52 218 1 PB

Revista Eletrnica Sistemas & Gesto 3 (3) 178-195
Programa de Ps-graduao em Sistemas de Gesto, TEP/TCE/CTC/PROPP/UFF

SISTEMAS & GESTO, v.3, n. 3, p. 178-195, setembro a dezembro de 2008
178
Perspectivas metodolgicas de avaliao de desempenho
organizacional: aplicabilidade na logstica
Camila Avozani Zago
1
, Bolsista Cnpq Brasil, avozani@terra.com.br
J ociane Rigoni
2
, jocianerigoni@uepg.br
Leonor Farias Abreu
3
, leonor.farias@gmail.com
Carlos Manuel Taboada Rodriguez
1
, taboada@deps.ufsc.br

1
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo - Florianpolis, SC, Brasil
2
Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG) - Ponta Grossa, PR, Brasil
3
Produo, Universidade do Estado do Amazonas (UEA), Bolsista da Fundao de Amparo
Pesquisa do Estado do Amazonas (FAPEAM) Florianpolis, SC, Brasil

*Recebido: Maio, 2008 / Aceito: Dezembro, 2008
RESUMO
A avaliao de desempenho, sob diferentes perspectivas, permite uma anlise da situao
global, bem como identificar processos passveis de melhoria e adequao, no entanto, h
uma escassez na literatura no que diz respeito a metodologias aplicveis avaliao de
sistemas logsticos. Ento, o presente trabalho objetivou agrupar informaes referentes a
algumas abordagens e mtodos de avaliao de desempenho, aplicados e utilizados pelas
organizaes, identificando algumas oportunidades de uso e limitaes na logstica
empresarial. Trata, este estudo, das seguintes abordagens: McKinsey 7-S, o mtodo
Baldrige National Quality Program, a abordagem Moreira e a metodologia do Balanced
Scorecard (BSC), entre outras. A abordagem metodolgica utilizada foi a pesquisa
exploratria e qualitativa, utilizando a tcnica de anlise de contedo, de onde so
apresentadas, sistematicamente, as principais diferenas existentes entre os modelos
pesquisados, assim como suas limitaes, trazendo uma anlise crtica, bem como sua
aplicabilidade e/ou adaptao Logstica Empresarial.
Palavras-Chave: Avaliao de Desempenho. Metodologias do Sistema de Medio de Desempenho.
Logstica Empresarial.
1. INTRODUO
As ferramentas utilizadas para avaliar o desempenho e os resultados
organizacionais, segundo Detoni et al. apud AZEVEDO e COSTA (2001), devem ser
capazes de perceber o todo, isto , os diversos aspectos inerentes s caractersticas
internas das organizaes e ao ambiente externo. Esses instrumentos, segundo AZEVEDO
e COSTA (2001), devem apoiar a tomada de deciso e reduzir a incidncia de erros
Zago, Rigoni, Abreu & Rodriguez - Perspectivas metodolgicas de avaliao de desempenho organizacional...
179
provenientes de aes mal planejadas. As abordagens convencionais de eficincia das
empresas limitavam-se s questes estruturais e estratgicas, sendo criticadas no meio
acadmico e no mercado.
Todos tinham objees s limitaes das solues estruturais habituais.
Todos, alm disso, tambm eram cticos quanto utilidade dos
instrumentos conhecidos, duvidando que pudessem estar altura da tarefa
de reorientao e revitalizao de gigantescas empresas de milhes de
dlares (PITANGUEIRA e LEOPOLDINO, 2003, p. 147).
Existem vrios abordagens formalizadas para operacionalizar o processo de
avaliao de desempenho. Neste estudo sero tratadas algumas dessas abordagens, tais
como: a abordagem McKinsey 7-S; o mtodo Baldrige National Quality Program; a
abordagem Moreira; o Balanced Scorecard (BSC); o Modelo de Brignall, Fritzgerald,
J ohnston e Silvestro; o Modelo Quantum; e ainda o de Tableau de Bord, trazendo uma
anlise das possibilidades de avaliao apresentadas em cada uma das abordagens, assim
como as mesmas podem ser utilizadas na avaliao do desempenho logstico.
2. AVALIAO DE DESEMPENHO
BEINHOCKER (2000) afirma que preciso espelhar-se na natureza e mudar a
maneira de desenvolver estratgias, confiando menos na capacidade de previso e mais no
poder da evoluo, fazendo como os cientistas com os sistemas biolgicos, sistemas
complexos, igualmente aos sistemas de negcios. O mesmo autor sugere que as empresas
no devem ter estratgias nicas, com um foco determinado, mas cultivar, e gerenciar
populaes de estratgias mltiplas que evoluam com o tempo.
Em face ao exposto, na definio da estratgia tm que considerar as mudanas que
ocorrem continuamente no ambiente competitivo. Existem duas vises de mudanas
estratgicas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000). A primeira a viso quntica,
a qual sugere que as mudanas ocorrem nas empresas de forma revolucionria (mudana
de vrios elementos ao mesmo tempo). Assim, longo perodo de mudana evolutiva
marcado por breve perodo de tumulto revolucionrio, durante o qual a organizao,
rapidamente, altera vrios de seus padres estabelecidos (MINTZBERG, 1987, p. 419) e
modifica sua estratgia substancialmente. Nessa viso as pequenas mudanas so
ignoradas em favor da estabilidade.
A segunda viso prega que as mudanas so incrementais ou gradativas (mudana
de um elemento por vez), ocorrendo continuamente, a partir da influncia de fatores de toda
sorte. Essa viso a do aprendizado, para a qual os direcionamentos estratgicos tm que
ser revistos e adequados freqentemente s mudanas que vo ocorrendo na empresa a
partir de aes e decises de pessoas de qualquer nvel, tomadas mais para solucionar
problemas do que para intervir na estratgia (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
Se for aceita a posio de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo, conforme
sugerido por MINTZBERG, AHSTRAND e LAMPEL (2000), deve-se compreender que as
empresas esto em um ambiente altamente instvel, influenciado por fatores fora do seu
controle, mas aos quais elas tm que se ajustar, mudando suas estratgias sempre que
necessrio.
Em muitas empresas no h alinhamento entre o que definido como misso, viso
e estratgia, o que realmente ocorre no dia a dia e o que mensurado para avaliar o
desempenho da empresa, conforme EPSTEIN e MANZONI (1998), os quais exemplificam
citando um trabalho de 1975, de Steven Kerr, que discutia como os sistemas de avaliao
de desempenho de muitas empresas recompensavam comportamentos diferentes daqueles
que esperavam obter de seus empregados, nesse trabalho tambm dado destaque s
diferenas existentes entre as prticas organizacionais e o alinhamento estratgico.
Ou ainda, segundo MAGER e PIPER (2002), a recompensa pode ser punitiva, ou
seja, fazendo o que se espera, um indivduo receber um prmio indesejado. Assim, foram
180
se desenvolvendo mtodos, ferramentas e tcnicas para a anlise de desempenho, sendo
esses numricos, qualitativos ou quantitativos. A seguir so tratadas algumas abordagens
de avaliao de desempenho, identificando suas principais caractersticas.
