CRISTINA HELENA ZINGARETTI JUNQUEIRA

PROPOSTA DE MODELO DE PLANEJAMENTO

ESTRATGICO PARA SERVIOS PROFISSIONAIS
UM ESTUDO DE CASO EM SERVIOS ODONTOLGICOS



Dissertao apresentada Escola
Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do Ttulo de
Mestre em Engenharia.








So Paulo
2006



CRISTINA HELENA ZINGARETTI JUNQUEIRA









PROPOSTA DE MODELO DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO PARA SERVIOS PROFISSIONAIS
UM ESTUDO DE CASO EM SERVIOS ODONTOLGICOS


Dissertao apresentada Escola
Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do Ttulo de
Mestre em Engenharia.

rea de concentrao: Engenharia de
Produo

Orientador: Professor Doutor
J oo Amato Neto




So Paulo
2006








































FICHA CATALOGRFICA


Junqueira, Cristina Helena Zingaretti
Proposta de modelo de planejamento estratgico para
servios profissionais um estudo de caso em servios
odontolgicos
/ Cristina Helena Zingaretti Junqueira. -- So Paulo, 2006.
143 p.

Dissertao - Escola Politcnica da Uni versidade de So
Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1. Planejamento estratgico 2. Servios 3. Sade
I. Uni versidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento
de Engenharia de Produo II. t.



AGRADECIMENTOS


A todos os Professores do Departamento de Engenharia de Produo, pela
contribuio direta ou indireta para a minha formao.

Aos Professores Israel, Mauro, Afonso, Fernando e Reinaldo, por serem constantes
fontes de inspirao ao longo dessa jornada.

Ao Professor J oo Amato, pela orientao, pelo aprendizado e pela confiana.

Ao Rubens, por ter trazido todo o sentido do mundo para a minha vida, e pela famlia
que estamos construindo juntos.

Aos meus pais e irms, por tudo.





















In preparing for battle I have always found that
plans are useless, but planning is indispensable.

Dwight D. Eisenhower (1890-1969)


RESUMO

O objetivo desse trabalho foi elaborar uma proposta de modelo de planejamento
estratgico aplicvel realidade das empresas de servios profissionais,
especialmente no setor odontolgico. Para isso, foram estudados os aspectos tericos
relevantes ao tema, as caractersticas da indstria de servios profissionais com foco
em Odontologia, e o caso de uma empresa representativa do setor. A proposta
elaborada, fundamentada pela extensa pesquisa realizada, prope a reunio dos
aspectos tericos de planejamento estratgico s caractersticas to particulares desse
setor e das empresas que o compem. O resultado desse trabalho uma contribuio
limitada literatura existente sobre gesto de servios odontolgicos, prpria
comunidade odontolgica brasileira, devido ao profundo diagnstico apresentado
para o setor e tambm para a produo acadmica e cientfica da Escola Politcnica e
da Universidade de So Paulo.


ABSTRACT

The goal of this work was to develop a proposal of a strategic planning model that
fits the reality of professional service firms, especially in the Dentistry sector. With
that purpose, it studied the concepts related to the topic, the main characteristics and
particularities of professional service firms, with emphasis on Dentistry and
developed a case study of a firm representative of the sector. The developed model,
based on an extensive research, proposes joining the theoretical features of strategic
planning with the very particular characteristics of this sector and its companies. The
result of this work is a contribution to the limited literature about management of
Dentistry services, to the Brazilian Dentistry community, because of the deep
diagnosis presented for the sector, and to the academic and scientific production of
the Escola Politcnica and of Universidade of So Paulo.



LISTA DE ILUSTRAES


Figura 1: Estrutura do trabalho............................................................................................................ 3
Figura 2: Modelo pr-ativo de planejamento estratgico................................................................. 20
Figura 3: Modelo de planejamento estratgico de Almeida............................................................. 22
Figura 4: Fases do planejamento estratgico no modelo de Oliveira.............................................. 24
Figura 5: Modelo de planejamento estratgico de Oliveira ............................................................. 27
Figura 6: Estratgias competitivas genricas de Porter ................................................................... 30
Figura 7: A matriz SWOT.................................................................................................................... 32
Figura 8: As cinco foras competitivas de Porter.............................................................................. 34
Figura 9: Critrios ganhadores de pedido e qualificadores ............................................................. 37
Figura 10: Classificao dos processos de servio............................................................................. 40
Figura 11: O equilbrio requerido na gesto de servios profissionais........................................... 41
Figura 12: Resumo dos principais desafios de marketing em servios profissionais com possveis
alternativas de soluo................................................................................................................ 49
Figura 13: Segmentao das empresas de servios profissionais .................................................... 50
Figura 14: Alinhamento de polticas de recursos humanos com segmentos de servios
profissionais.................................................................................................................................. 51
Figura 15: O Crculo Vicioso da Ps-Graduao.............................................................................. 74
Figura 16: Foras Competitivas em Servios Odontolgicos........................................................... 78
Figura 17: Modelo de Planejamento Estratgico para Servios Odontolgicos.......................... 119



LISTA DE TABELAS


Quadro 1: Escala de nove pontos para a classificao dos critrios competitivos ........................ 38
Quadro 2: Comparao da Oferta de Dentistas no Brasil e em Outros Pases.............................. 59
Quadro 3: Anlise do Aumento do Nmero de Profissionais Especialistas por Especialidade ... 67
Quadro 4: As 25 Maiores Instituies no Mercado de Ps-Graduao no Rio de Janeiro .......... 81
Quadro 5: Pontos Fortes e Fracos do Centro de Estudos............................................................... 104
Quadro 6: Fatores Crticos de Sucesso Internos ............................................................................. 108
Quadro 7: Ilustrao de objetivos estratgicos................................................................................ 120



LISTA DE GRFICOS


Grfico 1: Registros emitidos e cancelados ........................................................................................ 58
Grfico 2: Gastos Pblicos e Privados com Odontologia Comparao de Pases ...................... 61
Grfico 3: Inteno de Realizao de Cursos por Especialidade .................................................... 66
Grfico 4: Evoluo do Nmero de Cursos de Especializao no Brasil........................................ 70
Grfico 5: Evoluo do Nmero de Especialistas no Brasil ............................................................. 71
Grfico 6: Evoluo do Nmero de Especialistas no Brasil por Especialidade ............................. 72
Grfico 7: Evoluo do Nmero de Alunos Matriculados em cursos de Mestrado e Doutorado
em Odontologia ao final de cada ano no Brasil........................................................................ 73
Grfico 8: Ilustrao da Crise da Odontologia Especialistas no Rio de Janeiro........................ 88
Grfico 9: Margem de Lucro sobre Receita....................................................................................... 95
Grfico 10: Lucros Anuais (valores deflacionados e indexados) ..................................................... 96
Grfico 11: Despesas Anuais (valores deflacionados e indexados).................................................. 96
Grfico 12: Receitas Anuais (valores deflacionados e indexados)................................................... 97
Grfico 13: Capacidade Utilizada(em vagas/hora) ........................................................................... 98



LISTA DE ABREVIATURAS

ABO Associao Brasileira de Odontologia
ABOM Associao Brasileira de Odontologia
ACD Auxiliar de Consultrio Dentrio
ANS Agncia Nacional de Sade Suplementar
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
CAGR Compound Annual Growth Rate
CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior
CD Cirurgio-Dentista
CFO Conselho Federal de Odontologia
CRO Conselho Regional de Odontologia
MEC Ministrio da Educao e Cultura
MS Ministrio da Sade
THD Tcnico em Higiene Dental
TPD Tcnico em Prtese Dentria



SUMRIO
1. INTRODUO............................................................................................................................... 1
1.1 Objetivo...................................................................................................................................... 4
1.2 Escopo ........................................................................................................................................ 5
1.3 Justificativa do Trabalho......................................................................................................... 8
1.4 Metodologia e Atividades....................................................................................................... 10
2. QUADRO TERICO................................................................................................................... 13
2.1 Estratgia................................................................................................................................. 14
2.2 Planejamento Estratgico ...................................................................................................... 17
2.3 Modelos de Planejamento Estratgico ................................................................................. 19
2.3.1 O Modelo de Dyson............................................................................................................ 20
2.3.2 O Modelo de Almeida........................................................................................................ 22
2.3.3 O Modelo de Oliveira ........................................................................................................ 24
2.3.4 Concluses sobre modelos de planejamento estratgico ............................................... 28
2.4 Anlises comuns aos modelos de Planejamento Estratgico ............................................. 29
2.4.1 Estabelecimento de Estratgias e Fatores Crticos de Sucesso..................................... 29
2.4.2 Competncias Essenciais................................................................................................... 31
2.4.3 Anlise SWOT.................................................................................................................... 32
2.4.4 Foras Competitivas .......................................................................................................... 33
2.5 Conceitos de Administrao Estratgica e de Servios...................................................... 35
2.6 Servios Profissionais ............................................................................................................. 39
2.6.1 Gesto de servios profissionais Demanda dos clientes.............................................. 42
2.6.2 Gesto de servios profissionais Realidade dos profissionais.................................... 49
2.6.3 Gesto de servios de sade .............................................................................................. 52
3. CONSIDERAES SOBRE SERVIOS ODONTOLGICOS NO BRASIL........................ 55
4. ANLISE AMBIENTAL ............................................................................................................. 69
4.1 Evoluo da Indstria ............................................................................................................ 70
4.2 Anlise das Foras Competitivas da Indstria.................................................................... 76
4.3 Anlise Estrutural dentro da Indstria ............................................................................... 79
4.4 Anlise SWOT Oportunidades e Ameaas ....................................................................... 85
5. ESTUDO DE CASO EMPRESA DO SETOR DE SERVIOS ODONTOLGICOS ......... 90
5.1 Histrico e Descrio das Operaes.................................................................................... 91
5.2 Anlise do Desempenho Financeiro e Operacional ............................................................ 94
5.3 Anlise SWOT Foras e Fraquezas ................................................................................... 99
5.4 Competncias Essenciais e Fatores Crticos de Sucesso Internos................................... 105
5.5 Diagnstico Estratgico........................................................................................................ 109
6. PROPOSTA DE MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO.................................. 111
7. DESDOBRAMENTOS TTICOS............................................................................................. 120


8. CONCLUSO............................................................................................................................. 123
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................................ 125


1

1. INTRODUO

Apesar de a indstria de sade movimentar no Brasil, anualmente, cerca de R$121
bilhes (Hospitalar, 2005) e de ter sido apontado pelo BNDES (2004) como um dos
setores com maior potencial de gerao de empregos no Pas, a sensao da quase
totalidade dos profissionais da Odontologia de que a situao j foi bem mais
favorvel.

O que aconteceu na Odontologia foi um fenmeno que vem ocorrendo recentemente
em diversas reas de servios profissionais: um excesso na oferta de profissionais,
associado a uma imagem pblica declinante da categoria junto ao pblico em geral.
Em 1986, durante a 1 Conferncia Nacional de Sade Bucal, o Ministrio da Sade
j reconhecia uma proliferao irracional de Faculdades de Odontologia, associada
queda do nvel de ensino, quando esse problema apenas comeava a despontar. A
proliferao de instituies de ensino, de Graduao e de Ps-Graduao, inundou o
mercado com profissionais nem sempre qualificados, o que gerou distores no
ambiente competitivo.

Com isso, o mercado odontolgico passou a enfrentar problemas caractersticos das
empresas de servios profissionais, como a falta de capacidade do cliente em
distinguir a qualidade do servio no momento da deciso de compra e a dificuldade
em encontrar e evidenciar atributos de diferenciao que sejam percebidos pelos
clientes. Conseqentemente, guerras de preo e descontos hoje so comuns em um
mercado no qual a qualidade deveria ser um diferencial.

Alm disso, a maioria das iniciativas do setor individual e amadora. Isso se deve
grande pulverizao do setor associada ao fato de que a gesto dos negcios est
quase sempre nas mos de profissionais da sade, que muitas vezes no possuem a
qualificao adequada para administr-los. Nesse ambiente propcio, prticas com
alto poder de destruio de valor se proliferaram velozmente.

2

Apesar do enorme nmero de publicaes relacionadas gesto de servios
profissionais e a planejamento estratgico de sade e administrao hospitalar, existe
uma ntida carncia de estudos abordando tcnicas ou modelos de gesto de negcios
aplicados Odontologia. A literatura relativa gesto de negcios de servios
odontolgicos muito inexpressiva no que se refere a questes estratgicas. Alm
disso, a maior parte do que existe em gesto de sade voltado para sade pblica,
sem abordar os aspectos referentes s operaes privadas desses servios. Essa
lacuna contribui fortemente para que as iniciativas nesse segmento continuem
amadoras e pouco estruturadas. Sem referncias de prticas bem sucedidas, os
profissionais desse ramo permanecem no escuro, sem saber que direo seguir.

Esse trabalho apresenta, a partir de uma profunda e extensa reviso de conceitos e
tcnicas de planejamento estratgico, um modelo aplicvel a organizaes atuantes
no segmento de servios profissionais, discutindo a sua aplicao na Odontologia.

Na sua primeira parte, ser descrito um quadro terico, que enunciar os conceitos e
ferramentas relevantes ao estudo, tais como estratgia, anlise ambiental,
planejamento estratgico, alm da literatura especfica referente gesto de servios
profissionais.

Na segunda parte, ser apresentada a conjuntura atual do segmento de servios de
sade no Brasil. Com o foco na Odontologia, sero apresentadas evidncias que
comprovam a situao desse mercado atualmente.

A seguir, uma anlise do ambiente competitivo ser realizada. Conceitos como
evoluo da indstria e foras competitivas sero aplicados realidade do segmento
estudado, buscando as implicaes estratgicas das configuraes desse ambiente.

Na seqncia, ser apresentado um estudo de caso de uma empresa do segmento, que
servir como referencial para elaborao do modelo de planejamento estratgico.
Sero analisados aspectos operacionais, financeiros e estratgicos da empresa.

3

Finalmente, concluda a discusso dos parmetros relevantes ao modelo de
planejamento estratgico, ser apresentada a sua formulao. Os conceitos de core
competences e estratgias genricas de Porter sero a base do seu desenvolvimento.

A figura abaixo representa como os captulos e os temas abordados no trabalho se
relacionam com o modelo de planejamento estratgico proposto.












Figura 1: Estrutura do trabalho
Fonte: Elaborado pela autora (2006)

Por fim, sero relacionadas as concluses referentes proposta de modelo de
planejamento estratgico apresentado. Espera-se que elas possam confirmar a
relevncia e a eficcia da contribuio desse trabalho para os gestores de operaes
privadas de servios de sade.

Modelo de
Planejamento
Estratgico
(Captulo 6)
Conceitos de
planejamento
estratgico
(Captulo 2)
Aspectos de servios
profissionais e de
servios odontolgicos
(Captulos 2, 3 e 4)
Peculiaridades das
empresas do setor
(Captulo 5)
Modelo de
Planejamento
Estratgico
(Captulo 6)
Conceitos de
planejamento
estratgico
(Captulo 2)
Aspectos de servios
profissionais e de
servios odontolgicos
(Captulos 2, 3 e 4)
Peculiaridades das
empresas do setor
(Captulo 5)
Conceitos de
planejamento
estratgico
(Captulo 2)
Aspectos de servios
profissionais e de
servios odontolgicos
(Captulos 2, 3 e 4)
Peculiaridades das
empresas do setor
(Captulo 5)
4

1.1 Objetivo

Com a atual conjuntura de ampla concentrao de profissionais da Odontologia nos
grandes centros urbanos e de generalizao de prticas destrutivas tais como guerras
de preo, esse setor encontra-se em um momento operacional muito delicado. Cerca
de 30% dos dentistas revelam que no escolheriam essa rea de atuao se pudessem
optar novamente (INBRAPE, 2003), devido s adversidades observadas hoje nesse
campo.

Eventuais tentativas dos profissionais da rea de contornar essa conjuntura negativa
acabam sendo em vo, uma vez que pouco foi estudado sobre alternativas de
negcios nesse mercado. Existem muitos estudos de planejamento de negcios para
sade pblica; porm, para iniciativas privadas, e especificamente na Odontologia,
referncias aplicveis no so encontradas.

Nesse mbito de questionamentos profundos feitos viabilidade econmica de se
iniciar empreendimentos no ramo da Odontologia, uma proposta de modelo de
planejamento estratgico aplicado faz-se extremamente relevante. O objetivo desse
trabalho justamente esse: elaborar uma proposta vivel de planejamento estratgico
para servios profissionais, com nfase em servios odontolgicos.

Assim, apesar da limitao inerente ao trabalho por ter analisado apenas uma
empresa do setor, a sua realizao contribuir no s para a melhoria das operaes
da empresa estudada, mas, principalmente, como um referencial de prtica para os
demais profissionais que atuam no setor e hoje se encontram desamparados pela
literatura tcnico-cientfica e de negcios.

5

1.2 Escopo

Sero analisados inicialmente os aspectos relevantes gesto de servios
profissionais. Sero apresentadas vises de diferentes autores sobre o que caracteriza
a atividade de servios profissionais, quais os principais problemas e dificuldades
tpicas desse setor e que especificidades esto atreladas gesto desses servios.

Na seqncia, sero avaliadas as caractersticas especficas da gesto de servios de
sade, observando o que a literatura apresenta em termos de referncias e
ferramentas para os gestores desse setor.

Finalmente, sero aplicadas diversas das ferramentas estudadas sobre o segmento de
servios odontolgicos, onde possvel observar a carncia de estudos e trabalhos
relevantes para a gesto estratgica das empresas privadas.

Ao analisar o segmento de servios odontolgicos, devemos lembrar que podem
estar envolvidos:
Os cirurgies-dentistas (CDs), que efetivamente realizam o procedimento
relativo ao servio;
Os auxiliares de consultrio dentrio (ACDs), que auxiliam o CD na
execuo dos procedimentos;
Os demais funcionrios do consultrio ou clnica onde o CD atende, ou seja,
recepcionistas, faxineiros, auxiliares administrativos, entre outros, que
colaboram para que haja condies de prestar o servio ao paciente;
Os docentes que contribuem para a constante evoluo dos profissionais,
desde a graduao at as peridicas e essenciais atualizaes ao longo do
tempo;
Os prprios pacientes, que contratam os servios odontolgicos e
6

Os planos odontolgicos.

Assim, existem vrios aspectos, em cada etapa, que precisam ser avaliados para a
elaborao fundamentada e realista de um modelo aplicvel de planejamento
estratgico.

Para compreender cada aspecto, necessrio observar que, para servios, e
especialmente os de sade, qualidade deveria ser um fator determinante para a
escolha de um profissional. Portanto, aqueles graduados nas melhores escolas, e com
as reputaes mais bem construdas, deveriam ser os CDs mais procurados pelos
pacientes.

Porm, a Odontologia passou por diversas transformaes ao longo dos anos, de
modo que isso no reflete mais a sua realidade. Atualmente, preo o principal fator
condicionante para a prestao de servios odontolgicos no Brasil. Uma vez que os
pacientes passaram a procurar os servios mais baratos, os dentistas por sua vez
tiveram que buscar cursos de aperfeioamento tambm com base em preo, de modo
a ter retorno sobre o investimento na sua formao profissional. E, para competir em
um mercado corrompido dessa maneira, muitos profissionais vm sendo compelidos
a entrar no jogo, comprometendo at mesmo os requisitos mais bsicos de
qualidade dos servios para competir por preo.

Feitas essas consideraes, podemos observar que, para a formulao de um modelo
completo e estruturado de planejamento para uma instituio privada desse setor,
ser necessrio analisar vrios aspectos a fundo:
A evoluo dos servios odontolgicos do Pas;
O atual ambiente competitivo;
As peculiaridades da empresa que ser utilizada como referncia para a
criao do modelo;
7

Os aspectos regulatrios envolvidos e
Os requisitos tcnicos e conceituais para a elaborao de um modelo de
planejamento estratgico.

Todos esses tpicos aqui citados esto no escopo desse trabalho e sero avaliados de
alguma maneira, em algum momento, na criao da proposta de modelo de
planejamento estratgico para o setor.

8

1.3 Justificativa do Trabalho

O mercado odontolgico vem enfrentando uma crise que acomete diversas reas de
servios profissionais: excesso de profissionais associado a uma intensa competio
em preo. O que preciso para sobreviver nessa selva? O que um dentista precisa
fazer para se manter fora de guerras de preos que s destroem valor? Essas so
perguntas que at hoje no passaram nem perto de ser respondidas.

Diversos autores, como Maister (1993) e Kotler (1988), abordam o conceito de
servios profissionais de maneira ampla. Autores como Pereira (2005), Malagon-
Londono (2003), Zoboli (2004) e Martins (2005) publicaram diversos trabalhos sobre
administrao hospitalar. Gesto de sade pblica tambm tema de diversas
publicaes e trabalhos, inclusive aqueles desenvolvidos pelo governo e pelas
faculdades de sade pblica existentes no Brasil. Porm, nenhum desses estudos
aplica seus conceitos de maneira especfica ao setor de Odontologia.

A incipincia da literatura de planejamento, ou mesmo de gesto de negcios, em
Odontologia um fato. Em diversas fontes buscadas, no foi encontrado sequer um
artigo que se referisse Odontologia com nfase em aspectos administrativos ou
estratgicos. Apesar da vasta lista de referncias de administrao hospitalar ou de
planejamento estratgico em sade pblica, existe uma enorme lacuna no que diz
respeito prtica da Odontologia.

No setor odontolgico, alm do prprio atendimento de pacientes, existe mais um
negcio relevante: o ensino de ps-graduao. Isso porque para se manterem
atualizados e competitivos, os dentistas precisam, alm de focar e desenvolver uma
determinada especialidade, de estar constantemente se atualizando com as mais
novas tcnicas de tratamento. Para esse trabalho ser utilizada como referencial uma
empresa que rene ambos os negcios. Trata-se de uma instituio de ensino de ps-
graduao que oferece cursos de diversos nveis e tambm atendimento
9

odontolgico, que realizado pelos alunos com superviso dos professores. Assim,
muito poder ser aferido pelos dentistas-gestores atravs do modelo proposto, porque
essa empresa oferece todas as modalidades de servios odontolgicos, sejam eles de
atendimento ou de ensino. Os cursos ministrados por essa instituio, em sua imensa
maioria, apresentam mdulos de atendimento a pacientes, que so geridos da mesma
maneira que o atendimento em consultrios particulares ou clnicas.

Portanto, por representar uma iniciativa nica, e por ser altamente aplicvel em
diversos aspectos operacionais da Odontologia, o modelo proposto nesse trabalho
deve ser considerado uma contribuio para a melhoria da eficincia e eficcia
operacional dos profissionais dessa rea, o que justifica a realizao desse estudo.

10

1.4 Metodologia e Atividades

Esse estudo, cujo objetivo elaborar uma proposta vivel de modelo de
planejamento estratgico para servios odontolgicos, foi dividido em quatro etapas:
Reviso bibliogrfica de aspectos conceituais pertinentes;
Avaliao da conjuntura do setor;
Anlise da empresa-referencial (estudo de caso) e
Construo de uma proposta de modelo de planejamento estratgico.

Em relao metodologia utilizada, estudo de caso, Voss (2002) coloca que,
apesar dos desafios que apresenta, tais como alta demanda de tempo, necessidade de
entrevistadores habilitados e exigir muito cuidado em generalizaes de concluses,
trata-se de uma das ferramentas mais poderosas, especialmente em desenvolvimento
de novas teorias. o autor tambm cita como benefcios dessa metodologia o
alinhamento com o desenvolvimento de novas teorias, a possibilidade de gerao de
insights e a o oferecimento de uma validao para uso prtico das concluses
obtidas.

Segundo Yin (1991), a metodologia de estudo de caso constituda pelas fases
usuais da pesquisa acadmico-cientfica:
Definio do problema;
Delineamento da pesquisa, coleta de dados, anlise de dados e composio e
Apresentao de resultados.

Porm, o autor coloca que algumas caractersticas especficas distinguem o estudo
de caso das demais metodologias de pesquisa, tais como
Presena do pesquisador;
11

Construo de teoria;
Variveis difceis de quantificar;
Responder pergunta de pesquisa "como?" e
Dificuldade de manipulao das variveis.

Todas as definies e recomendaes associadas utilizao da metodologia de
estudo de caso ajudaram a nortear esse trabalho. Alm disso, para facilitar o
monitoramento do trabalho e garantir que os esforos seriam canalizados na direo
certa, essas quatro etapas foram novamente divididas em metas intermedirias, cujo
acompanhamento foi fundamental para o bom andamento do trabalho. Eram elas:

Reviso bibliogrfica dos aspectos conceituais relevantes
Identificao de temas relacionados ao estudo;
Seleo de livros, artigos, peridicos e outras literaturas de autores
competentes nos temas identificados;
Leitura do material selecionado;
Compilao dos textos e autores relevantes para o quadro terico.

Avaliao da Conjuntura do Setor
Coleta de informaes referentes ao setor;
Elaborao das anlises relevantes;
Reunio das implicaes estratgicas das anlises.

Anlise da empresa-referencial (estudo de caso)
Coleta de informaes diversas sobre a empresa;
Elaborao das anlises pertinentes;
12

Diagnstico estratgico da empresa.

Construo do Modelo de Planejamento Estratgico
Observar as concluses da reviso de literatura, conciliando-as com as
anlises da empresa e da indstria;
Estruturar a proposta de modelo.

Foram objetivos comuns a todas as fases:
Redigir o texto em linguagem apropriada, ou seja, acadmica profissional;
Interligar os elementos em um texto conciso e claro, que atenda aos requisitos
de elaborao de um trabalho acadmico de qualidade.


13

2. QUADRO TERICO

O tema central desse trabalho um modelo de planejamento estratgico aplicvel a
instituies privadas do segmento de servios odontolgicos. Esse modelo ser
construdo com base em trs grandes linhas:
Os aspectos tcnicos e conceituais relacionados a planejamento estratgico;
As peculiaridades do segmento de servios odontolgicos e
As necessidades apresentadas pela empresa utilizada como referencial
operacional.

