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1 Principales Corrientes Filosficas de la Calidad

La teora de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo
de la administracin de negocios, ya que tiene sus races en otros campos de esta
rea como el desarrollo organizacional (DO), las teoras de motivacin y
comportamiento humano, la teora del liderazgo, la administracin cientfica, la
cultura corporativa, el involucramiento de los empleados en la toma de decisiones,
el trabajo en equipo, la organizacin matricial y muchos otros. Sin embargo, los
principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los
han integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podramos llamar la
teora de la calidad total.
continuacin se presenta una lista de las que a nuestro juicio son las principales
aportaciones de cada uno de los autores seleccionados a la teora de la calidad
total.

Filosofa de Edward Deming
Edward W. Deming naci en Iowa en 1900. Estudi en Wyoming University.
Trabaj en el Departamento de Agricultura de Estados Unidos. Cuando era
profesor de la New York University, al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue
enviado a Japn a realizar estudios de censos. Durante su estancia en este pas,
estuvo en contacto con empresarios japoneses que lo contrataron para ensear la
teora elemental de variacin al azar y tcnicas sencillas como grficas de control
a cientos de tcnicos e ingenieros japoneses. Prcticamente Vivi la evolucin de
la calidad en Japn, y de esta experiencia desarroll sus famosos 14 puntos para
que la administracin lleve a la empresa a una posicin de productividad y
competitividad (Deming, 1992). En este material, Deming resume en unas cuantas
frases su contribucin al campo de la calidad total. Otros tpicos interesantes a
incluir en relacin con Deming son la estructura del Premio Deming (lmai, 1983) y
las Siete enfermedades mortales. El reconocimiento obtenido por Deming tanto
en Japn como posteriormente en Estados Unidos, hace que para algunos sea
considerado el Padre de la administracin moderna. Deming muri en diciembre
de 1993.
A diferencia de otros estudiosos de la calidad, Deming nunca la defini con
precisin. En su ltimo libro, escribi, un producto o servicio tiene calidad si sirven
de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido. La filosofa de
Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos o servicios,
en reducir la incertidumbre y variabilidad en el diseo y proceso de manufactura.
Desde el punto de vista de Deming, la variabilidad es la principal culpable de la
mala calidad. Para poder disminuir las variaciones, Deming propona un ciclo sin
fin sobre el diseo, manufactura, prueba y venta de productos, seguido por
investigaciones de mercado y a continuacin rediseo y as sucesivamente.
Deming aseguraba que mayor calidad lleva a ms productividad, lo que a su vez
conduce a un poder competitivo a largo plazo. Esto se resume en la siguiente
figura:

Reaccin en cadena de Deming


Lo anterior nos dice que las mejoras en la calidad generan costos inferiores, ya
que dan como resultado menos trabajo, menos errores, menos retrasos y
detenciones y un mejor uso del tiempo y de los materiales. Los menores costos a
su a vez, llevan a mejoras en productividad. Con una mejor calidad y costos
inferiores, las empresas pueden conseguir una mejor penetracin en el mercado y,
por lo tanto, mantenerse en el negocio y generar ms y ms puestos de trabajo.
La gestin de calidad Deming es un sistema de medios para generar
econmicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del
cliente. La implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de todo el
personal de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el operativo e
involucramiento de todas las reas.
Segn la ptica de Deming la administracin de la calidad total requiere de un
proceso constante, llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se
logra pero siempre se busca.

