Antropología de La Acción Directiva - Capítulo 7

Antropologa de la Accin Directiva - Captulo 7
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iter hominis
Pgina. Inicial Obras de Leonardo Polo (textos
completos)
POLO, Leonardo; LLANO, Carlos. Antropologa de la Accin Directiva. Madrid: Unin Editorial,
1997. pp. 113-133
Captulo VII
QU ES DIRIGIR?
La aludida distincin aristotlica es la clave para
acceder al concepto de direccin. Qu es dirigir? Dirigir,
como accin externa, significa estrictamente dirigir
hombres. Qu es dirigir hombres? Hay una descripcin
que, a nuestro modo de ver, se aproxima al asunto: Dirigir
es lograr cambiar la conducta de otros de manera que
hagan lo que yo quiero. Esta descripcin es
suficientemente amplia. En tanto que se cambia la conducta
ajena, se ejerce un control sobre otro. Si el control se basa
en incentivos, la descripcin es vlida para el modo de
dirigir taylorista y tambin para la fase neotaylorista de la
organizacin empresarial en la que, como dijimos, parece
concederse ms importancia al llamado factor humano.
Sin embargo, debido a su amplitud la propuesta
descripcin del dirigir es aproximativa. Desde luego, dirigir
comporta ser capaz de cambiar una conducta, pero
conviene aadir que ese cambio se puede lograr de muchas
maneras; la ms tosca es el uso de castigos y de
gratificaciones. Puede ponerse el siguiente ejemplo: cambiar
la conducta (mejor, el comportamiento) de una cacata,
hasta tal punto que monte y ande en patinete.
Es evidente que ese comportamiento de la cacata no es
natural. Por qu lo ejecuta? Exclusivamente al ser
sometida a una situacin de hambre muy aguda y porque la
han adiestrado: si no coloca una pata en el patinete, no se le
da de comer; luego se le pide que ponga el pico en la gua,
etc.; al final, la cacata slo come si anda en el patinete.
Desde luego, si la cacata no tuviera hambre, no lo hara;
adems, si despus no se le da de comer, dejar de hacerlo.
Si la cacata no tiene hambre, no monta en patinete porque
para la cacata no es natural esa actividad; solamente por
ser plastificable por el hombre, puede comportarse de esa
manera tan rara, que para el animal no tiene ms sentido
que el alimento que consigue si acta de ese modo.
Dirigir es cambiar una conducta, pero cmo? En el
caso del hombre, si el dirigido acta como una cacata, el
que dirige no ha tenido en cuenta su modificacin interior y
est degradando al ser humano: lo trata como ser
incontinente. Si la cacata consigue escaparse, no le habr
pasado prcticamente nada, y vuelta a su hbitat normal no
montar en el patinete jams (por muchos que encontrara).
En cambio, si se trata al hombre como a una cacata, se le
degrada. Por tanto, hay que completar la descripcin: dirigir
hombres es lograr un cambio de conducta en otros; no
obstante, si se intenta conseguirlo con el procedimiento que
vale para la cacata se les degrada. Adems, el que as los
dirige estropea su capacidad de dirigir.
Es una miopa olvidar la pregunta de Scrates, cuya
relevancia es todava mayor en la direccin de otros. Quin
pierde ms, el hombre que es dirigido como si fuese una
cacata, o el que lo dirige as? En rigor, al dirigido se le
quita su propia capacidad de ser mejor, o se le anula en
gran parte, pero condicionar animales no es propiamente
dirigir. No es ni siquiera un juego de suma cero, sino un
juego de suma negativa. No olvidemos que la direccin es el
logro de un cambio de conducta de otros seres humanos.
Por tanto, hay que aadir una precisin, a saber, que el otro
haga lo que yo quiero querindolo l, para lo cual es
necesario que lo que yo quiera sea comunicable,
participable, es decir, que pueda ser un objetivo comn. En
caso contrario, el que obedece no tiene ms remedio que
comportarse como un mero animal condicionado. Es decir,
su motivacin slo ser extrnseca. Cuando se dirige a los
hombres como si no lo fueran, el directivo slo lo es
nominalmente. Por grande que parezca su poder, en
definitiva es nulo. Por consiguiente, llamaremos mal
directivo al que no entiende al hombre como un ser
perfectible o deteriorable. El mal directivo reduce al otro a
la situacin de aceptar su mandato a la fuerza.
La calidad de la direccin ha de estimarse en trminos
de humanidad. El ejemplo de la cacata pone a la vista otra
razn para sostener esta tesis. Es claro que la cacata monta
muy mal en patinete. Si se compara lo bien que vuela y se
comporta en su ambiente con su modo de manejar dicho
artilugio, se advierte que apenas acierta a hacer esto ltimo,
porque no es lo suyo. Debera ser an ms claro que al
hombre le pasa algo peor cuando se le dirige sin tener en
cuenta lo que l es. Con ese tipo de direccin no se puede
conseguir prcticamente nada del dirigido. Es necio pensar
que combinando altas remuneraciones con fuertes castigos
se saca mucho de la gente. En rigor, del ser humano se saca
lo que l est dispuesto a dar. Forzndolo o alienndolo, su
cambio de conducta es ineficaz. Incluso aunque lo intente,
sus capacidades disminuidas afectan a sus disposiciones.
Los hombres emplean su inteligencia en sus tareas y son
encrticos en su mismo ser dirigidos porque son libres. El
cambio de conducta de quien acepta libremente el objetivo
comn ser profundo en tanto que tambin aceptar
mejorar sus disposiciones. De otra manera, ese cambio ser
superficial y no se encontrar un camino para que deje de
serlo. Por eso lo ms parecido a dirigir cacatas es el
taylorismo. La creatividad del sometido a esas condiciones
de trabajo se anula.
