UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
CCERO HENNEMANN MACHADO
FATORES NA AQUISIO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO MVEIS
PORTO ALEGRE
2013
CCERO HENNEMANN MACHADO
FATORES NA AQUISIO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO MVEIS
Trabalho de Concluso de Curso apresentado
ao Departamento de Cincias Administrativas
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul
como requisito parcial para obteno do ttulo
de Bacharel em Administrao.
Orientadora: Prof Dr Aurora Carneiro Zen
PORTO ALEGRE
2013
CCERO HENNEMANN MACHADO
FATORES NA AQUISIO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO MVEIS
Conceito final :
Trabalho de Concluso de Curso apresentado
ao Departamento de Cincias Administrativas
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul
como requisito parcial para obteno do ttulo
de Bacharel em Administrao.
Orientadora: Prof'- Dr Aurora Carneiro Zen
Aprovado em ___ de _________ de ___ _
BANCA EXAMINADORA:
Orientadora: Prof'- Dr Aurora Carneiro Zen
Prof.(a) Examinador(a)
Prof.(a) Examinador(a)
PORTO ALEGRE
2013
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos que me ajudaram durante todos os meus anos de estudos
na Escola de Administrao. Em especial minha famlia, pelas incontveis oportunidades de
desenvolvimento oferecidas ao longo da minha vida. Sem o seu apoio, a conquista da
graduao no seria possvel. Tambm gostaria de fazer um agradecimento especial minha
namorada Karen Kotz, por ter me apoiado nos momentos crticos de desenvolvimento deste
trabalho.
RESUMO
O presente trabalho teve como principal objetivo o entendimento de quais os fatores mais
determinantes na aquisio de novas tecnologias em ambientes organizacionais de grande
P.Orte, esP.ecificamente em tecnologias mveis. Atravs da reviso bibliogrfica dos temas
"tomada de de;is l o" , "te;nologias da informal I o" e "te;nologias ml veis" , contextual izou-se
a pesquisa. Os estudos de casos foram elaborados em grandes organizaes situadas em Porto
Alegre. Por meio de entrevistas em profundidade com gestores de tecnologia da empresa,
pudemos entender as dinmicas organizacionais que moldam as decises tomadas'--quais so
os fatores determinantes nas escolhas feitas, o comportamento frente s decises e os
principais fatores que as guiam. Neste estudo, notamos que existe uma presso externa e
interna para as organizaes se adequarem s novas tecnologias mveis disponveis no
mercado. Do ponto de vista externo, pudemos observar que os smartphones e tablets foram
adotados pelos clientes dessas organizaes e os mesmos queriam consumir produtos ou
interagir com as organizaes atravs de seus dispositivos mveis. Em outra organizao, o
mesmo ocorreu, mas dessa vez com os clientes internos- os colaboradores da empresa. Em
todas as organizai 1 es, o fctor "adol l o do cliente" (interno e externo) foi crucial para a
deciso, seguido do fator de retomo direto do investimento e segurana de dados.
Posteriormente, foi feita uma breve anlise comparativa entre as organizaes e suas
abordagens junto s tecnologias mveis, conforme seu segmento de negcio. Ao final, pode-
se observar que as organizaes analisadas decidiram adotar determinadas tecnologias mveis
pelo sucesso que tais tecnologias tiveram ao serem comercializadas entre seus clientes,
oportunizando a extenso de suas redes de relacionamentos e trabalho a esse novo ambiente.
Palavras-chave: Tomada de Deciso. Mobile. TI. Adoo. Estudo de Caso.
ABSTRACT
This paper has the objective of understanding how organizations take decisions regarding the
acquisition of mobile technologies. To accomplish this objective, it was developed a previous
study to considering decision-making process, emerging IT, especially on the mobile area. To
understand how mobile acquisition process is being made in organization, IT professionals
were interviewed. Based on these interviews, a series of case of studies were elaborated. As a
conclusion, the analysis showed that due to the launch of successful new mobile technologies,
organizations seized the opportunity to keep engaged with their customers and partners.
Keywords: Decision making. Mobile. IT. Adoption. Case of Study.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 - Marketshare de Sistemas Operacionais em Smartphones no Brasil (12 meses) ..... 27
Figura 2 - Diviso de categorias de aplicativos da Apple Store ............................................... 28
Figura 3 - Diviso de categorias de aplicativos da Google Play .............................................. 29
Quadro 1 - Perfil das Empresas Selecionadas .......................................................................... 32
Quadro 2 - Perfil dos Entrevistados .......................................................................................... 33
Quadro 3 - Esquema de Anlise dos Estudos de Caso ............................................................. 34
Figura 4 - Organograma Reduzido da Empresa A ................................................................... 36
Figura 5 - Organograma Reduzido da Organizao B ............................................................. 43
Quadro 4 - Quadro Comparativo .............................................................................................. 55
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Evoluo histrica do market share dos sistemas operacionais mveis no mundo 26
SUMRIO
1 I NTRODUO ................................................................................................................... 10
2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................ 12
2.1 QUESTODEPESQUISA ............................................................................................... 12
2.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 13
2.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 13
2.2.2 Objetivos Especficos ..................................................................................................... 13
2.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 13
3 REVISO TERICA ......................................................................................................... 14
3.1 TOMADA DE DECISO .................................................................................................. 14
3.1.1 Modelos Tericos de Tornada de Deciso .................................................................... 15
3.2 TECNOLOGIA DA INFORMA0 ................................................................................ 16
3.2.1 Definies e Conceitos em TI ........................................................................................ 17
3.2.2 Ambiente de TI e Seus Riscos ....................................................................................... 17
3.2.3 O Papel da TI ................................................................................................................. 19
3.2.4 Governana em TI ......................................................................................................... 21
3.3 ADOO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO EMERGENTES .......................... 22
3.3.1 Consumerizao ............................................................................................................. 23
3.3.2 Tecnologias Mveis ........................................................................................................ 24
3.3.3 Sistemas Operacionais Mveis ..................................................................................... 25
3.3.4 Aplicativos Mveis ......................................................................................................... 26
3.3.5 Pagamentos Mveis e Mobile Banking ........................................................................ 30
4MTOD0 ............................................................................................................................. 31
4.1 COLETA DEDADOS ....................................................................................................... 32
4.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ................................................................... 33
4.3 ANLISE DE DADOS ...................................................................................................... 34
5 ANLISE DOS ESTUDOS DE CASO .............................................................................. 35
5.1 ORGA.NIZAI I O"A" ....................................................................................................... 35
5.1.1 Caractersticas da Organizao A ............................................................................... 35
5.1.2 Hierarquia da Organizao A ...................................................................................... 35
5.1.3 Aspectos da Cultura Organizacional da Organizao A ........................................... 37
5.1.4 A Tornada de Deciso da Organizao A .................................................................... 38
5.1.5 Fatores Crticos na Tornada de Deciso da Organizao A ...................................... 39
5.1.6 Adoo de Tecnologias Mveis Organizao A ......................................................... .40
5.20RGA.NIZAI I 0 " 8" ........................................................................................................ 41
5.2.1 Caractersticas da Organizao 8 ................................................................................ 41
5.2.2 Hierarquia da Organizao .......................................................................................... 42
5.2.3 Aspectos da Cultura Organizacional da Organizao B .......................................... .43
5.2.4 A Tornada de Deciso da Organizao B .................................................................... 45
5.2.5 Fatores Crticos na Tornada de Deciso da Organizao B ..................................... .47
5.2.6 Adoo de Tecnologias Mveis Organizao B ......................................................... .47
5.30RGA.NIZAI I O" C" ........................................................................................................ 49
5.3.1 Caractersticas da Organizao C .............................................................................. .49
5.3.2 Hierarquia da Organizao C ...................................................................................... 49
5.3.3 Aspectos da Cultura Organizacional da Organizao C ........................................... 50
5.3.4 A Tornada de Deciso da Organizao C .................................................................... 50
5.3.5 Fatores Crticos na Tornada de Deciso da Organizao C ...................................... 52
5.3.6 Adoo de Tecnologias Mveis Organizao C .......................................................... 52
6 ANLISE COMPARATIVA ............................................................................................. 55
7 CONCLUSO ...................................................................................................................... 56
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 58
ANEXO A- ROTEIRO DA ENTREVISTA EM PROFUNDIDADE .............................. 61
10
1 INTRODUO
A Tecnologia da Informao (TI) possui um fluxo constante de inovaes que
impactam diariamente na maneira como as organizaes fazem negcios. O acelerado ritmo
de desenvolvimento de novas ferramentas tecnolgicas impe desafios novos para os
executivos de qualquer organizao.
A TI traz mudanas como se interage, como se comumca, e como se consume
produtos e servios no nosso d i a a ~ d i a . Novos canais de interao moldam como informaes
so compartilhadas - atravs de um computador conectado a uma rede sem fio ou um celular
em sua rede 3G. Tambm no compartilhamos apenas mensagens escritas. Imagens, msicas,
vdeos e combinaes derivadas de aplicativos mudam a perspectiva de como vemos o
mundo. As pessoas expressam no s aquilo que pensam, mas o que consomem, quais so
seus hbitos, suas preferncias e como agem diante de diversas situaes do mundo.
Naturalmente, as organizaes devem estar atentas s mudanas do ambiente: elas
sero diretamente impactadas por essas mudanas. Sistemas integrados de informao,
dispositivos de rede, softwares de anlises de dados e muitas oportunidades de alavancar
resultados atravs das Tis. A disponibilidade de informaes atravs do uso da TI vasta, e
possibilita que gestores tenham perspectivas mais assertivas de suas operaes, otimizando
resultados, reduzindo custos e agregando valor aos negcios.
Nota-se como o papel desempenhado pela TI ganhou relevncia dentro de
organizaes. Ela pode ser aplicada em diferentes mbitos da cadeia produtiva: fornecedores,
clientes, comercializao de produtos, suporte ao ps-venda, distribuio, entre outros. A
quantidade de oportunidades e aplicaes proporcionadas extensa. Toma-se dificil saber
qual das tecnologias aplicadas a qual parte de negcio oferece o melhor retomo possvel. Uma
caracterstica das Tis que ela est disponvel - a um determinado custo - para todos os
players de um mercado. Assim, quando uma tecnologia toma-se uma commodity, ela deixa de
ser uma oportunidade e passa a ser um requerimento mnimo para os negcios. Certas
ferramentas da TI chegaram a um nvel to macio de adoo que no se pode iniciar um
negcio sem elas. Exemplos bsicos so e-mails, websites e celulares, teleconferncias. Tais
ferramentas so essenciais para a rotina de qualquer profissional (LAUDON; LAUDON,
2003).
Em um mundo com um leque to diversificado de opes, a tomada de deciso sobre
qual tecnologia disponvel melhor se adequa a uma necessidade de negcio essencial para
11
sobrevivncia das organizaes. Ser capaz de identificar ou prever quando uma tecnologia
passa a ser no mais um diferencial, mas imprescindvel para que o negcio exista, uma
competncia exigida a qualquer organizao que quer se manter no mercado.
Dentro das tecnologias emergentes, o crescimento do nmero de dispositivos mveis
ganhou destaque nos ltimos anos. Segundo uma pesqmsa da Intemational
Telecommunication Union (2013), o nmero de aparelhos celulares no mundo superior a
seis bilhes, o equivalente a 0,8 aparelhos por pessoa no planeta. Isso significa que quase
qualquer pessoa no mundo possui um destes dispositivos. Segundo Krum (2010), os
dispositivos mveis como os celulares esto mudando diversos hbitos culturais ao redor do
globo. O acesso a conexes de dados combinado com a mobilidade apresentada por tais
aparelhos possibilita que indivduos se mantenham constantemente conectados uns aos outros,
diminuindo cada vez mais a relevncia de onde se encontram. A maneira como negcios so
conduzidos e at mesmo como os profissionais interagem socialmente est sendo afetada pela
revoluo dos smartphones.
O presente trabalha visa trazer luz a como as organizaes se estruturam para reagir
s mudanas do ambiente, como o analisam e como tomam decises referentes adoo de
uma nova tecnologia da informao, especialmente no setor emergente de dispositivos
mveis.
12
2 JUSTIFICATIVA
Para que uma determinada tecnologia seJa adotada dentro de uma estrutura
organizacional, evidentemente necessrio que haja embasamento por parte dos tomadores de
deciso, que justifique a tomada de tal ao. Cada organizao tem diferentes perspectivas
sobre inovaes tecnolgicas e encara a sua adoo de maneiras distintas. Os investimentos
em novas tecnologias sempre apresentam riscos s organizaes, que devem ser capazes de
identific-los e reduzi-los ao mnimo atravs de excelentes processos de anlise. Assim,
munidos de informaes qualificadas, os executivos estaro, em tese, capacitados para tomar
decises estratgicas referentes a TI que gerem resultados positivos para o negcio. No
entanto, sabemos que todas as organizaes cometem erros e acertos.
As tecnologias de comunicao mvel, apesar de presentes h um perodo
considervel no mercado, experimentaram um crescimento exponencial na ltima dcada. O
desenvolvimento das redes de comunicao, aliadas aos dispositivos mveis, esto alterando
comportamentos sociais e de negcios. Pode-se estimar que dispositivos mveis so os
aparelhos tecnolgicos mais difundidos no mundo, sendo levados para onde quer que seu
usurio precise estar.
Tais mudanas ainda no so plenamente conhecidas pela comunidade acadmica,
pelos seus usurios ou pela prpria sociedade. O presente trabalho prope um estudo sobre
quais fatores que influenciam na tomada de deciso nas organizaes, como percebido o
ambiente de tecnologia da informao em suas organizaes, em especial a rea de
tecnologias mveis e, por fim, decidem quais tecnologias so adquiridas nos negcios. Sero
observados os fatores-chave sobre tomada de deciso em ambientes organizacionais,
caractersticas do processo decisrio de adoo de tecnologias mveis e quais as expectativas
frente s tecnologias adquiridas.
2.1 QUESTO DE PESQUISA
Quais os fatores que influenciam a aquisio de tecnologias de informao emergentes
atravs de aplicaes em dispositivos mveis?
13
2.2 OBJETIVOS
2.2.1 Objetivo Geral
Analisar os fatores que influenciam na aquisio de tecnologias da informao
emergentes em ambientes de tecnologia da informao mvel.
2.2.2 Objetivos Especficos
a) Entender de gue maneua so de tomadas de decises em ambientes
or anizacionais de tecnolo ia;
b) Identificar principais caractersticas dos produtos de tecnologias mveis
) Identificar fatores considerados pelas organizaes na tomada de deciso;
:Q2 Analisar a aP.licao das tecnolo ias mveis adotadas P.elas or anizaes.
