C
U
L
O
DRIVES
DESVIADOS
(ATITUDE
FRUSTRA
O
METAS
OU
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2. 6.4 - Frustrao e improdutividade
Os vrios tipos de exigncias oriundas das necessidades individuais constituem
poderosas foras ativadoras e diretoras do comportamento. O indivduo procura sempre, de uma
forma ou de outra, fugir s conseqncias malficas da frustrao, para no cair no
desajustamento.
Lazarus (1969, p. 27) descreve muito bem o desconforto pessoal e a improdutividade que
advm de situaes de contnuo conflito:
Uma das principais razes por que as pessoas recorrem a solues
inadequadas de conflitos que os estados de tenso acompanham,
geralmente, os conflitos violentos e a distoro de poderosos
motivos. A tenso complica de muitas maneiras a soluo de
conflitos. Em primeiro lugar, h provas de que os aspectos afetivos
da tenso (por exemplo, a angstia e a depresso) interferem no
pensamento e na capacidade de resoluo de problemas, podendo
assim reduzir o grau de eficcia de uma pessoa para dominar a
situao. A angstia, por exemplo, est demonstrado que interfere,
sob determinadas condies, no mbito de ateno e na
aprendizagem de matrias complexas. Tambm se sabe que a
exposio de pessoas a situaes tensas diminui o seu campo
perceptual, tornando-a menos cnscia das caractersticas do meio
ambiente e menos apta a utilizar informaes relevantes.
Frustraes e conflitos mal resolvidos podero ocasionar desajustamento, infelicidade e
improdutividade.
No se pode dizer que as frustraes ou dificuldades que se apresentam na vida de cada
um, sejam as grandes responsveis pelo maior ou menor ajustamento evidenciado atravs do
comportamento observvel. O mais importante considerar como cada pessoa enfrenta essas
frustraes, isto , sua atitude diante das mesmas.
Hepner diz que no so as frustraes que fazem os grandes homens ou determinam
fracassados, mas a maneira particular como cada um enfrenta essas frustraes.
2. 6.5 Classes das operaes de frustraes
A operao da frustrao, de um modo geral, envolve o impedimento do organismo em
efetuar alguma resposta. Isto ocorre de vrias maneiras. Contudo, uma anlise comportamental
cuidadosa revelar que as Operaes de Frustrao dividem-se em trs classes:
1 Frustrao por atraso: refere-se retirada de um reforo que, ordinariamente, ocorre de
um organismo j condicionado de uma maneira particular. As conseqncias desse tipo de
operao, embora no inevitveis, so freqentemente emocionais, descritas como clera e
agresso. Ex.: um grupo de estudantes foi mantido acordado durante noite (retirando o reforo
do sono), dando como razo est estudando os efeitos da fadiga. Durante esse perodo, os
experimentadores colocaram os rapazes diante de uma srie de outras frustraes. Foram
proibidos: de fumar, as conversas eram interrompidas; as comidas e diverses prometidas foram
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retiradas. Os estudantes demonstraram comportamento agressivo, dirigido principalmente aos
experimentadores.
2 Frustrao por i mpediment o: envolve o impedimento mecnico da ocorrncia da
resposta. Da mesma maneira que no atraso, a cadeia interrompida, mas em lugar do reforo
ser retirado, um obstculo introduzido, impedindo a ocorrncia de respostas. Os obstculos
podem ser muitos, como:
fsi cos uma porta est fechada, bloqueando nossa entrada; um estudante
impedido pela distncia geogrfica de visitar sua namorada, etc.
sociais ou legais casamentos so impedidos por barreiras religiosas, educacionais
ou sociais; origem familiar, nvel de salrio e ocupaes em algumas circunstncias
no permitem assegurar muitas recompensas que aparecem.
da prpria pessoa caractersticas fsicas, desvantagens, traos ou formao facial
podem interferir nas interaes sociais do estudante.
comportamento de outras pessoas opera como uma constante fonte de frustrao
para muitos de ns. A criana, freqentemente, sente isso em relao aos seus pais.
a idade funciona como uma parte comum de impedimento. A criana prova disto.
Um garoto de 4 anos deve agir como engraadinho, mas o mesmo comportamento
apresentado aos 7 anos considerado infantil e bobo. Quando chega adolescncia,
surgem novas exigncias, as quais espera que se ajuste.
Entre as conseqncias comuns frustrao, esto a clera e a agresso. Entretanto, os
estudiosos em suas pesquisas, concluram que o maior padro de resposta a agresso e podem
ser encontradas tanto no nvel humano como animal. A agresso pode ser dirigida ao objeto
envolvido na frustrao ou pode ser generalizada a outros estmulos do ambiente.
2.6.6 REFERNCIAS
1. SILVA, Luis Clia. Fundamentos da Psicologia in: Manual Fundamental do CFSd. Joo Pessoa:
Impresso na grfica do CE/PM, 2002
2. WEITEN, Wayne. Estresse, estratgias de enfrentamento e sade in: Introduo Psicologia. So
Paulo: Thomson Pioneira, 2002
2.6.7 Questes para estudo e debate
Com base nos temas: conflito e frutrao
1 Elabore e responda uma questo a partir do que estudou e aprendeu sobre: conflitos e frustrao em
relao a:
vida pessoal
vida profissional
2 Elabore uma situao em que possa se identificar um dos conflitos apresentados relacionando-o com a
atividade policial.
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PERSONALIDADE/TEMPERAMENTO/CARTER
CAPTULO
3.1 - Estrutura e desenvolvimento da Personalidade
PERSONALIDADE A personalidade formada durante as etapas do desenvolvimento psico-
afetivo pelas quais passa a criana desde a gestao. Para a sua formao incluem tanto os elementos
geneticamente herdados (temperamento)como tambm os adquiridos do meio ambiente no qual a criana
est inserida.
Ento, podemos dizer que a personalidade formada por dois fatores bsicos:
Hereditrios: so os fatores que esto determinados desde a concepo do beb. a estatura,
cor dos olhos, da pele, temperamento, reflexos musculares e vrios outros. aquilo que o beb recebe de
herana gentica de seus pais.
Ambientais: So aqueles que tambm exercem uma grande influncia porque dizem respeito
cultura, hbitos familiares, grupos sociais, escola, responsabilidade, moral e tica, etc. So experincias
vividas pela criana que iro lhe dar suporte e contribuir para a formao de sua personalidade.
Mesmo que alguns traos possam ser parecidos com os de outra pessoa, a personalidade nica.
Ela se apia em uma estrutura biopsicosocial, dinmica, adaptvel e mutvel.
- Origem da palavra
A origem etimolgica da palavra est ligada ao vocabulrio latino persona, que era
usado pelos romanos, significava a mscara dos atores, para identificar o tipo de papel que o ator iria
apresentar. Referia-se ao aspecto externo de um indivduo e maneira pela qual ele era percebido pela
platia.
- Definies
FREUD Estruturou a personalidade como um sistema dinmico de foras que identificou com
id, ego e superego que, interagindo, so responsveis pelo comportamento do indivduo.
KURT LEWIN A personalidade um todo nico, que no pode ser vista em partes. Ela no
pode ser explicada, mas entendida.
SULLIVAN Personalidade o padro relativamente duradouro de situaes interpessoais
repetidas, que caracterizam uma vida humana. um produto de interaes sociais.
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ALLPORT A personalidade a organizao dinmica no indivduo, dos sistemas psicolgicos e
fsicos que determinam seu comportamento e pensamento caractersticos.
3.2 Constituio do Temperamento
Origem da palavra
A palavra temperamento tem sua origem do latim (temperamentum = medida). Representa a
peculiaridade e intensidade individual dos afetos psquicos e da estrutura dominante de humor e
motivao.
- Conceitos e Definies
BREUER, citado por Freud (1987, p.205) define temperamento como sendo:
As grandes diferenas entre as pessoas vivazes e as inertes e letrgicas, entre as que no
conseguem ficar paradas e as que tm o dom inato de se espreguiarem nos sofs, e entre os espritos
mentalmente geis e os embotados, que conseguem tolerar a inao intelectual por um perodo
ilimitado de tempo. Essas diferenas, que constituem o temperamento natural de um homem, por
certo se baseiam em profundas diferenas em seu sistema nervoso no grau em que os elementos
cerebrais funcionalmente quiescentes liberam energia.
Componentes da formao do temperamento
Para Kriekemans, o temperamentos fruto, em grande parte, de nossa hereditariedade.
Ele uma qualidade que sofre poucas modificaes. Sentimo-nos incapazes de domina-lo totalmente,
mesmo tendo conscincia de ser defeituoso. Ele, por sua parte, proporciona a energia, as tendncias, de
modo que podemos dizer: o elemento componente dinmico de ns mesmos.
Em sntese, o temperamento refere-se a reaes primrias, espontneas, sem efeito de
educao, de autodomnio, de virtude ou de controle pessoal. Est ligado ao emocional ( o componente
emocional).
Constituio do Carter
Origem da palavra
O termo carter originrio do grego charakter e refere-se a sinal, marca, ao instrumento que
grava. Aplicado esse termo a personalidade, denota aqueles aspectos que foram gravados, inscritos em
cada indivduo durante o seu desenvolvimento biopsicossocial.
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Conceitos e Definies
De acordo com Reich (1995), o carter o conjunto de reaes e hbitos de comportamento que
vo sendo adquiridos ao longo da vida e que especificam o modo individual de cada pessoa. Portanto, o
carter composto das atitudes habituais de uma pessoa e de seu padro consciente de respostas para
vrias situaes. Incluem aqui as atitudes e valores conscientes, o estilo de comportamento (timidez,
agressividade e assim por diante) e as atitudes fsicas (postura, hbitos de manuteno e movimentao
do corpo).
a forma com que a pessoa se mostra ao mundo, com seu temperamento e sua personalidade.
por meio do carter que a personalidade e o temperamento do indivduo se manifestam.
Portanto, conhecer o carter de uma pessoa significa conhecer os traos essenciais que determinam o
conjunto de seus atos.
Fatores que contribuem para a formao do carter
Desde o momento da fecundao, todas as informaes genticas do pai e da me passam ao
novo beb, constituindo o seu temperamento. Ainda na gestao, o beb aprende todos os estmulos
provindos do meio. Sente e sofre com qualquer alterao ocorrida pela me durante a gestao e
gradativamente, vai incorporando esses estmulos e organizando-os em seu mundo interno, que j esto
contribuindo para a formao de sua personalidade. Os possveis comprometimentos que por ventura ir
ter ao longo das etapas de desenvolvimento iro determinar a sua forma de agir e reagir perante a vida,
constituindo assim, o seu carter.