Los 14 puntos de Deming
Deming resume su filosofa con el enunciado de sus 14 puntos.
Para Deming los 14 puntos constituyen el ncleo central de su programa para
conseguir la excelencia en la calidad; no pueden ponerse en prctica de manera
selectiva, se trata de un compromiso de todo o nada.
Punto 1. Crear una visin y demostrar un compromiso.
Punto 2. Aprender la nueva filosofa.
Punto 3. Comprender la inspeccin.
Punto 4. Dejar de tomar decisiones nicamente basadas en el costo.
Punto 5. Mejorar constantemente y para siempre.
Punto 6. Instituir la capacitacin.
Punto 7. Instituir liderazgo.
Punto 8. Elimine el miedo.
Punto 9. Optimizar el esfuerzo de los equipos.
Punto 10. Elimine los exhortos.
Punto 11. Elimine cuotas numricas y la administracin por objetivos.
Punto 12. Eliminar barreras para estar orgulloso de un trabajo bien hecho.
Punto 13. Fomente la educacin y la auto superacin.
Punto 14 Entrar en accin.
Filosofa de Joseph M. Juran
Joseph M. Juran naci en Rumania en 1904. Emigr a Estados Unidos a los 8
aos de edad. Estudi ingeniera elctrica y leyes. Trabaj para la Western
Electric Co. y fue profesor de la New York University. A mediados de los aos
cincuenta, ense en Japn conceptos de administracin por calidad,
contribuyendo tambin al xito japons en calidad. Ha publicado una gran
cantidad de material relacionado al tema de calidad; sin embargo, es en su libro
Juran en c liderazgo para la calidad (Juran, 1989) donde resume su conocimiento
desarrollado en el rea de administracin por calidad total. El enfoque de Juran
sobre la administracin por calidad se basa en lo que flama la Triloga de Juran:
planear, controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones,
adems de una fuerte influencia en todo el mundo a travs de sus asesoras por
medio del Juran Institute, Inc. y su participacin en la American Society for Quality
Control (ASQC).
Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japn para ser
lder en calidad a nivel mundial.
* Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la
revolucin de la calidad.
* Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en
programas de capacitacin en administracin por calidad.
* El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, ya un paso
revolucionario, no revolucionario.
* La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de
los ciclos de calidad.
* Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.

El enfoque de Juran sobre la administracin de calidad se basa en lo que se llama
la triloga de Juran, ya que divide el proceso de administracin de calidad en
planeacin de calidad, control de calidad y mejora de la calidad.

Planeacin de calidad
Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, el proceso de
planeacin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de
entrada-salida llamado mapa de planeacin de la calidad, que tiene como
principios los siguientes:
* Identificar quines son los clientes.
* Determinar las necesidades de esos clientes.
* Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compaa).
* Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las
necesidades de los clientes.
* Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del
producto.
* Transferir el proceso a la operacin.

Control de calidad
La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las
operaciones. Las principales actividades de control son:
* Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles y pan todos los
procesos.
* Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
* Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos.
* Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de
conformidad con los objetivos.
* Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
* Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto mediante
anlisis estadsticos.
* Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los
objetivos de calidad.

Mejoramiento de la calidad
Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:
* Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.
* Establecer un consejo de calidad (o comit de calidad). La responsabilidad
bsica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad
anual.
* Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin, seleccin,
declaraciones de misin y publicacin del proyecto.
* Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la
responsabilidad de completar el proyecto.
* Otorgar reconocimientos y premios pblicos para destacar los xitos
relacionados con mejoras a la calidad,
* Aumentar el peso del parmetro de calidad en la evaluacin de desempeo en
todos los niveles organizacionales
* Participacin de la alta administracin en la revisin del progreso de las mejoras
de calidad.
* Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el
proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los mtodos y las
herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad anual.

Filosofa de Philip B. Crosby
Philip B. Crosby naci en West Virginia en 1926. Se gradu en la Western
Reserve University. Trabaj durante un largo tiempo en ITT, donde lleg a ser
vicepresidente de calidad. En 1979, fund la compaa Philip Crosby Associates
en Florida, y en 1991 Career IV, Inc. En los aos setenta propuso un programa de
14 pasos que llam cero defectos en su libro La calidad no cuesta (Crosby,
1979). Adicionalmente, Crosby presenta su prescripcin para la Salud corporativa
(Crosby, 1988) y la vacuna de calidad (Crosby, 1984), que son dos ideas que
utiliza para representar la necesidad de cualquier organizacin de vacunarse
contra la ocurrencia de errores. Se le incluye en este anlisis por su efecto en La
industria estadounidense a travs de su vasta gama de publicaciones y su
intervencin como asesor de la misma durante los ltimos 40 aos,
aproximadamente.
Muchos empresarios norteamericanos siguieron sus enseanzas, las que se
pueden sintetizar en dos principios:
* Hacerlo bien a la primera
* Un nico objetivo: cero defectos.

Segn Crosby, las compaas gastan un 20% de sus ingresos por hacer las cosas
mal y tener que repetirlas. En el caso de empresas se servicios, esto supone
alrededor de un 35% de sus gastos operativos.
La calidad segn este norteamericano, es simplemente cumplimiento con los
requerimientos, que la compaa establece basndose directamente en las
necesidades del cliente.
As mismo, defiende que la alta direccin es responsable de la calidad y basa su
estrategia de la mejora en la creacin de un grupo de especialistas de calidad
dentro de la compaa. Su objetivo es proveer al personal con herramientas para
la mejora de calidad de la calidad, en todas las reas del negocio. Propugna la
formacin a todos los niveles de la organizacin.