2.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho est organizado em quatro captulos, alm desta introduo. Em primeiro
lugar, abordam-se as implicaes de TI na sociedade e tecnologias emergentes como os
dispositivos mveis, apresentando sua relevncia no atual contexto da nossa sociedade. O
segundo captulo refere-se reviso da literatura que d suporte ao entendimento dos temas
tratados e pesquisados. Aqui conceituado o tema principal, a tomada de deciso, seguido das
tecnologias da informao e, consequentemente, tomada de deciso para adoo de uma nova
tecnologia.
O mtodo o terceiro captulo aqui abordado. O trabalho utiliza a metodologia de
Estudo de Caso, abordando especialistas tcnicos de mdias e grandes empresas que
trabalhem diretamente com tecnologias mveis. Sero consideradas tanto empresas que
utilizam tecnologias mveis, quanto as que consideram a sua adoo no negcio.
Ao final, ser feita uma anlise dos resultados alcanados ao se estudar os casos
apresentados. Avaliaremos se atingimos os objetivos propostos atravs de uma concluso, se a
metodologia adotada obteve xito em sua aplicao e consideraes para o contnuo
desenvolvimento do tema.
14
3 REVISO TERICA
Neste captulo, aborda-se toda a fundamentao terica necessria para o
desenvolvimento desta pesqmsa. Sero trabalhados conceitos fundamentais para o
entendimento do estudo, definindo e contextualizando a tomada de deciso em empresas ,
tecnologias da informao, suas caractersticas fundamentais e ambientes em que esta se
insere. E, dessa forma, chegando ao foco deste estudo: as tecnologias mveis.
3.1 TOMADA DE DECISO
O processo de tomada de deciso tem sido alvo de estudos da administrao h muitos
anos. O ato de tomar decises algo que est presente no dia-a-dia de gestores de qualquer
organizao. O papel desempenhado por esses agentes nos processos organizacionais
primordial e insubstituvel. Tais decises definem os erros e acertos, sucessos e insucessos,
conquistas e derrotas das estratgias e objetivos traados pelas organizaes.
A definio bsica que se tem para tomada de deciso como o processo racional de
fazer escolhas entre diversas possibilidades (BELL et al., 1989). Nesse universo, todo
processo decisrio exige uma escolha e uma ao, produzindo um resultado especfico. No
entanto, como Bell et al. (1989) ressalvam, os tomadores de deciso no so mquinas
automatizadas. Eles so pessoas que sofrem de ansiedade, incerteza, remorso e nem sempre
conseguem decidir-se. Por isso, deve-se considerar todo o processo de tomada de deciso e
no apenas o seu produto. Segundo Newell e Simon (1972), a deciso decorre de trs fases
principais: (1) a descoberta da ocasio onde uma deciso deve ser tomada, (2) identificar as
possveis aes e caminhos a serem seguidos e (3) decidir-se entre eles. Essas atividades so
as mais dificeis e desafiadores que os gestores devem enfrentar em suas rotinas.
Para que se possa iniciar um processo de tomada de deciso, a primeira ao de um
gestor deve ser a coleta de informaes do ambiente. Fatores econmicos, polticos, sociais,
competitivos, tcnicos ou quaisquer outros que exijam uma nova ao. Identificada a
oportunidade, o decisor deve criar, desenvolver e analisar um possvel meio de agir fim de
aproveitar a oportunidade e transform-la no resultado almejado. Assim, ele procede fase da
escolha, onde ocorre a tomada de deciso. importante ressaltar que o modelo racional de
tomada de deciso no est centrado na deciso em si ou o resultado dela, mas no conjunto de
premissas e raciocnio lgico de como deve ser tomada a deciso e no como ela tomada.
Para que se possa entender melhor o processo de tomada de deciso, podemos dividir o
15
processo em normativo e descritivo. No caso normativo, observamos aquilo que deveria ser,
enquanto no caso descritivo observamos aquilo que . No modelo de Bell et al. (1989),
questionado como podemos estudar pessoas reais e no modelos imaginrios ou idealsticos.
3.1.1 Modelos Tericos de Tornada de Deciso
A modelagem terica de processo decisrio supe que a tomada de deciso gerencial
seja racional no sentido de que os gestores fazem escolhas consistentes, de valor maximizado
dentro de restries especificadas (ROBBINS; DECENZO, 2004). Para estes autores, um
tomador de deciso perfeitamente racional seria plenamente objetivo e lgico. Nesse modelo,
um problema definido com cuidado e tem uma meta clara e especfica. Alm disso, as
etapas nos processos de tomada de deciso levariam consistentemente escolha da alternativa
que maximiza aquela meta.
Nesse mesmo sentido, Bazerman (2004, p. 5) coloca que:
Um processo racional de deciso subentende que o decisor seguiu seis fases de um
modo totalmente racional , isto , os tomadores de deciso ( 1) definem o problema
perfeitamente, (2) identificam todos os critrios, (3) ponderam acuradamente todos
os critrios segundo suas preferncias, ( 4) conhecem todas as alternativas relevantes,
(5) avaliam acuradamente cada alternativa com base em cada critrio e (6) calculam
as alternativas com precisa e escolhem a de maior valor percebido.
Ainda que no possamos caracteriz-las como opostas aos modelos anteriores, Simon
(1977) destaca duas maneiras distintas de observar tomadas de decises. A primeira delas
caracterizamos como estruturadas, ligadas a um conjunto de regras e procedimentos j pr-
determinado. Tais decises se encontram em ambientes de pouca incerteza, uma vez que a
grande parte das variveis do problema j conhecida anteriormente. Desta maneira, tais
decises so facilmente delegveis. Sem ser uma oposio ao modelo estruturada, mas sim
sendo uma gradao contnua desse modelo, as decises no-estruturadas oferecem um
ambiente de maiores incertezas, por vezes compostas de variveis novas ou desconhecidas.
Tal fato coloca o tomador de deciso em uma posio onde ele no pode utilizar regras pr-
estabelecidas para situaes que ele jamais viveu. Em decises no-estruturadas, h uma
dficit de informaes e, portanto, a impossibilidade de construo de um modelo que atenda
a necessidade de tomada de deciso em tempo hbil.
Para Anthony (1965, apud PROVENZI, 2012), as tomada de deciso podem ser
classificadas em trs grupos distintos. Todavia, o autor ressalva que tais nveis no so
16
compartimentos fechados, podendo haver decises em reas cinza, uma vez que no existem
delimitaes especficas entre os nveis.
Nvel operacional: O controle operacional se apropria de procedimentos conhecidos e
regras previamente estabelecidas de decises. Nesse processo, garante-se que as atividades
operacionais sero plenamente desenvolvidas. Dentro dessa classificao, as decises so
geralmente programveis, com processos estveis e tem resultado imediato.
Nvel ttico: Decises classificadas como tticas so aquelas ligadas ao controle
administrativo da organizao e so usadas para decises referentes as operaes de controle,
alm de formular as regras de decises que iro ser aplicadas nas operaes da organizao.
Esto includos a aquisio e gerenciamento de recursos, gerenciamento de novos produtos ou
novos projetos.
Nvel estratgico: Contm a definio de objetivos, polticas, govemana e outros
critrios que guiam as demais decises da organizao. As decises do nvel estratgico visam
possibilitar a organizao a alcanar seus macro objetivos. Esse nvel no possui uma
cadncia ou ritmo de decises regular. Todavia, observa-se que muitas organizaes buscam
faz-lo em ciclos anuais ou outros perodos pr-estabelecidos.
3.2 TECNOLOGIA DA INFORMAO
Hoje v1vem em um mundo interconectado e globalizado. A competio entre
organizaes a cada dia ultrapassa fronteiras e se internacionaliza cada vez mais. um
fenmeno sem precedentes que afeta os mais diversos setores da economia mundial. Estamos
imersos em uma extensa quantidade de organizaes no mercado, competindo, buscando
diferenciar-se, mirando estar frente de nossos concorrentes. Observam-se organizaes
nascerem e tomarem-se rapidamente gigantes e ao mesmo tempo grandes e experientes
organizaes rurem na mesma velocidade. Naturalmente, as organizaes acertam e erram
em suas decises, uma vez que so gerenciadas por pessoas, que so passveis de cometer
erros. O papel desempenhado pela TI nas empresas tomou-se indissocivel existncia
organizacional. A empresa moderna hoje deve ser assertiva ao escolher quais tecnologias ir
utilizar em seu negcio, sob pena de deixar se existir ao fazer uma escolha ruim.
17
3.2.1 Definies e Conceitos em TI
O primeiro passo para se tomar uma deciso acertada de maneira racional e analtica
possuir a informao correta. Segundo Laudon e Laudon (2003, p. 9), informao representa
dados apresentados em uma forma significativa e til para seres humanos. O que diferencia
um dado de uma informao o fato de que a informao o resultado do processamento de
dados, dispostos de uma maneira organizada e arranjada para que pessoas possam entend-los
e usa-los. Alm de serem teis para a tomada de deciso, informaes tambm so utilizadas
como suporte para controlar operaes, analisar problemas ou at mesmo criar novos
produtos ou servios. A informao coletada, armazenada e dissemina pela organizao pode
tomar-se um ativo poderoso. No entanto, segundo Weill e Ross (2006, p. 1), esses ativos
podem causar maior perplexidade do que qualquer outro ativo devido a sua natureza. A
mudana constante no ambiente de negcios exige que a informao tambm seja dinmica, o
que toma-a um ativo um tanto quanto complexo. A tecnologia da informao o uso e
aplicao de diferentes softwares e hardwares para manipulao, uso, transmisso e
armazenamento de dados. A TI engloba todas estas maneiras de se utilizar a tecnologia.
Considerando o ambiente das empresas, a TI no consiste em uma ferramenta de
automatizao de processos, mas sim em uma possiblidade de atingir ganhos produtividade,
lucratividade e de entregar mais valor aos seus clientes. No entanto, dificil atribuir qual o
valor para as empresas, pois ele no se transfere diretamente em razo e proporo para as
contas bancrias das empresas.
3.2.2 Ambiente de TI e Seus Riscos
A TI configura um relevante indicador de produtividade das organizaes. atravs
dela que processos tomam-se mais geis, eficientes e eficazes. A preciso e velocidade que as
TI proporcionam aos gestores das organizaes so fundamentais para o pleno
desenvolvimento das operaes. A TI mensura capaz de mensurar diversos processos
diferentes: cadastro de clientes, nveis de estoques, preos de produtos, custos de produo,
contas a pagar, contas a receber, entre outros. Atravs da anlise das mesmas, faz-se possvel
encontrar oportunidades de melhoria e prever problemas, como baixos estoques ou um ttulo
que est com vencimento prximo.
Para que as anlises dos gestores faam sentido, importante que as informaes
estejam sempre atualizadas. Para negcios que operam com atividades anlises dirias de
18
vendas, sistemas em tempo real so imprescindveis. Um sistema em tempo real caracteriza-se
por prover informaes em uma velocidade suficiente para que uma deciso seja tomada,
anterior a uma mudana do ambiente, que consequentemente demandaria novas anlises.
Quanto maior a espera pela informao, menor ser o tempo de tomada de deciso, o que
pode ameaar a qualidade da deciso.
Atualmente, que diversas operaes de negcio so dependentes dos
Sistemas de Informao (SI) que compem os processos organizacionais. Essa dependncia
existe porque todas as operaes tm informaes e processos que esto interconectados a
algum sistema. Essa relao que a TI impe aos gestores faz com que a preocupao com a
continuidade e segurana das atividades nos SI seja garantida. A flexibilidade e produtividade
apresentada pelas ferramentas de TI so um ativo importante para a organizao, uma vez que
podem estar funcionamento 24 horas por dia, sete dias por semana. Por isso, a segurana e
integridade dos S Is so pauta constante na agenda dos gestores.
Os riscos operacionais e legais associados aos SI so constantes. A interrupo de um
servio ou a invaso de privacidade podem gerar grandes prejuzos s organizaes que
falham em garantir a integridade de seus recursos. Os desafios que um ambiente de TI
apresenta so: garantir a segurana dos SI sem comprometer sua disponibilidade, preveno
de desastres digitais e elaborao de planos de conteno, cumprir requisitos legais, proteger
os SI de ameaas externas, como ataques cibernticos, vrus, spywares, worms, Cavalos-de-
Tria e outras formas de malwares.(softwares maliciosos que afetam a integridade do
sistema). Segundo Turban e Levonino (2008), segurana de TI envolve os seguintes fatores
crticos: proteo da informao, integridade das redes de telecomunicaes, funcionalidade
dos sistemas de operaes e e-commerce, sem colocar em risco sua confidencialidade,
integridade, disponibilidade e legalidade.
No entanto, a simples preveno nesses casos no toma os ambientes de TI
automaticamente seguros. As tecnologias defensivas so uma parte do esforo pela segurana
da informao da organizao. Existe uma srie de aes que devem ser tomadas para garantir
a integridade e pleno funcionamento de um SI. So as seguintes:
a) Disponibilizar ininterruptamente informaes com diferentes nveis de acesso ou
restrio de acesso;
b) Implementar procedimentos e polticas para todo o ambiente corporativo,
incluindo hardware, software, redes, sigilo de dados, assim como a constante
fiscalizao do cumprimento dos mesmos;
c) Distribuir informaes para pessoas autorizadas de maneira segura;
19
d) Prevenir ataques virtuais as redes da organizao atravs dos sistemas de defesa
disponveis;
e) Garantir o cumprimento de legislaes e regulamentaes;
f) Detectar falhas e incidentes e ser capaz de reagir em tempo real atravs de
diagnsticos apurados e aes corretivas assertivas;
g) Manter controles internos que previnam a manipulao de dados, barrando atos de
ma-f;
h) Recuperar Sis de falhas maneira gil com o mnimo de impacto possvel para as
operaes do negcio.
Como podemos observar atravs da lista de aes acima, o ambiente de TI exige
diversos cuidados complexos na sua construo e manuteno. Pela interligao de todos os
sistemas de informao atravs da Internet, a vulnerabilidade global.
Mesmo apresentando riscos advindos de todas as partes do mundo, as organizaes
enfrentam outro risco to relevante quanto o global. Os colaboradores tambm podem ser uma
ameaa integridade dos sistemas. O desafio aqui se d ao passo que a maior parte das
ferramentas de segurana so desenhadas para proteger o ambiente interno do externo. Um
colaborador com acesso fisico (ambiente interno) e a dados sigilosos (atravs do
conhecimento de senhas) pode facilmente afetar negativamente as operaes do negcio.
