Lic.

Marisa Vzquez Mazzini

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Capacitacin laboral: Capacitacin laboral: Capacitacin laboral: Capacitacin laboral:
Diferentes posibilidades de intervencin Diferentes posibilidades de intervencin Diferentes posibilidades de intervencin Diferentes posibilidades de intervencin
Lic. Marisa Vzquez Manzini
Presentado en el Primer Congreso Internacional de Educacin - UBA
Facultad de Filosofa y Letras, 1996.

Resumen Resumen Resumen Resumen

En nuestros das, la casi totalidad de las grandes empresas argentinas encaran acciones de capacitacin. Sin
embargo y pese al cuidado con que los capacitadores encaramos la tarea persiste cierto escepticismo
acerca de la contribucin real de esta prctica profesional para la organizacin.

La causa de esta contradiccin reside en que los planes de formacin, aunque didcticamente bien
diseados, no se "arraigan" al contexto: el problema organizativo que les da origen se desdibuja, y el
contenido se "absolutiza".

Los capacitadores terminamos transformados en "enseadores", proveedores de un servicio definido
como "ensear un tema a un grupo de gente".

Si bien en algunos casos el problema organizativo se resuelve "enseando", en otros la solucin que se
requiere es diferente. Por eso, el punto de partida debe ser un diagnstico de la situacin ms all de la
demanda, tal como aparece expresada en funcin de dos dimensiones: el grado de acuerdo y el grado de
factibilidad.

La combinacin de estas dimensiones da lugar a cuatro tipos bsicos de intervencin del capacitador, de
los cuales slo uno se relaciona con el concepto tradicional de capacitacin.

Cul es el estado de situacin? Cul es el estado de situacin? Cul es el estado de situacin? Cul es el estado de situacin?

En la Argentina de los '90, la mayor parte de las grandes compaas encaran acciones de capacitacin. La
incorporacin de nuevas tecnologas que requieren de personas capaces de sacarles provecho, el
cambio constante que demanda personas aptas para entenderlo y manejarlo y las exigencias de un
ambiente competitivo, promueven un inters por la capacitacin que hasta hace un tiempo no era tan
claro.
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Varias de estas empresas destinan anualmente significativas sumas de dinero a programas de
entrenamiento de diferentes caractersticas. Algunas continan con la modalidad de capacitacin en aula;
otras en general aqullas cuya poblacin est geogrficamente dispersa encaran formacin "a
distancia" por medio de manuales o cursos por computadora (Computer Based Training); otras
implementan sistemas de capacitacin en el puesto.

La gama de posibilidades es muy amplia. Y en varios casos, la calidad didctica de los programas es
indiscutible. En general, podra decirse que no slo est aumentando el nmero de organizaciones que
capacitan, sino que los diseos son cada vez ms profesionales.

Sera esperable que la mejora en la calidad de los programas se tradujera en mejores resultados. Sin
embargo, no es clara la correspondencia entre una y otros. Seguimos preguntndonos cul es el impacto
en la gestin organizacional de programas de capacitacin didcticamente inobjetables. Y la falta de una
respuesta precisa lleva a que, con frecuencia, la conciencia sobre la necesidad de capacitar conviva con un
cierto escepticismo sobre los beneficios reales del entrenamiento.

Por qu un trabajo ms profesional no produce mejoras contundentes en los resultados? Al analizar
algunos programas en vigencia podemos advertir al menos tres razones.

1- Los programas no siempre encajan en el "rompecabezas organizacional": Los programas no siempre encajan en el "rompecabezas organizacional": Los programas no siempre encajan en el "rompecabezas organizacional": Los programas no siempre encajan en el "rompecabezas organizacional": no se
adaptan a las condiciones de trabajo de los destinatarios, no estn alineados con las polticas
de recompensas, pasan por alto las caractersticas de la supervisin.

2- Una vez finalizada la accin propia de los capacitadores (dictar el curso, elaborar los
manuales, etc.), no se cuenta con "pilares" en el lugar de trabajo no se cuenta con "pilares" en el lugar de trabajo no se cuenta con "pilares" en el lugar de trabajo no se cuenta con "pilares" en el lugar de trabajo. Es poco frecuente que
miembros de "la lnea" asuman como propio al programa y cuiden de que lo aprendido se
traslade a la tarea.