2.1. ABORDAGEM MCKINSEY 7-S
A abordagem Mckinsey 7-S caracteriza-se como um modelo de avaliao que busca
um melhor desempenho organizacional. A abordagem McKinsey 7-S, quanto origem do
modelo 7-S, existe controvrsias na literatura pesquisada. A verso mais comum de que o
modelo nasceu quando Tom Peters e Robert Waterman, trabalhando em um projeto interno
da McKinsey, por volta de 1979, estavam pesquisando o que tornava uma companhia
excelente, ou seja, queriam entender como eram geridas as melhores empresas do mundo
e obter um guia para melhorar a prtica de consultoria da McKinsey.
O modelo foi publicado em In Search of Excellence por Peter e Waterman em 1982
e foi adotado como ferramenta bsica pela empresa de consultoria em gerenciamento global
McKinsey & Co (1) onde Peters e Waterman trabalhavam como consultores. Por isso a
abordagem , s vezes, conhecida como modelo Mckinsey 7-S (CHIMAERA CONSULTING
LTDA, 1999). O propsito dessa abordagem a obteno de um sistema gerencial
equilibrado que procura dividir a organizao em partes elementares, usando uma
abordagem de sete elementos, denominado modelo dos 7-S.
Cada elemento precisa atender s necessidades do objetivo compartilhado e dos
outros elementos. Portanto, o modelo se inicia com a premissa de que uma organizao no
composta apenas pela estrutura que possui, mas est constituda por estes sete
elementos (CUNHA e CUNHA, 1999). Os sete elementos que compem o modelo so
definidos como componentes hard e soft. Os trs S considerados como hard so fceis
de serem identificados e obtidos, podem ser encontrados nos planos estratgicos,
diagramas organizacionais e outras documentaes. Os quatros S considerados soft so
dificilmente obtidos, pois capacidades, valores e elementos culturais esto continuamente
sendo adquiridos e mudados (CRUZ et al., 2005). O mtodo trata da questo organizacional
como a interao entre essas sete variveis interdependentes, sendo consideradas em duas
categorias:
Hardware - Strategy - estratgia, Structure estrutura, Systems sistemas
Software - Style - estilo, Staff - Equipe de Direo, Skills - Habilidades, Shared
Values- valores comuns
Segundo CUNHA e CUNHA (1999) esse modelo, na senda da excelncia, foi
considerado como a linha de partida do reforo definitivo de uma escola alternativa de
pensamento de gesto empresarial. Segundo as palavras dos autores a moderna que
privilegia a informalidade, a descentralizao e a liderana transformacional relativamente
formalidade, centralizao e liderana transacional (p. 214).
Para WILLIAMS (1997) o forte do modelo que ele ajuda as pessoas a avaliarem a
sua organizao em termos que a maioria das pessoas entende. Ele tambm permite
explorar a importncia da integrao desses elementos.
A idia principal do modelo que uma organizao, como um todo, estar apta a
realizar algo at o grau em que as outras seis variveis apoiarem essa vocao. Ou seja, o
software organizacional composto de estilo, staff, valores compartilhados e habilidades,
atuando em conjunto com o hardware organizacional composto da estrutura, da estratgia e
dos sistemas.
De acordo com TALWAR (1997) como modelo no deveria ser utilizado de forma
religiosa, visto que o valor de modelo serve como mecanismo de ajuda para pensar o
negcio e para avaliar as fraquezas e oportunidades.
181
A maior crtica ao modelo, segundo WILLIAMS (1997), encontra-se no livro de
Richard D'Aveni, Hypercompetition - Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. O
essencial de sua crtica que o meio competitivo est sempre mudando rapidamente e as
suposies de estabilidade construdas na abordagem McKinsey so disfuncionais, e as
organizaes necessitam maior rapidez, agilidade e capacidade de operar nas incertezas.
Organizaes eficientes atingem um equilbrio entre esses sete elementos. Este
critrio a origem de outro nome do modelo Modelo de Diagnstico da Eficcia
Organizacional. Se um elemento muda afeta todos os outros. Por exemplo, uma mudana
interna no sistema de Recursos Humanos, como o plano de carreira e a administrao dos
treinamentos ocasionaro um impacto na cultura organizacional (estilo) e desta maneira,
afetar a estrutura, os processos e finalmente as habilidades da organizao (RECLIES,
2001).
2.2. ABORDAGEM BALDRIGE
Outra abordagem deste estudo a Premiao promovida pelo National Institute of
Standards and Technology (NIST), que adota o modelo Baldrige, cujo propsito encorajar
as organizaes norte-americanas a melhorar seu desempenho e resultados de modo a se
tornarem referncias mundiais em um mercado cada vez mais competitivo como o que se
observa atualmente (NIST, 2003).
Malcom Baldrige foi Secretrio do Comrcio dos EUA de 1981 a 1987, e era um
defensor da qualidade e dos processos de aprimoramento das organizaes como um fator-
chave para a prosperidade do pas e para seu fortalecimento a longo prazo. Em 1987, o
Congresso Americano instituiu o Baldrige National Quality Program (BNQP) para estimular o
desenvolvimento das organizaes situadas em solo norte-americano.
O modelo Baldrige um dos mais importantes modelos de avaliao do
desempenho de organizaes, podendo ser considerado uma referncia mundial pelo fato
de ser o modelo adotado pelo Departamento de Comrcio dos EUA e ser amplamente
aplicado por diversos tipos de organizaes (negcios, sade e educao).
As categorias de critrios estabelecidas pelo mtodo Baldrige so construdas com
base em uma srie de valores e conceitos principais, a saber (BALDRIGE NATIONAL
QUALITY PROGRAM, 2003):
Liderana visionria - os lderes de uma organizao devem criar valores claros e visveis
e expectativas altas. Devem tambm inspirar e motivar seu grupo de trabalho a contribuir,
aprender, desenvolver, ser criativo e ter iniciativa.
Educao baseada no aprendizado - coloca o foco no aprendizado e nas reais
necessidades dos alunos, enfatizando o aprendizado ativo e o desenvolvimento das
habilidades de resolver problemas.
Aprendizado organizacional e pessoal inclui o aprimoramento contnuo e a adaptao a
mudanas, devendo estar incorporada cultura da organizao.
Avaliao do corpo administrativo, da equipe de professores e dos parceiros a
avaliao, nesse sentido, representa comprometimento com a satisfao, desenvolvimento
e bem-estar do corpo administrativo, dos professores e dos parceiros.
Agilidade - refere-se capacidade de se obter respostas rpidas e mais flexveis s
necessidades dos estudantes e dos demais envolvidos no processo.
Foco no futuro - envolve o entendimento dos fatores que influenciam a organizao a
curto, mdio e longo prazos, e a deteco de oportunidades.
