El sistema de produccin Toyota, una nueva filosofa empresarial

Planificacin y realidad se interponen en el camino

Debido a fluctuaciones considerables en la produccin, los proveedores se deben
comprometer contractualmente a compensar hasta el 10-15% de las desviaciones de
la planificacin. Todos hemos aprendido, sin ser expertos en el TPS, que el
almacenamiento es un despilfarro y que el flujo de produccin con el mtodo ptimo
flujo de una pieza es la solucin para la reduccin de los plazos de entrega.
Actualmente, estamos en constante desafo de diseo para integrar las fluctuaciones
de planificacin de nuestros clientes en nuestra cadena de suministro. Sin embargo,
esto es un despilfarro, ya que deben mantenerse los recursos. En las operaciones
cotidianas, tanto los tcnicos en logstica como en planificacin de la produccin por el
lado del proveedor, deben planificar en base a su experiencia, segn su corazonada,
lo que realmente se necesita.
La calidad no tiene precio
Es (casi) la regla, que carencias en calidad conducen rpidamente a la obligatoriedad
de implementar un turno adicional, como trabajar los sbados, para alcanzar la
cantidad de piezas prevista. Sin embargo, esto significa que para el departamento de
logstica, que tiene que tener disponibles las piezas, se producen ms costes que
transferidos hasta los proveedores y tambin ocasionan sobrecostes.
Lamentablemente, este hecho es an poco considerado y se pierde en la valoracin
total. Lo importante es la cantidad de piezas, independientemente de si los vehculos
defectuosos estn distribuidos por toda la planta debido a la falta de espacio. Por ello
es deseable un pulido continuo, sin embargo no es factible. La estrategia de compra
de los fabricantes de equipamiento original juega un papel fundamental en este caso.
Puesto que cada ao se exige a los proveedores una reduccin de costes en torno a
un 5% y 10%, pero con la misma cartera de productos y que el personal responsable
de compras rota cada 3 aos, ya ni siquiera se profundizan las relaciones de
asociacin. En el caso de nuevos desarrollos, los valores predeterminados de los
proveedores son an ms claros con una reduccin de precios del 20-30%. Esto hace
que muchos desarrolladores duden del sentido de la realidad por parte de los
compradores. En una relacin de asociacin se pasa por buenos y malos momentos,
pero las reglas de juego las impone el fuerte, as funcionan las cosas para nosotros.
El TPS, una filosofa madura que no puede ni debe ser copiada
Usted nunca convertir un japons en un alemn, y viceversa, ya que muchos factores
como la mentalidad, la cultura, la cultura del trabajo, juegan un papel esencial. Quiero
poner como ejemplo actual, el terrible accidente ocurrido en Japn. Con qu
disciplina, casi serenidad, ha lidiado este pueblo con la mayor catstrofe del pas?
Cmo nos habramos comportado nosotros como europeos tras el terremoto y la
subsiguiente crisis nuclear? Saqueos, manifestaciones, disturbios? Lo interesante en
este caso es que una nacin conducida tan jerrquicamente est en condiciones de
movilizar a todas las personas.
Que por lo general, estos hechos juegan un papel importante y que primero se
deberan entender stos, antes de embarcarse en esta aventura de TPS. Por cierto, la
implementacin en empresas familiares es ms rpido y con mayor xito, con una
excepcin: Porsche. Por qu es esto as? Usted conoce la respuesta, las personas
que actan! Es decir, el factor humano y la cultura empresarial.
Los japoneses (an) son exitosos
Muchas empresas estn sobrecargadas con procesos e instrucciones. Debido a ello,
se le priva al empleado de muchas libertades y decisiones que deben tomarse,
convirtindole en menor de edad. Observo cada vez ms, sobre todo en grandes
corporaciones, la mentalidad de funcionarios industriales Gracias a las BlackBerry se
pueden gestionar reuniones diarias, e-mails y preferentemente con copia a todos.
Para qu todo esto? An tiene sentido todo esto? En suma, los empleados an
tienen tiempo para cumplir con su verdadero trabajo? Usted, como directivo, cunto
tiempo dispone al da para pensar sobre lo que puede mejorar en la organizacin
general o sobre lo que debera cuestionar?
La cultura del fabricante de automviles en Alemania es diferente a la de Japn. La
variedad de piezas, la sper-ingeniera, la cadena de suministro global y la
descentralizacin, no apoyan esta filosofa y son difundidos por muchos estrategas
como la diferencia competitiva o favorable. En fin, a m como consumidor me han
molestado siempre las definiciones de equipamientos especiales, creo que
deberamos estandarizar, aplicar la poltica de las mismas piezas.
Controlar por querer controlar
Controlamos a nuestro personal y controlamos que se cumplan todos los procesos
requeridos. Poco antes de la auditora, se preparan rpidamente los archivadores de
documentos y se despachan estos procedimientos, considerados ms bien como
perturbadores y obstructivos en las actividades diarias de la empresa. Seguro que en
su empresa es diferente? Que vivan los resultados o no mayor conformitas, no yendo
nunca a los detalles, por falta de tiempo, naturalmente, ya que el equipo de auditora
tiene que inspeccionar otra vez en otro departamento.
Acaso los directivos de las empresas no tienen la responsabilidad de asegurar
tambin que todos los procesos se apliquen a conciencia? Segn mi opinin, esto
tiene como consecuencia, que ideas propias, incluyendo a inconformistas, nuevas
ideas e innovaciones, son cada vez menos requeridos por empleados o ejecutivos y
en parte sesgados de raz, lo cual considero como muy cuestionable. Bajo el lema:
Contamos con un departamento de desarrollo; ellos saben mejor que nosotros, los de
produccin; o que nosotros en nuestro departamento somos compatibles con el
proceso; o los problemas se deben buscar en los otros, no es fantstico? Pero
precisamente aqu es donde el TPS inicia la comprensin de los procesos. Por qu lo
hacemos as? Slo en el detalle, ser posible identificar potenciales en el sentido de,
qu es bueno y qu no hacemos tan bien! Este es el planteamiento bsico, que
lamentablemente no es comprendido en muchas empresas, sin embargo, tiene que
serlo por todos los empleados, para poder cambiar algo!
El valor aadido
No hay nada nuevo, que en el TPS se tiene que considerar la cadena de valor aadido
en su totalidad. Esto pertenece a la IT (informtica), que en muchas empresas est
subordinada al departamento de finanzas, a mi manera de ver incomprensiblemente, y
que enmarca (casi) todos los procesos dentro de las empresas (gracias a SAP).
Procesos e informtica (IT) van de la mano segn mi opinin. Pues slo as, usted
obtiene una visin completa de todos los procesos en la cadena de procesos.
Tradicionalmente, un proceso ERP est asociado a la produccin Dnde est el
mayor grado del valor aadido de una empresa de produccin? Con seguridad, no
en el departamento de finanzas?!
All donde se fabrican y ensamblan piezas, debera estar punto principal, todos los
dems departamentos son departamentos de servicios y proveedores de servicios y
precisamente stos deben ser integrados hoy en da, en el flujo total de material y de
la comunicacin, ya que muchos puntos de interseccin en el Sector Servicios, por
desgracia, an no son giles. De qu nos sirve una produccin austera, cuando
en el lado de servicios se despilfarra?!
El futuro
Pensar de manera Interdepartamental en los procesos y las herramientas necesarias,
sobre todo las herramientas informticas aplican esto. Ello requiere un
replanteamiento, la comprensin y la internalizacin de un enfoque y filosofa diferente,
precisamente para todos los empleados de la empresa, sacar nuestra complejidad!
Todos nosotros debemos estar dispuestos a pensar en el inters general de la
empresa y no en estatus, bonos o carrera, empezando por la Gerencia, que debera
ejemplificar esto!




