A formao e o tipo de carter de uma pessoa sero determinados por vrios fatores (REICH,
1995). O primeiro desses fatores, diz respeito ao momento em que ocorre a frustrao, ou seja, a etapa
em que a criana estiver atravessando em seu desenvolvimento.
Um outro fator, de suma importncia para a formao e o tipo de carter que a criana ir
desenvolver, est relacionado frequencia e a intensidade da frustrao.
Outras situaes como a natureza dos impulsos contra os quais a frustrao principalmente
dirigida, as concesses feitas de incio criana, seguidas de frustraes intensas, sem motivos, o sexo
da principal pessoa que frustra a criana e as contradies existentes nas prprias frustraes, iro
formando registros significativos e comprometendo a criana em seu desenvolvimento psico-afetivo,
deixando, dessa forma, traos significativos que iro compor a sua estrutura de carter.
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Tipos de carter
Se a frustrao se der na etapa de sustentao (VOLPI & VOLPI, 2002), a criana ter um tipo
de carter esquizide (REICH, 1995) ou ncleo psictico (NAVARRO, 1995). Se a frustrao se der na
etapa de incorporao (VOLPI & VOLPI, 2002), a criana ter um tipo de carter oral (REICH, 1995) ou
boderline (NAVARRO, 1995). Se a frustrao se der na etapa de produo (VOLPI & VOLPI, 2002), a
criana ter um tipo de carter masoquista ou obsessivo-compulsivo (REICH, 1995) ou psiconeurtico
NAVARRO, (1995). Se a frustrao se der na etapa de identificao (VOLPI & VOLPI, 2002), a criana
ter um tipo de carter flico-narcisista ou histrico (REICH, 1995) ou neurtico (NAVARRO, 1995). A
ausncia de frustrao permitiria que a criana desenvolvesse um tipo de carter chamado genital, um
ideal de Reich (1995), para as crianas do futuro.
Dinmica do carter
Assim sendo, cada tipo de carter ir ter uma dinmica particular. O esquizide ter como
comportamento bsico a esquiva; o oral a dependncia; o masoquista a lamentao e sofrimento; o
obsessivo-compulsivo a ordem e limpeza; o flico-narcisista o poder e o histrico a seduo.
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OS PROCESSOS DE GRUPO E A LIDERANA
CAPTULO
4.1 Breve descrio sobre processos grupais.
O ser humano simultaneamente um ser socivel e um ser socializado, sendo assim,
entendemos com isso que ele , ao mesmo tempo, um sujeito que aspira se comunicar com os seus pares
e, tambm, membro de uma sociedade que o forma e o controla, quer ele queira ou no.
A histria de vida do indivduo a histria de pertencer a inmeros grupos sociais.
atravs dos grupos que as caractersticas sociais mais amplas agem sobre o ser humano. no grupo
familiar que ele aprender lngua de sua nao. A partir da, este aprendizado possibilitar seu ingresso
em outros grupos sociais e sua participao nas determinaes que agem sobre ele.
Segundo OLIVEIRA (2002), essas relaes sociais ocorrem, inicialmente, no grupo
familiar, um estgio de preparao para participar, mais adiante, das relaes sociais mais amplas. A
preparao do indivduo significa, ao longo de sua existncia que ele ir internalizar, apropriar-se da
realidade objetiva, e esta ser fundamental na sua formao psquica, um processo em permanente
construo. Ao nascer, o homem entra num cenrio construdo sem a sua participao. o mundo social,
a realidade objetiva, formada por um modo de organizao poltica, econmica e jurdica da sociedade, de
uma cultura produto da construo humana.
O estudo dos processos grupais (dinmica psicossocial) atingiu um estado de
desenvolvimento que atualmente j considerado, por alguns estudiosos, como uma rea autnoma da
psicologia social. No presente trabalho veremos alguns aspectos desses processos, tais como: coeso,
liderana, status, formao de normas e papel social.
4.2 Organizaes e instituies
De acordo com BERGER E LUCKMANN (2000), a instituio o conjunto de normas que
regem a padronizao de um determinado hbito na sociedade e que garantem a sua reproduo.
Falando sobre a origem das instituies, dizem que o hbito fornece a direo e a especializao da
atividade que faltam no sistema biolgico do indivduo, oferecendo um fundamento estvel, no qual a
atividade humana pode avanar com o mnimo de tomada de decises durante a maior parte do tempo.
Para estes autores, a institucionalizao ocorre sempre que h uma tipificao de aes habituais
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(padronizao) aceitas por determinado grupo. Qualquer destas tipificaes uma instituio. O
casamento, a famlia, a equipe de trabalho, a faculdade, a religio, o clube esportivo todos tm seus
padres e portanto esto institucionalizados.
O grupo familiar compe o alicerce da ordem social estabelecida, o lugar onde acontece o
princpio da socializao, quando surge a primeira forma de hierarquia social, a primeira diviso de
trabalho. O sistema institucional est presente na disposio material dos lugares e dos instrumentos de
trabalho, nos horrios, nos conjuntos de autoridades. O processo de institucionalizao da sociedade
uma forma de garantir sua reproduo, atravs da realidade objetiva de suas instituies, que so
dinmicas, pois dependem da forma como o processo histrico se constitui, onde um elemento interfere no
outro. Isto ocorre porque temos diversos nveis de realidade social. O primeiro deles o da instituio, o
segundo o das organizaes e o terceiro dos grupos. A forma como eles interagem e se determinam
define a dinmica entre eles e compe a realidade social.
O nvel institucional o da norma, das regras estabelecidas. o que est mais presente
em nossas vidas e o que menos se v. Por exemplo, as normas de comportamento esto
institucionalizadas: sabemos que tipo de roupa devemos vestir para cada ocasio, e isso no requer
anlise ou reflexo. Somente quando a situao completamente nova precisamos consultar algum que
tenha vivenciado experincia semelhante. Caso contrrio poderemos passar por uma situao
desconfortvel, isto , estarmos com um traje inadequado num lugar cerimonioso ou nos sentirmos
deslocados numa situao inversa. Esta sensao denuncia
a presena de uma norma que est institucionalizada. Podemos dizer que a institucionalizao a
presena invisvel da sociedade no dia a dia dos indivduos.
Essa forma invisvel com que as instituies se apresentam nos outros nveis da realidade
social acaba por gerar situaes de choque e crise nos grupos, por representar uma forma definida de
dominao que ocorre na sociedade, mas no se coloca de forma explcita para os grupos que sofrem
essa dominao.
O nvel organizacional o responsvel pela reproduo do nvel institucional e aquele
onde o controle se apresenta de forma mais clara, como no caso do horrio de entrada e sada do trabalho
nas fbricas, nas instituies de ordem militar.
4.2.2 Processos grupais
Supe um conjunto de pessoas num processo de relao mtua e organizado com o
propsito de atingir um objetivo imediato ou mais a longo prazo. O imediato pode ser, por exemplo, fazer
um trabalho escolar e, mais a longo prazo, editar um jornal impresso para a turma.
A realizao do objetivo impe tarefas, regras que regulem as relaes entre as pessoas
(normas), num processo de comunicao entre todos os participantes e o prprio desenvolvimento do
grupo em direo ao seu objetivo.
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O processo grupal
Implica uma rede de relaes que pode caracterizar-se por relaes equilibradas de poder
entre os participantes ou pela presena de um lder ou subgrupo que detm o poder e determina as
obrigaes e normas que regulam a vida grupal. As relaes de poder no grupo determinam ou
influenciam o grau de participao dos integrantes no processo de comunicao interno; no sistema de
normas, nas suas aplicaes,
punies e decises.
Todo grupo tem uma histria e, atravs dela, podemos verificar as mudanas. As normas
podem alterar-se no sentido de criao de novas ou reviso das antigas. O sistema de punio aos
infratores pode tornar-se mais ou menos rgido, dependendo do grau de controle que o grupo quer manter
sobre o comportamento de seus membros. O sentimento de solidariedade pode estabelecer-se como um
importante fator de manuteno do grupo, e podem surgir conflitos com relao a valores (cumprir ou no
a tarefa), a normas (quem no cumpre uma tarefa deve ser punido) e a outros aspectos da vida grupal.
Esses conflitos originam-se do confronto permanente entre a diversidade de ponto de vista presentes no
grupo.O conflito no leva, necessariamente, dissoluo do grupo e pode caracterizar-se como um
estgio de seu crescimento (KRUGER, 1995).
O processo de desenvolvimento do grupo proporciona a seus integrantes condies de
evoluo e crescimento pessoal. Participar de um grupo significa partilhar representaes, crenas,
informaes, pontos de vista, emoes, aprender a desempenhar papis de filho, estudante, profissional,
etc.
Coeso
Pode ser definida como a quantidade de presso exercida sobre os integrantes de um
grupo a fim de que continuem nele. . a resultante das foras que agem sobre um membro para que ele
permanea no grupo.
Inmeras so as razes que podem levar uma pessoa a fazer parte de um grupo. Uma
delas pode ser a atrao pelo grupo ou por seus integrantes. Outra seria a forma de obter algum interesse
atravs da filiao ao grupo.
Para o professor Aroldo Rodrigues (2000), quando maior a coeso do grupo:
a) maior a satisfao experimentada por seus membros;
b) maior a quantidade de influncia exercida pelo grupo em seus membros;
c) maior a quantidade de comunicao entre os membros;
d) maior a produtividade do grupo.
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A coeso grupal no gera apenas vantagens, pois os grupos altamente coesos esto
sujeitos ao pensamento grupal o que pode fazer com que o grupo tome decises desastradas. A unio
entre os participantes tamanha que eles se tornam pouco crticos, podendo apresentar distores da
realidade social.
Cooperao
Associao de pessoas trabalhando juntas em prol de um ou mais objetivos. a ao
conjunta de dois ou mais indivduos a fim de influir nos resultados de uma ou mais pessoas. Membros de
um grupo formam coalizes quando isto lhes parece oportuno, quando os resultados podem ser mais
compensadores. Esta estratgia permite que diferenas iniciais de poder entre os membros de um grupo
venham a ser anuladas. A cooperao da Rssia com o Iraque faz frente ao poderio dos EUA, potncia
mundial que hostil ao governo de Saddam Hussein.
A cooperao entre Rssia e Iraque resulta em um maior poder conjunto e,
conseqentemente, numa maior capacidade do pequeno pas oferecer resistncia aos EUA, que
individualmente mais poderoso que os outros integrantes da coalizo.
Formao de normas
De um modo geral podemos conceituar normas sociais como sendo padres ou
expectativas de comportamento partilhados pelos integrantes de um grupo, que utilizam estes padres
para julgar a propriedade ou adequao de suas anlises, sentimentos e comportamentos. Todo grupo,
no importa o tamanho, necessita estabelecer normas para poder funcionar adequadamente. Por
exemplo, .um casal estabelece normas a serem cumpridas por ambos, no propsito de evitar atritos e
gerar uma convivncia mais harmoniosa.
