.
d) Comit directivo.
e) "Zar" de la reingeniera
El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total
de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el
proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin buenos resultados.
el lder debe mantener el objetivo final del proceso administrativo, necesita
la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos,
mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as
como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos
administrativos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueo del proceso
Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de
ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en
funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen
fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo
ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los
compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae
la reingeniera administrativa y su funcin principal es vigilar y motivar la
realizacin de la reingeniera en la administracin.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de
reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada
proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. El
lder es el dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso
especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas
tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las
funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un
lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de
procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar,
aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es
vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina
cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso
de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se
responsabilice de su ejecucin.

Equipo de reingeniera:
El equipo de cambio administrativo esta formado por un grupo de individuos
dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el
proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Este equipo es el
encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en
realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la
vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est
trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales
una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no
lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y
proponer alternativas.

Comit directivo:
El comit directivo en la administracin es el ccuerpo formulador de polticas,
compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la
organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de
proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan
sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniera.
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la
administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se
encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de
reingenier
Situacin actual de la reingeniera administrativa.
Hoy en da la Reingeniera es la herramienta fundamental y la ultima del cambio,
ella dirige el proceso de la institucin, instrumento de realizacin del trabajo con
las personas, con los planes o con las mismas costumbres. La reingeniera ayuda
a ajustar las instituciones a las necesidades y a las exigencias de la globalizacin
y a los cambios tecnolgicos que se dan en Guatemala.

La Reingeniera como toda actividad novedosa en la administracin ha
recibido diversidad de nombres, entre ellos: modernizacin, transformacin y
reestructuracin. Sin embrago, e independientemente del nombre, la meta es
siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante
la optimizacin de los costos, este objetivo es constante y se aplica por igual a la
produccin de bienes o a la prestacin de servicios.

La Reingeniera, en la actualidad es uno de los temas ms debatidos en el
ambiente de oficinas y fbricas en Guatemala. La Reingeniera ha llegando al
punto de ser considerada como la manera de reducir costos, de llegar a tiempo al
mercado, de ampliar la satisfaccin de los clientes y de incrementar con solidez
las ventas. Sin embargo, mientras la mayora de las personas reconoce la
necesidad de aplicar este enfoque, difcilmente alguien tiene la clave sobre cmo
hacerlo en su propia compaa, esto debido a que se trae una cultura de necedad
y oposicin a los cambios drsticos y aun mas en nuestro tradicional forma de
trabajar, dirigir y operar en la administracin.

La Reingeniera surge para mejorar el rendimiento de los negocios
indicndoles a los Gerentes como revolucionar sus procesos operativos claves,
por ejemplo el desarrollo de productos o el despacho de pedidos, rapidez en el
servicio que se presta. En el aspecto administrativo la reingeniera aplica cambios
significativos en para realizar un trabajo efectivo y de calidad en todos los
niveles.

La mayora de las Empresas e instituciones requieren cambios importantes
en el comportamiento y la filosofa de la direccin, para sobrevivir en el fluido y
dinmico ambiente empresarial. Institucional de hoy en da. La alta direccin debe
hacerse consciente de las diversas fases de la Reingeniera y el impacto potencial
que podra tener esta sobre la estructura, cultura y recursos de la Empresa.

Todo trabajo administrativo necesita cambios, las viejas maneras de
administrar ya no funcionan en Guatemala. Los diagramas organizacionales, los
sistemas de remuneracin, las jerarquas, la organizacin, todo el aparato de
tcnicas de administracin de mando y control, necesitan renovarse. Aunque
todava muchas empresas en nuestro pas trabajan de esta forma, todos tienen
que cambiar, el cambio es ms profundo que una cuestin de tcnica.

El cambio un paso para la reingeniera organizacional administrativa:

El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarn las
organizaciones no tienen precedentes. An cuando los elementos sean los
mismos, el ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas
maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se haba
experimentado nunca. Cambios en el panorama poltico y nuevas relaciones entre
el primer mundo y el tercer mundo estn redefiniendo otra vez el mercado, los
medios de produccin y la ubicacin de los recursos humanos, financieros y
tecnolgicos.

Esta idea resume las opiniones de muchos pensadores, cientficos o
profesionistas respecto el futuro que como mundo nos espera, sobre todo en el
aspecto econmico, y la necesidad de instrumentar cambios en las estructuras
administrativas, se patentiza con mucha urgencia en los escritos sobre economa,
debido al nuevo esquema globalizador que se pretende implantar en todo rea
administrativa.

