MISSO E OBJECTIVOS
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE ESPECFICO
DIAGNSTICO INTERNO
ESTRATGIAS ALTERNATIVAS
ESCOLHA ESTRATGICA
IMPLANTAO ORGANIZACIONAL
IMPLANTAO COMPORTAMENTAL
CONTROLO
Ameaa de
Substitutos
Figura 9: O modelo das cinco foras competitivas de Michael Porter
De acordo com Porter, h cinco foras competitivas que determinam o
interesse de cada sector de actividade:
o grau de rivalidade entre os actuais concorrentes (com consequncias ao
nvel dos preos, inovao e capacidade produtiva instalada);
o poder negocial dos clientes (com reflexos nos preos e prestaes de
servios adicionais);
o poder negocial dos fornecedores (que afecta a rendibilidade do negcio);
a ameaa de novos concorrentes (que depende das barreiras entrada no
sector) e
A Teoria da Gesto ea Complexidade
71
a ameaa de produtos substitutos (que um factor de risco para o prprio
sector).
Estas foras vo depender de factores como a taxa de crescimento do
sector, o nmero de concorrentes, a repartio das suas quotas de mercado ou
o grau de diferenciao dos produtos - no caso do grau de rivalidade entre os
actuais concorrentes; a dimenso dos clientes, a sua sensibilidade ao preo ou
a existncia de produtos substitutos - para o poder negocial dos clientes; o
nmero de fornecedores, os custos de mudana de fornecedor ou a existncia
de substitutos - no caso do poder negocial dos fornecedores; os obstculos
entrada no sector, as retaliaes previsveis entrada ou a atractividade
presente ou esperada do sector - quanto ameaa de novos concorrentes; e,
por fim, o desempenho relativo dos produtos substitutos, a propenso do
comprador para a substituio ou o poder financeiros dos sectores substitutos
- na determinao da ameaa de produtos substitutos.
Por outro lado, o Estado pode afectar cada uma destas cinco foras
competitivas, atravs da sua interveno directa ou indirecta, condicionando,
por exemplo, o acesso a determinados sectores por motivos econmicos ou de
segurana. O Estado pode tambm ser um grande cliente ou um grande
fornecedor, para alm de, pela sua actividade legislativa, poder regular o
quadro competitivo das empresas.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
72
Enquanto a anlise do ambiente procura detectar as oportunidades e as
ameaas, o diagnstico interno pretende identificar as foras e fraquezas da
organizao. Desta forma, a empresa dever tentar aproveitar
estrategicamente as oportunidades que se adequem aos seus pontos fortes.
A anlise da organizao dever contemplar, entre outros aspectos, a
dimenso histrica da estratgia da empresa, o seu desempenho, a sua
estrutura econmica, os recursos de que dispe, o seu sistema de valores e a
sua capacidade criativa. Desta anlise dever resultar uma avaliao das
caractersticas e capacidades de aco da empresa, da sua posio
competitiva, do seu posicionamento dentro do sector, enfim, dos seus pontos
fortes e fracos.
Alternativas estratgicas e modelos de deciso
No incio dos anos 80, entendia-se que as duas formas de vantagem
competitiva eram a liderana em custos e a diferenciao. Os custos baixos
permitem ter confortveis margens de comercializao, mantendo
competitivos os preos. A diferenciao consistia na resposta adequada s
necessidades especficas de um determinado segmento do mercado,
permitindo tambm boas margens por o consumidor estar disposto a pagar
um excedente no preo.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
73
Outra opo que era tipificada referia-se amplitude do domnio
concorrencial, entendida como a escolha entre produzir muitos produtos para
muitos consumidores ou ter poucos produtos dirigidos a um grupo de
consumidores definido.
TIPO DE VANTAGEM
BAIXO CUSTO DIFERENCIAO
DOMNIO
LARGO
LIDERANA
GLOBAL
EM CUSTOS
DIFERENCIAO
GLOBAL
CONCORRENCIAL
ESTREITO
CONCENTRAO COM
VANTAGENS EM
CUSTOS
CONCENTRAO
COM
DIFERENCIAO
Figura 10: Estratgias bsicas, segundo Porter
Resultam deste quadro quatro estratgias bsicas, pela interseco de
cada uma das duas opes. Qualquer destas estratgias pode ser a adequada,
dependendo do contexto concorrencial no qual a empresa se insira. No
entanto, de uma forma geral, era preconizado que se optasse claramente por
uma das quatro opes, fugindo a posies intermdias.
A vantagem competitiva de cada empresa pode ser desagregada numa
cadeia de valor, que integrar as suas actividades estrategicamente mais
A Teoria da Gesto ea Complexidade
74
relevantes, permitindo a anlise dos custos e factores de diferenciao de
cada uma delas.
Outra tipologia de estratgias alternativas distingue-as entre
estratgias de estabilidade, de crescimento, de desinvestimento e
combinadas.
A estratgia de crescimento a opo mais cmoda e consiste,
simplesmente, em manter a estratgia at ento adoptada. , por isso, uma
estratgia aparentemente segura, mas que s aceitvel quando o ambiente
estvel e os produtos esto em fase de maturidade.
As estratgias de crescimento apontam para a diversificao para
novos produtos ou mercados, ou para o crescimento dos negcios actuais por
integrao vertical ou aumento da quota de mercado. Trata-se de uma
estratgia que facilmente aceite e que pode trazer bons resultados (por
exemplo, pela reduo de custos devido a economias de escala). No entanto,
comporta um risco considervel, pelo que deve ser precedida por uma
avaliao cuidada das suas consequncias.
Ao adoptar uma estratgia de desinvestimento, a empresa reduzir as
suas linhas de produtos ou mercados, racionalizando a gesto. Esta opo s
adequada quando o ambiente pouco favorvel, os produtos esto em fase
de declnio ou os resultados de outras estratgias so negativos.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
75
Podem-se tambm utilizar estratgias combinadas, adoptando
diferentes orientaes para os diversos negcios da empresa ou utilizando,
sequencialmente, diferentes estratgias. Isto justifica-se sempre que a
diversidade dos negcios o imponha e para fazer face a um ambiente
instvel.
