Estrategia competitiva y estructura operativa.

Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en desarrollar

una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus
objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.
La estrategia competitiva es una combinacin de los fines (metas por los cuales
se est esforzando la empresa y los medios (polticas.
Proceso de formulacin de estrategia
1) Identificar
!En qu" #ector del mercado se encuentra posicionada actualmente la
competencia$
!%ul es la estrategia actual implcita o e&plcita$
!'u" suposiciones respecto a la posicin relativa de la empresa, fuerzas y
debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben (acerse para
que tenga sentido la estrategia actual$
2) Anlisis de la industria
!%ules son los factores clave para el "&ito competitivo y las oportunidades y
amenazas de importancia en el sector$
3) Anlisis del competidor
!%ules son las capacidades y limitaciones de la competencia e&istente y
potencial, y sus acciones futuras probables$
4) Anlisis Social
!'u" factores gubernamentales, sociales y polticos presentarn oportunidades o
amenazas$
)uerzas y *ebilidades
!'u" est sucediendo en el entorno$
) Anlisis de los supuestos y de la estrategia.
*ado un anlisis del sector y de la competencia. !%ules son los puntos fuertes y
d"biles de la empresa, con relacin a los competidores presentes y futuros$
%mo encajan los supuestos en la estrategia presente con relacin al anlisis
precedente$
!) Alternativas estrat"gicas
!%ules son las alternativas estrat"gicas factibles, dado el anlisis anterior
#) Eleccin Estrat"gica
!'u" es lo que debera estar (aciendo la Empresa$
%ul alternativa se relaciona mejor con la posicin de la compa+a ante las
oportunidades y peligros e&ternos.
$a estrategia competitiva y las cinco fuer%as de Porter
La estrategia competitiva es un campo de gran inter"s para los gerentes y se basa
fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores industriales,
comercio y servicio, de sus competidores y entorno. #in embargo, (asta los a+os
,-, (a ofrecido pocos m"todos analticos completos para obtener una
organizacin en particular, se requiere dise+ar estrategias competitivas y para eso
se necesita entender su industria y su negocio, as como el de los .competidores.
El anlisis de la competencia, adems de formular la estrategia corporativa,
contribuye adems a planear las finanzas, el mar/eting, el anlisis de valores y
muc(os otros aspectos de la vida cotidiana de un negocio.
0n enfoque interesante para la planificacin de la estrategia corporativa (a sido el
propuesto por 1ic(ael E. 2orter quien manifiesta que e&isten cinco fuerzas que
influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de alg3n segmento de
"ste. 2or tanto, la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, las cuales se describen a
continuacin4
& Amena%a de entrada de nuevos competidores4 El mercado o el segmento no
es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
2 'ivalidad entre los competidores4 para una corporacin ser ms difcil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
est"n muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estar enfrentado guerras de precios, campa+as
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3 Poder de negociacin de los proveedores4 0n mercado o segmento del
mercado no ser atractivo cuando los proveedores est"n muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tama+o del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no
tienen sustitutos o son escasos y de alto costo. 5ampoco si el proveedor decide
estrat"gicamente integrarse (acia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de
distribucin o lugares donde se distribuye un producto.
4 Poder de negociacin de los compradores4 0n mercado o segmento no ser
atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene
muc(os sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que se puedan (acer sustituciones por igual o a un costo menor. Las
crecientes e&igencias de grandes compradores estn enfocadas en la reduccin
de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporacin ver
afectados sus mrgenes de utilidad. La situacin empeorara si los compradores
deciden integrarse (acia atrs y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o
producen sus propios insumos.
Amena%a de ingreso de productos sustitutos4 0n mercado o segmento no es
atractivo si e&isten productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un
estado ms avanzado tecnolgicamente, o pueden penetrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
0na vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser
consolidado. Esto se (ace construyendo barreras de entrada alrededor de alguna
fortaleza de la corporacin. 2or efecto de estos mecanismos de proteccin se
pueden obtener beneficios que se reinvertiran en investigacin y desarrollo, con el
objeto de mejorar los precios de sus productos frente al de sus competidores, o
para invertir en otros negocios.