Administrando para a inovao - inovao significa a realizao de mudanas
significativas para o aprimoramento dos programas, processos e servios da organizao e
deve estar impregnada no trabalho dirio.
182
Administrao por fatos - a avaliao de desempenho deve estar baseada em um sistema
abrangente e integrado baseado em dados concretos. A partir desses dados, pode-se
proceder a anlise para subsidiar os processos de avaliao, tomada de decises e
aperfeioamento empresarial.
Responsabilidade social - os lderes da organizao devem enfatizar as responsabilidades
para com a populao, com o comportamento tico e o exerccio da cidadania.
Foco em resultados e na agregao de valores - a avaliao do desempenho de uma
organizao deve focalizar alguns resultados-chave, que devem ser utilizados para agregar
valor aos stakeholders.
Perspectiva sistmica - os critrios do mtodo Baldrige proporcionam uma perspectiva
sistmica para alcanar a excelncia no desempenho, na qual os conceitos principais e as
sete categorias de desempenho formam a estrutura principal e o mecanismo de integrao
do sistema.
As empresas que se inscrevem na premiao promovida pelo Departamento de
Comrcio dos Estados Unidos devem responder s questes levantadas pelos 19 itens de
avaliao, no estando, entretanto, limitadas a elas. Outras informaes consideradas teis
pelos participantes podem ser adicionadas. Essas informaes so avaliadas por uma
equipe de especialistas que se encarregam de fornecer uma pontuao para cada um dos
itens, segundo trs dimenses:
Abordagem refere-se aos mtodos utilizados, sua adequao e eficincia;
Aplicao eficiente da abordagem (deployment) - avalia at que ponto a abordagem est
sendo realmente implementada e obedecida;
Resultados - alcanados na tentativa de satisfazer aos propsitos estabelecidos nos itens
7.1 a 7.6.
O modelo Baldrige se baseia em 11 conceitos e valores principais para estabelecer
19 itens de avaliao, agrupados em 7 categorias. O foco principal so os resultados, objeto
da categoria 7, cuja ponderao na pontuao final equivale a 45% do resultado. As
organizaes podem usar os critrios para auto-avaliao ou podem se inscrever no Prmio,
enviando as respostas dos questionrios e recebendo como feedback a avaliao feita por
especialistas. A pontuao se baseia em duas tabelas, referentes Abordagem e Aplicao
eficiente da abordagem, e aos resultados, como possvel visualizar no Quadro 1.

183
Quadro 1. Itens de avaliao do modelo Baldrige agrupados por categorias.
Critrios / itens Pontos
1. Liderana 120
1.1 Liderana organizacional 70
1.2 Responsabilidade social 50
2. Planejamento Estratgico 80
2.1 Desenvolvimento de Estratgias 40
2.2 Aplicao eficiente de estratgias 45
3. Foco nos stakeholders e no mercado 85
3.1 Conhecimento dos stakeholders e no mercado 40
3.2 Satisfao e relacionamento dos stakeholders 45
4. Gesto do conhecimento, mensurao e anlise 90
4.1 Medida e anlise do desempenho organizacional 45
4.2 Gerenciamento de informaes e conhecimento 45
5. Foco no corpo docente e administrativo 85
5.1 Sistemas de trabalho 35
5.2 Motivao e aprendizado do corpo docente e administrativo 25
5.3 Bem-estar e satisfao do corpo docente e administrativo 25
6. Gerenciamento de processos 85
6.1 Processos centrados na aprendizagem 50
6.2 Processos de suporte 35
7. Resultados da performance organizacional 450
7.1 Resultados da aprendizagem 150
7.2 Resultados focalizados nos stakeholders 60
7.3 Resultados oramentrios, financeiros e de mercado 60
7.4 Resultados do corpo docente e administrativo 60
7.5 Resultados da efetividade da organizao 60
7.6 Resultados da administrao e responsabilidade Social 60
Fonte: Adaptado de BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM, 2003.
Entre as principais limitaes dessa abordagem esto a falta de flexibilidade quanto
aos critrios e ponderaes adotados e a no indicao direta de aes de
aperfeioamento. A falta de flexibilidade nos critrios significa que todos eles, assim como
seus subitens, so previamente estabelecidos e no podem ser mudados durante o
processo. Dessa forma, mudanas nos critrios s podem acontecer aps o trmino do
processo de avaliao. Usualmente, esses critrios so modificados ou adaptados ano aps
ano. Entretanto, falta ao modelo a possibilidade de a prpria organizao, que est sendo
avaliada, influenciar diretamente na escolha de critrios determinantes para alcanar seus
prprios objetivos. Da mesma forma, a ponderao entre os critrios tambm imposta pelo
mtodo, sendo impossvel a reformulao dos valores mximos alcanados por cada item.
A limitao, quanto a aes de aperfeioamento, refere-se ao fato de que nem
sempre possvel despreend-las diretamente das pontuaes alcanadas pelos itens. Isso
quer dizer que em um item com baixa pontuao sabe-se que h um problema de
desempenho, mas isso por si s, em grande parte das situaes, no leva diretamente a
aes de aperfeioamento para melhorar o desempenho daquele item. ENSSLIN (2002)
argumenta, ainda, que a especificidade alegada pelo modelo limitada, uma vez que os
critrios se diferenciam muito pouco em relao a cada uma das reas cobertas por ele
(negcios, educao e sade).
184
2.3. ABORDAGEM MOREIRA
MOREIRA (1996) identifica que h muito tempo as empresas vm sofrendo presses
e, apesar disso, as mesmas precisam ter uma conduta gil, flexvel e satisfazer seus
clientes. Sendo assim, h necessidade de existir um slido sistema de medidas de
desempenho que atenda a todos os nveis da organizao (p. 29). Esse sistema observaria
tanto os ngulos internos da organizao e ainda possibilitaria a comparao do
desempenho da empresa aos de seus concorrentes.
A abordagem Moreira prope a mudana, novos valores, crenas, estratgias de
ao, metas a alcanar, mecanismos administrativos e de controle necessrios ao bom
funcionamento da organizao sujeita aos novos desafios (MOREIRA, 1996, p. 72), com o
intuito de ser vencedora e melhor atender aos anseios e necessidades dos clientes,
fornecendo suporte slido sua estratgia competitiva.
Na perspectiva de MOREIRA (1996), a principal caracterstica de um
sistema de avaliao de desempenho deve ser suportar a estratgia
competitiva da organizao. Para tanto, conforme apresentado no Modelo
de Moreira para definio de um sistema de avaliao de desempenho, os
passos necessrios so: a definio da misso da empresa, a definio das
estratgias ligadas misso, a identificao dos chamados fatores crticos
de sucesso (FCS) e em seguida a quantificao destes fatores, ou seja, o
desenvolvimento das medidas (CAMPOS, 2001, p.78).
