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Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios

da Implementao

Paulo Fernando Fleury


O perodo entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformaes nos conceitos
gerenciais, especialmente no que toca funo de operaes. O movimento da
qualidade total e o conceito de produo enxuta trouxeram consigo em conjunto de
tcnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e engenharia
simultnea. Amplamente adotadas em quase todos os pases industrializados de
economia de mercado, estas tcnicas e procedimentos contriburam para um grande
avano da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilho de mudanas dois
outros conceitos surgiram e vm empolgando as organizaes produtivas.

O primeiro deles, a logstica integrada, despontou no comeo da dcada de 80 e
evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela
revoluo da tecnologia de informao e pelas exigncias crescentes de desempenho
em servios de distribuio, conseqncia principalmente dos movimentos da produo
enxuta e do JIT. Embora ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada j est
bastante consolidando nas organizaes produtivas dos pases mais desenvolvidos,
tanto a nvel conceitual quanto de aplicao. O segundo dos conceitos, o Supply Chain
Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, comeou a se
desenvolver apenas no incio dos anos 90. Mesmo a nvel internacional, so poucas as
empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, e a nvel acadmico o
conceito ainda pode ser considerado em construo. Existem inclusive alguns
profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples
extenso do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade
logstica para alm das fronteiras organizacionais, na direo de cliente e fornecedores
na cadeia de suprimentos.

Em contraposio a esta viso restrita, existe uma crescente percepo de que o
conceito de Supply Chain Management mais do que uma simples extenso da
logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos de negcios que em muito
ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica integrada. Alm
disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integrao de processos na cadeia
de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos talvez o mais bvio deles,
pois vrios aspectos do negcio deveriam ser includos nesta atividade, tais como: o
marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulao
do produto; fabricao e logstica para executar as operaes; e finanas para a
estruturao do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores so
outras duas atividades que extrapolam funes tradicionais da logstica, e que so
crticas para a implementao do SCM.

O que parece claro que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinrios
resultados obtidos pelas empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso,
so uma garantia de que este no apenas um modismo gerencial, mas algo que vem
crescentemente despertando a ateno da alta cpula gerencial nas grandes e mais
modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que
podem ser obtidos pela utilizao correta do conceito, indicam que as empresas tem
obtido redues substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos.
Tambm os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM,
como o Efficient Consumer Response - ECR nos setores de produtos de consumo e
varejo alimentar, e o Quick Response QR nos setores de confeces e txteis, tm
demonstrado o potencial de reduo de custos e melhoria dos servios na cadeia. No
caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de US$
30 bilhes.

No Brasil, a onda do SCM comeou a se espalhar no final da dcada de 90,
impulsionada pelo movimento da logstica integrada que vem se acelerando no pas.
Maior prova disto o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que s
em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados, da fase de projetos-piloto,
que apontaram para um grande potencial de reduo de custos.

Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado
deste novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua
implementao. O objetivo deste texto contribuir para um melhor entendimento
desta poderosa, mas ainda pouco conhecida, ferramenta gerencial.


O Conceito de Supply Chain Management - SCM

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM
do ingls, fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuio j
bastante consolidado e h muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental
para a eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o
conceito de canal de distribuio pode ser definido como sendo o conjunto de unidades
organizacionais, instituies e agentes, internos e externos, que executam as funes
que do apoio ao marketing de produtos e servios de uma determinada empresa.

Dentre os funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informaes,
transporte, armazenagem estoque, programao da produo, e financiamento.
Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma ou mais
funes de suporte ao marketing considerado um membro do canal de distribuio.
Os diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados
em 2 grupos: membros primrios e membros especializados. Membros primrios so
aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e
incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios so
aqueles que participam indiretamente, basicamente atravs da prestao de servios
aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais
comuns so as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e
prestadores de servios logsticos integrados.

As estruturas dos canais de distribuio vm se tornando mais complexas ao longo dos
anos. A figura 1 mostra uma estrutura de canal de distribuio bastante simples,
caracterstica do perodo anterior, dcada de 50, quando o conceito de marketing era
pouco desenvolvido e a idia de segmentao de mercado era pouco utilizada.
Anteriormente a este perodo, a presena de membros especializados era pouco
difundida. As relaes entre os membros principais do canal eram distantes e
conflituosas. Existia uma forte tendncia integrao vertical como forma de manter
controle e coordenao no canal.

Com a evoluo do conceito de marketing, e mais especificamente, das prticas de
segmentao de mercado e do lanamento contnuo de novos produtos, juntamente
com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuio
vm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competio e
a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendncia
especializao, atravs da desverticalizao / terceirizao. O que muitas empresas
buscam neste processo, o foco na sua competncia central, repassando para
prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das
principais conseqncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos
prestadores de servios logsticos.


