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Introduccin

Cuando se discute el tema del liderazgo, se tiene la tentacin de caer en


lugares comunes. Al ser un tema integrado a la direccin de empresas,
no ha alcanzado una autonoma epistemolgica, con sus mtodos
propios.
Invadido por las experiencias militares y religiosas, la gestin pblica, la
psicologa y las modas gerenciales en turno, el tema de liderazgo pasa
por momentos en ue en vez de avanzar pareciera retroceder, al estar
continuamente discutiendo de la posibilidad gentica del liderazgo, m!s
ue discutir el desarrollo de modelos de liderazgo ue puedan ser
aprendidos por cualuiera en las organizaciones.
"e revisan conceptos b!sicos y las caractersticas de un lder, con la
#inalidad de alinearlos a los rasgos ue se sugieren para un lder tico.
$osterior a ello, se enuncian los rasgos de un lder tico y se presenta
una propuesta.
El liderazgo
%l concepto de liderazgo ha tenido a lo largo de su construccin una
continua necesidad de estarse &usti#icando como tema de conocimiento.
Aunue mucho se escribe y se habla de l, la mayor parte de las
discusiones se centra en el tema 'ue en lo personal crea ya superado'
de distinguir si los lderes nacen o se hacen.
(a discusin no ha encontrado un punto de#initivo, ya ue existen grupos
ue abogan por una u otra postura) o se nace con ciertas caractersticas,
o se pueden ir entrenando. *abr! uien diga ue +lo ue natura no da,
"alamanca no presta,, y niegue la posibilidad de desarrollar el liderazgo
en los individuos.
"i aceptamos ue el liderazgo es la capacidad de in#luir, motivar,
organizar y llevar a la accin para el libre logro de ob&etivos de di#erentes
personas ue con#luyen en una organizacin -C#r. .arce. /0, cabra
preguntarse u caractersticas debe tener un lder para considerarse
ue tiene la capacidad de in#luir y mover a la accin a una organizacin.
%xisten algunos, ue consideran ue un lder debera tener rasgos tipo
militares, otros, ue debe ganarse el puesto +pagando el derecho de
piso,, es decir, cubriendo un cierto lapso de tiempo antes de tener una
posicin de liderazgo, por ltimo, algunos piensan ue la gente de rasgos
humildes o bondadosos no deben ser lderes.
II. Caractersticas del lder.
"i observamos el !rea de cuneros de una maternidad, los ni1os y ni1as
ue ah se encuentran no son muy di#erentes, tienen ante s un libro en
blanco, el cual tendr!n oportunidad diariamente de escribir,
circunstanciados si se uiere al estilo de 2rtega y 3asset, por su medio,
su entorno y su #amilia.
Al llegar a ser su&etos de intervencin educativa, #uera de las primeras
experiencias de aprendiza&e ue reciben en casa, lo m!s probable es ue
solo tres o cuatro de ellos sean personas con in#luencia en los dem!s, y
el resto se con#orme con seguir los dictados del docente o mantenerse
en una pasividad tal ue pareciera ue vegetan en el aula.
As, tras ir construyendo parte de su historia en las aulas, algunos llegan
a destacar en ciertos rasgos y tarde ue temprano posicionarse en un
empleo, como empleado o emprendedor -stos merecen un artculo
aparte0, o insertarse como voluntarios en algn organismo, y es ah,
donde la interaccin social divide a unos como lderes, y a otros como
seguidores. $ero, 4u caractersticas tienen los lderes5 4Cmo deben
ser5
%l 3obierno de Chile -677/,80 public un manual sobre liderazgo en
organismos sociales y en l establece algunas caractersticas ue debe
poseer un lder para ser e#ectivo)
/. 9sa el poder ue tiene con responsabilidad y respeto por los
integrantes de la organizacin.
6. "u comportamiento es de un servidor de la organizacin y no como
el due1o o el amo de ella.
:. 9sa e#icientemente las #unciones de un administrador) plani#ica,
organiza, evala y controla.
;. <iene una clara visin del #uturo de su organizacin y es capaz de
transmitirla a los otros.
=. >antiene una direccin clara para acercarse a la misin de su
organizacin o grupo.
?. "abe guiar y motivar a los otros en #uncin de la misin y sus
ob&etivos.