Tal suporte exigir mudanas na forma como a empresa trabalha, sendo que esse
modelo afetar seis grandes grupos de indicadores: utilizao de recursos; qualidade;
tempo, subdividido em velocidade de entrega, velocidade de desenvolvimento e
confiabilidade de entrega; flexibilidade; produtividade; capacidade de inovao (produtos,
processos, estrutura e sistemas gerenciais) (MOREIRA, 1996, p. 51).
O autor considera, ainda, uma stima dimenso, para distinguir os resultados da
atividade da organizao, apresentando-os atravs de nmeros que expem de forma
abreviada a produo fsica ou monetria, sua receita ou faturamento e sua fatia de
mercado. Essa abordagem permite a percepo de erros, orienta e sugere maneiras de
evit-los, j que as transformaes do mundo dos negcios esto acontecendo com grande
velocidade condicionada por uma concorrncia acirrada entre as organizaes (MOREIRA,
1996, p. 45).
Os gerentes precisam de um modelo que os ajudem a identificar, medir e
gerenciar o menor nmero possvel de indicadores de desempenho
(MOREIRA, 1996, p.17).
Para fazer parte de um sistema de medidas de desempenho as informaes
precisam ser planejadas, desenvolvidas, e implantadas. Isto , a natureza, o grau de
detalhes e de preciso, a periodicidade dessas medidas devem ser pertinentes s
necessidades dos usurios; a simplicidade com que estas informaes so expressas no
obrigatoriamente as torna ineficientes, apesar de que, em alguns momentos, haver a
necessidade de clculos elaborados e relatrios especficos. Sendo assim, a deciso se
dar na hora oportuna, independente da forma considerada adequada, as informaes
devero compor um sistema de medida do desempenho.
Sistema de medida de desempenho um conjunto de medidas referentes
organizao como um todo, s suas parties (divises, departamentos,
sees, etc., aos seus processos, s suas atividades organizadas em
blocos bem-definidos, de forma a refletir certas caractersticas do
desempenho para cada nvel gerencial interessado (MOREIRA, 1996, p.17).
A abordagem Moreira especfica para empresas manufatureiras e prestadoras de
servio (Dimenses do Desempenho em Manufatura e Servios - MOREIRA, 1996). Essa
abordagem visa o planejamento estratgico (planos de aes, fatores crticos de sucesso)
da empresa em que est atuando no sentido de estrutur-la e orient-la para a obteno de
185
um resultado final (avaliao/aprimoramento interno). No uma consultoria baseada em
critrios padronizados e utilizados para ranquear (premiao).
No que se refere s dimenses subjetivas, o mtodo sugere escala de valores e,
quanto dimenso objetiva, o modelo utiliza frmulas. Todo sistema de medidas dever
comear com uma simulao de futuro que a organizao tenha determinado para si. De
acordo com MOREIRA (1996, p.19),
pode-se dizer que uma viso para a empresa, que geralmente criada por
um lder ou um conjunto de lderes destacados, um ponto no futuro, onde
a empresa quer chegar ou permanecer. A viso diz aquilo que a
organizao quer realizar e quais os seus valores mais caros. Ela define,
em certo grau, o mercado e como a empresa ir competir em preo,
amplitude de linhas de produtos, qualidade, etc (sinais de indicadores de
sucesso ou de fracasso).
O autor considera algumas qualidades para que as medidas sejam vlidas: a
confiabilidade, a validade, a relevncia e a consistncia, as quais, na montagem de um
sistema de medida de desempenho, permitem identificar os seguintes passos:
adoo de uma viso, delineando e preparando o futuro da organizao;
adoo de uma estratgia competitiva estabelecida atravs de um conjunto
de objetivos estratgicos; transformao dos objetivos estratgicos em
aes e objetivos operacionais (fatores crticos de sucesso); montagem do
sistema de medidas para acompanhar o desempenho dos fatores crticos de
sucesso (MOREIRA, 1996, p. 93).
Tais passos norteiam um modelo abrangente e adaptvel aos interesses especficos
de medida em uma empresa particular. O autor adverte que a adoo de um sistema de
medidas de desempenho no poder estar condicionada apenas a parmetros internos de
desempenho, desconhecendo, assim, seus erros em relao aos clientes ou concorrentes.
Para facilitar a identificao de fatores endgenos, foram propostas pelo autor algumas
questes:
- O indicador refere-se a um padro interno?
- Como foi fixado o padro interno?
- O padro interno atualizado constantemente?
- O padro interno condiz com os melhores resultados do mercado?
- O padro interno corresponde (se for o caso) s expectativas do cliente?
- O indicador comparado a outros indicadores referidos externamente?
- O indicador permite situar a empresa (ou a atividade/setor medido) em relao aos
concorrentes?
- O indicador permite situar a empresa (ou a atividade/setor medido) em relao s
necessidades e expectativas dos clientes? (Moreira, 1996, p.24).
2.4. BALANCED SCORECARD - BSC
Durante o ano de 1990, um grupo de empresrios, liderados por David Norton e
Robert Kaplan, reuniu-se mensalmente para discutir o tema avaliao de desempenho,
motivado pela percepo de que a utilizao apenas de indicadores financeiros no estava
ajudando as empresas a criar valor econmico para o futuro (KAPLAN e NORTON, 1997).
O grupo analisou sistemas de avaliao utilizados por algumas empresas, as quais
utilizavam outros indicadores alm dos financeiros e, a partir dessas anlises, desenvolveu
o Balanced Scorecard (BSC), que preserva os indicadores de desempenho financeiros, mas
complementa-os com indicadores em trs outras reas, que eles denominaram de
perspectivas: dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, sendo
186
que essas perspectivas permitem um equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos,
entre resultados desejados e os direcionadores de desempenho que levaro a esses
resultados.
Em face ao exposto, pode-se dizer que o BSC um sistema estratgico de avaliao
de desempenho, que complementa as medidas financeiras de desempenho passado com
medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro (KAPLAN e NORTON, 1996).
O BSC uma estrutura conceitual que traduz os objetivos estratgicos de uma organizao
em um conjunto de indicadores de performance.
Perspectiva Financeira relevante ao medir a repercusso econmica de aes
passadas, e indicar a conformidade da estratgia com sua implementao e execuo. Para
OLVE, ROY e WETTER (1999), essa perspectiva deve ser concebida de forma a identificar
os resultados de curto prazo decorrentes das escolhas estratgicas efetuadas sob as
demais perspectivas do modelo, ao mesmo tempo em que deve visar os objetivos de longo
prazo. KAPLAN e NORTON (1996) apontam trs temas estratgicos perspectiva
financeira: (i) crescimento e mix da receita, que diz respeito expanso da oferta de
produtos e servios em novos mercados de maior valor agregado; (ii) reduo de custos e
melhoria da produtividade e (iii) utilizao de ativos e estratgia de investimento, que visam
um maior retorno sobre ativos fsicos e financeiros.