La globalizacin y la competitividad, las relaciones laborales, las formas de
producir, los requerimientos sociales, la predominancia que est tomando el
problema de la estabilidad laboral, las economas emergentes, los fuertes cambios
que experimenta la geopoltica y otros temas de igual relevancia son algunos de
los indicadores de que una nueva cultura est naciendo.

Esta nueva cultura requiere de un movimiento que lleve a la configuracin
de los soportes del nuevo modelo administrativo, movimiento que se antoja rpido
en virtud de lo acelerado de los cambios en el entorno. Los tratados de comercio
libre entre los diferentes pases que no poseen la misma sanidad en la economa
obviamente traern desventajas para aquellas dbiles que no podrn competir
como iguales con las fuertes, con las presupuestas consecuencias desastrosas
para los pases del tercer mundo. A pesar de todo, parece existir un intento por
mejorar la calidad de los productos y servicios por parte de las empresas y as
poder llegar a ser exitoso el trabajo administrativo en Guatem
El proceso de cambio:

El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas,
para sacarlas del letargo que puede estar llevndolas a la catstrofe financiera, y
a la extincin. El modelo descrito por Kurt Lewin, donde se describen las etapas
por las que va pasando la organizacin que decide instrumentar el proceso de
cambio planeado.

a) Descongelamiento: etapa que puede ser considerado como un estado de
equilibrio, esto se logra por medio de la motivacin del individuo para que
acepte el cambio; comienza la ruptura de hbitos y costumbres para abrir paso
a nuevos modelos de conducta en la administracin y en la forma de producir
y la satisfaccin de los clientes.
b) El cambio o movimiento: sucede cuando una ve motivado el individuo se
difunden los modelos de conducta deseables, y se promueven los incentivos
necesarios para que se identifiquen y adopten dichos modelos de cambio.

c) El recongelamiento: se trabaja para que el nuevo esquema administrativo
perdure, si tuvo el xito deseado, de lo contrario, su duracin ser efmera y se
readoptarn los viejos hbitos. Un permanente programa de reforzamiento ser
de gran utilidad en esta etapa administrativa.

Pero no todo es tan sencillo como parece. Existen dos tipos de fuerzas
opuestas que actan en el cambio: las motrices e impulsoras que lo alientan y las
restrictivas y limitantes que lo inhiben. Ambas coexisten en un estado de equilibrio
mientras la organizacin opera en un nivel alto de productividad, pero cuando la
necesidad de cambio aparece una de las dos saca ventaja a la otra en cuyo caso
se pueden incrementar las fuerzas impulsoras que alejan el comportamiento de la
inercia y reducir las fuerzas limitantes que impiden el movimiento.

Tanto unas como las otras estn sujetas a influencias internas y externas tales
como las costumbres que se tienen de administrar, las presiones familiares en el
trabajo, el desempeo laboral tan pobre, temor enfrentar lo desconocido, las
relaciones interpersonales entre compaeros de trabajo, la falta de confianza en el
liderazgo administrativo, como limitantes, y como alentadoras la conciencia por el
mejoramiento de la calidad, los tratados de libre comercio con otros pases, el
nfasis en la productividad, nuevos esquemas de participacin en la toma de
decisiones, entre otras.

Los agentes del cambio en la reingeniera administrativa

Los agentes de cambio son personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y
organizaciones. Aunque cada una de estas entidades es de diferentes tamao y a
menudo requiere modalidades distintas de intervencin, sera conveniente
disponer de un esquema de anlisis generalizable, que pudiera aplicarse tanto a
un individuo como a un grupo, una organizacin o una colectividad pequea. Esto
sera lo ideal, pero no es una idea factible, ya que la naturaleza de cada entidad
requiere de acciones especficas que influyan en ella.

Los agentes de cambio pueden ser tanto externos como internos, pueden
ser administradores, psiclogos o un equipo interdisciplinario que se encargue del
proceso. Los agentes internos tienen a su favor el conocimiento de toda la
empresa, gozan de credibilidad interna, mantienen relaciones con los gerentes y
poseen informacin de cada uno de los departamentos o reas, de sus problemas,
necesidades, conflictos, estn familiarizados con los productos y la tecnologa,
pero por otro lado no disponen de una visin objetiva de lo que sucede, estn muy
involucrados en los sucesos organizacionales que pierden la ptica que se
requiere para la identificacin minuciosa de factores que representen un riesgo
para la empresa.
Los agentes externos son consultores eventuales con conocimientos
especializados en la teora y mtodos de cambio que penetran en la organizacin
a fin de estimular el cambio. La ventaja en su contratacin es su perspectiva
objetiva y fresca de los problemas, y el uso de una metodologa especial y
habilidades avanzadas para conocer los aspectos particulares que se deseen;
tienen como limtrofe su escaso o inadecuado conocimiento de la historia, cultura,
operacin, procedimientos y personal, y estn en mejor disposicin para hacer
cambios drsticos ya que no tendrn que enfrentar las consecuencias que se
desprendan del proceso, lo que no sucede con los agentes internos que cuidan
ms de herir susceptibilidades.