Estas diferentes estratgias podem ser adoptadas interna e
externamente, envolvendo, neste caso, entidades exteriores organizao. As
estratgias podem tambm ser concntricas (relacionadas) ou conglomeradas
(de diversificao total). No primeiro caso, a diversificao feita sem
descaracterizar a empresa e respeitando a definio do negcio. No
segundo, no h afinidades entre os diversos produtos ou mercados,
diversificando-se o risco e procurando obter sinergias. Esta opo estratgica
usual, sobretudo, em condies de declnio da carteira de produtos ou de
grande disponibilidade financeira.
Analisando as diferentes estratgias de outro prisma, estas podem ser
horizontais ou verticais, sendo horizontais quando apontam para um
crescimento dentro do negcio ou sector de actividade e verticais se
conduzem integrao de novas fases do processo produtivo.
Depois de identificadas as alternativas estratgicas que se poderiam
colocar s empresas em diversas situaes, importava desenvolver tcnicas e
A Teoria da Gesto ea Complexidade
76
modelos de apoio escolha da mais adequada, pois a simples anlise das
foras, fraquezas, ameaas e oportunidades revelava-se extremamente
complexa. Foi assim que surgiu a teoria do ciclo de vida dos produtos, bem
como os modelos BCG (Boston Consulting Group), McKinsey/ General
Electric, A. D. Little e PIMS.
A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na Biologia,
entendendo que, tal como um ser vivo, tambm os produtos atravessam as
fases da Introduo, Crescimento, Maturidade e Declnio. Em cada uma
destas fases podem observar-se diferentes taxas de crescimento, variando
tambm o nmero de concorrentes, a repartio do mercado e a tecnologia
envolvida.
Na fase de introduo consideram-se factores crticos de sucesso a
inovao e o planeamento. Este ltimo factor deve a sua importncia ao facto
de esta primeira fase ser caracterizada pela associao entre elevado
investimento, reduzido retorno e uma grande exigncia na criao das
estruturas de produo e distribuio, o que torna o planeamento importante
como instrumento para tornar to curta quanto possvel esta etapa da
evoluo do produto.
Na fase do crescimento, torna-se crtica a forma como a empresa seja
capaz de aproveitar esse crescimento e torn-lo to grande quanto possvel.
Os fluxos financeiros tornam-se favorveis, sendo fundamental aproveit-los
A Teoria da Gesto ea Complexidade
77
para sustentar as necessidades de investimento, que se mantm elevadas. Este
crescimento pode tornar o mercado apetecvel para potenciais concorrentes, o
que se pode contrapor tendncia para a estabilizao das posies
concorrenciais.
Ao atingir a maturidade, o mercado aproximou-se da sua expresso
mxima, crescendo agora a um ritmo lento. O nmero de concorrentes ser
agora elevado, pelo que o marketing se assume como o factor crtico para
conquistar quota de mercado. O fluxos financeiros so agora mais
abundantes, pelo que se procurar que esta fase seja to longa quanto for
possvel.
Por ltimo, o produto chegar sua fase de declnio, quando o
mercado global comear a diminuir sensivelmente, sendo necessrio escolher
o momento certo para o abandonar. O controlo de gesto dever estar, nesse
momento, no centro das atenes, procurando rendibilizar os produtos at ao
seu abandono selectivo.
As ideias que esta teoria introduz so importantes, servindo de base
para os modelos que se seguem. No entanto, tem uma capacidade de previso
limitada, por as fases terem uma durao muito varivel e por as empresas
poderem afectar com a sua aco a forma e ordem como se sucedem.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
78
O modelo BCG, do Boston Consulting Group, foi pioneiro no final dos
anos 60 no apoio escolha estratgica quanto a uma carteira de produtos,
respondendo diversificao de actividades que se observava, em especial
aps a 2 Guerra Mundial. Tem como objectivos facilitar a tomada de deciso
quanto a que produtos a empresa deve ter, que estratgia dever adoptar
para cada um deles e como articular estas decises com uma estratgia global
de obteno e aplicao de fundos.
A construo deste modelo partiu de pressupostos que,
simultaneamente, o sustentam e o limitam:
A rendibilidade e a capacidade de gerar fundos dependem dos efeitos de
escala e da experincia;
H uma relao directa entre a quota de mercado e a rendibilidade, no
longo prazo;
A taxa de crescimento do mercado depende da fase de vida do produto e
Os recursos necessrios ao crescimento de um produto so directamente
proporcionais taxa de crescimento do mercado.
Estes quatro pressupostos assentam sobre duas variveis: a quota de
mercado e a sua taxa de crescimento. Combinando-as, obtemos quatro
situaes:
A Teoria da Gesto ea Complexidade
79
TAXA DE
CRESCIMENTO
DAS
Alta
Estrela
Fluxos financeiros moderadamente
positivos ou negativos
Criana Difcil
Fluxos financeiros muito negativos
VENDAS DO
PRODUTO
Baixa
Vaca Leiteira
Fluxos financeiros muito positivos
Co
Fluxos financeiros moderadamente
positivos ou negativos
Alta Baixa
QUOTA DE MERCADO
Figura 11: O modelo BCG
34
As crianas difceis so produtos com elevada taxa de crescimento
mas cuja quota de mercado reduzida. o caso tpico da fase de introduo
de um produto, de acordo com a teoria do ciclo de vida dos produtos. As
opes que se colocam quanto a estes produtos so investir fortemente ou
abandonar o produto. A deciso dever ser tomada tendo em conta o
potencial de crescimento de cada produto face aos concorrentes.
Os produtos estrela crescem a uma taxa elevada, com vendas
considerveis. Contudo, os fluxos financeiros so modestos devido ao esforo
necessrio ao crescimento. A estratgia a adoptar ser a de manter a posio.
Quando atingem a fase de vaca leiteira, os produtos tm uma
posio de liderana num mercado amadurecido. Nesta situao, o
34
in CARDOSO, Lus, op. cit., (p.113).