Porter identific seis (arreras de entrada )ue pod*an usarse para
crearle a una corporacin una venta+a competitiva4
& Econom*as de Escala4 consiste en reducir costos al aumentar la produccin,
tambi"n abarca e&tender el rubro de las actividades de la organizacin, ampliando
la gama de sus productos a modo de crecer en forma (orizontal.
2 ,iferenciacin del Producto4 La corporacin diferencia y posiciona fuertemente
su producto, creando dificultades a sus rivales para entrar, (aci"ndoles realizar
cuantiosas inversiones para reposicionar a la corporacin.
3 Inversiones de -apital4 )uertes recursos financieros garantizan a la
organizacin una mejor posicin competitiva frente a competidores ms peque+os.
4 ,esventa+a en -ostos independientemente de la Escala. Las empresas
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente, sea cual fuese su
tama+o y sus economas de escala.
Acceso a los -anales de ,istri(ucin4 En la medida que los canales de
distribucin para un producto est"n bien atendidos por las firmas establecidas, los
nuevos competidores deben (acer mayores esfuerzos para colocar sus productos,
sacrificando sus precios y dejando mayor mrgenes de utilidad para el canal.
! Pol*tica /u(ernamental4 pueden limitar o impedir la entrada de nuevos
competidores con requisitos y normas legales, e&igiendo mayor inversin en
capitales o uso de sofisticadas tecnologas para la e&plotacin de recursos y
posicionar sus productos, alertando tambi"n la llegada de nuevos contrincantes.
El "&ito de la estrategia depende de qu" tan efectivamente esta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. 0na competencia
acelerada indica que ya no es posible esperar por la accin del competidor, sino
anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
La competitividad de todos los componentes de un pas e&ige contar con un buen
desempe+o general en variables que miden la (abilidad de las naciones de
proveer altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se requieren
polticas p3blicas incluyentes que generen confianza a los actores internos y
atraiga recursos de diversa ndole del e&terior.
01u" es una estrategia competitiva gen"rica2
%onsiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en un sector, para enfrentarse con "&ito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la
empresa.
6l enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, (ay tres estrategias gen"ricas de
"&ito potencial para desempe+arse mejor que otras empresas en un sector
determinado4
7. Liderazgo general en costos
8. *iferenciacin
9. Enfoque o alta segmentacin
$idera%go total en costos
%onsiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un
conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos
requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
vol3menes en forma eficiente, de vigoroso empe+o en la reduccin de costos
basados en la e&periencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos,
evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costos tales como
:nvestigacin y desarrollo, servicio, fuerzas de ventas, publicidad, etc.
Esto requiere de una fuerte atencin administrativa al control de costos para
alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y otras reas no pueden
ser ignorados. 5eniendo una posicin de costos bajos, se logra que la empresa
obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la
presencia de una intensa competencia.
%onsiste en crear algo que sea percibido en el mercado como 3nico. Los m"todos
para la diferenciacin pueden tomar muc(as formas4
*ise+o de imagen o marca; en tecnologa, caractersticas muy particulares, en
#ervicio al cliente cadena de distribucin o en otras dimensiones.
*ebe subrayarse que la estrategia de diferenciacin no permite que la empresa
ignore los costos, sino ms bien estos no son el objetivo estrat"gico primordial.
La diferenciacin, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al
promedio, ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco
fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La
diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. 5ambi"n
aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin de costo
bajo. La diferenciacin produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder
del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores
carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio
,iferenciacin enfo)ue o alta segmentacin4 %onsiste en enfocarse sobre un
grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto o en
un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin, el enfoque puede tomar varias
formas.
Est construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada poltica
funcional est formulada teniendo esto en mente.
6un cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciacin,
desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas
posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
Estructura organi%ativa. definicin3 tipos3 elementos claves para
el dise4o de una estructura organi%acional.
Estructura organi%ativa:
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de
dise+o para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y
lograr el objetivo deseado.
2ara seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada
empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se
acomode a sus prioridades y necesidades.
Importancia de la organi%acin. La organizacin (a penetrado en muc(as de las
formas de la actividad (umana, porque la mutua dependencia de los individuos y
la proteccin contra amenazas, (an fomentado una intensa actividad organizativa
en la (umanidad a trav"s del tiempo. La organizacin (a sido estudiada y son
muc(as sus aportaciones en el rea administrativa.