3- No suele haber una visin clara sobre lo que la organizacin espera del programa No suele haber una visin clara sobre lo que la organizacin espera del programa No suele haber una visin clara sobre lo que la organizacin espera del programa No suele haber una visin clara sobre lo que la organizacin espera del programa.
Consecuentemente, resulta difcil establecer indicadores para evaluar resultados: los
destinatarios, sus supervisores, los capacitadores o la alta gerencia pueden haber imaginado
sus propios indicadores; pero no siempre hay coincidencia. Y hasta es posible que los
resultados esperados por unos se contrapongan con los esperados por otros.


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Falta de adaptacin a la organizacin, falta de "pilares" en el lugar de trabajo, falta de propsitos
compartidos: tres puntos que pueden sintetizarse con el trmino "desarraigo". Los programas de
entrenamiento no siempre se arraigan a las condiciones organizacionales aunque de stas dependa su
xito o su fracaso.

Si los programas no se arraigan, si no est claro el contexto que los encuadra y les confiere sentido,
corremos el riesgo de que nuestro rol como capacitadores quede reducido al de "enseadores". Si el
contexto se desdibuja, no trabajamos para resolver tal problema, en tal organizacin, con tal grupo de
participantes en tal momento. Nos centramos en transmitir un contenido. Nuestra mirada se desplaza
desde el problema (el para qu de la capacitacin) hacia el contenido que supuestamente ayudara a
resolver el problema (el qu de la capacitacin). El contenido se "absolutiza", y su lgica reemplaza a la
lgica del problema .

Esta inversin de prioridades termina perjudicando no slo a los participantes y a la organizacin en
general, sino tambin a la capacitacin como actividad (1). Porque la prescindencia del contexto la priva
de propsitos significativos. Y si faltan los propsitos, faltarn tambin indicadores de resultados. Y si
faltan indicadores de resultados, faltarn datos que legitimen su contribucin a la compaa. Al intentar
probar su contribucin a la compaa, la actividad de capacitacin puede terminar atrapada en un crculo
autolimitante: generar programas profesionales y bien diseados que sirvan para demostrar qu tan
profesionales y bien diseados son los programas que genera.

II II II II- -- - Cules son las causas? Cules son las causas? Cules son las causas? Cules son las causas?

Cul es la causa del desarraigo? Por qu la capacitacin se va distanciando del contexto? Las causas
residen no tanto en el diseo de respuestas educativas (ya sealamos que la calidad de los diseos est
mejorando continuamente), sino en el diagnstico.

Cuando recibimos una demanda (o percibimos una necesidad), es preciso que, antes de encarar la accin
de capacitacin, analicemos la situacin en que esta demanda se encuentra respecto de dos dimensiones:
factibilidad y acuerdo (figura 1).




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Figura 1: Figura 1: Figura 1: Figura 1: dimensiones para el anlisis de la demanda dimensiones para el anlisis de la demanda dimensiones para el anlisis de la demanda dimensiones para el anlisis de la demanda











Llamamos factibilidad la posibilidad real de que la gente pueda aprender y aplicar en la tarea lo que aparece
enunciado en la demanda. Llamamos acuerdo a la percepcin compartida, dentro de la organizacin, de
que hay un problema a resolver y de que la capacitacin puede contribuir a la solucin.

Cuando falta el acuerdo, el "no va a andar" se convierte en la profeca que se autocumple; cuando falta la
factibilidad, los acuerdos son slo expresiones de deseos .

Si consideramos los diferentes requerimientos de capacitacin que habitualmente se nos formulan,
advertiremos que no todos se sitan de en la misma posicin con respecto a cada una de las dimensiones.

Consideremos algunos ejemplos de requerimientos de capacitacin.