Los principios de la calidad
1er Principio: Calidad se define como cumplir con los requisitos.
Mejorar la calidad y eliminar los problemas de manera simultnea. Se logra
haciendo que todo el mundo haga las cosas bien desde la primera vez
Los directivos tienen 3 tareas que realizar:
1. Establecer requisitos que deben de cumplir los empleados.
2. Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los
requisitos.
3. Dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a
esos requisitos.

2do Principio: Sistema de la calidad es la prevencin
Resulta ms difcil efectuar una medida correctiva y a veces, ni siquiera se le
presta atencin.
El sistema para lograr la calidad es la prevencin, no la verificacin.
3er Principio: El estndar de realizacin es cero defectos.
Durante muchos aos las personas han explicado que Cero Defectos constituye
una meta imposible.
El estndar de la realizacin debe ser cero defectos, no as est bastante bien.

4to Principio: La medida de la Calidad es el Precio del Incumplimiento.
El costo de la calidad se divide en dos reas: El Precio del Incumplimiento (PI) y el
Precio del Cumplimiento (PC). El precio del incumplimiento de los requisitos lo
constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas mal. El precio del
cumplimiento con los requisitos es lo que hay que gastar para que las cosas
resulten bien.
El Precio del Incumplimiento de los requisitos se podr usar.
1. En su conjunto para saber si la compaa est mejorando.
2. Para determinar donde radican las mejores oportunidades de acciones
correctivas.

Filosofa de Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa naci en 1915. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la
Universidad de Tokio. Obtuvo su doctorado en ingeniera y fue promovido a
profesor en 1960. Obtuvo el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC.
Muri en 1989. Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los
estilos de administracin japons y los occidentales. Su hiptesis principal fue que
diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron clave en el xito
japons en calidad. Las principales ideas de lshikawa se encuentran en su libro
Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa (Ishikawa, 1985).
Ishikawa fue el principal precursor de la calidad total en Japn y posteriormente
tuvo una gran in fluencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar
las diferencias culturales entre las naciones como un factor importante para el
logro del xito en calidad.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa.
* La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
* El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente quiere.
* El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. Hay que
remover la raz del problema no los sntomas.
* El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
* No confundir los medios con los objetivos.
* Primero poner la calidad y despus poner tus ganancias a largo plazo. El
comercio es la entrada y salida de la calidad.
* Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un
obrero da una opinin valiosa.
* Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis.
* Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.

El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn,
sealaba. El Control Total de Calidad empieza con la educacin y termina con
educacin. Para promoverlo con participacin de todos, hay que dar educacin en
control de
Calidad e todo personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de
Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por lo tanto hay que
cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es
preciso repetir la educacin una y otra vez. Es necesario que la empresa
estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad, destinados a
todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben de guardar
correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin. La elaboracin
de este Plan debe de estar a cargo del rgano encargado de promover y apoyar la
implantacin el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobacin del Comit
o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organizacin.
Los objetivos de la capacitacin deben.
* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total.
* Promover la adopcin de valores de la cultura de calidad.
* Desarrollar habilidades de liderazgo; y
* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Para el plan de Capacitacin es necesario contar con la participacin del Asesor
(como se explic anteriormente). Las primeras acciones de capacitacin deben
orientarse a Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofa de la
Calidad, con nfasis en el aspecto estratgico, los temas de Liderazgo, Tcnicas
de trabajo en equipo, Tcnicas para la Solucin Estructurada de Problemas y
posteriormente otras tcnicas avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofa, metodologa y tcnicas de la calidad
total, pero en los niveles medio operativos el nfasis en el nivel estratgico debe
ser menor, ms bien debe prestarse ms atencin a las Tcnicas para el
mejoramiento.
Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitacin a los
niveles medio operativos. La capacitacin en Calidad Total debe buscar no solo la
adquisicin de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de
comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ellos no se logra slo con unas
cuantas conferencias, ser requiere accin permanente en la que refuerce el
aprendizaje con la practica vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitacin sea efectiva debe ser terico-prctica, emplear ejemplos
de la propia organizacin o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a
ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. La calidad no slo quiere
decir la calidad del producto sino despus de la venta el servicio, en la calidad
administrativa de la compaa y de la vida humana.