Em grupos de pouca coeso pode haver dificuldade no estabelecimento de normas,
devido multiplicidade de interesses. As normas grupais so um excelente substituto para o uso do poder
que, quase sempre, provoca tenso nos integrantes do grupo. .Em vez de o lder estar constantemente
utilizando sua capacidade de influenciar seus liderados, a existncia de normas facilita seu trabalho e
dispensa o constante exerccio e demonstrao de poder.
As normas sociais facilitam a vida dos membros de um grupo. Elas no so
necessariamente explcitas, mas partilhadas, conhecidas e seguidas pelos integrantes do grupo.
Geralmente, quem no aceita as normas isolado pelos demais participantes do grupo. O convvio em
sociedade necessita da existncia de normas sociais.
Status
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o prestgio desfrutado por um membro do grupo. Pode ser como o indivduo o percebe,
status subjetivo; ou pode ser o resultado do consenso do grupo sobre este indivduo, o chamado status
social. O primeiro pode ou no corresponder ao segundo. Caso, em comparao aos resultados obtidos
pelos demais participantes do grupo, um dos membros se considera recebedor de resultados mais
gratificantes, isto produzir nele a sensao de status subjetivo elevado, pois se destaca dos demais no
que diz respeito s gratificaes recebidas em seu grupo. Se os demais participantes consideram essa
pessoa como necessria ao grupo, capaz de gerar benefcios que agradem a maioria, ela ter status
social elevado neste grupo.
Determinados atributos pessoais, dependendo da natureza do grupo, podero ser ou no
significativos para o bom desempenho do status social. Vejamos: se num grupo de jornalistas econmicos
um deles joga basquete muito bem, tal qualidade ter pouca importncia para a sua performance de status
social no grupo. Mas, se ele possui uma coluna em um jornal dirio de grande circulao, diversas obras
sobre economia publicadas, ttulos acadmicos, isto certamente ir conferir um alto grau de status
subjetivo e social junto aos leitores do veculo e do pblico em geral.
A falta de equilbrio entre os status pode causar problemas de adaptao do indivduo no
grupo. Se ele possui status subjetivo elevado e baixo status social, dever sentir-se desconfortvel no
grupo, sendo provvel ocorrer um desligamento.
Se o caso for ao contrrio, status subjetivo baixo e alto status social, ele poder
permanecer no grupo, devido ao tratamento amistoso por parte dos integrantes, mas isto poder causar
dificuldades de funcionamento no grupo.O status subjetivo faz com que a pessoa espere receber do grupo
determinadas recompensas. Quando no h harmonia entre as expectativas e a realidade, surgem os
problemas de adaptao do indivduo ao grupo. o caso das mulheres executivas que ganham mais do
que seus maridos. Elas passaram a esperar, devido ao aumento do status subjetivo, outras recompensas
do grupo familiar. Sendo uma situao nova, esta incongruncia entre status subjetivo e status social da
mulher no grupo familiar tem suscitado conflitos e problemas que, no raro, terminam com a dissoluo do
vnculo matrimonial.
Papel social
Em quase todos os grupos sociais possvel se estabelecer o status de cada integrante bem como o
papel que lhe cabe desempenhar. Papel seria a totalidade de modos de conduta que um indivduo
aguarda numa determinada posio no interior de um grupo. O papel social um modelo de
comportamento definido pelo grupo. Nenhum grupo social pode ter bom funcionamento sem estabelecer
papis para seus integrantes. certo que a diversidade de papis a serem desempenhados pelos
participantes de um grupo freqentemente causam tenso e conflitos entre seus membros. Tal situao
pode ocasionar o abandono ou a expulso do integrante do grupo.
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As normas sociais, assim como o status subjetivo e social, influenciam no papel a ser
desempenhado pelos integrantes de um grupo. Os indivduos desempenham o mesmo papel quando um
mesmo conjunto de normas dirigem o seu comportamento. Para o funcionamento harmonioso do grupo
necessrio que o papel subjetivo do indivduo (atribudo pelo prprio) seja coerente com o que dele
esperam os demais participantes.
Vrios so os aspectos que influenciam no estabelecimento de papis, entre eles: normas
culturais, idade, sexo, status, nvel educacional... As expectativas dos papis a serem desenvolvidos pelos
membros de um grupo variam medida que o grupo se desenvolve. Os papis so desempenhados pelos
integrantes de acordo com as peculiaridades do grupo a que pertencem.
A histria de vida do indivduo a histria de pertencer a inmeros grupos sociais. no grupo
familiar que ele aprender a se comunicar. A partir da, este aprendizado possibilitar seu
ingresso em outros grupos sociais e sua participao na sociedade. O estudo dos processos
grupais (dinmica psicossocial) atingiu um estado de desenvolvimento que atualmente j
considerado, por alguns estudiosos, como uma rea autnoma da psicologia social
4.3. Liderana
O conceito tem sido muito discutido na literatura e tambm nas organizaes. Assim,
percebe-se a sua importncia nos dias de hoje.
Liderana: esprito de chefia; forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita
pelos dirigidos (Dic. Aurlio). Funo, posio, carter de lder; esprito de chefia; autoridade, ascendncia
(Dic. Houaiss).
Lder: Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de
idias; guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinio, etc. (Dic. Aurlio).
Indivduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros; pessoa cujas aes e palavras exercem
influncia sobre o pensamento e comportamento de outras; pessoa que se encontra frente de um
movimento de carter religioso, filosfico, artstico, cientfico, etc.; algo ou algum que guia, conduz (Dic.
Houaiss).
Alm de incompletos, se queremos entender como o fenmeno ocorre no interior do grupo e da
organizao, os conceitos acima se contradizem sobre o assunto confunde liderana com chefia e lder
com chefe.
4.3.1 Mitos da liderana
1. O lder nasce feito.
2. Liderana um talento nato
3. Lderes devem ser carismticos.
4. O lder quem detm o poder.
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5. O lder quem detm a verdade.
4.3.2 Diferenas entre chefe e lder
1. O lder aconselha, o chefe conduz as pessoas;
2. O lder inspira entusiasmo, o chefe transmite medo;
3. O lder diz ns, o chefe diz eu;
4. O lder se preocupa com as pessoas, o chefe com as coisas;
5. O lder contempla o amanh, o chefe o ontem;
6. O lder faz com que cada um seja lder no que faz, o chefe centraliza as decises;
7. O lder age no modo de pensar e agir das pessoas, o chefe define normas e procedimentos;
8. O lder se preocupa com a misso, valores e pessoas, o chefe com resultados imediatos e
aparentes.
4.3.3 A viso de Bergamini e outros estudiosos
Bergamini lista uma srie de conceitos apresentados por vrios estudiosos, sem que
qualquer um deles seja conclusivo. Dois aspectos, porm, perpassam todos os conceitos 1 um
fenmeno de grupo, isto , no se fala de lder/liderana em se tratando de um indivduo isoladamente; 2
trata-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional (BERGAMINI, 1998). A autora d
nfase aos estudos da definio segundo a concepo que Hollander apresenta, por ser mais
abrangente:
O processo de liderana normalmente envolve um relacionamento de
influncia e duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de
objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizao ou sociedade.
Portanto, a liderana no apenas o cargo do lder mas tambm requer
esforos de cooperao por parte de outras pessoas. (Hollander1, apud
Bergamin, 1998).
De forma parecida, Robbins define liderana como a capacidade de influenciar um grupo em
direo ao alcance dos objetivos, ressaltando que nem todos os lderes so administradores, nem todos
os administradores so lderes. E chama a ateno para o fato de que:
As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir
sua eficcia tima. No mundo dinmico de hoje, precisamos de lderes que
desafiem o status quo, criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar os
membros da organizao a querer realizar essas vises. Tambm
precisamos de administradores para elaborar planos detalhados, criar
estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operaes do dia-a-dia.
(ROBBINS, 2000).
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4.3.4 - As teorias e outras linhas de programas que do nfase a Liderana
Teorias dos traos
Marco inicial dos estudos sobre liderana, essa teoria d nfase a caractersticas
pessoais do lder.
Os lderes deveriam possuir certas caractersticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de liderana. Assim, os lderes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possurem alguns traos de
personalidade considerados como profundos, responsveis no s por faz-
los emergir como tal como tambm por mant-los em suas posies. A este
conceito a autora acrescenta: Isso permite concluir que os lderes j nascem
como tal, no havendo a probabilidade de faz-los posteriormente por meio
do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal. (BERGAMINI, 1998).
Os estudos sobre essa tica proliferaram, especialmente no perodo de 1940 a 1950,
fomentados pelas pesquisas sobre testes psicolgicos. As caractersticas dos lderes passaram a ser
estudadas como suficientes em si, sem maiores consideraes com a situao e o meio. Os
pesquisadores Stogdill e Mann, citados por Bergamini, encontraram cerca de 124 projetos nesse sentido,
listando aproximadamente 34 traos de personalidade considerados como caractersticas tpicas da
amostragem dos lderes eficazes (BERGAMINI, 1998). Sociabilidade, habilidades interpessoais, auto-
confiana, ascendncia e domnio, participao nas trocas sociais, fluncia verbal, equilbrio emocional,
controle e busca de responsabilidade so alguns exemplos de traos apontados pela teoria.
A grande preocupao dessa abordagem, e ao mesmo tempo seu calcanhar de Aquiles,
mostrar o que o lder , sem se preocupar em correlacionar as caractersticas com a produtividade ou a
eficcia do processo de liderana. Bastaria empresa, ento, encontrar algum com um carimbo na testa:
Lder, apresentando as caractersticas apontadas, para ter todos os seus problemas de preenchimentos
de vagas de chefia resolvidos. No se davam conta que buscavam um superhomem:
O lder caracteriza-se por uma forte busca de responsabilidade e perfeio
na tarefa, vigor e persistncia na perseguio dos objetivos, arrojo e
originalidade na resoluo de problemas, impulso para o exerccio da
iniciativa nas situaes sociais, auto-confiana e senso de identidade
pessoal, desejo de aceitar as conseqncias da deciso e ao, prontido
para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar frustraes e
atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e
capacidade de estruturar os sistemas de interao social no sentido dos
objetivos em jogo (BERGAMINI, 1998).