A Teoria da Gesto ea Complexidade
80
crescimento lento, com vendas muito elevadas e reduzidas necessidades de
investimento, o que faz com que os fluxos financeiros sejam fortemente
positivos. A opo estratgica ideal a de rendibilizar.
Finalmente, os ces so produtos em declnio, com pequena quota de
mercado. So produtos que no geram fundos considerveis mas que tambm
tm necessidades muito reduzidas. Como tal, a opo dever ser abandonar
os ces ou conserv-los na expectativa, mas apenas enquanto os fluxos
financeiros que gerarem no sejam negativos.
A escolha de uma carteira de produtos ideal deve conseguir equilibrar
a obteno e aplicao de fundos, aplicando no desenvolvimento das suas
crianas difceis os fluxos financeiros gerados pelas suas vacas leiteiras.
O percurso do xito conduz um produto de criana difcil a estrela e,
depois, a vaca leiteira. Contudo, possvel que um produto mal sucedido
passe directamente de criana difcil a co, situao na qual um produto
s deve ser mantido enquanto gerar alguns fluxos financeiros positivos.
O modelo BCG responde aos objectivos a que se props, contudo est
adequado apenas ao contexto em que foi criado, apontando para uma
estratgia de crescimento e liderana em custos. Hoje em dia, liderar em
custos e ter a maior quota de mercado no basta. possvel atingir o sucesso
com base na liderana em apenas um segmento de mercado, e h novos
factores determinantes, como a inovao ou a qualidade.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
81
O modelo McKinsey/ General Electric procura ultrapassar a
simplificao reducionista do modelo BCG. Adopta, por isso, uma nova
matriz, na qual os vectores so o valor ou o interesse do sector e a posio
concorrencial da empresa nesse negcio:
Alta
Manter a posio
de Lder custe o
que custar
Manter a posio
e seguir o
desenvolvimento
Rendibilizar
POSIO
CONCORRENCIAL
Mdia
Mais tenacidade
Rendibilizar
prudentemente
Retirada Selectiva
Baixa
Duplicar o nvel
da posio ou
abandonar
Retirada
progressiva e
selectiva
Desinvestimento
Baixa Mdia Alta
ATRACTIVIDADE DO SECTOR
Figura 12: O modelo McKinsey/General Electric: a estratgia recomendada para os
diversos produtos
35
A diferena fundamental deste modelo face ao anterior no est na
estratgia recomendada para cada situao, mas sim na forma de posicionar
os produtos em cada quadrante.
35
in CARDOSO, Lus, op. cit., (p.122).
A Teoria da Gesto ea Complexidade
82
Por sua vez, o modelo de Arthur D. Little relaciona o ciclo de vida do
sector com a posio competitiva da empresa. Considera assim que cada
negcio (entendido como indstria ou sector) atravessa quatro etapas:
Fase de emergncia - novas necessidades, inovaes tecnolgicas,
alteraes de custos ou de outras variveis econmicas ou sociolgicas do
origem ao aparecimento do negcio;
Fase de crescimento - o sector cresce intensamente, por norma pela
explorao de tecnologias de ponta em capital intensivo (nesta fase o sector
denominado estratgico);
Fase de maturidade - a dimenso global do mercado , agora, elevada e a
tecnologia relativamente estvel; os fluxos financeiros so elevados e o
sector toma agora a designao de bsico;
Fase de declnio - em resultado de novas alteraes nas preferncias dos
consumidores ou do surgimento de substitutos, a procura reduz-se e a
rendibilidade vai tambm diminuindo.
Em cada uma destas fases do ciclo de vida do sector a empresa pode
assumir diversas posies competitivas: dominantes, forte, favorvel,
desfavorvel e marginal. A matriz resultante a seguinte:
A Teoria da Gesto ea Complexidade
83
CICLO DE VIDA DA INDSTRIA OU SECTOR
EMERGENTE EM
CRESCIMENTO
MADURA EM DECLNIO
DOMINANTE I
Forte
rendibilidade
Forte
rendibilidade
III
Forte
rendibilidade
Forte
rendibilidade
SITUAO
FINANCEIRA
OU
FORTE Necessidade
forte de
investimento =
autofinancia-
mento
Fraca
necessidade de
investimento =
forte excedente
de liquidez
POSIO
COMPE-
TITIVA
FAVORVEL II
Fraca
rendibilidade
Fraca
rendibilidade
IV
Fraca
rendibilidade
Fraca
rendibilidade
DA
EMPRESA
DESFAVORVEL Forte
necessidade de
investimento
Forte
necessidade de
investimento
Fraca
necessidade de
investimento
Fraca
necessidade de
investimento
MARGINAL Forte dfice de
activos
circulantes
Forte dfice de
activos
circulantes
Dfice de
activos
circulantes
Dfice de
activos
circulantes
Figura 13: Matriz estratgica orgnica - Situao financeira e estratgica
36
Da anlise deste quadro resulta que a liquidez tanto maior quanto
mais dominante for a posio da empresa no negcio e quanto mais maduro
estiver o produto .
36
in CARDOSO, Lus, op. cit., (p.126).
A Teoria da Gesto ea Complexidade
84
Por ltimo, de referir o Projecto PIMS (Profit Impact of Marketing
Strategies). Foi lanado em 1960 pela General Electric e alargado, j na dcada
de 70, Harvard School e ao Marketing Science Institute. O Strategic
Planning Institute foi criado em 1975 para o gerir, contando com a associao
de um vasto conjunto de empresas, sobretudo norte-americanas.
Este modelo utiliza 37 variveis (entre as quais a quota de mercado, a
posio do produto no seu ciclo de vida, a taxa de crescimento do sector e a
intensidade do investimento) para explicar as variaes da rendibilidade e
dos fluxos financeiros. Procura assim demonstrar que, em diferentes sectores,
se podem identificar tendncias semelhantes. Desta forma, permite a
realizao de projeces informticas de estratgias alternativas, como
auxiliar na tomada de deciso.