Lo que los especialistas recomiendan es una combinacin de ambos, uno
para que identifique desde una ptica externa las situaciones o elementos
perjudiciales a la organizacin y el otro para que ejecute y supervise el
mantenimiento del nuevo modelo

Aspectos sensibles al cambio

En la organizacin cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus
elementos son susceptibles a l, sin embargo existen puntos focales a los que
pueden dirigirse particularmente las estrategias; para producir este cambio se
deben plantear cuatro categoras en las que se pueden agrupar las opciones de
cambio:

a) Estructura:

la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas,
agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categora
significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de
autoridad. El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la
conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra;
aunque tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de
incentivos por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los procesos de
produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, an cuando el cambio no sea
total, sino parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la
estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

b) Tecnologa:

La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad
dentro del proceso de reingeniera; la automatizacin y robotizacin en la
produccin de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricacin, lo que
representa una competencia ms cerrada entre los productores quienes
demandan el uso de dicha tecnologa; por otro lado, en otros sectores de la
economa la computarizacin de las actividades administrativas ha provocado una
urgencia por la adquisicin de equipo de cmputo para optimizar las tcnicas de
recopilacin y procesamiento de sus datos en su administracin.

La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia
que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas
veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar
las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia
del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si
se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y
muchas veces resulta la ms cara

c) Cambio del ambiente fsico:

El ambiente fsico como un factor de trascendencia para el desempeo dentro de
las organizaciones; aunque no todos los consultores estaran de acuerdo con esta
idea, lo que s es evidente es que, de la ptima distribucin de los espacios
depende la buena circulacin fsica o comunicacional del personal.

Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o precarias condiciones
fsicas influya en el nimo de los que ah se encuentran mientras que una cabal
distribucin de los objetos, aunado a la higiene y comodidad har ms placentera
la estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta categora piensan
ms en la funcionalidad y el ptimo rendimiento en el trfico que en la satisfaccin
del empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta ser
mejor Cambio en las personas.

El cambio organizacional y administrativo est basado en la gente, no en la
tecnologa, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento ms
importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los
consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el
cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y
de solucin de problemas

Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de
habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en
da las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una
amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas
maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y
adaptarse a nuevos conocimientos.

Tipos de cambios administrativos:

a) Cambios de acuerdo a su magnitud

Se han tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza,
sin embargo, hay una coincidencia en los rasgos que son ms trascendentes,
como en este caso el tamao del cambio, lo cual se refiere al nmero de reas de
la organizacin que sufrirn modificaciones.

Los lderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal
o en forma fundamental y diagnstica.

I. Cambio incremental: se atiende primero a lo primero y los cambios
necesarios se van haciendo en cierto orden establecido.
II. Cambio fundamental: todas las partes y relaciones cambian en forma
simultnea. En este tipo de cambio se efecta primero un diagnstico
adecuado de la organizacin, llevado a cabo tanto desde el interior de la
misma como desde el exterior, para constatar la realidad existente y as
establecer la visin a la que se aspira a llegar una vez que se hallan hecho
los cambios.

Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas y desventajas; en la incremental
se toman menos riesgos pero se invierte ms tiempo, ya que se supervisa cada
uno de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero
obviamente en ms cantidad de horas.

a) Cambios de acuerdo al tiempo requerido:

Es importante que dentro de las actividades administrativas se especifique el
tiempo que se requiere para la estrategias de cambios ya que puede haber
cambios que se den muy rpidamente dada la disposicin de los involucrados y
otros tardarse mucho precisamente por la enorme resistencia que se presenta a
su paso. Para llevar a cabo los cambios que se hagan en un tiempo determinado
dependen de cuatro variables:

I. La cantidad de tiempo que se requiere,
II. El grado de planeacin,
III. El tipo de participacin,
IV. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la
instrumentacin del proceso de cambio.

Estas cuatro variables se representan en dos esquemas: uno revolucionario
y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que
es la velocidad que se le imprime al cambio; en el esquema revolucionario ser
muy rpido, mientras que en el evolutivo ser lento.