Portanto, importante atentar-se s polticas internas que cumpram o papel de auditoria
interna, protegendo a organizao dela mesma, por assim dizer. Mesmo em casos que no h
m ~ f o erro humano ao utilizar um SI, pode prejudicar de diversas maneiras o andamento
das operaes, at mesmo inviabilizando a sua continuidade (LAUDON & LAUDON, 2003)
3.2.3 O Papel da TI
Os papis desempenhados pela TI na organizao so de grande importncia para a
competitividade dos negcios. Eles so capazes de oferecer um diferencial na estratgia
corporativa da empresa, uma vez que so eficientes, eficazes, oferecem segurana a
informaes sigilosas , reduzem custos, melhoram as condies dos servios prestados e
agregam valor ao negcio. No entanto, a TI no capaz de tomar uma empresa mais
competitiva simplesmente. Para que esse ganho exista, a organizao precisa adaptar-se ao
uso da TI. Isso pode ocorrer com pequenos ajustes de processos, todavia na maioria das vezes
necessrio um redesenho do processo de negcio da organizao.
20
Ao analisar uma TI ou uma TI emergente, as organizaes podemos encontrar uma
nova oportunidade de empreender. Novos produtos e servios podem surgir atravs da
utilizao de uma TI. Um exemplo bsico so os canais de vendas on-line. Atravs dos
avanos da internet, hoje possvel abrir uma nica loja que atenda at mesmo um pas
inteiro sem que ela exista fisicamente. claro que sempre sero necessrios depsitos (no
caso de produtos), distribuidores, fornecedores, entre outros recursos bsicos. No entanto, a
eliminao do ponto-de-venda fisico uma quebra de paradigma gerada pelo sucesso das
vendas atravs da internet. Outro caso que podemos citar o modelo de distribuio de
msica fundado pela empresa Apple. Ao criar um canal de distribuio de msicas somente
pelo meio online, a empresa transferiu a indstria fonogrfica do fisico para o virtual. Uma
determinada TI capaz de rapidamente mudar rumos de negcios e exigir grande
adaptabilidade dos participantes do mercado. Nesse caso, a sobrevivncia atravs da correta
utilizao das ferramentas de TI uma competncia requerida a todas as organizaes no
cenrio atual.
Outra maneira que a TI pode ameaar a continuidade das operaes de um negcio
atravs das exigncias legais para o seu uso. A quantidade de informaes privadas que uma
organizao pode possuir imensa. Instituies financeiras so exemplos de organizaes que
so fortemente afetadas de diversas maneiras por possurem tantas informaes sigilosas.
Existem muitas que obrigam tais instituies a garantirem a segurana sobre dados de
clientes. Para tal, essas precisam estar constantemente investindo em sistemas de segurana e
protegendo-se contra ataques maliciosos que tem a inteno de roubar tais dados sigilosos.
O caso da lei Sarbanes-Oxley, sancionada no ano de 2002 pelo poder pblico dos
Estados Unidos, exemplifica a presso que as organizaes podem sofrer de foras externas.
Na ocasio, o estado americano estava buscando garantir que os executivos das empresas de
capital aberto, e tambm os auditores das mesmas, fossem responsabilizados de maneira mais
incisiva sobre as informaes que prestavam aos seus investidores. As empresas listadas a
partir daquele momento deveriam garantir o arquivamento de diversas informaes que, at
ento, no tinham a preocupao de armazenar. O tempo de armazenamento exigido era de
cinco anos. As empresas tiveram que fazer grandes investimentos em armazenamento de
dados que no estavam previstos nos negcios e que no iriam gerar novas receitas.
Imprevistos legais e novas regulaes como esse desafiam as organizaes, pois exigem que
elas invistam em aes que no tem nenhum tipo de retomo financeiro. Os gestores
corporativos alegam que elas geralmente tendem a diminuir a agilidade de alguns processos e,
consequentemente, diminuem a eficincia do negcio. No entanto, elas so essenciais para
21
garantir a integridade do mercado em que essas organizaes se situam, uma vez que podem
diminuir a corrupo, manipulao de dados informaes privilegiadas, entre outros riscos.
Atravs desse ato, observou-se uma melhor regulao do mercado e uma maior moralizao
do uso de TI.
Nesse momento, a prioridade manter os nveis atuais de produtividade com a
aplicao das exigncias governamentais, garantindo que o negcio se sustente de maneira
satisfatria, sendo capaz de cumprir as demandas legais, demonstrando integridade nas suas
operaes. Essas adaptaes do credibilidade e confiana aos investidores, clientes e
parceiros envolvidos, fortalecendo o mercado para aqueles que agem de maneira moral e
tica.
3.2.4 Governana em TI
Segundo Weil e Ross (2006), podemos definir Govemana em TI como a
especificao dos direitos decisrios e do framework de responsabilidade para estimular
comportamentos desejveis no uso de TI. Os autores atestam que muitas organizaes falham
ao projetar uma govemana de TI de sucesso em suas organizaes. Portanto, fica claro que o
sucesso no desempenho de boas prticas nesse tpico pode gerar ganhos significativos em
termos de competitividade. Observa-se que no caso daqueles que conseguem faz-lo com
xito, h lucros at 20% superiores.
Faz-se importante frisar que a govemana de TI tem importante papel de tomada de
deciso sobre a TI de uma organizao, pois influencia diretamente na administrao da
organizao. Por definio, o papel da govemana de sistematizar as forma como essas
decises so tomadas e contribuir para elas. A sistematizao contribui para a transparncia
das decises, pois instrui os gestores de TI a como lidarem como uma srie de situaes de
controle de informaes, incidentes, entre outros. Assim. Assegura,.-se que as decises
tomadas esto alinhadas com a viso e valores da empresa.
A govemana de TI no se faz presente as organizaes. H casos em que govemana
acaba por ser ausente, o que prejudica o ambiente de negcios. Atravs dessa ausncia,
colaboradores tendem a divergir e no compartilhar de uma viso comum para suas aes.
Dessa maneira, acabam por no atingir satisfatoriamente os resultados desejados. No caso
oposto, onde a govemana concebida de maneira ativa, observa-se um comportamento
consistente com a misso, viso, valores, estratgias e demais norteadores organizacionais.
22
No toa que organizaes que tem esse alinhamento acabam por atingir resultados mais
satisfatrios.
Os marcos regulatrios que a govemana corporativa incutiu em empresas do ramo de
tecnologia desde o ano de 2002 notvel. F ala-se do ano de 2002 especificamente pelos
inmeros escndalos que surgiram na poca e desencadearam uma srie de aes para conter
os problemas encontrados em grandes empresas dos Estados Unidos. Atravs de novas
legislaes, o mercado tende a adaptar-se e regular-se a partir de novos parmetros (Lei
Sarbanes-Oxley). Geralmente, a govemana abraa as regulamentaes, pois isso garante a
idoneidade e compromisso da organizao perante todos os seus stakeholders.
3.3 ADOO DE TECNOLOGIAS DA INFORMAO EMERGENTES
No presente trabalho, iremos nos apropriar dos conceitos de inovao e utiliz-los
diretamente para a anlise de tecnologias da informao, como se fossem sinnimos. Atravs
do entendimento que toda nova tecnologia ou tecnologia emergente necessariamente uma
inovao, esse paralelo pode ser feito de forma adequada, sem prejudicar o estudo. Caso
necessrio, observaes sero feitas .
A adoo de inovaes um processo onde as organizaes analisam as opes de
inovao disponveis para uso e escolhem a que mais se encaixa para a utilizao necessria.
essencial que, alm da escolha, a implementao e a utilizao de tal ferramenta sejam
efetivas para que se obtenha sucesso no desenvolvimento do processo de adoo (ROGERS,
1983 apud ABREU, 1995). A adoo de uma nova TI s faz sentido se tal processo for um
aditivo competitivo aos negcios da organizao, contribuindo para um resultado final maior.
A correta utilizao da ferramenta deve ser feita, a fim de gerar o melhor aproveitamento
possvel da tecnologia adotada. Por ser um processo complexo, a adoo de uma nova
tecnologia requer um processo de planejamento, avaliao do custo/beneficio do projeto,
aplicao no ambiente organizacional, entre outros. Ao considerar-se processos de adoo,
est implcito que se trata tambm de um processo de mudana para a empresa e, portanto,
implica e interage com recursos tcnicos, humanos e de infraestrutura.
Existe uma srie de atributos a serem considerados no processo de adoo de novas
tecnologias descritas por Rogers (1995). Eles podem ser definidos atravs dos seguintes
pontos:
Atributos percebidos de Inovao - esse item pode ser desmembrado em cinco itens
subjacentes.
23
Vantagem Relativa- a caracteristica que diferencia a nova tecnologia daquela que
est em vigncia, ocupando a mesma funcionalidade. A diferenciao pode ocorrer atravs de
diferentes parmetros como custo, manuteno, fcil utilizao, entre outros.
Compatibilidade- o quanto a nova ferramenta se adapta ou adaptvel junto ao
ambiente vigente, considerando no os sistemas de informao, mas tambm s aptides
tcnicas dos colaboradores da organizao.
Complexidade - considera o grau de dificuldade de entendimento por parte dos
adotantes da nova TI.
T estabilidade - possibilidade da utilizao de um piloto ou de adotar a tecnologia
sem que custos incorram, anteriormente aquisio. Isso pode diminuir os riscos relacionados
incerteza, podendo acelerar a adoo ou abort-la.
Observabilidade - define-se pelo o quanto possvel avaliar e medir o impacto
gerado na adoo de uma nova tecnologia, assim como sua contribuio com os resultados da
organizao.
Tipo de processo de deciso-inovao - caracteriza,..se pelo processo no qual o
tomador de deciso referente adoo de uma nova tecnologia passa ao conhec-la e
posteriormente faz sua escolha. Esse processo leva em conta aspectos pessoal, como
personalidade e formao socioeconmica, entre outros.
Canais de Comunicao - tal aspecto relevante no processo de difuso de
informaes quanto adoo da tecnologia. Dentro do ambiente organizacional, existem
maneiras diversas de comunicar a existncia de uma nova TI. importante segmentar aqueles
que j tm conhecimento e aqueles que ainda no tm conhecimento da mudana ou at
mesmo do uso da nova tecnologia. Assim, podem-se estabelecer padres de comunicao em
massa, para todos, de maneira unificada, ou de maneira individualizada, aumentando a
capacidade de persuaso e convencimento dos colaboradores da organizao.
Natureza do Sistema Social - Destaca-se a importncia do sistema social da
organizao, podendo esse ser mais aberto ou fechado a novas ideias, mudanas e
consequentemente, introduo de novas tecnologias.
3.3.1 Consumerizao
O recente avano dessas tecnologias nos ltimos anos ainda deixa muitas lacunas de
incertezas no uso e aplicaes possveis (KRUM, 2010). Nota-se que boa parte da insero de
dispositivos mveis no ambiente de negcios faz parte de um processo chamado
24
consumerizao (do ingll s, "consumerisni' ), onde o consumidor comum tem acesso e
desfrutas de certas tecnologias antes das organizaes, uma vez que esse tipo de consumidor
est menos suscetvel a riscos que uma organizao. Segundo Gartner (2007), tal processo o
que mais causar impacto na TI das organizaes na dcada de 2010-2020. Por isso, as atuais
tecnologias disponveis e em uso pelos indivduos no ambiente de negcios nem sempre
fazem parte de uma estratgia ou planejamento especfico. A estruturao das empresas no
foi criada para atender esse contexto. Em muitos casos elas acabam sendo incorporadas
informalmente pelos colaboradores antes de tomarem-se parte formal dos meios de
comunicao de seu trabalho. A consumerizao traz preocupaes para as equipes de TI,
pois exige o gerenciamento desses dispositivos, o controle do seu uso e a da segurana das
informaes neles contida.
Na concepo de Hagglund (2011), a consumerizao de TI mrus do que um
fenmeno passageiro. esperado que tal processo seja desenvolvido de maneira contnua,
especialmente em pequenas e mdias empresas. Tal acontecimento se manifesta atravs do
que chamamos de BYOD (bring your own device), um comportamento organizacional que
permite que funcionrios comprem livremente dispositivos mveis que desejam usar no
trabalho, integrando-os com alguns sistemas corporativos. Dessa maneira, os empregados
esto aptos a sincronizarem seus e-mails corporativos em um dispositivo pessoal, levando
consigo a ferramenta corporativa para casa (CIO, 20 13).
As estratgias de BYOD no so novas, mas muitas empresas e empregados ainda
esto inseguros quanto aos impactos do uso dos seus dispositivos prprios no local de
trabalho. (CIO, 2013). Em alguns casos, trazer seu prprio dispositivo pode ser prejudicial
para o empregado, pois ele deve concordar com as normas de uso da empresa, as quais
geralmente so muito mais favorveis empresa. Em outros casos, o aparelho particular pode
at mesmo ser confiscado caso a empresa venha a se envolver em algum litgio.
3.3.2 Tecnologias Mveis
Atualmente, as tecnologias mveis tem tido um crescimento assombroso em termos
globais. Segundo Krum (2010), estamos nos aproximando a um cenrio onde quase todos os
indivduos do planeta possuiro algum tipo de dispositivo mvel de telecomunicao. Muitas
pessoas dependem de seu telefone celular para conduzir negcios, receber informaes
relevantes e interagir socialmente. Cada vez mais, as redes de comunicao esto mais rpidas
e acessveis em diversas localizaes, aumentando ainda mais a dependncia em dispositivos
25
mveis. Tal cenrio faz com que o impacto cultural, social e econmico desses dispositivos se
tome cada vez mais relevante na rotina de organizaes e indivduos.
Voltando o foco para as organizaes, Santos (20 11) diz que, cada vez mais, empresas
tm investido em tecnologias mveis em busca de aumentar a eficincia e eficcia dos
processos produtivos.
As tecnologias mveis so conhecidas pela variedade de aplicaes que oferecem aos
seus usurios. Inicialmente, pelo fato de que praticamente qualquer pessoa no mundo tem
acesso a um desses dispositivos, pode-se considerar uma infinidade de necessidades a serem
atendidas por essa tecnologia. Pelo seu custo, telefones celulares so mais acessveis que
computadores (iremos considerar notebooks como dispositivos no mveis, pois geralmente
no possuem formas de conexo independente com redes de telecomunicaes). Portanto,
muito provavelmente que algum compre um celular antes de comprar um computador.