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444
Teorias comportamentais
A partir da dcada iniciada em 1950, as atenes voltam para a dinmica do
comportamento do lder e os estudiosos agora querem saber aquilo que o lder faz, questionando sobre
os comportamentos do lder que respondem por sua eficcia. A busca agora por:
...conjuntos de comportamento que pudessem configurar aquilo que passa a
ser chamado de habilidade de liderana. (...) Enquanto no enfoque dos traos
a suposio bsica era de que o lder nasce como tal, agora passa-se a
aceitar que, uma vez sendo conhecido o
comportamento responsvel pela liderana eficaz, as pessoas poderiam ser
treinadas para exibir tal comportamento, conseguindo assim se transformar
em melhores lderes. (Bergamini, 1998).
Os estudos de Ohio dividem os lderes em dois grupos bsicos: um voltado para o incio da
estrutura, estando preocupado em fazer o servio sair; e o outro voltado para a considerao, isto ,
focado na pessoa, buscando perceber as necessidades dos subordinados e auxiliar na satisfao das
mesmas.
As concluses de Michigan so muito semelhantes s de Ohio, propondo uma orientao para a
produo e uma orientao para o empregado. A diferena entre os dois estilos marcante e cada um
segue filosofias de gesto bastante distintas. O grupo orientado para as pessoas obtm melhores
resultados, privilegiando o modelo democrtico, em relao ao autocrtico.
Tambm na mesma linha a teoria da liderana situacional. Propem que o estilo de
liderana deva mudar de mais diretivo para menos diretivo conforme o nvel de maturidade e
autodeterminao do grupo que est sendo chefiado (BERGAMINI, 1998). Tambm carece de respaldo
cientfico.
Antes de passarmos para o ponto seguinte, interessante conferir a concluso de
Robbins para as teorias dos traos e comportamentais:
Se as teorias dos traos tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado
uma base para a seleo das pessoas certas para assumir posies formais
em grupos e organizaes em busca de liderana. Em comparao, se a
abordagem comportamental conseguisse identificar os determinantes crticos
do comportamento dos lderes, seramos ento capazes de treinar as
pessoas para a liderana. A diferena entre as abordagens dos traos e a
comportamental, em termos de aplicabilidade, est em suas premissas
bsicas. Se as teorias dos traos estiverem certas, os lderes so natos: ou
nascem ou no nascem lderes. Por outro lado, se existissem
comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana
poderia ser ensinada poderamos elaborar programas para implantar esses
padres comportamentais nos indivduos que desejassem tornar-se lderes
eficazes. (...) Se o treinamento funcionasse, teramos um celeiro inesgotvel
de lderes
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eficazes. (ROBBINS, 2000).
Liderana como administrao do sentido
Bergamini chama a ateno para uma nova dimenso do conceito de liderana, ao apontar a
administrao do sentido e, ao final da introduo da sua obra, deixa claro o que entende por liderar:
Liderar , antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as
pessoas do quilo que esto fazendo, acrescentando que essa
administrao do sentido implica o conhecimento e domnio das
caractersticas da cultura da organizao, ao mesmo tempo em que liderar
exige tambm o conhecimento do sentido que cada um d atividade que
desempenha, para finalizar reconhecendo que no cruzamento dessas duas
fontes de significado que o lder se tem proposto, cada vez de forma mais
clara, como elementochave dentro das organizaes (BERGAMINI, 1998).
A liderana acontece no processo por meio qual um ou mais indivduos tm sucesso ao
retratar e definir a realidade dos outros. Esse processo mais evidente em situaes grupais no
estruturadas onde a liderana emerge de maneira natural e espontnea.
A liderana em um grupo vai se configurando a partir da interao entre os indivduos, isto
lderes e seguidores. Para que existam lderes necessariamente devem existir seguidores, isto , deve
haver indivduos que esto dispostos a abrir mo dos poderes de delinear ou definir a prpria realidade.
Em situaes estruturadas a emergncia de lderes,observa-se quatro aspectos importantes:
a liderana um fenmeno social definido atravs da interao;
envolve um processo de definir a realidade de forma que sensibilize o liderado;
c) envolve uma relao de dependncia no qual indivduos abdicam do seu poder de
interpretar e definir a realidade dos outros;
d) a emergncia de papeis formais de liderana representa um estgio adicional no qual
direitos e obrigaes em definir a natureza da experincia e da atividade so reconhecidos e
formalizados.
J a organizao formal, elimina todo o processo natural de formao de uma liderana.
Os relacionamentos de autoridade que legitimam o padro das relaes de dependncia que
caracterizam o processo de liderana, determinando que que deve definir a realidade organizacional e
em que circunstncias.
Para autores que defendem a idia de que a liderana algo que vem de dentro das
pessoas (e aqui liderana pode confundir-se com motivao), o papel do lder dar apoio e acender a
chama poderosa da autoliderana que j existe dentro de cada um. (...) [Acreditando que] a principal
funo do lder levar os outros a liderarem a si mesmos (BERGAMINI, 1998).
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A liderana transacional, calcada no processo tradicional de trocas, assim substituda
pela liderana transformacional. Nela, lderes e liderados esto engajados em projeto de interesse mtuo,
em que todos visam um mesmo objetivo e, na busca de concretiz-lo, promovem transformaes de parte
a parte. importante, como j foi dito, que o lder engajado nessa proposta conhea-se o suficiente, no
s para aprender a lidar com os outros, como para, conhecendo claramente suas prprias necessidades,
no projet-las nos seguidores.
Sendo um relacionamento de estmulo mtuo, a liderana transformacional leva
noo de liderana moral que se volta especialmente busca de necessidades, aspiraes e valores dos
seguidores. O passo seguinte remete liderana do sentido.
O lder, no novo contexto, deve ter a habilidade de tornar a atividade significativa para o
subordinado, valorizando-lhe o esforo e conduzindo-o ao ponto desejado. H preocupao dos autores
em enfatizar que no se trata de manipular, mas de obter a compreenso sobre a real motivao do outro.
Segundo Bergamini, cabe ao lder fazer o diagnstico das motivaes dos subordinados, no na inteno
de mudar comportamentos, mas no sentido de que sua ao no meio ambiente permita, tanto quanto
possvel, maiores oportunidades de satisfao motivacional das pessoas.
De forma sucinta, o novo lder deve administrar o sentido que as pessoas do ao seus trabalhos
e suas necessidades (motivaes), e, respeitando e trabalhando com as caractersticas de cada
um, levar obteno de resultados que atendam ao necessrio crescimento de todos.
4.3.5 Atributos do lder de sucesso segundo Kessler
1 Viso
O mundo se abre e d passagem para o homem que sabe aonde vai.
Viso para onde vai a emergia da tua mente. onde voc est focado com todo o seu Ser. Ver
onde quer chegar, os resultados desejados, ver benefcios, lucratividade, vantagem, consequncia.
Aquilo que conseguimos imaginar, tambm somos capazes de atingir.
Viso d o foco da vida. Facilmente temos o foco da viso no passado, no negativo, no sofrimento,
no medo, naquilo que no se quer mais.
Foco o poder da comunicao. Focar tudo nos resultados desejados.
Criar uma viso saudvel, de si mesmo, da sua equipe, da sua empresa, do seu
pas.
2 Autoconhecimento
A vida no conhecida, no vale a pena ser vivida.
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Antes de querer liderar outras pessoas precisa saber liderar seu mundo interior. Criar uma
imagem interior bonita, um dilogo saudvel, descobrir seus talentos e capacidades. Expandir seu
potencial interior. Acreditar na importncia que tem como pessoa, no papel que ocupa na empresa.
Saber reabastecer sua energia, buscar a fonte de entusiasmo interior, saber dar
significado saudvel do seu passado. Saber curar suas feridas emocionais e deixar aflorar o que tem de
mais sagrado dentro de si mesmo.
Saiba: quanto mais ns acreditamos em ns mesmos, mais os outros acreditam em ns. Quanto
mais investimos em ns, maior valor teremos. As pessoas, o mercado, o mundo iro pagar a
voc exatamente aquilo que voc vale. Quanto voc vale?
3 Planejamento Organizao
No h ventos favorveis para barcos que no sabem o porto de destino.
Lder precisa ter um planejamento preciso das atividades, da rotina, de todos os detalhes
que englobam o resultado desejado. Tem objetivos claros para cada momento, para cada componente da
sua equipe. Sabe onde quer chegar por isso planeja aes precisas para cada momento e distribui
funes.
Quanto melhor for o planejamento e a organizao, mais sinergia tem na equipe, melhor
ser o resultado com o menor esforo. Saber o que fazer, como fazer, quem vai fazer, o que precisa para
fazer isso, quanto tempo leva, quais os comportamentos e atitudes bsicas para fazer isso da melhor
forma possvel.
4 Delegao
Voc pode ter tudo aquilo que deseja da vida se ajudar um mundo suficiente de
pessoas a ter aquilo que elas querem da vida.
A delegao acontece quando o lder sozinho no d conta de fazer as coisas. Ao
delegar, cria extenses de si mesmo. Por isso, o lder continua responsvel dos resultados das extenses
que cria.
Responsabilidade est vinculado em responder pelos resultados (mesmo que estes no
sejam os resultados desejados) e ao mesmo tempo antecipar os cuidados para que os resultados
desejados aconteam
Assim, o acompanhamento torna-se fundamental. O lder continua sendo responsvel pelo
processo e resultado. Delegar e acompanhar, acompanhar at que a pessoa faa do mesmo modo ou
melhor que se o lder estivesse fazendo.
Delegar diferente de abdicar. Abdicar no estar comprometido. colocar o abacaxi na mo
do outro, soltar o outro na fogueira e ainda se sentir orgulhoso de cobrar do outro se no faz do
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jeito que queria que fosse. Abdicar gostar de humilhar o outro, ver o outro sofrer. Isso
atitude de chefe e no de lder.
5 Comunicao
Comunicar saber colocar-se na pelo do outro e falar a partir da outra pessoa. Saber usar
a linguagem da pessoa a fim de ela entender exatamente o que espero de preciso da pessoa.
Nunca conseguimos dizer tudo o que est dentro da nossa mente, nossa viso. A
linguagem figurada d margem a interpretao e cada um tem a liberdade de entender a partir do ser
mapa mental.
O lder sabe persuadir pela sua convico e exemplo. Alm de falar, ele o faz com toda
preciso e seus liderados o acompanham pois sabem que vale pena.
6 Feedback
Feedback o retorno que o lder tem da sua equipe e dos seus resultados. Se os
resultados so atingidos o retorno sempre ser um reconhecimento, um elogio. O Feedback fundamental
em um trabalho de equipe. Aquilo que passado volta. Estar atento ao que volta para o lder.
Se sempre volta conflito, fofocas, intrigas, crticas, o lder precisa desconfiar o que ele est
comunicando para sua equipe. Aquilo que volta precisa ser entendido dentro do contexto que colocado.