Esse captulo ento dedicado a rever a literatura relevante ao tema escolhido. Por
tratar-se de planejamento estratgico, os tpicos essenciais a serem aqui revistos so:
estratgia, conceitos de administrao estratgica, competncias essenciais,
estratgias genricas, fatores crticos de sucesso, anlise SWOT e foras
competitivas, alm da literatura especfica de planejamento estratgico.

Alm disso, sero revistos trabalhos selecionados sobre servios profissionais,
buscando referncias relevantes gesto desses servios e prtica de servios
odontolgicos.

Esses tpicos so relacionados diretamente ao tema do trabalho, uma vez que
representam uma das trilhas que ser seguida para a elaborao do modelo: a reviso
dos conceitos e tcnicas j desenvolvidas.


14

2.1 Estratgia

A palavra estratgia vem do termo grego stratego, que significa general
(CARVALHO e LAURINDO, 2003). Os primeiros escritos que se relacionam de
alguma maneira ao que chamamos hoje de estratgia datam de sculos antes de
Cristo. Um dos mais famosos e talvez o mais antigo deles A arte da guerra, do
chins Sun Tzu, que data do sculo IV a.C. O livro enfatiza bastante a necessidade
dos generais de conhecer bem a si mesmo (e a seus exrcitos) e a seus adversrios e a
importncia de evitar os confrontos diretos e teve muita influncia sobre o
pensamento empresarial.

Na verdade, sempre existiu certa dificuldade em estabelecer uma definio clara e
precisa do conceito de estratgia. Segundo Fontes (2003), isso devido ao fato que
esta quase sempre acompanhada de um termo adicional: estratgia corporativa,
estratgia financeira, estratgia competitiva. Alves Filho (1991) inicialmente enuncia
estratgia como sendo um plano ou padro que permite e integrao dos objetivos,
polticas e seqncia de aes num todo coeso e na seqncia relaciona estratgia
com o conceito de vantagem, afirmando que a busca de uma empresa por
vantagens em relao aos seus concorrentes.

A definio de Porter (1999) para estratgia competitiva j engloba o aspecto
competitivo, afirmando que esta a procura deliberada por um conjunto diferente de
atividades para a produo e o fornecimento de uma mistura nica de valores. Porter
(1999) ainda incorpora estratgia um aspecto integrador, de alinhamento das
atividades. Segundo ele, o sucesso de uma estratgia depende de se realizar bem
diversas atividades e de integr-las. Caso no exista ajuste entre as atividades, no
existir uma sustentao adequada para esta estratgia.

Wright (2000) coloca que estratgia refere-se aos planos da alta administrao para
alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao e
que se trata de um processo contnuo que ir requerer modificaes medida que as
condies ambientais ou organizacionais se modificam.
15


Almeida (2003) resume estratgia como o caminho que uma entidade dever seguir.
Ele afirma que enquanto a estratgia d o caminho, o objetivo mostra aonde se quer
chegar, e que esses conceitos esto intimamente ligados, no fazendo sentido
estabelecer estratgia sem objetivo ou objetivo sem estratgia.

Carvalho e Laurindo (2000) completam ainda que a escolha de uma estratgia
repercute nas dimenses estratgicas envolvidas e preponderantes em uma
determinada indstria, e geram impactos diferentes em cada uma das dimenses da
estratgia competitiva. Segundo os autores, podem ser identificadas as seguintes
dimenses:
Grau de especializao: nvel de esforo da empresa em ampliar a sua linha,
segmentos de clientes ou mercados geogrficos;
Identificao de marcas: grau com que a empresa busca a identificao das
suas marcas pelo pblico, via marketing;
Poltica de canal: maneira que a empresa busca desenvolver identificao de
marca diretamente com o consumidor final e o apoio aos canais de
distribuio na venda de seu produto;
Seleo de canal: escolha dos canais de distribuio;
Qualidade do produto: nvel de qualidade do produto ou servio em termos de
insumos, especificaes, tolerncia e caracterstica;
Liderana tecnolgica: grau com que a empresa busca a liderana tecnolgica
no seu setor, em oposio ao comportamento imitativo;
Integrao vertical: o montante do valor agregado refletido no nvel de
integrao da empresa para frente e para trs na cadeia de valor;
Posio de custo: grau com que a empresa busca posio de mais baixo custo
na fabricao e na distribuio;
Atendimento: nvel de servios auxiliares que a empresa oferece com a sua
linha de produto, como assistncia tcnica, crdito, garantias, entre outros;
16

Poltica de preo: posio relativa de preo no mercado, de acordo com
custos e qualidade;
Alavancagem: grau de alavancagem financeira e operacional;
Relacionamento com a matriz: exigncias inerentes ao relacionamento com a
matriz no caso de empresas filiais; e
Relacionamento com os governos do pas de origem e anfitries:
relacionamento em termos de fornecimento de recursos, regulamentaes,
entre outros, que as empresas multinacionais possuem com os seus pases de
origem e os pases onde operam.

17

2.2 Planejamento Estratgico

Antes de entrarmos na discusso sobre modelos de planejamento estratgico, se faz
necessrio criar um entendimento comum sobre o que vem a ser planejamento
estratgico.

Planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance
de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentrao de esforos e recursos pela empresa (OLIVEIRA, 2001).

possvel distinguir trs tipos de planejamento, considerando os grandes nveis
hierrquicos de decises dentro de uma organizao:
a) Planejamento estratgico
b) Planejamento ttico
c) Planejamento operacional

O planejamento estratgico conceituado com um processo gerencial que possibilita
ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um
nvel de otimizao na relao da empresa com o ambiente. Ele , normalmente, de
responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao
de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos, levanto em conta
as condies externas e internas empresa e sua evoluo.

J o planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo
como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgica
predeterminada, bem como as polticas de orientao para o processo decisrio da
empresa.

Finalmente, o planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,
principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de
18

desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tm-se,
basicamente os planos de ao ou planos operacionais.

Segundo Dyson (1990), planejamento estratgico um processo gerencial que busca
garantir eficcia nas tomadas de deciso dentro de uma organizao. Para o autor,
uma parte fundamental do planejamento estratgico garantir a gerao e
formulao de opes estratgicas. Dado que a implementao dessas opes
estratgicas tem efeitos duradouros e podem so difceis de reverter, o processo de
planejamento estratgico deve se preocupar tambm com avaliar as opes antes da
ao ser tomada e analisar os futuros impactos das decises propostas.

Fischman e Almeida (1991) propem uma definio de planejamento estratgico
mais ampla e com aspectos mais tangveis:

Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da
anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas
oportunidades e das ameaas, dos seus pontos fortes e fracos, para o
cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o
propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar as ameaas.

Esta ltima definio, que traz em si elementos mais concretos do que deve estar
contido em um processo de planejamento estratgico, serve como um bom ponto de
partida para avaliarmos diferentes modelos de planejamento estratgico, que faremos
a seguir.





19

2.3 Modelos de Planejamento Estratgico

Na literatura de gesto estratgica de empresas, existem inmeros modelos de
planejamento estratgico. Segundo Lorange e Vancil apud Oliveira (2001), no
existe um modelo universal de planejamento estratgico, uma vez que empresas
diferem em tamanho, organizao, modelo de gesto e ambientes em que esto
inseridas.

A seguir, descrevermos alguns modelos de planejamento estratgico que foram
pesquisados como fontes importantes de inspirao para o modelo desenvolvido por
este trabalho com foco em servios profissionais.

20

2.3.1 O Modelo de Dyson

Dyson (1990) prope um modelo de planejamento estratgico chamado de Processo
Pr-ativo de Tomada de Deciso. Esse modelo foi proposto como contraponto a um
modelo puramente reativo onde a formulao da estratgia levava em conta apenas a
performance presente da empresa, sem, no entanto, avaliar possveis performances
futuras e tomar aes por antecipao.

O processo pr-ativo de planejamento estratgico envolve predizer possveis estados
futuros da organizao, examinar a aceitao desses estados, formular opes
estratgicas, avaliar essas opes atravs de estudos de viabilidade e analisar o
impacto dessas opes nos futuros estados da organizao. A figura abaixo ilustra o
modelo pr-ativo de Dyson para planejamento estratgico.













Figura 2: Modelo pr-ativo de planejamento estratgico
Fonte: Adaptado de Dyson (1990)

O modelo inclui um loop externo composto por um processo de determinao de
objetivos, uma anlise de gaps entre o status atual da organizao e o esperado, um
passo de seleo da estratgia, e a implementao da mesma atravs da organizao.
Definio de
objetivos e
reviso
Anlise de
gaps e seleo
Formulao de
opes
estratgicas
Implementao
Verificao de
viabilidade
Estimativa de
recursos
Recursos
Organizao
Modelo de
performance
futura
Avaliao de
incerteza
Variveis no
controlveis
Avaliao do
desempenho
Definio de
objetivos e
reviso
Anlise de
gaps e seleo
Formulao de
opes
estratgicas
Implementao
Verificao de
viabilidade
Estimativa de
recursos
Recursos
Organizao
Modelo de
performance
futura
Avaliao de
incerteza
Variveis no
controlveis
Avaliao do
desempenho
21

Esse loop se fecha com um feedback realizado atravs da medio da performance
atual da organizao para comparao com os objetivos propostos.

O modelo tambm inclui um loop pr-ativo que composto por uma etapa de
formulao de opes estratgicas, uma checagem de viabilidade dessas opes com
respectiva avaliao de recursos, uma modelagem organizacional para predizer
futuros estados decorrentes das opes estratgicas, e uma anlise de incertezas. O
resultado deste loop uma previso da performance futura da organizao, que
tambm avaliada contra os objetivos estabelecidos e considerada na formulao e
seleo da estratgia a ser implantada.


22

2.3.2 O Modelo de Almeida

A figura abaixo, mostra o processo de planejamento estratgico proposto por
Almeida (2003).








Figura 3: Modelo de planejamento estratgico de Almeida
Fonte: Adaptado de Almeida (2003)

Esse modelo constitudo de cinco blocos distintos: orientao, diagnstico, direo,
viabilidade e operacional. No primeiro bloco, o de orientao, esto contidos os
elementos que regem o direcionamento geral da empresa, estabelecidos por sua alta
direo, e que sero repassados para os demais nveis da organizao para que elas
estabeleam seus objetivos e metas.

O diagnstico, segundo bloco do modelo, a etapa na qual so coletadas
informaes sobre a organizao, seu ambiente competitivo, seu campo de atuao e
de sua estratgia atual. Essas informaes sero analisadas e serviro como base para
elaborao de possveis estratgias para a empresa.

O terceiro bloco, denominado direo, o ponto no qual se estabelecem estratgias e
objetivos que se esperam atingir com esse direcionamento estratgico.

A viabilidade, quarto bloco do modelo, a etapa em que se verifica a viabilidade das
alteraes propostas no plano estratgico atravs de seu impacto nos indicadores
financeiros da organizao.
Orientao Diagnstico Direo Viabilidade Operacional
Diretrizes
superiores
Misso
Vocao
Viso
Aspectos
internos
Anlise
ambiental
Campo de
atuao
Estratgia
vigente
Estratgias
Objetivos
Demonstrao
de resultados
Balano
Mutaes
ndices
Aes
Cronograma
Orientao Diagnstico Direo Viabilidade Operacional
Diretrizes
superiores
Misso
Vocao
Viso
Aspectos
internos
Anlise
ambiental
Campo de
atuao
Estratgia
vigente
Estratgias
Objetivos
Demonstrao
de resultados
Balano
Mutaes
ndices
Aes
Cronograma
23


Finalmente, na etapa operacional, se determinam quais aes devem ser tomadas
para implementao da estratgia, bem como se estabelecem os cronogramas
segundo os quais essas aes sero implementadas.


24

2.3.3 O Modelo de Oliveira

O terceiro modelo estudado foi o modelo de planejamento estratgico proposto por
Oliveira (2001). Segundo este modelo, as fases bsicas para elaborao e
implementao do planejamento estratgico so as seguintes:
FASE I Diagnstico estratgico
FASE II Misso da empresa
FASE III Instrumentos prescritivos e quantidades
FASE IV Controle e Avaliao

Estas fases so apresentadas de maneira esquemtica na figura a seguir.










Figura 4: Fases do planejamento estratgico no modelo de Oliveira
Fonte: Adaptado de Oliveira (2001)

Ao contrrio dos modelos anteriormente discutidos, o modelo de Oliveira se inicia
com a fase de diagnstico e no com uma forma de determinao da misso da
empresa. Para iniciar dessa forma, o autor utiliza as seguintes justificativas:
Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma
oportunidade importante;
Muitas empresas no tm objetivos estabelecidos, pois difcil para elas
determinar o que realmente desejam; contudo, reconhecem as boas
oportunidades;
Fase I:
Diagnstico
Estratgico
Fase II:
Misso da
Empresa
Fase IV:
Controle e
Avaliao
Fase III:
Instrumentos
Prescritivos e
Quantitativos
Fase I:
Diagnstico
Estratgico
Fase II:
Misso da
Empresa
Fase IV:
Controle e
Avaliao
Fase III:
Instrumentos
Prescritivos e
Quantitativos
25

Muitas empresas modificam os seus objetivos com as mudanas e
oportunidades;
mais fcil e lgico o estabelecimento de objetivos (aonde se quer ir?),
conhecendo e analisando a prpria situao (como se est?).

As trs primeiras justificativas acima so atribudas a Kotler (1980), que ainda
reconhece que a questo de onde se deve comear um planejamento estratgico (i.e.
pelo diagnstico ou pela misso) um debate sem soluo na literatura
administrativa.

A fase de diagnstico estratgico (Fase I do modelo) busca coletar vrias
informaes a respeito da empresa e analisar aspectos inerentes sua realidade do
ponto de vista externo e interno. Tal fase contempla os seguintes passos:
a) Identificao da viso
b) Anlise externa
c) Anlise interna
d) Anlise de concorrentes

Durante a anlise externa, se realizam avaliaes de ameaas e oportunidades e
estudam-se as melhores maneiras de evitar essas ameaas e aproveitar as
oportunidades. Alm disso, se faz um entendimento do ambiente competitivo em que
a empresa est inserida, se separando o ambiente externo direto (que pode ser
influenciado pela empresa) do ambiente externo indireto (que no pode ser
influenciado pela empresa).

Tanto na anlise interna como na anlise de concorrentes, busca-se entender os
pontos fortes, fracos e neutros da empresa e dos diversos outros competidores do
mesmo ambiente.

A Fase II do modelo, denominada misso da empresa busca estabelecer a razo de
ser da empresa e definir seu posicionamento e direcionamento estratgico. Esta etapa
formada pelos seguintes componentes:
26

a) Estabelecimento da misso da empresa
b) Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais
c) Estruturao e debate de cenrios
d) Estabelecimento da postura estratgica
e) Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas

A prxima fase (Fase III) a fase de instrumentos prescritivos e quantitativos. Nesta
etapa, se desenham os passos e instrumentos que a empresa deve seguir para chegar
ao estado em que deseja para seu futuro. Ela composta de trs passos prescritivos,
onde se busca explicar o que deve ser feito pela empresa para alcanar seus
propsitos, e de um passo quantitativo, onde so feitas as projees econmico-
financeiras associadas s aes prescritas e aos objetivos da empresa:
a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas;
b) Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais;
c) Estabelecimentos dos projetos e planos de ao;
d) Definio dos instrumentos quantitativos.

A fase final (Fase IV) de controle e avaliao desenhada para verificar a
performance e o progresso da empresa em relao aos objetivos estabelecidos. Essa
fase envolve de maneira ampla os seguintes processos:
Avaliao de desempenho;
Comparao de desempenho contra objetivos;
Tomada de aes corretivas;
Acompanhamento para avaliar as aes corretivas;
Incluso de novas informaes ao processo de planejamento estratgico.

A figura a seguir, fornece uma viso esquemtica do processo de planejamento
estratgico de Oliveira.

27






























Figura 5: Modelo de planejamento estratgico de Oliveira
Fonte: Adaptado de Oliveira (2001)
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A
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o
O processo inicia-se a partir da VISO
Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e submetida a
uma avaliao racional e criteriosa das OPORTUNIDADES (em termos de
mercados a explorar e recursos a aproveitar) e AMEAAS (que prejudicaro
a empresa e suas oportunidades)
Considerando a realidade da empresa e de seus CONCORRENTES, com
seus PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS e PONTOS NEUTROS
Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para MISSO
E que deve conduzir escolha de PROPSITOS
A partir de detalhes de CENRIOS
Respeitando a POSTURA ESTRATGICA
Que possibilita o estabelecimento de MACROESTRATGIAS e
MACROPOLTICAS
Que orientaro a formalizao de OBJETIVOS GERAIS e OBJETIVOS
FUNCIONAIS
Mais realista que as expectativas e os desejos, como base para a
formulao de DESAFIOS e METAS
Quantificados, que permitiro o estabelecimento, em nvel funcional, de
ESTRATGIAS e POLTICAS
Capazes de tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades, evitar ou
eliminar os pomtos fracos e ameaas da empresa e que devem ser
traduzidas em PROJETOS e PLANOS DE AO
Destinados a orientar a operacionalizao do plano estratgico atravs do
ORAMENTO ECONMICO-FINANCEIRO
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O processo inicia-se a partir da VISO
Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e submetida a
uma avaliao racional e criteriosa das OPORTUNIDADES (em termos de
mercados a explorar e recursos a aproveitar) e AMEAAS (que prejudicaro
a empresa e suas oportunidades)
Considerando a realidade da empresa e de seus CONCORRENTES, com
seus PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS e PONTOS NEUTROS
Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para MISSO
E que deve conduzir escolha de PROPSITOS
A partir de detalhes de CENRIOS
Respeitando a POSTURA ESTRATGICA
Que possibilita o estabelecimento de MACROESTRATGIAS e
MACROPOLTICAS
Que orientaro a formalizao de OBJETIVOS GERAIS e OBJETIVOS
FUNCIONAIS
Mais realista que as expectativas e os desejos, como base para a
formulao de DESAFIOS e METAS
Quantificados, que permitiro o estabelecimento, em nvel funcional, de
ESTRATGIAS e POLTICAS
Capazes de tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades, evitar ou
eliminar os pomtos fracos e ameaas da empresa e que devem ser
traduzidas em PROJETOS e PLANOS DE AO
Destinados a orientar a operacionalizao do plano estratgico atravs do
ORAMENTO ECONMICO-FINANCEIRO
28

2.3.4 Concluses sobre modelos de planejamento estratgico

Da anlise dos trs modelos acima (e de outros modelos estudados mas no
detalhados neste trabalho) podemos notar que eles divergem em relao seqncia
de fases e ao nvel de detalhe dado a cada atividade. No entanto, podemos identificar
vrios elementos comuns a todos os modelos:
Estabelecimento de objetivos e estratgias;
Anlise do ambiente competitivo (oportunidades e ameaas; foras
competitivas);
Analise de competncias (pontos fortes e fracos);
Estabelecimento de mtricas e planos de ao.

Estes aspectos comuns dos modelos de planejamento estratgico j haviam sido
observados por Mintzberg (1998), que resumiu da seguinte maneira:

Existem centenas de modelos diferentes de planejamento estratgico.
Todo livro sobre o assunto, bem como toda empresa de consultoria
respeitada em estratgia tem um modelo. Mas a maioria destes modelos
se reduz s mesmas idias bsicas: tome o modelo SWOT, divida-o em
etapas muito bem delineadas, articule cada etapa com vrios checklists e
tcnicas especficas, e d ateno especial para o estabelecimento de
objetivos no incio e para a elaborao de oramentos e planos de ao
no final.

Sendo assim, alm de conter as etapas comuns acima descritas, o importante no
desenvolvimento de qualquer modelo de planejamento estratgico o seu
alinhamento com a realidade da empresa e as peculiaridades da indstria em que ser
aplicado.

A seguir, passaremos a discutir algumas das anlises comuns aos diversos modelos
de planejamento estratgico (Competncias Essenciais e Anlise SWOT) e na
seqncia, ao estudo da realidade e das peculiaridades das empresas de servios
profissionais.

29

2.4 Anlises comuns aos modelos de Planejamento Estratgico

Conforme discutido no captulo anterior, existem algumas etapas e anlises que so
comuns maioria dos modelos de planejamento estratgico existentes:
Estabelecimento de estratgia e objetivos
Competncias essenciais
Anlise SWOT
Foras competitivas

Este captulo apresentar um resumo da literatura existente sobre esses assuntos.

2.4.1 Estabelecimento de Estratgias e Fatores Crticos de Sucesso

Estratgia a busca por vantagem competitiva. Porter (1999) definiu dois tipos
bsicos de vantagem competitiva: liderana em custo ou diferenciao. Alm da
associao de um deles atuao de uma determinada empresa, preciso tambm
definir o seu escopo, ou seja, se ela ter como alvo um mercado mais amplo, ou se
atuar em um segmento especfico.

Com base nessas duas dimenses, so desenhadas as quatro estratgias competitivas
genricas de Porter, como ilustra a figura abaixo.

30















Figura 6: Estratgias competitivas genricas de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (1999)

O risco, segundo o autor, de a empresa no se posicionar em nenhum dos
quadrantes, ou seja, no possuir uma estratgia definida. Para Carvalho e Laurindo
(2003), oscilar entre diversas estratgias ao longo do tempo pode confundir a
imagem da empresa junto aos seus clientes, e fazer com que perca credibilidade e
reputao.

Wright (2000) acrescenta que alm de uma definio clara da estratgia genrica
adotada, preciso considerar ainda o estgio particular do ciclo de vida
(embrionrio, crescimento, turbulncia, maturidade e declnio) em que o setor de
atuao se encontra e o porte da empresa em questo. O autor defende que, para
empresas de um mesmo porte que atuem em setor em diferentes estgios do seu ciclo
de vida, deve-se optar por estratgias diferentes.

J Thompson (2000) adiciona viso de Porter (1999) uma quinta estratgia
genrica, de provedor de melhor custo, que estaria posicionada justamente na regio
Diferenciao
Liderana em
custo
Enfoque
diferenciao
Enfoque custo
Toda a
indstria
Segmento
particular
Unicidade observada
pelo cliente
Posio de
baixo custo
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Regio
de risco
Diferenciao
Liderana em
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Segmento
particular
Unicidade observada
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Posio de
baixo custo
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Regio
de risco
31

definida na figura 6 como regio de risco. Para o autor, esta estratgia tem a
finalidade de oferecer aos clientes mais valor pelo dinheiro, combinando a nfase em
baixo custo com a nfase em qualidade. A finalidade tornar-se provedor de baixo
custo de um produto ou servio com atributos de qualidade boa a excelente, para
depois usar a vantagem de custo para vender a um preo mais baixo que o das
marcas que possuam atributos comparveis.

Thompson (2000) ainda associa a adoo de uma estratgia ao conhecimento
profundo dos fatores crticos de sucesso (FCS) de uma indstria. Segundo ele, os
FCS so os resultados cruciais para o sucesso (ou fracasso) do mercado e a
competncia e capacidades competitivas mais diretamente relacionadas com a
lucratividade da empresa e uma boa estratgia visam a excelncia em um ou mais
fatores crticos de sucesso da indstria.

2.4.2 Competncias Essenciais

Wright (2000) define competncias essenciais como as maiores foras de uma
empresa em termos de recursos (humanos, organizacionais e fsicos atuais ou
potenciais). Thompson (2000) j acrescenta que competncia essencial algo que a
empresa faz especialmente bem em comparao com os seus concorrentes e segundo
ele, a sua importncia se baseia na capacidade adicional proporcionada empresa
para perseguir uma oportunidade de mercado, na margem competitiva que pode
produzir no mercado e no seu potencial de ser a pedra angular da estratgia da
empresa.

Prahalad e Hamel (1990), os primeiros a enunciar esse conceito, afirmam que
competncia essencial um alicerce que fornece estabilidade, sustentao e recursos
para a organizao, um conjunto do aprendizado da empresa ao longo dos anos, e
deve ser algo nico, que dificilmente um competidor consegue imitar. Por isso, as
competncias essenciais so consideradas grandes fontes de vantagens competitivas
para as empresas.

32

2.4.3 Anlise SWOT

Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores da Harvard Business
School, e posteriormente aplicada por numerosos acadmicos a e profissionais da
rea de estratgia, a Anlise SWOT estuda a competitividade da empresa segundo
quatro variveis: foras (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades
(opportunities) e ameaas (threats).

A anlise SWOT pode ser representada graficamente como uma matriz, de acordo
com a figura a seguir.













Figura 7: A matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Kotler (1999)

Foras
Aqui ficam descritos os diferenciais da empresa, atividades e caractersticas que
apresentam um resultado melhor do que os concorrentes.
Fraquezas
o oposto do item anterior, so os aspectos no qual a empresa fraca e seus
concorrentes se sobressaem e apresentam melhor desempenho e resultado.
Foras
(Strenghts)
Fraquezas
(Weaknesses)
Oportunidades
(Opportunities)
Ameaas
(Threats)
Interno
Externo
Positivo Negativo
S W
O T
Foras
(Strenghts)
Fraquezas
(Weaknesses)
Oportunidades
(Opportunities)
Ameaas
(Threats)
Interno
Externo
Positivo Negativo
S W
O T
33

Oportunidades
So os aspectos externos empresa, sobre os quais ela no tem controle, mas que
favorecem o seu posicionamento e estratgia.
Ameaas
o oposto do item anterior, so aqueles aspectos que esto fora do controle da
empresa e que ameaam o seu posicionamento e estratgia.

Segundo Carvalho e Laurindo (2003), a anlise SWOT tem como objetivo
reconhecer as limitaes da organizao, maximizando seus pontos fortes enquanto
monitora oportunidades e ameaas no ambiente competitivo.

Wright (2000) acrescenta que, alm de possibilitar que a empresa se posicione de
maneira vantajosa em relao a determinadas oportunidade do ambiente e evite ou
minimize ameaas enquanto enfatiza seus pontos fortes e modera o impacto dos seus
pontos fracos, a anlise SWOT ainda permite que sejam revelados pontos fortes que
ainda no foram plenamente utilizados e identificados pontos fracos que podem ser
corrigidos.