Apesar de serem mais limitadas em algumas tarefas que um computador, as principais
atividades de comunicao desempenhadas por um computador podem ser substitudas por
um dispositivo mvel.
As caractersticas de um dispositivo mvel o tomam extremamente relevante. Por ser
um item de uso exclusivo e no compartilhado, ele pode atender especificamente as
necessidades de seu proprietrio. Assim, o seu uso pode ser maximizado atravs de uma total
personalizao da informao a ser transmitida ao usurio final. Ferramentas podem atuar em
tempo real, independentemente da localizao ou at mesmo ativado atravs de aplicativos de
geolocalizao. A flexibilidade fornecida por esse tipo de dispositivos tambm faz com que o
seu uso ganhe valor.
Atualmente, as organizaes tendem a resistir a adoo de tecnologias mveis (e
tecnologias da informao de uma maneira geral), pois no conseguem observar quais os
possveis ganhos que uma tecnologia pode oferecer. Em outros casos, consideram que a
tecnologia nova demais e a empresa gostaria de esperar at que esteja madura no mercado e
assim podem d o t ~ l com menores riscos. Em outros casos ainda, consideram que o
investimento no vale pena, pois muitas tecnologias so passageiras e, por consequncia, os
custos de atualizao inviabilizaro sua utilizao.
3.3.3 Sistemas Operacionais Mveis
Atualmente, o mercado oferece diversas possibilidades de escolha de sistema
operacional para o seu dispositivo mvel. No entanto, nem todos eles so classificados como
26
sistemas para smartphones. Na Tabela 1, podemos observar quais so os sistemas definidos
como smartphones, sendo eles: iOS (Apple), Android (Google!Livre), SymbianOS (Nokia),
BlackBerry OS (Research In Motion). Juntos, eles esto presentes em 75% dos dispositivos
ativos no mundo.
Tabela 1 - Evoluo histrica do market share dos sistemas OEeracionais mveis no mundo
Mobile OS (Operating System)
Per centageMarket Shar e
Worldwide
Symbian BlackBerry Series Sony
Date i OS Android os os 40 Samsung Unknown Ericsson Other
2012-04 23.85 23.79 28.45 6.1 2.74 6.81 4.53 1.54 2.19
2012-05 22.95 23.81 20.25 5.66 11 .84 7.18 4.59 1.44 2.27
2012-06 24.56 25.07 17.29 5.26 13.7 6.21 4.38 1.29 2.24
2012-07 25.41 26.53 13.47 4.96 14.73 6.71 4.51 1.14 2.54
2012-08 24.48 28.21 12.58 4.65 15 6.56 4.73 1.03 2.75
2012-09 23.63 29.25 12.22 4.54 15 .14 6.72 4.83 0.98 2.69
2012- 10 23.72 30.19 11.7 4.29 15 6.72 4.82 0.95 2.61
2012- 11 23.73 31.67 10.93 3.93 15 .07 6.52 4.75 0.89 2.51
2012- 12 23.26 33.19 10.72 3.53 14.86 6.57 4.7 0.85 2.32
2013-01 25.85 36.87 8.86 3.39 12.86 5.03 4.31 0.71 2.12
2013-02 27.21 36.9 8.18 3.32 12.61 4.79 4.25 0.65 2.1
2013-03 27.18 37.19 7.98 3.27 12.56 4.7 4.28 0.63 2.2
A verage change 1.05% 3.86% -10.81% -5.48% 14.85% -2.08% -0.92% -7.57% 0.67%
rate (last 12
months)
Fonte: STATCOUNTER GLOBAL STATS (2013a).
3.3.4 Aplicativos Mveis
Aplicativos mveis, ou apps, como so conhecidos (KARCH, 2013), so softwares
que so desenvolvidos exclusivamente para sistemas operacionais mveis. Na Figura 1 abaixo
podemos notar a adoo de dispositivos mveis que possuem sistemas operacionais que so
compatveis com apps - em destaque o sistema Android (em cor rosa), que teve o maior
nmero de novos usurios entre as plataformas, ficando com cerca de metade do mercado.
Figura 1 - Marketshare de Sistemas Operacionais em Smartphones no Brasil (12
meses)
StatCounter Global Stats
Top 8 Mobile Operating Systems In Brazil f rom May 2012 to May 2013
60e.o,-------------------------------,
........... ........ .......... ...........
............ ....... .. ... ........

0%
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Map
Stat: Reglon:
Fonte: STATCOUNTER GLOBAL STATS (2013b).
27
Atravs de uma base maior de usurios, o mercado de aplicativos mveis vem se
tomando um expressivo segmento de mercado, com projees de at 25 bilhes de dlares em
vendas e mais de 700,000 apps disponveis em lojas online atualmente (WALL STREET
JOURNAL, 2013). Para fins de comparao, a loja online da Apple possua 140,000
aplicativos em 2010 - cinco vezes menos do que hoje.
Aplicativos podem ser pagos, gratuitos ou mistos - isto , serem gratuitos para baixar,
mas possibilitarem compras dentro dele (APPLE, 2013). Alguns exemplos de aplicativos
mistos incluem revistas, servios diversos e contedo extra para jogos.
Atravs da Figura 2, podemos observar que existem 12 grandes categorias de
aplicativos disponveis na loja online da Apple. So eles: Negcios, educao,
entretenimento, famlia e crianas, finanas, comidas e bebidas, jogos, sade, estilo de vida,
msica, notcias, fotos e vdeos, redes sociais, esportes e viagens.
Figura 2 - Diviso de categorias de aplicativos da Apple Store
Business
rPhcne is ru.dv for 'o\'Ork..
\lanage pr oje<t.s, track
stocks, monitor financn. and
mon whn thut 9 .. 5 apps
" busir.us .apps
i n the App
Fina.nce
Cruu budgus. p.av bills. and
rr.on wit h fir1ncia.l a.pps tht
ub tvttything in to tccount.
'W'tt W flniOU .apps
i n the App Store
lifestyle
Find the for
fridlV night Or su whu surf
cof'ldltlons art hM on
S..turday. Wh.atever your
usion. chere' s a.n app
for vou.
Vttn> hfUtylt IP9"I
In the App Stort
Product ivity
Your hi.nds will be anything
but ldll whh thtu
productivitv apps that htlp
vou get orga.niz.ed 1nd gu
things done.
" '',.. product tv apps
Fonte: APPLE (2013)
Education
Kup up ..-.1th vou r studru
using intelligent eduu tion
apps like King of a.nd
Suck tht St&tn.
VlfW educ..aton apps
'" the App Store
Food & Orink
Hungrv? ... hirsty? A li nle of
both? lurn new reei pu,
drinks, ind tht UCttU
bthind what maku 1 grut
mui.
View food at!d dri nk. apps
1n tht App Stort
Music
Oiscovu new music or m3..ke
some of..,.our own with 1pps
hk.t Pandota.R.Idlo. Shaum.
1.nd djav for tPhone.
Vi ew music a.pps
1n the App Store
Social Networking
Suv connecad to the rest of
tht world wtth IPPS llkt
Pmurut . .,..,,tttt. tnd tT'IOrt.
You' ll he in the know, no
muurwhu.
Entertainment
Kitk tudo 1nd enJOV the show.
Or find cotJntless othu wa.ys
to emuuin vourseff. Thue
lPPS ol'ftr hours of
plusurt
V1ew er::erta.inmem a.pps
in the App Store
C ames
The world's b-est phone is
ais o tlu world's best
porttblt gtmlng dt"W"ict.
From shootttJ
to strategy, iPhone
how to a good
Vitw g&,..tl in tht App Stort
liEIJ
news
'----.J
News
Suy cuue:nt on bruting
news &nd nther whh 1pps
likt NPR Ntws, Yahoo
1
and
more.
Vi ew ne'W'S a pps
i n the Seore
Sports
Whatever your spon. there's
an app or two that can gtt
vou closer to the garre 1nd
even help \'OU i mprow your
Family & Kids
Turn herv night into family
night v.ith inter a.ctive apps
thu an fun for the v.hole
houSt
V1eoN fi""IIV and klds a.pps
in the App Stor e
Health & Fitness
Wh-tn need a little
motMtion. let apps like
Nikt fut iBtnd. Cou<htO
SK. and more 1\elp vou dtop
pounds .J.nd tone rruscles.
Vi e\11. .,ulth and fit,.e.ss apps
In tht Ap-p Store
Photo & Video
Take a photo, shoot a video,
show it off. shatt it. \liith
apps for photos and vldto,
you're J.lways rudv to
captuH the morrem, ata
morr;mt's noticl
Vltw photo and w- 1dt0 apps
i n the .-,pp Store:
Trave i
You're going placts. Or
ml'f'bt vou'd llk.t to Ltt
iPhont 1nd thue grut travtl
apps h elp get vou there.
Vie-. tt.bel apps
In tht App Store
28
Na Figura 3, temos uma imagem da loja online do Google. Ali, vemos 26 categorias
similares s apresentadas pela Apple. Em ambos os casos vemos a rea para as empresas
delimitadas a uma nica parte do grupo, sob a sigla de negcios (Apple) ou corporativo
(Google).
Aplicativos
Bibliotecas e demos
Clima >
Compras >
Comumcao >
CorporatiVO
Educaao
Enuetenimento
Esportes >
Estlo de \lida
Ferramentas >
Finanas
f olografia >
Humor >
LMos e refernctas
Med1cma >
Mfdia e vdeos
MUsica e udio
Notcias e revistas
Personalizao
Plano de fundo mterat1vo
ProdutiVIdade
Sade e cond fisico
Social
Transportes >
Tunsmo e local
Widgels
Fonte: GOOGLE PLA Y (2013).
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29
De um ponto de vista corporativo, uma aplicao muito comum de tecnologias mveis
em empresas atravs de sua fora de vendas - o prprio cone na imagem do si te da Apple
indica o aplicativo da empresa Sales Force (fora de vendas, em ingls). A implicncia da
ca-acterl stica " em tempo real" , a qual quer hora, em qual quer l ugar 1 a t i ni ca das novas
relaes comerciais. Atravs da utilizao de smartphones ou tablets, o contato com a matriz
constante, fornecendo uma retaguarda de funes e informaes importantes para a rotina
do vendedor. Acesso a catlogos atualizados, quantidades de estoque com preciso, efetivao
de pedidos em tempo real, entre outros, gerando ganhos excepcionais para os vendedores e
compradores. Tudo devido s tecnologias mveis empregadas pelas organizaes
(HARV ARD BUSINESS REVIEW, 2013).
No entanto, a maior parte das categorias oferece aplicaes para o consumidor final e
no para negcios (e mesmo porque negcios j tm a sua prpria categoria). Levando em
considerao que mais de 50% das pessoas j utilizam seus smartphones no trabalho, pode-se
afirmar que os smartphones so, em sua maioria, dispositivos pessoais que no pertencem a
organizaes, mas sim ao consumidor final dos aplicativos (MEARIAN, 2013). Dentro da
30
lista dos 25 aplicativos pagos mais baixados de todos os tempos para iPhone, podemos
observar que em sua esmagadora maioria so jogos (apenas 4 no so jogos). Enquanto na
lista de aplicativos gratuitos, os aplicativos de interao social so os mais baixados
(YAROW, 2013).
3.3.5 Pagamentos Mveis e Mobile Banking
As tecnologias mveis vm afetando a maneira como se transacionam compras e
vendas nos dias de hoje. O termo pagamento mveis ainda novo e pouco usual, mas vem
ganhando novos adeptos e ainda oferece muitas oportunidades tanto a grandes organizaes
quanto a pequenos empreendedores ou at mesmo consultores e empreendedores individuais.
Pagamento mvel consiste em utilizar uma plataforma mvel, geralmente um smartphone ou
tablet, para efetuar uma cobrana ou pagamento. Segundo a consultoria Gartner (2013), essa
modalidade de pagamento deve, necessariamente, utilizar instrumentos bancrios como
dinheiro, cartes de dbito ou crdito, conta bancria, cartes-presente/vale-presente ou
mobile wallet (carteira mvel).
Pagamentos mveis tambm podem ser feitos nas plataformas de mobile banking, que
cresceu 50% de 2010 para 2011, em parte devido a aquisio de smartphones no Brasil. A
utilizao da plataforma mvel do Bradesco atingiu 23 milhes de transaes s em 2011,
uma diferena de 73% para o ano anterior, por exemplo. O banco Ita, ao possibilitar o
pagamento de contas com cdigo de barras atravs do seu aplicativo, viu o nmero de
transaes crescer 400% em um ano. As perspectivas de crescimento nesse mercado so
apenas positivas e acredita-se que essa evoluo seja um caminho sem volta no segmento
bancrio (TUON, 2012).
31
4 MTODO
Este captulo apresenta o mtodo escolhido para a elaborao deste estudo, indicando,
de forma cientfica, os pontos abordados no captulo.
O presente trabalho composto por um estudo de caso que delineia uma pesquisa
exploratria. Rvillion (2003, p. 3) cita pesquisa exploratria como:
A pesquisa exploratria o contato inicial com o tema a ser analisado, com os
sujeitos a serem investigados e com as fontes secundrias disponveis. Nesse caso, o
pesquisador deve ter uma atitude de receptividade s informaes e dados da
realidade social, alm de uma postura flexvel e no formalizada.
Um trabalho de natureza exploratria quando envolve levantamento bibliogrfico,
entrevistas com pessoas que tiveram (ou tem) experincias prticas com o problema
pesquisado e anlise de exemplos que estimulem a compreenso. A metodologia cientfica
uma ferramenta importante para a deteco, compreenso e soluo dos problemas
apresentados em trabalhos de pesquisa acadmica. A sua utilizao essencial para o
desenvolvimento e reconhecimento de um trabalho. Atravs do uso adequado de um mtodo,
possvel dar credibilidade aos resultados atingidos.
Para a execuo do presente trabalho, optou-se pelo mtodo de estudo de caso.
Segundo Yin (2001, p. 73), o mtodo de estudo de caso consiste em trs etapas:
a) definio do problema, planejamento do trabalho, incluindo coleta de dados
atravs de referencial bibliogrfico, seleo do(s) caso(s) e elaborao do protocolo
da coleta de dados;
b) a coleta de dados de pesquisa, assim como as devidas entrevistas e relatrio do
estudo de caso;
c) anlise de dados, comparao com a reviso bibliogrfica e concluso do
trabalho.