Todos estes modelos surgiram em contextos determinados, que
influenciaram as suas prprias concluses. O seu papel de auxiliares na
tomada de deciso foi enquadrado num processo ordenado e formalizado de
formulao estratgica: o planeamento estratgico.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
85
Implantao e controlo da estratgia
Aps o processo de escolha estratgica chega o momento de tornar
operacional a estratgia formulada. Para isso, h duas dimenses a
considerar: a implantao organizacional (relacionada com a estrutura da
organizao) e a implantao comportamental (cujo sucesso determinado
pela capacidade de liderar e motivar os sujeitos que executaro a estratgia
definida).
A relao entre estratgia e estrutura deve estabelecer-se em ambos os
sentidos: a estrutura deve adequar-se estratgia pretendida, mas tambm
deve ser considerada no processo de formulao estratgica. Os principais
problemas surgem, geralmente, como resultado da dificuldade de alterar a
estrutura organizacional para a adequar estratgia pretendida. Desta forma,
a estrutura, pela sua rigidez, pode revelar-se um importante obstculo para a
mudana organizacional.
Cada organizao tem uma estrutura com caractersticas prprias e
distintivas. Contudo, para facilidade de anlise, as estruturas organizacionais
podem-se tipificar em:
estrutura informal;
estrutura formal;
estrutura divisionalizada;
A Teoria da Gesto ea Complexidade
86
unidades estratgicas de negcios;
organizao por projecto;
estrutural matricial e
organizao em rede.
A estrutura informal corresponde fase de arranque de uma
organizao. uma estrutura muito centralizada, com poucos trabalhadores,
sem uma atribuio clara de responsabilidades e onde a relao de trabalho
se estabelece informalmente.
Em resultado do crescimento da organizao, a estrutura informal
geralmente substituda pela estrutura funcional, na qual o trabalho dividido
em departamentos funcionais, com responsveis definidos. A deciso
continua a ser centralizada e a gesto personalizada, mas a responsabilidade
assumida com clareza e, dentro de cada funo, as actividades so
facilmente coordenveis. No entanto, a estrutura funcional no facilita a
avaliao dos gestores, j que os resultados da organizao dependem
simultaneamente dos vrios departamentos.
A estrutura divisionalizada surge para responder ao crescimento
concntrico ou relacionado dos produtos ou mercados da organizao e
substitui os departamentos funcionais por divises segmentadas por critrios
geogrficos, por produtos ou por tipo de cliente. Dentro de cada diviso
A Teoria da Gesto ea Complexidade
87
usual surgirem departamentos funcionais, sem prejuzo de, por norma, se
criarem rgos centrais funcionais, de assessoria ou com poder hierrquico,
com o objectivo de assegurarem a uniformidade de procedimentos e a
coerncia das decises na organizao. A estrutura divisionalizada tem como
principais vantagens permitir uma melhor avaliao dos gestores, aumentar a
agressividade comercial no domnio de cada diviso e poder conduzir a uma
maior motivao ou a algumas redues de custos, de acordo com o critrio
de segmentao. As desvantagens deste tipo de estrutura encontram-se,
essencialmente, no aumento de custos (pelo aumento do nmero de gestores
ou pela duplicao de servios funcionais) e na dificuldade de controlo das
decises.
A estrutura por unidades estratgicas de negcio resulta da
autonomizao formal das divises por negcios ou rea geogrfica. Cada
unidade estratgica tem um gestor, que responde pelos seus resultados e que
a gere como se se tratasse de uma empresa independente. Este tipo de
estrutura procura obter em grandes empresas as vantagens das pequenas
empresas com grande flexibilidade e coeso.
Em organizaes cujos produtos so particularmente volteis, com
ciclos de vida curtos, pode ser adoptada uma estrutura por projecto, criando-
se um grupo para cada projecto ou produto, que se dissolve com a concluso
do projecto. Este tipo de estrutura tem o aspecto muito positivo de fazer
A Teoria da Gesto ea Complexidade
88
depender a estrutura do negcio da empresa e no das pessoas, mas tem um
mbito de aplicao reduzido.
A estrutura matricial resulta da combinao das estrutura funcional
com a estrutura divisionalizada, procurando conciliar a eficincia da primeira
com a eficcia da segunda. Neste tipo de estrutura, dependem do
administrao (ou do director-geral) os directores de pessoal, financeiro, de
produo e de marketing, enquanto deste ltimo dependem gestores de
produto que esto, simultaneamente, na dependncia dos restantes
directores. uma estrutura mais complexa, que depende de forma sensvel
da capacidade de articulao dos seus protagonistas concretos.
Por ltimo, a estrutura em rede traduz uma tendncia para o
desaparecimento da lgica hierrquica tradicional. Corresponde a pequenos
ncleos organizacionais que recorrem ao exterior para assegurar a maior
parte dos servios e que, atravs de um sistema de informao adequado,
respondem s necessidades dos seus clientes, com grande flexibilidade e
capacidade de adaptao. Este tipo de estrutura , por isso, especialmente
adequado a mercados ou produtos em rpida mutao.
Nenhuma destas estruturas a ideal. Cada uma delas se adequa a um
contexto ou a um momento especfico da evoluo de cada organizao. No
entanto, relevante constatar que quanto mais dinmico for o contexto, mais
importante a coordenao e a descentralizao.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
89
O controlo dos resultados da gesto estratgica deve permitir avaliar o
desempenho da organizao e funcionar como input no prximo processo de
formulao estratgica. O processo de avaliao e controlo deve, por isso,
comear com a definio do que se vai medir e o estabelecimento das metas,
dos padres e dos limites de tolerncia para os eventuais desvios. Em
seguida, necessrio medir os resultados, o que implica a construo de um
sistema adequado de controlo de gesto, organizado em centros de
responsabilidade, aps o que estes se podem comparar com as metas e
padres, desencadeando um processo de correco.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
90
2. A necessidade de um novo quadro mental
Para lidar com a enorme quantidade de informao com que
constantemente bombardeado, o crebro humano recorre a modelos mentais,
seleccionando e simplificando a informao em padres causais
reconhecveis. So estes modelos que depois utiliza para enquadrar a nova
informao que recebe e para determinar as suas reaces
37
.
assim que as nossas escolhas e aces dependem daquilo que
aprendemos, pelo que quanto mais adequados realidade estiverem os
nossos modelos mentais, mais eficazes sero as nossas aces. por isso que a
abordagem largamente aceite para a gesto estratgica deve ser substituda:
porque constri um modelo mental que no corresponde realidade.