Perspectiva dos Clientes - implica na identificao dos segmentos de clientes e mercados
nos quais a unidade de negcios competir e as medidas do desempenho da unidade
nesses segmentos-alvo, traando indicadores de performance. No entanto, essa perspectiva
tambm deve incluir medidas especficas das propostas de valor que a empresa oferecer
aos seus clientes, uma vez que os elementos direcionadores dos resultados essenciais para
os clientes so os fatores crticos para mant-los leais empresa ou aliarem-se
concorrncia.
Perspectiva dos Processos Internos - so identificados os processos de negcios
internos crticos ao sucesso das organizaes, e traados objetivos e indicadores que
conduzem obteno de excelncia nos mesmos. Apesar de cada negcio ter processos
particulares de criao de valor para seus clientes, KAPLAN e NORTON (1996) consideram
haver um modelo genrico de cadeia de valor adaptvel para todas as organizaes, o qual
abrange: (i) o processo de inovao por meio de pesquisas de mercado e desenvolvimento
de novos produtos, processos e servios; (ii) processo operacional, que visa a medio da
performance dos processos e (iii) processo de servios de ps-venda, que consiste na
continuidade do relacionamento com o cliente.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - identifica a infra-estrutura (capacitao de
pessoas, sistemas e tecnologia de informao e, alinhamento de procedimentos
organizacionais com as rotinas) que a organizao precisar construir para atender a esses
fatores crticos e criar condies de crescimento e melhoria a longo prazo. O aprendizado e
o crescimento organizacional provm das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos
organizacionais. As empresas devem buscar a capacitao e a integrao de seus
colaboradores, alm do investimento em novas tecnologias para atender s necessidades e
desejos dos clientes. Dessa forma, as metas pessoais devem estar alinhadas s metas da
organizao, uma vez que o BSC envolve todas as reas da mesma, fazendo com que
todos se sintam motivados a buscar o alcance de seus objetivos e cumprir sua estratgia.
A metodologia do BSC no consiste apenas em um conjunto de indicadores crticos
ou fatores-chave de sucesso, mas em uma srie articulada de objetivos e medidas
coerentes que se reforam mutuamente. Assim, o BSC constitui-se em um sistema de
avaliao de desempenho que ultrapassa o tradicional sistema de mensurao utilizado
para descrever resultados e objetivos. No entanto, essa metodologia torna-se limitada
medida que sua complexidade aumenta, inviabilizando os custos das organizaes.
187
2.5. OUTRAS ABORDAGENS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
2.5.1. Modelo de Brignall, Fritzgerald, J ohnston e Silvestro
BRIGNALL et al. (1991), discorrendo sobre o desempenho de empresas de servios,
propuseram um modelo de avaliao de desempenho com 6 dimenses: Competitividade,
Financeira, Qualidade, Flexibilidade, Utilizao de Recursos e Inovao.
As seis dimenses foram ento divididas em duas categorias. A primeira categoria
compreende as dimenses de desempenho Competitividade e Financeira, que refletem o
sucesso da estratgia escolhida - seus fins ou resultados. As outras quatro dimenses
integram a segunda categoria, representando fatores que determinam o sucesso
competitivo - meios ou determinantes (BRIGNALL et al., 1991). Assim, para que o
desempenho seja melhorado, todos os colaboradores devem conhecer a estratgia, e os
determinantes do sucesso competitivo devem se mensurados para poder ser alcanado o
sucesso da estratgia escolhida.
2.5.2. O Modelo Quantum
Steven M. Hronec desenvolveu o Modelo Quantum de avaliao de desempenho, no
qual ele prope a utilizao de trs categorias de medidas: custo, qualidade e tempo.
HRONEC (1994, p. 17) afirma que o relacionamento entre custo e qualidade corresponde a
valor para os clientes. Assim, se os clientes receberem um produto com alta qualidade a
um custo razovel, eles recebem um alto valor. Da mesma forma, se receberem um produto
de alta qualidade, muito rapidamente, eles recebem um alto nvel de servio. A meta
principal do modelo, de acordo com o autor, permitir que a administrao entenda e
desenvolva medidas de desempenho que equilibrem custo, qualidade e tempo (HRONEC,
1994, p. 26).
Reportando-se a Rummler e Brache, HRONEC (1994) afirma que as medidas devem
ser utilizadas em trs nveis, na empresa: Organizao, Processo e Pessoas. Assim, em
cada um desses nveis, so definidas medidas nas categorias de qualidade, tempo e custo.
O processo inicia com a definio da estratgia, cujas fontes so os lderes da organizao,
os interessados (incluindo clientes internos e externos) e as melhores prticas. O ambiente
no qual a empresa opera tambm fonte de influncia para a definio da estratgia.
HRONEC (1994) sugere a utilizao de comunicao, recompensas, treinamento e
benchmarking como facilitadores no processo de implementao.
2.5.3. O Tableau de Bord
O Tableau de Bord surgiu na Frana h mais de 50 anos e era utilizado, inicialmente,
por engenheiros de processo que buscavam melhorar seus processos produtivos, atravs
do melhor entendimento das relaes de causa-efeito, ou seja, das relaes entre as aes
e o desempenho do processo (EPSTEIN e MANZONI, 1998). O mesmo princpio foi ento
aplicado alta gerncia, para fornecer uma srie de indicadores que permitissem monitorar
o progresso do negcio compar-lo s metas e adotar aes corretivas (EPSTEIN e
MANZONI, 1998).
Selmer apud CORDEIRO FILHO (2002) afirma que o Tableau de Bord uma
ferramenta de controle, envolvendo os objetivos, os indicadores e os desvios para alertar
sobre a necessidade de adotar aes corretivas. Por estar a servio dos responsveis pela
empresa e com o objetivo de pilotar sua prpria atividade, ele se qualifica como uma
ferramenta de autocontrole e, ao mesmo tempo, uma ferramenta de ajuda tomada de
decises.
O desenvolvimento do Tableau de Bord envolve a traduo da misso e da viso em
um conjunto de objetivos a partir dos quais so identificados os fatores crticos de sucesso,
transformados em uma srie de indicadores quantitativos-chave de desempenho (EPSTEIN
e MANZONI, 1998).
188
3. LOGSTICA EMPRESARIAL
A continuidade de muitas empresas no mercado depende cada vez mais da
preocupao com preo, qualidade e diferenciao dos produtos e operaes. A satisfao
do cliente est em primeiro lugar e, para que isso ocorra, o preo dos produtos ou servios
deve estar conforme solicitado pelo cliente, assim como a qualidade dos produtos. Para
obter vantagem competitiva sustentada em um mercado instvel as empresas devem
atentar-se ao planejamento integrado dos processos, garantindo a eficcia de toda a cadeia
de suprimentos.