Diagrama Causa-Efecto (diagrama de espina de pescado)


Ideado en 1953 se incluye los siguientes elementos.
a) El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo
derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo
con facilidad.
b) Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.
Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como
lnea principal o espina central. Posee varia flechas inclinadas que se extienden
hasta el eje central, el cual llega desde su parte inferior y superior, segn el lugar a
donde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o
descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una representa un grupo
de causas que inciden en la existencia del problema. Estas flechas a su vez son
tocadas por flechas de menor tamao que representan las causas secundarias o
grupo de causas del problema
El Diagrama que se efectu debe tener muy claramente escrito el nombre del
problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual acta
pertenece el problema y se puede inclusive colocar informacin complementaria
como puede ser el nombre de4 que quienes lo hayan ejecutado, etc. tambin es
conocido como el diagrama de pescado (Fishbone Diagram) ya que se parece
mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo tambin es conocido como el
diagrama de rbol.
El diagrama de Kauro Ishikawa es resultado de la lluvia de ideas en donde todos
los miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre cmo mejorar un
producto, proceso o servicio. La meta principal es representada por el tronco del
diagrama y los factores principales son representados para las ramas que se
desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados como incidentes
a la rama (sobre las ramas).
El diagrama separa las posibles causas de la siguiente manera.
* Mano de obra
* Maquinas
* Mtodos
* Materiales.
Y todos ellos nos dan por resultado las caractersticas de calidad del producto o
servicio (en su visin global). De acuerdo a ste diagrama, si conocemos bien las
cuatro posibles causas, y analizamos bien la situacin de calidad actual, entonces
podremos determinar dnde est y cul es el problema. Adems de que podremos
anticiparnos a los posibles resultados de una determinada accin sin tanta
incertidumbre.

Filosofa de Genichi Taguchi
.Genichi Taguchi naci en Japn en 1924. Estudi ingeniera mecnica en la
Universidad de Kiryu, dnde tambin obtuvo un doctorado en estadstica
matemtica. Su principal aportacin es el desarrollo de mtodos de mejoramiento
de la productividad, que inicialmente puso en prctica en empresas japonesas. Ha
escrito 29 libros y cientos de artculos cientficos. Ha ganado 4 veces el Premio
Deming por su contribucin a la calidad, principalmente a travs del concepto de
funcin de prdida. Se decidi incluir a Taguchi en este anlisis debido a que
aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la
reduccin de la variabilidad, concepto que da origen al inters por la calidad, pero
que debido a la evolucin de sta podra parecer que ha dejado de ser importante.
Su aportacin es poder controlar su propio proceso y ser completamente
responsable de la calidad.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
1.- Productos atractivos al cliente. Los clientes desean comprar productos que
atraigan su atencin y que realicen la funcin para la que fueron diseados.
2.- Ofrecer mejores productos que la competencia. Los productos deben ser mejor
que los de la competencia en cuanto a diseo y precio. Deben tener un mnimo de
variacin entre s, adems de ser resistentes al deterioro y a factores externos a
su operacin.
Estos conceptos se reflejan en los siete puntos de Taguchi, que son:
1. Funcin de prdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de
la funcin de prdida, en donde a mayor variacin de una especificacin con
respecto al valor nominal,
mayor (exponencialmente) es la prdida monetaria transferida al consumidor.
2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir actualmente.
3. La mejora continua y la variabilidad. La mejora continua del proceso est
directamente relacionada con la reduccin de la variabilidad respecto al valor
objetivo.
4. La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios. La variabilidad del
funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario, la cual puede
medirse como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor
objetivo.
5. Diseo del producto. Es en esta fase donde se genera la calidad y se determina
el costo final del producto.
6. Optimizacin del diseo del producto. Se puede disear un producto basndose
en la parte no lineal de su respuesta con el propsito de disminuir su variabilidad.
7. Optimizacin del diseo del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio
del diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables
involucra das en la manufactura del producto.

Adems, Taguchi desarroll una metodologa que denomin ingeniera de calidad,
que divide en lnea y fuera de lnea, como a continuacin se describe:
Ingeniera de calidad en lnea. Son actividades de la ingeniera de calidad en lnea,
el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el
mantenimiento preventivo. Una de las tcnicas utilizadas es la grfica de control.
Ingeniera de calidad fuera de lnea. Se encarga de la optimizacin del diseo de
productos y procesos. Una de las tcnicas utilizadas es el diseo de experimentos.