Qu se saca en limpio de una persona sometida a un
sistema taylorista? Sin duda, ese sistema algo da de s, pero
a costa de recortar aptitudes humanas, como se muestra en
aquella pelcula de Charlot, Tiempos modernos, parodia de
una cadena de montaje en la que se emplea una parte muy
pequea de la capacidad humana y para cuyo
funcionamiento se requiere muy poca inteligencia. La
capacidad de dirigir lo que debe esperarse de ella no se
mide por la eficacia de un mtodo en cuya invencin ni el
directivo ni el dirigido han tenido parte. Adems, si el
directivo se limita a aplicarlo, se incapacita para dirigir de
otra manera, y en cuanto el dirigido se rebele, alentado
quiz por la disconformidad de las asociaciones obreras, los
ventajosos resultados tayloristas desaparecen. Se ha
estropeado l y se ha comprometido la marcha de la
empresa por desconocer la ndole humana de la direccin,
que en modo alguno consiste en la mera aplicacin de
reglas tcnicas estndar. Debe tenerse mucho cuidado con
este peculiar parasitismo terico. La direccin no se puede
confundir con el ordeno y mando a partir de reglas tcnicas
que el propio directivo no acaba de comprender, puesto que
se limita a aplicarlas.
En el ejrcito ya no sirve hoy esa manera de dirigir,
porque el ordeno y mando vale para soldados ignorantes,
pero no para el combatiente actual, que ha de utilizar un
armamento muy sofisticado y organizarse en unidades
pequeas dotadas de iniciativa propia que se ha de emplear
a lo largo de la batalla. El mando se ejerce a travs de
directrices y enlazando con las tropas mediante una
compleja red de comunicaciones. Un ejrcito de ignorantes
no sirve, aunque sean heroicos (es lo que pas en las
Malvinas)
[1]
.
1. Cabe preguntar qu ocurre despus de la muerte con los hbitos
adquiridos. Segn la doctrina catlica, aparte de los hbitos
adquiridos, que son perfecciones de la naturaleza que se siguen de
la accin, hay otros hbitos que se llaman infusos; son hbitos que
el hombre no puede adquirir con sus actos, sino que Dios le
otorga; son los hbitos sobrenaturales: la fe, la esperanza y la
caridad. Dice San Pablo que de estos tres desaparecern la fe y la
esperanza; slo quedar la caridad. Por qu? Si hay visin, la fe
no hace falta; si se ha alcanzado a Dios desaparece la esperanza (y
si no se ha alcanzado, tambin). Entonces quedan la caridad y la
visin.
As pues, hay otros hbitos. Pero en una antropologa de la
direccin no los consideramos (en todo caso, seran objeto de una
teologa de la accin directiva). Por otra parte, si el alma es
inmortal, los hbitos la siguen; el alma es inmortal acompaada
por los hbitos; haber ganado el tiempo se prolonga en la
eternidad. Cuestin controvertida es si se puede seguir creciendo
post mortem. Es posible que s; hay telogos que lo niegan porque
piensan que despus de la muerte el hombre alcanza una situacin
final. Pero como Dios es insondable, cabe que el hombre
profundice ms en l.
Una breve demostracin de la inmortalidad del alma, muy
clsica por otra parte, se contiene en Quin es el hombre, libro ya
citado. Aunque se requiere el conocimiento de la tica de la
direccin para culminar la antropologa, hay que dedicarle otro
libro. Ahora no nos detendremos en el valor tico de la accin
directiva. Tngase en cuenta que el hbito ms propio de la accin
directiva es la prudencia; un hbito difcil de estudiar porque tiene
muchas dimensiones.
Dirigir no es simple autoritarismo; no significa tan slo
mandar hacer algo. La idea del jefe imperioso, inflexible,
inasequible a cualquier debilidad, dotado de un carcter de
acero, estuvo de moda en la poca del taylorismo. Ahora
bien, insistimos, el que pretenda dirigir as no puede
hacerlo ms que castigando y obligando. No es lo mismo
obedecer libremente que hacerlo a la fuerza, pero es mejor
obedecer libremente, porque cuando el hombre obedece de
la otra manera no mejora, sino que ms bien se estropea,
con lo que su rendimiento se limita; lo ms que se puede
esperar es que sea estable, pero as se cae sin remedio en la
rutina.
Es, repetimos, lo que ocurre con las cadenas de
montaje. Las cadenas de montaje fueron un gran hallazgo
porque aumentan la produccin. Sin embargo, son una
forma de la divisin del trabajo muy poco humana. De una
divisin del trabajo as concebida slo pueden salir
productos iguales. Por ejemplo, el famoso Ford modelo T,
que fue el primer coche popular fabricado en los Estados
Unidos. El viejo H. Ford puso en prctica con xito las ideas
tayloristas de organizacin. Sin embargo, para producir
automviles de otros modelos ms avanzados, es preciso
recurrir a la inventiva de los ingenieros, pues la
modificacin de las piezas y de su acoplamiento en la
cadena de montaje es un asunto tcnico que supera la
capacidad de los obreros que slo participan en una parte
del proceso. No cabe pedir a esos obreros que sean
innovadores o creativos (tampoco se espera que lo sean).
Por otra parte, al ser necesario contar con ingenieros
para asegurar el progreso de la produccin, hubo que
incorporarlos a la empresa asignndoles puestos en la
direccin. Ahora bien, no es lo mismo la direccin tcnica
especializada que la direccin de empresas. Asimismo, la
contabilidad, las finanzas, la relacin con los clientes, etc.,
son otras tantas especializaciones que tampoco valen por s
solas para dirigir. Erigir sobre ellas la llamada ciencia del
management es apenas suficiente para evitar que estalle ese
conjunto de especializaciones inconexas.
Una sentencia de Aristteles proporciona un criterio
vlido para enfocar el problema aludido. Aristteles sostiene
que mandar hombres libres es importante. En cambio
mandar esclavos carece de inters. La razn estriba en que
de los esclavos se puede sacar muy poco, porque su
motivacin no coincide con la del amo, sino que, ms bien,
tiende a rebajarla. Un directivo que no se preocupe por
elevar la motivacin del obrero, reduce la suya a un nivel
mnimo. Cuando el obrero trabaja como una cacata, es
decir, por el salario, para comer, lo enfoca como una
actividad molesta que ejerce a regaadientes, pues no
justifica una motivacin intrnseca. Al directivo le pasa igual
si lo nico que quiere es ganar dinero (la bsqueda del
prestigio que acompaa a la riqueza tambin supone una
motivacin extrnseca). En el fondo, los dos son cautivos de
una visin minimalista del ser humano.