Os actuais modelos de gesto estratgica assentam, como vimos no
captulo anterior, em vises e valores partilhados, num processo de
planeamento formalizado e num controlo correctivo intermitente. Estas bases
partem do modelo mental tradicional do funcionamento de uma empresa: um
sistema aberto, mas em que se podem observar as relaes directas entre
causas e efeito, para o qual o xito ser encontrado no equilbrio estvel, com
harmonia interna e uma adaptao perfeita ao meio. Pressupe-se assim que
37
MARQUANT, J. Anatomy and Change. Harvester Wheatsheaft, 1989; in STACEY, Ralph. A
Fronteira do Caos. Bertrand, 1995, (p.26 e seguintes).
A Teoria da Gesto ea Complexidade
91
as previses do futuro no s so possveis como devem estar na base de um
processo reactivo ou pr-activo de adaptao.
aqui que se situa, precisamente, a falha de toda esta construo
terica. Este modelo ignora a dinmica de feedback que faz com que pequenas
causas originem grandes efeitos, ignora que a turbulncia torna o futuro, por
definio, incognoscvel e impossvel de antecipar e no aceita que cada
empresa, como actor organizacional, pode determinar e influenciar as
caractersticas do prprio meio. A abordagem convencional da gesto
estratgica no considera, por isso, a importncia da aprendizagem complexa
e insiste na definio de planos que, passado muito pouco tempo, se
encontram desactualizados e no so executados.
Uma vez que a natureza do crebro humano faz com que seja
impossvel agir sem que se tenha presente um modelo mental, importa que
este modelo retenha as caractersticas fundamentais da realidade. por isso
que necessrio um novo quadro mental para a gesto estratgica, porque
mudando os modelos muda-se, indirecta mas profundamente, todo o padro
de aces.
As antevises do estado futuro da empresa, a Viso ou Misso
estratgica, tendem a ser mais prejudiciais do que benficas. Apesar dos
exemplos que so frequentemente citados na literatura de gesto (como a
A Teoria da Gesto ea Complexidade
92
misso da Microsoft de "colocar um computador em cada lar, cada
secretria") parecem ser mais numerosos os casos em que uma "viso"
enganadora se revelou uma miragem, tendo a empresa persistido num
caminho errado, por vezes custa da prpria sobrevivncia.
Por outro lado, as misses ou vises expressam apenas, na maior parte
dos casos, condies bsicas de sobrevivncia empresarial (do tipo "servir os
nossos clientes" ou "prestar o melhor servio possvel") ou ento limitam-se a
enunciar aspiraes comuns, partida, a todas as organizaes econmicas
(por exemplo "liderar o mercado", "prestar o melhor servio" ou "ter a maior
rendibilidade"). Em qualquer destas situaes, partir de uma ideia
pr-concebida do futuro no propicia que se aproveitem as oportunidades
que surjam, nem sugere que a orientao estratgica se ajuste s alteraes da
realidade. Partir de vises para construir a estratgia assim definir o
caminho antes de se conhecer o mapa.
A coeso interna e a partilha de valores so tambm considerados
fundamentais pela abordagem convencional da gesto estratgica. Contudo,
no pela unanimidade e homogeneidade que se obtm a necessria
criatividade para agir no actual contexto empresarial. Estes valores
contribuem para uma cultura de empresa conservadora, criando resistncias
ao surgimento e, sobretudo, aceitao de ideias novas.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
93
O planeamento estratgico surgiu associado ao maior perodo de
crescimento contnuo deste sculo, em meados dos anos 60. A mudana que
as empresas enfrentavam na altura tinha, por isso, caractersticas de mudana
quase fechada, o que fazia com que a projeco do comportamento passado
numa previso do futuro fosse, em princpio, til.
O planeamento estratgico tem em comum com a Organizao
Cientfica do Trabalho de Taylor uma separao entre a deciso e a execuo,
a teoria e a prtica. O planeamento procurou assim formalizar o processo
intelectual de criar estratgia. O seu objectivo que os planeadores formulem
as melhores estratgias e os planos detalhados para as executar. Se os
resultados no corresponderem ao pretendido, haver sempre duas razes
perfeitas (para os planeadores): ou os planos foram executados de forma
deficiente ou os gestores de topo no os apoiaram devidamente. O problema,
contudo, mais profundo.
A estratgia, como j foi definida neste trabalho, resulta
essencialmente da sntese de inmeras variveis e tendncias, para a qual so
fundamentais a intuio e a criatividade. O planeamento um processo
analtico, sendo por natureza incapaz de produzir um resultado de sntese. O
planeamento estratgico no pode ser, por isso, confundido com pensamento
estratgico.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
94
Na realidade, o processo de planeamento , com frequncia, um
elemento conservador na organizao, apesar do seu propsito manifesto de
"facilitar as mudanas". Os planos so construes to detalhadas que se
tornam frgeis, podendo cair por terra ao mnimo ajustamento. As prprias
caractersticas de formalismo do processo tornam-no centralizado e
desincentivam a iniciativa e a criatividade. Em resultado, o planeamento
geralmente limita-se a articular e reorganizar a linha estratgica actual, sem
suscitar grandes mudanas organizacionais e sem criar, na realidade,
estratgia.
Por ltimo, em relao ao processo de planeamento, os seus mtodos
de previso no passam de projeces do passado sobre o futuro, pelo que
so incapazes de levar em conta as descontinuidades e os efeitos da
turbulncia sobre a possibilidade de prever o futuro.