Para Thompson (2000), a anlise SWOT uma ferramenta til para se obter uma
viso geral da situao estratgica de uma empresa e enfatiza o princpio bsico de
que a estratgia deve produzir um bom ajuste entre a capacidade interna da empresa
(seus pontos fortes e fracos) e as circunstncias externas (refletidas em parte por suas
oportunidades e ameaas).


2.4.4 Foras Competitivas

Porter (1987) elaborou um consagrado modelo de anlise do ambiente competitivo
que indica que o potencial de lucro de um setor depende do comportamento de cinco
foras competitivas, que se relacionam como mostra a figura a seguir.

34











Figura 8: As cinco foras competitivas de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (1987)

Thompson (2000) coloca que o modelo das cinco foras ajuda a expor a composio
de foras competitivas, mas que a anlise do ambiente competitivo exige uma
avaliao da intensidade de cada uma das foras competitivas. Segundo ele, as boas
estratgias competitivas proporcionam boas defesas contra as cinco foras
competitivas.

Sobre as foras competitivas, Gianesi (1994) ainda acrescenta que ter
competitividade significa ser capaz de minimizar as ameaas de empresas
ingressantes no mercado ou de servios substitutos, vencer a rivalidade imposta por
empresas concorrentes, ganhando e mantendo fatias do mercado, assim como ser
capaz de reduzir o poder de barganha de fornecedores e consumidores.

Fornecedores
Compradores
Ingressantes
potenciais
Produtos
Substitutos
Atuais Concorrentes
Poder de
barganha
Poder de
barganha Ameaa de produtos substitutos
Ameaa de novos entrantes
Fornecedores
Compradores
Ingressantes
potenciais
Produtos
Substitutos
Atuais Concorrentes
Poder de
barganha
Poder de
barganha Ameaa de produtos substitutos
Ameaa de novos entrantes
35

2.5 Conceitos de Administrao Estratgica e de Servios

Segundo Almeida (1991), administrao estratgica o processo de tornar a
organizao capaz de integrar as decises administrativas e operacionais com as
estratgicas, procurando torn-la ao mesmo tempo mais eficiente e eficaz.

Para Wright (2000), administrao estratgia um termo mais amplo que se refere
no s gesto da empresa, mas tambm aos estgios iniciais de determinao da sua
misso e dos seus objetivos no contexto dos seus ambientes interno e externo. Para
ele, a administrao estratgica pode ser vista como uma srie de passos em que a
alta administrao deve realizar as seguintes tarefas:
Analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente
externo;
Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
Estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais;
Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcios
e no nvel funcional) que permitam organizao combinar os seus pontos
fortes e fracos com as oportunidades e ameaas do ambiente;
Implementar as estratgias; e
Realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos
gerais da organizao sejam atingidos.

Como podemos perceber, o conceito de administrao estratgica envolve grande
parte dos conceitos j apresentados no subcaptulo anterior, de Estratgia. Na
verdade, administrao estratgica pode ser entendida como a aplicao estruturada
dos principais conceitos e anlises estratgicas, e o planejamento estratgico est
totalmente inserido no contexto da administrao estratgica.

Thompson (2000) traduz a gesto estratgica em cinco tarefas inter-relacionadas:
Decidir em que negcio a empresa estar e formar uma viso estratgica de
36

para onde a empresa precisa ser direcionada estabelecer uma diretriz
organizacional e difundir na organizao um sentimento de meta, fornecendo
orientao de longo prazo e estabelecendo uma misso clara a ser cumprida;
Converter a viso e misso estratgicas em objetivos mensurveis e objetivos
de desempenho;
Elaborar a estratgia para atingir os resultados desejados;
Implementar e executar a estratgia escolhida eficientemente e eficazmente; e
Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o rumo
de longo prazo, os objetivos, a estratgia de modo a incorporar a experincia
atual, novas idias e novas oportunidades.

Quando restringimos o escopo para a administrao estratgica de servios,
importante atentar que gerenciar servios uma tarefa bem diferente de gerenciar a
produo de bens, dadas as suas caractersticas especficas:
A intangibilidade dos servios;
A necessidade da presena do cliente ou de um bem de sua propriedade; e
O fato de que geralmente os servios so produzidos e consumidos
simultaneamente.

Segundo Monks (1987), a administrao de servios deve levar em conta as
caractersticas tpicas dos sistemas de servios, tais como:
Os locais so descentralizados;
A demanda muito varivel;
Os insumos so geralmente variveis;
No h acmulo de estoque;
A produo em geral de acordo com o cliente;
A qualidade de produo muitas vezes varivel;

37

Uma das dimenses mais importantes na gesto de servios a definio dos
critrios competitivos a serem priorizados. Hill (1993) coloca os conceitos de
critrios ganhadores de pedidos e critrios qualificadores. Segundo ele, critrios
qualificadores so aqueles nos quais a empresa deve atingir um nvel mnimo de
desempenho que vai qualific-la a competir por determinado mercado. Os critrios
ganhadores de pedidos so aqueles com base nos quais o cliente vai decidir qual ser
o seu fornecedor, entre aqueles qualificados.

A figura a seguir ilustra a relao entre o desempenho de cada tipo de critrio com o
benefcio competitivo gerado. Para os critrios ganhadores de pedido, incrementos de
desempenho resultam em incrementos substanciais de benefcio competitivo,
enquanto para os critrios qualificadores, esforos para melhoria no desempenho s
so recompensados se o nvel qualificador for atingido.













Figura 9: Critrios ganhadores de pedido e qualificadores
Fonte: Adaptado de Slack (1993)

Slack (1993) ainda prope uma escala de 9 pontos para facilitar a anlise e a
classificao de cada critrio competitivo, resumida no quadro apresentado a seguir.

Benefcio
competitivo
Desempenho no critrio
Critrios ganhadores de pedidos
Benefcio
competitivo
Desempenho no critrio
Critrios qualificadores
Nvel
qualificador
Benefcio
competitivo
Desempenho no critrio
Critrios ganhadores de pedidos
Benefcio
competitivo
Desempenho no critrio
Critrios qualificadores
Nvel
qualificador
38












Quadro 1: Escala de nove pontos para a classificao dos critrios competitivos
Fonte: Adaptado de Slack (1993)

Aps a priorizao dos critrios competitivos nos quais investir, importante
analisar se este conjunto de objetivos internamente coerente, ou seja, se permite
uma estratgia de operaes focada. Segundo Gianesi e Correa (1994), um dos
conceitos mais importantes na rea de estratgia o desenvolvimento de uma
estratgia focada. A falta de foco ocorre quando se busca excelncia
simultaneamente em critrios que apresentam conflitos no eliminveis no horizonte
de tempo analisado, ou seja, a melhora no desempenho de um determinado objetivo
somente pode ser conseguida custa do desempenho de outro.

Assim, preciso verificar os possveis conflitos existentes entre pares de objetivos de
desempenho, para que se possa garantir que a estratgia esteja focada. Esses conflitos
freqentemente podem ser eliminados no longo prazo atravs de mudanas em
recursos estruturais (recursos humanos, tecnologia e processos) e/ou de infra-
estrutura (sistemas de gesto).

Critrios
ganhadores de
pedidos
1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes o principal
impulso da competitividade
2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes sempre
considerado
3. Proporciona vantagem til junto maioria dos clientes
normalmente considerado
Critrios
qualificadores
4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da mdia do
setor
5. Precisa estar em torno da mdia do setor
6. Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor
Critrios pouco
relevantes
7. Normalmente, no considerado pelos clientes, mas pode ser
tornar mais importante no futuro
8. Muito raramente considerado pelos clientes
9. Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser
Critrios
ganhadores de
pedidos
1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes o principal
impulso da competitividade
2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes sempre
considerado
3. Proporciona vantagem til junto maioria dos clientes
normalmente considerado
Critrios
qualificadores
4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da mdia do
setor
5. Precisa estar em torno da mdia do setor
6. Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor
Critrios pouco
relevantes
7. Normalmente, no considerado pelos clientes, mas pode ser
tornar mais importante no futuro
8. Muito raramente considerado pelos clientes
9. Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser
39

2.6 Servios Profissionais

Servios profissionais so aqueles em que o cliente est geralmente buscando no
fornecedor do servio uma capacitao que no dispe, como no caso de servios
mdicos ou assistncia jurdica. Neste tipo de servio, o processo de prestao d
nfase s pessoas (que geralmente detm a capacitao que o cliente deseja),
enquanto os equipamentos so utilizados apenas como ferramentas de apoio
(GIANESI e CORREA, 1994).

Segundo os autores, outra caracterstica dos servios profissionais o alto grau de
contato com o cliente, em geral, um requisito para que se consiga a personalizao
do servio, ou seja, o atendimento das expectativas especficas de cada cliente. O alto
grau de contato faz com que o valor do servio seja produzido prioritariamente no
front office, com a presena do cliente, colocando grande nfase no processo de
prestao do servio, s vezes muito mais do que em seu resultado. A personalizao
e a nfase na utilizao de pessoas para a prestao dos servios requerem que se d
um alto grau de autonomia aos funcionrios de contato com o cliente.

Alm disso, o processo de prestao do servio , em geral, de ciclo longo, como em
tratamentos mdicos, servio de consultoria ou assistncia jurdica, o que resulta num
nmero baixo de clientes processados por dia, em uma unidade de servio tpica.

Definio similar de servios profissionais nos oferecida por Voss, Armistead,
J ohnston & Morris (1985). Segundo os autores, servios profissionais so aqueles em
que as atividades so executadas em um front office, requerendo um alto grau de
interao pessoal com o cliente, em que o valor agregado do servio resulta
principalmente de um diagnstico, e em que os procedimentos so customizados s
necessidades especficas de cada cliente, apresentando, portanto, um nmero
relativamente baixo de rotinas padronizadas.

Kotler (1988), citando Gummerson, menciona os seguintes critrios para
identificao de servios profissionais:
40

O servio deve ser proporcionado por pessoal qualificado, ser consultivo e
enfocar soluo de problema.
O profissional deve ser identificado, isto , ser conhecido no mercado por sua
especializao e sob um nome especfico, como arquiteto ou consultor de
administrao.
O servio deve ser uma atribuio do vendedor que proporcionada pelo
comprador.
O profissional deve ser independente de outros fornecedores de servios ou
bens.

Uma boa ilustrao que diferencia servios profissionais de outros tipos de servios
foi apresentada por Silvestro et al (1992). A figura abaixo mostra a referida
ilustrao, que se encontra alinhada com as definies apresentadas anteriormente:













Figura 10: Classificao dos processos de servio
Fonte: Silvestro et al. (1992).

Segundo Maister (1997), a misso da maioria das empresas de servios profissionais
(com alguns refinamentos variados de linguagem) :
Servi os profissionais
consultoria
banco (pessoa jurdica)
servio mdico
assistncia tcnica
Alto grau de:
contato
personalizao
autonomia
Nmero de clientes processados por dia em uma unidade tpica
nfase em:
pessoas
front office
processo
Baixo grau de:
contato
personalizao
autonomia
nfase em:
equipamentos
back room
produto
Loja de servi os
banco (pessoa fsica)
restaurantes
hotelaria
varejo em geral
Servios de massa
transporte urbano
carto de crdito
comunicaes
varejo de revistas
Servi os profissionais
consultoria
banco (pessoa jurdica)
servio mdico
assistncia tcnica
Alto grau de:
contato
personalizao
autonomia
Nmero de clientes processados por dia em uma unidade tpica
nfase em:
pessoas
front office
processo
Baixo grau de:
contato
personalizao
autonomia
nfase em:
equipamentos
back room
produto
Loja de servi os
banco (pessoa fsica)
restaurantes
hotelaria
varejo em geral
Servios de massa
transporte urbano
carto de crdito
comunicaes
varejo de revistas
41


Prestar aos nossos clientes servios de qualidade superior; prover carreiras
recompensadoras e satisfao pessoal aos nossos funcionrios; e atingir
sucesso financeiro que possa recompensar nossos acionistas e permitir nosso
crescimento.

Alm de atentar para os fatores crticos da gesto de servios em geral (Seo 2.2), a
gesto de uma empresa de servios profissionais requer um equilbrio delicado entre
as demandas dos clientes, as realidades do staff de profissionais da empresa, e as
ambies econmicas da firma (MAISTER, 1997). A Figura abaixo, ilustra essa
abordagem proposta pelo autor.











Figura 11: O equilbrio requerido na gesto de servios profissionais
Fonte: Maister (1997)

A seguir, discutiremos dois dos aspectos fundamentais da abordagem de Maister na
gesto de servios profissionais: a demanda dos clientes e a realidade dos
profissionais.


Demanda dos clientes
(servio)
Realidade dos profissionais
(satisfao)
Ambies da empresa
(rentabilidade)
Demanda dos clientes
(servio)
Realidade dos profissionais
(satisfao)
Ambies da empresa
(rentabilidade)
42

2.6.1 Gesto de servios profissionais Demanda dos clientes

No que tange s demandas dos clientes, marketing tem se tornado uma ferramenta
chave para as empresas de servios profissionais. No passado, os profissionais
conseguiam manter um fluxo estvel de clientes e receitas baseado em suas
reputaes e contatos. Hoje em dia, esses mesmos profissionais tm de recorrer
extensivamente a tcnicas de marketing para construir e manter suas atividades
(BLOOM, 1984).

Ainda segundo Bloom (1984), alguns desenvolvimentos recentes aceleraram essa
tendncia:
Excesso de profissionais. Advocacia, arquitetura, odontologia e outras
profisses ficaram superlotadas e seus membros precisam competir cada vez
mais por clientes.
Imagem pblica declinante. Em um perodo de crescentes notcias sobre ms-
prticas, erros mdicos e processos judiciais por esses motivos, os
profissionais no se encontram mais em um pedestal. Essa condio fez
com que se tornasse mais necessrio o uso de marketing para melhorar a
imagem pblica de certos servios profissionais bem como promover uma
maior satisfao entre seus clientes e pacientes.

No entanto, o marketing aplicado a servios profissionais apresenta dez desafios
fundamentais, quando comparado com o marketing tradicional de produtos e servios
em geral (KOTLER, 1988):
1) Limitaes ticas / Responsabilidade junto a terceiros. Enquanto no
marketing de produtos tradicionais o foco satisfazer totalmente as
necessidades dos clientes, em servios profissionais necessrio levar-se em
considerao outros interessados alm dos clientes, como rgos reguladores
e associaes/conselhos de profissionais. Um auditor independente no pode
negligenciar as irregularidades financeiras de um cliente; um mdico no
pode receitar continuamente psicotrpicos que causam dependncia a um
43

paciente. Negligenciar terceiros pode levar a uma perda de credenciamento
ou da licena que permite o prprio exerccio da profisso.
2) Incerteza do cliente. Em servios profissionais, tipicamente, falta aos
compradores a habilidade de avaliar as caractersticas de desempenho de uma
oferta antes da compra e do uso, e frequentemente mesmo aps a prestao
do servio. Sendo assim, no trivial para uma empresa que presta um
servio de qualidade superior obter imediato reconhecimento de seus clientes.
3) A experincia fundamental. Embora os compradores de servios
profissionais freqentemente estejam indecisos em relao aos critrios para
escolha de um profissional, um aspecto sempre visto com destaque:
experincia anterior em situaes semelhantes. As pessoas preferem utilizar
consultores que j trabalharam no ramo e cirurgies que j fizeram aquela
operao centenas de vezes. Isso pode limitar inovao, crescimento e
diversificao das empresas de servios profissionais.
4) Diferenciao limitada. Em servios profissionais, o espao para
diferenciao extremamente limitado. O nmero de variaes na forma pela
qual se pode prover um servio profissional geralmente muito limitado,
particularmente se determinados padres profissionais restringem os mtodos
para prestao do servio. Alm disso, mesmo que ocorra uma diferenciao
efetiva, ela pode se dar em atributos que os clientes no esto capacitados a
reconhecer.
5) Manuteno de controle de qualidade. Manter altos nveis de controle de
qualidade uma tarefa dura para os especialistas em servios em geral, e
particularmente para servios profissionais. Como, tipicamente, esses
servios so extremamente dependentes dos profissionais que os executam, as
organizaes precisam enfatizar a necessidade de encontrar pessoas capazes e
estimul-las a trabalharem de forma consistente.
6) Transformao de executores de trabalho em vendedores. Antes de
comprarem servios profissionais, as pessoas gostam de encontrar e travar
conhecimento com os profissionais que iro servi-las, como uma forma de
reduzir a sua incerteza. Sendo assim, a utilizao de vendedores puros no
44

recomendvel. Portanto, os executores do trabalho precisam se envolver no
processo de vendas e necessrio convenc-los desse fato e capacit-los para
execut-lo.
7) Alocao de tempo do profissional para se dedicar ao marketing. Dado que os
profissionais so remunerados pelas horas que gastam prestando seus servios
a clientes, muitas empresas e muitos profissionais relutam em utilizar o
tempo dessas pessoas em atividades de marketing que no trazem uma
remunerao imediata.
8) Presso para ser reativo em vez de pr-ativo. A natureza dos servios
profissionais faz com que as pessoas nele envolvidos estejam tipicamente
atuando junto a clientes e resolvendo problemas urgentes. Isso torna
particularmente difcil ser pr-ativo e dedicar tempo para planejar seu prprio
marketing.
9) Efeitos da propaganda so desconhecidos. O efeito da propaganda ainda to
novo em servios profissionais que ainda no existe um entendimento
sofisticado de seus efeitos. Igualmente, ainda no existe um conhecimento
sobre os tipos de propaganda que podem ter efeitos negativos na empresa
anunciante. Este efeito contrrio poderia ocorrer porque muitas pessoas no
esto acostumadas a ver propaganda de servios profissionais e poderiam
interpretar algumas mensagens como pressupondo que um anunciante seja
incompetente (ou ento, por que a necessidade de anunciar para captar
clientes?).
10) Base limitada de conhecimento de marketing. Alm da propaganda em
especfico, especialistas ainda no possuem conhecimento para orientar
empresas de servios profissionais sobre questes de marketing em geral. A
relativa novidade do marketing nesse setor ainda no proporcionou muito
tempo para o aparecimento de livros, artigos acadmicos ou revistas
especializadas no assunto.

Sete dos dez desafios acima tambm so identificados por Bloom (1984), que aponta
algumas possveis alternativas para lidar com esses problemas.
45


Especificamente para lidar com a questo de incerteza do cliente, o autor sugere que
organizaes de servios profissionais deveriam enfatizar o aspecto educativo nos
seus esforos de marketing, em vez de focar em persuadir os clientes. Profissionais
deveriam ensinar seus clientes ou pacientes sobre quando procurar um determinado
servio profissional, quais atributos deveriam considerar na avaliao de diferentes
fornecedores, como comunicar suas dvidas/desejos/preocupaes aos profissionais,
o que eles realisticamente podem esperar do servio a ser executado. Alm de reduzir
a incerteza dos clientes, esse aspecto educativo do marketing tambm aumenta a
lealdade dos clientes para com a empresa.

Ainda visando reduzir a incerteza dos clientes no momento da deciso de compra,
algumas empresas de servios profissionais vm recentemente buscando se oferecer
garantias incondicionais (HART et al., 1992). Nesse mecanismo, as empresas
entregam ao cliente uma descrio explicando o servio que ser executado (a
promessa) e o que a empresa far no caso de falha no cumprimento da promessa (a
penalidade). Uma garantia incondicional, na forma pura, promete uma satisfao
completa do cliente com o servio prestado, ou que, na falha dessa satisfao, a
empresa retornar completamente o dinheiro gasto pelo cliente como penalidade.

No entanto, os prprios autores mencionam que oferecer garantias incondicionais
pode trazer conseqncias dolorosas para muitas empresas de servios profissionais.
Isso se deve natureza imprevisvel destes servios aliada aos honorrios
relativamente altos e ao nmero proporcionalmente pequeno de clientes por
profissional. Alm disso, a deciso do cumprimento da promessa fica totalmente
nas mos do cliente, o que agrega um grau de subjetividade grande e indesejvel para
um negcio.

J para Berry et al. (2006), dada a dificuldade de se avaliar a qualidade de um servio
antes de sua compra e execuo, o uso de uma marca de confiana (branding) criaria
um diferencial importante e ajudaria a reduzir o risco percebido pelos clientes.

46

No entanto, Friesen (2001) argumenta que servios profissionais tem sido um setor
da economia que tem tido muita dificuldade em criar reconhecimento de marcas
(brand awareness). Isso se deve ao fato da grande dificuldade de ser consistente na
prestao de servios profissionais, como a soluo de um caso jurdico ou em um
procedimento mdico.

No que diz respeito limitao da diferenciao, uma maneira de lidar com tal
problema sugerida por Bloom (1984). Segundo o autor, uma abordagem til seria
conduzir uma pesquisa com clientes, investigando quais atributos eles consideram os
principais diferenciais entre competidores na prestao de um determinado servio
profissional. O profissional, ento, deveria buscar estabelecer-se como possuidor de
tais caractersticas e comunicar de maneira distinta essa imagem para seus clientes e
profissionais.

Ainda segundo o autor, empresas de servios profissionais podem, tipicamente, se
diferenciar no mercado enfatizando trs atributos ou traos de personalidade como:
cabelos brancos (mais experincia, especializao, credibilidade, contatos), mais
crebro (melhores solues para os problemas) e procedimentos superiores.

Para mostrar uma imagem de procedimentos superiores, empresas tm conseguido
algum sucesso promovendo as seguintes caractersticas:
Envolvimento dos profissionais mais seniores nos casos
Facilidade de acesso aos servios
Cumprimento de prazos
Uso de equipamentos modernos
Linguagem acessvel aos clientes (Ns falamos a sua lngua)
Contatos freqentes para monitorar/garantir satisfao

Para superar o desafio da necessidade de experincia, nos momentos em que
empresas buscam crescimento e/ou diversificao em servios profissionais, existem
47

trs opes (BLOOM, 1984): recrutar pessoas que possuam a experincia necessria;
realizar fuses ou alianas com empresas experientes no referido mercado ou
servio; reduzir os preos dos servios visando encorajar a experimentao.
Provavelmente, a mais arriscada dessas opes a reduo de preos, pois tal
abordagem pode criar um problema de imagem se os clientes ou pacientes
associarem baixos preos a servios de m qualidade.

Dada a natureza dos servios profissionais os efeitos da interao profissional-cliente
so fundamentais na manuteno e controle de qualidade dos servios prestados. A
percepo dos clientes em relao ao esforo e dedicao de um profissional de
servios tem um forte impacto na satisfao do cliente e no seu comportamento de
troca de provedores (KEAVENEY, 1995). Sendo assim, se torna chave investir na
capacitao e no incentivo aos funcionrios para executarem seus servios com alta
qualidade de maneira consistente. Esse investimento passa por um cuidadoso
processo de seleo e recrutamento, forte treinamento inicial e um mecanismo
contnuo de educao dos funcionrios, uma cultura de compartilhamento de
informaes sobre os objetivos e resultados da empresa, e um sistema de
compensao baseada em desempenho. (BERRY et al, 2006).

Um outro desafio importante em servios profissionais a transformao de
executores de trabalho em vendedores. Muitos advogados, contadores, arquitetos,
mdicos e outros profissionais no querem se envolver com vendas, dado que
muito comercial, muito demandante e muito difcil. Gestores de servios
profissionais podem tomar algumas medidas para superar este problema. Em
primeiro lugar, eles podem considerar habilidades de vendas como importantes no
processo de recrutamento e seleo. Em segundo lugar, eles podem incorporar
mdulos de treinamento em vendas no programa de desenvolvimento de seus
profissionais. Alguns mdulos interessantes de treinamento so tcnicas de venda,
identificao e qualificao de leads, estimulando referncias, abordagem de
potenciais clientes, negociao, e gesto de relacionamento. Em terceiro lugar,
gestores podem encorajar vendas e tornar isso financeiramente recompensador para
48

os profissionais, atravs de bnus, aumentos ou promoes ligadas ao sucesso da
empresa e dos profissionais no esforo comercial (BLOOM, 1984).

No entanto, a transformao de profissionais em vendedores tambm no livre de
riscos. Melhorar as habilidades em vendas dos profissionais cria a possibilidade que
alguns deles venham a deixar a firma e que possam levar parte dos clientes com eles.
Alm disso, a disputa interna por clientes pode levar a uma degradao do ambiente
de trabalho e reduo da colaborao entre profissionais.

Para lidar com o problema de desconhecimento dos efeitos da propaganda, Bloom
(1984) sugere uma abordagem cautelosa e experimental. Tal abordagem sugerida
porque servios profissionais tipicamente necessitam atingir uma audincia restrita,
que s notar a propaganda nos momentos pouco freqentes em que necessita
daquele tipo de servio, e que pode requerer explicaes complexas sobre os servios
a serem executados. A identificao de uma audincia-alvo que possa ser atingida
com propagandas de menor custo em publicaes especializadas uma maneira til
para empresas de servios profissionais se familiarizarem com os benefcios e
reveses da propaganda. Monitoramento cauteloso dos resultados, como o aumento no
nmero de contatos com a empresa e como a maior receptividade nas vendas
servem para ajudar a empresa a fazer o ajuste fino no seu programa de propaganda.

A figura 12 apresenta um resumo dos principais problemas de marketing em servios
profissionais bem como algumas alternativas de solues









49















Figura 12: Resumo dos principais desafios de marketing em servios profissionais com possveis
alternativas de soluo
Fonte: Elaborado pelo autor (2006)


2.6.2 Gesto de servios profissionais Realidade dos profissionais

Conforme mencionado anteriormente, manter uma equipe capacitada e motivada
chave numa empresa de servios profissionais, dada a natureza do servio e a
intensidade do contato humano.

O gestor de uma empresa de servios profissionais dispe das ferramentas tpicas de
gesto de recursos humanos para lidar com essa questo: recrutamento, treinamento,
plano de carreira, e envolvimento dos empregados na estrutura societria da empresa.
No entanto, essas polticas de recursos humanos precisam estar alinhadas com as
diferentes caractersticas de cada servio profissional.