GRADO DE GRADO DE GRADO DE GRADO DE
FACTIBILIDAD FACTIBILIDAD FACTIBILIDAD FACTIBILIDAD
GRADO DE GRADO DE GRADO DE GRADO DE
ACUERDO ACUERDO ACUERDO ACUERDO
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Figura 2: ejemplos de requerimientos Figura 2: ejemplos de requerimientos Figura 2: ejemplos de requerimientos Figura 2: ejemplos de requerimientos de capacitacin de capacitacin de capacitacin de capacitacin





1- La empresa A empresa A empresa A empresa A es un frigorfico. Tiene una antigedad de 30 aos; desde su fundacin hasta el
momento, no afront grandes cambios tecnolgicos. Su estilo de gestin es tradicional, con una gran
concentracin de las decisiones en el Gerente General.
Estn planeando certificar con la norma ISO 9000, por lo cual necesitarn introducir importantes cambios
tecnolgicos y de procedimientos de trabajo. Por eso el Gerente General solicita a un equipo de
consultores que capacite a quienes supervisan a los operarios en un estilo de conduccin participativa, afn
con el concepto de mejora continua necesario para manejar el cambio.

2- La empresa B empresa B empresa B empresa B es una gran compaa del supermercadismo que est transitando por un proceso de
informatizacin. Uno de los cambios ms significativos es la incorporacin de un sistema para el manejo
del stock en los locales de venta. Este sistema fue desarrollado por un proveedor externo, y adaptado por
el Departamento de Informtica de la organizacin.
El gerente de Informtica solicita a Capacitacin que entrene con urgencia al personal de los locales en el
uso del nuevo sistema. Pero los gerentes de los locales consideran que el nuevo sistema no se adapta a los
requerimientos de su tarea; no tienen urgencia en que el sistema se instale, ni inters por aprender cmo se
opera.




Empresa Empresa Empresa Empresa
B BB B

Empresa Empresa Empresa Empresa
D DD D

Empresa Empresa Empresa Empresa
A AA A


Empresa Empresa Empresa Empresa
C CC C
+

g
r
a
d
o

de

f
a
c
t
i
b
i
l
i
d
a
d

- - g r a d o de a c u e r d o +
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3- La empresa C empresa C empresa C empresa C es un banco. Est inmersa en un programa de calidad en el servicio en el cual estn
participando, a travs de grupos de mejora, todos aquellos que estn interesados en el tema. El rea de
Marketing por delegacin de estos grupos de mejora est diseando una serie de normas para la
atencin al cliente tanto telefnica como presencial. Se espera que, inmediatamente, Capacitacin forme al
personal de sucursales para la aplicacin de estas normas. Pero quienes atienden clientes en sucursales no
cuentan con soporte informtico para hacer ms giles los procedimientos, y en algunos casos stos ni
siguiera estn claros.

4- La compa compa compa compaa D a D a D a D es una empresa de comestibles que abre una nueva planta. Est claro para todos que
el cuidado de la salud (de empleados y consumidores) es uno de los principales valores de la compaa. Se
acord que, ni bien finalice la contratacin de operarios, se implementarn masivamente cursos sobre
temas de higiene y seguridad. Pero se sabe que con eso no basta. Por eso las polticas de Recursos
Humanos contemplan todos los detalles de las condiciones de trabajo: que estn disponibles los elementos
necesarios para la higiene y la prevencin, que haya recompensas y sanciones por cumplimiento o
violacin de las normas, que el rol de la supervisin prescriba el monitoreo de las normas de seguridad.

Supongamos que el capacitador, en cada uno de estos casos, sin reflexionar demasiado respondiera de
inmediato y de un modo acrtico a la demanda que se le formulara. Supongamos que en cualquiera de
estas situaciones encarara un diseo centrado en que "esta gente aprenda este tema" Qu ocurrira? Qu
resultados obtendra?

En la empresa A empresa A empresa A empresa A, obtendra el desconcierto de los supervisores. Si el curso se implementara, la gente, en
el mejor de los casos, pasara un rato agradable; pero inmediatamente se preguntara cul es la relacin
entre el contenido y su trabajo, qu posibilidades de aplicacin en la tarea tiene, cul es el sentido de la
actividad de capacitacin y no encontrara una respuesta satisfactoria.