Algunas organizaciones pueden requerir de un esquema lento, pausado
mientras otras, demandarn transformaciones urgentes con la pena de perecer en
el intento.

El grado de planeacin se refiere a la misma estructura del cambio:
claramente planeado que estara dentro del esquema evolutivo y planeado sin
claridad se necesita que el administrador se establezca objetivos, metas, y se
Persevere en su logro; en el segundo las metas son ms suaves y flexibles. En
tanto, el tipo de participacin tiene que ver con el involucramiento que se prefiera
del personal: puede ser bajo involucramiento o alto grado de involucramiento,
depender del tipo de estrategia administrativa o acuerdos que se hallan
estipulado; lo ms comn es que se comience por ciertos niveles y se vaya
expandiendo hacia los dems, aunque se puede comenzar en un intento
revolucionario, contemplando a toda la organizacin.

En cuanto al uso del poder, se vincula con un enfoque de resistencia, es decir
lo que se pretenda con ella, vencerla o minimizarla; en el cambio revolucionario lo
que se quiere es desarraigarla por completo, desaparecerla de la organizacin, a
como d lugar, no importa el mtodo empleado; en cambio, en el evolutivo se
realiza una labor de convencimiento que paulatinamente va derribando las
barreras.

Entonces, es decisin de quienes dirigen a la organizacin y los responsables
de a administracin, la eleccin de un cambio que sea largo y menos riesgoso o
temerario y de corta aplicacin. La alternativa debe ser cuidadosamente
estudiada, es importante, prever en cualquiera de los dos casos, la respuesta de
los que van a estar envueltos en el proceso.

3. Cambio de tipo cultural:

El proceso de hacer un cambio de importancia en la cultura de las empresas,
exige que las personas se olviden de cmo eran las cosas y enfrenten un periodo
de duda e incertidumbre y que, las empresas que utilizan bien el proceso de
modificar la cultura de la organizacin y administracin, reducen el tiempo
requerido para hacer cambios similares en el futuro.

Lo anterior se refuerza si se parte de la idea que las culturas administrativa
y organizacional de las empresas e instituciones no emergen de la noche a la
maana. Emiten como resultado de un esfuerzo prolongado por mucho tiempo y
son el producto del trabajo de una gran cantidad de gente. Una cultura enfocada al
mejoramiento continuo toma aos para formarse. Pero tienen que crearse las
culturas enfocadas a la productividad, porque no se dan por casualidad.


La cultura administrativa puede causar efectos negativos, neutrales o positivos
hacia conceptos como innovacin, tradicin y costumbre y toma de riesgos, y
puede regir las relaciones sociales tanto en el trabajo como fuera de l.

Partiendo de esta idea lo que conviene es una cultura organizacional y
administrativa positiva frente a la modernizacin y el movimiento y negativa en
sus miembros es importante que en la administracin haya una actitud de
iniciativa, crecimiento y compromiso sobre todo, pero, ya ser la misma
organizacin quien se encargue de definir a qu clase de cultura se aspira.

Los valores que prevalecen en una organizacin y que generan entre sus
integrantes una serie de comportamientos especficos y respuestas similares ante
estmulos semejantes. Los valores son todo aquello que una persona considera
importante, por lo tanto digno de ser alcanzado y preservado y entonces, a partir
de ellos se generan determinadas actitudes entendidas como la predisposicin o
inclinacin- favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que a su vez nos
impulsar a actuar de determinada manera, generando pautas de
comportamiento.

Estas ideas son muy importantes dadas las estrategias que plantea para el
cambio de tipo cultural en las empresas, las cuales son cuatro:


Barreras que impiden la reingeniera administrativo

Barreras para el cambio

a) Temor a perder:

An cuando todo est cambiado en el entorno, muchas transformaciones pasan
inadvertidas; nada hay que permanezca esttico, nada, y sin embargo, las
personas, cuando el cambio se evidencia, se acerca, y las involucra sienten
mucho temor, porque nada hay ms seguro que el estado actual en que se
encuentren.

Podran tener mejoras, pero generalmente las personas que labran en la
administracin prefieren no comprometer su statu en aras de lo que representa
una aventura. En el ambiente laboral esto se agudiza con mayor razn, por ser el
medio de subsistencia del individuo. Cuando se anuncian cambios en una
organizacin comienzan a darse manifestaciones de protesta que varan en su
intensidad y forma, que provienen desde lo ms hondo del ser humano y
finalmente repercuten en las intenciones y acciones de la organizacin.