Sin duda, la cadena de montaje sigue siendo necesaria
desde el punto de vista de los costes. Pero hoy las llamadas
economas de escala comienzan a adquirir nuevas
dimensiones. Ya hay cadenas de montaje automatizadas por
medio de mquinas herramientas coordinadas por
ordenadores. La idea, expresada de una manera hiperblica
por los japoneses, es producir lo que llaman el modelo uno.
Se entiende por modelo uno aquel producto que satisfaga
las preferencias de cada cliente. No se trata de hacerlos
todos iguales, sino suficientemente distintos.
Para que una cadena de montaje llegue a funcionar as,
es preciso generalmente que los obreros sepan manejar los
ordenadores, lo cual comporta modificaciones importantes
en la organizacin del trabajo. Mientras que en el sistema
taylorista la coordinacin era meramente exterior, ahora el
trabajo en equipo es inexcusable. Si se quiere modular la
economa de escala no hay ms remedio que fomentar
sistemas de coordinacin, lo cual implica una mejor
formacin de los trabajadores. Asimismo, aparece un nuevo
factor que conviene tener en cuenta, a saber, que la
innovacin puede surgir del que est actuando. La
creatividad del trabajador, negada radicalmente por el
taylorismo, emerge en estas nuevas condiciones y ello
procura notables ventajas competitivas. El pequeo invento
es aprovechable. La pequea ocurrencia del que est a pie
de obra y conoce bien su trabajo, es difcil que pase por la
cabeza de un ingeniero.
En este tipo de organizacin la posicin de los mandos
superiores cambia, ya que al trabajador no se le puede
mandar sin contar con su iniciativa, puesto que se espera
ms de l; se cuenta con la contribucin de sus propios
recursos humanos. Ese trabajador colabora. En la medida
en que el hombre emplea su talento, se interesa ms. A la
cacata jams se le ocurrir mejorar el patinete; al
trabajador taylorista tampoco. Sin embargo, en este otro
modo de organizar la cadena de montaje es posible la
reorganizacin a cargo de sus miembros; en este sentido se
parece a un organismo vivo (el sistema orgnico es ms
unitario que el mecnico).
Es claro que el modelo uno es un lema ideal, porque a
muchos clientes les gustar el mismo producto. No hay por
qu diversificar tanto. Pero, insistimos, es preciso organizar
la empresa moderna de manera que las capacidades
creativas se activen y entren en conexin unas con otras. As
tiene lugar una suerte de delegacin. Las personas se
mandan entre s, son directivos de una manera recproca.
Para modificar una parte del producto se necesita que a
otro se le ocurra un cambio compatible con ello
[2]
.
2. Recordemos un problema con que se encuentran los evolucionistas
(para el cual hasta hoy se ha hallado una solucin hipottica).
Supngase que en la lnea evolutiva son primero los pjaros
granvoros y luego los insectvoros. Para explicar este paso los
cientficos apelan al tiempo de lo que podramos llamar la historia
de la modificacin de las formas vivas. Al pjaro insectvoro no le
sirve el pico del granvoro, un pico fuerte de forma un poco
achatada; el pico del insectvoro es ms fino y alargado. As pues,
el paso del granvoro a insectvoro implica un cambio de pico.
Cabe pensar que el cambio de la forma del pico se debe a la
mutacin de un gen. Pero para pasar de granvoro a insectvoro
tambin tiene que cambiar la composicin del jugo gstrico,
porque no es lo mismo digerir granos que insectos (incluso la
forma de volar, o la contextura y las contracciones de los msculos
de la molleja deben ser distintos). Si se admite que todo ello est
controlado por distintos genes, si slo muta uno y no cambian
otros, el pjaro que resulta es inviable. Si los genes son
independientes, la probabilidad de que los cambios sean prximos
en el tiempo es prcticamente nula. La teora de la evolucin ha de
abordar este problema. Para explicar la modificacin de formas no
basta el cambio de un gen, sino que es menester el de varios, lo
que exige que estn orgnicamente integrados.
Sin embargo, el mapa del cdigo gentico se ha elaborado con el
mtodo analtico; de acuerdo con l, las diferentes caractersticas
de un organismo estn regidas por distintos genes. Por tanto, si las
mutaciones se producen por la influencia de agentes exteriores, el
cambio coherente de varios genes no puede explicarse. Los
bilogos llaman a este problema evolucin potencial; en rigor, no
sabemos cmo se efecta la evolucin, porque para ello
tendramos que averiguar de qu manera el cambio de un gen
implica el de otro. La hiptesis que ahora se maneja es sta: debe
existir una informacin intragentica; la modificacin de un gen
debe ser conocida por los otros. Pero entonces el cdigo gentico
es un sistema informtico que funciona de modo distinto del que
se admite, lo que, a su vez, comporta que no acabamos de
entenderlo: todava no sabemos cmo tiene lugar dicha
transmisin de informacin. Ms an, habra que conocer cmo
sabe un gen a qu otros tiene que mandar la informacin de su
propia mutacin. En cualquier caso, es clara la insuficiencia del
modelo analtico.
Una cadena de montaje post-taylorista es una
coordinacin en marcha, y no slo planteada de antemano.
El sistema de mando por coordinacin no puede ser
meramente imperativo, puesto que es necesario que el
directivo se interese por el estado de la capacidad de hacer
del otro. El trabajador incide con sus capacidades y aprende
porque se encuentra con problemas planteados por otros,
pero que ha de resolver l.
En este tipo de organizacin del mando sigue siendo
vlida la primera parte de la descripcin de la direccin: se
cambia la conducta. Pero actuar en rgimen de
coordinacin requiere algo ms que incentivos materiales,
puesto que se basa en el incremento de la comunicacin.