Figura 1 - Estrutura simples de um Canal de Distribuio

A combinao de maior complexidade com menor controle, consequncia da
desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de
distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente
competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos.
A soluo para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior
coordenao e sincronizao, atravs de um processo de cooperao e troca de
informaes. O avano da informtica, combinado com a revoluo nas
telecomunicaes criou as condies ideais para se implementar processos eficientes
de coordenao. exatamente este esforo de coordenao nos canais de distribuio,
atravs da integrao de processos de negcios que interligam seus diversos
participantes, que est sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras
palavras, o SCM representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal
de distribuio atravs da administrao compartilhada de processos-chave de
negcios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal,
desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matrias-primas.

Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica
em alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de
diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os
trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se
responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades
deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs
existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta por um dado fabricante.
Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor
final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funes
de marketing. No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito maior, exigindo do
fabricante um alto volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado
regional. No caso da distribuio indireta, as instituies externas ou agentes
(transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do
controle e risco, e por esta razo o fabricante recebe um menor valor pelo seu
produto.


Figura 2 - Estrutura Complexa de um Canal de Distribuio Segmentado


Por outro lado, um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade e tempo de
entrega inconsistentes, tende a forar o atacadista a carregar mais estoque de
segurana a fim de ser capaz de oferecer um nvel aceitvel de servio para o
varejista. Neste caso, um menor custo logstico para o fabricante seria alcanado s
custas de outros membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de
suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off indesejado
entre os membros do canal seria atravs da mudana da estrutura, ou atravs da
adoo de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoo de um sistema
de processamento de pedidos automatizado em substituio a um sistema arcaico
poderia permitir uma melhoria do nvel de servio, reduo de estoque, reduo nos
custos de transporte e armazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do
retorno sobre o investimento.

A adoo do conceito de SCM incentiva, atravs do processo de coordenao e
colaborao, a busca e identificao de oportunidades deste tipo e sua implementao
conjunta.


As oportunidades oferecidas pelo SCM

Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um
conjunto de empresas mais avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos
gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada,
como a Fortune, esto anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens
competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque
especial. Das mais de 200 sees do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das
apresentaes incorporavam as palavras Supply Chain Management . O enorme
interesse pelo tema totalmente justificado em funo tanto dos exemplos de sucesso
j conhecidos, quanto do nvel de complexidade e descoordenao da grande maioria
dos canais de distribuio hoje existentes.

A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar
o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinrios resultados no seu
projeto com a Seminal, fabricante de confeces, e a Wal-Mart, maior rede varejista
americana. Em pouco mais de 6 meses do incio do processo de colaborao, baseado
na troca de informaes de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken
conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em
30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal. A troca de
informaes permitiu eliminar as previses de longo prazo, os excessos de estoque e o
cancelamento de pedidos.

A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de
crescimento e rentabilidade, em grande parte devido alavancagem que tem
conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de
suprimentos. A Dell Computers outra empresa que, atravs da reconfigurao de sua
cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente aos
pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e
lucratividade extraordinrios. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento
de fundo de quintal para uma corporao de US$ 12 bilhes de faturamento. Em 1998,
suas vendas cresceram de US$ 7,7 bilhes para US$ 12,3 bilhes, enquanto o lucro
saltou de US$ 518 milhes para US$ 944 milhes. O sucesso da Dell to grande que
a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de
informao pela revista Business Week em 1998. A Dell certamente uma das
empresas que mais avanou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de
distribuio direta, oferecendo customizao em massa e um grau to avanado de
parceria nas terceirizaes que pode ser chamado de integrao virtual.

Uma srie de estudos realizados nos EUA nos ltimos anos tem confirmado as
oportunidades de ganho com a adoo do SCM. Um estudo da Mercer Consulting
mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores prticas de SCM
tendem a se destacar em relao reduo dos custos operacionais, melhoria da
produtividade dos ativos e reduo dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente
realizado pelo MIT identificou como principais benefcios do SCM a reduo de custos
de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos servios em termos de entregas
mais rpidas e produo personalizada, e crescimento da receita devido maior
disponibilidade e personalizao. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos
impressionantes: reduo de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no
prazo; reduo de 27% nos prazos de entrega; reduo de 80% na falta de estoques;
aumento de 17% na receita.


Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de soluo

Considerando os enormes benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao
do conceito de SCM, surpreende verificar que to poucas empresas o tenham
implementado. As razes para tanto so basicamente duas. A primeira deriva da
relativa novidade do conceito, ainda em formao e pouco difundido entre os
profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementao do
conceito. SCM uma abordagem que exige mudanas profundas em prticas
arraigadas, tanto a nvel dos procedimentos internos, quanto a nvel externo, no que
diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.

A nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais resultantes da
prtica do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela persiguio simultnea de
diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma viso sistmica onde
o resultado do conjunto mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta
cultura arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados para
sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefcio do conjunto, tem se
mostrado uma tarefa desafiante. Alcan-la implica em abandonar o gerenciamento de
funes individuais e buscar a integrao das atividades atravs da estruturao de
processos-chave na cadeia de suprimentos.