HARRISON e HOEK (2003) afirmam que o novo ambiente da cadeia de suprimentos
far parte do futuro das organizaes, sendo desencadeado pelo aumento das exigncias
dos consumidores, maior competitividade no mercado, evoluo tecnolgica e reduo no
ciclo de vida dos produtos. A implementao da Logstica constitui-se em uma estratgia
utilizada pelas organizaes com o intuito de obter vantagem competitiva, pois a mesma
visa otimizao das operaes atravs da integrao do fluxo de materiais e informaes
na empresa. Para melhor compreender o conceito logstico, BALLOU (2001, p. 21) define:
Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo
eficiente e economicamente eficaz de matrias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informaes relativas, desde o ponto de
origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias
dos clientes.
As operaes logsticas devem estar interligadas de forma que sejam consideradas
competncias chaves, servindo de base para a obteno de vantagens competitivas, uma
vez que a logstica, segundo BOWERSOX e CLOSS (2001), tem por objetivo o
gerenciamento das atividades atravs da coordenao e apoio, de um projeto de rede, do
fluxo de informaes, do transporte, do estoque e da armazenagem, envolvendo manuseio
de materiais e embalagens.
Para CHRISTOPHER (1997, p. 2), logstica :
o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e
armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de
informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing,
de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do
atendimento dos pedidos a baixo custo.
A logstica busca a satisfao de seus clientes atravs de parcerias entre os
componentes da cadeia produtiva, fazendo com que a organizao conquiste maior espao
no mercado, ofertando produtos e servios com qualidade, a um preo competitivo, nas
condies adequadas. A partir desse conceito, BERTAGLIA (2003) salienta que a cadeia de
abastecimento integrada torna-se mais ampla que a cadeia logstica medida que esta se
limita obteno e movimentao de materiais e distribuio fsica dos produtos. Assim, o
autor conceitua cadeia de abastecimento como sendo
o conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor
de acordo com a concepo dos clientes e consumidores e disponibilizar os
produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e
consumidores desejarem (BERTAGLIA, 2003, p. 4).
As empresas, para obterem um melhor desempenho e permanecerem no mercado,
procuram reduzir os custos de suas operaes e agregar valor ao cliente, atendendo suas
necessidades com agilidade, desde o processamento do pedido at a entrega do produto,
aliando flexibilidade e disponibilidade a um preo acessvel.
4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DO ESTUDO
A questo metodolgica utilizada na realizao de qualquer trabalho cientfico,
consiste nos caminhos necessrios para o desenvolvimento de uma investigao. Para
189
FACHIN (2001), os mtodos, em geral buscam garantir ao pesquisador a objetividade que
procura no tratamento dos fatos sociais e tem como principal finalidade oferecer as solues
para os problemas da investigao cientfica.
Esse estudo consiste em uma anlise bibliogrfica, comparando diferentes
metodologias de avaliao de desempenho organizacional sob a perspectiva integradora
com a logstica. Conforme LAKATOS e MARCONI (2003) a pesquisa bibliogrfica propicia o
exame de um tema sob um novo enfoque ou abordagem, chegando deste modo a
concluses inovadoras, no sendo uma repetio do que foi anteriormente dito ou escrito
sobre determinado assunto.
O estudo foi realizado com o objetivo de analisar e interpretar os modelos existentes
de avaliao de desempenho, visando contribuir na avaliao do desempenho logstico,
bem como essa rea do conhecimento pode-se utilizar de tais metodologias para traar
estratgias competitivas e sustentadas no mercado por mais tempo, visando a superao da
concorrncia por meio da satisfao das exigncias dos clientes.
A perspectiva norteadora do trabalho e o mtodo que caracteriza esta anlise
predominantemente descritivo, qualitativo de natureza exploratria, estudando os limites por
meio da pesquisa emprica na qual so utilizadas mltiplas fontes de evidncias, entretanto,
a captao dos dados atravs destes mtodos pode ser mais significativa e real. DEMO
(2000, p. 152) estabelece metodologia qualitativa como metodologias alternativas, porque
buscam salvaguardar o que a metodologia dura joga fora, por no caber no mtodo, sendo
isso por vezes o mais importante na realidade.
O estudo exploratrio aparece no intuito de coletar as informaes necessrias para
a realizao deste estudo. Conforme CERVO e BERVIAN (1996) os estudos exploratrios
dependendo do tipo de pesquisa, devem reunir os instrumentos, materiais ou documentos
necessrios, para realizar a investigao de forma satisfatria. Portanto, este estudo busca
compreender a anlise intensiva de dados secundrios com base em referencial terico,
objetivando verificar a validade emprica de um conjunto de hipteses, construdo a partir de
um esquema terico de avaliao de desempenho aplicvel logstica.
5. ABORDAGENS DE AVALIAO DO DESEMPENHO APLICADAS
LOGSTICA
Como estratgia para integrar recursos, tempo e energia, os processos de avaliao
de desempenho, proporcionam organizao e suas diversas reas a anlise de sua
performance no mercado com o intuito de corrigir possveis incongruncias na sua atuao,
sendo capaz de proporcionar avanos. A identificao das razes de sucesso e fracasso
das organizaes constituem a principal fonte motivadora de anlise, as quais possibilitam a
aplicao da inter-relao entre modelos pr-estabelecidos, favorecendo assim, a sinergia
organizacional, a qual pode ser identificada como propulsora da obteno de vantagem
competitiva sustentada.
As metodologias identificadas para avaliao de desempenho constituem modelos
padres, desenvolvidos para auxiliar no desenvolvimento das atividades organizacionais.
Entretanto, na sua maioria privilegiam a anlise financeira, como o cerne do desempenho da
organizao no seu mercado de atuao. Em contrapartida, a anlise de diferentes
perspectivas de desempenho torna-se complexa, incorrendo em custos, o que muitas vezes
inviabiliza a aplicao de tal modelo.
No Quadro 2 so apresentados os principais aspectos das metodologias tratadas
neste estudo, permitindo verificar as melhores aplicaes das mesmas e, o seu possvel
desdobramento na rea de Logstica Empresarial. No entanto, no sentido da aplicabilidade
prtica, um modelo no se sobressai ao outro, uma vez que cada um possui particularidades
e limitaes que os tornam imprprios em determinadas situaes e para determinadas
organizaes, nos diversos setores econmicos.
190
Quadro 2. Metodologias de Avaliao de Desempenho e Aplicabilidade na Logstica.