Tambin el cdigo gentico se entiende desde el primer
momento como un modelo informtico. Sin embargo, como
se dijo en la nota anterior, para resolver el problema de la
evolucin potencial hace falta otro tipo de informacin: la
informacin que cabe llamar intra-cdigo. De modo
semejante, la modificacin de una cadena de montaje
depende de la creatividad recproca de los agentes. Si se
trabaja as, los objetivos posibles aumentan. Mandar
esclavos carece de inters; mandar hombres coordinados es
muy interesante. Primero, porque ese mando implica cierta
delegacin, ya que se centra en la creatividad de las
personas. Adems, de este modo se advierte que no interesa
slo la ejecucin de un plano previamente pensado, sino el
cambio de planificacin a lo largo del proceso mismo. En la
medida en que se consigue que los ejecutores no sean meros
especialistas, se logra una ventaja competitiva.
Mandar esclavos carece de inters. Asimismo, sera
incoherente pretender que un hombre libre acepte ser
tratado como esclavo. Ese hombre se rebelar. Si una
persona capaz de hacerse cargo de su trabajo queda sujeta a
un tipo de mando incompatible con ello, la consecuencia es
clara: ese hombre desempear peor su trabajo que el
acostumbrado al taylorismo. Un taylorista, si se siente
maltratado, se aguanta, pero el que ha descubierto la
libertad no lo tolera. Qu har entonces? Como la gente no
suele querer enfrentarse, si le encargan algo de una manera
que no est dispuesto a aceptar, le quedan dos salidas:
primera, arreglar las cosas de tal modo que el mandato sea
irrealizable; segunda, si puede, salirse de la organizacin.
Hemos quedado en que la direccin no es exactamente
lo mismo que la comunicacin; al dirigir no se trata
simplemente de transmitir a alguien una informacin, sino
de conseguir con ello un cambio de conducta. Pero hay que
tener cuidado en cmo se entiende ese cambio de conducta
y el modo de conseguirlo. La forma ms elemental de
conseguir un cambio de conducta en otros consiste en que
esos otros hagan lo que yo quiero. Ahora bien, ello no basta:
conviene que su querer coincida con el mo. Con todo, la
tesis propuesta necesita aclaracin. Cmo puede querer
otro lo que yo quiero? Quiere decirse que le privo de su
voluntad y le implanto la ma? Esa especie de operacin
quirrgica es imposible. Para lograr dicha coincidencia,
habr que tener en cuenta las motivaciones, los objetivos,
tanto los mos como los del otro, porque de lo contrario
habra que prescindir de que el otro es un ser humano y de
que es un ser perfeccionable o deteriorable.
Si el cambio de conducta se consigue exclusivamente
colocando al otro en un estado de necesidad, hemos de
remitirnos a las consideraciones sobre la cacata. No cabe
pretender la adhesin de una persona que trabaja movida
por miedo al castigo o porque necesita un salario para no
morir de hambre. Pero, a la vez, sin adhesin los recursos
propios con que contribuir el ejecutor sern de muy poca
entidad. Recurdese la sentencia aristotlica. Los esclavos
no hacen suya la intencin del amo. La esclavitud y el
subempleo son semejantes.
Una de las tareas ms importantes del directivo es
actualizar potencialidades. Normalmente se infraemplea a
la gente. Desde luego, siempre que la direccin se ejerce de
modo autoritario, muchas dimensiones de los sujetos a ese
tipo de direccin permanecen sin emplear; son
potencialidades humanas que quedan inditas. La economa
de escala taylorista, que en su momento fue un avance, hoy
ya no sirve; las circunstancias han cambiado hasta tal punto
que ese tipo de direccin lleva la empresa a la ruina.
La descripcin de los caracteres del empresario
autoritario nos hace ver por qu hoy es ineficaz. En primer
lugar, el empresario que quiere cambiar las conductas por
medio de un sistema de castigos o de imperativos puros, sin
contar para nada con la inteligencia del que recibe la orden,
hoy resulta extraordinariamente antiptico; provoca
resistencias y hiere susceptibilidades. Por tanto, es muy
probable que el sujeto no cambie de conducta, sino que
haga todo lo posible para no cumplir lo que se le ordena;
una simple huelga de celo es una muestra de ello. La
direccin autoritaria hiere la dignidad de la persona. Y el
que se deja tratar de ese modo se inhibe, entra en un
proceso de prdida. Partiendo de la nocin polaca de
situacin, hay que decir que este tipo de direccin produce
miedo: si puede, la gente se marcha de la empresa, o si las
consecuencias no son muy duras, se rebela. Si se somete,
queda sujeto al miedo y es muy difcil que un hombre
miedoso tenga iniciativas; buscar compensaciones,
escurrir el bulto y no actuar sin recompensa extra (lo que
suele comportar corrupcin: un sobre, o una mordida
como dicen los mexicanos).
En la situacin del sobrecito se encontraba el sistema
sovitico, y Rusia sigue todava en ella. Tal modo de
funcionar no permite competir. El potencial humano queda
eliminado y se produce la incomunicacin. El contenido
informativo de la orden autoritaria es sumamente escaso; se
reduce exclusivamente a la ejecucin, dejando al margen la
toma de decisiones, que ya ha sido hecha por el directivo.
El jefe autoritario no dice las razones que justifican la
obediencia, ni comunica sus objetivos. Por tanto, el que
ejecuta no forma parte propiamente de la institucin; no
tiene derecho ms que a lo que se estipula en un contrato.
Es claro que de este modo la integracin dentro de la
empresa no se produce. El salario se gasta fuera; no
aumenta la pertenencia, sino al revs; consagra la no
pertenencia: Usted est aqu porque le pago su trabajo; ese
pago lo destina a satisfacer sus propias necesidades; por lo
dems, usted no forma parte de la empresa.