O controlo intermitente, a intervalos de tempo determinados e
essencialmente quantitativo, permite verificar e corrigir desvios quantitativos
face ao que tinha sido planeado. assim apenas um controlo da execuo e
no um controlo com resultados na estratgia da organizao.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
95
Apesar de os prprios gestores no seguirem o modelo formalizado
que eles prprios preconizam
38
, h uma enorme resistncia a mudar o quadro
mental e a iluso de segurana e estabilidade que o planeamento implica.
Aceitar que o futuro desconhecido e, sobretudo, imprevisvel, podendo a
sobrevivncia da empresa depender de cada pequena aco, , para dizer o
mnimo, motivo de ansiedade para a maior parte dos gestores. Ser assim
para diminuir essa ansiedade que se insiste num modelo que no est,
comprovadamente, adequado realidade?
38
ver STACEY, Ralph. A Gesto do Caos. Dom Quixote, 1994, (p.23 e seguintes).
A Teoria da Gesto ea Complexidade
96
3. Da emergncia da estratgia a uma nova pilotagem das
organizaes
Considerar a empresa como um sistema dinmico no linear altera,
como j vimos, o quadro mental em que esta deve ser entendida. Desta
alterao devem resultar consequncias prticas na utilizao que os gestores
fazem do seu poder dentro da organizao.
Em primeiro lugar, o longo prazo tem que ser encarado com a maior
ateno, mas no atravs de planos ou confiando em vises. Um futuro
desconhecido e (o que mais importante) impossvel de conhecer
construdo a cada momento. Sendo assim, a empresa confrontar-se-
permanentemente com questes com potencial estratgico, ou seja, que podem
vir a contribuir para a construo do seu futuro. Este potencial estratgico
pode no ser aparente, pois, como j vimos, pequenas causas podem provocar
grandes efeitos. Por isso, necessria grande ateno e constante reavaliao
para detectar o maior nmero de questes com esta importncia.
A criao de uma saudvel cultura de empresa no pode degenerar na
constituio de uma legio acrtica de fanticos. A heterogeneidade a chave
da criatividade e uma organizao que saiba aproveitar as diferenas de
opinio e de valores entre os seus elementos para explorar novas ideias e
inovar estar um passo frente das suas concorrentes.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
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Por ltimo, preciso que a empresa saiba utilizar, em simultneo,
diferentes formas de controlo para diferentes situaes. O controlo
operacional de curto prazo, baseado em processos de planificao, dever,
naturalmente, continuar a assegurar a gesto corrente da empresa. A
inovao dever ser introduzida no controlo das questes com potencial
estratgico, onde necessrio o desenvolvimento de novos modelos.
A formao da estratgica como um processo emergente
A mudana com que uma organizao se confronta pode variar desde
a mudana fechada, na qual as consequncias so conhecidas, at mudana
aberta, cujo desfecho incognoscvel. Se na primeira situao era possvel
definir a priori uma inteno e execut-la, prximos do outro extremo no faz
sentido definir orientaes, pois a estratgia vai ser construda ao longo do
percurso. No primeiro caso falava-se em formulao da estratgia, no segundo
mais correcto referir-se um processo de formao da estratgia.
A estratgia forma-se como o padro que emerge de um conjunto de
aces isoladas, que se reforaram ou anularam, e que s verdadeiramente
visvel retrospectivamente. assim atravs de um processo de construo que
a estratgia surge.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
98
O controlo tradicional baseia-se na definio prvia da inteno,
incidindo sobre a sua concretizao. No existindo esta definio, as
preocupaes-chave da gesto devem ser criar condies para gerar
criatividade e inovao e encontrar novas formas de controlar
estrategicamente a organizao.
Aprendizagem complexa e criatividade
Em mudana aberta, face impossibilidade de prever, os gestores de
uma empresa podem considerar que toda a inovao um acrscimo de risco,
adoptando uma postura radicalmente conservadora. Esta a conduta mais
perigosa, pois torna apenas numa questo de tempo saber quando essa
empresa vai ser liquidada por inmeros concorrentes mais inovadores. Por
outro lado, o raciocnio contrrio de que para maximizar a inovao se devem
permitir todas as experincias pode redundar numa anarquia auto-destrutiva.
Resta ento empresa um estreito caminho, entre estes dois precipcios, no
qual se deve equilibrar, aprendendo com os erros e inovando tanto quanto
possvel, sem comprometer a sua integridade.
A forma mais promissora de criar condies para que a criatividade
possa surgir atravs de um processo de aprendizagem de grupo, sem
limitaes formais ou de estrutura. Contudo, para evitar que a organizao
A Teoria da Gesto ea Complexidade
99
caia na anarquia destrutiva, a estrutura hierrquica deve constituir um
referencial de distribuio de poder regulador. Uma forma de compatibilizar
esta estrutura com a aprendizagem de grupo pela constituio de equipas
heterogneas para explorar novas perspectivas sobre problemas ambguos de
potencial estratgico.
Estas equipas devem reunir pessoas de diferentes reas e nveis
hierrquicos, de forma a garantir uma tenso criadora resultante da troca de
pontos de vista diferentes, para a qual fundamental assegurar uma total
liberdade de expresso. Competir aos gestores, pelo seu comportamento e
pela forma como utilizam o seu poder, criar as condies para que eles
prprios e os seus colegas possam aprender em grupo sobre a mudana
aberta.
Esta aprendizagem de grupo deve ser incentivada e aperfeioada, de
forma a que a empresa esteja preparada para desenvolver novos modelos
mentais para as novas situaes com que se defronte. No entanto,
fundamental ter presente que no se pode forar o surgimento de uma ideia
criativa. O que pode ser feito aumentar as probabilidades de que isso
acontea.
Face mudana aberta, a capacidade de aprendizagem complexa em
grupo fundamental e depende dela a escolha estratgica inovadora e
criativa.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
100
Novas formas de controlo e pilotagem das organizaes
Ao lidar em simultneo com um leque de diferentes nveis de
mudana (desde a mudana fechada at aberta) a empresa deve saber
aplicar, simultaneamente, sistemas de controlo diferenciados. Para as
consequncias a curto prazo da mudana fechada, j vimos que o sistema
convencional de controlo de gesto se adequa perfeitamente, devendo a
empresa utilizar o planeamento e a anlise de desvios. para enfrentar a
mudana aberta que necessrio o desenvolvimento de novos modelos de
controlo, que consigam direccionar a dinmica criativa da empresa no sentido
do xito.