CRITRIOS DE
ANLISE
MCKINSEY BALDRIGE MOREIRA BSC
Tipo
Descritiva e
qualitativa
Quali-
quantitativa
Descritiva e quali-
quantitativa
Descritiva e
quali-
quantitativa
Indicao de
utilizao
Negcios e
Educao
Negcios, Sade
e Educao
Negcios e
Educao
Negcios, Multi
e
Transnacionais,
Grandes
Corporaes
Ponto Negativo
Suposta
estabilidade -
disfuncional
Falta de
flexibilidade e
especificidade
vincula o
aperfeioamento
a pontuaes
Falta de
flexibilidade e
especificidade
Complexa e
com elevados
custos
Promove
Parcialmente o
conhecimento da
situao
Estimula
participao em
prmio
Conhecimento
geral, no
especificado da
situao
Conhecimento
geral e
especfico da
situao
Aplicabilidade
Logstica
Retrata situaes
especficas,
proporcionando um
melhor
desempenho em
situaes restritas
Estimula a busca
pela melhoria
contnua,
podendo
classificar a rea
como melhor
prtica do setor
Reorientao
valorativa,
ressaltando a
importncia da
sinergia
organizacional
Permite
verificar a
melhor opo
de
gerenciamento
logstico
A utilizao da avaliao do desempenho confirma-se na busca contnua pela
melhoria na qualidade dos produtos e servios ofertados, bem como na busca por um maior
espao em um mercado em constantes alteraes. No que diz respeito aplicabilidade
logstica das metodologias cabe ressaltar a importncia da anlise da situao antes de
avaliar o desempenho da mesma.
A abordagem de Mckinsey indicada verificao de determinadas situaes, as
quais exigem especificidade e possam abranger indicadores descritivos e qualitativos, sem
carecer de anlise de valores e indicadores que quantifiquem esse desempenho. No tocante
logstica, essa abordagem possibilita a mensurao do desempenho de reas
estratgicas, que no envolvam questes numricas e/ou financeiras, no configurando,
portanto, aumento ou reduo de investimentos e gastos com transporte e distribuio,
quantidade de itens em estoque, armazenagem e volume de itens comprados. Assim, a
abordagem Mckinsey pode ser utilizada, por exemplo, para avaliar alteraes estratgicas
de rotas de distribuio, a utilizao de um armazm e/ou centro de distribuio prximo aos
fornecedores ou prximo aos clientes, avaliao dos fornecedores, do relacionamento com
os clientes, entre outras.
O Prmio Baldrige permite a avaliao segundo critrios ponderados, podendo
favorecer logstica por meio dos critrios pr-estabelecidos que agrupam os diversos
enfoques pertinentes a uma micro-organizao em um setor, entretanto estimula a
competitividade interpessoal, intra e interorganizacional medida que instiga os
colaboradores a buscarem um prmio por reconhecimento e merecimento. No que diz
respeito logstica, essa abordagem estimula a busca pela melhoria contnua nos nveis
estratgico, ttico e operacional quanto tomada de decises que envolvam transporte,
distribuio, estoques, armazenagem, bem como compras. No entanto, apesar do Prmio
Baldrige ser aplicvel logstica, quando utilizado de forma padronizada e esttica, pode
191
interferir no desempenho da mesma, uma vez que com o processo evolutivo da cadeia de
suprimentos o foco das organizaes passou a ser o cliente final.
A abordagem Moreira, estabelece uma reorientao valorativa, deixando de
considerar a logstica uma rea exclusivamente operacional, porm efetua uma anlise
macro, no sendo especfica em detalhes, fazendo com que a avaliao, por vezes torne-se
superficial, carecendo de outra metodologia de apoio. Essa abordagem pode ser aplicada a
questes de cunho estratgico em decises de transporte, distribuio, estoques,
armazenagem e compras ao longo das cadeias de suprimentos, considerando a sinergia
entre os elos da mesma.
O BSC permite a avaliao do desempenho logstico sob diferentes prismas
(financeiro, clientes, aprendizagem e crescimento, processos internos), permitindo uma
anlise macro e especfica da situao logstica e organizacional por meio de indicadores
descritivos e quali-quantitativos na busca pela maior acuracidade nas informaes. Essa
metodologia permite verificar a melhor opo de gerenciamento logstico, determinando a
melhor opo de transporte, dos mtodos estocsticos, da seleo e avaliao de
fornecedores, bem como de armazenagem, de distribuio e custos logsticos. No entanto, o
BSC amplo e complexo de ser implementado, podendo incorrer em elevados custos e na
perda de flexibilidade de anlise dos dados auferidos.
Alm das quatro abordagens supramencionadas, outras como o modelo de Brignall,
Fritzgerald, J ohnston e Silvestro, modelo Quantum e o Tableau de Bord tambm podem ser
aplicadas logstica, a fim de monitorar e mensurar o desempenho das atividades de
transporte, distribuio, estoques, armazenagem e compras, visando entregar o produto
certo, no local certo, nas condies e na qualidade acordadas, ao menor custo possvel ao
cliente.
6. CONSIDERAES FINAIS
O cenrio de transformaes exige das organizaes atuantes no mundo global uma
forma dinmica e flexvel de gesto. O conhecimento do ambiente passa a ser fundamental
para a permanncia no mercado, e atravs da interao e do relacionamento intra e
interorganizacional que as mesmas buscam conquistar novos espaos no mercado
globalizado, bem como posies estratgicas.
Em face disso, a proposta deste estudo consistiu em uma anlise das metodologias
de avaliao de desempenho organizacional aplicveis logstica podendo ser utilizadas
como instrumento de apoio tomada de deciso no que se refere ao aumento da carteira de
clientes, e conseqente aumento de receitas, de forma a permanecer por mais tempo no
mercado. Por meio dessas abordagens buscou-se apresentar mtodos que possibilitam s
empresas verificarem a performance da sua atuao logstica, uma vez que essa permite
empresa verificar seu posicionamento e redirecionar seus esforos.
A logstica, como uma das mais recentes incorporaes ao sistema de
gerenciamento empresarial, carece de uma abordagem estruturada e fundamentada para a
avaliao do desempenho dos seus principais processos. As prticas de avaliao do
desempenho corporativo, oriundas de diferentes reas do gerenciamento empresarial,
podem ser utilizadas como fundamento para estruturar a avaliao do desempenho
logstico. A essncia das abordagens discutidas anteriormente pode oferecer sustentao
terico-metodolgica para elaborao de instrumentos de avaliao do desempenho dos
processos logsticos fundamentais.
Por meio da avaliao das estratgias logsticas, no que diz respeito aos meios de
transporte e distribuio, gesto de estoques e armazenagem, bem como gesto de
compras, pode-se auferir vantagem competitiva sustentada em um mercado em constante
evoluo. E, entendendo que todo o processo de integrao envolve questes prprias e
192
peculiares de cada organizao, esta dever verificar o nvel de aplicabilidade das
abordagens de avaliao de desempenho compatvel com suas especificidades.
Entretanto, devido s peculiaridades de cada abordagem de avaliao de
desempenho, precisa-se de mais pesquisas e experincias prticas para conseguir um
melhor posicionamento atravs da logstica. Assim, a legitimao do sistema estratgico e
gerencial de avaliao de desempenho logstico poder decorrer de uma reorientao
valorativa nas organizaes, as quais trabalham de modo a obter sucesso e vantagem
competitiva em um mercado voltil, devendo as estratgias serem validadas e internalizadas
pelos indivduos organizacionais, comprovando a efetividade do processo de integrao.
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AZEVEDO, M. C. de; COSTA, H. G. Mtodos para avaliao da postura estratgica.