Tal ferramenta de pesquisa consiste na anlise de uma empresa ou um pequeno grupo
de empresas, possibilitando a observao em profundidade do que se busca descobrir atravs
deste trabalho. Ao utilizar tal mtodo, ser obtido um nvel de detalhamento apropriado para a
melhor compreenso do ambiente pesquisado. Ao se elaborar um estudo de caso importante
ressaltar quando e onde a pesquisa aconteceu, uma vez que ser retratada uma situao
especfica no tempo e espao, que est permeada por suas particularidades. Tambm vlido
ressaltar, como Yin (2001) menciona em sua obra, que o estudo de caso uma investigao
emprica. Portanto, tal investigao observa um fenmeno contemporneo, da realidade atual,
32
tendo maior relevncia nos casos onde no se pode enxergar claramente o fenmeno e seu
contexto.
Para se entender melhor o que de fato o estudo de caso, podemos observar Schramm
(1971 apudYIN, 2001, p. 21), que afirma:
a essncia de um estudo de caso, a principal tendncia em todos os tipos de estudo
de caso, que ela tenta esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises: o
motivo pelo qual elas foram tomadas, como foram implementadas e com quais
resultados.
Devido ao fato do presente trabalho estar centrado justamente em um processo de
tomada de deciso e adoo de uma nova tecnologia, o mtodo de estudo de caso apresenta-se
como ideal para sua elaborao. A pesquisa a ser feita ser qualitativa, uma vez que ser
analisado o ambiente organizacional de empresas. A coleta de dados poder acontecer atravs
de entrevistas em profundidade com gestores, observao direta, documentos internos da
organizao, conforme a situao da empresa estudada. Por ser um fenmeno individual, a
pesquisa tender a adaptar as condies fornecidas pela empresa que receber o estudo de
caso, obedecendo s regras do mtodo especfico e da metodologia cientfica referida.
4.1 COLETA DEDADOS
Foram selecionados trs casos, considerando como critrio: porte, segmento, presena
massiva de infraestrutura de TI, completa adoo de tecnologias mveis ou processo de
adoo em andamento e disponibilidade de um profissional de nvel gerencial para
participao no estudo de caso. Os nomes das organizaes foram omitidos por solicitao
dos entrevistados e substitudos por nomes fictcios .
Nome
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Quadro 1 -Perfil das Empresas Selecionadas
(Nome da Empresa I Setor I Nmero de Funcionrios)
Segmento Porte Abrangncia
Comunicao e
Grande Porte
Nacional - Sul
Mdia do Brasil
Cooperativa de
Grande Porte
Nacional - 10
Crdito Estados
Indstria
Grande Porte
Internacional -
Metalrgica 14 pases
Fonte: Elaborado pelo autor.
N de
Colaboradores
6,5 mil
15 mil
45 mil
33
Quadro 2 - Perfil dos Entrevistados
(Nome da Empresa / Setor I Nmero de Funcionrios)
Empresa rea Cargo
Tempo na Tempo na
Empresa Funo
Jornal/ Gerente de
Empresa A Produtos Produto BO- + 5 anos + 3 anos
Digitais Jornais Digitais
Coordenador de
de
EmpresaB TI Desenvolvimento + 1 ano + 5 anos
de Sistemas de
TI
Gerente de
Empresa C TI
Arquitetura,
+ 2 anos + 10 anos
Infraestrutura e
Operaes
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para que os objetivos propostos possam ser atingidos, se faz necessria a coleta de
dados, que est diretamente relacionada com o problema da pesquisa. Na viso de Kotler
(2008), o pesquisador pode reunir dados secundrios, dados primrios ou ambos. Dados
primrios so dados novos que sero coletados para uma finalidade especifica, segundo
Kotler e Keller (2006, p. 101), os dados primrios si o " dados novos que ser! o coleta:los pa-a
uma fi nal i da:le espe;lfica ou para um projeto de pesquisa especifico". Segundo Malhotra
(2006), este procedimento caracteriza-se por ser uma entrevista estruturada, direta e pessoal,
em que um nico respondente testado por um entrevistador altamente treinado para
descobrir motivaes, crenas, atitudes e sentimentos subjacentes sobre um tpico. Os dados
secundrios so informaes que j foram coletadas anteriormente para outros fins, como
pesquisas, livros, reportagens e documentos em geral. Kotler e Keller (2006, p. 101) definem
dados secundl ri os como " da:los que j l foram coleta:los pa-a outra final idade e podem ser
encontrados em qual quer lugar". Os dados pri ml ri os foram levanta:los atravl s de entrevistas
com roteiro semi-estruturadas, realizadas entre os meses de Maro e Maio de 2013. J os
dados secundrios foram coletados atravs de levantamentos estruturados, documentos e
registro em arquivos, no perodo de Janeiro a Maio de 2013.
4.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Considerando o pblico-alvo das entrevistas, foi desenvolvido um roteiro composto
por 19 perguntas que aborda os assuntos pertinentes ao tema da pesquisa, tais como
34
informaes a respeito da forma como ocorrem as decises, planejamento da organizao,
como a tecnologia da informao encarada internamente e quais tecnologias mveis esto
sendo utilizadas ou adotadas no momento.
4.3 ANLISE DE DADOS
Segundo Kotler e Keller (2006), anlise de dados consiste na etapa que envolve tirar
concluses a partir dos dados coletados. O estudo de caso baseou-se nos relatos dos gestores,
dados do mercado dos segmentos em que as organizaes atuam e anlise das principais
tendncias de tecnologia da informao e mvel no mercado. Os dados de natureza textual, de
documentos ou entrevistas, foram tratados atravs de anlise de contedo. Esse tipo de anlise
cobre um conjunto de tcnicas que nos permite estudar de maneira metdica e rigorosa o
contedo de um documento, para determinar de maneira objetiva os elementos mais
expresSIVOS.
Para melhor compreenso dos estudos de caso, cada caso foi divido em diferentes
aspectos, facilitando a compreenso de cada caso e respondendo de maneira mais clara a
questo de pesquisas e cada objetivo especfico do trabalho. Elaborou-se um esquema terico-
analtico que relaciona cada dimenso de anlise e como ela foi interpretada nos estudos de
caso. Abaixo, apresenta-se o esquema atravs do Quadro 3.
Quadro 3 - Esquema de Anlise dos Estudos de Caso
Item Analisado Correspondncia no Estudo de Caso
Processos Internos
Caractersticas, Hierarquia e Processo
Tomada de Deciso
Tomada de Deciso
Processo de Tomada de deciso, Fatores
Crticos na Tomada de Deciso
Fatores de influncia F atores Crticos na Tomada de Deciso
Tecnologias da Informao e Aplicaes Adoo de Tecnologias Mveis
Fonte: Elaborado pelo autor.
35
5 ANLISE DOS ESTUDOS DE CASO
Atravs do instrumento de pesquisa utilizado na coleta de dados em entrevistas em
profundidade, obtiveram-se dados satisfatrios para o estudo de casos. Foram entrevistados
trs gestores de TI de diferentes organizaes de grande porte.
5.1 ORGANI ZAI I O"A"
5.1.1 Caractersticas da Organizao A
A organizai l o "A" pertence um dos mai ores grupos de comunicai lo multimldia do
Brasil. Nela, atuam mais de 6,5 mil profissionais em diversos segmentos relacionados a
comunicao. Conta com emissoras de rdio e TV, de jornais, mdias digitais e outros
negcios que do suporte as atividades de comunicao.
Para a entrevista em profundidade da empresa "A" , conversou-se com o gerente de
jornais digitais, responsvel pelos produtos digitais, excluindo as operaes editorais e
comerciais da empresa.
Localizada em ambiente voltado para atender exclusivamente empresas que atuam no
ramo de tecnologia, esse segmento da empresa A trabalha exclusivamente com produtos
digitais: websites e aplicativos para dispositivos mveis. Nessa rea da empresa, no h
editorial ou rea comercial, de maneira que no h gerao de contedo ou de anncios
exclusivos para os canais digitais. A alimentao do contedo dos produtos centralizada na
rea editorial e comercial do grupo ao qual a empresa A pertence.
A estrutura organizacional do ncleo de produtos digitais, segundo o entrevistado, no
segue estruturas tradicionais de equipes de TI, uma vez que tais estruturas no atenderiam o
negcio da melhor maneira possvel. Por desenvolverem produtos que atende o consumidor
final, essa equipe de TI da empresa A acaba diferenciando-se de tradicionais estruturas de TI
que do suporte ao negcio.
5.1.2 Hierarquia da Organizao A
Iremos apresentar a hierarquia reduzida da empresa, exibindo apenas aqueles cargos
que so relevantes para o entendimento desse trabalho. A anpresa "A" possui diferentes
equipes operacionais, responsveis pelos diferentes produtos digitais que fazem parte de seu
36
portflio. Tais eqmpes, conforme Figura 4, geralmente so compostas por analistas de
negcios, designers e programadores. Tal arranjo se justifica pela metodologia de gesto de
projetos SCRUM, onde se utiliza equipes pequenas e multidisciplinares para obterem-se
melhores resultados (SCHWABER; SUTHERLAND, 2011).
Figura 4 - Organograma Reduzido da Empresa A
Diretor de
Redao
Outras
equipes
Fonte: Elaborado pelo autor.
Diretor
Comercial
Gerncia do
Produto X
I
Des1gner
I
Programador
Analista de
Negcios
Gerncia do
Produto Y
I
Designer
Programado
Analista de
Negcios
Tais equipes no possuem lderes de formais na execuo dos projetos, apesar de ter
sido relatado que, devido a funo do analista de negcios, o mesmo costuma a emergir como
liderana da equipe. Citando o entrevistado:
Como o time formado: um analista de negcios, um designer e um programador.
A atividade do analista de negocio, normalmente coloca-o na posio de liderana.
O analista de negcio quem tem a maior responsabilidade de cobrar, de ajudar,
de marcar reunio. Ento ele, por natureza, tem um papel de liderana, mas que
natural de suas atividades.
No entanto, essa situao pode variar conforme o escopo do projeto. Novamente
citando o entrevistado:
At mesmo designers assumem a liderana, por e.xemplo, porque o projeto, do ponto
de vista de tecnologia era simples, do ponto de vista de tecnologia ele era simples,
mas do ponto de vista de design ele tinha um desafio muito grande.
37
Acima das equipes, h gerentes de produtos, que so jornais digitais, rdios digitais e
TV. Como anteriormente citado, tais gerentes administram o contedo e as ferramentas pelas
quais os mesmos so comunicados, mas no so responsveis pela sua criao. Um gerente de
produto geralmente possui diversos produtos de uma determinada categoria sobre seu
comando como, por exemplo, a diviso entre aplicativos mveis de rdio, televiso e jornal.
Alm disso, pode haver produtos exclusivos dos meios digitais ou ainda produtos sazonais,
que so ofertados de maneira pontual e no continuamente. Acima dessas gerncias, h
apenas dois diretores, sendo um de redao e outro comercial. Os gerentes de produtos
respondem diretamente para a direo comercial. No entanto, h outra direo a qual
respondem, tambm de maneira direta, redao. Por possuir o meio digital e o impresso, a
direo de redao unificada para ambos. Logo dispensado um diretor de redao
exclusivo para rea digital. Em uma primeira impresso, podemos achar tal concepo de
diretoria incomum, mas tendo em vista o modelo de negcio da empresa, o entrevistado
afirma que essa a formao mais lgica que foi encontrada at o momento.
Todo o planejamento, desenvolvimento, execuo e monitoramento dos projetos de
tecnologias mveis so feitos pela empresa. No h terceirizao de nenhuma parte do
processo, resultando em total controle sobre a prpria TI. Anteriormente, a empresa trabalhou
em parceria com as equipes de prestadores de servios que forneciam suporte no
desenvolvimento e manuteno das tecnologias mveis. No entanto, tais parceiros ad-hoc no
fazem parte mais do fluxo de trabalho, pois os resultados no eram satisfatrios. Esse
processo de mudana foi fundamental para a consolidao do atual organograma empresarial.
Na viso do entrevistado, no existe um modelo de liderana de equipes imposto, uma
vez que a realidade difere do que est disposto nos meios formais da organizao. Podemos
entender mais sobre o modelo de liderana das equipes vs. Estrutura hieraraquica atravs do
relato:
Todo mundo tem chefe, certo? Isso faz parte da estrutura organizacional. No
entanto, essa estrutura ela usada para aumento salarial, feedback, essas coisas. A
estrutura hierrquica no tem nenhum papel na e.r:ecuo rotineira dos projetos.
5.1.3 Aspectos da Cultura Organizacional da Organizao A
Na entrevista, foi informado que a organizao A era burocrtica e
excessivamente formal no passado. Tais caractersticas foram relatadas atravs do
exemplo a seguir.
38
A Empresa A no tem um dress-code formal. Ningum nunca falou que no pode
usar bermuda. Muito menos se dizia que voc tinha que ir trabalhar todos os dias
como se voc trabalhasse num banco. Ainda assim, as pessoas nos viam assim.
Quando nos mudamos pra c, as pessoas comearam a usar bermuda. A usar tnis.
Porque isso? No sei explicar. No tenho conhecimento antropolgico to profundo
para falar do assunto, mas de fato muda. T em um ambiente mais moderno, mais
jovem, em sala de reunio mais tranquila, isso faz diferena. O ambiente tambm
por algumas decises formais que nos tivermos que tomar, como por e.xemplo, l no
prdio corporativo, a maioria dos gerente tem salinha de reunio, por mais que a
gente diga " a minha porta est1l sanpre aberta" , tem uma sala de reuni l o. Aqui nos
fomos no modelo open-space. Ento todo mundo tem o mesmo modelo de mesa, aqui
a gente brinca que aqui um dos poucos lugares que gerente tem bunda igual aos
demais f uncionrios, porque senta em mesas iguais.
Bretas e Fonseca (1997) afirmam que a cultura organizacional o conjunto de padres
de comportamento, prticas e aes que caracterizam o modo de agir da empres a. Ao se
observar uma organizao que trabalha no setor da comunicao, nota-se claramente a
influncia dos negcios relacionados mdia na cultura organizacional: demanda por
agilidade, assertividade, disponibilidade e flexibilidade. Logo, pode-se concluir que a maneira
de lidar com mdias exige dos atores dessa organizao tais caractersticas para que seu
trabalho atenda as necessidades do negcio. O mesmo vale para as decises a serem tomadas.