Maister (1997) classifica as diversas prticas de servios profissionais em duas
dimenses. Na primeira dimenso, os servios so classificados em relao ao grau
Desafios de marketing em
servios profissionais
Possveis alternati vas
Incerteza dos clientes Marketing educati vo
Garantias incondicionais (?)
Criao de marcas (branding)
Limitao da diferenciao Pesquisa de atributos de servios junto
aos clientes
Diferenciar por experincia, melhores
solues ou procedimentos superiores
Necessidade de experincia Preos de introduo
Fuses ou alianas
Recrutar profissionais experientes
Controle de qualidade Investir na capacitao e
conscientizao dos funcionrios
Transformar executores de
servio em vendedores
Capacitar profissionais para vendas
Alinhar sistemas de incenti vos
Efeitos desconhecidos da
propaganda
Abordagem experimental e cautelosa
Anncios focados e de baixo custo
Desafios de marketing em
servios profissionais
Possveis alternati vas
Incerteza dos clientes Marketing educati vo
Garantias incondicionais (?)
Criao de marcas (branding)
Incerteza dos clientes Marketing educati vo
Garantias incondicionais (?)
Criao de marcas (branding)
Limitao da diferenciao Pesquisa de atributos de servios junto
aos clientes
Diferenciar por experincia, melhores
solues ou procedimentos superiores
Limitao da diferenciao Pesquisa de atributos de servios junto
aos clientes
Diferenciar por experincia, melhores
solues ou procedimentos superiores
Necessidade de experincia Preos de introduo
Fuses ou alianas
Recrutar profissionais experientes
Necessidade de experincia Preos de introduo
Fuses ou alianas
Recrutar profissionais experientes
Controle de qualidade Investir na capacitao e
conscientizao dos funcionrios
Controle de qualidade Investir na capacitao e
conscientizao dos funcionrios
Transformar executores de
servio em vendedores
Capacitar profissionais para vendas
Alinhar sistemas de incenti vos
Transformar executores de
servio em vendedores
Capacitar profissionais para vendas
Alinhar sistemas de incenti vos
Efeitos desconhecidos da
propaganda
Abordagem experimental e cautelosa
Anncios focados e de baixo custo
Efeitos desconhecidos da
propaganda
Abordagem experimental e cautelosa
Anncios focados e de baixo custo
50

de contato e interao com o cliente. Em alguns servios, existe um alto grau de
contato com o cliente e o valor do servio adicionado durante as interaes cliente-
profissional. J em outros servios, o grau de interao menor e o foco do cliente
muito maior no resultado do que na interao em si.

Na segunda dimenso, o autor classifica o servio em relao ao grau de
customizao dos processos e se eles possuem maior nfase na execuo pura ou
numa fase anterior de diagnstico.

A figura abaixo ilustra essas duas dimenses com os quatro segmentos de servios
resultantes dessa classificao. Alm disso, ele fornece exemplos de alguns servios
tpicos.










Figura 13: Segmentao das empresas de servios profissionais
Fonte: Maister (1997)

Uma vez identificado qual segmento de servio a empresa se situa, o gestor deve
buscar um alinhamento nas suas respectivas polticas de recursos humanos.

Por exemplo, no que diz respeito a recrutamento, empresas de servios do tipo
Neurocirurgia podem se dar ao luxo de buscar os melhores e mais brilhantes das
melhores escolas. Por outro lado, uma empresa de servio do tipo Enfermagem deve
buscar profissionais com excelentes caractersticas inter-pessoais.
Enfermagem Psicoterapia
Farmcia Neurocirurgia
Alto grau de
contato com
cliente
Valor entregue
durante interao
com cliente
Processos
padronizados
nfase em execuo
Processos
customizados
nfase no diagnstico
Menor grau de
contato com
cliente
Foco do cliente
no resultado final
Enfermagem Psicoterapia
Farmcia Neurocirurgia
Alto grau de
contato com
cliente
Valor entregue
durante interao
com cliente
Processos
padronizados
nfase em execuo
Processos
customizados
nfase no diagnstico
Menor grau de
contato com
cliente
Foco do cliente
no resultado final
51


Na rea de treinamento, empresas do tipo Farmcia devem contar com mdulos de
ensino estruturados, formais e focados em metodologia e ferramentas bem
estabelecidas. J um servio do tipo Psicoterapia, deve focar em um estilo de
treinamento experimental, se necessrio.

Em relao carreira, uma empresa do tipo Neurocirurgia tem de oferecer uma
carreira rpida e com mecanismos de promoo up-or-out alinhado com o perfil dos
profissionais que recruta. J numa empresa do tipo Farmcia, as oportunidades de
careira tendem a ser bastante limitadas.

A figura 14 ilustra de maneira mais completa como as diferentes polticas de recursos
humanos devem estar alinhadas com os segmentos de servios prestados.
















Figura 14: Alinhamento de polticas de recursos humanos com segmentos de servios
profissionais
Fonte: Maister (1997)

Neurocirurgia
Recrutamento: melhores e
mais brilhantes das melhores
escolas
Treinamento: informal,
modelo de aprendiz
Carreira: up-or-out com
carreira rpida
Participao societria:
modelo de partnership
Farmcia
Recrutamento: recursos de
baixo custo e com
capacidade de aprendizado
Treinamento: formal e
estruturado
Carreira: poucas
oportunidades
Participao societria:
fechada ao grupo de scios
Enfermagem
Recrutamento: foco em
habilidades interpessoais
Treinamento: forma,
inlcuindo role-plays de
situaes com clientes
Carreira: oportunidades
limitadas de promoo
Participao societria:
limitada a participao no
lucro
Psicoterapia
Recrutamento: muito
seletivo buscando pessoas
com experinica comprovada
Treinamento: experimental
Carreira: up-or-out com
perodos curtos
Participao societria:
ampla participao dos
profissionais na sociedade
Al to grau de contato
com cliente
Valor entregue
durante interao com
cliente
Processos padronizados
nfase em execuo
Processos customizados
nfase no diagnstico
Menor grau de contato
com cliente
Foco do cliente
no resultado final
Neurocirurgia
Recrutamento: melhores e
mais brilhantes das melhores
escolas
Treinamento: informal,
modelo de aprendiz
Carreira: up-or-out com
carreira rpida
Participao societria:
modelo de partnership
Farmcia
Recrutamento: recursos de
baixo custo e com
capacidade de aprendizado
Treinamento: formal e
estruturado
Carreira: poucas
oportunidades
Participao societria:
fechada ao grupo de scios
Enfermagem
Recrutamento: foco em
habilidades interpessoais
Treinamento: forma,
inlcuindo role-plays de
situaes com clientes
Carreira: oportunidades
limitadas de promoo
Participao societria:
limitada a participao no
lucro
Psicoterapia
Recrutamento: muito
seletivo buscando pessoas
com experinica comprovada
Treinamento: experimental
Carreira: up-or-out com
perodos curtos
Participao societria:
ampla participao dos
profissionais na sociedade
Al to grau de contato
com cliente
Valor entregue
durante interao com
cliente
Processos padronizados
nfase em execuo
Processos customizados
nfase no diagnstico
Menor grau de contato
com cliente
Foco do cliente
no resultado final
52

2.6.3 Gesto de servios de sade

Quase a totalidade da literatura pesquisada sobre servios de sade foca em analisar
os problemas da situao atual do sistema de sade como um todo, identificar as
causas que levaram a tal situao e apontar algumas sadas para uma reforma do
setor.

Segundo Brussee (1995), a indstria de servios de sade deveria buscar atingir dois
objetivos divergentes: oferecer aos seus membros o melhor servio de sade
possvel, e simultaneamente reduzir custos.

No entanto, o que se nota na realidade um fato completamente diferente. Custos
so altos e continuam em crescimento, apesar dos diversos esforos para reduo dos
mesmos, e esses custos crescentes no podem ser explicados por um aumento
relativo na qualidade dos servios prestados. Muito pelo contrrio: acesso a servios
mdicos restrito, muitos pacientes recebem servios aqum do que seriam os
procedimentos aceitveis nos dias de hoje, e ainda persistem os caso de erros
mdicos que poderiam ser evitados (PORTER, 2004). Ainda segundo o autor, a
indstria chegou nesse estgio por causa de polticas pblicas errneas, aliadas a
decises mal tomadas por planos de sade, hospitais e empresas e consumidores que
contratam os seus servios.

Porter (2004) acredita que para que o sistema de sade comece a desenvolver uma
trajetria positiva seria necessrio mudar o foco da competio de quem paga?
para quem fornece o melhor valor?. Para atingir tal ponto, seriam necessrias
mudanas nas estratgias de provedores e planos de sade, bem como no
comportamento de pessoas e empresas que contratam esses planos. Alm disso,
algumas necessidades importantes de infra-estrutura de sistemas precisam ser
construdas, tais como regras e regulamentaes que mudem os incentivos existentes
e que aumentem o acesso e a acuracidade das informaes.

53

J Herzlinger (1997) acredita que a reforma do sistema de sade ser direcionada
extensivamente por iniciativas determinadas pelo consumidor e a presso para
melhora dos servios ser inevitvel. Segundo a autora, pacientes colocam um
premium em convenincia e na habilidade de determinar qual cuidado mdico eles
recebero. Sendo assim, os sobreviventes na indstria de servios de sade, no longo
prazo, sero os provedores capazes de atender as demandas crescentes de pacientes
bem informados atravs do desenvolvimento e comercializao de novas tecnologias
e da criao de sistemas eficientes e integrados de servios mdicos.

Sendo assim, na prxima revoluo dos servios de sade, as recompensas viro
para aqueles que forem capazes de estruturar suas operaes de forma a entregar o
que foi prometido em suas mensagens de marketing, para aqueles que criarem
sistemas de controle extensivos, e para aqueles que colocarem na prtica filosofias
gerenciais que reflitam seus propsitos organizacionais (HERZLINGER, 1989).

Conforme havamos mencionado, a literatura sobre servios de sade foca muito no
sistema como um todo e pouco no planejamento estratgico e no modelo de gesto
para os prestadores de servio.

Alm disso, nos servios de sade em geral, parte da indstria oferece o servio, uma
outra parte paga as contas, enquanto o consumidor/paciente fica com o nus da
qualidade (BRUSSEE, 1995). Isso torna esse mercado muito distinto dos demais
servios profissionais onde a deciso do provedor do servio e a responsabilidade
pelo pagamento esto, de maneira geral, nas mos do consumidor.

Sendo assim, a literatura existente sobre sistemas de sade e mesmo aquela dedicada
administrao hospitalar tem sua aplicao limitada no mbito de servios
profissionais em geral.

No caso da Odontologia no contexto brasileiro, onde quem tem acesso assistncia
so os pacientes que podem arcar com os custos do tratamento, temos uma
caracterstica bastante similar aos servios profissionais em geral. Portanto, a
54

literatura existente sobre servios de sade tambm oferece limitaes quando
aplicada aos servios odontolgicos no mercado brasileiro.

55

3. CONSIDERAES SOBRE SERVIOS ODONTOLGICOS NO
BRASIL

Por tratar-se de um trabalho de Engenharia de Produo relacionado diretamente a
uma outra rea diversa de atuao, a Odontologia, faz-se necessrio colocar algumas
consideraes sobre a sua dinmica. preciso observar no s a delicada relao
dentista-paciente, mas tambm todas as nuances que motivam o comportamento dos
profissionais que atuam nessa rea e os condicionantes da situao atual do setor de
servios odontolgicos no Pas. Assim, esse captulo dedicado identificao dos
atores e dos principais fatores que compem o processo produtivo dos servios
odontolgicos no Pas e dos responsveis pela caracterizao do inchao de
profissionais observado hoje.

Uma das principais caractersticas do papel do cirurgio-dentista (CD) a influncia
do que conhecido como assimetria de informao, ou seja, a carncia de
informao dos pacientes em relao causa, natureza e ao tratamento das doenas.
Diferentemente da demanda por produtos, por exemplo, os indivduos normalmente
no possuem preferncia bem definida em relao assistncia de sade. Assim, se o
seu conhecimento em relao aos tratamentos disponveis limitado, eles tero
pouco embasamento para a tomada de deciso em relao a tratamentos indicados.

Em virtude dessa peculiaridade, os CDs desempenham dois papis bem definidos
como provedores de assistncia odontolgica. Primeiramente, eles ofertam ao
paciente a informao, sobre o seu nvel de sade bucal, a natureza das doenas
bucais, o impacto positivo e negativo de eventuais tratamentos, bem como
recomendam o que consideram como o melhor e mais indicado para cada caso. Em
um segundo momento, eles efetivamente executam o servio recomendado, ou seja,
os procedimentos odontolgicos. Caso a informao fosse de conhecimento dos
pacientes, eles no precisariam adquirir esse produto dos dentistas, condicionando
a atuao dos mesmos apenas funo operacional.

56

Em relao a essa duplicidade de papis, duas consideraes se fazem relevantes. A
primeira que possvel encontrar profissionais que exeram apenas um desses
papis. o caso dos dentistas contratados pelas operadoras de planos odontolgicos
para a funo de gatekeeper, ou seja, para realizar o exame clnico e encaminhar o
paciente para um especialista executar o tratamento indicado. Nesse caso, um
profissional realiza apenas a oferta da informao e o outro apenas o tratamento
efetivo. importante ressaltar que essa separao dos papis pode afetar
significativamente o padro e os custos dos servios prestados.

O segundo ponto importante que, apesar de possurem mais informao do que os
pacientes, no possvel garantir que os dentistas possuam toda a informao em
relao s conseqncias dos tratamentos. Isso responsvel por podermos observar
diferenas entre tratamentos indicados para um mesmo caso por dentistas com a
mesma formao e experincia. Embora exista a recomendao de tratamentos para
determinados casos clnicos, os dentistas freqentemente tm de tomar decises
baseados em informaes parciais ou incompletas.

Alm da questo da dualidade dos papis, tambm preciso lembrar que os dentistas
so apenas uma parte dos profissionais envolvidos na prestao de servios
odontolgicos. Existem ainda o Tcnico em Prtese Dentria (TPD), o Tcnico em
Higiene Dental (THD), o Auxiliar de Consultrio Dentrio (ACD), alm de
recepcionistas, administradores e equipes em geral.

Alguns dos servios executados por esses profissionais podem ser considerados at
como substitutos dos executados pelos dentistas. A utilizao de ACDs, por
exemplo, em tarefas operacionais de atendimento ortodntico muito comum. Alm
disso, pode-se considerar que a atuao preventiva de um THD pode evitar o
surgimento de cries em pacientes, substituindo as eventuais restauraes
normalmente executadas pelos dentistas.

57

Um outro importante aspecto que influencia o comportamento dos dentistas a
maneira como foi tomada a deciso de seguir a carreira odontolgica. H cerca de 15
ou 20 anos atrs, ser dentista era quase sinnimo de ter alta renda. Portanto, vrios
jovens de classes mais baixas eram atrados pela possibilidade de enriquecimento
com o exerccio da profisso. At hoje existe a iluso de que ser dentista sinnimo
de sucesso financeiro e essa impresso , de certa forma, sustentada pelos
professores nos cursos de Odontologia, de atualizao e de especializao, pois
aqueles que do aula nesses cursos so frequentemente a elite da classe odontolgica,
aqueles que tiveram sucesso na profisso, e isso sugere aos alunos que ela ainda
altamente rentvel (ANS, 2002).

Um outro fator que tambm colabora com a opo pela Odontologia a vontade dos
pais, quando esses so dentistas, influenciando a deciso de seus filhos, devida
possibilidade de herdar os pacientes dos pais. Em alguns casos, o verdadeiro
desejo do indivduo ser mdico, mas aps algumas tentativas frustradas de
ingressar em uma faculdade de Medicina, ele resolve optar pela sua segunda opo, o
curso de Odontologia.

Uma vez graduados, os dentistas tm que enfrentar outras decises, em relao a
como, quanto e onde pretendem trabalhar. Nesse mbito, extremamente relevante
avaliar como est atualmente a oferta de mo-de-obra, ou seja, a concorrncia dos
dentistas. De acordo com uma pesquisa realizada pela ANS Agncia Nacional de
Sade Suplementar, em 2003, uma das principais preocupaes dos dentistas
atualmente justamente o excesso de profissionais atuando no Pas. Cabe lembrar
que, para um graduado em Odontologia, o nico requisito para o exerccio da
profisso o pagamento da taxa de inscrio no Conselho Regional de Odontologia
(CRO) do estado em que pretende atuar e, consequentemente, o pagamento da
anuidade. Isto , no exigido nenhum tipo de comprovao da capacitao do
profissional, como a prova da Ordem dos Advogados, por exemplo, e nem da
qualidade dos seus servios basta concluir o curso de graduao.

58

De acordo com dados de 2005 do CFO, Conselho Federal de Odontologia, que
atualmente possui um sistema informatizado que integra os 27 Conselhos Regionais
que realizam as inscries para obteno de licena para o exerccio da Odontologia,
mais de 8.000 profissionais ingressam nesse mercado por ano e atualmente cerca de
180.000 dentistas exercem a profisso no Brasil. Foi apurado tambm o nmero de
registros cancelados pela entidade, para observar a movimentao desses
profissionais no mercado, e detectar se realmente existe o excesso de oferta. O
grfico a seguir mostra as curvas de entrada e sada anuais dos profissionais, atravs
dos registros concedidos e cancelados acumulados pelo CFO.










Grfico 1: Registros emitidos e cancelados
Fonte: CFO (2005)

A partir do grfico possvel observar que, apesar de o nmero de registros
cancelados tambm estar em asceno como o de registros concedidos, o nmero de
registros lquidos (a diferena entre os dois) ainda possui uma tendncia ascendente,
ou seja, cada vez mais profissionais ingressam nesse mercado a cada ano. Porm, a
sua situao atual no oferece boas condies de trabalho para todos. Em parte
devido ao padro de renda da populao e em parte devido a aspectos culturais, a
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
180000
200000
1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003
Registros
emitidos
Registros
cancelados
Acumulado
lquido
Nmero de
registros
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
180000
200000
1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003
Registros
emitidos
Registros
cancelados
Acumulado
lquido
Nmero de
registros
59

atuao em consultrios particulares possvel apenas para uma pequena parte do
mercado.

O fator renda de extrema relevncia para servios odontolgicos. A odontologia
essencialmente uma profisso privada e o sistema pblico, no Brasil, oferece uma
parcela muito menor desses servios. Assim, a grande maioria da populao depende
de consultrios privados ou de planos odontolgicos para o atendimento, ou seja, a
maioria dos servios s consumida por aqueles que podem efetivamente pagar por
eles.

De acordo com a Organizao Mundial de Sade, a relao de um dentista para cada
1.500 pessoas considerada adequada. Um nmero muito acima indica escassez de
profissionais e um muito abaixo sugere excesso deles. O quadro abaixo mostra o
valor dessa relao no Brasil e em diversos outros pases, da Amrica do Sul e do
resto do mundo, assim como os valores de outros ndices e estatsticas relevantes,
para efeito de comparao da oferta de mo-de-obra no Pas.










Quadro 2: Comparao da Oferta de Dentistas no Brasil e em Outros Pases
Fonte: FDI Federao Dentria Internacional (2005)
5,1 120 4 2.700 1.928 1.760 5,2 Paraguai (2000)
170
45
2.700
5.600
930
4.349
3.000
520
12.000
220
750
1.785
200
Dentistas formados
por ano
1,7 31 1.278 64.609 29.081 82,6 Al emanha (2003)
1,7 4 10.350 4.377 3.530 45,3 frica do Sul (2004)
3,5 10 1.200 28.000 8.030 36 Argentina (2000)
0,9 5 1.990 10.000 26.062 19,9 Austrlia (2004)
2,8 188 938 194.798 2.788 182,9 Brasil (2004)
2,6 10 1.723 18.340 26.380 31,6 Canad (2004)
4,8 36 2.040 20.000 2.470 40,8 Colmbia (2000)
1,4 56 1.713 169.894 37.388 291 Estados Unidos (2004)
2,0 16 1.478 40.387 29.267 59,7 Frana (2004)
4,5 122 36.538 26.000 440 979 ndia (2000)
3,6 29 1.370 92.874 34.010 127,2 Japo (2004)
3,7 2 2.190 1.233 2.990 2,8 Panam (2000)
700
Populao/
Dentistas
13.547
N
o
de
Dentistas
4
N
o
Cursos de
Odontologia
30.278
PIB per
capita (US$)
59,3
Populao
(milhes)
1,4 Reino Unido (2000)
CPO-D Pas
5,1 120 4 2.700 1.928 1.760 5,2 Paraguai (2000)
170
45
2.700
5.600
930
4.349
3.000
520
12.000
220
750
1.785
200
Dentistas formados
por ano
1,7 31 1.278 64.609 29.081 82,6 Al emanha (2003)
1,7 4 10.350 4.377 3.530 45,3 frica do Sul (2004)
3,5 10 1.200 28.000 8.030 36 Argentina (2000)
0,9 5 1.990 10.000 26.062 19,9 Austrlia (2004)
2,8 188 938 194.798 2.788 182,9 Brasil (2004)
2,6 10 1.723 18.340 26.380 31,6 Canad (2004)
4,8 36 2.040 20.000 2.470 40,8 Colmbia (2000)
1,4 56 1.713 169.894 37.388 291 Estados Unidos (2004)
2,0 16 1.478 40.387 29.267 59,7 Frana (2004)
4,5 122 36.538 26.000 440 979 ndia (2000)
3,6 29 1.370 92.874 34.010 127,2 Japo (2004)
3,7 2 2.190 1.233 2.990 2,8 Panam (2000)
700
Populao/
Dentistas
13.547
N
o
de
Dentistas
4
N
o
Cursos de
Odontologia
30.278
PIB per
capita (US$)
59,3
Populao
(milhes)
1,4 Reino Unido (2000)
CPO-D Pas
60


A primeira concluso a que se pode chegar atravs do quadro acima que um
excesso de profissionais da Odontologia no garante a qualidade da sade bucal de
um pas. A diviso de sade bucal da Organizao Mundial de Sade (OMS)
considera como aceitvel para o ano 2000 o valor do ndice CPO-D igual a 3, ou
seja, no mximo 3 dentes cariados, perdidos ou obturados aos 12 anos. Naes
como o Panam e a Argentina, que possuem um ndice de menos de 1.500 pessoas
por dentista, apresentam ainda assim altos valores do ndice. Isso explicado
justamente pelo carter essencialmente privado da Odontologia na maioria dos pases
em desenvolvimento: apenas as pessoas que podem pagar pelos servios que tm
acesso a eles. Alm disso, possvel observar que os ndices mais baixos de CPO-D
so observados em pases como a Austrlia, a Alemanha e o Reino Unido, cujos
sistemas pblicos de sade ofertam o atendimento odontolgico para toda a
populao. O J apo foi a grande surpresa: apesar de ser um pas com um alto valor
de renda per capita e de apresentar um ndice adequado da relao de
populao/dentistas, o valor do seu ndice CPO-D ainda alto, indicando baixa
qualidade de sade bucal.

A segunda concluso importante derivada do quadro relacionada situao do
Brasil. O Pas apresenta o maior nmero de faculdades de Odontologia, assim como
o maior nmero de dentistas formados por ano. Com isso, a relao
populao/dentistas tambm baixa, de cerca de 940 pessoas por profissional. Isso
deveria sinalizar um quadro de altos nveis de sade bucal no Brasil, o que no
corresponde realidade. Na verdade, se pudssemos obter ndices CPO-D para duas
parcelas da populao brasileira, um para aquela com acesso ao atendimento privado,
e outro para o restante da populao brasileira, provavelmente teramos uma enorme
disparidade, com um ndice baixssimo associado os primeiros e outro muito alto
relativo aos demais. Mais uma vez podemos observar os efeitos das condies do
exerccio da Odontologia no pas: o atendimento pblico restrito em funo do
pequeno valor investido pelo governo brasileiro, deixando os demais por conta do
setor privado, que o grande prestador de servios odontolgicos no Brasil. O
61

grfico a seguir apresenta as propores dos gastos pblicos e privados com
Odontologia em alguns pases, para efeito de comparao.










Grfico 2: Gastos Pblicos e Privados com Odontologia Comparao de Pases
Fonte: OCDE (2002) e Mendes (2006)

Os dados apresentados confirmam: os pases que possuem bons ndices de sade
bucal ou apresentam gastos expressivos do setor pblico em Odontologia, ou
possuem condies melhores de renda, para viabilizar o acesso atravs do setor
privado. Para a maioria dos pases analisados, a renda no um fator de excluso
para a maioria da populao, o que permite o acesso Odontologia. Nos Estados
Unidos, por exemplo, apesar de a assistncia odontolgica ser oferecida apenas para
as pessoas com mais de 65 anos e para os pobres, as demais possuem condies de
acesso ao tratamento. Porm, ainda assim h pases onde o governo investe em sade
bucal, como a Alemanha e o J apo. No caso do Brasil, essa discrepncia dos gastos
pblicos preocupante, pois alm de eles serem muito reduzidos, o pas apresenta
uma renda per capita baixssima, indicando o acesso precrio aos servios
odontolgicos.

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Alemanha Brasil Dinamarca Finlndia Hungria
Gastos
Privados
Gastos
Pblicos
Austrlia Canad Estados
Unidos
Frana Japo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Alemanha Brasil Dinamarca Finlndia Hungria
Gastos
Privados
Gastos
Pblicos
Austrlia Canad Estados
Unidos
Frana Japo
62

Essas informaes reunidas evidenciam uma triste realidade: no Brasil, alm de
haver um verdadeiro excesso de profissionais da Odontologia, como comprovado na
comparao entre as relaes populao/dentista de diversos pases, o setor pblico
oferece muito poucas oportunidades de trabalho para eles, que acabam tendo que
competir em um mercado bem pequeno, formado por aqueles que podem
efetivamente pagar pelo tratamento odontolgico. Considerando-se apenas aqueles
que possuem as condies financeiras para o acesso a esses servios, a proporo de
1:940 tende a ser bem menor, evidenciando um paradoxo: apesar do enorme nmero
de profissionais atuantes, e do expressivo volume que ingressa nesse mercado a cada
ano, a situao da sade bucal no Brasil ainda preocupante e a discrepncia entre o
segmento de servios odontolgicos no pas, ainda maior em relao aos demais
pases.