Dentre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de implementao
do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados na tabela 1 a seguir:
1 Relacionamento com os clientes
2 Servio aos clientes
3 Administrao da demanda
4 Atendimento de pedidos
5 Administrao do Fluxo de produo
6 Compras/Suprimento
7 Desenvolvimento de novos produtos


Tabela 1 - Processos-chave da cadeia de suprimentos


Resumidamente, estes 7 processos-chave tm como objetivos principais:
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que busquem um
entendimento comum sobre caractersticas de produtos e servios, a fim de
torna-los atrativos para aquela classe de clientes.
2. Fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes, atendendo de forma
eficiente a suas consultas e requisies;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo
de equilibrar a oferta com a demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega
combinado;
5. Desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam capazes de responder
rapidamente s mudanas nas condies do mercado;
6. Gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir respostas
rpidas e a contnua melhoria de desempenho;
7. Buscar o mais cedo possvel o envolvimento dos fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos.
A experincia tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de
processos na cadeia de suprimentos um grande desafio gerencial. Para tanto,
absolutamente necessrio um esforo dedicado de pessoas compromissadas, que
possuam a virtude da persistncia. As equipes servem para quebrar as barreiras
organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam das atividades
relacionadas com a colocao e distribuio dos produtos no mercado. As empresa de
maior sucesso estendem sua atuao para alm de suas fronteiras organizacionais,
envolvendo participantes externos que so parceiros na cadeia de suprimentos. Os
membros destas equipes avanadas coordenam, comunicam e cooperam de forma
intensiva.

Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudana para equipes
saber quem deve participar da equipe de Supply Chain . A idia que haja um grupo
permanente de membros-chave e um grupo de participantes espordicos, que seriam
convocados quando necessrio. O fato que as organizaes tm tantas
peculiaridades e diferem em tantos aspectos umas das outras que no faz sentido
pensar em uma soluo nica para todas as situaes. O conjunto de funes-chave
que em geral esto representadas nas equipes so em geral: logstica,
suprimento/compras, fabricao, administrao de estoque, servio ao cliente e
sistemas de informao. Outras funes que participam ocasionalmente so marketing,
vendas, promoes e pesquisa e desenvolvimento.

frente deste processo de gerenciamento por equipes esto geralmente profissionais
de logstica ou comprar/suprimento. No entanto, para liderar um processo como este,
qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas
exigncias e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir este
papel, qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funes do
negcio.

Existe um conjunto de caractersticas que tendem a contribuir para o sucesso das
equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em reas-chave (tempo
de entrega, ndices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a
determinao do papel de cada membro da equipe na perseguio dos objetivos; o
estabelecimento de uma estratgia de implementao; e a formalizao de medidas
quantitativas de desempenho para medir os resultados alcanados.

Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s ir
ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de
suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de
servio e clientes. A Figura 3 apresenta um modelo esquemtico do conceito de SCM
com base no gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998.

Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se
crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja so empresas que no apenas
sejam excelentes em termos de seus produtos e servios mas que sejam slidas e
estveis financeiramente. A relao de parceria na cadeia estendida deve ser vista
como um arranjo de longo prazo.

Muito importante tambm lembrar que a cadeia de suprimento estendida necessita
um canal de informaes que conecte todos os participantes. A maioria das grandes
empresas possui os requisitos tecnolgicos para fazer a extenso. O problema que
elas os esto utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informao que se torna
disponvel quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente
compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras,
fabricantes, fornecedores de componentes e de matria-prima. Dar visibilidade s
informaes do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a
gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite
reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.

Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementao do conceito de
SCM exige mudanas significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos
externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e
fornecedores.


Figura 3 - O Modelo de Supply Chain Management


No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito est sendo feito no
mbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo esto os fabricantes de
produtos alimentcios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora
seja enorme o potencial de reduo de custos na cadeia, um conjunto de mudanas
profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um
amplo conjunto de antigas prticas que esto muito arraigadas e que podem ser
consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM. Dentre estas
prticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente
dominado pela poltica de queda de brao mensal com relao aos preos dos
produtos; a grande maioria dos produtos ainda recebida diretamente nas lojas, o que
dificulta o controle do recebimento e a avaliao de desempenho dos fornecedores; as
empresas ainda esto organizadas em silos funcionais, com compra, logstica, e
administrao das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a mo-
de-obra atualmente disponvel no possui a formao ou capacitao necessria para
operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informao ainda
apresenta fortes deficincias, principalmente no que diz respeito aos softwares de
anlises de dados, e tambm aos procedimentos para manuteno dos cadastros de
produtos e fornecedores.

So muitos o desafios, mas enormes as oportunidades da implementao do conceito
de SCM no Brasil. Est na hora de arregaar as mangas e se engajar nesta nova
oportunidade que certamente ir aumentar a competitividade e lucratividade daquelas
empresas que ousarem e sarem na frente.