1.

Qu son los Indicadores de Gestin

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una
organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u
organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para
evaluar el desempeo y los resultados.
Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales
o reduccin de costos en manufactura.
2. Tipos de indicadores de gestin
Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestin.
Segn los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestin se clasifican
en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeo financiero, de flexibilidad, de utilizacin de
recursos, de calidad de servicio y de innovacin. Los dos primeros son de "resultados", y los otros
cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: econmicos (obtencin de recursos), eficiencia (producir
los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los
requerimientos u objetivos).
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestin es el Balanced Scorecard, que plantea la
necesidad de hacer seguimiento, adems de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres
tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua.
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeo basndose exclusivamente en
indicadores financieros clsicos (aumento de ventas, disminucin de costos, etc.). La gerencia
moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho ms amplio, que incluya
otras variables de inters para la organizacin.
3. Criterios para establecer indicadores de gestin
Para que un indicador de gestin sea til y efectivo, tiene que cumplir con una serie de
caractersticas, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratgicos
de la organizacin), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilacin y justa
comparacin), Fcil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre
organizaciones, y en la misma organizacin a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que
no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).



Control:
el control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las
actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas

PROCESO DE CONTROL
Es la fase del proceso administrativo esencialmente regulador que mide y evala
el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. El control consiste
en verificar si todo ocurre de conformidad con lo planeado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.


4.7.4. MEDICION DEL DESEMPEO
Aunque este tipo de medicin no resulta practico, la medicin del desempeo con
los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que
las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones
apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir
probablemente desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta con
esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.
Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios
para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del
desempeo real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que
resulta difcil elaborar estndares precisos y muchas otras son difciles de medir.
Podra ser bastante sencillo establecer estndares de horas de trabajo para la
produccin de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo
medir el desempeo con estos estndares, pero si el articulo se produce por
pedido, la evaluacin del desempeo puede convertirse en una ardua tareas
debido a lo difcil que es establecer criterios para ello.
Adems, en los trabajos menos tcnicos, no solo puede ser difcil elaborar
estndares si no que tambin se complicara la evaluacin. Por ejemplo, controlar
el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales
no es fcil debido a que no se puede determinar con facilidad estndares precisos.
Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estndares
imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los
sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados,
la admiracin expresada por los socios y el xito general del departamento (que
con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso).
Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo
tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de l, a
un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles
proporcionan evidencias de una buena administracin, la evaluacin general
puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se
alejan de la lnea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control
se vuelve ms complejo y, con frecuencia, incluso ms importante.