No demais repetir que em gesto no h receitas. Na gesto em
mudana aberta menos se poderia aceitar a prescrio de modelos ou tcnicas
concretas. Ter presentes estes pressupostos importante para enquadrar o
que se segue como meras sugestes ilustrativas das possibilidades que a
gesto em complexidade oferece.
O controlo em mudana aberta deve ser concebido como um processo
contnuo e qualitativo, por oposio ao controlo peridico e quantitativo
inerente gesto estratgica tradicional. Este novo tipo de controlo deve
A Teoria da Gesto ea Complexidade
101
incidir sobre o processo de formao da estratgia e no sobre o resultado
desse processo. Deve, por isso, agir sobre os mecanismos de tomada de
deciso e sobre o desenvolvimento da capacidade de aprender.
A capacidade fundamental da gesto dever ser detectar e dar ateno
s questes com potencial estratgico que se colocam empresa. Para isso,
deve ter em ateno a dinmica de auto-reforo (que faz com que pequenas
causas possam ter grandes consequncias), que pode "mascarar" o que vai
determinar o futuro da empresa, fazendo-o parecer insignificante.
A chave para este controlo pela ateno pode estar na utilizao e
permanente actualizao de uma agenda de questes com potencial
estratgico. A construo desta agenda deve estar intimamente ligada ao
processo de aprendizagem complexa e deve orientar a escolha das aces
exploratrias a empreender. A sua importncia ser tanto maior quanto mais
a empresa, como grupo de pessoas, conseguir aprender da sua actualizao e
quanto maior for a ateno que a gesto de topo lhe dedicar.
Para alm de depender das agendas estratgicas, as decises "criativas"
devem tambm depender de um processo poltico de deciso. Este processo
pode definir-se de forma to simples como "uma ideia, para ser posta em
prtica, necessita de apoio". Este controlo introduz uma componente de auto-
regulao no sistema, tornando participada a escolha estratgica e
aproveitando o bom senso colectivo para orientar essa escolha.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
102
Com este enquadramento, torna-se til sintetizar este modelo de
controlo estratgico dinmico:
AMBI ENTE AMBI ENTE
ACONTECIMENTOS
MUDANA
EXTERNA
MUDANA
INTERNA
DETECO,
INTERPRETAO
E SELECO
ACES
(ESCOLHA)
REFORAR O
SUCESSO E
ANULAR O
INSUCESSO
AVALIAO
AGENDA DE
QUESTES COM
POTENCIAL
ESTRATGICO
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
COMPLEXA
ORGANI ZAO ORGANI ZAO
Figura 14: Um modelo de controlo estratgico dinmico
De acordo com este modelo, o controlo estratgico entendido como
um processo que parte da deteco dos elementos relevantes na mudana
interna e externa (que interagem entre si), seleccionando-os e interpretando-
os, de forma a actualizar a agenda de questes com potencial estratgico.
Desta actualizao pode resultar o empreendimento de aces, em geral
exploratrias, que provocaro novas mudanas internas (e, eventualmente,
A Teoria da Gesto ea Complexidade
103
externas) e que devero ser avaliadas, no sentido de reforar as dinmicas
positivas e favorveis empresa (os ciclos virtuosos) e de procurar anular as
dinmicas destrutivas (os ciclos viciosos).
Quer com a interpretao da mudana interna e externa, quer com este
processo de tentativa e erro, a organizao dever ser capaz de aprender,
constituindo essa aprendizagem um referencial para a prpria construo da
agenda estratgica.
Este um modelo possvel para a pilotagem de organizaes longe do
equilbrio. No se procura aqui uma harmonia interna e uma adaptao
perfeita, mas sim uma dinmica constante de criao e aprendizagem, que
leve os gestores a desenvolver novos modelos para lidar com cada nova
situao. na capacidade de inovao constante que se joga,
verdadeiramente, o futuro e a sobrevivncia de cada empresa. Ignorar este
desafio o caminho mais seguro... Para a prpria destruio.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
104
Concluses
A sociedade moderna caracteriza-se por uma abundncia de
informao, associada sua globalizao, num quadro de mudana
permanente, imprevisvel e turbulenta. So tempos loucos, que fazem novas
exigncias s organizaes e as confrontam com novos desafios.
O conhecimento cientfico tambm est a sofrer uma alterao
profunda, com a progressiva substituio do determinismo clssico por um
paradigma emergente, que tem como arautos a Teoria da Relatividade, a
Mecnica Quntica e, mais recentemente, a chamada Teoria do Caos, uma
nova abordagem cientfica da complexidade em sistemas dinmicos.
A gesto enquadra a sua prtica interveniente num referencial terico
que tem vindo a ser desenvolvido ao longo deste sculo, adaptando-se
continuamente de forma a responder s principais preocupaes dos gestores
A Teoria da Gesto ea Complexidade
105
em cada momento. Hoje em dia, a questo que mais inquietao desperta nos
gestores a mudana e o seu impacto organizacional
As empresas so sistemas abertos, em interaco permanente com meio
onde se inserem. Este conceito foi introduzido pela abordagem sistmica da
gesto de empresas, e hoje aceite pacificamente. A novidade a noo de
que nessa interaco os sistemas-empresa apresentam um comportamento
dinmico, quer no seu interior, quer na relao com o meio, estabelecendo-se
ciclos auto-reforados, que fazem com que pequenas causas originem efeitos
mais do que proporcionais e seja impossvel a previso ou antecipao do
futuro.
A empresa, como sistema, enquadra-se assim no objecto da nova
abordagem cientfica da complexidade, podendo ser qualificada como
sistema dinmico no linear. O seu comportamento corresponde s principais
caractersticas destes sistemas: impossvel de prever e est sujeito a ciclos
auto-reforados, com dependncia sensvel de pequenas causas.