Una manifestacin de lo ms comn es el sentimiento de prdida. An cuando los
cambios sean anunciados y los involucrados ya estn prevenidos, la sensacin de
que algo se va de las manos interfiere en el nimo y llega incluso a provocar
malestares fsicos.

Tipos de perdidas: .

Seguridad: Como ya se mencion anteriormente, el temor a perder el statu quo
genera temor en el individuo, su seguridad se ve amenazada an cuando en
realidad no est sucediendo; tiene que ver con lo indispensable que se sienta el
individuo para la empresa, con el conocimiento que posea sobre su trabajo y con
el tiempo que tiene laborando para la compaa.

Entre menos sean los conocimientos o el tiempo, la inseguridad ir en
aumento. Capacidad. Se relaciona precisamente con el grado de conocimientos o
habilidades del empleado, ste considera que su capacidad no es suficiente como
para enfrentar un cambio, sobre todo de carcter tecnolgico, donde se requiere
de conocimientos especializados, as que comienza a sentirse ignorante .o poco
til.

Inestabilidad en las relaciones persnales.:

Si el empleado administrativo a la hora de tomar decisiones se ve
amenazado con perder su puesto por cualquiera que sean las razones, las
relaciones con sus compaeros comienzan a debilitarse, quiz porque sienta que
ya no tiene caso continuarlas o por la competencia que ellos significan.

Que se pierda el sentido de direccin:

Aunque se tenga o no se tenga una meta u objetivo en la administracin bien
definidos, ante el cambio se pierde la estabilidad, por lo menos internamente en el
sujeto, quien comienza a creer que ha perdido el rumbo porque todava no
entiende o conoce la nueva direccin que toma la empresa.

Perdida del Territorio:

El hombre es un animal territorial, an cuando de hecho no sea suyo un espacio,
se apropia del l cuando es en el que se mueve cotidianamente. Ante el cambio, el
individuo comienza a perder esa apropiacin territorial de su lugar de trabajo,
porque ya no representa lo que habitualmente, sino que ese espacio tambin
sufrir transformaciones que de una u otra forma van a afectarlo.

Puede que stas no sean todos los tipos de prdida que experimenta el
involucrado en un proceso de cambio organizacional, aunque s son las bsicas,
puede haber sentimientos mucho ms profundos que son afectados:

La resistencia al cambio puede tener varios orgenes: la necesidad de seguridad,
se relaciona por la confianza de lo conocido antes que a lo desconocido. Tambin
de los intereses particulares que pueden verse amenazados, de la falta de visin y
claridad respecto a las posibilidades y ventajas del cambio, de la inercia que
sostiene un ritmo sin que haya un esfuerzo por modificarlo, de apreciaciones
infundadas o contradictorias respecto a la naturaleza, beneficios, objetivos etc., del
cambio; de la falta de recursos que dificultan su instrumentacin y de una
predisposicin por parte de gente o reas hacia las innovaciones que emergen de
otras.

Factores especficos que llevan a la resistencia al cambio:

la existencia de un hueco de credibilidad entre la exposicin de la filosofa de la
alta direccin
los valores y sus prcticas y su conducta real en la administracin
el uso de soluciones enlatadas que no sean acordes al programa de cambio,
una expectativa vana de resultados a corto plazo o en su defecto la aplicacin
rpida de recetas o frmulas mgicas para lograr efectividad
la sper dependencia de solo consultores internos o externos, mas no ambos;
la desarticulacin de esfuerzos entre las distintas partes de la organizacin por
falta de una comunicacin adecuada que impide la integracin de esfuerzos
hacia una direccin.

las fuentes principales de resistencia:

existen ds tipos fuentes de resistencia al cambio administrativo

a) individual
b) organizacional.

En la primera se conjuntan las caractersticas humanas bsicas como
percepciones, personalidades y necesidades tales como los hbitos, que no
permiten considerar la gama de opciones para decidir sobre algo diferente todos
los das. as como el temor a lo desconocido

La segunda se refiere al procesamiento selectivo de la informacin, que en otras
palabras conocemos como percepcin selectiva, la capacidad del hombre de
elegir entre lo que est en el ambiente, solo aquello que se acomode a su
conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado.