8. <iene iniciativa y estimula a ue los dem!s tambin e&erzan la
suya.
@. 9tiliza una serie de habilidades de comunicacin ue #avorecen la
integracin, el traba&o de euipo y la identi#icacin con las metas
del grupo o de la organizacin as como la responsabilidad y la
autorregulacin.
%n#ocado en el tema del liderazgo social 'ue tiene sus propias
comple&idades' Carreras y coautores -677A, ;A0, re#ieren caractersticas
ue el propio sector -de 2B30 ha considerado m!s habituales en los
lderes)
/. Competentes en comunicacin.
6. $oseen empata, modestia y generosidad.
:. 9san sus habilidades para inspirar y motivar.
;. "aben escuchar y entender las posiciones y opiniones de otras
personas, en oposicin total a la arrogancia.
%n ambas posturas, se pueden destacar algunos rasgos e ideas, ue
mani#iestan la tendencia actual del liderazgo, en#ocado s a resultados,
pero tomando en cuenta la sensibilidad humana de los euipos de
traba&o. <al y como se ve en el liderazgo deportivo, el lder se convierte
en un coach o manager, ue prepara en el conocimiento del traba&o,
prepara un entorno y ambiente para ste, estudia al rival -la
competencia0, marca el campo de &uego y de&a ue su euipo desarrolle
su talento -Clanchard, /AA80.
*asta ah m!s o menos, tenemos una panor!mica b!sica del liderazgo y
las caractersticas del lder, pero #alta acotar dos cosas) 4uines e&ercen
y dnde se e&erce el liderazgo5 (a segunda cuestin es sumamente
sencilla de responder) en cualuier conglomerado humano.
(a primera no lo es tanto, dado ue por la tradicin cultural mexicana, en
donde existe discriminacin y hasta racismo, donde algunas personas
viven la cultura de los privilegios y los abusos, es comn ue se tenga
una tentacin enorme por e&ercer liderazgos autoritarios, y es comn
tambin ue las personas se somentan a stos, per&udicando lo ue
pudiera ser un crculo virtuoso de liderazgo.
%scuch recientemente a Carlos Dasuga Eirector de .aFult >xico, dictar
una con#erencia sobre liderazgo. %n ella puntualizaba algo muy simple) el
mexicano est! acostumbrado a obedecer -+mande usted,0, siempre
dispuesto a recibir rdenes, y nos re#era en cambio ue el &apons
nunca va a decir +mande,, ni menos se va a humillar, +es un hi&o del sol
naciente,.
%l liderazgo es un asunto no slo de poder, es tambin un asunto de
autoridad. Guien no tiene autoridad reconocida por un euipo de traba&o
podr! imponerse a base del miedo o de la necesidad de un empleo, pero
no lograr! resultados permanentes, y en cuanto voltee la espalda, se
puede llevar desagradables sorpresas.
9n lder no es un gendarme o un militar, un polica o auditor ue est!
cazando errores. 9n lder es un #acilitador, coach y maestro, una persona
ue apoya a su euipo de traba&o -personas0 para lograr resultados
permanentes basados en la con#ianza. (a organizacin 3reat $lace to
HorF establece tres aspectos centrales para generar un liderazgo
basado en la con#ianza, ue no tienen desperdicio, ellos son) la
credibilidad, el respeto y la imparcialidad -3$<H, 67/70, abundar en
ellos..
(a credibilidad evala la manera en ue comunican los planes de la
empresa y el cmo delegan #unciones. %l respeto se origina cuando los
colaboradores se sienten respaldados por la organizacin y tienen la
posibilidad de tomar decisiones basados en ese respaldo. (a
imparcialidad, por su parte, es la mani#estacin de euidad en la
asignacin de es#uerzos y retribuciones, as como la ausencia de
#avoritismos al momento de premiar a los empleados.
III. Liderazgo tico
<omando en cuenta lo se1alado en el apartado anterior, es ue llegamos
al punto toral del presente artculo) la necesidad de un liderazgo tico. "i
tomamos en cuenta las caractersticas ue se promueven como
necesarias en un lder y las integramos con la visin de ste como un
lder #ormador de euipos basados en la con#ianza, transitamos por !reas
cercanas a los modelos participativos de liderazgo, donde la persona es
el centro.