O retorno pode ser que uma pessoa est de cara fechada. O lder precisa saber avaliar se uma questo
pessoal ou de relacionamento.
Geralmente se os objetivos esto bem definidos e so oferecidos aes precisas, o lder
pode reconhecer sua equipe, ench-los de elogios pois tem orgulho de ter uma equipe saudvel.
O Feedback sempre precisa ficar a nvel do resultado desejado e no a nvel emocional e
pessoal. Facilmente pessoas ficam chateadas por receberem um feedback no desejado e levam
para o nvel pessoal.
7 Flexibilidade
Ter flexibilidade ter clareza dos objetivos e disso no abrir mo, mas usar todos os
recursos possveis para atingir os resultados desejados. A flexibilidade a arma dos poderosos. No
existem pessoas resistentes, existem comunicadores inflexveis.
O oposto da flexibilidade a teimosia. Teimoso sempre faz a mesma coisa da mesma maneira e
reclama que no d certo, que difcil, que os outros no entendem.
8 Comprometimento
ser da empresa, da equipe. ser comprometido com os resultados. diferente de estar
na empresa, na equipe, no trabalho. Comprometimento mais do que usar a camisa, apostar sua vida
no que faz.
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Comprometimento cria crdito. ir alm do esperado, do necessrio, do combinado.
sempre surpreender com a criatividade, com os resultados.
9 Disciplina
Disciplina a alegria para quem tem um projeto definido. Quando a disciplina vem de fora
para dentro, nem sempre bem vinda. A disciplina est diretamente vinculada com o que e como fazer
cada detalhe do seu projeto.
Disciplina fazer o que precisa ser feito, no importando a hora, o lugar, com quem e nem
o estado emocional que est.
Aprenda a disciplinar a sua mente a trabalhar a seu favor e no contra voc. Aprender a
ter um astral mil durante o dia todo, a semana e a vida toda. Seja lder da sua vida.
10 Relacionamento
O relacionamento tem dois focos bsicos: interno e externo. Interno como eu me relaciono
comigo mesmo, meus sentimentos, pensamentos. E o externo a viso que tenho do mundo ao meu
redor. a capacidade de lidar de forma criativa e surpreendente com cada situao que a vida oferece de
uma forma saudvel.
5 . REFERENCIAS
BERGAMINI, C. W. Liderana, Administrao do Sentido.So Paulo: Atlas, 1998.
BERGER, P. & LUCKMANN, T. A construo social da realidade. 2a. ed. Petrpolis: Vozes, 2000.
Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
KRGER, H. Durante as aulas de Psicologia Social, no curso de mestrado em Psicologia da
UGF, 1998.
Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2000.
OLIVEIRA, M. Vygotsky. Aprendizado e desenvolvimento, um processo scio-histrico. 5a. ed. So Paulo:
Scipione, 2000.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2000.
RODRIGUES, A. Psicologia social para principiantes. 7a. ed. Petrpolis: Vozes, 2000.
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6. QUESTES PARA ESTUDO E DEBATE
Filmes indicados:
1. A fuga das galinhas: Liderana, trabalho em equipe, liberdade, sonho/viso, durao: 84 minutos;
2. A qualquer preo: Liderana, justia, desenvolvimento sustentado;
3. A vida em preto e branco: Mudana, resistncia mudana, curtir as incertezas da vida, durao: 124
minutos;
4. Carruagens de fogo: Trabalho em equipe;
5. Vida de inseto: Liderana, trabalho em equipe, busca de sonho, determinao.
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ATIVIDADE POLICIAL
CAPTULO
5.1 - Enfoque sobre atividade de Policial
A atividade policial exige condies de sade fsica, mental e psicolgica, envolvendo
motivao, iniciativa, equilbrio emocional, espontaneidade, criatividade, como tambm de
ateno e a percepo, pois constituem fatores indispensveis ao bom desempenho da atividade
policial. Sem esses fatores, o PM muitas vezes no consegue chegar ao final de sua carreira.
Busca-se, muitas vezes, essa atividade profissional por ser uma opo que dispe para um
emprego estvel, com salrio garantido. Contudo, as garantias geralmente no possibilitam as
habilidades necessrias para o bom desempenho da funo.
Na maioria das vezes, o inimigo do policial est bem mais aparelhado que ele, e isto no
reconhecido pela sociedade.
Do ponto de vista profissional, a atividade do policial militar no tem diferena das demais
atividades. Contudo, o PM no o dono da sua vida, ele est sempre a servio, fardado ou no,
escalado ou no. Ele pode ser acionado para qualquer misso, a qualquer hora do dia ou da
noite, pois este o compromisso que assumiu para com a corporao, ou melhor, com a
Instituio Militar.
O esprito pblico, o amor corporao e cumprimento do dever so os princpios do bom
policial militar, mostrando assim, o prestgio que a sociedade v na PM. Para que isso ocorra,
so necessrios vrios fatores, como j foram ditos anteriormente, e com isso, o reconhecimento
da PM pelos governantes e pela sociedade.
O PM precisa de todas as condies bsicas para melhor exercer o seu ofcio, entre elas,
incluem-se armamento, equipamento, fardamento, salrio, moradia, sade, educao, transporte,
lazer, reciclagem, gratificao por atividade extra, reconhecimento profissional, etc., e ainda uma
jornada de trabalho mais humana. Havendo tais condies, com toda certeza, o policial ver a
sua profisso com outros olhos, e por que no, a sociedade tambm.
Para isso, o Soldado PM, preparado hoje, ter que ser um homem apto ao servio e
adaptado ao seu tempo, ativo e capaz. A civilizao, apesar de trazer inegvel conforto e
benefcio, trouxe tambm muita angstia e uma nsia de segurana que atinge, muito de perto, a
todos ns (Garcia, 1986, p. 33).
O Soldado PM, como cidado, mais que um agente coator, deve aspirar realizar-se pela
participao comunitria e pelo leal exerccio das misses que lhes reservaram na sua vocao,
sua conscincia e a confiana da comunidade. Esprito pblico, amor corporao e cumprimento
do dever, so princpios da histria da Polcia Militar e a continuidade do seu prestgio e tradies
so perspectivas de nossos ideais e esperana.
O poder pblico tem o seu aparelho de defesa, representado pela polcia e outras
instituies. Para o bom desempenho da rdua atividade, que proporcionar segurana, o
Estado precisa oferecer as condies ideais para que os agentes se sintam motivados para tal
fim.
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No entanto, independentemente do rtulo que se apresenta a situao, defesa pblica,
interna, territorial ou civil, o que interessa realmente que a Polcia Militar atue protegendo o
cidado, sintonizado com os interesses e aspiraes da comunidade onde atua.
Mesmo nas aes repressivas, deve-se atentar para que o cidado se sinta protegido pelo
Policial Militar, respeitando as caractersticas da comunidade, de onde ter todo apoio, sendo
inclusive aceito como um dos seus membros.
5. 2 A Espontaneidade/Criatividade e a Dinmica de Grupo como Componentes de
Importncia na Atividade Policial
O indivduo no est dotado de um reservatrio de espontaneidade. Ela (ou no)
disponvel em determinado momento e em graus variveis, operando como um catalisador
psicolgico. Assim, diante de novas situaes, o indivduo no tem outra sada que no seja
guiar-se pela espontaneidade que lhe aponta as emoes, os pensamentos e as aes mais
apropriadas. Diz Moreno que o termo espontaneidade vem do latim sponte, que significa por
livre vontade, refere-se dimenso individual.
O fator espontaneidade surge em condies favorveis, tais como: imprevisibilidade de
eventos futuros e probabilidade da incidncia de situaes novas.
Diante de uma situao nova, o indivduo pode manifestar trs reaes:
1 - no dar nenhuma resposta (o que indica ausncia de espontaneidade);
2 - dar uma antiga resposta (significa carente de espontaneidade e insatisfatria);
3 - dar uma nova resposta (que seria a alternativa mais espontnea possvel).
Uma nova resposta no pode ser produzida sem espontaneidade, embora tambm
necessite de outros fatores como inteligncia, memria, etc.. Entretanto, dar uma resposta nova
apenas no basta. Determinadas situaes exigem uma resposta nova e adequada quela
situao. De nada adiantaria dar uma resposta nova que no satisfizesse a situao.
Um indivduo altamente espontneo tirar o maior proveito dos recursos que tem a sua
disposio, como inteligncia, memria e aptides.
O Policial Militar vivencia no seu dia-a-dia situaes extremas. Para deflagrar um incndio,
conter uma multido descontrolada, resistir ao ataque sbito de um assaltante ou sacar a arma
com preciso imprescindvel dar a resposta adequada no momento certo. Para tanto, o Policial
Militar precisa desenvolver o seu potencial espontneo, aumentando suas habilidades de dar as
respostas exatas e conseguir sobreviver ou fazer a contento a segurana da sua comunidade.
A criatividade todo um processo inerente ao ser humano. Ela pode emergir de um
produto novo, idia ou inveno original ou reelaborao e aperfeioamento de produtos ou idias
j existentes. A criatividade precisa de iluminao, inspirao, inteno, percepo, pensamento
independente, flexibilidade cognitiva, dedicao, persistncia, menor interesse para pequenos
detalhes, maior ampliao dos fatos, tolerncia ambigidade, espontaneidade, muito trabalho,
treino prolongado, maior abertura s experincias e interesses no convencionais.
A criatividade para Moccio (1979) a disponibilidade do ser humano para o ato criador,
assim considerando qualquer ato que acarrete uma transformao integradora, no sentido do
crescimento e da maturao, naquele que o realiza e tambm no meio que o rodeia.
O fator da criatividade fundamental na teoria do psicodrama. J em seus primeiros
trabalhos, Moreno relacionou intimamente os conceitos de liberdade e espontaneidade com o de
criatividade. Considerou-os funes de um mesmo processo, o da grande criao em curso, isto
, o de processo criador.
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A produo da criatividade favorece especificamente, no indivduo, novos modos de ser, de
desempenhar papis e de se vincular. A criatividade a constante possibilidade humana de
produzir, transformar e criar, ao mesmo tempo permitir a cada ser humano um enriquecimento
contnuo dele mesmo e de suas relaes e produes (criaes).
A A D DI I N N M MI I C CA A D DE E G GR RU UP PO O
Para Minicucci (1982, p. 15), a dinmi ca de grupo constitui um campo de pesquisa voltado
ao estudo da natureza do grupo, s leis que regem o seu desenvolvimento e s relaes
indivduo-grupo, grupo-grupo e grupo-instituies.