Ao combinar-se um ambiente de mdia com o ambiente digital, gera-se um ambiente
extremamente veloz. Faz-se ento necessrio que os processos de tomada de deciso sejam
capazes de responder essa demanda. Porm, como foi descrito no primeiro pargrafo, a
organizao no estava adaptada para tal modo de operao no surgimento das mdias
digitais. Bretas e Fonseca (1997), afirmam que o avano e o uso cada vez mais generalizado
da informtica multiplica o nmero de alternativas disponveis e aumenta a complexidade do
processo decisrio. Houve necessidade de mudana. A gesto saia de uma escola clssica,
centrada em estruturas burocrticas, para dar espao escola sistmica, dotada de estruturas
de rede (BRETAS; FONSECA, 1997). Para delimitar, segundo o entrevistado, as
caractersticas que contriburam para que essa adaptao
5.1.4 A Tornada de Deciso da Organizao A
Por estar diretamente abaixo da rea comercial, as eqmpes de produto tem total
autonomia para decidir quais produtos iro lanar (um hot-site, um aplicativo mvel, um e-
book ou outra nova tecnologia). O gerente responsvel por guiar a discusso, mas toda a
equipe participa de maneira igualitria, em formato de comit. Segundo Breta e Fonseca
(1997), tal momento de deciso de integrao, pois serve como indutora de progresso e
39
desenvolvimento da empresa. A equipe tem autonomia para decidir se o produto lanado ir
buscar maior interao com os usurios, se vai trabalhar de maneira mais expositiva, se ir
usar vdeos, etc. Tambm ir decidir quais as ferramenta tecnolgicas ir usar (como sistemas
operacionais mveis ou aplicativos de navegao web ). At mesmo as cores e nomes dos
novos produtos ficam a cargo da equipe. Nesse molde, Breta e Fonseca (1997) afirmam que a
participao dos membros da equipe voluntria, pois os membros da equipe decidem sobre
fatores que afetam ela mesma (metas, estratgias, recursos e diviso do trabalho). A
participao no poderia ser imposta, pois esta deciso deveria ento ser obrigatria como em
uma lei. Tambm no se classificaria como espontnea, pois essa decorre de um caso onde a
deciso de participar da equipe opcional, o que tambm no se configura no exemplo.
Segundo o entrevistado, dado o fato de que a equipe possui os profissionais que melhor
entendem do assunto (produtos digitais), eles so os mais capacitados para tomar as decises.
Ele salienta que a nica pessoa que pode tomar decises unilaterais a respeito de um produto
o vice-presidente a qual a direo comercial e de redao respondem. Bazerman e Moore
(2009) descrevem essas decises como autoritrias, uma vez que o poder de deciso do vice-
presidente est investido em seu cargo, dando lhe liberdade para faz-lo, ainda que a sua
equipe no esteja de acordo.
Utilizando a Matriz de Arranjos de Govemana (WEIL; ROSS, 2006), assinalamos
que a equipe de TI analisada encontra-se dentro do grupo necessidades de aplicao de
negcio. Nesse modo, pode-se observar uma combinao de Monarquia de TI com Duoplio
de TI.
5.1.5 Fatores Criticos na Tornada de Deciso da Organizao A
Em primeiro lugar, foi ressaltado que a organizao tem um forte senso de eficincia
operacional em tudo o que faz. Assim, citando o entrevistado:
Todo nosso processo de trabalho orientado para eficincia operacional Isso um
ponto muito importante. ( . .) Ser de uma receita tal, que tal rea ir fazer uma
economia tal, esperado um ganho de marca que ser auferido num ganho de
audincia ou ser auferido por uma melhora do nosso rating na loja, alguma coisa
bem claramente esperada, definindo tambm em que ciclo esse retorno esperado:
em 6 meses, em um ano.
Assim, considera-se primordial que em todos os projetos haja retomo sobre o
investimento (ROI). O retomo do investimento na empresa A pode ser mensurado no
40
monetariamente, mas tambm com pontos de audincia, retomo positivo para os anunciantes
( clicks em anncios, por exemplo), ganhos de percepo de marca, entre outras mensurveis
de mdia digital. Alm disso, outro fator crtico a disponibilidade dos produtos. Por ser uma
empresa que lida com mdia, onde as informaes so atualizadas constantemente, ela
funciona 24 horas por dia, todos os dias da semana. Portanto, necessrio que o sistema
esteja sempre no ar. A segurana de dados no foi apontada como um fator crtico, uma vez
que se considera pouco provvel que a empresa sofra algum tipo de ataque digital. Pela
extrema perenidade da vida til das informaes providas pela companhia atravs dos seus
aplicativos mveis, acredita-se que mesmo que haja algum problema no sentido de roubo de
dados, por exemplo, as perdas sero muito pequenas. Mesmo assim, h dispositivos de
segurana que protegem o contedo a ser publicado. Atravs de um caso ilustrativo, o
entrevistado delimitou quais so foram os principais fatores de risco que levaram empresa a
decidir pela sua estrutura atual, sendo o principal fator a flexibilidade de atendimento da
equipe de suporte e intermitncia do fornecimento do servio para seus clientes.
5.1.6 Adoo de Tecnologias Mveis Organizao A
Foi observado que o primeiro passo para a tomada de deciso das tecnologias mveis
na empresa A foi fruto do lanamento dos smartphones e tablets. Segundo Krum (2010), o
iPhone foi adotado pelas empresas e negcios to logo que as pessoas notaram o valor que
poderiam gerar atravs de seu uso. Aps a primeira onda de early-adopters, os negcios
vieram atrs, na segunda onda de adoo da tecnologia. A empresa A se encaixa nessa
categoria de adoo da tecnologia. A adoo do uso de aplicativos mveis pela empresa A faz
sentido com o que Krum (2010) destaca: eficincia operacional. A partir de agora, voc
poderia acessar a web atravs do seu dispositivo mvel, produzir mais em menos tempo. Ao
conversar com o entrevistado, nota-se que a adoo de tal tecnologia vista como bvia e
como um requisito bsico para seguir competindo no mercado.
Outro ponto importante destacado pelo entrevistado foi referente ao fato de a empresa
A ter iniciado a sua adoo seguindo o que concorrentes indiretos que adotaram
anteriormente. Ao observar que empresas sediadas em outras capitais haviam desenvolvidos
aplicativos para iPhone, a empresa fez o mesmo. Como aponta Xavier (2005), muitas
empresas adotam tecnologias porque outras esto adotando, em forma de modismo. O autor
assinala a importncia e necessidade de um estudo de viabilidade, que no chegou
mencionado pelo entrevistado.
41
Inicialmente, a empresa A no sabia de que maneira atuar junto ao mercado de
tecnologias mveis, pois no havia trabalhado com tal tecnologia anteriormente. Foi
sinalizado que a metodologia de gerenciamento de projetos da empresa - SCRUM - permite
tal incio. O mtodo SCRUM de desenvolvimento baseado no empirismo. Isso significa que
o conhecimento vem da experincia e das tomadas decises naquilo que conhecido
(SCHWABER; SUTHERLAND, 2011). Uma vez que muitos fatores das tecnologias mveis
eram desconhecidos, a experimentao era necessria para a consolidao do conhecimento
referente a tais plataformas. Portanto, o prprio processo de adoo da tecnologia foi de
grande aprendizado para os gestores que gerenciavam os produtos digitais da organizao.
Aps a adoo do primeiro aplicativo mvel, podem-se estabelecer alguns parmetros
para adoo e lanamento dos prximos produtos. O principal fator que leva qualquer
empresa a implementar uma nova tecnologia mvel a adoo da mesma pelo seu pblico ou
clientes. No caso do iPhone, o sucesso do produto foi altssimo, levando a deciso pela
desenvolvimento de produtos para tal plataforma mvel. Posteriormente, surgiram de outros
smartphones com outros sistemas operacionais. Esses ento foram avaliados pelo nvel de
adoo da base de clientes da empresa para a sua implementao ou no. Enquanto o iPhone
suportado pelo sistema operacional iOS, os demais aparelhos que haviam sido lanados
possuam o sistema Android. To logo que havia uma base suficientemente significativa de
clientes no sistema operacional Android, a empresa A lanou produtos para tal plataforma.
5.2 ORGANIZAI I 0 " 8"
5.2.1 Caractersticas da Organizao B
A orgcnizal l o "8" 1 uma grande cooperativa de cri dito, situada em 10 estados
brasileiros. Conta com uma base de mais de 2 milhes de associados, 1200 pontos de
atendimentos, mais de 15 mil colaboradores e cerca de 31 bilhes de reais em ativos. Em
Porto Alegre, est localizada em amplo espao empresarial prprio, no formato de um centro
administrativo. L, esto concentradas as operaes de negcios e demais atividades
administrativas. A instituio estruturada sistemicamente, dispondo de diversas empresas
controladas. Por atuar de maneira pouco comum no mercado, a compreenso do seu
funcionamento complexa.
Para a entrevista em profundidade da organizao "8", conversou-se o gerente
sistemas de canais e autorizaes, responsvel pelo gerenciamento de TI mvel da
42
organizao. A entrevista o c o r r ~ na 1 rea de canais da empresa "8", que responsvel pelo
relacionamento com clientes de pessoa fisica e jurdica da instituio.
5.2.2 Hierarquia da Organizao
Por estar ligada a uma instituio financeira, a cooperativa de crdito possui uma
hierarquizao de cargos formal e bastante tpica, seguindo a lgica de gesto de projetos,
onde h gerente de projetos (representado pela gerncia de TI) , equipe (composta pelo
coordenador de canais e equipe parte da equipe de negcios), empresa executora
(representada pela empresa terceirizada) e patrocinador (representado pelo conselho)
(XAVIER, 2005). Tal estrutura implica em uma tomada de deciso mais verticalizada,
passando por diversos nveis de aprovao, diminuindo a autonomia de cada um dos atores
dentro da organizao. Pelo porte da organizao, a burocratizao dos processos se faz
necessria (MINTZBERG, 2009). Alm disso, as decises finais so tomadas pela rea de
negcios, segundo o entrevistado cabe equipe de TI prestar suporte rea de negcios,
apresentando opes e aconselhando os tomadores de deciso sobre qual o melhor caminho a
ser seguido. A partir do nvel de coordenao na rea de TI, no h equipe interna que
desenvolve as solues mveis. Nesse momento ocorre uma terceirizao do servio de
desenvolvimento atravs da contratao de uma empresa especializada em aplicativos mveis
para o setor e de mobile banking. Logo, o coordenador de TI faz toda a interface das
demandas da organizao junto empresa terceirizada. Ele faz o contato com tal empresa,
tendo autonomia para gerenciar o relacionamento e mtodo de trabalho da equipe terceira
(Figura 5).
43
Figura 5 - Organograma Reduzido da Organizao B
Empresa
terceirizada
I
Conselho
Superintendncia
de TI
Gerncia de TI
Coordenador de
Canais de TI
I
Superintendncia
I
de Negcios
Gerncia de
Negcios
Coordenador de
Negcios
Analista de
Negcios
Fonte: Elaborada pelo autor.
5.2.3 Aspectos da Cultura Organizacional da Organizao B
Ao se observar a vestimenta dos funcionrios da organizao B, notamos um
trao forte na cultura organizacional da mesma. Todos vestem temo e gravata,
tomando o ambiente srio e formal. Tipos de vesturio so caractersticas da cultura
organizacional de um determinado ambiente (BRETAS; FONSECA, 1997). Atravs
do vesturio, nota-se que se trata de uma organizao bastante formal e com certos
rituais comuns do mundo corporativo, como a maior parte das grandes organizaes.
Alm disso, o prprio entrevistado bastante direto comentando o nvel de
formalidade da organizao. Na viso do mesmo, a formalidade se traduz na
processualizao, burocratizao e formalizao da organizao.
Aqui tudo muito formal. Pela qualidade que temos que manter no que fazemos.
Tudo que feito tem que ter um motivo muito bom. Cada ao minscula tem que
ter um e-mail enviado, um documento gerado. Para abrir um projeto, eles usam a
ferramenta, que o Clarit, que a maneirafonnal de fazer aquilo ali. Alm disso,
por fora pode vir uma apresentao, um documento. A ferramenta quem faz o
controle. Tem que estar cadastrado l.
44
Outro aspecto marcante maneira como o entrevistado busca relembrar que sua
organizao uma cooperativa. Ele o faz para realar os contrastes entre cooperativas e
empresas. Na organizao B, h associados, so os cooperativados. Tais personagens
desempenham o papel de proprietrios da instituio de maneira igualitria. Citando um
trecho da entrevista:
Pois hoje, como disse, o dinheiro gasto aqui um dinheiro investido pelo associado.
Ento o associado tem o dinheiro dele aqui dentro e ele tambm faz parte, dono
do negcio.
Fazendo um paralelismo, esses so tratados de maneira similar a como as empresas
tratam seus acionistas. Tal trao demonstra um alto grau de institucionalizao da
organizao, pois poder-se identificar um "senso de missl o" , como aponta Bretas e Fonseca
(1997). A fora exercida pela identidade da marca forte e viva no discurso do entrevistado.
Por ser uma cooperativa, a diferenciao dos valores da organizao fazem com que sua
marca seja ainda mais prestigiada.
No entanto, no fica claro como essa diferenciao cultural entre cooperativa e
empresa ocorre. A mescla que ocorre entre a cooperativa e o banco que lhe prov servios
impactante. Ambas as organizaes esto inseridas no mesmo conjunto comercial, em andares
diferentes. Assim, equipes, relaes de trabalho e reunies so frequentemente feitas em
conjunto, de maneira que para os colaboradores no exista diferenciao entre quem faz parte
de qual organizao. Todos esto a servio da instituio, independentemente de que
personalidade jurdica cada um dos colaboradores est alocado. Em segundo lugar, 1sso
acontece pela descrio dos ritos e formalidades como reunies, aprovaes, processos
burocrticos, busca de retomo sobre o investimento, entre outras prticas muito comuns e
prprias de empresas. Em terceiro lugar, pela modelo cooperativado, na maioria dos casos, se
apresentarem dentro de organizaes do terceiro setor, com modos muito simples de
administrao. E em terceiro lugar, pelo modelo econmico de operao da organizao, por
possuir diferentes braos corporativos e servios privados criados para a sustentao da
organizao.
De qualquer maneira, a institucionalizao da cooperativa no demonstra barrar
comportamentos tpicos de outras instituies financeiras, como bancos. Mesmo que o
tratamento corporativo frise as caractersticas do cooperativismo, o entrevistador compara de
maneira direta e aberta os servios prestados pela cooperativa ao seu brao corporativo, que
45
um banco. A mescla acaba por criar misso e valores diferenciados, mas um mtodo de
trabalho de instituies financeiras.