Mtodo Taguchi.
El Dr. Taguchi desarrollo nuevos mtodos para optimizar el proceso de
experimentacin en ingeniera, los cuales hoy llevan su nombre. Su mayor
contribucin no radica en la formulacin matemtica del diseo de experimentos,
sino en la filosofa q lo sustenta. Es decir, elaboro determinados conceptos que
dieron lugar a una profunda y poderosa disciplina de mejora en la calidad, la cual
difiere sustancialmente de las principales tradicionales.
* La calidad debe disearse en el producto ms que inspeccionarse en l.
* Se logra mejor calidad al minimizar el desvi de un determinado estndar, es
decir, al reducir la variacin natural de ejecucin.
* El costo de calidad debe medirse como un a funcin del desvo del estndar y las
prdidas deben de determinarse en todo el sistema relacionado.

Taguchi se bas en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la
No Calidad es atribuible a los procesos de la organizacin y slo el 15% a los
empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la
base de los tres conceptos expuestos. Taguchi desarroll robustos sistemas de
produccin, que no fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno
y dems factores que pudieran afectarlos.
Este mtodo adquiere su mximo potencial aplicado al desarrollo de
experimentos, cuando intervienen en mltiples factores.


Tcnica Poka-Yoke




POKA: Evitar
YOKERU: Error inadvertido

Poka-Yoke es una tcnica de calidad desarrollada en Toyota en la dcada de los
60s, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de
Produccin Toyota (TPS) y que significa "a prueba de errores". La idea principal es
la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

El sistema Poka-Yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores
humanos que se convierten en defectos del producto final.

Lo ideal es que los Poca-Yoke se incluyan desde la etapa de diseo. De lo
contrario, si se quieren introducir una vez diseados el Producto / Servicio el
Proceso, no se cumplir con un axioma bsico de la Calidad moderna que es
hacer las cosas bien a la primera, con los costos adicionales que ello significa. O
dicho de otro modo, es una mejora continua mal entendida, ya que se llama a los
consultores para solucionar algo que en realidad debi preverse desde las
primeras etapas.

Tipos de sistemas de Poka-Yoke

Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categora reguladora de
funciones dependiendo de su propsito, su funcin, o de acuerdo a las tcnicas
que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propsito de poder tomar
acciones correctivas dependiendo del tipo de error que se cometa.

Funciones reguladoras Poka-Yoke

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas
Poka-Yoke:
1. Mtodos de control
2. Mtodos de advertencia



Medidores Utilizados en Sistemas Poka-Yoke

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
1. Medidores de contacto
2. Medidores sin-contacto
3. Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero
de ciclos, conteo, y transmisin de informacin


Implementacin de Poka-Yoke

1. Identifique el problema de la operacin o proceso que requiere un Poka-Yoke
(reas donde hay un nmero grande de errores o donde un solo error represente
un costo alto)
2. Utilice los 5 porqus o el anlisis causa y efecto para llegar a la causa raz del
problema
3. Decida el tipo de Poka-Yoke a utilizar y tcnica para atacar el problema (puede
haber razones tcnicas o econmicas)
4. Disee un Poka-Yoke adecuado
5. Prubelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado
este paso)
6. Una vez que ha seleccionado el tipo y tcnica de Poka-Yoke, asegrese que
tiene las herramientas, listas de revisin, software, etc para que funcione correcta
y consistentemente
7. Capacite a todos en cmo debe de utilizarlo
8. Despus de que est operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de
la frecuencia de la actividad) revise el desempeo para asegurarse de que los
errores han sido eliminados
Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado.

1. 2 Conceptos y Terminologa Segn ASQ
Sociedad americana para la calidad (ASQ), conocido antes como Sociedad
americana para el control de calidad (ASQC), es una comunidad global basada en
el conocimiento de control de calidad expertos dedicados a la promocin y al
adelanto de las herramientas de la calidad, de los principios, y de las prcticas en
sus lugares de trabajo y en sus comunidades.

Conceptos
Calidad: En el uso de tcnicas, de calidad puede tener dos significados: 1. las
caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para
satisfacer necesidades implcitas o explcitas, 2. un producto o servicio libre de
deficiencias. Segn Joseph Juran, calidad significa "aptitud para el uso," de
acuerdo con Philip Crosby, que significa "conformidad con los requisitos."
Auditora de la calidad: Independiente examen sistemtico y revisin para
determinar si las actividades de calidad y los resultados se ajustan a los planes
y si estos planes se aplican eficazmente y son adecuadas para alcanzar los
objetivos.

Crculo de calidad: Una mejora de la calidad o de mejora del grupo de estudio
propio compuesto por un pequeo nmero de empleados (10 o menos).