Ensayo Acerca del curso futuro del TPS
En estos tiempos se habla constantemente de deslocalizacin por diferentes
motivos, pero incidiendo principalmente en la necesidad de la reduccin de
costos, lo que pone en peligro el futuro de nuestro tejido industrial. Sin
embargo, tal vez el problema no sean slo los costos en s, sino la falta de
capacidad de muchas de nuestras empresas para aportar valor de forma
eficiente con esos costos.
Existan y existirn tambin en el futuro muchas y nuevas herramientas para
optimizar procesos de produccin. El sistema de produccin Toyota, es aquel
que debido a su filosofa, requiere un replanteamiento completo en todos los
procesos empresariales a lo largo de la cadena de valor aadido en la
empresa.
El futuro del TPS depender de los trabajadores ya que sin ellos las empresas
no son nada, para que funcione esta metodologa se requiere de personas que
estn dispuestas a cambiar su forma de pensar y adoptar nuevas filosofas que
son las necesarias para poder llevar a cabo procesos eficaces.
Muchas empresas estn sobrecargadas con procesos e instrucciones. Debido
a ello, se le priva al empleado de muchas libertades y decisiones que deben
tomarse, convirtindole en menor de edad. Observando cada vez ms, sobre
todo en grandes corporaciones, la mentalidad de funcionarios industriales.
Gracias a las nuevas tecnologas se pueden gestionar reuniones diarias, e-
mails y preferentemente con copia a todos.
La cultura del fabricante de automviles en Alemania es diferente a la de
Japn.
La variedad de piezas, la sper-ingeniera, la cadena de suministro global y la
descentralizacin, no apoyan esta filosofa y son difundidos por muchos
estrategas como la diferencia competitiva o favorable. En fin, al consumidor le
han molestado siempre las definiciones de equipamientos especiales, deberan
estandarizar, aplicar la poltica de las mismas piezas.
En conclusin se deben de estandarizar y mejorar la forma de pensar de los
trabajadores para que el Sistema de Produccin Toyota se mejore da con da y
con esto tener nuevas maneras de salir adelante siempre enfocndonos en la
eficiencia de nuestros procesos y producir calidad.