A conseqncia desse excesso de oferta foi o surgimento de novas formas de
prestao de servios por parte dos dentistas. Apesar de o objetivo do dentista recm
formado continuar sendo montar o seu consultrio particular (ANS, 2002), na
maioria das vezes, isso demora a acontecer, ou at nem acontece, em funo do
custo. Assim, quando o profissional entra no mercado de trabalho, ela procura
algumas alternativas para o exerccio profissional da Odontologia.

Uma das formas mais comuns encontradas a atuao atravs de clnicas
odontolgicas, que normalmente atendem vrias especialidades, nas quais os
dentistas recebem um percentual sobre o valor dos procedimentos realizados. De
acordo com profissionais do setor, esse percentual gira em torno de 30%. A
vantagem desse tipo de organizao que o dentista no trabalha sozinho e passa a
contar com o apoio da estrutura da clnica, que normalmente possui recepcionista,
secretria, auxiliar de consultrio dentrio, alm de dentistas de outras
especialidades. Essa convivncia permite que ele possa trocar informaes e
experincias sobre casos clnicos e observar o atendimento de diversas
especialidades. Alm disso, ajuda a reduzir o montante dos custos fixos da operao
e o investimento inicial individual de cada profissional. A desvantagem clara dessa
63

opo a remunerao, que normalmente baixa, em funo da alta margem exigida
pela administrao das clnicas. Alm disso, essas clnicas tendem a valorizar a
quantidade em detrimento da qualidade, muitas vezes induzindo os dentistas a
acelerar os tratamentos e a realizar procedimentos desnecessrios nos pacientes.
Segundo dados do CFO (2005), existem 13.134 clnicas odontolgicas no Brasil,
organizadas em diversas formas:
clnicas informais normalmente consultrios de dentistas que assalariam ou
sublocam outros dentistas, mas no constituem uma pessoa jurdica;
clnicas sem especialidades conhecidas como clnicas informais;
clnicas gerais de especialidades oferecem vrios tipos de especialidades
reunindo vrios dentistas especialistas;
clnicas de referncia em especialidade oferecem apenas uma especialidade
reunindo vrios dentistas de uma mesma especialidade ou no;
clnicas institucionais com pessoa jurdica reconhecida, instaladas em
instituio privada ou pblica no governamental.

Aps certo tempo trabalhando em clnicas odontolgicas, os profissionais tendem a
se reunir para montar as suas prprias clnicas, onde podem receber uma margem
maior sobre os atendimentos e ao mesmo tempo dividir os custos fixos entre eles.
Tambm podem optar por montar um consultrio particular, considerando o
investimento em materiais e equipamentos. Nesse caso, o dentista pode trabalhar
como clnico-geral, atendendo quase todas as especialidades, ou investir em um
curso de especializao e est livre para cobrar a quantia que considerar justa pelos
seus procedimentos. Porm, devido alta concorrncia entre dentistas e baixa
renda da populao brasileira, a atuao em consultrio particular muitas vezes no
proporciona um rendimento satisfatrio no final do ms.

Nessa conjuntura, a figura dos planos odontolgicos surge como uma alternativa
tanto para os dentistas complementarem a renda do consultrio, como para a
64

populao que busca atendimento. Atualmente, existem algumas opes para o
dentista que decide atuar por meio de uma operadora de planos odontolgicos, como
determina a ANS em relao a definio, segmentao e classificao das
Operadoras de Planos de Assistncia Sade. Ele pode optar entre:
odontologias de grupo, que so toda e qualquer pessoa jurdica de direito
privado que opera exclusivamente planos odontolgicos, desde que no seja
uma cooperativa odontolgica;
cooperativas odontolgicas, que so associaes de pessoas sem fins
lucrativos, que operam exclusivamente planos odontolgicos;
autogesto, entidades que operam servios de assistncia de sade para
funcionrios de empresas, associaes, fundaes, sindicatos, entre outros;
administradoras de servios, que comercializam cartes de desconto pelos
quais os beneficirios pagam uma anuidade e passam a ter direito a descontos
no atendimento de profissionais credenciados;
operadoras de assistncia mdica que tambm oferecem servios
odontolgicos nos mesmos moldes;
seguradoras especializadas em sade ou
tornar-se parte da rede credenciada ou da prpria rede de uma operadora.

Segundo a ANS (2002), as exigncias de cada um desses segmentos para a
contratao, o credenciamento ou a cooperao de um CD so semelhantes.
Geralmente no so admitidos recm formados. Costuma-se dar preferncia a
profissionais com no mnimo dois anos de experincia, e muitas operadores ainda
exigem o ttulo de especialista. Alm da anlise curricular, realizada uma avaliao
das instalaes dos consultrios dos dentistas candidatos, considerando diversos
fatores desde os equipamentos at as condies de higienizao e a sala de espera.
Outro fator relevante na admisso de um dentista a regio de atuao. preciso que
a oferta de profissionais em cada bairro seja equivalente demanda observada.

65

Apesar de as operadoras de planos odontolgicos representarem muitas vezes a nica
alternativa de acesso Odontologia para grande parte da populao, a atuao dessas
entidades no pode ser considerada exatamente positiva, nem para os pacientes e
nem para os dentistas. Isso porque muitas vezes elas oneram os pacientes, cobrando
tarifas muito altas, e exploram os dentistas, disponibilizando um repasse mnimo para
os prestadores efetivos do servio odontolgico. So exatamente entidades como
essas, com esse tipo de atitude e posicionamento, que promovem a destruio de
valor no segmento, atravs da gerao de guerras de preo e da banalizao do
servio. Muitos planos odontolgicos no atuam negativamente somente sobre os
dentistas, mas muitas vezes tambm sobre os pacientes, quando incentivam os
profissionais a executarem os servios mais vantajosos financeiramente e no
aqueles dos quais os pacientes verdadeiramente precisam.

Coagidos pela alta concorrncia entre profissionais e pela baixa valorizao do seu
trabalho pelas clnicas e planos odontolgicos, os dentistas tm buscado investir em
qualificao como alternativa para extrair mais valor da sua prtica no consultrio.
Acreditando que o seu desenvolvimento ser valorizado pelos pacientes, o dentista
busca os mais diversos tipos de cursos e especialidades. A especializao um dos
principais caminhos: o ttulo de especialista confere ao profissional maior
propriedade e credibilidade em uma determinada rea, permitindo que ele cobre mais
pela realizao dos procedimentos.

Atualmente, a Ortodontia uma das especialidades preferidas entre os dentistas,
provavelmente pelos procedimentos a ela relacionados terem um valor teoricamente
mais elevado. J untamente com a Endodontia e a Odontopediatria, ela lidera o ranking
de nmero de especialistas por rea. Existem 19 especialidades na Odontologia,
sendo que a Odontologia do Trabalho, a Odontogeriatria, a Disfuno Tmporo-
Mandibular e Dor Orofacial, a Odontologia para Pacientes com Necessidades
Especiais e a Ortopedia Funcional dos Maxilares so especialidades que foram
aprovadas somente em 2002.

66

Uma pesquisa realizada pela Inbrape Pesquisas a pedido do CFO em 2002 tambm
apontou a Ortodontia como a especialidade preferida entre os dentistas em relao
inteno de realizar cursos na rea, como mostra o grfico a seguir.









Grfico 3: Inteno de Realizao de Cursos por Especialidade
Fonte: Inbrape Pesquisas (2002)

Apesar das intenes ilustradas no grfico anterior, a comparao do nmero de
especialistas no ano de 2002 e no ano de 2004 para cada especialidade mostra que a
rea que mais cresceu foi a Implantodontia, com um aumento de 134% no nmero de
especialistas. Porm, essa especialidade ainda est no incio do seu ciclo de
popularizao, reunindo uma parcela ainda pequena dos especialistas. Em segundo
lugar aparece a Prtese Buco-Maxilo Facial que, por ser uma especialidade
recentemente aprovada, tambm est ainda formando a sua base de profissionais.
Outra observao importante a pequena taxa de aumento no nmero de
especialistas de Odontopediatria e de Endodontia, indicando que essas
especialidades, apesar apresentarem dois dos trs maiores nmeros de especialistas,
esto comeando a atingir a sua fase de maturidade e observando uma procura cada
vez menor.

0%
5%
10%
15%
20%
Ortodonti a
Prtese
Endodonti a
Nenhum/no
tem i nteresse
Odontopedi atri a
Peri odonti a
Dentsti ca
Ci rurgi a
67

Outra anlise relevante a da parcela do total de pessoas que procuraram uma
determinada especialidade. Essa anlise evidencia justamente a preferncia dos
profissionais pela Ortodontia, uma vez que quase 20% dos profissionais que se
especializaram entre 2202 e 2004 optaram por essa especialidade. Essa anlise est
em linha com a pesquisa apresentada pela Inbrape, uma vez que as especialidades
mencionadas por ela so as que apresentaram a maior parcela de procura nesse
perodo. O destaque vai para a Ortopedia Funcional dos Maxilares, especialidade
recm aprovada e que j atraiu 11% dos dentistas que buscavam a especializao.
Alm disso, a anlise mostra que, apesar de a procura por Endodontia e
Odontopediatria j ter sido mais forte, elas ainda figuram entre as especialidades
mais requisitadas. A Periodontia tambm aparece entre as mais procuradas,
indicando que ainda h espao para crescimento nessa rea. O quadro a seguir mostra
a comparao do nmero de especialistas em 2002 e em 2004 e sintetiza as anlises
mencionadas.











Quadro 3: Anlise do Aumento do Nmero de Profissionais Especialistas por Especialidade
Fonte: CFO Conselho Federal de Odontologia (2005)

876
4.800
83
5.098
257
1.468
6.625
6.441
118
289
103
252
1.287
3.163
272
6.971
542
3.422
2.304
Especialistas
em 2004
41,7%
30,9%
124,3%
38,8%
51,2%
-
59,1%
20,0%
-
-
-
52,7%
134,0%
16,3%
100,0%
30,1%
-
38,0%
21,2%
Variao (%)
618
3.666
37
3.674
170
-
4.165
5.366
-
-
-
165
550
2.719
136
5.360
-
2.480
1.901
Especialistas
em 2002
3,0% Cirurgia e Traumatologia Buco-Maxilo-Facial
7,0% Dentstica
4,1% Disfuno Tmporo-Mandibular e Dor-Orofacial
12,1% Endodontia
1,0% Estomatologia
3,3% Imaginologia Dento-Maxilo-Facial
5,5% Implantodontia
0,7% Odontol ogia Legal
0,8% Odontol ogia do Trabalho
2,2% Odontol ogia para Pacientes com Necessidades Especiais
0,9% Odontogeriatria
8,0% Odontopediatria
18,4% Ortodontia
11,0% Ortopedia Funcional dos Maxilares
0,7% Patologia Bucal
10,7% Periodontia
0,3% Prtese Buco-Maxilo-Facial
8,5% Prtese Dentria
1,9% Sade Coletiva
Parcela de
Procura
Especialidade
876
4.800
83
5.098
257
1.468
6.625
6.441
118
289
103
252
1.287
3.163
272
6.971
542
3.422
2.304
Especialistas
em 2004
41,7%
30,9%
124,3%
38,8%
51,2%
-
59,1%
20,0%
-
-
-
52,7%
134,0%
16,3%
100,0%
30,1%
-
38,0%
21,2%
Variao (%)
618
3.666
37
3.674
170
-
4.165
5.366
-
-
-
165
550
2.719
136
5.360
-
2.480
1.901
Especialistas
em 2002
3,0% Cirurgia e Traumatologia Buco-Maxilo-Facial
7,0% Dentstica
4,1% Disfuno Tmporo-Mandibular e Dor-Orofacial
12,1% Endodontia
1,0% Estomatologia
3,3% Imaginologia Dento-Maxilo-Facial
5,5% Implantodontia
0,7% Odontol ogia Legal
0,8% Odontol ogia do Trabalho
2,2% Odontol ogia para Pacientes com Necessidades Especiais
0,9% Odontogeriatria
8,0% Odontopediatria
18,4% Ortodontia
11,0% Ortopedia Funcional dos Maxilares
0,7% Patologia Bucal
10,7% Periodontia
0,3% Prtese Buco-Maxilo-Facial
8,5% Prtese Dentria
1,9% Sade Coletiva
Parcela de
Procura
Especialidade
68

Para investigar mais a fundo o crescimento e a popularizao das principais
especialidades, foi feita a anlise do nmero de especialistas formados ano a ano em
cada uma das reas. A comparao grfica apresentada a seguir dos nmeros da
procura fornece uma viso geral do ciclo de vida de cada especialidade, e das
tendncias da Odontologia ao longo do tempo. Os valores absolutos foram indexados
para que as diferenas de escala no prejudicassem a viso geral da evoluo das
reas.

69

4. ANLISE AMBIENTAL

Apesar das consideraes sobre servios odontolgicos feitas no captulo 3 desse
trabalho, cujo objetivo era situar o leitor em relao s peculiaridades desse mercado,
faz-se necessrio tambm realizar uma anlise mais detalhada da dinmica da
indstria considerada. Essa anlise ser um dos pilares para a elaborao do modelo
de planejamento estratgico aqui proposto. Porm, preciso observar que a indstria
aqui analisada no ser essencialmente a de prestao de servios odontolgicos.
Para proporcionar um maior alinhamento com a empresa escolhida como referncia
para o modelo ser analisada a prestao de servios educacionais em Odontologia,
mais especificamente de Ps-Graduao. Em funo do seu carter muitas vezes
essencialmente prtico, a anlise sempre apresentar um aspecto relativo ao
tratamento de pacientes, ainda que esse seja realizado pelos dentistas alunos das
instituies, em carter experimental e de treinamento.

Esse captulo ento dedicado anlise da dinmica da competio nesse mercado.
Primeiramente, sero analisadas as caractersticas dominantes e a evoluo da
indstria, fazendo uma analogia ao ciclo de vida dos produtos com as especialidades
odontolgicas. Em seguida, sero detalhadas as foras competitivas que atuam na
indstria a sua influncia sobre a dinmica competitiva. O prximo passo ser a
anlise estrutural proposta por Carvalho e Laurindo (2004), de cinco passos,
identificando o posicionamento estratgico e os resultados obtidos pelos principais
agentes. Finalmente, podero ser identificadas claramente as oportunidades e
ameaas desse ambiente.

70

4.1 Evoluo da Indstria

De acordo com dados do Censo de Educao Superior realizado pelo MEC,
Ministrio da Educao, no ano de 2003, existem 170 cursos de graduao em
Odontologia no Brasil, que oferecem 16.333 vagas e que formaram 9.848
profissionais nesse mesmo ano. Esses nmeros, que esto alinhados com aqueles
fornecidos pelo CFO a pequena diferena encontrada no nmero de profissionais
ingressantes no ano devida parcela que opta por no realizar o registro junto ao
Conselho no deixam de ser assustadores. Como evidenciado no captulo 2, a
Odontologia no Brasil sofre de um crtico excesso de profissionais, que vem
prejudicando consideravelmente a competio nesse mercado.

Considerando-se instituies de ensino de Ps-Graduao, os cursos de
especializao representam um papel de destaque na Odontologia. Com o ttulo de
especialista, o dentista adquire um status diferenciado, muitas vezes exigido para
estar apto a atender atravs de operadoras de planos odontolgicos. E com o
acirramento cada vez maior da competio, cada vez mais profissionais buscam essa
qualificao. Alm disso, a maior parte deles se satisfaz com esse ttulo,
transformando o oferecimento especfico desse tipo de curso em um dos grandes
negcios da Odontologia. O grfico a seguir mostra a evoluo do nmero de cursos
de especializao oferecidos no Brasil.










Grfico 4: Evoluo do Nmero de Cursos de Especializao no Brasil
Fonte: Elaborado pela autora, dados do CFO (2005).
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003
71


possvel identificar, atravs das linhas de tendncia do grfico, trs momentos
distintos da expanso dos cursos de Especializao. O primeiro se inicia em meados
da dcada de 70 e vai at o comeo da dcada de 90, onde se observa um
crescimento lento do nmero de cursos (CAGR de 7,7%). Durante esse perodo, uma
mdia de 12% dos dentistas possua o ttulo de especialistas. No segundo momento,
esse crescimento se acelera muito, como evidenciado pela maior inclinao da curva,
at o final dos anos 90 (CAGR de 17,5%, mais do dobro do perodo anterior), j
apontando para o acirramento da competio na Odontologia, com uma mdia de
15% dos profissionais especialistas. E finalmente, a partir do ano 2000, o
crescimento mais acelerado ainda (CAGR de 19,8%), atingindo 25% de dentistas
especialistas em 2004.

O resultado dessa proliferao exagerada de cursos de Especializao est
diretamente relacionado ao aumento, tambm exagerado, do nmero de especialistas,
curva ilustrada pelo grfico a seguir, cujo formato quase exponencial, mas que
tambm pode ser interpretada em trs diferentes velocidades de crescimento.










Grfico 5: Evoluo do Nmero de Especialistas no Brasil
Fonte: Elaborado pela autora, dados do CFO (2005).

Apesar desse fenmeno de expanso parecer bastante uniforme, existem muitas
diferenas entre as reas em que os cursos de especializao so oferecidos.
Analogamente ao ciclo de vida de um produto, as especialidades tambm deveriam
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
72

formar uma curva S, com um incio tmido, um perodo de acelerado crescimento,
uma fase de maturidade e finalmente o declnio. Devido aos avanos tecnolgicos e
melhora dos nveis de sade bucal da populao mundial, sabe-se que algumas
especialidades j esto condenadas a um eventual desaparecimento. A tendncia de
que, com a popularizao da Odontologia preventiva e o amplo acesso higiene
bucal, as doenas dentrias, como a crie, por exemplo, diminuam cada vez mais, at
serem erradicadas. Dessa maneira, a sade bucal das pessoas ser cada vez melhor, e
especialidades como a endodontia ou a periodontia estaro, no limite, destinadas
extino. No futuro, os dentistas atuaro preventivamente, na correo de traumas ou
na correo de problemas estticos ou congnitos, o que aponta para a Ortodontia,
por exemplo.

Alm desse fator estrutural, da melhora das condies gerais de sade bucal, um
outro fator, conjuntural, influencia o ciclo de vida das especialidades: a saturao.
Aps a fase de crescimento acelerado do nmero de profissionais, o mercado j
recebeu o nmero suficiente de especialistas naquela rea, o que ajuda a conter a
expanso. E ento se seguem as fases finais de estabilidade e declnio. O surgimento
de uma nova especialidade com potencial de futuro tambm poderia influenciar o
ciclo de vida de uma outra, atraindo os dentistas e antecipando o seu declnio. O
grfico a seguir ilustra o ciclo de vida das principais especialidades odontolgicas.











Grfico 6: Evoluo do Nmero de Especialistas no Brasil por Especialidade
Fonte: Elaborado pela autora, dados do CFO (2005).
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
CI RURGI A ENDODONTI A ODONTOPEDI A TRI A PERI ODONTI A ORTODONTI A
73

importante observar que, assim como o boom de cursos de especializao, e
consequentemente do nmero de especialistas, que comeou h poucos anos, no
incio da dcada de 2000, ainda no possvel identificar nenhuma especialidade que
tenha atingido o estgio de maturidade no Brasil, ou seja, que tenha apresentado
reduo significativa na sua taxa de crescimento. Isso poderia ser explicado pelo fato
de que, apesar do excesso de profissionais qualificados j identificado no Brasil, o
tempo de reao do mercado a isso no curto. Na verdade, alm do prprio tempo
que necessrio para as pessoas perceberem a real conjuntura, ainda h o tempo no
qual as pessoas ainda esto cursando Odontologia, seja Graduao ou Ps-
Graduao. Durante esse perodo, os alunos permanecem iludidos pelo contato com
os professores, que normalmente so profissionais bem sucedidos, e s encaram a
realidade quando, formados, comeam ou voltam a atuar no mercado.

Porm, o segmento de ensino superior na Odontologia no se resume apenas aos
cursos de Especializao. Mestrado e Doutorado tambm so uma opo,
especialmente para aqueles profissionais com pretenso acadmica, especialmente
nessas condies competitivas atuais. Assim, importante avaliar o histrico de
profissionais que buscaram esse tipo de qualificao ao longo dos anos. O grfico a
seguir mostra a evoluo do nmero de profissionais que buscaram a titulao
acadmica.










Grfico 7: Evoluo do Nmero de Alunos Matriculados em cursos de Mestrado e Doutorado
em Odontologia ao final de cada ano no Brasil
Fonte: Elaborado pela autora, dados da CAPES (2006).
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Alunos
Mestrado
Doutorado
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Alunos
Mestrado
Doutorado
74

Como foi possvel perceber atravs das anlises apresentadas, a indstria de servios
educacionais em Odontologia sofreu alteraes significativas ao longo dos ltimos
anos. A competio se tornou muito mais acirrada, os competidores atingiram um
nmero muito maior e, principalmente para os prprios dentistas, o exerccio dessa
profisso perdeu grande parte da rentabilidade. Dados de 2003 do CFO comprovam
que cada vez mais os dentistas buscam a qualificao, como alternativa para se
diferenciar e sobreviver no mercado, uma vez que 57,3% dos dentistas j fizeram
algum tipo de curso de Ps-Graduao. Segundo essa mesma pesquisa, o principal
motivo pelo qual 42,7% dos dentistas ainda no realizaram nenhum tipo de curso a
questo financeira, ou seja, os valores considerados altos cobrados pelas instituies
de ensino.

Porm, a realidade retratada por esses nmeros a da instituio de um crculo
vicioso, provocado pelo nmero excessivo de profissionais. Cada vez mais dentistas
buscam a qualificao, na maioria das vezes atravs de um curso de Especializao.
Assim, o ambiente se torna muito mais competitivo, em funo do maior nmero de
profissionais qualificados. Isso estimula os demais profissionais a tambm buscarem
Ps-Graduao e as instituies de ensino se proliferam, assim como o nmero de
vagas oferecidas. Com isso, o preo cobrado por elas cai, e a cada patamar descido,
um nmero ainda maior de dentistas passa a ter acesso, o que retorna ao ponto
inicial.









Figura 15: O Crculo Vicioso da Ps-Graduao
Fonte: Elaborado pela autora, 2006.
A competio se torna mais acirrada
Busca-se cada vez
mais qualificao
Proliferam-se os
cursos oferecidos
Os preos das
mensalidades caem
Mais dentistas passam
a ter acesso aos cursos
A competio se torna mais acirrada
Busca-se cada vez
mais qualificao
Proliferam-se os
cursos oferecidos
Os preos das
mensalidades caem
Mais dentistas passam
a ter acesso aos cursos
75


Esse crculo prejudica no apenas os dentistas, que competem entre si pelo
atendimento dos pacientes, mas tambm toda a indstria educacional que, apesar de
contar com um nmero maior de alunos, obrigada a operar com preos cada vez
mais baixos, muitas vezes comprometendo at a qualidade do ensino. Porm,
infelizmente, esse ciclo representa exatamente a tendncia identificada no s na
prestao de servios educacionais em odontologia, mas no seu exerccio como um
todo: a destruio de valor pelos profissionais generalizada.

76

4.2 Anlise das Foras Competitivas da Indstria

No caso da Odontologia, por tratar-se de prestao de servios, o poder de
barganha dos fornecedores pouco expressivo. Pode-se at considerar que para os
prprios dentistas, que precisam adquirir os equipamentos odontolgicos, os poucos
fabricantes que atuam no mercado exeram alguma influncia. Porm, essa
influncia ocorre muito mais sobre os investimentos necessrios para o exerccio da
profisso, ou seja, atuando como barreira de entrada, do que sobre a competio em
si nesse mercado. O mesmo se aplica s instituies de ensino que, apesar de terem
que adquirir os equipamentos odontolgicos para os atendimentos clnicos que fazem
parte da estrutura dos seus cursos, no podem considerar que os fabricantes
influenciem diretamente a competio.

Assim, a entrada de novos concorrentes que fica prejudicada pela necessidade de
investimentos. Em um mercado pulverizado, onde muitos atuam como pessoa fsica e
as empresas so em grande maioria de pequeno porte, investimentos em
equipamentos odontolgicos, apesar de no serem valores exorbitantes (um equipo
de consultrio custa cerca de R$ 15 mil), podem ser decisivos para afastar potenciais
competidores. Alm disso, no caso das instituies de ensino, ainda so necessrios
outros investimentos em infra-estrutura; preciso salas de aula, laboratrios, uma
estrutura administrativa e acadmica, enfim, vrios outros fatores que pesam na
deciso de ingressar nesse mercado. Um outro ponto importante para novos entrantes
a necessidade de professores qualificados para ministrarem os cursos oferecidos.
Para atrair professores preciso investir alto em remunerao e tambm oferecer
estabilidade eles relutaro em deixar instituies j estabelecidas para assumir um
compromisso com o incerto. Finalmente, a ltima barreira o longo caminho a ser
percorrido pelas instituies de ensino para serem reconhecidas pelos rgos
competentes (no caso, o CFO e/ou o MEC). O processo burocrtico longo e
apresenta caractersticas que desencorajam iniciativas de requerentes menos
familiarizados com a estrutura do poder regulador.

77

A questo dos produtos substitutos, ainda mais do que a dos fornecedores e dos
novos concorrentes, no muito expressiva nesse mercado. Devido alta
concorrncia observada entre dentistas, a busca de maior qualificao profissional foi
a sada encontrada por quase 60% deles (CFO, 2005) e ainda no foram criadas
alternativas diretas para isso. natural que o dentista evite ao mximo realizar o
investimento em qualificao; inicialmente ele tende a atender um nmero maior de
pacientes, ou tentar ganh-los com descontos e promoes. Mas ao perceber que
essas prticas geram guerras de preo e promovem a destruio de valor, a sada
razovel buscar a diferenciao, tentando oferecer um servio de maior valor,
realizado por um profissional mais qualificado.