5.2.4 A Tornada de Deciso da Organizao B
Conforme apontado pelo entrevistado, a organizao B tem todas as decises
concentradas na rea de negcios. Observa-se uma forte dominao da frente de negcios
sobre a rea de arquitetura de TI. Conforme foi observado anteriormente, a rea de tecnologia
tem uma funo de suporte rea de negcios, justificando a estrutura seguida para a de
tomada de deciso adotada.
Na diviso de responsabilidades, a rea de TI desempenha um papel de execuo dos
projetos escolhidos pela rea de negcios, enquanto cabe a rea de negcios decidir o que ser
executado. A rea tcnica deve fornecer todos os insumos e suporte tomada de deciso da
rea de negcios, pois essa no tem conhecimento especfico para tais anlises.
A rea de TI utilizada o mtodo clssico de gesto de projetos, guiado pelos princpios
do PMBOK. O fluxo de trabalho em cascata (waterfall), onde so seguidas as seguintes
fases:
a) Definio do projeto;
b) Planejamento;
c) Contratao de fornecedor;
d) Concepo e produo atravs de fornecedor;
e) A provao da proposta do fornecedor;
f) Produo;
g) Entrega do fornecedor;
h) Homologao interna do produto;
i) Lanamento do produto.
H uma entrada, onde rea de TI recebe um processamento do pedido feito pela rea
de TI, que d um retomo com prazo de entrega. Depois de passado o perodo estipulado, o
produto entregue. Se houverem alteraes durante ou aps o processo, devero ser feitas
novas solicitaes de alterao e o fluxo se reinicia. Segundo o mtodo adotado, se for
necessrio fazer uma alterao no planejada no projeto, deve-se abrir a solicitao inicial,
l t e r ~ la, reestimar as fases do projeto e o custo do mesmo.
46
Por tratar-se de um processo feito atravs de um fornecedor externo, a burocratizao
do processo maior, pois feito um contrato que deve ser seguido e cumprido ao longo do
projeto. Caso surjam necessidades fora do projeto inicial, h alterao no custo e durao do
projeto. Portanto, tais fatores devem ser aprovados antes que quaisquer alteraes sejam
efetivadas, pois iro afetar o produto final contratado pela rea de negcios. O entrevistado
relata o processo da seguinte maneira:
Aqui a metodologia de trabalho poderia ser chamada tambm de wateifall, que
em cascata. Primeiro tu define o projeto, depois faz todo o planejamento, define
todo o escopo, contrata o fornecedor, porque no desenvolvemos nada aqui -
sempre contratamos a concepo e a produo, de maneira subcontratada. Ns
fechamos o escopo, assinamos embaixo e mandamos pra fbrica. No final, eles
devolvem pra gente ns entramos na fase de homologao. Fazemos a validao
para ver se tudo foi feito como especificado.
Como o entrevistado observa, o processo de mudana dentro da organizao no
gil, diferente da maior parte das organizaes que trabalham diretamente com tecnologia. Ele
atenta para o tipo de negcio ser um dos fatores principais, mas ressalta que subcontratao de
servios externos a organizao contribui para o engessamento dos projetos.
Para que um projeto seja aprovado, h diversos nveis de aprovao pelos qums o
mesmo passa dentro da organizao. importante que o projeto tenha uma boajustificativa e
que hajam estudos que comprovem a sua necessidade ou ento ganhos diversos provenientes
de sua execuo. Assim foi relatado:
Temos vrios tipos de decises. Deve haver sempre um bom embasamento para
tomar uma deciso. No h um simples acredito que isso melhor, vamos ver onde
isso vai dar e aquele custo acabar no sendo bem investido.
Antes do incio de qualquer projeto de tecnologia ou adoo de nova tecnologia, um
projeto novo deve ser aprovado pela direo da organizao. Tal equipe quem decide se
haver a mudanas ou adoo ou no. As aprovaes so parametrizadas pelo fator custo.
Assim, cada funcionrio tem a alada de deciso definida pelo valor mximo que pode
dispender sem aprovao de um superior. Aps determinados valores, h uma escalada de
aprovaes que deve ser seguida.
47
5.2.5 Fatores Criticos na Tornada de Deciso da Organizao B
Buscou-se entender quais eram os fatores crticos que guiavam a organizao em suas
decises. A segurana foi apontada com um fator crtico no s para o desenvolvimento de
aplicativos mveis, mas de uma maneira ampla sobre a organizao. H nveis mnimos que
so pr-requisitos para o lanamento de sistemas. Esse nvel padronizado entre os diferentes
acessos aos produtos de home banking (si te e aplicativos para dispositivos mveis).
O fator custo e retomo, como em qualquer organizao, tambm crucial para a
deciso de adotar uma tecnologia nova. O que diferencia essa organizao que o retomo
buscado para o associado da organizao, pois ele quem demanda e financia os projetos a
serem desenvolvidos. Logo, tambm importante que aquilo que for decidido esteja no s de
acordo com o interesse corporativo, mas de acordo e em prol do interesse dos associados.
A interface com os associados feito atravs dos analistas de negcio, que esto em
contato constante com os mesmos. responsabilidade deles apresentarem internamente as
demandas dos associados e tambm as tendncias de mercado. Para a averiguao de
interesses, foi apontada a diretoria como equipe designada a decidir a procedncia das
demandas, necessidades apresentadas e projetos a serem executados.
5.2.6 Adoo de Tecnologias Mveis Organizao B
A organizao B tem apenas uma tecnologia mvel adotada at o momento. Ela
desenvolveu um aplicativo mvel para smartphones na plataforma iOS. Ainda em processo,
est o desenvolvimento do mesmo aplicativo para a plataforma Android. Houve dois pontos
que levaram a organizao a adotar tais tecnologias mveis. O primeiro fator foi a demanda
apresentada pelos associados aos analistas de negcios. Foi constatado que a partir do
lanamento e adoo dos aparelhos smartphones por parte dos associados, os mesmo
questionaram a organizao se e quando haveria um aplicativo mvel como outras instituies
j haviam apresentado ao mercado. O segundo ponto apontado pelo entrevistado foi seguir a
tendncia do mercado de mobile banking. Foi ressaltado que a organizao no tem uma
cultura de inovao ou de buscar solues arrojadas, a frente da maioria, indo pela linha de
seguidor de mercado. At mesmo na escolha do fornecedor do servio, foi buscada uma
empresa que j havia desenvolvido o produto para outras instituies financeiras no segmento
mvel.
48
Como citado ac1ma, a organizao est adotando uma segunda plataforma de
dispositivos mveis, a plataforma Android. Tal deciso foi motivada pelo ganho de mercado
que o sistema operacional teve aps o seu lanamento e consolidao no mercado (conforme
apresentado na reviso bibliogrfica). Outras plataformas, como o Windows Phone OS, tem
uma fatia to pequena do mercado que no foi considerada futuramente pela organizao.
Apesar de a adoo ter ocorrido e estar no ar, nota-se que mant-la atualizada com as
ltimas tecnologias disponveis no uma prioridade. Ao falar sobre atualizaes e
acompanhamento do mercado, o entrevistado apontou que at mesmo a atualizao de um
cone pode ser descartada caso no haja necessidade ou no se encontre um retomo palpvel.
Ele diz:
At ento no vamos necessidade em atualizar o aplicativo. No existia
necessidade. Fazer uma atualizao que ia te dar um retorno que quase zero.
As mudanas que ocorreram at o momento foram por fora de mercado ou por fora
do gestor daplataformaiOS.
Um exemplo foi dado. A Apple, por controlar todo o ambiente mvel dos dispositivos
que produz, ao lanar um novo iPhone exigiu que todos os seus fornecedores fizessem
determinadas alteraes nas resolues de tela disponveis de todos os aplicativos em sua loja.
Caso a medida no fosse adotada, novas atualizaes e melhorias no poderiam ser oferecidas
pelos desenvolvedores. Logo, a organizao no teve outra opo se no adotar as novas
medidas, pois v como importante estar presente no canal mvel na plataforma iOS. Tal
atitude por parte da Apple se justifica pelos usurios do aparelho em sua vasta maioria - 93%
(Figura 6) - estarem com a verso mais recente do sistema i OS instalada em seus dispositivos
(SAKR, 2013).
49
5.3 ORGANI ZAI I O "C"
5.3.1 Caractersticas da Organizao C
A organizao C a empresa lder no segmento de ao nas Amricas e uma das
principais fornecedores de ao no mundo. Possui mais de 45 mil colaboradores e est presente
em 14 pases atualmente. S no Brasil, so 21 estados onde est presente, abrangendo cincos
regies do pas. Ela conta com escritrios corporativos, unidades de siderurgia,
transformao, unidades de extrao mineral, entre outras unidades ligadas ao processamento
do ao. Devido ao seu porte global, a organizao possui sistemas complexos de gesto e
forte govemana corporativa em seus diferentes sites ao redor do mundo.
Por ser uma empresa ligada a cadeia produtiva do ao, ela possui tpicas de uma
grande indstria. Largo quadro de funcionrios, alto foco em planejamento em processos,
investimentos de longo prazo, burocratizao e processos mais lentos em funo de seu porte.
Apesar de global, a empresa ainda controlada parcialmente por uma gesto familiar
altamente profissionalizada. A mesmas faz parte do conselho administrativo, que tem forte
peso nas decises tomadas pela empresa. Alm disso, a organizao possui um forte programa
de representao institucional, que a expe com frequncia na mdia, seja atravs de
patrocnios em eventos ou projetos sociais, seja atravs de compartilhamento de boas prticas.
Para o presente trabalho, entrevistou-se o gerente de arquitetura de TI para o Brasil,
que fica alocado na regio metropolitana de Porto Alegre.
5.3.2 Hierarquia da Organizao C
Apesar de no ter sido explicitado qual a hierarquizao formal de cargos durante a
entrevista, o entrevistado demonstrou estar em um nvel bastante alto dentro da corporao.
Ao se apresentar, ele apresenta as suas principais atribuies:
Sou atualmente responsvel pela rea de arquitetura e pela rea de operaes. A
rea de arquitetura responsvel por definir solues, homologar padres, definir
padres, fazer inteiface com governana global, com outras regies. Operaes
responsvel por administrar os contratos de outsourcing de tecnologia esto sobre
responsabilidade de outsourcing. H duas reas dentro da Tl
50
Atravs de sua fala, pode-se concluir que a empresa C possui uma larga equipe de TI
internamente, alm de contar com fornecedores de mo-de-obra especializada em TI
(outsourcing) .
Como gerente de arquitetura de TI, ele responde diretamente para o gerente geral de
TI dentro da empresa no Brasil, que reporta para um diretor de TI para as Amricas e
posteriormente um CIO global. No final da hierarquia, temos duas equipes que tomam as
decises estratgicas da companhia, sendo elas a diretoria e o conselho da empresa. A
Diretoria faz parte do d i a a ~ d i a empresarial da companhia. responsvel pelo
acompanhamento das estratgicas e mtricas da empresa, sendo uma equipe que tem
participao direta nos negcios. A diretoria faz a interface diretamente com os principais
gestores da empresa C. Acima da diretoria, fica o conselho da organizao, que fornece
diretrizes estratgicas gerais de administrao e, entre outras coisas, responsvel pelas
polticas internas e externas e pela eleio dos diretores executivos, membros da Diretoria da
Companhia, bem como pela superviso das atividades destes. Por ser uma empresa de capital
aberto listado em bolsa, possuem diversos outras ramificaes de liderana de alto nvel.
5.3.3 Aspectos da Cultura Organizacional da Organizao C
Pelo porte, segmento e sucesso, a organizao C bastante focada em planejamento,
organizao e foco estratgico. Dessa maneira, pode-se notar que as relaes corporativas so
formais, porm bastante abertas. Por possuir uma marca que institucionalizou, a organizao
possui colaboradores que conservam orgulho de sua organizao, alm um perceptvel
preparo para falar sobre a mesma publicamente. Especificamente na rea de TI, observou-se
uma mescla entre um perfil de liderana e inovao, uma vez que a empresa desempenha tal
papel em seu segmento de mercado, juntamente com o perfil de suporte de TI.
5.3.4 A Tornada de Deciso da Organizao C
A organizao C conta com um modelo de gesto de projetos baseado no software
Enterprise Project Manager da Microsoft. Tal sistema faz parte de um sistema slido, bem
estruturado e com alta credibilidade interna dentro da empresa. Atravs de ciclos anuais, toda
a corporao insere seus projetos nesse sistema para fins de planejamento, anlise e execuo.
Atravs da ferramenta, possvel estimar diversos cenrios combinando projetos diferentes.
Sua versatilidade e acessibilidade permite que os mais altos nveis possam criar projees
51
conforme aquilo que entendem que mais estratgico para a companhia. Assim so tomadas
as decises estratgicas e de longo prazo, todas compactadas dentro de projetos especficos
que estaro de acordo com a estratgia da companhia. Sem dvida, a segurana e confiana
que existe hoje no planejamento e nas decises tomadas pela empresa se mostram slidas pelo
nvel de planejamento e estruturao da companhia que so fidedignamente traduzidos nesse
ERP.
Por ser uma empresa global, os projetos que aqui so desenvolvidos, competem com
projetos desenvolvidos em outros lugares do mundo. Para atender tal necessidade, o modelo
de tomada de deciso do negcio segue um modelo nico de governana, como foi explicado
anteriormente. Tal processo pode ser esclarecido da seguinte maneira:
Porque a govemana global? Porque como h interesses prprios de cada regio.
Cada regio procura defender seus interesses, mas com a govemana global, ela
consegue definir quais so os projetos que esto mais alinhados com a sua
estratgia global. Estratgia de aquisio, de expanso, projetos de longo prazo,
investimentos de longo prazo, ela vai fazer atravs dessa govemana de uma
maneira que ela tenha certeza que os projetos esto aderentes a sua estratgia.
Contrabalanceando a fora que o conselho administrativo tem sobre a empresa, o
entrevistado comenta qual o ponto em que a tomada de deciso delegada para os nveis
gerenciais da empresa.
O conselho foi l e fez a priorizao e disse que a sua equipe no ir mais ter 100
milhes de dlares. Uma vez definido isso, a TI tem a autoridade, a liberdade de
fazer os seus projetos. A tomada de decises no precisa voltar ao conselho. Uma
vez aprovado o oramento, uma vez aprovados os critrios. A partir disso, eu vou
tomar a deciso.