As consequncias desta alterao no enquadramento do conceito de
empresa fazem-se sentir, em primeiro lugar, no domnio da gesto que lida
com a forma e posicionamento da empresa no longo-prazo: a gesto
estratgica.
A abordagem convencional da gesto estratgica assenta sobre os
conceitos de misso, planeamento e controlo e v a criao de estratgia como
A Teoria da Gesto ea Complexidade
106
um processo formal e analtico. Est inerente a esta abordagem a convico de
que o xito ser encontrado na harmonia interna e na adaptao perfeita ao
meio. A estratgia resulta da sntese de um conjunto vasto de tendncias e
aces, pelo que um processo analtico como o planeamento parece
inadequado para a sua criao. Por outro lado, o carcter formal e detalhado
da sua formulao desencoraja a verdadeira mudana organizacional.
Os modelos mentais esto na base da nossa compreenso da realidade
e determinam o padro das nossas aces. Assim, mudando o quadro mental
alterar-se-, necessariamente, a forma como se intervm sobre a realidade.
desta mudana de quadro mental que dever partir o principal impacto da
nova abordagem cientfica da complexidade sobre a gesto de empresas em
geral e a sua gesto estratgica em particular. Se o modelo da empresa como
sistema dinmico no linear que opera sempre longe do equilbrio
corresponde melhor realidade, este ser necessariamente mais til e a sua
adopo aumentar a probabilidade de que as escolhas estratgicas sejam
acertadas.
Este novo modelo implica o abandono da perspectiva actual sobre a
gesto a longo prazo como um processo de planeamento. No entanto, est
longe de sugerir o abandono do longo prazo, implica at que este seja
considerado com maior ateno.
A Teoria da Gesto ea Complexidade
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A formao da estratgia , neste quadro, caracterizada como um
processo no qual a orientao estratgica emerge, em resultado de um padro
de aces e condicionantes que s visvel retrospectivamente. Esta
caracterstica no impede que se identifiquem os factores crticos de sucesso e
se possam sugerir algumas medidas para uma gesto estratgica eficaz em
turbulncia.
Neste sentido, a preocupao fundamental da gesto estratgica
dever ser permitir que as novas orientaes estratgicas surjam. Para isso
necessrio criar condies que propiciem a criatividade e a inovao,
utilizando a aprendizagem complexa de grupo como o mtodo fundamental
para que isso acontea. De forma a aproveitar essa dinmica organizacional,
os gestores de topo da organizao devero saber aplicar novas formas de
controlo para gerir o longo prazo, centradas na aprendizagem complexa e no
processo poltico de tomada de deciso (fazendo depender, por exemplo, o
explorar de um novo caminho de negcio do apoio que a ideia obtenha
dentro da organizao). Contudo, para enfrentar a mudana fechada do curto
prazo, a empresa dever manter um sistema de controlo convencional,
quantitativo e que envolva um processo de planeamento, de forma garantir a
gesto corrente e manter a integridade da organizao. Assim, uma gesto
eficaz do processo estratgico em turbulncia dever ser capaz de aplicar, em
A Teoria da Gesto ea Complexidade
108
simultneo, diferentes formas de controlo, em funo da natureza da
mudana.
A chave para a coordenao destes processos pode estar na criao de
uma agenda de questes com potencial estratgico, ou seja, que podem
influenciar a orientao estratgica e o futuro da organizao. Esta agenda
deve estar em mudana constante, acompanhando a evoluo da organizao,
e focando o interesse da gesto de topo.
O controlo estratgico dinmico pode, neste contexto, partir da
deteco, interpretao e seleco dos elementos da mudana interna e
externa, para os traduzir na actualizao da agenda de questes com
potencial estratgico e no enriquecimento da aprendizagem complexa da
organizao. Da agenda pode resultar a escolha de aces, de forma criativa,
que provocaro mudanas internas (com repercusses eventuais no exterior) e
que devero ser avaliadas. Com essa avaliao, a empresa dever aprender e
agir, reforando os ciclos virtuosos do sucesso e procurando anular os
eventuais ciclos viciosos em que tenha cado. Por ltimo, importa salientar a
importncia da aprendizagem complexa na deteco de questes com
potencial estratgico e na sua constante actualizao.
Como evidente, esta uma primeira abordagem, que carece de
aprofundamento e posterior validao. As concluses so, por isso,
A Teoria da Gesto ea Complexidade
109
necessariamente provisrias e constituem um ponto de partida possvel para
uma discusso que se impe.
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A Teoria da Gesto ea Complexidade
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ndice Analtico:
Introduo
Mudana social e da Cincia - Enquadramento
O paradigma emergente
A construo da ps-modernidade e suas consequncias
A Teoria da Gesto
Da Teoria da Organizao Cientfica do Trabalho Teoria Clssica
As teorias humanistas da gesto
A abordagem sistmica e contingencial
A informao e a pilotagem das organizaes
A dinmica complexa e a gesto
A nova abordagem cientfica da complexidade
Do determinismo clssico aos trabalhos de Poincar
Da dependncia sensvel das condies iniciais aos atractores
estranhos
A universalidade dentro do Caos
A geometria fractal da Natureza
A complexidade nos sistemas econmicos e empresariais
Caos econmico
A empresa como sistema dinmico no linear
6
9
10
15
18
20
26
29
34
38
39
39
41
45
47
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54
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A Teoria da Gesto ea Complexidade
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Estratgia, complexidade e pilotagem das organizaes
A abordagem convencional da estratgia empresarial
Misso, viso e objectivos
Ambiente e diagnstico interno
Alternativas estratgicas e modelos de deciso
Implantao e controlo da estratgia
A necessidade de um novo quadro mental
Da emergncia da estratgia a uma nova pilotagem das organizaes
A formao da estratgia como um processo emergente
Aprendizagem complexa e criatividade
Novas formas de controlo e pilotagem das organizaes
Concluses
Bibliografia
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