Es lo mismo que decir: la deliberacin, el conjunto de
pensamientos y la ponderacin de los factores necesarios
para tomar la decisin, es competencia del jefe; en eso el
asalariado no tiene nada que decir. Se sienta como principio
la incomunicacin en tan importante mbito. Por qu? Se
aducen varias razones. El jefe es el que maneja y conoce
esos asuntos y, por tanto, ninguna informacin de los
empleados le sera til; la marcha de la empresa, las
preocupaciones que acarrea, son problemas suyos. Esta
argumentacin se mueve en un crculo: los trabajadores no
integrados son, por definicin, personal adscrito que trabaja
en la empresa porque no tiene ms remedio. Pero esa
definicin seala que se ha omitido una tarea que
corresponde al directivo. Aducir razones basadas en la idea
de propiedad conlleva una confusin, y es indicio de una
mentalidad de empresario deficiente o poco madura.
Las personas que trabajan en una empresa no slo
persiguen los objetivos de esa empresa concreta, puesto que
pertenecen tambin a otras instituciones (entre otras cosas,
tienen que sostener a su familia); pero si todos los motivos
por los que una persona forma parte de la empresa son
extrnsecos, de ningn modo tiene sentido decir que forma
parte de ella; para esa persona la empresa es un vaco
teleolgico: no sabe por qu se hacen las cosas, ni por qu
se le pide que haga lo que tiene que hacer, etc. Ahora bien,
tampoco un directivo debe centrar sus intereses tan slo en
su empresa concreta, porque entonces no percibe los fines a
que cualquier empresa ha de servir.
De las anteriores consideraciones se desprende que el
directivo autoritario es un eglatra, es decir, un hombre
inmaduro incapaz de reconocer que los dems son personas
porque no sabe destacar lo que le interesa de su propio
inters (esta asimilacin es propia de un nio pequeo, no
de un adulto). Si no comunica nada a sus empleados, si no
acepta que hay algo que corresponde ejecutar a otros
ejerciendo sus recursos intelectuales y morales, es obvio que
no les otorga nada propio porque no sabe desprenderse de
lo suyo y confirselo a ellos. Dicho directivo entiende que
los dems son tontos (de lo suyo nicamente sabe l) o
sostiene que no puede hacerles cambiar de modo que hagan
lo que l mismo quiere querindolo a su vez, porque los
intereses son antagnicos o imparticipables (en cualquier
caso, no pueden converger). Dirigir de manera exclusivista,
autoritaria, significa eliminar de entrada la comunidad de
intereses.
Por el contrario, cuando el directivo considera que otro
hombre puede aportar algo de su propia capacidad
inventiva, de su propia formacin, etc., a la propia toma de
decisiones, no le tratar autoritariamente, sino que se
relacionar con l antes de darle una orden. Ahora bien, si
recibir una orden comporta cambiar de conducta, cuando
existe una situacin de comunicacin previa el destinatario
de la orden entender por qu se le pide lo que se le pide.
Adems, el cambio de conducta lo decidir l (acoger la
orden desde dentro), pues tendr en cuenta que se le pide
en virtud de una delegacin previa.
Es una situacin distinta. Si uno hace algo porque
quiere, es un colaborador cuyos objetivos tienen un cierto
grado de convergencia, lo que obliga tambin al directivo a
procurar que los objetivos sean compartibles, es decir, no
slo suyos, sino de la comunidad de los hombres que estn
bajo sus rdenes.
En suma, el principio que rige la direccin autoritaria se
formula as: voy a hacer que cambie la conducta de otro
dejando al margen si ese cambio afecta a la integridad de la
persona, porque slo yo lo decido atendiendo a mis propios
intereses. En cambio, el directivo no autoritario conseguir
un cambio de conducta partiendo de otro presupuesto: har
lo que le digo porque sabe que lo debe hacer. Son dos
enfoques completamente distintos.
Si una persona hace lo que dice otra sin saber por qu,
sin relacin con el proceso anterior a la toma de decisin
(proceso que comporta comunicacin), su cambio de
conducta, si se produce, ser impuesto, un puro mandato, y
no tendr para el ejecutor ningn sentido racional. De este
modo, los intereses que le mueven al cambio, si lo efecta,
no son los de la empresa sino los suyos exclusivamente. El
mando autoritario sienta el antagonismo, no es un factor
aglutinante, sino disgregante, porque no cuida de los
intereses de la empresa en cuanto que tal; ni siquiera cabe
hablar de ellos al sostener que los intereses de los que en
ella trabajan no son convergentes. Por tanto, en el curso de
una negociacin no cabe apelar a argumentos basados en la
importancia de la institucin. Desde ese punto de vista, el
directivo est desarmado: no tiene ningn valor comn que
ofrecer.
Como se ve, aunque dirigir no sea lo mismo que
comunicar, sin embargo son dos dinamismos entreverados.
Cualquier empresario medianamente sensato, que no viva
mentalmente en el siglo XIX, sabe que el acuerdo no se
logra en el momento de dar la orden, sino antes, y que
procediendo de otro modo no se logra un cambio de
conducta suficiente.
Lo anterior es tambin conocido por la antigua
sabidura prctica. Por ejemplo, Toms de Aquino sostiene
que la ley no es obra de la voluntad, sino de la razn. Esta
observacin pone las cosas en su sitio. En definitiva, el
cumplimiento de una orden depende de su contenido
racional; carece de sentido impartir una orden que no
entienden aquellos a los que va dirigida. La orden se
cumple en la medida en que se entiende; por tanto, su
ncleo no es voluntario, sino racional.
El directivo autoritario es un voluntarista que cree que
la orden es una especie de impacto impulsivo, pues
confunde el querer con hacer un poder. Pero el impacto
dirigido a la voluntad de otro ni le dice qu tiene que hacer
ni le confiere el poder de hacerlo. Para que el otro cambie
de conducta, tiene que saber qu cambio se le pide. As
pues, ordenar es un tipo de comunicacin: es informacin,
instruccin que busca el encuentro de iniciativas distintas.
La citada observacin de Toms de Aquino se remonta
a Aristteles: imperar no es tarea de la voluntad. La accin
tiene un componente voluntario, pero la relacin humana,
el conectivo entre el que manda y el que obedece, es
esencialmente racional. Si la orden no es suficientemente
clara, no surte efecto. Dar un grito no es ninguna orden:
haz! no equivale a hazlo!; no dice nada acerca de por qu
ni cmo hay que hacer
[3]
.