Apesar de aparentar ser uma empresa lenta, po1s h diversos ciclos, ferramentas,
processos e nveis hierrquicos, aos olhos do entrevistado a empresa C tem a celeridade
adequada. Pela performance de alto nvel da gesto da companhia e controle da organizao
sobre os seus processos, caso a velocidade de tomada de deciso, haveria uma imediata
readequao interna para que a empresa toma-se mais gil. O entrevistado bastante
confiante em sua fala:
Ns temos uma programao bem definida. J em agosto, ns recebemos toda a
programao desses ciclos. Em agosto esto pr-definidas todas as datas. feito
um esforo muito grande para que se cumpram essa datas. Tem alguns desvios?
Sim, mas eles so dentro do contexto e so muito bem organizados.
52
Mtricas so bastante valorizadas no suporte a tomada de deciso. As eqmpes se
renem com frequncia quinzenal para discutir o andamento dos negcios. Assim, o
acompanhamento de todo o planejamento e daquilo que foi decidido anteriormente
validado. Tal metodologia se sobressai da seguinte maneira:
Ns tambm temos as nossas lideranas, que se renem a cada 15 dias para
conversar sobre diversos assuntos. Podem ser assuntos estratgicos, projetos ou
indicadores do negcio. Ento tem essa comunicao quase que mensal. Todos os
projetos possuem indicadores que so controlados mensalmente, muito fortes. Em
toda a companhia esses indicadores so usados e medidos.
5.3.5 Fatores Criticos na Tornada de Deciso da Organizao C
H duas maneiras predominantes de como so vistos os fatores mms crticos para
decises na organizao C. A fala do gestor bastante objetiva e pragmtica, revelando os
fatores chave para a tomada de deciso. E primeiro lugar, a questo de infraestrutura. Pelas
suas, caractersticas industriais, a empresa deve ser muito cautelosa na sua estratgia de
crescimento, pois a mesma exige um demanda de capital extremamente alta. O entrevistado
ressalta os projetos mais crticos de se tomar uma deciso:
So os projetos de infra-estrutura de grande porte. So os projetos que esto sendo
coordenador pela rea de negcio. Implementao de uma nova usina, compra, um
investimento de grande porte, de 5 a 20 anos, que precisam de uma estrutura e um
cuidado maior.
Fora o fator de infraestrutura, os critrios para projetos so bastante resumidos e
diretos. Em diversos momentos o entrevistado relata sobre a aderncia do que est se
decidindo com as estratgias elaboradas pelo corpo executivo da organizao.
So 3 ou 4 critrios: fator oramentrio, mercado, projetos que tragam beneficios
de ROL alinhados com as estratgias. A partir da definio do oramento, eu
gerencio o portfolio de projetos, no preciso mais voltar at o conselho e pedir
novamente a aprovao. Eu fao a gesto do projeto ao longo do ano.
5.3.6 Adoo de Tecnologias Mveis Organizao C
No ambiente de TI da empresa C, a tecnologia mvel no chegou atravs de
estratgias, projetos ou demandas de mercado. O fenmeno ocorrido na empresa C foi uma
combinao de consumerizao com o incio informal de uma poltica de BYOD (bring your
53
own device). Conforme foi explicado, a consumerizao o processo aonde as novas
tecnologias chegam primeiramente s mos do consumidor final e posteriormente no
ambiente corporativo. No passado, tal processo ocorria de maneira inversa, dando maior
poder de deciso para empresa de quando adotar determinada tecnologia. Tal mudana
pressiona as organizaes a adaptarem-se a novas tecnologias antes do previsto ou mesmo
algo que estivesse fora do planejamento.
No caso da empresa C, os executivos da empresa passaram a consumir smartphones de
ltima gerao que ofereciam ferramentas de gesto, e-mails, entre outros servios. No
entanto, no havia comunicao entre tais dispositivos e o sistema corporativo. Para eles, os
aparelhos poderiam representar um ganho de produtividade no ambiente de trabalho, mas tal
oportunidade no estava sendo aproveitada. Por ocuparem cargos de deciso dentro da
organizao, os lderes executivos buscaram incluir na agenda de TI a preparao da
organizao para atender os dispositivos de maneira corporativa.
No relato do entrevistado, o mesmo apontou que a preparao da companhia inteira
para ter uma poltica funcional de BYOD para dispositivos mveis implicaria de um extenso
planejamento .. Assim, rapidamente foram elencados os fatores crticos na estratgia de
BYOD da empresa. Primeiramente, h o fator custo, que deve acompanhar as mtricas e
velocidade do negcio. Portanto, necessrio verificar o quanto h disponvel para tal projeto,
elencar as principais demandas e definir a profundidade de implementao. O segundo ponto
bastante relevante, definir o ritmo de adoo, pois o entrevistado relatou que h um fator
bastante poltico, uma vez que a adoo seria de cima para baixo, seguindo a hierarquia
organizacional. Tais pontos so mais crticos que a prpria deciso de quais dispositivos sero
aceitas ou no, pois esses podem acabar recebendo interpretaes subjetivas dos
colaboradores.
Outros aspectos relevantes levantados foram a questo da segurana e a amplitude de
dispositivos (especialmente sistemas operacionais) que seriam suportados pela empresa. Em
termos de segurana, apesar da preocupao, a ao seria buscar um sistema que estivesse
qualificado no mercado para a implementao. Tal deciso mostrou-se bastante objetiva, ao
passo que foi buscado a soluo externamente a organizao. Falando em sistemas
operac10nrus, o entrevistado disse que o iPhone (consequentemente o iOS) era um dos
principais dispositivos utilizados, com grande adoo por parte dos executivos. Alm disso,
tambm foram considerando os dispositivos BlackBerry, bastante populares no ambiente
corporativo. No entanto, tal deciso pareceu precipitada, uma vez que tal dispositivo conta
54
com um sistema operacional que possui menos de 5% do mercado. De qualquer maneira, no
foi possvel questionar o entrevistado a respeito desse assunto durante a entrevista.
Apesar da convico da empresa em preparar-se para a adoo de uma robusta poltica
de BYOD mvel, percebeu-se frustrao no relato do entrevistado referente ao tempo em que
essa deciso foi tomada. Ele considerou que a empresa estava em atraso frente s demais
grandes organizaes do mercado. Na data da entrevista, a implantao do projeto BYOD
em fase final . O principal ponto do projeto era o desenvolvimento de uma
ferramenta que gerenciasse a larga escala de dispositivos que seriam apresentados pelos
colaboradores da empresa
55
6 ANLISE COMPARATIVA
Quadro 4 - Quadro Comparativo
Organizao Segmento Ambiente Mvel
Processo de
monetizao
A Mdia & Comunicao
Portflio de Produtos; produto
Sim
final ao consumidor
Ferramenta auxiliar de
B Cooperativa de Crdito gerenciamento bancrio; produto No
auxiliar
c Indstria Metalrgica
BYOD; adaptao de dispositivos
No
pessoais no ambiente corporativo
Fonte: Elaborado pelo autor.
56
7CONCLUSO
O principal objetivo do trabalho foi conhecer e analisar os fatores na tomada de
deciso na aquisio de tecnologias da informao emergentes em ambientes de tecnologia da
informao mvel, observando caractersticas do ambiente, caractersticas das tecnologias
mveis em uso e aplicaes dessa tecnologia no mercado atual.
Para a execuo da pesquisa, optou-se pelo mtodo de estudo de caso, onde se busca
entender um processo de tomada de deciso, esclarecendo razes, modo de implantao e
resultados alcanados. Atravs da utilizao do mtodo de estudo de caso, foram realizadas
entrevistas em profundidade com gestores de TI dentro de grandes organizaes. Cada
entrevistado respondeu a um conjunto de perguntas similares relacionadas ao tema. Devido ao
fato de que cada organizao tem caractersticas bastante particulares, seria equivocado se
todas as perguntas fossem feitas exatamente da mesma maneira, no observando a
individualidade de cada caso. Tal mtodo mostrou-se adequado para se trabalhar na realidade
desse estudo, uma vez que foram encontradas organizaes no mercado que esto utilizando
ou adotando tecnologias mveis. Cabe observar o desafio de manter o alinhamento das
informaes prestadas nas entrevistas, pois a interpretao das questes poderia remeter a
diferentes percepes sobre o tema por parte dos entrevistados. Para lidar com a situao, foi
importante buscar continuamente esclarecer o objetivo do trabalho, a fim de obter-se os
melhores resultados possveis na coleta de dados.
As organizaes estudadas caracterizavam-se pelo seu grande porte, abrangncia
nacional ou internacional e sistemas de gesto suficientemente maduros para fornecer
insumos adequados para essa pesquisa. Dentre os segmentos abordados, temos comunicao e
mdia, cooperativa de crdito/banco e indstria metalrgica. A organizao A possu o
portfolio de tecnologias mvel mais extenso entre os entrevistados, possibilitando um maior
detalhamento do estudo. Devido a esse portfolio, possua uma grande equipe interna focada
no desenvolvimento e manuteno de tecnologias mveis. No caso da organizao B, tivemos
um nico aplicativo como exemplo de tecnologia mvel. Nessa organizao, optou-se pela
terceirizao dos servios para o desenvolvimento da tecnologia. Na terceira organizao, h
ambas as situaes visualizadas anteriormente: tanto desenvolvimento interno, quanto externo
so praticados.
Mesmo tendo buscado um ramo especfico em TI - tecnologias mveis - pode-se
observar que existem diversas aplicaes para essa tecnologia conforme as necessidades e
objetivos de cada organizao. Pode-se concluir que o modelo de negcio, sendo servios ou
57
produo, altera completamente o panorama de decises e aplicaes das tecnologias mveis.
Enquanto na rea de servios pode-se verificar produtos diretamente ligados a tecnologias
mveis ou at mesmo sendo a plataforma sendo o produto (aplicativos), na indstria as
tecnologias mveis desempenham um papel auxiliar a produtividade individual. Assim, ela
aproveitada com ferramenta auxiliar a rotina interna da organizao.
Nessas duas estruturas distintas, as decises acabam tomando rumos igualmente
distintos. A autonomia que existe em tecnologias mveis desenvolvidas para mdias vasta,
pois alteraes podem (e so) feitas a todo o momento, pois um movimento natural do
ambiente de negcios. Empresas que lidam com notcias esto constantemente se renovando e
esse comportamento reflete nos produtos. Os seus desenvolvedores devem ter autonomia de
trabalho que resulte em um melhor desempenho dos produtos para acompanhar o ritmo das
mdias em sua constante evoluo. Por outro lado, organizaes onde a tecnologia mvel
desempenha papis mais acessrios, as equipes de TI ficam em uma posio submissa as
necessidades do negcio, priorizaes de oramento e foco da organizao.
O momento das tecnologias mveis extremamente recente nas organizaes e muitos
fatores de influncia na tomada de deciso ainda flutuam bastante. Fatores como dispositivos,
sistemas operacionais, taxas de adoo dos usurios so exemplos dos critrios mais comuns
para a tomada de deciso no uso dessas tecnologias. comum que novas tecnologias
cheguem ao mercado e alterem as perspectivas do mercado em um curtssimo espao de
tempo. Ao se analisar o ambiente para aplicativos, nota-se que 5 anos (tempo mdio que
possvel desenvolver um aplicativo para as linhas mais populares de smartphones) um
espao de tempo extremamente curto para desenvolvimento, maturao e consolidao de um
produto. Alm disso, h poucos dados histricos para se trabalhar baseado no passado. Assim,
com a soma das constantes mudanas e curtos histricos, o ambiente de tecnologias mveis
ainda um espao a ser bastante explorado pelo mercado.
Entende-se que esse estudo de casos mltiplos no representa algo universal, portanto
no podendo ser tratado como uma generalizao. Todavia, a escolha de organizaes com
alto respaldo no mercado, alm de entrevistas com colaboradores de nvel gerencial na rea de
TI, refora a validade do presente estudo. Para futuras pesquisas, sugere-se entender como o
mercado de tecnologias mveis, especialmente o de smartphones, ir afetar todas as
organizaes que interagem com ele. Uma vez que h indcios que disseminao de tais
dispositivos ser mais veloz que de qualquer outra tecnologia j adotada pelo homem, toma-
se fundamental entender o seu impacto na sociedade.
58
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61
ANEXO A -ROTEIRO DA ENTREVISTA EM PROFUNDIDADE
MTODO: INSTRUMENTO DE COLETA
Elemento Autores
Tomada de Deciso Bazerman e Moore (2009), Hastie e Da:wes
(2010)
Planejamento Estratgico e Participao Weill & Ross (2006)
Tecnologia da Informao Lucas (2005), Krum (2010)
ESTRUTURA BSICA DA ORGANIZAO
a) Nome da Empresa
b) Tempo de existncia
c) Segmento
d) Faturamento
e) Mercado em que atua (abrangncia)
f) Publico Alvo
g) Numero de filiais
h) Numero de colaboradores
i) Estrutura organizacional/Modelo hierrquico
j) Misso, viso e objetivos
1. TOMADA DE DECISO
1. Como a tomada de deciso se relaciona com a gesto do negcio?
2. Voc acredita que o estilo de tomada de deciso adequado ao seu
negocio? Qual ele? Por qu?
3. Quais so as principais ferramentas de avaliao para a tomada de deciso
na organizao?
4. Quais so os fatores crticos para a tomada de deciso?
5. Existe algum sistema de informao interno para suporte a tomada de
deciso?
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PARTICIPAO
6. Como se comporta a cultura organizacional frente a tomada de deciso?
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7. Qual o nvel de autonomia dos colaboradores para decises? Como feita
essa diviso?
8. Como a informao compartilhada internamente? Qual o grau de acesso
dados aos colaboradores?
9. A empresa busca justificar ou comunicar, de maneira formal ou informal, a
decises mais relevantes do negcio? Equipes tambm tomam decises ou
elas tendem a ser mais individualizadas? Explique.
10. Como so atribudos os papeis e responsabilidades em decises tomadas
em equipe?
11. Como a empresa conduz as decises tomadas em equipe?
3. TECNOLOGIA DA INFORMAO
12. Qual o rol de tecnologias utilizadas pela empresa atualmente?
13. Como a evoluo tecnolgica afeta a empresa internamente? E
externamente?
14. Como a empresa acompanha a evoluo das TI disponveis?
15. Quais so os principais fatores levados em considerao na hora de utilizar
uma ferramenta de TI?
16. Como o fator custo em tecnologia da informao afeta a tomada de
deciso? E o fator segurana?
17. A empresa comercializa produtos de TI? Quais?
18. H a um setor especifico para a equipe de TI? Qual?
19. H terceirizao de servios de TI? Quais?