En cuanto a la categora organizacional se cita seis fuentes que son:

a) la inercia estructural, la cual se refiere a los mecanismos manifestacin es
inapreciable.
b) Resistencia Es el obstculo ms comn y perjudicial para el cambio; en
algunas culturas puede ser ms fuerte que en otras, ya que los hbitos y
esquemas sociales determinan en cierta manera la respuesta de los
incorporados para alcanzar la estabilidad: de seleccin, de capacitacin, de
difusin, en fin, que estn establecidos y que actan como contrapeso para
mantener la estabilidad.
c) Un enfoque limitado de cambio: si se pretende el cambio en un subsistema de
la organizacin lo ms probable ser que falle, pues los cambios limitados a
subsistema son anulados por el sistema mayor.
d) La inercia de grupo, que tiene que ver con sus normas y el deseo de no
trasgredirlas a pesar de la necesidad de lograr un buen desempeo laboral;
amenaza a la habilidad, ya que el cambio puede convertirse en un ataque a los
grupos especializados, que pueden ya no ser tan imprescindibles.
e) la amenaza a las relaciones de poder, ante una redistribucin de la autoridad y
de las prerrogativas, quienes se sienten con autoridad forman un frente comn
de resistencia para no perder canonjas
f) amenaza a las relaciones de recursos establecidas, que est relacionada con
los grupos que reciben mayores recursos y que ven en el cambio una
posibilidad de reduccin de los mismos.

stas al igual que las prdidas, puede que no sean todos los tipos de
resistencia que se pueden encontrar en el seno de las organizaciones, se
necesitan estudios profundos y locales para distinguir algunas otras fuentes
posibles que frenan la evolucin de la empresa.

Estrategias administrativas para vencer la resistencia.

No es nada sencillo derribar las barreras que estn dentro del ser humano para
conseguir que aparezca una buena disposicin al cambio organizacional y
administrativo; esto exige un esfuerzo continuo y grupal de los que dirigen el
destino de la empresa; no existen frmulas o recetas que garanticen la extincin
de dichos obstculos, sin embargo, se pueden aplicar algunas estrategias para
que haya efectividad en una situacin dada. Algunas estrategias claves en el
proceso de cambio que muy bien pueden vencer o por lo menos ayudar a, vencer
la resistencia al cambio estn:

a) La gente involucrada tiene el derecho de participar en la introduccin al
cambio, para que se sienta valorada y asuma de mejor agrado su compromiso.
b) Se debe tratar de entender la naturaleza del problema; identificar la o las
fuentes de donde proviene la resistencia para dirigir los esfuerzos hacia ellas
ms especialmente.
c) la direccin general debe tener conciencia de su comportamiento, ya que sus
actitudes pueden estar provocando la resistencia entre los niveles inferiores.
d) las normas de comportamiento y actitudes deben ser para la toda la
organizacin y debe enfatizarse en eso.
e) Quinto: La alta direccin debe prestar ms atencin y observar las discusiones
sobre temas importantes de cambio, para identificar la recepcin o resistencia
del mismo, en lugar de concentrarse en el desempeo de esas tareas.

Tcticas para vencer la resistencia

Educacin y comunicacin.

Una comunicacin bien llevada puede ayudar mucho, ya que el empleado reducir
su desconfianza y ver la lgica del cambio con ms claridad; la constante
educacin respecto a las innovaciones lo auxiliar para sobrellevarlas y perderles
el miedo. No es recomendable ocultar informacin, las plticas, escritos, informes
y otros medios usados simultneamente pueden ir aminorando la resistencia con
mayor prontitud.




La Participacin de todos los actores:

Se debe de dar participacin en las diferentes acciones a todos los actores, sobre
todo de aquellas personas que se oponen al cambio, esto conseguir su
compromiso y proveer de decisiones potenciales pero la inversin de tiempo
requerida se acrecienta.

Facilitacin y apoyo:

Facilitar las estrategias psicolgicas y comunicacionales pueden apoyar en la
reduccin de la ansiedad o miedo de los empleados, aunque requieren tambin de
inversin de tiempo y dinero.

Negociacin:

Cuando es pequeo grupo o individuo cuyo poder impide el cambio, se puede
negociar con l para que ceda a cambio de canonjas o recompensas, esta es una
tctica de relativamente rpido resultado, sin embargo es riesgosa debido a
posibles chantajes futuros o a una ampliacin de pretensiones a otros grupos de
poder.

Manipulacin y cooperacin:

La manipulacin en los cambios administrativas se refiere al manejo distorsionado
de la informacin para lograr ciertos fines a travs precisamente de los mensajes
falseados. La cooperacin apunta hacia los lderes o grupos de resistencia,
dndoles un papel protagnico en las decisiones para obtener su disposicin o
apoyo. Tanto una como otra son tcticas sencillas y baratas, pero altamente
riesgosas y su efecto no es duradero.