3. Como imperativo, haz! se basa en un precedente intelectual
interno que la filosofa clsica llama sindresis, sin el cual los actos
voluntarios concretos no se explican. La sindresis es propia de
cada ser humano.
Hemos de aadir otra averiguacin de los antiguos
filsofos acerca de lo prctico. Aristteles seala que
mandar y obedecer son alternativos. Por lo pronto, dicha
alternancia se refiere a la sucesin generacional, pero su
significado es ms amplio. Obedecer y mandar no son
alternativos entre una mquina y un hombre o entre un
hombre y un animal. Pero entre hombres libres mandar y
obedecer son alternativos. Ntese que con esto se considera
la orden en el momento de su emisin y en su dinamismo
ulterior, sin excluir que en la elaboracin de la orden tomen
parte los que despus la ejecutarn.
El cambio de conducta depende de cmo entienda la
orden el receptor. Es claro que el emisor (A) de la orden ha
previsto que el cambio de conducta pretendido del que
obedece (B) se ajuste al camino (c) que conduce al objetivo
(O). Sin embargo nunca ocurre que la conducta que se
produce (c') sea exactamente c. Aunque la orden se
entienda muy bien, se da siempre una diferencia entre el
modo de ejecutarla y la previsin del cambio de conducta de
B en la mente de A; es decir, siempre hay discordancia
entre c y c'. Aunque no se suele detener la atencin en este
punto, sin embargo es patente: nunca ocurre que la
instruccin que se da se ejecute del modo previsto, salvo
que se trate de un esclavo o de una mquina; si el ejecutor
es un ser libre, c y c' nunca son equivalentes. El que emite
la orden tiene en la cabeza un objetivo (O) y c es la conducta
esperada para alcanzarlo. Con todo, ocurre que la respuesta
a esa orden (c') no est dirigida, por ms que B lo intente, al
objetivo (O), sino que apunta de suyo a otro objetivo (O').
Ello no se debe a la buena o mala voluntad de B, sino a
la innovacin propia de las personas. Tampoco O' es, en
principio, inferior a O. Si no se tiene en cuenta que esto
ocurre cuando los seres humanos actan, los planes
fracasan. Por tanto, para no fracasar es preciso que la
planificacin sea flexible, abierta a la innovacin: slo as es
controlable por la razn prctica. La rigidez de los planes,
de la programacin, es irracional desde el punto de vista
prctico. Por ejemplo, los planes quinquenales soviticos no
se han cumplido nunca.
Es inevitable que una orden dotada de un contenido
racional, al ser procesada por un individuo distinto del que
la emite, d lugar a una conducta que no es igual a la
esperada. La racionalidad de dicho contenido se fortalece al
rectificarlo. Quien no se percata de ello es un ingenuo, o
una persona orgullosa que cree que sus subordinados van a
hacer sin resquicios lo que l manda tal como l quiere.
Empecinarse en esa creencia lleva a abusar de las
prohibiciones y amenazas que inhiben las iniciativas de que
depende la dinmica de la organizacin.
Insistimos en lo expuesto. Mandar y obedecer son
alternativos. Si A emite una orden y el modo de procesarla
B da lugar a una conducta distinta de la esperada, que
apunta a un objetivo distinto del previsto, es claro que A
debe enterarse de cmo B est cumpliendo la orden, es
decir, de cul ha sido su cambio de conducta. Por
consiguiente, dicho cambio tiene tambin el carcter de
una orden dirigida a A (como c no es lo previsto, ni
tampoco O', no hay ms remedio que cambiar la primera
orden, es decir, hay que emitir otra). B est ordenando a A
que cambie precisamente porque no est actuando como
pensaba A. Si A persevera en la primitiva orden, el objetivo
esperado nunca se lograr.
Podra ocurrir que O' fuera mejor que O; sera
igualmente una orden para A: B est diciendo a A que no
persevere en su primera orden y que acepte c' que apunta a
O'.
Mandar y obedecer son alternativos. No quiere decirse
que las mismas personas se alternan en el mando y la
obediencia. Salvo en la sucesin de las generaciones, o en
los cargos por eleccin, no se trata de un cambio de rol,
sino de que el cumplimiento de la orden la obediencia
revierte sobre ella. El ejecutor informa con su cambio de
conducta al que manda: ste debe modificar la primera
orden para lograr el cambio de conducta esperado. La
observacin aristotlica tiene un valor muy general: sirve
para empresas econmicas, para la convivencia familiar, y
para la dinmica poltica. La orden es bsicamente una
instruccin, obra de la razn prctica.
Razn prctica quiere decir razn directiva. La razn
prctica solamente es coherente con su propia ndole si es
corregida (los latinos dicen correcta: recta ratio). La
verdad de la razn prctica reside en su correccin; por eso,
la razn prctica es verdadera o falsa en tanto que correcta
o incorrecta.
La correccin es inherente a una secuencia de rdenes.
El que se empea en repetir un mismo mandato no
disminuye la desviacin, sino que ms bien la alimenta; no
consigue dirigir, porque dirigir es cambiar la conducta de
otro en orden a un fin, y ello no se logra de una sola vez.
Insistimos: si el cambio de conducta provocado apunta a un
objetivo distinto del esperado, es obvio que hay que
examinar esa divergencia, y, de acuerdo con dicho examen,
emitir otra orden que corrija a la primera.
Se acierta por ensayo y error, dira un moderno. Una
orden es un ensayo de mando. Qu va a resultar de l? A
ciencia cierta no se sabe. Se espera que conduzca a
determinado objetivo. Pero el proceso previsto no es nunca
el que resulta. Con animales puede ocurrir: le digo so a
una mula, y se para; le digo arre, y echa a andar o
apresura el paso. La voz de mando para que vaya a la
derecha (empleado cuando se conduce un carro de varas),
en Castilla es: bosquey. Para ir a la izquierda se dice ri.