Caderno de Pesquisa em Administrao, So Paulo, v. 08, n. 2, abril/junho 2001.
BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM. Education criteria for performance
excellence USA: NIST. Disponvel em: <http://www.quality.nist.gov/Education_Criteria.
htm>. Acesso em: 2 abr. 2003.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e
logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BERTAGLIA, P. R. Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento. So Paulo:
Saraiva, 2003.
BOWERSOX, D. J .; CLOSS, D. J . Logstica empresarial: o processo de integrao da
cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001.
BRIGNALL, T. J . et al. Performance measurement in service businesses. Management
accounting, v. 69, n. 10, Nov. 1991.
CAMPOS, L. M. de S. SGADA Sistema de gesto e avaliao de desempenho
ambiental: uma proposta de implementao. 2001. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produo) Universidade Federal de Santa Catarina UFSC, Florianpolis - SC.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia cientfica. 4. ed. So Paulo: Makron Books,
1996.
CHRISTOPER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimento: estratgia para
reduo de custos e melhoria dos servios. So Paulo: Pioneira, 1997.
CLIMAERA CONSULTING LIMITED. Famous Models 7 S Framework. Disponvel em:
<http://www.chimaeraconsulting.com/7s.model.htm. Acesso em 2 abr. 2003.
CORDEIRO FILHO, J . B. Modelos de avaliao de desempenho e controle de gesto: do
Tableu de Bord ao Balanced Scorecard. Indito. EPS: UFSC (artigo para avaliao da
disciplina Custos Avanados), 2002.
CRUZ, S.M.S.; CAMPOS, L. M.; DVILA, A. M R; PIRES, P. F.; CAMPOS, M. L. M.
Monitoring Bioinformatics Web services Requests and Responses through a Log Based
193
Architecture. In: SEMISH - XXXII Seminrio Integrado de Software e Hardware, 2005,
Campo Grande. Anais... Campo Grande: Sociedade Brasileira de Computao (SEMISH),
2005, v. 32, p. 1787-1801.
CUNHA, M. P.; CUNHA, J . V. da. Dialtica e novas organizaes. Paper apresentado no
Seminrio Dilogos sobre mudana Organizacional. 5 5 de novembro. 1999. Estoril.
Disponvel em: <http://www.infor.pt/projetos/inovao/dialtica_e_novas_organizaes.pdf>.
Acesso em: 2 abr. 2003.
DEMO, P. Metodologa do conhecimento cientfico. So Paulo: Atlas, 2000.
ENSSLIN, S. R. A incorporao da perspectiva sistmico-sinergtica na Metodologia
MCDA Construtivista: uma ilustrao de implementao. 2002. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produo) - Universidade Federal de Santa Catarina UFSC, Florianpolis.
EPSTEIN, M.; MANZONI, J .-F. Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to
balanced scorecard. European Management Journal, v. 16, n. 2, Apr. 1998.
FACHIN, O. Fundamentos da metodologia. 3. ed. So Paulo: Saraiva, 2001.
HARRISON, A.; HOEK, R. V. Estratgia e gerenciamento de logstica. So Paulo: Futura,
2003.
HRONEC, S. M. Sinais vitais. So Paulo: Makron Books, 1994.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: translating strategy into action.
Boston: Harvard Business School Press, 1996.
_____. A estratgia em ao: balanced scorecard. 13. ed. Rio de J aneiro: Campus, 1997.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Metodologia do trabalho cientfico: procedimentos
bsicos, pesquisas bibliogrfica, projeto e relatrio, publicaes e trabalhos cientficos. 5.
ed. So Paulo: Atlas, 2003.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J . Safri de estratgia: um roteiro pela selva
do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG. H. A criao artesanal de estratgia. In: Coleo Harvard de Administrao.
jul./ago., 1987.
MOREIRA, D. A. Dimenses do desempenho em manufatura e servios. So Paulo: Ed.
Pioneira, 1996.
NIST. Frequently Asked Questions about the Malcolm Baldrige National Quality Award.
Disponvel em: <http://www.nist.gov/public_affairs/factsheet/baldfaqs.htm>. Acesso em: 2
abr. 2003.
OLVE, N.G.; ROY, J .; WETTER, M. Performance drivers: a practical guide using the
balanced scorecard. New York: J ohn Wiley and Sons, 1999.
194
PITANGUEIRA, A. M.; LEOPOLDINO, C. B. Excelncia organizacional. EA Escola de
Admininstrao. Notas de aula - Teorias Organizacionais, 2003.
RECKLIES, D. Recklies Mamagement Project Gmbh. Disponvel em:
<http://www.themanager.org>. Acesso em: 2 abr. 2003.
TALWAR, R. Learning-Org list. Disponvel em: <http://www.learning-
org.com/97.10/subject.html#122>. Acesso em: 2 abr. 2003.
WILLIAMS, B. Learning-Org list. Disponvel em:<http://www.learning-
org.com/97.10/subject.html#122>. Acesso em: 2 abr. 2003.
195
Methodological perspectives for the evaluation of
organizational performance: applicability in logistics
Camila Avozani Zago
1
, Bolsista Cnpq Brasil, avozani@terra.com.br
J ociane Rigoni
2
, jocianerigoni@uepg.br
Leonor Farias Abreu
3
, leonor.farias@gmail.com
Carlos Manuel Taboada Rodriguez
1
, taboada@deps.ufsc.br

1
Produo - Florianpolis, SC, Brasil
2
Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG) - Ponta Grossa, PR, Brasil
3
Produo, Universidade do Estado do Amazonas (UEA), Bolsista da Fundao de Amparo
Pesquisa do Estado do Amazonas (FAPEAM) - Florianpolis, SC, Brasil

*Received: May, 2008 / Accepted: December, 2008
ABSTRACT
The performance evaluation, under different perspectives, allows an analysis of the global
situation, as well as the identification of processes susceptible to improvement and
adaptation, however, there is a shortage in the literature in what is concerned to applicable
methodologies to the evaluation of logistic systems. Then, the present work aimed at
gathering information referring to some approaches and methods of performance evaluation,
applied and used by the organizations, identifying some use opportunities and limitations in
the managerial logistics. This study is concerned with the following approaches: McKinsey 7-
S, the method Baldrige National Quality Program, the Moreira approach, and the Balanced
Scorecard methodology (BSC). The methodological approach used was the exploratory and
qualitative research, using the technique of content analysis, from where the principal
existent differences, among the researched models, are systematically presented, as well as
their limitations, bringing a critical analysis, their applicability and/or adaptation to the
Managerial Logistics.
Keywords: Performance Evaluation. Methodologies of the Organizational Performance Measurement
System. Managerial Logistics.

52 218 1 PB

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

52 218 1 PB

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Revista Eletrnica Sistemas & Gesto 3 (3) 178-195

Programa de Ps-graduao em Sistemas de Gesto, TEP/TCE/CTC/PROPP/UFF

Anda mungkin juga menyukai