Cabe se1alar ue no est! peleada la bsueda de resultados en las
organizaciones y euipos de traba&o con un trato respetuoso, ni el
pretender guiar un liderazgo humanista con la consecucin de utilidades.
$ero volviendo al tema ue nos ocupa, ninguno de los autores re#eridos
mencion el tema tico, uiz! por darlo por sentado, o porue en sus
sociedades no est! presente el problema como en otras.
"in embargo es claro ue la tica debe permearse tambin a la gestin
de empresas. 9n lder puede tener muchas tentaciones y muchos
intereses, pero en tanto ue sea lder de una organizacin, debe
armonizar los suyos propios con los de la organizacin para la cual
colabora.
>uchas empresas han optado por la #irma de Cdigos de Itica como un
medio de establecer pautas de conducta ue den con#ianza a
inversionistas y due1os, pero en el da con da, en la gestin
organizacional, la presin por resultados puede derivar en conductas
inapropiadas o liderazgos autoritarios ue destruyen la con#ianza. (a
inversin en tica es una inversin a largo plazo.
$ara ello, el lder debe convertirse m!s ue alguien orientado a los
valores en alguien orientado a las virtudes. Carlos >ara >oreno -677/,
80 nos propone una visin tica del liderazgo, mani#estando ue el lder
debe poseer al menos cuatro virtudes) prudencia, &usticia, #ortaleza y
templanza. (as cuatro +han de guiar el liderazgo tico porue est!n
#undamentados en la persona -directivo lder y tico0 y -ste0 se dirige a
personas,.
%n este caso, describir lo ue el autor nos comenta)
/. $rudencia) *a de regir nuestra conducta, presente en todas las
actuaciones.
6. <emplanza) <ener !nimo sereno, euilibrado para transmitir
serenidad en una empresa, de ue las cosas se hacen de la me&or
manera posible.
:. Jortaleza) Como virtud de !nimo, donde el lder se mantiene de pie
aunue los dem!s des#allezcan.
;. Kusticia) (os colaboradores han de percibir ue el lder es &usto. "i
la &usticia est! presente en la direccin, se gana credibilidad con
los colaboradores. Cuando hay arbitrariedad y prepotencia, se
pierde la posibilidad de llevar a los euipos de traba&o al xito.
As las cosas, es de entenderse ue un adecuado desempe1o del
liderazgo tico, se desarrolla #omentando stas virtudes. <ransitar por el
camino del liderazgo tico, del liderazgo basado en la con#ianza y del
liderazgo participativo puede ser un camino arduo, pero a la larga, las
recompensas obtenidas pueden ser mayores.
Conclusiones
(a tica en el liderazgo no es un tema nuevo, ni tampoco uno
arduamente estudiado. Conducir organismos de un modo tico,
participativo y basado en la con#ianza, debe ser un modelo permanente
de e&ecucin del liderazgo.
Badie tiene todas las respuestas, y es sabido ue el e#ecto sinrgico de
un euipo bien motivado, tratado con respeto y &usticia, puede producir
e#ectos positivos permanentes en los resultados de una organizacin.
Cuando el lder predica con el e&emplo y es congruente en su decir y su
actuar, genera una nube de con#ianza ue envolver! a todos y cada uno
de sus colaboradores y clientes internos o externos. 3arantizar
resultados se volver! entonces una disciplina de traba&o, siempre y
cuando el lder garantice su conducta de un modo permanente. $or ello
debe ser cuidadoso de su actuar y su decir, de su hacer y su pensar, y
ante todo, de la con#ianza ue deposite y transmite a uienes de l
dependen, uienes con l colaboran.
"i un lder transmite descon#ianza, o le da a entender a sus
colaboradores ue es superior y ue no con#a en ellos, es seguro ue
buscar!n la manera de hacerle tropezar, para ba&arlo del 2limpo y
recordarle ue como ellos, es un mortal.
9n veradero lder no reuiere aspavientos ni amenazas, mentiras ni
ineuidades. 9n buen lder sabe comunicarse y sobre todo, dar
testimonio con su e&emplo. >ientras m!s lderes virtuososos se puedan
generar, las organizaciones sociales tendr!n garantizada su
superviviencia.

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