A grande fora competitiva desse mercado realmente a ao dos concorrentes
existentes que, alm de tudo, so muito numerosos. Devido ao aumento do nmero
de dentistas atuando no mercado que comeou a se acentuar a partir da dcada de 90,
os cursos de Ps-Graduao tambm comearam a se proliferar das mais variadas
formas. Em 2005 existiam 354 cursos de Especializao em Odontologia no Brasil
credenciados e reconhecidos pelo CFO, sendo 147 apenas no estado do Rio de
J aneiro. Em 1996, eram apenas 154 em todo o Pas. Esse aumento exagerado no
nmero de cursos oferecidos trouxe diversas alteraes para a dinmica competitiva,
como a reduo dos preos das mensalidades, a escassez de professores qualificados
para ministrar as aulas, a conseqente queda nos padres de qualidade de ensino e,
principalmente, a inundao do mercado por profissionais especialistas,
comprometendo ainda mais a competio entre os dentistas, contribuindo para a
alimentao do crculo vicioso descrito na seo anterior.

Os compradores dos servios, ou seja, os prprios dentistas, apesar de terem o poder
intrnseco de deciso sobre a compra, e por existirem muitas opes no mercado, no
influenciam a competio de maneira to expressiva como os concorrentes.
Primeiramente por no possuir escala a opo pela qualificao pessoal e
individual e tambm pela caracterstica especfica desse servio, que educacional.
Muitas instituies realizam processos seletivos para o ingresso nos seus cursos, ou
seja, muitas vezes no basta a inteno do dentista de buscar a qualificao; tambm
78

preciso ser aprovado e aceito para tal. No entanto, muitos dentistas assumem uma
postura de no se prender tanto a vnculos com uma instituio. Isso d um carter
mais voltil a esse mercado onde, diferentemente do ensino fundamental, mdio, ou
mesmo de graduao, os vnculos entre alunos e instituies so bem mais instveis.















Figura 16: Foras Competitivas em Servios Odontolgicos
Fonte: Elaborado pela autora, 2006.




Fornecedores
Compradores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Atuais Concorrentes
P
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No caso da Odontologia, os compradores e principalmente
os concorrentes determinam a dinmica da competio
No caso da Odontologia, os compradores e principalmente
os concorrentes determinam a dinmica da competio
Fornecedores
Compradores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Atuais Concorrentes
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No caso da Odontologia, os compradores e principalmente
os concorrentes determinam a dinmica da competio
No caso da Odontologia, os compradores e principalmente
os concorrentes determinam a dinmica da competio
79

4.3 Anlise Estrutural dentro da Indstria

O primeiro passo dessa anlise caracterizar de maneira detalhada as estratgias
dos principais concorrentes dessa indstria. Para esse trabalho, ser feito um recorte
para que a anlise possa atingir a profundidade desejada, considerando-se apenas o
Estado do Rio de J aneiro, onde atua a empresa utilizada como referncia. As
pesquisas e os dados coletados referem-se, ento, ao ambiente encontrado nessa
limitao geogrfica.

Consideraram-se competidores todas as instituies que ministram cursos de Ps-
Graduao em Odontologia pelo menos em nvel de Especializao, sendo que
algumas, principalmente as Universidades, ministram ainda cursos de Mestrado e
Doutorado. Esses competidores podem ser classificados em dois grupos estratgicos:
o primeiro, formado pelas Universidades e Faculdades, cujos cursos so chamados
reconhecidos pelo CFO, e o grupo das demais instituies, cujos cursos tm os
status de credenciados pela autarquia. O levantamento realizado contemplou
ambos os tipos existentes de competidores.

preciso esclarecer que as Universidades e Faculdades, que compem o primeiro
grupo estratgico, so os competidores naturais nesse mercado, uma vez que eles so
os provedores do ensino superior de Graduao. J as entidades de classe e as demais
instituies comearam a atuar nesse mercado por iniciativas de dentistas que
visavam a complementar a sua renda aproveitando o aumento da demanda por
qualificao por parte dos dentistas. Assim, pode-se considerar que esse grupo foi
gerado a partir da identificao de uma oportunidade de mercado, e foi justamente
ele que mais estimulou e contribuiu para a proliferao desenfreada dos cursos de
Especializao.

Na verdade, no final do ano de 2004, o CFO baixou a resoluo de nmero
061/2004, suspendendo o credenciamento de novos cursos de Especializao
ministrados por entidades de classe e por rgos oficiais da rea de Sade Pblica ou
das Foras Armadas. Essa medida foi uma iniciativa do Conselho, aps
80

entendimentos com a Secretaria de Ensino Superior do Ministrio da Educao em
Braslia, em direo moralizao da Ps-Graduao Latu Sensu em Odontologia,
uma vez que essas instituies representavam, nessa poca, mais de 50% das turmas
ativas de cursos de Especializao reconhecidos e credenciados pelo CFO e, em
muitos casos, no cumpriam as disposies estabelecidas na Resoluo CES/CNE n.
1 do MEC, de 3 de abril de 2001, quanto aos cursos oferecidos por instituies
especialmente credenciadas para atuarem nesse nvel educacional. Assim, ainda que
no mdio prazo esses competidores continuem exercendo uma influncia
significativa sobre esse mercado, eles esto destinados a, mais cedo ou mais tarde,
encerrarem esse tipo de atividades, j que novos cursos no podero ser criados por
eles e que a fiscalizao do Ministrio da Educao tende a ser cada vez mais intensa
e expressiva, de acordo com a Portaria n
o
1.180 do Ministrio da Educao publicada
no dia 07/05/2004 no Dirio Oficial da Unio.

De qualquer maneira, o atual cenrio competitivo desse mercado ainda inclui tanto
Universidades e Faculdades, bem como entidades de classe e instituies de ensino
independentes. A anlise aqui apresentada foi baseada em dados fornecidos pelo
CFO sobre todas as turmas de Especializao cadastradas pela autarquia. A partir do
nmero de turmas oferecidas por cada instituio, e de estimativas do valor mdio
das mensalidades dos cursos de cada especialidade, foi possvel inferir valores de
faturamento das principais instituies presentes no mercado. Uma premissa para a
realizao do clculo foi considerar que todas as turmas oferecidas alcanaram o
nmero mximo possvel de alunos, igual a 12. Assim, pde-se chegar ao mximo
valor esperado de receita para cada instituio. O resultado foi um ranking das
instituies de ensino de Ps-Graduao que atuam no estado de Rio de J aneiro, de
acordo com o volume do seu faturamento bruto. Para se avaliar tambm a atuao de
Universidades pblicas, considerou-se tambm o valor mdio das mensalidades de
cada especialidade praticado no mercado, estimando-se, assim, o valor que seria
teoricamente movimentado nos cursos gratuitos dessas instituies de ensino. O
quadro abaixo relaciona os 25 maiores competidores desse mercado, de acordo com a
parcela de mercado estimada.

81























Quadro 4: As 25 Maiores Instituies no Mercado de Ps-Graduao no Rio de Janeiro
Fonte: Elaborado pela autora (2006)

Analisando a parcela de mercado que cabe a cada instituio, e sabendo-se que
existem apenas 39 que j foram um dia competidores, ou seja, j ministraram em
alguma poca algum curso de Especializao, possvel observar que se trata de um
ambiente extremamente pulverizado. Excetuando-se o principal competidor, que
possui quase 20% do mercado total, o que equivale a mais de 3 vezes a parcela
correspondente ao segundo maior competidor, as demais possuem uma parcela
considerada pequena do mercado.
1,4%
1,6%
1,6%
1,7%
1,8%
2,1%
2,1%
2,1%
2,2%
2,2%
2,5%
2,6%
3,2%
3,4%
3,5%
3,9%
3,9%
4,2%
4,2%
4,3%
4,4%
4,8%
5,2%
5,2%
17,6%
Market
Share
Duque de Caxias /
Rio de Janeiro
Universidade do Grande Rio (UNIGRANRIO) 1
Valena Faculdade de Odontologia de Valena (FOV) 2
Rio de Janeiro Universidade Veiga de Almeida (UVA) 3
Rio de Janeiro Odontoclnica Central do Exrcito (OCEx) 4
Rio de Janeiro Associao Brasileira de Odontologia Rio de Janeiro (ABO-RJ) 5
Rio de Janeiro Universidade Estcio de S (UNESA) 6
Rio de Janeiro Instituto de Odontologia da PUC-RJ (IOPUC) 7
Nova Friburgo Faculade de Odontologia de Nova Friburgo (FONF) 8
Rio de Janeiro Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ) 9
Rio de Janeiro Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) 10
Rio de Janeiro Odontoclnica Central da Marinha (OCM) 11
Niteri Universidade Federal Fluminense (UFF) 12
Volta Redonda Centro Universitrio Volta Redonda 13
Petrpolis Associao Brasileira de Odontologia Petrpolis 14
Niteri Associao Brasileira de Odontologia Niteri 15
Campos dos
Goitacazes
Fac. Odontologia de Campos (FOC) 16
Rio de Janeiro Associao Odontolgica de So Cristvo (AOSC) 17
Rio de Janeiro Universidade Gama Filho (UGF) 18
Campos dos
Goitacazes
Associao Brasileira de Odontologia Campos 19
Volta Redonda Associao Brasileira de Odontologia Volta Redonda 20
Rio de Janeiro Odontoclnica de Aeronutica Santos Dumont 21
Rio de Janeiro Academia Brasileira de Odontologia 22
Nova Iguau Universidade Iguau (UNIG) 23
Rio de Janeiro Academia de Odontologia do Estado do RJ 24
Associao Brasileira de Ortopedia dos Maxilares (ABOM)
Instituio
Rio de Janeiro 25
Municpio #
1,4%
1,6%
1,6%
1,7%
1,8%
2,1%
2,1%
2,1%
2,2%
2,2%
2,5%
2,6%
3,2%
3,4%
3,5%
3,9%
3,9%
4,2%
4,2%
4,3%
4,4%
4,8%
5,2%
5,2%
17,6%
Market
Share
Duque de Caxias /
Rio de Janeiro
Universidade do Grande Rio (UNIGRANRIO) 1
Valena Faculdade de Odontologia de Valena (FOV) 2
Rio de Janeiro Universidade Veiga de Almeida (UVA) 3
Rio de Janeiro Odontoclnica Central do Exrcito (OCEx) 4
Rio de Janeiro Associao Brasileira de Odontologia Rio de Janeiro (ABO-RJ) 5
Rio de Janeiro Universidade Estcio de S (UNESA) 6
Rio de Janeiro Instituto de Odontologia da PUC-RJ (IOPUC) 7
Nova Friburgo Faculade de Odontologia de Nova Friburgo (FONF) 8
Rio de Janeiro Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ) 9
Rio de Janeiro Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) 10
Rio de Janeiro Odontoclnica Central da Marinha (OCM) 11
Niteri Universidade Federal Fluminense (UFF) 12
Volta Redonda Centro Universitrio Volta Redonda 13
Petrpolis Associao Brasileira de Odontologia Petrpolis 14
Niteri Associao Brasileira de Odontologia Niteri 15
Campos dos
Goitacazes
Fac. Odontologia de Campos (FOC) 16
Rio de Janeiro Associao Odontolgica de So Cristvo (AOSC) 17
Rio de Janeiro Universidade Gama Filho (UGF) 18
Campos dos
Goitacazes
Associao Brasileira de Odontologia Campos 19
Volta Redonda Associao Brasileira de Odontologia Volta Redonda 20
Rio de Janeiro Odontoclnica de Aeronutica Santos Dumont 21
Rio de Janeiro Academia Brasileira de Odontologia 22
Nova Iguau Universidade Iguau (UNIG) 23
Rio de Janeiro Academia de Odontologia do Estado do RJ 24
Associao Brasileira de Ortopedia dos Maxilares (ABOM)
Instituio
Rio de Janeiro 25
Municpio #
82


Do mesmo modo que as parcelas de mercado da maioria dos competidores podem ser
consideradas pequenas, as suas estratgias tambm podem ser avaliadas como pouco
expressivas. Na verdade, assim como em quase toda a Odontologia, no h empresas
altamente organizadas e que atuam estrategicamente nesse mercado. As iniciativas de
oferecer os cursos de Especializao foram praticamente todas em funo de ter-se
identificado o aumento da demanda por esse tipo de qualificao, que por sua vez
est diretamente relacionado ao acirramento da competio entre dentistas, como
ilustrado anteriormente pela figura 16. Assim, o quadro competitivo atual composto
por instituies que entraram no mercado em busca de atender uma exploso de
demanda que j no acontece mais. Pelo contrrio, atualmente, a concorrncia se
tornou desleal nesse mercado, com guerras de preo prejudicando ainda mais as
operaes.

Apesar dessas condies atuais do ambiente competitivo, caracterizado pelo excesso
de oferta de profissionais e de cursos de Ps-Graduao Latu Sensu, sabe-se que
certo nvel de demanda sempre existir, ainda que esse mercado venha a sofrer uma
queda brusca at um patamar sustentvel de competio. Assim, preciso estimar
qual o tamanho atual desse mercado e quais so as condies sustentveis do mesmo.
Com a realizao desse mapeamento de competidores, que cobriu todas as
instituies ativas nesse mercado, tambm foi possvel avaliar a sua dimenso total.
De acordo com as estimativas realizadas nesse estudo, a receita anual total das
instituies de Ps-Graduao em Odontologia que atuam no Rio de J aneiro com
Especializao de no mximo R$ 30 milhes.

O segundo passo dessa anlise geral da indstria avaliar a dimenso e a
composio das barreiras de mobilidade entre os grupos estratgicos. No caso da
indstria analisada, as barreiras existentes so ntidas e expressivas. De um lado,
encontram-se as Universidades e Faculdades, instituies de ensino superior
reconhecidas pelo MEC, cujos cursos de Ps-Graduao possuem status acadmico.
Do outro, as entidades de classe e demais instituies que, apesar do direito
adquirido de ministrar cursos de Especializao, tm o seu escopo restrito
83

exclusivamente Ps-Graduao latu sensu, e no possuem nenhum carter
acadmico, exceo da empresa analisada e de um outro competidor do mercado. A
enorme barreira que separa os dois grupos justamente a natureza das instituies.
Naturalmente, Universidades e entidades de classe no poderiam competir em
condies igualitrias. Apesar de mais numerosas, essas instituies esto, na
verdade, fadadas a abandonar esse mercado, ou atuar perifericamente, agora
impossibilitadas de criar novos cursos. Portanto, apesar de existir essa barreira de
mobilidade forte e clara entre os dois grupos, a tendncia desse mercado de que um
deles deixe de existir, e conseqentemente, a barreira entre eles.

O terceiro passo da anlise avaliar o poder relativo de negociao dos grupos em
relao a compradores e fornecedores. Como foi dito anteriormente, os fornecedores
no representam uma fora competitiva expressiva nesse mercado. Porm, existe
uma ntida vantagem de um dos grupos em relao a compradores que, no caso, so
os alunos. As Universidades e Faculdades, instituies reconhecidas pelo MEC e
cujos cursos possuem um carter acadmico adicional, contam com certa preferncia
por parte dos alunos na hora de escolher uma instituio para realizar sua ps-
graduao, no apenas pelos cursos em si, mas tambm por toda a infra-estrutura
fsica e administrativa que elas podem oferecer. Assim, pode-se considerar que o
primeiro grupo estratgico encontra-se em uma posio de vantagem de negociao
com os compradores.

O quarto passo diz respeito posio dos grupos estratgicos em relao a produtos
substitutos. Assim como os fornecedores, a atuao dessa fora competitiva tambm
no to expressiva. Assim, no h como caracterizar diferenas entre os grupos
estratgicos em relao a produtos substitutos se nem eles prprios so claramente
identificados nessa indstria.


Finalmente, o quinto passo, a avaliao da interdependncia entre os grupos
estratgicos, nesse caso, pode ser considerada relevante para a anlise da indstria.
Na verdade, a relao de interdependncia que existe muito sutil. Apesar de a
84

concorrncia poder ser definida em linhas gerais como a competio entre
Universidades e entidades de classe, nas condies atuais do exerccio da
Odontologia no Brasil, um dos grupos no poderia existir sem o outro. Sem as
Universidades, no se graduariam os dentistas, que por sua vez compem as
entidades de classe. Ou seja, no existe uma relao de interdependncia, mas sim de
dependncia, uma vez que a existncia das entidades de classe seria prejudicada pela
extino das Universidades, mas a recproca no verdadeira. Portanto, no se pode
esperar que nenhum momento competitivo hostil ocorra vindo das entidades de
classe em direo s Universidades, pois isso teria efeitos negativos sobre a sua
prpria atuao.


85

4.4 Anlise SWOT Oportunidades e Ameaas

Aps observar as caractersticas da evoluo da indstria, a atuao das foras
competitivas e realizar a anlise estrutural e do ecossistema de negcios, foi possvel
avaliar quais as oportunidades e ameaas que se encontram nesse mercado, que sero
detalhadas a seguir.

A primeira oportunidade identificada para as empresas que atuam nesse mercado
bem intuitiva: a expanso da linha de produtos. Especificamente, isso significaria
oferecer cursos de outras especialidades que uma instituio eventualmente no
oferea. Ou mesmo oferecer cursos de diferentes nveis de aprofundamento em uma
especialidade, desde iniciao e atualizao at a prpria especializao. Em ambos
os casos, a inteno a mesma: oferecer uma gama maior de servios para os seus
clientes. Desde que bem aceitos, novos cursos so uma oportunidade para as
empresas de aumentar o faturamento e tambm de diminuir a sua taxa de ociosidade,
aumentando o aproveitamento da sua capacidade instalada e dos seus ativos.

Uma oportunidade relacionada como a citada anteriormente de entrar em novos
segmentos de mercado. As oportunidades se relacionam uma vez que, para entrar em
um novo mercado, muitas vezes necessrio expandir a linha de produtos. Porm, a
recproca no verdadeira: pode haver oportunidades de outros produtos para o
mesmo segmento de mercado. De qualquer maneira, na indstria analisada, uma
oportunidade de novo segmento de mercado oferecida para a maioria dos
competidores, que ainda oferece apenas cursos de Especializao, ou seja, Latu
Sensu. A oportunidade identificada de entrar no segmento mais acadmico do
mercado, oferecendo cursos de Ps-Graduao Strictu Sensu.

Porm, essa no uma oportunidade que se oferece a qualquer competidor do
mercado. As entidades de classe, por exemplo, sempre tiveram o seu escopo
operacional reduzido aos cursos de Especializao, autorizados pelo CFO at o final
de 2004. Porm, a partir desta data, tais entidades podero somente iniciar novas
turmas de Especializao nos termos das autorizaes j concedidas, ou seja, nos
86

termos e nas especialidades j determinadas. Alm disso, para o oferecimento de
Ps-Graduao Strictu Sensu, preciso que o competidor encontre-se no grupo
estratgico formado pelas instituies de ensino superior, representado pelas
Universidades e Faculdades. Dessa forma, a prxima oportunidade identificada, a de
mudana de grupo estratgico, que tambm permitir o acesso outra oportunidade,
de atender outro segmento de mercado, no estar acessvel s entidades de classe.
Na verdade, essa oportunidade aparentemente encontra-se realmente acessvel apenas
para a empresa analisada nesse trabalho. Apenas um segundo competidor poderia at
ter esse acesso, porm, suas caractersticas, bem como a maneira como vem
conduzindo as suas operaes mostram, aparentemente, que esse no o seu
interesse.

A suspenso das autorizaes do CFO para as entidades de classe ministrar cursos de
Especializao tambm aponta para mais uma oportunidade. Impossibilitadas de
oferecer novos cursos, e restritas a apenas renovarem as turmas das autorizaes j
anteriormente concedidas, algumas entidades tendem a diminuir a sua atuao no
mercado, ou mesmo a eventualmente se retirar dele. Isso geraria um enfraquecimento
cada vez maior do grupo estratgico formado pelas entidades de classe, at a total
extino da sua atuao nesse mercado. Essa uma oportunidade para os demais
competidores, aqueles que continuarem no mercado, de absorver os clientes e a
parcela de mercado deixados pelas entidades de classe.

Uma outra oportunidade identificada, ainda pouco explorada no Brasil, a de seguir
uma linha de pesquisa com aplicabilidades prticas. Muitos recursos so gerados por
instituies no exterior que se dedicam pesquisa de novas tcnicas ou de novos
materiais odontolgicos. No Brasil, e especificamente no Rio de J aneiro,
praticamente inexistem exemplos de tecnologias geradas por instituies de ensino e
amplamente utilizadas pela comunidade odontolgica. Uma vez que isso uma
prtica relativamente comum em outros pases, essa poderia ser uma linha a ser
explorada pelos competidores desse mercado.

87

Finalmente, uma ltima oportunidade identificada foi a de estabelecer parcerias
estratgicas com outras empresas que atuem na Odontologia, tais como fornecedores
de materiais ou de equipamentos odontolgicos, ou mesmo clnicas radiolgicas ou
de atendimento odontolgico. Essas empresas se encontram em uma posio mais
exposta s tendncias da Odontologia. Em um contato dirio com dentistas e
pacientes, alm de coletar informaes precisas e relevantes sobre as necessidades
dos clientes, eles ainda podem efetuar o modo mais expressivo de propaganda
utilizado nesse mercado, o boca-a-boca. As indicaes pessoais, segundo vrios
profissionais que atuam na Odontologia, assim como especialistas em marketing de
servios, so a maior fonte de pacientes, assim como de alunos para cursos de Ps-
Graduao. Assim, uma parceria estratgica com um agente influente no mercado
representa uma oportunidade de estar prximo das necessidades e expectativas dos
clientes e de fazer divulgao dos seus servios da maneira mais eficiente possvel.
Em um mercado altamente pulverizado, onde as iniciativas em sua maioria so pouco
profissionais e buscam essencialmente extrair o mximo de valor possvel, sem
considerar a sade do ecossistema como um todo, parcerias ainda esto alm da
compreenso da maioria dos gestores. E, por isso, representam uma oportunidade
ainda mais atraente.

As ameaas identificadas esto mais relacionadas a condies conjunturais do
prprio mercado do que aos prprios competidores em si e s suas estratgias. Na
verdade, a condio de saturao da Odontologia, citada anteriormente, responsvel
pela maioria das ameaas descritas a seguir.

A primeira e talvez a mais perigosa delas justamente a crise conjuntural prestes a
ser descoberta pelos profissionais que atuam na Odontologia. Como comprovado
pelas anlises dos nmeros fornecidos pelo CFO, a indstria como um todo est
quase atingindo o ponto de inflexo da curva S que representa a sua evoluo, ou
seja, o ponto a partir do qual iniciado o seu declnio. Essa crise dever representar
um enxugamento inicial do mercado, at que ele se estabilize no patamar sustentvel
que j foi ultrapassado h bastante tempo. O grfico a seguir representa uma
ilustrao terica do que pode ocorrer com a Odontologia a partir do momento em
88

que o prprio mercado perceber o quo insustentvel ele se tornou. A linha escura
contnua representa o patamar ideal de dentistas de acordo com a proporo sugerida
pela OMS de 1.500 habitantes por profissional.













Grfico 8: Ilustrao da Crise da Odontologia Especialistas no Rio de Janeiro
Fonte: Elaborado pela autora, dados at 2004 do CFO (2005).

Todo esse perodo anterior ao ponto em que o mercado encontrar o patamar
sustentvel de competio ser extremamente difcil para os competidores. Sero
anos at que a situao se estabilize, anos em que ainda haver um grande excesso de
profissionais no mercado. O lado positivo que o pice da saturao da Odontologia
est prximo e, a partir dessa data, a situao s tende a melhorar. Porm, ainda
existe um longo caminho at que ela se estabilize.

Uma outra ameaa identificada seria uma eventual mudana nas necessidades dos
clientes nesse mercado, gerada pela crise iminente. A difcil situao em que se
encontra a Odontologia poderia alterar a percepo dos dentistas, fazendo-os
procurar alternativas para a competio acirrada alm da qualificao atravs de Ps-
Graduao. Poderia eventualmente at ocorrer um abandono expressivo da profisso
por parte de alguns deles, uma vez que a remunerao desses profissionais vem
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1976 1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004 2008 2012 2016 2020 2024 2028
89

caindo cada vez mais, e atualmente possvel encontrar dentistas trabalhando por
valores equivalentes a bolsas-auxlio de estagirios de outras reas.

Com a eventual diminuio do nmero de profissionais de Odontologia aps a
retomada da direo sustentvel do mercado, ocorrer, consequentemente, uma
diminuio do nmero de potenciais clientes para as instituies de ensino. Isso
representar uma outra ameaa: o aumento do poder de barganha dos clientes em
relao aos competidores nesse mercado, o que seria uma alterao negativa e
significativa na dinmica da competio.

90

5. ESTUDO DE CASO EMPRESA DO SETOR DE SERVIOS
ODONTOLGICOS

Para a construo do modelo apresentado nesse estudo, sero observadas as
necessidades e as peculiaridades do caso de uma empresa de servios profissionais
que atua h mais de dez anos no segmento de servios odontolgicos, oferecendo
cursos de Ps-Graduao e atendimento em Odontologia.

Analisar a performance dessa empresa, o seu desempenho histrico e atual, a sua
configurao organizacional, entre outros aspectos, ser fundamental para a
construo do modelo proposto nesse trabalho.

Nesse captulo sero apresentados:
um breve histrico e uma descrio das suas operaes;
uma profunda anlise operacional e financeira;
uma anlise dos seus pontos fortes e fracos;
um diagnstico das suas competncias essenciais e dos fatores crticos de
sucesso internos e
um diagnstico final da sua situao estratgica.

As anlises aqui propostas visam a responder as seguintes perguntas, essenciais para
o processo de planejamento estratgico:
Como anda o desempenho operacional e financeiro da empresa?
Quais so os pontos fortes e fracos e as competncias essenciais da empresa?
Quo bem a estratgia presente est funcionando?
Quais so os problemas estratgicos que a empresa enfrenta?
91

5.1 Histrico e Descrio das Operaes

A empresa que ser utilizada como referncia para o modelo foi criada em 1994, na
cidade do Rio de J aneiro, com o incio das atividades dos cursos de iniciao em
Ortodontia.