Coercin:

La coercin es la accin que se ejerce a travs de amenazas o fuerza bruta a los
que se resisten al cambio para doblegar su voluntad y obligarlos a que acepten lo
establecido por la alta direccin. Esta es cada vez menos efectiva dada la mayor
ejecucin de la legalidad y los derechos humanos.

Algunas de las anteriores estrategias sealadas para vencer la resistencia pueden
no ser posibles, recomendables o efectivas para cualquier organizacin, esto
depender de su estructura, naturaleza y condiciones prevalecientes en el entorno
Estrategias de cambio.

Condiciones para que se d el xito en la reingeniera administrativa:.

Es cierto que cualquier Institucin que desee instrumentar un plan de accin para
el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas para sus
necesidades, se consigue la participacin de los involucrados y no se presentan
contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se
encuentre; existen muchos factores que pueden influir en la consecucin de las
metas u objetivos del cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los
expertos sugieren que algunas condiciones pueden facilitar la transicin y que la
alta direccin puede irlas estimulando para crear el ambiente propicio que
coadyuve en la rpida consecucin del xito.

Las condiciones para que se produzca el cambio son producidas por el ambiente
econmico y la cultura corporativa, como son:

La organizacin est bajo una presin considerable, externa, interna o ambas
para cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la
alta gerencia se da cuenta que ya no puede seguirse manteniendo la
organizacin bajo las mismas condiciones y comienzan a presentarse
esfuerzos por movilizarla

La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el
xito del esfuerzo. Esta es una condicin verdaderamente imprescindible, ya
que si se carece de la buena disposicin de los encargados de guiar la
organizacin ser prcticamente imposible avanzar hacia el cambio
administrativo.

Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin.
No puede centrarse en un rea restringida o dejarse en unas cuantas manos la
responsabilidad de cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya
sea paulatino o simultneo debe extenderse a los mandos medios y despus a
los menores.

La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso
mismo del cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y
premiarse en caso de xito o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un
sentido de aceptacin para que se pierda el miedo entre los trabajadores y no
se rehyan dichas innovaciones.

Acciones para lograr una transformacin administrativa.

En la administracin se habla de la necesidad de tomar acciones positivas no solo
del administrador, sino de todos los actores del cambio administrativo convirtiendo
las acciones en herramientas tiles al cambio, y para que ste funcione mejor,
debe tener varios elementos instalados que pueden resumirse de la siguiente
manera:

Identificar algunas normas bsicas indispensables para el cambio dentro de
una cultura corporativa que pueden ser la diferencia entre lograr o no el
ambiente idneo para la puesta en marcha del cambio planeado:
Tener una buena razn para hacer el cambio
involucrar a las personas en el cambio
encomendar el proceso a una persona respetada
formar equipos para el proceso de la transicin
dar capacitacin sobre nuevos valores y comportamientos
obtener ayuda de una persona fuera de la organizacin,
establecer smbolos de cambio,
reconocer y recompensar a las personas

Como se aprecia hay puntos en comn entre las diferentes propuestas: el
involucramiento de las personas y el reconocimiento de las acciones
administrativas para continuar exitosamente el proceso de reingeniera
administrativa

Pasos para la aplicacin reingeniera administrativa.

Los expertos proponen ciertos pasos que se pueden seguir para instrumentar un
plan de cambio; unos los desglosan en tres otros en ms; Stephen Robbins en su
obra Comportamiento Organizacional sugiere cinco grandes acciones:

a) diagnstico
b) anlisis,
c) retroalimentacin,
d) accin
e) evaluacin.

En el diagnstico se ponen en prctica diversas tcnica para conocer la
situacin de la empresa, un primer acercamiento a travs de plticas, entrevistas,
observacin y revisin de registros para proceder a analizar la informacin; es una
especie de autodiagnstico, ya que es la misma organizacin la que proporciona
los datos sobre la base de las situaciones que se sufren.

El agente sintetiza toda esa informacin para presentrsela a quienes solicitaron
su intervencin y stos a su vez pueden compartirla con los dems involucrados.
En esta parte, un agente externo ayuda a ver los puntos ciegos que los miembros
de la organizacin son incapaces de advertir.

En la fase de intervencin o accin, se comienzan a aplicar los correctivos que
segn las necesidades detectadas pueden ayudar en la resolucin de los
problemas; aqu entran en juego los agentes internos de cambio y la participacin
se hace extensiva a los dems niveles; se quiere de un monitoreo a travs del
feedback para que se vayan supervisando las estrategias en cuanto a su correcta
aplicacin y a los resultados esperados; es importante que se consiga en
compromiso de todos los miembros de la organizacin para que sta fase se
efecte de la manera ms rpida y efectiva.