Costo de mala calidad (COPQ): Los costos asociados con el suministro de
productos de mala calidad o servicios. Hay cuatro categoras: costos de falla
interna (los costos asociados con defectos que se encuentran antes de que el
cliente recibe el producto o servicio), los costes externos fracaso (los costos
asociados con defectos encontrados despus de que el cliente recibe el
producto o servicio), los costes de evaluacin (gastos efectuados para
determinar el grado de conformidad con los requisitos de calidad) y los costos
de prevencin (costes para mantener los costos de fallas y la evaluacin a un
mnimo).

Costes de la calidad (COQ): Otro trmino para COPQ. Es considerado por
algunos como sinnimo de COPQ pero es considerado por los dems a ser
nico.

Ingeniera de calidad: El anlisis de un sistema de fabricacin en todas las
fases para maximizar la calidad del propio proceso y los productos que
produce.

Funcin de prdida de calidad: Una aproximacin parablica de la prdida
de calidad que se produce cuando una caracterstica de calidad se desva de
su valor objetivo. La funcin de la prdida de calidad se expresa en unidades
monetarias: el costo de la desviacin del objetivo aumenta cuadrticamente
cuanto ms se mueve la cualidad caracterstica de la meta. La frmula utilizada
para calcular la funcin de prdida de la calidad depende del tipo de
caracterstica de calidad que se utiliza. La funcin de la prdida de calidad se
introdujo por primera vez en esta forma por Genichi Taguchi.

Gestin de calidad (QM): La aplicacin de un sistema de gestin de la calidad
en la gestin de un proceso para lograr la mxima satisfaccin del cliente al
menor coste global para la organizacin al mismo tiempo mejorar el proceso.

Sistema de gestin de Calidad (SGC): Un sistema formal que documenta la
estructura, responsabilidades y procedimientos necesarios para lograr una
gestin eficaz de la calidad.

Plan de calidad: Un documento o conjunto de documentos que describen las
normas, prcticas de calidad, recursos y procesos pertinentes a un producto
concreto, servicio o proyecto.

La poltica de calidad: general de una organizacin de instruccin de sus
creencias acerca de la calidad, cmo la calidad se producir y su resultado
esperado.

Herramienta de calidad: un instrumento o tcnica para apoyar y mejorar las
actividades de gestin de la calidad y mejora de procesos.
Tiempo de cola: El tiempo pasa un producto en una lnea de espera del
prximo diseo, procesamiento de pedidos o el paso de la fabricacin
1.3 Aplicaciones en Gestin Empresarial
Hay condiciones que debe cumplir cualquier empresa que desea obtener un alto
nivel de Calidad para asegurar que esta sea permanente, aceptada, percibida y
certificada por sus clientes. Lo primero que debe quedar bien claro es que la
Calidad la establecen los clientes, no la empresa, y pesa ms para los clientes los
requisitos implcitos que los explcitos (Ej. El Servicio). Por esto, establecer un
sistema que permita satisfacer permanentemente los requisitos de los clientes no
es un trabajo trivial y que se logre con poco o nada de recursos (tiempo y dinero
entre otros). Es muy importante que antes de que una empresa se decida a
implementar un sistema de aseguramiento de la Calidad sepa a qu se enfrenta y
cules son los principales compromisos que debe cumplir para que se logre con
xito el objetivo de lograr la Calidad.
Primero que todo la Alta Direccin debe tener claro que es Calidad y todo lo
relacionado con ella. Por esto, es un requisito tomar un curso o seminario, ya que
la Alta Direccin de la empresa es la que debe comprometerse primero seria y
formalmente, pero para esto debe saber cules son los compromisos que debe
asumir (incluyen principalmente liderar el proceso de asegurar la Calidad, cambio
de la cultura organizacional, suministro de recursos, tiempo y dinero). Hasta que la
Alta Direccin no est plenamente convencida, decidida y comprometida con la
Calidad, es mejor no iniciar la implementacin, porque es casi seguro que el
objetivo no se cumplir.
Adems la Alta Direccin debe ser totalmente consciente de todos los cambios
que la Calidad genera en todos los niveles de la empresa, los cuales debe
conocer, propiciar, implementar, respaldar, mantener y mejorar. Estos cambios
son:
La Alta Direccin debe unificar los criterios, principios, reglas o normas
(Polticas, Reglamentos, Fichas tcnicas, Requisitos, etc.), las cuales debe
establecerlas por escrito, darlas a conocer pblicamente y hacer seguimiento al
cumplimiento.
Es responsabilidad de la Alta Direccin revisar y hacer los respectivos cambios
cuando sean necesarios. Ese es el liderazgo que requiere la Calidad de la
Gerencia.