Desde a sua criao, ela passou por uma srie de mudanas para o aumento de sua
capacidade operacional. Foram 3 grandes saltos de capacidade, com reformas na sua
estrutura fsica e organizacional para garantir a ampliao.

Essas obras tambm foram responsveis pela adequao da estrutura aos mais altos
padres de instalaes da Odontologia. As duas clnicas, utilizadas para os
atendimentos dos mdulos prticos dos cursos, contam com equipamentos muito
sofisticados, de alto padro. Alm disso, foram seguidos rigorosamente os
procedimentos de biossegurana durante todo o projeto, o que tornou a instituio
uma referncia tambm em termos de instalaes.

Apesar dessas iniciativas de crescimento e de expanso, o escopo operacional da
empresa sempre permaneceu o mesmo: desde a sua criao, trata-se de ministrar
cursos de ps-graduao em Odontologia. Vrias especialidades j foram tema dos
cursos oferecidos: Odontopediatria, Endodontia, Cirurgia... Porm, a veia principal
da empresa, acompanhando a tendncia do mercado na ltima dcada, a
Ortodontia. Os cursos dessa especialidade foram os primeiros a ser oferecidos e
sempre representaram a maior parte do faturamento dessa instituio de ensino.

Alm da variedade de temas, os cursos tambm diferem em nvel de
aprofundamento. H cursos de iniciao, atualizao, aperfeioamento, at a
prestigiada especializao, que confere o cobiado ttulo de Especialista aos alunos,
reconhecida pelo Conselho Federal de Odontologia (CFO), autarquia responsvel
pela centralizao das informaes sobre cursos de Especializao registrados e
92

reconhecidos, bem como sobre o nmero de inscritos em todo o Brasil, entre
Cirurgies-Dentistas, Auxiliares de Consultrio Dentrio, Tcnicos em Higiene
Dental, Tcnicos em Prtese Dentria, Auxiliares de Prtese Dentria e Clnicas.

Apesar de a sua criao datar de mais de dez anos atrs, apenas em 2004 puderam ser
observadas as primeiras iniciativas no sentido de orientar estrategicamente as suas
operaes. Nesse sentido, foram definidos, pela primeira vez, misso e viso da
empresa, enunciados a seguir.

Misso: Somos prestadores de servios educacionais na rea de
Odontologia, voltados aos Cirurgies Dentistas, oferecendo
formao profissional em nvel de ps-graduao, com
especializao completa (tcnica e de mercado) para o negcio
Especialidade em Odontologia, fundamentados em crenas e valores,
com qualidade de nvel internacional.

Viso: Queremos nos posicionar, por mritos, entre as melhores e
mais conceituadas instituies de ensino superior de ps-graduao
em Odontologia do estado do Rio de J aneiro.

Apesar dessas iniciativas no sentido de trazer uma vertente estratgica para as suas
operaes, e apesar da diversa gama de cursos oferecidos e das timas instalaes
que possui, a empresa no tem apresentado um desempenho financeiro satisfatrio.
As receitas no acompanharam o crescimento das despesas nos ltimos anos, a taxa
de ocupao da capacidade instalada continua baixa e, conseqentemente, o retorno
dos investimentos parece cada vez mais distante para os acionistas.

fato que at hoje nunca houve uma iniciativa efetiva de planejamento estratgico.
Todo o crescimento da empresa foi acontecendo, sem ser de maneira estruturada. Os
93

seus gestores a conduziram com base na intuio, nas percepes, sempre buscando
altos padres de qualidade, fato, mas sem a nfase estratgica. Marketing, por
exemplo, passou a figurar como assunto importante na pauta dos gestores apenas a
partir de 2003, quando observaram, pela primeira vez, a estagnao do nvel de
receitas.

Para os gestores da empresa, bastava que uma empresa atuasse com seriedade no
mercado e que estivesse de acordo com altos padres de qualidade para que os
clientes reconhecessem o valor do servio prestado por ela. Infelizmente, o segmento
de servios odontolgicos lhes mostrou uma realidade bem diferente. Cada vez mais
o preo se tornava um fator determinante na aquisio dos servios e para a empresa,
de pequeno porte, competir por custo no era uma opo, devido falta de escala.

Assim, essa empresa representa de maneira contumaz a maioria das iniciativas em
Odontologia no Pas: individuais e amadoras sob o ponto de vista estratgico, sem
resultados expressivos. As anlises apresentadas a seguir fornecero uma idia mais
precisa da sua atual situao.

94

5.2 Anlise do Desempenho Financeiro e Operacional

Primeiramente, preciso esclarecer que todos os dados financeiros aqui apresentados
foram deflacionados por um ndice de correo de modo a refletir de maneira mais
precisa a realidade financeira da empresa estudada.

O ndice escolhido para essa correo foi o IPC-FIPE (ndice de Preos ao
Consumidor, medido pela Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas) que, apesar
de ser calculado com base nos preos praticados no municpio do So Paulo, o que
melhor reflete a condio operacional da empresa, cujas receitas so derivadas nicas
e exclusivamente dos seus clientes, ou seja, dos consumidores.

Alm disso, pertinente justificar a utilizao de valores indexados em base 100 para
toda a anlise apresentada. Optou-se por realizar a anlise dessa forma de modo a
preservar a identidade e a privacidade dos dados financeiros da empresa, a pedido
dos seus gestores. Assim, pelos mesmos motivos que explicam a ausncia do nome
do centro de estudos no trabalho, os valores nominais da anlise financeira tambm
foram omitidos.

Ao analisar financeiramente uma empresa, o primeiro quesito de avaliao que
lembrado o retorno ou margem, uma dimenso que fornece uma viso clara da sua
sade financeira e da atratividade desse negcio.

No caso do centro de estudos, a medida escolhida para a avaliao desse quesito foi a
margem de lucro sobre receita, devido dificuldade de quantificar com preciso o
valor dos ativos da empresa, para o clculo de ndices como retorno sobre ativos
(ROA). Alm disso, os valores de investimentos, para o eventual clculo de retorno
sobre investimento, so muito dspares entre um ano e outro de operao, o que faz
com que esse ndice no reflita a realidade de retorno da empresa em cada ano.
95


O grfico a seguir mostra a evoluo dos valores calculados da margem de lucro
sobre receita da empresa estudada.









Grfico 9: Margem de Lucro sobre Receita
Fonte: Elaborado pela autora, dados da empresa (2006).

Como possvel observar atravs do grfico anterior, a margem atingida pela
empresa, aps um perodo de leve ascenso, passou a um estgio de declnio
acentuado. Na seqncia da anlise faz-se pertinente investigar qual a causa da queda
da margem.

Observando-se a evoluo dos lucros, encontramos a causa desse efeito negativo
sobre a margem. Como mostra o grfico seguinte, aps um perodo de ascenso do
valor dos lucros, pde ser observada uma queda brusca dos mesmos.




1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Margem (%)
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Margem (%)
96









Grfico 10: Lucros Anuais (valores deflacionados e indexados)
Fonte: Elaborado pela autora, dados da empresa (2006).

Porm, mais uma investigao se faz relevante: o que teria causado a reverso do
quadro ascendente dos lucros da empresa? Pode ter ocorrido tanto um aumento
expressivo das despesas, como um sbito declnio das receitas.

O grfico a seguir, que ilustra os valores das despesas da empresa ao longo do tempo,
mostra que, apesar de uma leve tendncia de alta, elas se mantiveram em um patamar
estvel, tendo uma variao total, de 1999 a 2004, de 11%.







Grfico 11: Despesas Anuais (valores deflacionados e indexados)
Fonte: Elaborado pela autora, dados da empresa (2006).
0
50
100
150
200
250
300
350
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
$ (indexado)
0
50
100
150
200
250
300
350
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
$ (indexado)
0
20
40
60
80
100
120
140
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
$ (indexado)
0
20
40
60
80
100
120
140
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
$ (indexado)
97


Porm, o mesmo no pode ser observado em relao s receitas. O grfico 5 mostra a
variao das receitas da empresa, que atingiram um valor mximo em 2001, aps um
perodo de ascenso, e em seguida entraram em declnio, chegando, em 2004, a
apresentar at uma reduo, de cerca de 1%, em relao a 1999.








Grfico 12: Receitas Anuais (valores deflacionados e indexados)
Fonte: Elaborado pela autora, dados da empresa (2006).

Esse pico de receitas ilustrado no grfico, com a seqencial queda do faturamento,
explica claramente o declnio apresentado nos lucros, e consequentemente nos
retornos obtidos, nessa mesma poca. A partir de 2001, a empresa comeou a
experimentar dificuldades operacionais, com sintomas como a alta taxa de ociosidade
da capacidade instalada.

Foi realizado um clculo preciso da capacidade instalada da empresa ao longo dos
anos. Com base no nmero de equipamentos de atendimento odontolgico, bancadas
de laboratrio e vagas nas salas de aula, e tambm nos turnos possveis de
oferecimento de cursos, e fazendo-se alguns descontos operacionais de capacidade
para chegar de um valor nominal a um valor real, foi possvel avaliar a taxa de
ociosidade da instituio.

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Alm do clculo da capacidade instalada, foi preciso avaliar como ela vinha sendo
aproveitada, ou seja, qual era a capacidade utilizada efetivamente. Para isso, foi feito
um levantamento dos cursos oferecidos pela instituio e do nmero de vagas
preenchidas em cada um deles. O resultado desse levantamento est no grfico 6, que
ilustra o nmero de vagas/hora oferecidas e ocupadas a cada ano.








Grfico 13: Capacidade Utilizada(em vagas/hora)
Fonte: Elaborado pela autora, dados da empresa (2006).

possvel observar claramente como a maior utilizao da capacidade instalada no
ano de 2001, e a sua queda na seqncia, foram as verdadeiras responsveis pelos
resultados evidenciados pelos grficos da anlise financeira. Tanto a queda do
retorno, como a dos lucros e das receitas so conseqncia da queda da taxa de
utilizao da capacidade instalada.

Assim, a partir da realizao dessa anlise financeira e operacional j possvel
identificar, de maneira preliminar um caminho a ser seguido no sentido de alcanar
melhorias no seu desempenho: a empresa precisa alavancar a sua capacidade
instalada, buscando retornar trajetria ascendente de lucro e retorno.

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Ociosa
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Utilizada
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5.3 Anlise SWOT Foras e Fraquezas

Alm das anlises financeiras e operacionais, muito importante avaliar qual o status
da empresa em termos estratgicos. Nesse mbito, faz-se necessria a anlise SWOT,
aqui enfatizando apenas os pontos fortes e fracos da empresa, buscando uma viso
geral da sua situao estratgica.

O primeiro ponto forte, a cultura arraigada da empresa de crenas e valores,
muito relacionado aos prprios gestores, tambm acionistas, que desde a sua
fundao sempre buscaram seguir todos os padres ticos e morais no exerccio da
Odontologia, assim como agir de maneira honesta e correta com todos os
funcionrios, fornecedores, clientes, parceiros e colaboradores. Essa determinao,
estabelecida h mais de dez anos, gerou uma cultura muito forte de seriedade, de
profissionalismo, sob o ponto de vista odontolgico e do ensino, e de honestidade
dentro da empresa, que se reflete at hoje na maneira como os funcionrios se
relacionam entre si e com os clientes. Isso faz com que o ambiente interno da
empresa seja bastante saudvel e tambm mais favorvel a eventuais mudanas que
visem ao bem corporativo. Essa caracterstica um grande diferencial, especialmente
quando falamos da implementao de aes estratgicas.

Essa cultura tambm se reflete no segundo ponto forte da empresa, que o
relacionamento com os seus clientes. Os alunos do centro de estudos so
gerenciados de maneira personalizada, recebendo toda a ateno dos professores e
coordenadores dos cursos, o que uma prtica muito rara nesse mercado. Na maioria
das instituies de ensino, at pelo porte delas, que normalmente so bem maiores,
os cursos so muito pouco customizados: as turmas so mais numerosas e maiores e
o tempo e a ateno dos professores mais escassos. Na empresa analisada, o relato
dos alunos bem diferente. A percepo de um ambiente familiar, de ajuda mtua
e de confiana e reciprocidade. Alm disso, os alunos tm total abertura para, aps a
concluso dos cursos, voltarem instituio para esclarecer dvidas, ou para
aconselhamento no planejamento de eventuais casos mais complicados. Esse tipo de
100

abertura de relacionamento no encontrado em nenhuma outra instituio nesse
mercado, segundo alunos provenientes de diversas outras instituies.

O terceiro ponto forte quase uma conseqncia do primeiro ponto, a cultura da
empresa. Em funo dessa diretriz de honestidade e de profissionalismo que sempre
norteou as suas operaes, a mesma hoje goza de uma reputao idnea no
mercado, o qual ciente dos seus valores e das suas prticas. Ela um referencial de
boa prtica profissional, o que uma grande vantagem em um mercado onde muitos
atuam de maneira antitica, visando apenas ao bem prprio e no ao melhor para o
aluno ou paciente.

A estrutura fsica e as instalaes da instituio tambm so um ponto forte. Muitos
competidores oferecem cursos em pssimas condies fsicas, sem a preocupao de
oferecer conforto e segurana aos dentistas ou aos pacientes atendidos nos mdulos
prticos dos cursos. A instituio de ensino dispe de equipamentos e instalaes
modernas, oferecendo timas condies para o desenvolvimento e o aprendizado dos
alunos.

Um outro ponto forte o credenciamento da instituio junto ao MEC
Ministrio da Educao e Cultura, instncia regulatria mxima do ensino superior
do Brasil. A maioria das instituies de ensino que competem nesse mercado no se
preocupam com qualquer tipo de credenciamento ou se contentam com o
reconhecimento do CFO, que confere o ttulo de Especialista aos seus egressos e que
permite a sua atuao como profissional especialista naquela determinada
especialidade da Odontologia. Porm, o reconhecimento do MEC, alm de
automaticamente assegurar o credenciamento do CFO, ainda confere o status
acadmico aos cursos, reconhecidos como ps-graduao latu sensu, ttulo mnimo
exigido para a atuao do profissional como docente de ensino superior. Assim, a
instituio de ensino possui um status diferenciado em relao a muitos outros
centros de estudos, institutos etc. por estar apta a conferir ttulo acadmico e
profissional aos seus egressos.
101


Finalmente, o ltimo ponto forte se relaciona com as instalaes e com a reputao
da empresa, mas em relao qualidade dos servios prestados. Alm dos valores
arraigados na empresa, a questo da qualidade sempre foi uma das principais
prioridades dos seus gestores, o que resultou no reconhecimento, at por parte de
outras instituies de ensino, dos padres de qualidade oferecidos pela empresa. Isso
pode ser comprovado por diversas indicaes espontneas de outros profissionais ou
instituies do mercado, que encaminharam pacientes para os mdulos prticos
oferecidos por saberem do nvel de qualidade do servio prestado pela empresa.

A qualidade foi to enfatizada ao longo dos anos que muitas vezes a preocupao
pde ser considerada excessiva, o que remete ao primeiro ponto fraco da empresa.
Sabemos que em gesto de servios existem os critrios qualificadores de pedidos
(condies mnimas necessrias para uma empresa prestar um servio) e os critrios
ganhadores de pedidos, que so responsveis pela efetiva compra do mesmo. O que
aconteceu na empresa at hoje que a qualidade dos servios e dos processos foi
priorizada da mesma maneira para os critrios ganhadores de pedidos como para os
qualificadores. Isso representa certa falta de foco no que deveria ser prioritrio para a
empresa. O investimento em qualidade dos critrios ganhadores de pedidos, uma vez
que os critrios qualificadores estejam atendidos, muito mais importante para
empresa, pois seu retorno bem mais rpido.

O segundo ponto fraco uma das explicaes para o atual desempenho financeiro e
operacional da empresa. Ela gerida hoje por uma administrao do tipo familiar,
onde os acionistas, membros de uma mesma famlia, so os responsveis pela gesto
do negcio. Isso, por um lado, garante que os gestores se comportem como donos e
que visem gerao de valor para o acionista o tempo todo, por outro lado, muitas
vezes impede que a empresa a possua uma gesto profissional qualificada. No caso
da instituio de ensino, a situao no to grave, pois no h conflitos de
interesses entre as partes envolvidas na gesto. Porm, a absoro de problemas
102

familiares no dia-a-dia da empresa uma realidade, assim como uma lacuna de
preparo formal administrativo para a gesto.

O terceiro ponto fraco decisivo para a sua competitividade: o carter
independente das suas operaes. Por ser uma empresa relativamente jovem, ao
competir com universidades e associaes de classe, cujas fundaes datam de mais
de quarenta anos atrs, a instituio prejudicada pela falta de conhecimento do seu
nome pelo pblico em geral. Os dentistas acabam optando por fazer cursos em outras
instituies, muitas vezes de reputao duvidosa, apenas por desconhecimento do
nvel de servio por ela prestado. Muitas pessoas fsicas e instituies privadas optam
por estabelecer convnios com universidades ou com instituies de classe, visando
apenas interesses financeiros e particulares imediatos, sem muito compromisso com
padronizao, continuidade e evoluo. Porm, esse tipo de estratgia nunca foi
adotada pela empresa analisada.

Um outro ponto fraco crtico a falta de escala. Em um mercado onde a competio
envolve grandes universidades privadas, com foco exclusivamente comercial, para
uma empresa de pequeno porte muito complicado competir. Os grandes
concorrentes nesse mercado pagam os professores no atacado, pois possuem uma
enorme variedade de cursos em que eles podem ser alocados e em servios, os
custos de pessoal sempre so os mais pesados. Alm disso, podem sustentar uma
estrutura administrativa maior e mais eficiente, proporcionando outros benefcios aos
alunos que a instituio analisada no pode oferecer.

A falta de escala est diretamente relacionada a mais um ponto fraco: a sua
estrutura de custos menos enxuta. Os maiores concorrentes nesse mercado so em
sua maioria isentos de impostos, por se tratar instituies teoricamente filantrpicas,
sem fins lucrativos. Na estrutura de custos da empresa, grande parte das receitas
reservada para o pagamento de uma grande quantidade de impostos e contribuies,
nas esferas municipal, estadual e federal, o que no ocorre com cerca de 43% do
mercado. Em um ambiente competitivo onde preo cada vez mais importante, ter
103

uma estrutura de custos mais pesada pode ser sufocante, especialmente para uma
empresa de pequeno porte.

Tambm deve ser mencionada como ponto fraco a deficincia da empresa em
sistemas de informao. J foram realizadas vrias tentativas de implementao de
softwares de gesto, sem sucesso. Na Odontologia, no existem muitos sistemas
disponveis, e a maioria deles til exclusivamente para o uso em pequenos
consultrios, para registro de pacientes e de atendimento. Especialmente no caso da
instituio, onde o sistema teria que abranger alunos e pacientes, isso se torna ainda
mais difcil. Atualmente, os registros so desconexos, e realizados basicamente em
planilhas de Excel e em bancos de dados. Sem ferramentas adequadas, muito mais
difcil a tomada de deciso para os gestores, o que afeta diretamente o desempenho
da empresa.

Finalmente, o ltimo ponto fraco da empresa a falta de um posicionamento claro
de mercado. Apesar de o prprio carter das operaes, com foco em qualidade e
seriedade, j transmitir uma mensagem ao mercado, no houve ainda um trabalho
efetivo de posicionamento. Na verdade, marketing passou a ser uma preocupao h
pouco tempo atrs, quando a competio se acirrou e os lucros comearam a se
esvair. Dessa maneira, apesar de o mercado reconhecer a instituio como referncia
de profissionalismo e de qualidade, ele no foi claramente informado de qual a sua
misso ou de como ela quer ser reconhecida. Principalmente para os clientes, difcil
perceber o valor de um servio que no se posiciona claramente como diferenciado
nem muito menos como lder em custo.

O quadro a seguir sintetiza os pontos fortes e fracos da empresa analisada.



104












Quadro 5: Pontos Fortes e Fracos do Centro de Estudos
Fonte: Elaborado pela autora (2006)


Deficincia de sistemas de
informao
Qualidade dos servios
prestados
Falta de foco dos
investimentos em qualidade
Cultura arraigada de crenas
e valores
Administrao familiar Relacionamento com os
clientes
Carter independente das
operaes
Reputao idnea
Falta de escala Estrutura fsica e instalaes
Estrutura de custos menos
enxuta
Credenciamento no MEC
Falta de posicionamento
claro de mercado
Pontos Fracos Pontos Fortes
Deficincia de sistemas de
informao
Qualidade dos servios
prestados
Falta de foco dos
investimentos em qualidade
Cultura arraigada de crenas
e valores
Administrao familiar Relacionamento com os
clientes
Carter independente das
operaes
Reputao idnea
Falta de escala Estrutura fsica e instalaes
Estrutura de custos menos
enxuta
Credenciamento no MEC
Falta de posicionamento
claro de mercado
Pontos Fracos Pontos Fortes
105

5.4 Competncias Essenciais e Fatores Crticos de Sucesso Internos

Na anlise estratgia de uma empresa no poderia ficar de fora o diagnstico de suas
competncias essenciais (core competences). Elas so responsveis pelas
vantagens competitivas da empresa e fator principal na elaborao do seu
planejamento estratgico.

No caso da instituio de ensino, uma abordagem inicial e mais superficial poderia
identificar como competncia essencial o oferecimento de cursos em Odontologia.
Certamente isso uma realidade: a empresa nunca ministrou nenhum outro tipo de
curso nas suas dependncias e certamente seria complicado para ela receber
advogados ou psiclogos nas suas instalaes, uma vez que as mesmas foram
projetadas para o exerccio da Odontologia. Alm disso, a quase totalidade dos seus
competidores mais relevantes oferece cursos em outras reas. Porm, esse no um
fator gerador de vantagem competitiva, uma vez que esse foco permite apenas que o
escopo operacional da empresa esteja adequado s suas operaes, e no que seja
diferenciado. Estabelecer que a competncia essencial da empresa oferecer cursos
em Odontologia seria uma redundncia, alm de uma colocao por demais genrica.

Uma outra possibilidade seria considerar como competncia essencial o oferecimento
de cursos em Ortodontia, uma vez que essa a especialidade mais abordada pela
instituio, a mais prestigiada pelo mercado e tambm a que oferecida por ela h
mais tempo. No entanto, os demais cursos oferecidos por ela tambm so referncia
no mercado, o que tira o carter exclusivo da Ortodontia. Alm disso, dadas as
instalaes da empresa, seria invivel economicamente oferecer apenas cursos nessa
especialidade, devido sua alta capacidade instalada.

A interpretao correta da competncia essencial da empresa o oferecimento de
cursos de formao ampla e completa, porm com nfase essencialmente
prtica. Apesar de a parte acadmica dos cursos oferecidos ser levada bastante a
106

srio pelos professores e alunos, atendendo aos padres do MEC at o nvel de se
tornar referncia na produo de monografias, a vertente dos cursos de prtica, de
formar um profissional bastante capaz para o atendimento da mais variada gama de
casos clnicos que demandam tratamento. No entanto, importante esclarecer que o
lado acadmico no deve ser deteriorado, de modo que o status conferido pelo curso,
que reconhecido pelo MEC, de ps-graduao latu sensu, possa ser utilizado
eventualmente por um egresso que deseje atuar como docente de nvel superior. Essa
j uma vantagem competitiva dos cursos oferecidos pela empresa.

Oferecer cursos essencialmente prticos, caracterizado como competncia essencial,
efetivamente uma fonte de vantagem competitiva, uma vez que a grande maioria
dos competidores, apesar de se caracterizarem como oferecedores de cursos prticos,
selecionam os casos clnicos para atendimento nos mdulos prticos de acordo com o
nvel de dificuldade do tratamento. A maioria das instituies busca expor os alunos
apenas a casos didticos e fceis, dando a falsa impresso de formao prtica
completa. Na empresa analisada, h espao nos mdulos prticos para casos dos mais
variados tipos, oferecendo uma experincia muito mais abrangente para os alunos em
termos de atendimento.

Na verdade, a presidente da instituio sempre defendeu essa nfase prtica dos
cursos ministrados, ainda que com a preocupao constante com o nvel acadmico
das atividades. Ela sempre argumentou pelo aceite dos casos mais difceis, muitas
vezes recomendados por outras instituies de ensino cujo escopo no os abrangia.
Essa preocupao que conferiu, ao longo do tempo, esse carter prtico e completo
aos cursos ministrados pelo centro de estudos, caracterizado como a sua competncia
essencial, assim como a boa reputao que goza a instituio no mercado.

Alm desse diagnstico, preciso, com base na sua competncia essencial e nos seus
pontos fortes e fracos, avaliar quais so os fatores crticos de sucesso internos das
operaes da empresa.
107


Falar em nfase prtica nos cursos implica necessariamente em fornecer uma
estrutura fsica e instalaes adequadas para o atendimento clnico dos pacientes.
Isso, como foi visto na anlise anterior, um dos pontos fortes da empresa. Existem
duas clnicas de atendimento, com doze cadeiras odontolgicas cada, alm de
laboratrios e salas de biossegurana. Apesar disso, os gestores reconhecem que
alguns pequenos ajustes ainda poderiam ser feitos nas instalaes para atender
melhor os usurios, como a colocao de um elevador.

Alm das instalaes, o corpo docente, professores e auxiliares, deve estar alinhados
com a nfase prtica dos cursos. preciso que ao preparar as aulas, essa seja uma
preocupao constante. Atualmente, a situao do corpo docente no est
completamente adaptada a essa filosofia. Ainda existe, por exemplo, lacunas de
abordagem sistmica na avaliao dos casos clnicos dos cursos, apesar de a maioria
deles ter a nfase claramente prtica.

Para a manuteno e o desenvolvimento de um dos pontos fortes da empresa, que a
questo do relacionamento pessoal com os clientes, preciso que o pessoal de linha
de frente, todas as secretrias e as auxiliares de atendimento, esteja tambm alinhado
com essa filosofia. O ambiente interno da empresa e a maneira como os funcionrios
se relacionam entre si e com os clientes so fatores decisivos para que o servio
prestado tenha essa caracterstica de atendimento personalizado. preciso que o
pessoal seja treinado para identificar as necessidades dos clientes e que exista
abertura para que eles tomem a iniciativa de buscar ajuda quando necessrio.
Atualmente, apesar de o ambiente de trabalho ser bastante saudvel, o que resulta de
alguma maneira em uma melhor percepo dos clientes, essa filosofia de
atendimento ainda no foi claramente implementada.