Os estudos pioneiros de Kurt Lewin e de seus discpulos sobre o campo, marcaram o
aparecimento da dinmica de grupo. Para ele, a expresso designa todos os acontecimentos
fsicos, biolgicos, sociais e psicolgicos (consciente e inconsciente) relacionados ao indivduo e
ao grupo, apresentados em determinado momento, cujo comportamento est condicionado s
percepes, s motivaes, s idias de uma pessoa ou coletividade, dependendo das condies
socioculturais. J a dinmica (psicolgica) consagra ao estudo das foras que atuam no ser
humano e de suas conseqncias na organizao da personalidade.
Considera, ainda, o homem em seu campo psicolgico, agindo e reagindo, submetido s
tenses interiores e exteriores, em sua trama de relaes humanas (Lewin, in: Sullamy, pp. 53 e
108).
Entende-se por Dinmica de Grupo o estudo cientfico dos grupos como entidades
psicolgicas. um ramo da Psicologia Social, que trata das origens, da natureza e do
desenvolvimento das foras e dos processos grupais.
Na Dinmica de Grupo deve-se levar em considerao as fases do desenvolvimento e sua
evoluo, os processos grupais, ideologia poltica, conjunto de tcnicas, campo de pesquisa,
onde o seu objeto de estudo o grupo e a dinmica da vida coletiva.
Fases do Desenvolvi mento e Evoluo de um Grupo
Fase de incluso caracteriza-se pelo reconhecimento do terreno, no incio de grupo ou
quando o indivduo entra em um grupo j formado.
Fase de controle diz respeito tomada de deciso entre indivduos nas reas de poder,
influncia, autoridade, desejo e controle sobre os outros ou ser controlados, retirando de si a
responsabilidade.
Fase de afeio so as ligaes emocionais, demonstraes de amizade e vnculos
duradouros. O grupo torna-se construtivo, interdependente e tende para a criatividade e
produtividade.
Fase de separao caracteriza o momento terminal do grupo, normalmente doloroso.
Savia e Cornick (1989) consideram que dinmica de um grupo se d em trs nveis de
atividade: temtico, funcional e afetivo. O nvel temtico refere-se ao contedo ou tarefa que
ser apresentada pelo grupo. uma tcnica aplicada para descobrir idias novas ou solues
inditas para os problemas. O nvel funcional refere-se ao modo de funcionamento do grupo, por
exemplo, quem intervm, quando e como o faz, a quem se dirige, quem no fala, quem contesta,
etc.. As tcnicas neste nvel atuam de duas maneiras: 1) investigando os processos dinmicos e
manipulando o comportamento do grupo, em geral para organiz-lo melhor e aumentar a sua
eficincia operativa. A tcnica PHILIPSS 66, por exemplo, prope um tempo para todos os
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membros do grupo se manifestarem. O nvel afetivo est relacionado com as foras emotivas e
sentimentos presentes em toda interao. Geralmente permanecem ocultas, encobertas pelos
outros nveis. nesse nvel que se revelam fenmenos, tais como: agressividade, empatia, amor,
etc.. Um exemplo de tcnica para este nvel a manifestao de carinho, em que os participantes
percebem como difcil demonstrar carinho, afeto e tm oportunidade de treinar este tipo de
manifestao.
Ressalte-se que na dinmica de grupo, o ideal seria que aparecessem os trs nveis ao
mesmo tempo, porm, nem sempre possvel. Portanto, existem tcnicas que podem ser
aplicadas e que fazem aparecer um ou outro nvel ou aspectos relacionados a cada nvel. Por
exemplo: no nvel temtico, enfatizamos como o grupo produz as idias, no funcional so
tomadas as decises coletivas, e no afetivo, como percebemos os aspectos emocionais do grupo.
Observa-se, porm, que a maioria das tcnicas concentram-se no nvel afetivo, talvez por ser o
de maior significado psicolgico.
5. 2.3 Os Jogos e Tcnicas Vivenciais Aplicadas no trabalho do
Policial Militar
O Policial Militar enfrenta rotineiramente situaes de medo, pnico, tenso, insegurana e
intenso estresse. humanamente impossvel enfrentar tais situaes sem sentir-se ameaado.
Os policiais precisam de reconhecimento, de momentos de recreao e lazer, como tambm de
oportunidades no prprio trabalho que lhe permitam vivenciar, juntamente com os colegas,
momentos de descontrao, relaxamento e contato mais profundo consigo mesmo e com os
outros, favorecendo o seu autoconhecimento e crescimento pessoal. Expressar livremente a
sobrecarga emocional e restabelecer a serenidade e o equilbrio interno, fortalecendo-se, assim,
enquanto pessoa e enquanto corporao, que precisa trabalhar com harmonia e integrao.
Para o Cel. Klinger (1987, p. 104), o lazer no uma ddiva, um imperativo para alvio
das tenses, ensejando que a nossa tropa esteja sempre em condies de higiene mental para
um trabalho limpo e sem violncia.
Diz, ainda, o Cel. Klinger que: Cumpri r ri gorosamente o pl ano de f ri as. I ncenti var e
ori entar o Poli ci al ao aproveitamento de suas frias para relax e higiene mental. Esse intervalo
de guerra di uturna na manuteno da ordem pblica, precioso ao Policial para reordenar-se
psicologicament e, livrando-se das presses e tenses do dia-a-dia.
As tcnicas de dinmi ca de grupo, de relaxamento e os jogos dramti cos so
excelentes instrumentos que podem ser utilizados com esse objetivo.
O Policial Militar precisa desenvolver habilidade para controlar suas emoes, o que no
significa reprimi-las ou neg-las em qualquer situao. Logicamente, a grande maioria das suas
situaes rotineiras exige autocontrole, equilbrio emocional e espontaneidade para dar respostas
adequadas e ele precisa ser treinado nesse sentido. Para tal, pode-se utilizar diversos tipos de
tcnicas vivenciais, tais como:
As tcnicas de confrontao exploram as situaes de conflito e agressividade,
reeducando o indivduo no sentido de usar adequadamente sua agressividade.
As tcnicas de integrao e incluso que servem para desbloquear o grupo,
favorecem o entrosamento e o conhecimento mtuo entre os participantes.
O Policial Militar convive com a figura de autoridade, seja enquanto lder de uma tropa, seja
como subordinado a um comando. A sua atuao nesse sentido pode ser beneficiada pela
vivncia de tcnicas que explorem as suas dificuldades para lidar com a autoridade.
As tcnicas que trabalham o autoconhecimento fazem o indivduo tornar-se consciente de
si, da sua auto-imagem e da percepo que faz de si e dos outros. Outras tcnicas desenvolvem
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a afetividade, a confiana nos outros e a segurana em si, favorecendo tambm as relaes
interpessoais. Existem ainda tcnicas que desenvolvem a habilidade de se comunicar atravs
de expresses corporais. Tal habilidade pode ser til ao Policial Militar que em determinadas
situaes precisar compreender as reaes humanas sem poder utilizar-se da fala.
As Tcnicas de Relaxamento e Concentrao possibilitam o contato do indivduo consigo
mesmo, levando-o a uma melhor compreenso de si, na busca pela autoconfiana.
De todas as tcnicas, estas ltimas tornam-se indispensveis na atuao do Policial Militar,
uma vez que o mesmo precisa ser extremamente hbil na capacidade de autocontrole para poder
exercer adequadamente o controle em situaes emergenciais.
H muitas maneiras de praticar tcnicas de relaxamento meditao, ioga, auto-hipnose,
biofeedback, entre outras. Existe, tambm, uma outra forma que consiste em desenvolver uma
Reao Condicionada de Relaxamento, associando o relaxamento a imagens e pensamentos
especficos. Sempre que estiver numa situao aflitiva, o indivduo deve evocar aquelas imagens
e aqueles pensamentos que o relaxam. Com a contnua repetio desse exerccio, os primeiros
sinais de tenso evocaro imagens e pensamentos relaxantes. O resultado que o perodo de
aflio emocional fica consideravelmente menor.
Considerando o permanente estado de tenso em que vive o Policial Militar, a utilizao
destas tcnicas atravs de vivncias realizadas no ambiente de trabalho, em determinados
perodos, certamente muito contribuir para a sua sade mental, liberando as tenses e
restabelecendo seu equilbrio emocional.
u ug ge es st t e es s p pa ar ra a a ap pl l i ic ca a o o d de e t t c cn ni ic ca as s p ps si i c co op pe ed da ag g g gi ic ca as s, ,
c co om m f f i in ns s d de e d de es sp pe er rt ta ar r n no os s a al l u un no os s d do o C Cu ur rs so o d de e S SD D, , o o
i in nt te er re es ss se e, , a a p pa ar rt ti ic ci ip pa a o o, , i in nt te eg gr ra a o o, , c co oo op pe er ra a o o, ,
l l i im mi i t te es s, , c cr ri i a at ti i v vi id da ad de e e et tc c. . , , v vi i s sa an nd do o a a b bo oa a c co on nv vi iv v n nc ci ia a t ta an nt to o e em m
n n v ve el l d de e t tr ra ab ba al l h ho o c co om mo o n na as s r re el l a a e es s i in nt te er rp pe es ss so oa ai i s s. .
1. TCNICAS DE GRUPO
QUEM SOU EU?
OBJETIVO: Tornar os membros do grupo conhecidos rapidamente, num ambiente
relativamente pouco inibidor.
S
S
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TAMANHO
DO GRUPO: Ao menos dez participantes.
TEMPO
EXIGIDO: Aproximadamente trinta minutos.
MATERIAL
UTILIZADO: I- Uma folha de papel com a inscrio: QUEM SOU EU? escrita em letra
grande e bem legvel.
II- Lpis e um prendedor de roupa.
AMBIENTE
FSICO: Uma sala ampla na qual os membros participantes possam locomover-se
facilmente.
PROCESSO: I. Os membros participantes recebem o material e durante dez minutos
devero escrever cinco itens em relao a si mesmos. O animador
pedir aos membros, focalizem assuntos que facilitam o conhecimento
de si mesmos, e que sejam escritos com letra clara e bem legvel.
II. A folha escrita ser fixada na lapela dos participantes.
III. Os membros circulam livremente e em silncio pela sala, como se fosse
num cocktall, ao mesmo tempo que uma suave msica seja ouvida.
IV. O animador pede aos membros do grupo que circulem pela sala,
passando em cada dois minutos de um para outro membro.
V. Aps esta fase no-verbal, solicita-se aos participantes que retornem a
dois ou trs colegas, com os quais gostariam de manter um encontro
mais demorado, podendo agora falar. Podero mesmo fazer perguntas
que ordinariamente no fariam.
MANEJO DE TENSO
OBJETIVO: Estabelecer uma situao de tenso, no meio do grupo, a fim de gerar dados
acerca das solues para tenses, conflitos e angstias.