Recurdese el poema de R. Alberti: Por qu me miras tan
serio carretero?/ Tienes cuatro mulas blancas,/ un caballo
delantero,/ un carro de ruedas verdes/ y la carretera toda
para ti./ Carretero qu ms quieres?. Ocurre, sin
embargo, en el caso del empresario, que la carretera tiene
muchas ms curvas. Es imposible dirigir una empresa con
voces de mando como bosquey y ri.
Por tanto, la orden se ha de corregir, y la correccin de
una orden es una alteracin en el mando debida al hecho de
que al obedecer se emite tambin una informacin que debe
ser procesada por el jefe.
Cuando se dirige uno a s mismo (recurdese lo que
expres Aristteles con la palabra encrteia; autocontrol,
autodominio), ocurre algo semejante. Desde el autocontrol
la propia conducta se corrige. As tiene lugar el crecimiento
interior cifrado en los hbitos. Por eso, el empresario tiene
que ser una persona atenta a su entorno humano, vigilante
de su propio modo de dirigir, y sinttica; si esas condiciones
no se cumplen, la direccin es precaria.
Hay que ensear a obedecer, pero tambin se ha de
aprender a mandar. Se dice de algunas personas que tienen
dotes de gobierno innatas, pero eso no es suficiente: es
menester desarrollar esas dotes y corregirse. Ningn
hombre madura sin correccin. Quien no se da cuenta de
ello se estrella, o al menos, introduce la rutina en su modo
de vivir.
El que no confa en que el otro puede aprender a
obedecer y piensa que l mismo no necesita aprender a
mandar, si no es un loco, tendr que limitarse a hacer
pequeas cosas, ya experimentadas por otros, y mandar a
gentes acomodaticias, acostumbradas a viejos
procedimientos. En cualquier caso, con ello se implanta la
rigidez en la organizacin. Salvo que se encuentren en un
mercado protegido, las empresas estancadas no subsisten.
En un rgimen de competitividad normal nadie se puede
permitir el lujo de no aprender. Desaparecido el rgimen
proteccionista un directivo dinmico formar a su gente,
por ejemplo, mandndolos fuera para que aprendan a
trabajar mejor. En el plano conceptual, se trata de ensear a
obedecer, es decir, procurar que c' se aproxime a una c
ms competitiva. Para lograrlo hay que emplear rdenes
sucesivas distintas.
El autoritario no se da cuenta de esto, o quiere corregir
la inercia a latigazos; procedimiento poco eficaz para
aprender a mandar y a obedecer, puesto que el aprendizaje
humano se basa en la comprensin. Por consiguiente, se ha
de tener en cuenta otra cuestin: cmo pretender un
cambio de conducta del que el otro es incapaz? No es claro
que es una locura intentar que se trabaje mejor en virtud
del ordeno y mando?
Incluso al caballo hay que ensearle que cuando se dice
bosquey tiene que ir hacia la derecha; y si se dice so
tiene que pararse. Hay una tcnica para ensear a los osos a
bailar; poner al oso pequeo en una plancha que se va
calentando; cuando la plancha est muy caliente, el animal,
encadenado, empieza a levantar una pata y otra, a la vez
que se toca un tambor; despus se quita la plancha, see toca
el tambor, y el oso empieza a bailar (es una asociacin de
Paulov). Esto se puede hacer con osos, pero cuando se trata
de hombres dicho procedimiento no sirve. Es preciso
ensear a obedecer racionalmente.
Tampoco sirve indignarse ante el hecho de que un
individuo al que se le da una nueva orden, cambie su
conducta de c' a c contrariando la intencin de esa orden
que cambie su conducta aproximndose a c . Por lo
pronto, conviene averiguar si la nueva orden era inteligible
para l (lo que no se debe suponer si se le ha mantenido al
margen de la deliberacin). No es fcil aprender a mandar,
porque la alternancia sealada por Aristteles comporta una
reciprocidad que es incompatible con los usuales prejuicios
subjetivistas. Aprender a mandar es aprender a ensear a
obedecer. Los cambios de conducta se consiguen poco a
poco, porque a nadie se le puede pedir ms de lo que es
capaz, y si se pretende conseguir grandes cambios de
conducta, es decir, que la direccin sea muy efectiva, ha de
aumentar la capacidad de corregirse del otro. Para ello
deben emplearse los medios oportunos. El primero, e
insustituible, es el incremento de la comunicacin, ms all
del simple carcter informativo de la orden, pues los
mandatos derivan de motivos y fines que han de ser
conocidos y compartidos por el que obedece. En otro caso,
la burocratizacin es inevitable.
En el mbito universitario, ensear a ser mejores
profesores quiere decir que ellos mismos se movilicen para
serlo, pues el rector no puede hacer sus veces. La tarea del
rector consiste en formular objetivos institucionales que
sean conocidos y compartidos, y delegar su logro a los otros
miembros del claustro, con los que debe mantener una
comunicacin intensa. Por tanto, la definicin de la
direccin como logro del cambio de conducta de otros, es
unilateral, ya que cambiar de conducta corre a cargo de esos
otros. No cabe pedir que cambien si no son capaces de
hacerlo. Con todo, el directivo ha de mirar en primer
trmino a la consecucin de esos cambios de conducta,
porque en la situacin actual la coyuntura vara con gran
rapidez y, o bien dichas variaciones se controlan con la
conducta adecuada, o bien llevan al desorden. La vida social
de hoy est llena de turbulencias.
Dirigir exige una constante profundizacin en la
alternancia entre mandar y obedecer. Si esa profundizacin
se mantiene, la institucin se hace flexible y se logra su
adaptacin a la variacin coyuntural, porque las relaciones
de mando y obediencia alcanzan el grado de densidad que
les corresponde, y se consigue contar con gente dispuesta a
aprender. Esa gente puede adaptarse a nuevas actividades.
En otro caso, la amenaza de desempleo slo se pala con
subsidios
[4]
.
4. Es el caso de Hunosa, una empresa pblica que gestiona la
extraccin de carbn en Asturias. La adaptacin de los mineros
empleados en ella a otros trabajos es muy difcil.