La Evaluacin se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de
accin; aqu sucede una comparacin entre el estado anterior y el actual de la
empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas.

Se supone que aqu termina el ciclo administrativo, pero tambin se reinicia el
ciclo para que se convierta en un proceso continuo que lleve al logro de los
objetivos, que es lo ms deseable.

El xito en la reingeniera administrativa:
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas
compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos
precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo,
sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms
bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de
mejoramiento del negocio.
A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las
empresas a fracasar en reingeniera:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa,
son familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en
que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de
mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento
incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las
organizaciones. Tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera
de las empresas.

No concentrarse en los procesos
Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s
misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el
negocio.

No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos
Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que redisear
las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas
administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan
ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que
significa redisear es rehacer la compaa.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos
rediseados. La administracin tiene que motivar a los empleados para que se
pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias
que los procesos exigen.
Se tiene que poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal al
igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren
modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar
los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos
administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al
mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento
personal.

Conformarse con resultados de poca importancia
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la
tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal, sta
a la larga es ms bien un perjuicio. Lo ms nocivo es que las medidas marginales
refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa una entidad
poco valerosa.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o
reduzcan sus metas originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin hay
compaas que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito.
El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del negocio de
costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compaa de los
grandes beneficios que podra cosechar ms adelante.

Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniera
Un esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando,
antes de empezar, la administracin define de una manera estrecha el problema
por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos
del esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los
objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a
alcanzar.
La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse
destructiva no cmoda.
Insistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que no es ingeniera.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece
la reingeniera
Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o
frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. Las compaas cuya
orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados
trimestrales encontrarn difcil extender su visin a los ms amplios horizontes de
la reingeniera. Los ejecutivos tienen la obligacin de superar esas barreras.

Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba
Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios
no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga
xito.
La primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la
ampla perspectiva que exige la reingeniera. La segunda razn es que todo
proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo
ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las
transformaciones que la reingeniera produce.

Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera
El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito
pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser
alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella
debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el
desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y la autoridad no son
suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud mental adecuada.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniera
Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que
promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms
importantes son el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa. La
reingeniera no se les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes tambin les indica a los empleados que la
administracin no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y
los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de
pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa
Si las compaas no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible
que prescindan del todo de ella. Faltando el inters constante de la administracin,
la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare. El personal solo se
reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la
administracin est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta
atencin regular y constante.

Disipar la energa en un gran nmero de proyecto
La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a
decir que las compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero
pequeo de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los
clientes, investigacin y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniera radical,
pero para lograr el xito no se debern atender a todos simultneamente. El
tiempo y la atencin de la administracin son limitados, y la reingeniera no
recibir el apoyo que es necesario si los administradores estn pensando en una
cosa y otra.

Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer inevitablemente
consecuencias serias para la estructura de sta y para sus sistemas
administrativos, y una persona que est a punto de retirarse sencillamente no
querr intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten
la libertad de accin de su sucesor.
En las organizaciones jerrquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a
quedar vacante quiz se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarn
ms en el desempeo individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de
reingeniera.
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora
Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro
programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la
reingeniera se le confa un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la
administracin tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a
especialistas del personal ejecutivo. Adems si se ha emprendido otro programa
de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusin,
y se desperdiciar una energa enorme para ver cual de los dos es superior.

Concentrarse exclusivamente en diseo
La reingeniera no solo es redisear. Tambin hay que convertir los nuevos
diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele
estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para
los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideolgica a la ejecucin.

Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado
No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la
reingeniera es un programa en que slo se gana, pero sera una mentira. La
reingeniera no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perdern sus
empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios. Tratar de
complacer a todos es una empresa imposible, que slo aplazar la ejecucin de la
reingeniera para el futuro.

Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia
Los empleados siempre opondrn resistencia, es una reaccin inevitable cuando
se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle
frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razn de que la reingeniera no tenga xito es la falta de previsin de
la administracin que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable
resistencia que la reingeniera encontrara.

Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla durante
mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses
deben ser suficientes para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso
rediseado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, se confunde y se distrae.
Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo
fracasar.
Por todo lo enunciado anteriormente hay ms motivos de fracaso porque la gente
tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un
proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor comn y
es el papel que desempea la alta administracin. Si la reingeniera fracasa sea
cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la
reingeniera padecen la falta de liderazgo.