#in embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado
una estructura de la organizacin, que pueda considerarse como el marco de
trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema,
que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de
importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades
distinta
5ipos de organi%aciones.
Estructuras organi%acionales formales. 0na organizacin formal es la
constituida por una decreto oficial para lograr objetivos determinados, en
ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; e&isten cuatro componentes
bsicos en la organizacin formal4
El tra(a+o3
$as personas )ue son asignadas y e+ecutan este tra(a+o di visionado.
El am(ienteen el cual se e+ecuta el tra(a+o.
$as relaciones entre las personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos4 7 el
trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para
que sea ejecutado por varias, 8 la distribucin del trabajo requiere que "ste sea
dividido, y 9 el deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de
mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de
insatisfaccin en el trabajo.
Estructura $ineal4 Esta forma de organizacin se conoce tambi"n como simple y
se caracteriza por que es utilizada por peque+as empresas que se dedican a
generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado.
*ebido a su forma, "sta es rpida, fle&ible, de mantenimiento de bajo costo y su
contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se (ace gil.
Estructura 6atricial. Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos
(umanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas
de la organizacin con un objetivo en com3n.
Estructura +err)uica.4 5ambi"n conocida como departamentalizacin funcional,
es la ms difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural.
Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de
las organizaciones tanto privadas como p3blicas.
Estructura descentrali%ada. Este modelo es una evolucin y una variacin del
modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso anterior, entre sus
caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una
pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos o territorios,
quedando las decisiones estrat"gicas a los altos niveles.
Estructuras no piramidales4 #on estructuras surgidas de las limitaciones de las
estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos,
estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas
verticales de la autoridad y la lnea (orizontal de la responsabilidad sobre un
proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o
apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en
esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual
conserva la autoridad sobre todo el proceso.
Las relaciones en la organizacin4 son consideradas importante para la
elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de las relaciones
<rganizacionales, pues estas son en s, las que a trav"s de los manuales, se
norman y se regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura..
7rgani%acin ,e 5ipo $*nea8Staff. Es el resultado de la combinacin de la
organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos
tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin
jerrquica=consultiva
-oncepto y elementos de la estructura organi%ativa en una
empresa.
El concepto de estructura organizativa (a recibido diferentes definiciones, aunque
la mayora de la literatura converge en su consideracin como >red de
comunicacin? de la empresa como organizacin y descritos los subsistemas o el
>sistema de aspectos? que la componen, (ay que entrar en el anlisis de la
estructura que da la oportuna co(erencia y orden a los mismos. 2ero, !qu" se
entiende por estructura$ La estructura de una organizacin no es ms que una
forma de ordenar un conjunto de relaciones entre los centros funcionales u
operativos que llevan a cabo las tareas o actividades de la empresa, bien para
>formalizar? los flujos de autoridad, decisiones, y los niveles jerrquicos en que
estas se ponen en prctica o bien para lograr la adecuada comunicacin y
coordinacin entre los componentes de la organizacin, para que las funciones
desarrolladas respondan al plan com3n que se persigue.
$a estructura de la organi%acin se conci(e como.
7. La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
8. El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los
objetivos.
9. La asignacin de cada agregacin a un gerente con autoridad para supervisarlo.
@. La obligacin de realizar una coordinacin (orizontal y vertical en la estructura.?
En conclusin, la estructura organizativa de la empresa puede ser concebida
como la >red de comunicacin? o conjunto de unidades o elementos entre los que
se transmite informacin, %oncepcin que integra estos tres aspectos
estructurales4
0na estructura funcional o conjunto de actividades o tareas diferenciadas y
ordenadas para lograr los objetivos de la empresa.
0na estructura de autoridad que ordena un conjunto de niveles jerrquicos
y permite actuar a las personas bajo unos criterios de responsabilidad y de control
de sus tareas.
0na estructura de decisin, por la que cada miembro, seg3n su funcin y
autoridad reconocida, y gracias a la informacin recibida puede adoptar las
decisiones ms adecuadas.
$a estructura de la organi%acin y sus tres criterios.