En el caso de la empresa B empresa B empresa B empresa B, lograra un equipo de gente entrenada, pero no asociada al proyecto. Los
cambios (el nuevo sistema, el nuevo procedimiento) fueron ideados por un grupo de personas, pero
quienes tienen que operarlos no participaron en su generacin. Ms an: ni siquiera acuerdan en que la
solucin provista sea la mejor. Por lo tanto, probablemente habra quienes, aunque capacitados, haran lo
posible por boicotear el cambio y demostrar que antes se estaba mejor.



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En el caso de la empresa C empresa C empresa C empresa C conseguira un grupo capacitado y bien predispuesto, aunque con dificultades
para que su esfuerzo produjera un resultado. Para que la atencin al cliente realmente mejorara, se
requerira que la capacitacin estuviera sostenida por metodologas de trabajo y recursos. Si stos faltaran,
la gente tendra que paliar con esfuerzo personal lo que las condiciones de tarea no ofrecieran. Y
probablemente, a mediano plazo, la buena predisposicin decaera.

El caso de la empresa D empresa D empresa D empresa D es el nico en el cual el curso de capacitacin podra obtener los resultados
esperados. Los acuerdos parecen slidos, y las condiciones de trabajo acompaan y hacen factibles estos
acuerdos.

IV IV IV IV - -- - Qu hacer? Qu hacer? Qu hacer? Qu hacer?

Qu significa todo lo antedicho? Qu debemos hacer? Detener toda intervencin, y esperar a que las
organizaciones nos planteen una demanda como la de la empresa D? Qu pasa cuando las situaciones se
acercan a los casos de las empresas A, B o C? Podemos, ante ese tipo de demandas, proporcionar una
respuesta educativa "arraigada"? S. Podemos, siempre y cuando tengamos en cuenta dos consideraciones.

a) Respuesta educativa no significa necesariamente "ensear un contenido a un grupo de gente". Un diseo
de capacitacin tal como veremos ms adelante puede cumplir diferentes propsitos: instalar un tema
en la organizacin, favorecer el intercambio, lograr acuerdos, trazar planes de accin, comunicar,
entrenar Lo importante es que el propsito est claro, que se sepa cul (o cules) son los "para qu" que
motivan la respuesta educativa.

El trmino capacitacin, entonces, adquiere un sentido ms amplio. Pasa a designar cualquier accin
deliberada para promover algn tipo de aprendizaje de la ndole que fuera en individuos o en
organizaciones.

b) La intervencin del capacitador es "situacional" (2). Esto significa que el punto de partida es un anlisis
de la demanda, crtico y profundo, a partir del cual se pueda encarar una accin pertinente.


Hechas estas aclaraciones, analicemos ahora qu tipo de capacitacin implementar en cada uno de los
casos planteados (figura 3).

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Figura 3: diferentes posibilidades de intervencin. Figura 3: diferentes posibilidades de intervencin. Figura 3: diferentes posibilidades de intervencin. Figura 3: diferentes posibilidades de intervencin.







1 11 1- -- - Caso A: Bajo nivel de acuerdos, bajo nivel de factibilidad. Caso A: Bajo nivel de acuerdos, bajo nivel de factibilidad. Caso A: Bajo nivel de acuerdos, bajo nivel de factibilidad. Caso A: Bajo nivel de acuerdos, bajo nivel de factibilidad.

Aqu se trata de instalar un tema en la organizacin. Antes de "ensear" un estilo de conduccin
participativo, es necesario que los supervisores se "empapen" de la ISO 9000, los procedimientos de
trabajo que sta requiere, sus diferencias con la manera de trabajar actual, las ventajas que entraa y el tipo
de liderazgo que los nuevos procedimientos suponen. En otros trminos: el tema nuevo estilo de
conduccin afn con la ISO 9000 debe ser percibido como relevante. A la capacitacin que intenta
instalar un tema en la organizacin la denominaremos sensibilizacin.. Su propsito es lograr que tal tema se
convierta en contenido de conversaciones. Esta sensibilizacin puede ser encarada de varios modos: a
travs de campaas comunicacionales con soporte grfico, a travs de talleres de discusin, a travs de
reuniones informativas. Lo importante es que abarque la mayor cantidad de personas y niveles, y que los
mensajes sean claros y precisos.