La estructura que vincula al que manda con el que
obedece est constituida por los factores que estamos
examinando. Lo que vio Aristteles hace ms de veinte
siglos es estrictamente actual. Incluso en la razn prctica,
las verdades de fondo gozan de larga vida. Baste aadir que
la emisin de una orden va precedida por una decisin y
que las decisiones se adoptan despus de deliberar. El
contenido informativo se elabora en la deliberacin. La
emisin como tal es voluntaria. De aqu se sigue que
participar en la deliberacin ayuda a la comprensin de la
orden, la cual es asimismo anterior a su ejecucin. No
siempre es posible dicha participacin, pero debe
procurarse si la orden es importante, y exige un cambio de
conducta de cierto alcance.
Por ejemplo, una empresa dedicada a fabricar
productos de farmacuticos y de cosmtica y perfumera. En
un momento dado puede considerarse que conviene reducir
la diversificacin de los productos y centrarse en los
farmacuticos. Pues bien, para evitar despedir a la gente,
ese cambio en la actividad productiva debe ser asumido por
los empleados que no trabajan directamente en ella. Tal
asuncin se ha de preparar con tiempo.
Para aprender a mandar y a obedecer es necesaria la
adquisicin de hbitos, de disposiciones estables positivas.
No hace falta insistir en la dificultad de esa adquisicin.
Necesita mucho tiempo, paciencia para calibrar lo que se
puede pedir en cada momento a unos y otros, etc. Por
consiguiente, sean las que sean las preocupaciones que
abruman a un directivo, no debe perder de vista la mejora
de sus colaboradores porque es el asunto central. Se podra
elevar incluso a mxima moral (hay ms mximas morales
de las que se suelen sealar) la siguiente recomendacin:
nunca trates de aumentar los rendimientos econmicos a
costa de la calidad humana de los miembros de tu empresa.
Sin duda, esta norma se transgrede muchas veces, pero la
consecuencia es la ruina. Es una ruina muy complicada en
su manera de producirse, porque depende tambin de la
interconexin entre la empresa y su entorno.
Las posibilidades operativas de una empresa no se
entienden por completo aislndola del entorno, con el que
guarda relaciones sistmicas. Si la situacin de las
instituciones educativas de una sociedad es funcionalmente
dbil o atrasada, no surgirn empresas slidas. Pero
tambin es cierto que uno de los potenciales dinmicos de
la empresa es la mejora de su entorno. El desarrollo de
dicho potencial es una tarea de los empresarios. Para
llevarla a cabo se requiere incrementar la comunicacin
entre ellos, pues una cosa es la competencia empresarial y
otra los objetivos generales del empresariado. Velar por el
entorno del que depende y sobre el que acta constituye el
aspecto de la direccin de ms marcado carcter poltico.
Por lo comn, la relaciones entre los empresarios y los
polticos no estn demasiado claras, porque, en rigor, han
de entenderse como una colaboracin especial, y en cambio
se enfocan como una disyuncin; por eso se habla de
reducir al Estado sin saber bien qu se quiere decir, pues
cada empresario oscila entre la peticin de una mayor
autonoma (nocin de libertad de mercado) y la exigencia
de ayuda o trato preferencial (lo que da lugar a
contubernios que neutralizan la aportacin especfica de la
empresa a los intereses comunes).
Una empresa es un proceso dinmico en el que las
salidas (gastos) son inferiores a las entradas (hay valor
aadido). Ahora bien, los suministros vienen del entorno y
el valor aadido va al entorno en gran parte. El Estado
realiza otras funciones, de garanta o de reparto. No cabe
decir que dichas funciones se centren en la bsqueda del
valor aadido. De aqu se desprende que lo poltico no es
monopolio del Estado; el valor aadido es una dimensin
de lo poltico que el espritu empresarial aade sit venia
verbo a las que desempea el Estado, es decir, una nueva
dimensin de lo poltico, tan legtima o ms, que las otras.
En suma, lo especial de la colaboracin del Estado y la
Empresa reside en que esta ltima completa los objetivos
generales, aadiendo insistimos una dimensin que al
Estado se le escapa. Lo Stato lo esttico se distingue
de la empresa lo dinmico que marca la direccin
hacia el futuro.
Precisamente por ello, las relaciones entre direccin y
dirigido, el logro de cambios de conducta respecto de
objetivos, la correccin de la razn prctica, alcanzan en la
empresa un alto significado. Aadir valor a costa de la
dignidad del sujeto, o sin buscar a la vez su
perfeccionamiento habitual, es contrario a la naturaleza de
la empresa. Ni siquiera el hacerlo una sola vez es
irrelevante. A veces habr que tomar medidas drsticas y
emitir una orden tajante; no habr otra alternativa. Pero si
a los miembros de la empresa les consta que no se les suele
mandar as, lo ms probable es que en dichas circunstancias
respondan sin estropearse, sino al contrario, porque en ellas
se pone a prueba su lealtad y su conciencia de pertenencia a
la empresa. De todos modos, en la situacin actual la gente
no se deja mandar autoritariamente (aunque todava no se
percibe que su exclusin de la fase de preparacin de la
decisin dificulta el aprender a obedecer).
Por lo dems, debe tenerse en cuenta que una orden a
destiempo reduce en gran medida la eficacia de la
obediencia. Casi siempre las rdenes llegan a destiempo por
retraso. En las empresas tradicionales, en las que hay
muchos niveles jerrquicos, la emisin de la orden se ajusta
a un proceso descendente, por lo cual llega a los ejecutores
desfasada y sesgada. Para corregir tales inconvenientes es
preciso reducir las burocracias en la medida de lo posible.
Para notar la aludida inconveniencia de los retrasos, basta
pensar en las demoras del servicio de correos. Si una carta
tarda un mes en llegar a su destinatario, su valor
comunicativo se reduce extraordinariamente o se anula.
Asimismo, las burocracias inventan tareas para justificar su
existencia, con lo que se entorpece todava ms su gestin.
En los pases subdesarrollados se advierte una complicacin
asombrosa de los trmites burocrticos.

Antropología de La Acción Directiva - Capítulo 7

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