Finalmente, o ltimo fator crtico de sucesso para a prestao dos servios propostos
a manuteno e expanso do credenciamento dos cursos da instituio pelo MEC,
108

de modo que possa ser conferido a eles o status de ps-graduao latu sensu.
Atualmente, apenas um dos cursos ministrados no centro de estudos possui esse
status, ainda que esse seja o carro-chefe da empresa. preciso que esse
reconhecimento seja estendido para os demais cursos, de modo que esse diferencial
possa ser considerado como relativo instituio como um todo, e no a iniciativas
pontuais da mesma.

O quadro abaixo relaciona e ilustra os fatores crticos de sucesso da empresa e o seu
status atual de desenvolvimento.








Quadro 6: Fatores Crticos de Sucesso Internos
Fonte: Elaborado pela autora (2006)



Estrutura fsica adequada
Corpo docente alinhado com a nfase prtica
Pessoal de linha de frente comprometido com
relacionamento com cliente
Manuteno e expanso do credenciamento
dos cursos e da instituio no MEC
STATUS FCS
Critrio mais atendido Critrio menos atendido
Estrutura fsica adequada
Corpo docente alinhado com a nfase prtica
Pessoal de linha de frente comprometido com
relacionamento com cliente
Manuteno e expanso do credenciamento
dos cursos e da instituio no MEC
STATUS FCS
Critrio mais atendido Critrio menos atendido
109

5.5 Diagnstico Estratgico

Fazendo uma anlise mais profunda das operaes da empresa, possvel identificar
que a nica estratgia genrica que pode ser identificada atualmente como presente
na empresa a de diferenciao. Apesar de no ter sido definida como tal pelos
gestores, essa estratgia se faz verdadeiramente presente medida que, no
oferecimento dos seus cursos, a instituio nunca buscou a liderana em custos; pelo
contrrio, a inteno sempre foi evidenciar as vantagens dos seus servios,
mantendo-se no seu patamar de preo. E pelo fato de os cursos serem oferecidos
irrestritamente, e no a um determinado nicho do mercado odontolgico,
descartada tambm a estratgia de enfoque, deixando apenas a opo da
diferenciao.

Porm, apesar de essa estratgica genrica ser intrnseca s suas operaes, a
empresa ainda no buscou comunic-la para seus clientes de uma maneira eficiente.
Isso, que foi colocado como um dos pontos fracos na anlise SWOT apresentada
anteriormente, ajuda a explicar a estagnao das suas receitas e seu fraco
desempenho financeiro e operacional. Para continuar operando dessa maneira, com o
oferecimento de cursos diferenciados, com contedo mais amplo e nfase prtica, e
foco no relacionamento, preciso que a instituio se posicione como tal. A partir do
momento que o mercado passar a reconhecer a empresa como um cone de formao
de profissionais completos e competentes, e estar disposto a pagar um preo por isso
o cliente reconhecer o valor do servio prestado.

A conjuntura estratgica da empresa no de todo ruim, uma vez que a maioria dos
pontos fortes identificados na anlise SWOT era conhecida dos gestores e sempre foi
foco de iniciativas de desenvolvimento. Alm disso, poucos pontos fracos
identificados no so estruturais, ou seja, so passveis de mudana. E esses j esto
alocados na lista de prioridades da gesto. Alm disso, as operaes da empresa no
esto desalinhadas com a sua estratgia pelo contrrio, falta apenas a instituio
110

formal da diferenciao como estratgia da empresa, e a comunicao desse fato ao
mercado.

Assim, atualmente, o diagnstico financeiro e operacional da empresa reflete
exatamente o seu diagnstico estratgico: a falta da implementao efetiva de uma
estratgia clara e adequada tem engessado o seu desempenho. Ela ainda no est
dando prejuzo, mas os lucros e o retorno ainda esto muito aqum do desejado,
caracterizando a destruio de valor. E nem se os seus gestores fossem buscar
modelos relevantes e aplicveis para a definio e implementao de uma estratgia
orientada para a criao de valor, isso no ser possvel, devido falta de estudos
aplicveis a Odontologia e a instituies privadas de sade.


111

6. PROPOSTA DE MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Aps a concluso da reviso de literatura, do diagnstico das necessidades da
empresa estudada e da anlise da indstria, foi possvel reunir todos os aspectos a
serem considerados na construo do modelo pretendido. De cada uma dessas trs
frentes, sero detalhados a seguir os pontos mais importantes para compor o modelo,
que aqui encontra-se adaptado para servios odontolgicos, mas que na sua natureza
permite a sua aplicao para servios profissionais de maneira mais ampla.

Inicialmente, preciso esclarecer que, no caso do segmento de servios
odontolgicos, a quase totalidade das empresas no atua de maneira estruturada
estrategicamente, de modo que um modelo para esse setor no poderia deixar de
conter uma fase inicial de elaborao da estratgia. Nesse sentido, foram trazidos
conceitos da literatura de estratgia para auxiliar essa primeira etapa.

A primeira parte dessa etapa a identificao e o foco na competncia essencial da
empresa. Para ser competir, preciso que a empresa possua uma vantagem
competitiva, representada aqui pela sua competncia essencial, que determinar de
maneira geral o seu escopo operacional.

A segunda parte escolher e moldar uma estratgia genrica ao redor da
competncia essencial. preciso definir claramente qual a opo da empresa entre
liderana em custos, diferenciao e enfoque, de modo que ela possa direcionar as
suas operaes de acordo com a estratgia genrica mais adequada.

A terceira e ltima parte nivelar e validar a estratgia com o posicionamento no
ambiente competitivo. A anlise ambiental essencial para a formulao da
estratgia. A partir do posicionamento identificado para ela dentro do seu ambiente,
algumas estratgias sero mais ou menos coerentes. Assim, preciso verificar a
112

relao entre a estratgia genrica definida e a posio ocupada pela empresa, de
modo que elas no sejam conflitantes.

A segunda fase do modelo elaborado, que vem da anlise completa do segmento de
servios odontolgicos, consiste em considerar as condies de contorno da
Odontologia. Aps a elaborao de uma estratgia consistente, preciso avaliar
quais as implicaes de adot-la nesse mercado em especfico. Os pontos a serem
considerados nessa fase se relacionam diretamente a peculiaridades encontradas na
anlise da indstria e consistem em tarefas a serem cumpridas durante o
planejamento estratgico de uma empresa desse setor.

A primeira tarefa gerenciar a assimetria de informao que existe na Odontologia.
Como foi visto anteriormente, esse um fator extremamente relevante atuao dos
profissionais desse mercado, uma vez que um condicionante diretamente
relacionado demanda, por exemplo. Assim, preciso que as empresas estejam
cientes da existncia dessa assimetria, e que saibam lidar com ela da melhor maneira
possvel. Um possvel desdobramento dessa tarefa seria separar a execuo, e quem
sabe at o preo, do diagnstico e do tratamento. Muitas vezes, os pacientes no tm
plena confiana no dentista que prestar o atendimento, e gostariam de poder ter uma
viso isenta do tratamento que foi proposto, estando at dispostos a pagar por isso.
Alm disso, gerenciar a assimetria de informao pode significar tambm trabalhar
para fazer com que o paciente tenha total confiana no profissional, neutralizando o
fato de que ele no possui o conhecimento especfico necessrio para avaliar a
proposta de tratamento.

Em um setor onde o amadorismo impera, a segunda tarefa evidenciar o
profissionalismo. Empresas que busquem ser 100% profissionais, o tempo todo, em
todos os aspectos, tero mais um diferencial competitivo extremamente importante,
uma vez que os seus competidores ainda estaro presos ao improviso e ao
amadorismo. Ser profissional pode ter vrios significados mas, em Odontologia
especificamente, certamente passa por banir alguns procedimentos muito comuns,
113

como falta de treinamento de pessoal, deficincias de postura profissional do pessoal
da linha de frente (recepcionistas, atendentes, auxiliares...), falta de pontualidade, etc.
Inmeras so as oportunidades, e conseqentemente as vantagens, que se apresentam
para as empresas que se dispem a buscar o profissionalismo.

Uma outra caracterstica marcante da Odontologia o conhecido excesso de
profissionais atuando no mercado. Nesse sentido, a terceira tarefa, diferenciar-se dos
concorrentes, pode parecer genrica. E . Porm, longe de ser um problema, isso
uma oportunidade para as empresas explorarem, em vrios aspectos, iniciativas que
podem faz-las diferentes de seus competidores. Os cinco Ps de Marketing (produto,
pessoas, ponto, preo e promoo) podem ser um guia para os gestores que buscam
caminhos para a diferenciao. Uma anlise minuciosa de cada um dos Ps pode ser
bastante elucidativa nesse sentido.

Considerando-se tambm que o acesso Odontologia ainda restrito queles que
podem efetivamente pagar por ele, a quarta tarefa considerar o atendimento
popular. Com o excesso de profissionais que atuam nesse mercado, os preos tm
cado de qualquer maneira. Assim, uma alternativa para as empresas que se vem
obrigadas a competir por preo mudar o seu pblico alvo. H uma margem para
reduo de custos quando se passa a atender clientes de uma classe mais baixa. E
assim, com a estrutura de custos mais enxuta, fica mais fcil competir em nveis
baixos de preo.

Uma tarefa que se relaciona com um dos aspectos mais marcantes da Odontologia
lidar com o Cdigo de tica Odontolgico. Ao mesmo tempo em que o cdigo de
tica impe srias restries, especialmente em relao propaganda, preciso que a
classe odontolgica tenha plena conscincia de que muitas vezes o seu concorrente
no um outro profissional ou empresa de Odontologia, mas vrios outros bens a
serem adquiridos com o dinheiro de um eventual tratamento odontolgico.
importante que a Odontologia em si seja vendida para os clientes/pacientes, de
modo que eles optem, por exemplo, por no trocar o carro, ou fazer uma viagem,
114

para priorizar a sade bucal e realizar um tratamento mais complexo. Assim, gestes
devem ser conduzidas de modo a sensibilizar as autoridades superiores da
Odontologia no sentido de desenvolver campanhas de maior conscientizao da
populao para a priorizao do tratamento odontolgico e manuteno da sade
bucal o que, caso seja plenamente alcanado em toda a populao certamente
minimizar em muito gastos decorrentes da falta de sade bucal na populao.
Entretanto, enquanto ainda no se consegue o acima recomendado, preciso saber
contornar as restries impostas pelo cdigo de tica a uma popularizao maior da
Odontologia alavancando o meio reconhecidamente mais eficaz de divulgao, o
chamado boca-a-boca. Se no possvel anunciar em escala, deve-se esforar para
se encontrar uma maneira de fazer a informao circular, ainda que via indicaes.

Uma outra tarefa importante contornar as prticas que destroem valor, cada vez
mais comuns na Odontologia. preciso que a empresa se coloque alheia a guerras de
preo, ou competio predatria. Entrar no jogo de reduo desenfreada de preos de
um concorrente pode significar trazer os preos, e conseqentemente os clientes, a
patamares insustentveis, podendo at tirar a empresa do mercado. interessante
buscar eficcia operacional com otimizao de custos, mas deve-se tomar cuidado
para no ultrapassar a linha da reduo predatria e suicida de preos. importante
que a empresa saiba discernir quais disputas merecem ser travadas, para que ela
possa proteger o seu posicionamento. O resultado de uma investida contra um
concorrente pode ser extremamente negativo, levando a empresa a uma situao pior
que a inicial.

Finalmente, a ltima tarefa da segunda fase fazer alianas estratgicas. Em um
mercado altamente pulverizado, onde escala uma vantagem para um nmero
extremamente pequeno de competidores, preciso buscar alternativas para se
fortalecer. Alianas estratgicas, entre empresas de atividades complementares ou
relacionadas, so uma opo para aquelas que precisam melhorar o seu
posicionamento em relao aos seus concorrentes maiores, e podem alterar
significativamente a dinmica competitiva.
115


A terceira e ltima fase do modelo vem da anlise da empresa utilizada como
referncia e consiste justamente em refinar o planejamento, incorporando a
realidade da empresa. Existem muitos aspectos importantes que so especficos de
cada empresa, mas que no podem deixar de ser considerados no planejamento
estratgico. No caso da empresa analisada, por ela apresentar algumas caractersticas
comuns a muitas outras empresas desse mercado, a sua anlise indicou aspectos
essenciais para que o modelo proposto seja adequado realidade do setor.

A primeira tarefa dessa fase vem de uma deficincia clara da empresa estudada. Para
atuar nesse mercado extremamente competitivo, preciso utilizar um sistema de
informaes gil e eficiente, que fornea informaes estratgicas para a tomada de
deciso. Seguir essa diretriz significa dispor de subsdios para conhecer os seus
clientes e as suas necessidades e expectativas, o que essencial para a atuao bem
sucedida em um mercado competitivo.

A segunda tarefa que compete a essa empresa, e s demais nas mesmas condies,
neutralizar os pontos negativos da administrao familiar. A administrao familiar
em si no um problema; na verdade, a questo que para ser familiar, ela
dificilmente profissional. Portanto, preciso que os gestores estejam conscientes de
que necessrio um esforo extra no sentido de neutralizar eventuais conflitos de
interesse ou mesmo atitudes fundamentadas mais em preferncias pessoais do que no
melhor para o negcio.

A terceira tarefa monitorar o retorno dos investimentos. Relacionado diretamente
com a questo do amadorismo nesse mercado, um fato que muitos profissionais, s
vezes simplesmente por no terem nenhuma formao orientada para negcios,
esquecem de que os investimentos realizados em uma empresa tm uma finalidade
clara: gerar retorno. Assim, no difcil encontrar empresas que acabam entrando em
perigosos jogos competitivos, acreditando em uma flexibilidade da margem
116

operacional, mas esquecendo de que preciso distribuir lucros para que os
acionistas/cotistas tenham retorno. Alm disso, tambm importante discernir os
tipos de investimentos a serem monitorados, de modo que os gestores possam avaliar
melhor os investimentos futuros.

Uma outra tarefa importante focar nos critrios ganhadores de pedidos. fato que
muitas vezes, at por no realizarem um monitoramento efetivo dos seus
investimentos, as empresas acabam colocando dinheiro no lugar errado. Saber
distinguir entre os critrios qualificadores, ou seja, aqueles que atingem um
determinado nvel em que melhorias so indiferentes, e os critrios ganhadores de
pedidos, onde os investimentos tendem a fazer mais efeito sobre as receitas,
essencial para a tomada de deciso. preciso investir onde o retorno ser mximo,
ou seja, atender os critrios qualificadores no seu mnimo, e focar os recursos nos
ganhadores de pedidos.

No caso da empresa analisada, e eventualmente no de muitas outras do mercado, uma
outra tarefa crtica, especialmente nesse momento: maximizar a utilizao da
capacidade instalada. Atualmente em torno de 20%, essa baixa taxa de ocupao a
principal responsvel pelos baixos lucros e retornos apresentados pela empresa.
Perseguir a mudana desse quadro essencial para que a empresa recupere o flego
financeiro e a sua parcela de mercado. E isso vlido para todos que atuam no setor.

Uma outra tarefa fundamentalmente estratgica e essencial posicionar-se
claramente no mercado. Uma estratgia bem definida e no comunicada to boa
quanto nenhuma estratgia. preciso que o mercado entenda claramente o que a
empresa se prope a ser, e que os clientes saibam qual a sua proposta de valor.
Apenas com uma comunicao efetiva, uma estratgia empresarial pode ser eficaz.

Uma vez que, na essncia, a Odontologia prestao de servios, valorizar o
relacionamento com o cliente essencial. preciso que o cliente se sinta vinculado
117

empresa, e que esteja claro para ele o quanto ele importante. Parece bvio falar de
valorizar o cliente, mas ainda h muitas empresas que no consideram isso uma
prioridade, e no investem em iniciativas como treinamento de pessoal, ou infra-
estrutura fsica de atendimento, que proporcionam um atendimento muito mais
personalizado e qualificado.

Finalmente, tambm essencial que a empresa busque sempre superar os padres de
qualidade atuais. A competio acirrada e o mercado dinmico. A menos que as
empresas estejam sempre motivadas para alcanar degraus cada vez mais altos de
qualidade, elas correro o risco da estagnao. Os concorrentes no esperam que a
empresa os acompanhe. preciso estar atento para os movimentos do mercado,
especialmente aos saltos perceptveis de qualidade, e se possvel antecipar-se aos
movimentos, protegendo a sua parcela de mercado.

Foram descritas as trs fases e as suas respectivas tarefas para planejamento
estratgico em servios odontolgicos, que so ilustradas pela figura que representa o
modelo, a seguir, e enumeradas abaixo.

1. Elaborar a estratgia:
o focar a competncia essencial;
o moldar a estratgia genrica;
o validar com posicionamento no ecossistema.
2. Considerar as condies de contorno da Odontologia:
o gerenciar a assimetria de informao;
o evidenciar o profissionalismo;
o diferenciar-se dos concorrentes;
o considerar o atendimento popular;
o lidar com o cdigo de tica;
118

o contornar as prticas que destroem valor;
o fazer alianas estratgicas.
3. Refinar o planejamento incorporando a realidade da empresa:
o utilizar um sistema de informaes gil;
o neutralizar a administrao familiar;
o monitorar o retorno dos investimentos;
o focar os critrios ganhadores de pedidos;
o maximizar o uso da capacidade instalada;
o posicionar-se claramente no mercado;
o valorizar o relacionamento com o cliente;
o superar os padres de qualidade.















Figura 17: Modelo de Planejamento Estratgico para Servios Odontolgicos
Fonte: Elaborado pela autora, 2006.

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Modelo de Planejamento Estratgico
para Servios Odontolgicos
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2) Considerar as condies de
contorno da Odontologia
Resultado: insights
estratgicos
3) Refinar o planejamento
incorporando a realidade da
empresa
Resultado: diretrizes
estratgicas
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1) Elaborar a estratgia
Resultado: misso e
viso estratgicas
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Objetivos
Estratgicos
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Modelo de Planejamento Estratgico
para Servios Odontolgicos
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2) Considerar as condies de
contorno da Odontologia
Resultado: insights
estratgicos
3) Refinar o planejamento
incorporando a realidade da
empresa
Resultado: diretrizes
estratgicas
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1) Elaborar a estratgia
Resultado: misso e
viso estratgicas
1
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Resultado
Final:
Objetivos
Estratgicos

7. DESDOBRAMENTOS TTICOS

Aps o desenvolvimento do planejamento estratgico, essencial que a empresa se
comprometa com a sua implementao, sob pena de perder todo o trabalho que foi
realizado anteriormente. Nesse sentido, sero apresentados nesse captulo os
principais desdobramentos tticos associados ao modelo proposto, no caso da sua
implementao em uma empresa do segmento de servios odontolgicos.

Como foi explicado no captulo anterior, as trs fases do modelo geram como
resultados parciais a misso estratgica, os insights estratgicos e as diretrizes
estratgicas, e a reunio desses trs produtos remete aos objetivos estratgicos da
empresa.

A partir desses objetivos, necessrio observar quais os seus desdobramentos
imediatos, para que seja possvel dar incio implementao da estratgia. Assim,
para poder analisar os prximos passos, apresentado a seguir uma ilustrao de um
conjunto de objetivos para o caso da aplicao do modelo a uma empresa.










Quadro 7: Ilustrao de objetivos estratgicos
Fonte: Elaborado pela autora (2006)

Seguindo a seqncia dos objetivos estratgicos ilustrativos, para a implementao
do primeiro deles, instituir o profissionalismo, alguns desdobramentos intuitivos
Objeti vos Estratgicos
1. Instituir o profissionalismo
2. Enfatizar a competncia essencial
3. Comunicar o posicionamento ao
mercado
4. Maximizar a utilizao da capacidade
instalada
5. Gerar retorno para os investimentos
121

seriam a padronizao de normas, procedimentos e documentos da empresa, o
treinamento do pessoal de linha de frente, o estabelecimento de polticas
profissionais internas, entre outros. Alm disso, seria importante monitorar e
desenvolver qualidade de processos, para que os clientes percebam em todos os
aspectos do atendimento na empresa, o enfoque profissional da gesto.

Em relao ao segundo objetivo, enfatizar a competncia essencial, os
desdobramentos so mais especficos, exatamente de acordo com a prpria
competncia da empresa. Porm, uma ao necessria e comum a todos os casos: o
abandono de atividades que no se relacionem diretamente competncia essencial.
preciso que a empresa avalie o seu escopo operacional e faa eventuais cortes que
prejudiquem a questo essencial do foco.

O terceiro objetivo, comunicar o posicionamento ao mercado, tem um
desdobramento principal e essencial: a elaborao de um plano de marketing eficaz.
preciso que sejam estruturados e planejados esforos no sentido de transmitir a
nova mensagem aos clientes, competidores, fornecedores, enfim, ao mercado como
um todo. Sem planejamento, essa mensagem dificilmente chegar aos seu destino da
maneira apropriada.

Maximizar a utilizao da capacidade instalada, o quarto objetivo, tambm se
relaciona especificamente com a atividade da empresa. Porm, para se diminuir o
nvel de ociosidade de uma empresa certamente ser necessrio um esforo adicional
de vendas, para angariar novos clientes. Assim, um planejamento estruturado para a
rea de vendas e/ou atendimento ao cliente tambm se faz necessrio. Tambm pode
ser interessante para a empresa rever seu portflio de produtos/servios, para
verificar se realmente est oferecendo o que o mercado precisa. Assim, a chance de
se angariar novos clientes para maior utilizao da capacidade instalada tambm
impulsionada.

Finalmente, o ltimo objetivo, gerar retorno para os investimentos, dever ser uma
conseqncia da bem sucedida implementao da estratgia da empresa atravs dos
122

seus desdobramentos tticos. Se os quatro primeiros objetivos forem atingidos,
certamente o nvel de receitas aumentar, os custos e despesas crescero em uma
proporo bem menor, uma vez que j existe capacidade instalada ociosa, e os lucros
sero o resultado natural. Assim, fica apenas a tarefa de monitorar o retorno dos
investimentos realizados na empresa, atravs dos balanos e demonstrativos de
resultados elaborados anualmente.

Apesar de no ter sido colocado exatamente como um objetivo estratgico, at por se
referir a todos os objetivos citados, o estabelecimento de metas um desdobramento
fundamental para a implementao da estratgia. Consistentes com a realidade da
empresa, as metas devero ser um guia e uma referncia para a avaliao do
desempenho da implementao da estratgia. Assim, no poderia deixar de constar
dos desdobramentos tticos de um modelo de planejamento estratgico.

Vale ressaltar que a implantao deste modelo de planejamento estratgico traz
algumas vantagens muito interessantes para a empresa, como prover uma viso bem
abrangente dos diversos aspectos estratgicos relevantes ao negcio e tratar estes
mesmos aspectos com disciplina e mtodo.

No entanto, deve-se lembrar tambm que a implantao deste modelo pode
apresentar uma srie de dificuldades, como por exemplo:
Realizar a gesto simultnea de diversos aspectos do negcio contemplados
pelo modelo;
Dificuldade em comunicar os novos conceitos envolvidos no processo de
planejamento estratgico para o restante da organizao, dado que muitas
vezes o nvel de preparo e capacitao dos funcionrios limitado;
Gerenciar a dicotomia entre realizar um diagnstico e recomendaes
alinhados com o planejamento estratgico de mais longo prazo, e enfrentar
os desafios dirios da operao e as presses sofridas pelo mercado e
competidores.
123

8. CONCLUSO

A correta formulao da estratgia o fundamento para um bom desempenho
financeiro e operacional de qualquer empresa. Nesse contexto, planejamento
estratgico se insere como uma importante ferramenta para ajudar as empresas a
estabelecer um direcionamento e a tomar decises que as levem nesse sentido.

Na literatura de administrao estratgica existem diversos modelos de planejamento
estratgico, que foram elaborados ao longo dos anos por diversos autores. Porm, a
maioria desses modelos se posiciona de maneira bastante genrica, de modo a poder
ser aplicado a diversos tipos de empresas e indstrias.

Para que o planejamento estratgico de uma empresa seja otimizado, de modo a ser
verdadeiramente eficaz, ele precisa levar em considerao os aspectos especficos
tanto da indstria como da prpria empresa em questo. Tomando o setor de servios
profissionais, e especificamente a Odontologia, observamos que existe uma lacuna
clara na literatura de gesto estratgica. Muito pouco j foi escrito no sentido de
auxiliar os gestores das empresas desse setor na rdua tarefa de elaborar e
implementar estratgias. Isso, associado ao fato de que, no Brasil, a gesto da imensa
maioria dessas empresas no profissional, resulta em um quadro de amadorismo
generalizado na gesto.

Assim, esse trabalho foi realizado no sentido de auxiliar esses gestores tanto na
elaborao e implementao de estratgias como tambm na tomada de deciso. Foi
proposto um modelo de planejamento estratgico que, ao mesmo tempo em que
abrange as melhores prticas dos modelos atualmente utilizados em larga escala,
incorpora tambm as peculiaridades desse setor e das empresas que o compem.

Espera-se, portanto, que esse trabalho venha ao encontro de uma demanda latente
dos gestores das empresas de servios profissionais, especialmente de Odontologia,
por uma literatura de gesto estratgica que de fato incorpore as suas dificuldades e
particularidades.
124


Apesar da inteno que norteou o trabalho, a de incorporar o mximo dos conceitos
relevantes a planejamento estratgico e a maioria dos aspectos da dinmica de
servios profissionais, sempre possvel aprofundar os resultados e concluses de
um trabalho cientfico. Nesse sentido, possveis desdobramentos desse trabalho
poderiam enderear um aprofundamento do entendimento dos modelos apresentados,
a abordagem detalhada de um maior nmero de modelos de planejamento estratgico
existente e, certamente, a aplicao do modelo aqui proposto em uma empresa do
setor, ou ainda em outros setores de servios profissionais como, por exemplo,
escritrios de advocacia ou engenharia de projetos.

125

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