CONCERTAR CONCERTAR CONCERTAR CONCERTAR




ENTRENAR ENTRENAR ENTRENAR ENTRENAR



SENSIBILIZAR SENSIBILIZAR SENSIBILIZAR SENSIBILIZAR




CONCRETAR CONCRETAR CONCRETAR CONCRETAR


+

g
r
a
d
o

de

f
a
c
t
i
b
i
l
i
d
a
d

-

- g r a d o de a c u e r d o +
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2 22 2- -- - Caso 2: Bajo nivel de acuerdos, alto nivel de factibilidad. Caso 2: Bajo nivel de acuerdos, alto nivel de factibilidad. Caso 2: Bajo nivel de acuerdos, alto nivel de factibilidad. Caso 2: Bajo nivel de acuerdos, alto nivel de factibilidad.

Por ms factible que resulte un proyecto, si no hay acuerdos difcilmente se sostenga en el tiempo. En
este caso, Capacitacin debera poder reenfocar la demanda y proponer, antes del entrenamiento en la
operacin del sistema, encuentros entre el Departamento de Informtica y los gerentes de locales para que
aqul pueda presentar el sistema y sus beneficios, y stos puedan precisar sus objeciones y requerimientos.
O mejor an: Capacitacin debera haber comenzado a intervenir antes, tal vez en el momento en que el
sistema estaba siendo diseado, y actuar mediando entre clientes (los locales) y proveedor (Informtica)
para ayudar a lograr acuerdos. En situaciones como sta, el propsito de la capacitacin es concertar. Esto
significa interceder entre todos quienes estn de algn modo involucrados con el proyecto para que logren
puntos de partida slidos.

Para esto es imprescindible:

propiciar mbitos de encuentro (reuniones, talleres inter-reas) donde se pueda hablar sobre el
proyecto;

convocar a estos encuentros a todos quienes, de uno u otro modo, estn implicados;

estimular las conversaciones en las que los implicados expliciten todo lo relacionado con el
proyecto, aunque puedan surgir conflictos que atenten contra la "armona" entre sectores (3); esto
dar lugar al establecimiento de bases compartidas;

estimular un tipo de conversaciones en las cuales los participantes sean capaces de
"desespecializarse" y considerar el proyecto adoptando el punto de vista de los dems. Esta
"desespecializacin" requiere la capacidad para comunicarse a travs de un lenguaje adecuado (no
tcnico, redundante, que remita a ejemplos), la capacidad para el "alegato" (4) y la capacidad para
moverse entre diferentes "modelos mentales" (5).





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3 33 3- -- - Caso 3: Alto nivel de acuerdos, bajo nivel de factibilidad. Caso 3: Alto nivel de acuerdos, bajo nivel de factibilidad. Caso 3: Alto nivel de acuerdos, bajo nivel de factibilidad. Caso 3: Alto nivel de acuerdos, bajo nivel de factibilidad.

Este caso es inverso al anterior: los acuerdos son slidos, pero poco ejecutables porque no estn dadas las
condiciones de implementacin. El propsito de la capacitacin aqu es ayudar a concretar, a generar las
condiciones necesarias para que lo que la gente aprenda pueda ser trasladado a la tarea y producir un
resultado. Capacitacin podra:

organizar talleres entre quienes estn involucrados con el proyecto para tomar decisiones y
trazar planes de accin ;

formar a quienes sean responsables de las decisiones en herramientas "duras" de gestin de
proyectos (anlisis y resolucin de problemas, anlisis de factibilidad y costos, planificacin de
tareas).

Una de las variables que inciden en la motivacin para el trabajo es la percepcin, por parte de quienes
deben ejecutarlo, de que la tarea es viable y de que se cuenta con apoyo por parte de la organizacin (6).
Por esto es clave que, antes de entrenar, se garantice un contexto que permita aplicar lo aprendido.