TEMPO
EXIGIDO: Uma hora no mnimo.
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457
PROCESSO: O animador conduz o grupo de tal maneira que fique engajado numa
situao de tenso, para que os membros possam saber comportar-se.
Abaixo seguem algumas sugestes que podem servir para criar o ambiente
conflitante. Aps o exerccio, segue-se um debate sobre o mesmo, talvez
incorporado por um grupo de observadores.
SUGESTES PARA O EXERCCIO DA TENSO
1. Os membros do grupo devem colocar-se numa fileira. O critrio da disposio
ser proporcional a ordem de influncia que cada qual exerce no grupo. O
grupo todo deve participar do exerccio, havendo para isso um debate.
2. Limitado o tempo, o grupo deve classificar o grau de liderana dos membros
do grupo.
3. Cada membro do grupo escolher uma me, um pai, irmos e irms de entre
os outros membros do grupo.
4. O grupo criar sua prpria situao de tenso estabelecendo para isso uma
situao ambgua e sem liderana.
5. Cada membro do grupo procurar eliminar um membro do grupo.
6. O grupo far uma lista de todos os pares possveis, e classificar esses
pares baseado na sua semelhana.
7. O grupo far todos os subgrupos de trs que conseguir, e indicar em cada
um os dois membros que so diferentes do terceiro.
8. O grupo far um debate sobre um assunto controvertido, devendo cada
membro expressar seu prprio ponto de vista.
2 TIPOS DE JOGOS DRAMTICOS
Clips Coloridos
Objetivo: Exercitar a criatividade atravs da comunicao e sua expresso.
Material:
Cartes de cartolina de aproximadamente 30 cm x 50 cm (um carto por participante), clips de
plstico colorido (mais ou menos dez clips de cada cor por participante), papel e lpis.
Processo:
Aquece-se o grupo com uma discusso sobre criatividade, comunicao e expresso.
Depois solicita-se que cada um pense e construa uma mensagem qualquer para ser expressa ao
grupo atravs de um material diferente, atraente e que possibilite exercitar a criatividade.
Colocam-se os cartes e os clips ao centro do grupo e cada um, usando a cartolina por espao e
os clips como elementos, deve expressar a sua mensagem da forma mais criativa que encontrar.
Depois que todos aprontarem o seu trabalho, os elementos so convidados a mudarem de lugar,
pela esquerda e, agora com o papel e lpis, diante de cada trabalho, escrever na sua folha de papel a
mensagem que julga encontrar ali.
Comentam-se as mensagens recebidas referentes a cada trabalho e a mensagem que o seu autor
pretendeu transmitir.
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Observao:
O jogo fica enriquecido se, a seguir, cada elemento do grupo for passando em cada um dos
trabalhos e a cada movimento, procede modificaes no trabalho alheio, tomando, contudo, o cuidado de
manter a estrutura da mensagem original. Depois de toda a rodada, comenta-se o processo enfocando
principalmente como o autor recebeu as modificaes do seu trabalho e mensagem que encontrou ao
retornar ao seu lugar.
Criando personagens
Objetivo: Treinar o uso do potencial espontneo, desenvolver a criatividade, desempenhar
papis em nvel de fantasia.
Material: Bexigas lisas (sem estampa), canetas esferogrficas (de preferncia) em vrias
cores.
Processo:
Solicita-se ao grupo que cada um encha a sua bexiga e, andando e jogando a bexiga, imagine, crie
uma histria diferente, no conhecida e que tenha um personagem central, tambm diferente.
Cada um analisa o seu personagem em todos os seus detalhes: fisionomia, voz, andar, jeito de ser,
humor, manias, etc..
Depois de bem definido, o personagem deve ser desenhado na bexiga, com as canetas.
A seguir, renem-se em duplas e um conta para o outro como e quem o seu personagem, que
nome tem.
Renem-se num grande crculo, todos e cada elemento da dupla, fazendo como se fosse o
personagem de seu companheiro.
Feitas as apresentaes, pode-se comentar apenas, ou, antes dos comentrios, reunir subgrupos
de personagens que criaro uma histria para apresentar aos demais.
O Carrossel II
2.3.1- Objetivo: Desenvolver a percepo em relao ao outro, no grupo.
2.3.2- Material: Revistas velhas, um pedao de cartolina branca (80 x 70) para cada participante;
tesouras e cola.
2.3.3- Processo
Fase I Subdivide-se o grupo em 2 e com um subgrupo faz um crculo virado para fora do 1,
voltado para dentro e de mos dadas:
Assim dispostos, elegem-se dois elementos como referenciais iniciais e 1 grupo apenas gira
lentamente at se encontrarem os dois escolhidos. Nesse ponto, eles trocam de crculo e o referencial
passa dupla seguinte e assim sucessivamente at todos terem trocado.
Fase II O diretor dir: Agora cada um receber uma folha de cartolina e nela dever retratar,
utilizando este material (revistas velhas, tesoura e cola) um elemento do grupo que lhe tenha sido
marcante por qualquer motivo e sem revelar a ningum sobre de quem se trata.
Fase III Reunido o grupo, cada um explica sobre a pessoa retratada, sem dizer-lhe o nome e o
grupo tenta identificar.
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1 quem apareceu vrias vezes e por qu;
2 quem no apareceu;
3 como cada um se sentiu sendo retratado ou no sendo retratado.
O Tringulo
Objetivo: Vivenciar as dificuldades da comunicao triangular, treinar limite, frustrao,
excluso, incluso.
Material: Dois pares de culos (ou apenas os aros)
Processo:
Trs pessoas colocam-se no centro para manterem uma conversa sobre um tema previamente
escolhido.
Inicia-se o dilogo solicitando-se que cada um fale com os outros dois ao mesmo tempo, se puder.
Passado algum tempo, o diretor introduz os culos, entregando-os a dois dos participantes e
declara que agora devem obedecer as seguintes regras:
1 somente podem falar os que estiverem de culos; devem olhar um nos olhos do outro;
2 o terceiro elemento, se desejar manifestar-se, dever tomar os culos de algum e prosseguir
consoante a regra n 1; o outro no pode negar os culos que porta.
Passado algum tempo, muda-se a regra n 2: quando um dos que est de culos desejar incluir o
3, entregar-lhe- os seus culos e este no pode recusar.
Passado mais algum tempo, muda-se a regra n 2, outra vez: se o 3 desejar manifestar-se, dever
pedir a um dos outros que lhe ceda os culos o qual poder ceder ou no.
Trocam-se as trincas at que todos tenham participado da experincia.
Soltando raia
2.5.1- Objetivo: Desenvolver a espontaneidade e a criatividade ao nvel da fantasia.
2.5.2- Material: Nihil
Processo:
Aquece-se o grupo dizendo que todos so atletas e esto treinando para uma olimpada diferente
que consiste em vrios jogos:
a. corrida no mesmo lugar;
b. subir escada;
c. cuspir a distncia (como se);
d. atiradeira;
e. bodoque;
f. bildoqu;
g. dibolo.
Agora, a grande prova:
h. soltar raia (pipa, papagaio, quadrado...)
A raia vai subindo, subindo..., faz piruetas, fica inquieta, sobe, desce, d cambalhota.
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Cada um agora vai subindo pelo fio, subindo, subindo, torna-se a raia.
Faz piruetas, fica inquieta, sobe, desce, d cambalhotas, passeia pelo cu, encontra outras raias e
observa a terra, tudo o que existe e acontece.
Depois cada um volta pelo fio para a sala.
Comenta-se:
1 que raia era;
2 como voava;
3 que viu.
3. TCNICAS DE RELAXAMENTO
Rel axamento para poli ciais, pilotos, cirurgies, motoristas e outros profissionais
que devem permanecer alertas
Marilda E. Novaes Lipp
H algumas profisses em que o desempenho depende de uma dose mais elevada de stress, como
as tarefas de policiais, pilotos, cirurgies e motoristas de veculos pesados, que devem estar sempre
alertas no desempenho de suas ocupaes, a fim de preservar no s a prpria vida, mas tambm a de
muitas outras pessoas que ficam sob sua responsabilidade. O relaxamento completo no trabalho ou
mesmo o relaxamento mental no devem ser utilizados, pois poderiam levar a um estado de tranqilidade
to completa que talvez pudesse interferir na funo profissional. Esses tipos de relaxamento podem e
devem ser utilizados aps a concluso da jornada diria de trabalho. Na verdade, importante frisar que
so esses indivduos que, mais do que todos, por passarem longas horas sem poder relaxar
completamente, devem fazer uso de algum tipo de relaxamento mais completo ao deixar o trabalho. Mas
mesmo durante o trabalho importante que relaxem, para evitar o acmulo de stress. Desse modo, os
exerccios que se seguem levam em considerao a necessidade de estar alerta e de prontido, mas
tambm de relaxar um pouco a tenso, pois fato conhecido dos cientistas que o stress excessivo
atrapalha o desempenho, uma vez que desorganiza a mente e o comportamento, cria confuso mental,
dificulta a ateno e prejudica a concentrao. Os exerccios de respirao e de relaxamento muscular
so os mais indicados.
Exerccios de respirao
1. Respirao profunda de p:
Encha os pulmes distendendo o abdome;imagine que est enchendo um balo; conte at cinco.
A Agora, expire pela boca contando at dez.
R Repita trs vezes.
2. Respirao profunda sentado confortavelmente:
Inspire profundamente, encha bem os pulmes de ar, distenda o abdome erguendo os ombros, prenda
a respirao.
Solte o ar pela boca falando ah ao mesmo tempo em que solta os ombros. Depois, gire os ombros
em crculos.
Repita trs vezes.
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Exerccios de visualizao
(Pelo menos duas vezes por dia tire umas frias ment ais)
Olhe para o nada, desligue-se do presente.
Imagine um cu azul, tranqilo, com nuvens se movimentando calmamente.
Focalize uma nuvem e deixe seus olhos descansarem por um momento.
Olhe para o nada, desligue-se do presente.
Imagine um mar bem verde com ondas serenas.
Imagine uma gaivota voando perto da gua.
Observe o vo da ave e deixe seus olhos descansarem por um momento.
Quando muit o tenso
Massageie a nuca, a cabea, as tmporas e as mos.
Sente de modo confortvel, respire profundamente, contraia todos os msculos do corpo, inclusive os
do rosto. Relaxe. Repita vrias vezes.
Coloque o p direito descalo no cho e o movimente de modo a massagear a planta do p. Repita
com o outro.
Ande um pouco a cada hora.
Com os cotovelos apoiados na mesa, coloque as mos nas tmporas e deixe que a cabea fique
pendendo entre os braos. Solte o peso do trax. Inspire fundo e volte posio normal.
