1. Argumente la frase la empresa debe e!st!r para el "#mbre $ n# el
"#mbre para la empresa%. Se asemeja a la frase filosfica El hombre es un fin en s mismo; y no un medio, los fines organizacionales deben necesariamente integrarse a los fines del hombre, es decir son los fines de las personas que forman parte de ella, la ciencia administratia est! al sericio del hombre y de la organizacin empresarial para dise"ar sistemas organizacionales que permitan, superar los problemas que tenemos de interrelacin entre empresas y hombre# Se han dise"ado sistemas organizacionales, que chocan con la naturaleza humana; en lugar de desgastarnos tratando de ajustar las conductas del hombre a las estructuras organizacionales, debemos tratar de er de qu$ manera podemos adaptar las empresas al hombre# Es posible que las empresas est$n mal dise"adas# %a naturaleza ha demostrado que a lo largo de la eolucin, el hombre ha sido su m!&ima perfeccin# %a cultura juega un papel predominante en la manera como las organizaciones son orientadas, as como los resultados que se producen# 'e esta manera; la cultura organizacional condiciona el $&ito de las empresas# &. '(u) es *ultura #rgan!+a*!#nal dentr# del es,uema empresar!al- %a cultura organizacional contribuye a la solucin de los problemas y al mejoramiento de las personas y organizaciones, adem!s de que estas lo perciben as( )uando se habla de cultura se deben precisar los siguientes conceptos( hombre, organizacin, hombre*organizacin# %a relacin entre hombre y la organizacin parte de la concepcin de cada uno como un sistema abierto, es decir, con posibilidad de desarrollo permanente# Entonces la cultura es la forma de ser, la personalidad de la organizacin y es generada por los hombres y mujeres que pasan por ella y condicionan el grupo actual y igente# %a cultura de una empresa es buena cuando cumple las condiciones de +poyar la estrategia, e&presar la filosofa propuesta para la empresa en comportamientos isibles y espont!neos, propiciar el desarrollo humano integral o la realizacin personal de sus miembros# .. 'Cu/l es la d!feren*!a entre *ultura d#m!nante $ la *ultura fuerte en una #rgan!+a*!0n- En una cultura dominante se e&presan los alores primarios que comparten la mayora de los miembros de la organizacin# %as subculturas tienden a formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o e&periencias comunes que enfrentan los miembros de la organizacin# En cambio en las culturas fuertes se tiene un mayor impacto sobre el comportamiento de los empleados y est!n relacionados m!s directamente con una menor rotacin de personal# ,na cultura fuerte se sostiene con intensidad y se comparten ampliamente los alores centrales de la organizacin# )uantos m!s miembros acepten los alores centrales mayor es su compromiso con los mismos, y m!s fuerte es la cultura# -ientras m!s fuerte la cultura de una organizacin menos necesidad tiene la administracin de preocuparse por formular reglas y reglamentos formales para dirigir el comportamiento de los empleados# 1. Des*r!ba p#r med!# de un e2empl# *ual puede ser un sent!d# de !dent!dad de l#s m!embr#s de una #rgan!+a*!0n. ,n sentido de identidad aparece cuando una persona ha pasado mucho tiempo trabajando en una organizacin y se identifica culturalmente con sus compa"eros, llea rutinas de trabajo que no desea cambiar, esa organizacin ya hace parte de su ida, +lgunas personas se apropian tanto que se saben al derecho y al re$s el himno de la empresa, el reglamento interno, la misin, la isin y el nombre de todos sus compa"eros a pesar de que no sean del mismo departamento, tambi$n apoya las polticas organizacionales que sus jefes han desarrollado y portan con orgullo los emblemas de la organizacin# 3. '4#r ,u) la barrera de la d!5ers!dad es *#ns!derada una des5enta2a de la *ultura #rgan!+a*!#nal-6 epl!,ue *#n un e2empl#. )rea una paradoja, la contratacin de nueos empleados que a causa de su raza, se&o, grupo $tnico u otras diferencias, no son como los mismos miembros de la organizacin# %a administracin quiere que los empleados nueos acepten los alores centrales de la cultura de la organizacin# %as culturas fuertes pueden ser una desentaja en la organizacin cuando son eficaces para eliminar la singularidad que traen a la organizacin las personas con diferentes antecedentes# Ejemplo( %a empresa & hace una conocatoria para un puesto de trabajo, luego de los filtros establecidos se llega a la conclusin de que el mejor candidato para ese puesto por sus conocimientos y e&periencia es una persona que proiene de la regin de la costa atl!ntica, se conoce que su cultura es alegre, fiestera y poco seria, lo cual sera un choque con los dem!s trabajadores igentes al relacionarse debido a que la mayora de trabajadores son del interior del pas y su cultura es contraria a la de la costa atl!ntica# .El empresario debera o no contratar a la persona ya que es la mejor calificada para el puesto por sus conocimientos y e&periencia que ha tenido en el cargo/ 7. La *ultura se transm!te a las pers#nas de d!5ersas f#rmas6 para usted6 la 8n!5ers!dad Cund!namar*a *#m# transm!te su *ultura a tra5)s de sus *uatr# etapas. Las historias: %os funcionarios de la uniersidad nos han comentado an$cdotas y hechos que han ocurrido en la uniersidad, adem!s de como se fund la uniersidad que alumnos graduados han sido los m!s destacados etc# Los rituales: Se llea a cabo la semana de induccin para alumnos nueos, se rige un conducto regular para realizar procedimientos administratios, acad$micos, y documentales tales como certificados, quejas y reclamos, cancelacin de materias etc# Smbolos Materiales: 0enemos el escudo, un reglamento, una escultura, unos salones, una biblioteca, unos laboratorios, buses plenamente identificados y unos espacios de recreacin# Lenguaje: 'a a conocer sobre eentos relacionados a la carrera a tra$s de pancartas, afiches o propiamente la secretaria de la carrera a por los salones informando sobre diersas actiidades# 9. 'C0m# se d!5!de la estru*tura #rgan!+a*!#nal- %a estructura organizacional se diide en dos( +1 %a estructura formal, que se representa en el organigrama, es decir e&iste en el papel y procede del dise"o organizacional# 21 %a estructura informal, muestra las relaciones entre los indiiduos y sus comportamientos, las relaciones de poder 3formal e informal1, las e&pectatias mutuas de los miembros y la interaccin de sus comportamientos# :. 'A part!r de ,u) m#ment# resulta *#n5en!ente ut!l!+ar las estru*turas #rgan!+a*!#nales- 'esde el momento en que se crea la organizacin# 4a que establece un equipo de empleados del que se derian todas las relaciones de la empresa y se definen un conjunto de nieles jer!rquicos y de interrelaciones entre los diferentes grupos de hombres, que desarrollan su actiidad profesional, para que la organizacin pueda operar con normalidad, es fundamental que la estrategia preceda a la estructura y no al contrario, como suele suceder, pues solo as se asegura un mejor desempe"o# 5uncionan de acuerdo con las e&igencias estrat$gicas propias de la organizacin en un momento determinado# 6or tal motio son normalmente fle&ibles y se ajustan a las e&igencias estrat$gicas del momento#