4 44 4- -- - Caso 4: Alto nivel de acuerdos, alto nivel de factibilidad. Caso 4: Alto nivel de acuerdos, alto nivel de factibilidad. Caso 4: Alto nivel de acuerdos, alto nivel de factibilidad. Caso 4: Alto nivel de acuerdos, alto nivel de factibilidad.

En esta situacin, los acuerdos parecen slidos: la organizacin en su conjunto est convencida sobre la
necesidad de formar en higiene y seguridad. Tambin parece factible la aplicacin de los contenidos: stos
estn alineados con las polticas de Recursos Humanos y las condiciones de trabajo. Lo que Capacitacin
puede hacer aqu es entrenar (7). Este entrenamiento puede ser encarado, de acuerdo con el tema que se
trate, de diversas formas:

en el puesto de trabajo, aprovechando las oportunidades educativas que ste ofrece (8);

en el lugar de trabajo, en tiempos especialmente reservados para la capacitacin (a travs de
manuales de autoaprendizaje, de Computer Based Training , reuniones de anlisis de casos reales,
etc.);

en aula, con un instructor que facilite los aprendizajes.
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Las dos ltimas alternativas exigen una preocupacin especial por el traslado a la tarea de lo aprendido.
Cuando la capacitacin se lleva a cabo en el puesto de trabajo, puede pensarse en una "transferencia
automtica" (o relativamente simple). Pero cuando la situacin de capacitacin es diferente de la situacin
de trabajo, las herramientas de aprendizaje y la actividad coordinada por el facilitador deben prever un
puente que permita a la gente percibir:

el beneficio del contenido para el individuo y para la organizacin;

las condiciones de aplicacin del contenido (cundo, cmo, con qu, con quin);

las condiciones de "xito" que permitan la autoevaluacin (cundo el desempeo es correcto,
cules son los estndares que la organizacin fija en relacin con los contenidos aprendidos).


IV IV IV IV - -- - Conclusin Conclusin Conclusin Conclusin

Se suele secuenciar la actividad de capacitacin en cuatro fases: diagnstico (relevamiento de la demanda),
diseo, implementacin y evaluacin. Hasta el momento, las fases 2 y 3 parecen haber alcanzado un grado
de desarrollo superior al de las fases 1 y 4.
Esto tiene una explicacin: disear e implementar ("ensear", en el tradicional sentido del trmino) son
tareas propias de los capacitadores; forman parte de lo que podramos llamar "el laboratorio de la
capacitacin". Pero el diagnstico y la evaluacin implican la introduccin de otras variables; el eje se
desplaza del "laboratorio" a la organizacin en su conjunto, y la tarea se complejiza.
Le evolucin de esta prctica profesional depende no tanto de encarar diseos cada vez ms elaborados
como de "arraigar" las acciones al contexto organizativo. Esto supone "abrir" el rol, darle un significado
ms amplio que el de "ensear algo a alguien". Qu tan posible sea el ejercicio de este rol depende, en gran
medida, del espacio que la organizacin est dispuesta a asignarnos. Pero si no salimos del "laboratorio"
ser difcil que se nos convoque para algo diferente.

No se espera de Capacitacin un despliegue de tecnologa educativa. Su contribucin a la organizacin
reside en dos aptitudes bsicas: entender un problema organizativo aunque esto implique, a veces, decir
"no" a la demanda tal como viene formulada, y dar una respuesta educativa que produzca resultados .



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Este trabajo se origin en una conversacin entre Ernesto Gore y Marisa Vzquez Mazzini en enero de
1996, sobre el impacto de la capacitacin en las organizaciones.
Se basa en algunas reflexiones contenidas en el Proyecto Impacto de anlisis de resultados de la
capacitacin, desarrollado para Telecom Argentina en 1995.

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Notas Notas Notas Notas

1- En lneas generales, podra decirse que los efectos de una capacitacin que "absolutiza" el contenido
con respecto al problema son similares a los descriptos por Gardner con relacin a la escuela (Gardner,
H.: La mente no escolarizada, parte II cap. 7: Una institucin llamada escuela; Buenos Aires, Paids).