%omponentes principales o partes bsicas que agrupan funciones, decisiones y
tareas especficas.
0nidades organizativas o centros que desarrollan actividades diferenciadas.
Aelaciones formales e informales, que conectan o comunican, seg3n la
naturaleza de sus papeles, a las personas y grupos que integran la organizacin.
-on referencia al primer criterio3 una organi%acin se compone de cinco
partes principales3 e9plicativas de las funciones o papeles organi%ativos
(sicos.
Alta direccin. Elemento que representa el papel de la direccin general
de la empresa o la funcin del empresario.
,ireccin intermedia. Elemento que representa el papel de los mandos
intermedios o de los ejecutivos o directivos de la lnea jerrquica de la empresa.
:ase operativa. Elemento que recoge los centros operativos de la empresa
y el conjunto de personas (t"cnicos y trabajadores que estn directamente
relacionados con la produccin y venta de los bienes y servicios.
5ecnoestructura. Elemento que representa el papel de los analistas,
especialistas o e&pertos en las distintas funciones de la direccin y de la
e&plotacin.
Estructura de apoyo. Elemento que integra el papel de los centros y de los
e&pertos que apoyan logsticamente y asesoran el desarrollo de las actividades
bsicas y funciones directivas de la empresa.
El Segundo criterio se compone de centros o unidades organi%ativas.
;nidades directivas +err)uicas. %entros con autoridad y responsabilidad
sobre los flujos de trabajo, que integran la 6lta *ireccin y la *ireccin :ntermedia.
;nidades de gestin funcional. %entros especializados en alguna funcin
empresarial (directiva o t"cnica que apoyan a los flujos de trabajo. :ntegran la
tecno estructura.
;nidades de apoyo. %entros con funciones de apoyo logstico
(mantenimiento, conservacin y suministro y de asesoramiento para que los flujos
de trabajo y los papeles de las otras unidades se desarrollen eficientemente.
:ntegran la Estructura de 6poyo.
;nidades operativas. %entros de actividad econmica de la empresa o en
donde se desarrollan las tareas o los flujos de trabajo (plantas, almacenes, puntos
de venta, oficinas, etc.. :ntegran la Base <perativa.
El tercer criterio e9plica el con+unto de relaciones )ue integran la <red de
comunicacin= o )ue ponen en contacto las unidades3 estas relaciones
pueden ser <formales= e <informales=.
$ineales o de +erar)u*a. Aelaciones de autoridad entre jefe y subordinado,
que van configurando los distintos niveles jerrquicos de la organizacin.
>uncionales o de staff directivo. Aelaciones funcionales entre
especialistas y la lnea jerrquica. Co tienen autoridad directa sobre los flujos de
trabajo, aunque s son responsables y controlan los objetivos de su funcin.
,e apoyo y de staff asesor. Aelaciones de apoyo y de asesoramiento
sobre la lnea jerrquica, con el fin de facilitar el buen desempe+o o equilibrio de
los flujos de trabajo

-7?-$;-I@?
La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se
desenvuelve en un mundo en el cual nada est quieto y (ay incertidumbre. *e otro
lado, el lder organizacional es como un piloto de un avin, requiere de
instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avin (organizacin y las
condiciones del vuelo (entorno; a efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar
la visin, cumplir la misin y los objetivos; etc..
5odo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fcilmente
esa complejidad. Estos modelos ya e&isten, estn probados, funcionan y sobre
todo (an sido dise+ados para los tiempos actuales en los cuales las
organizaciones estn viviendo da a da transformaciones rodeada de
incertidumbre.
'ueda en manos de los lderes, la implantacin y el mantenimiento de estos
modelos, y el anlisis, interpretacin y evaluacin de los resultados que se
desprendan de ellos.
Los lderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para
entender a su organizacin e interactuar con su entorno. #ea 0d. uno de ellos.
El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este
tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la
estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa
estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin
la cual (ay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos e&istentes en
una empresa u organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales
con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y
circular son los menos conocidos.
Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende
de qui"n y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal
nuevo la forma como se integra la organizacin. 6s como e&isten m3ltiples
factores positivos, tambi"n se detallan las desventajas, considerndose muy
desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era
antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan
actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual (ace que un
organigrama sea obsoleto.