2- El trmino "situacional" para denominar a la intervencin del capacitador est tomado del modelo del
liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, que propone que el lder diagnostique la madurez del grupo
antes de adoptar un estilo de liderazgo (Paul Hersey y Kenneth Blanchard: Management of Organizational
Behavior: Utilizing Human Resources; Prentice Hall).

3- La cuestin de la elusin de temas que pueden resultar incmodos o amenazantes en las organizaciones,
y las consecuencias que acarrea esta elusin, son tratados detenidamente por Chris Argyris en Cmo
vencer las barreras organizativas, cap. 2: Teoras del control humano (Madrid, Daz de Santos, 1993), y en
Conocimiento para la accin , cap. 2: Rutinas defensivas que limitan el aprendizaje (en traduccin al
castellano por Ediciones Granica).

4- El trmino alegato es utilizado por Rick Ross y Charlotte Roberts para designar un estilo de
razonamiento por el cual el hablante explicita toda la cadena de inferencias desde los datos y las premisas
iniciales hasta las conclusiones. El alegato (junto con la indagacin y la reflexin) es uno de los elementos
que dan lugar a un razonamiento productivo y compartido (en Senge, Peter: La quinta disciplina en la
prctica, cap. IV: Modelos mentales; Barcelona, Granica, 1995).

5- Modelo mental designa un tipo de representacin que determina un modo de interpretar el mundo y de
actuar. Gardner pone el acento en el potencial del modelo mental para generar conocimiento: " la visin
de Darwin del 'rbol de la vida', la nocin de Freud del inconsciente como si estuviera sumergido en un
tmpano, la vista de John Dalton del tomo como un pequesimo sistema solar, son las figuras
productivas que dan lugar, ayudan y dan cuerpo, a concepciones cientficas fundamentales. Es posible que
tales modelos o imgenes mentales tambin desempeen un papel en formas ms mundanas de solucin
de problemas" (Gardner, H: Estructuras de la mente, cap. VIII: Inteligencia espacial, pg. 220; Mxico,
Fondo de Cultura Econmica, 1994). Argyris acenta el efecto comportamental del modelo mental, al que
llama programa maestro: "Los programas maestros tambin se pueden ver como teoras de accin que
informan a los actores de las estrategias que deben usar para lograr las consecuencias buscadas. () son
gobernadas por una serie de valores que aportan el marco para las estrategias de accin elegidas". (Argyris,
Chris: Conocimiento para la accin, cap. 2: Rutinas defensivas que limitan el aprendizaje; en traduccin al
castellano por Ediciones Granica).
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6- Victor Vroom, autor de la teora V.I.E. sobre motivacin, sostiene que una de las principales variables
que incrementan o reducen la motivacin es la expectativa de que el desempeo esperado sea posible
(Expectancy). Esto significa que quien tenga asignada una tarea cuente con todo el soporte necesario para
que la ejecucin sea factible: informacin, tiempo, conocimiento, recursos tecnolgicos, etc. (Craig Pinder:
Work Motivation, cap. 7: Beliefs, Attitudes, and Motivation: VIE Theory, pg. 137; USA, Scott, Foresman
& Co., 1984).

7- El trmino entrenar constituye una traduccin literal de training, y alude a cualquier actividad
especialmente planeada para promover en una persona o grupo el aprendizaje de un tipo particular de
contenidos (habilidades motrices, habilidades gerenciales, informacin sobre procedimientos o lo que
fuera necesario para ayudar a resolver el problema organizativo).


Lic. Marisa Vzquez Mazzini

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Bibliografa de referencia

Argyris, Chris: Cmo vencer las barreras organizativas, Madrid, Daz de Santos, 1993.

Argyris, Chris:Conocimiento para la accin ; traduccin al castellano por Ediciones Granica.

Gardner, Howard: La mente no escolarizada; Buenos Aires, Paids, 1993.

Gardner, H: Estructuras de la mente; Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 1994.

Lave, Jean: La cognicin en la prctica; Barcelona, Paids, 1991.

Pinder, Craig: Work Motivation; USA, Scott, Foresman & Co., 1984.

Senge, Peter: La quinta disciplina; Barcelona, Granica, 1993.

Senge, Peter: La quinta disciplina en la prctica; Barcelona, Granica, 1995.