Sente-se em uma cadeira e flexione os braos e as pernas umas trs vezes. Respire fundo mais uma
vez.
Relaxando os msculos estressados durante um dia
de trabalho
Estes so exerccios para serem feitos antes de um dia de trabalho ou durante o dia, a fim de
garantir uma reduo temporria da tenso muscular. Eles duram apenas trs minutos e relaxam o corpo
todo: nuca, ombros, dedos, braos, punhos e pernas.
Afaste as pernas e junte os braos acima da cabea. D uma boa espreguiada inspirando
profundamente. Solte a respirao ao relaxar. Repita inclinando o tronco para a direita e, depois para
a esquerda.
Fique nas pontas dos ps e estique o corpo com os braos acima da cabea, como se fosse tocar no
teto.
Com o brao esquerdo estendido frente do corpo, gire o tronco para a direita. Repita com o brao
esquerdo.
Em p, com os ps um pouco separados, deixe os dois braos cados ao lado do corpo, solte a cabea
para baixo, como se estivesse soltando todo o seu peso, enquanto mantm os ombros retos. Bem
devagar, v colocando a cabea para trs e soltando o peso. Vagarosamente, volte posio normal.
Com as mos apoiadas na cintura, gire os ombros para a frente e para trs, Repita vrias vezes.
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Junte os braos acima da cabea, inspirando. Desa-os frente e, soltando o ar, estenda-os, levando
as costas para trs.
Com os joelhos levemente flexionados, incline o tronco para o lado direito, com o brao esquerdo
estendido acima da cabea. Repita virando-se para a esquerda.
Estenda os braos frente do corpo e gire os punhos para dentro e para fora. Repita vrias
vezes.
Cruze as mos com os braos estendidos a sua frente, vire as mos deixando as palmas
para fora, estique bem os dedos para fora. Vire as mos de modo que as palmas fiquem
para dentro e estique os dedos.
Com os cotovelos perto do corpo, movimente vrias vezes os dedos das duas mos como
se estivesse amassando po.
Balance os braos para a frente e para a lateral do corpo vrias vezes.
Apoiando as mos sobre a mesa, flexione e estenda a perna direita levemente. Repita com
a perna esquerda.
Termine o exerccio inspirando e expirando profundamente.
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Exerccio para revitalizar os ouvidos cansados de ouvir
Este exerccio, que leva no mximo cinco minutos, excelente para promover
relaxamento fsico e dar energia durante o dia. recomendado para os momentos em que a
energia est caindo e o cansao grande. Ele muito til tambm para pessoas que trabalham
na rea de atendimento telefnico.
Faa um V com os dedos e ponha do lado do rosto, colocando-o na orelha.
Massageie a orelha com vigor; primeiro, a parte de fora, depois, a de dentro. Puxe um pouco e
faa movimentos circulares com a orelha.
Para estimular a audio, cubra a orelha com uma mo e bata gentilmente por fora. Repita na
outra orelha.
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4 4- - M M S SI IC CA AS S/ /C CD DS S
Sinfonia Azul (Edies Paulinas)
Amigos para Sempre (Edies Paulinas)
Rel axamento/Meditao (Di Augusto)
Tai Chi Gestos de Equilbrio (Priscilla Ermel)
Rel axamento para todos (Maril da Novaes Li pp)
Meditando com Brian Weiss
2 2. . 5 5. . 6 6 R Re ef f e er r n nc ci i a as s
C CO OS ST TA A, , E E. . P P. . T T c cn ni i c ca as s d de e d di i n n m mi i c ca a: : f fa ac ci il li it ta an nd do o o o t tr ra ab ba al lh ho o c co om m g gr ru up po os s. . R R. . J J. .: : W Wa aK K E Ed d. ., , 2 20 00 07 7. .
D DI IA AS S, , C C. . J J. . C Co om mp pa ar r t t i i l l h ha ar r j j o og go os s e e v vi i v ve en nc ci i a as s: : m ma an nu ua al l p pr r t ti ic co o d de e i in nt te er rv ve en n e es s g gr ru up pa ai is s e em m e ed du uc ca a o o, ,
s sa a d de e, , e em mp pr re es sa as s e e o or rg ga an ni iz za a e es s s so oc ci ia ai is s. . S S o o P Pa au ul lo o: : E Ex xp pr re es ss s o o e e A Ar rt te e, , 2 20 00 08 8. .
L LI IM MA A, , L LO O. . D Di i n n m mi i c ca a d de e G Gr r u up po o e em m e em mp pr r e es sa a, , n no o l l a ar r e e n na a e es sc co ol l a a: : g gr ru up po os s d de e t tr re ei in na am me en nt to o p pa ar ra a
p pr ro od du ut ti iv vi id da ad de e. .P Pe et tr r p po ol li is s: : V Vo oz ze es s , , 2 20 00 05 5. .
S SI IL LV VA A, , L L. . C C. . F Fu un nd da am me en nt to os s d da a P Ps si ic co ol lo og gi ia a I In n M Ma an nu ua al l F Fu un nd da am me en nt t a al l d do o C CF FS Sd d. . . . J Jo o o o P Pe es ss so oa a: :
I Im mp pr re es ss so o n na a g gr r f fi ic ca a d do o C CE E/ /P PM M, , 2 20 00 02 2. .
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ASSERTIVIDADE
CAPTULO
6.1 Descries e Definies
A assertividade foi inicialmente descrita por Andrew Salter, em 1949, como uma caracterstica da
personalidade. Acreditava-se que algumas pessoas a possuam, e outras no, assim como a extroverso
ou a avareza. Mas Wolpe (1958) e Lazarus (1966) redefiniram a assertividade como a expresso dos
sentimentos e direitos pessoais. Eles descobriram que quase todas as pessoas poderiam ser assertivas
em algumas situaes e, no entanto, totalmente ineficazes em outras. O objetivo do treinamento da
assertividade ampliar o nmero e a variedade de situaes em que o comportamento assertivo
possvel e diminuir as ocasies de colapso passivo ou as exploses de raiva.
Voc assertivo quando defende os seus direitos de modo que os direitos dos outros no sejam
violados. Mais do que apenas exigir seus direitos, voc pode expressar os seus gostos e interesses
pessoais espontaneamente, pode falar de voc mesmo sem se sentir constrangido, pode pedir
esclarecimentos, pode aceitar elogios confortavelmente, pode discordar abertamente de alguma coisa e
pode dizer no. Em resumo, quando voc uma pessoa assertiva, pode ficar mais relaxado nas situaes
interpessoais.
A comunicao assertiva se baseia na idia de que voc o melhor juiz dos seus pensamentos,
sentimentos, vontades e comportamento. Ningum est mais bem informado do que voc sobre sua
hereditariedade, histria e circunstncias atuais que fazem de voc um ser humano nico. Portanto, voc
o melhor advogado para expressar suas opinies sobre questes importantes. Devido sua
singularidade, h momentos em que voc discorda de pessoas importantes em sua vida. Em vez de
dominar o submisso ou reder-se ao agressivo, voc tem o direito de expressar sua opinio e tentar
negociar suas diferenas.
6.2 Definio
O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que envolve a expresso direta, pela pessoa,
das suas necessidades ou preferncias, emoes e opinies sem que, ao faz-lo, ela experiencie
ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser hostil para o interlocutor. , por outras palavras,
aquele que permite defender os prprios direitos sem violar os direitos dos outros.
Exemplos
Auto-afirmao - Capacidade de defender direitos legtimos
- Capacidade de expressar opinies pessoais
- Capacidade de fazer e recusar pedidos
Expressar sentimentos
positivos
- Capacidade de fazer e receber elogios
- Capacidade de expressar afetos positivos
- Capacidade de iniciar e manter conversas
Expressar sentimentos
negativos
- Capacidade de expressar afetos negativos legtimos
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6.3 Modelos de comportamento
6.3.1 - Comportamento no assertivo
a) Comportamento passivo
aquele em que a pessoa falha na expresso das suas necessidades ou preferncias, emoes e
opinies. Na medida em que a pessoa tem este comportamento a primeira a violar os seus prprios
direitos, acaba por dar ao outro a permisso para, tambm ele, o fazer.
Exemplos
-aceder a realizar atividades que no lhe interessam s porque isto lhe foi solicitado
-no pedir um favor que legtimo e do qual se necessita
-no manifestar desacordo perante algo com que no se concorda
b) Comportamento Agressivo
aquele em que a pessoa expressa as suas necessidades ou preferncias, emoes e opinies, mas de
uma forma que hostil, exigente, ameaadora ou punitiva para com o interlocutor. A pessoa que tem este
comportamento defende os seus direitos, mas f-lo custa da violao dos do outro.
Exemplos
Direto Indireto
Verbal Comentrios hostis e humilhantes,
insultos, ameaas
Sarcasmos, comentrios maliciosos,
intriguinhas
No verbal Gestos hostis e ameaadores,
violncia fsica
Gestos hostis e depreciativos quando a
ateno do interlocutor est orientada para
outro lado
c) Comportamento manipulativo
aquele em que a pessoa expressa as suas necessidades ou preferncias, emoes e opinies
de uma forma implcita ou indireta, frequentemente com mensagens mistas, em que h contradies no
contedo ou entre o contedo e o comportamento no-verbal. o caso de mensagens cujo objetivo
levar o interlocutor a adivinhar o que quer dizer ou a sentir-se to mal ou responsvel pela pessoa que far
o que ela quer, ainda que contra a sua vontade. A pessoa que tem este comportamento procura a
satisfao das suas necessidades violando os direitos dos outros, mas f-lo de forma indireta.
Exemplos
- se fosses mesmo um bom colega, tu... / se fizeres isso ento eu no sei o que fareis
(chantagem emocional);
- se eu fosse a ti... / eu penso que devia (decidir no seu lugar);
- eu fao isso por ti (paternizao);
- se me fizeres isto, ficar-te-ei eternamente grato (oferecer recompensas);
- no sei bem, pode vir a ser difcil para mim fazer isso (evitar indiretamente a tarefa);
- tu pareces um bocado nora com esse trabalho (explorar as vulnerabilidade do interlocutor);
- isto interessa-te (fazer de conta que se pensa nos interesses do outro quando se est a pensar
nos prprios);
- fingir-se cansado ou incapaz obrigando o interlocutor a decidir por ele / no me importo (forar
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passivamente o outro a fazer as coisas por ele, julgando-o depois se elas correrem mal);
- no posso porque neste momento a minha famlia est toda doente (dar desculpas para obter
compaixo);
- talvez seja assim (dito num tom de voz em que o interlocutor percebe claramente que quer dizer
no!);
- todos os outros pensam que esta uma boa idia (pressionar o interlocutor fazendo-o sentir-se
isolado);
- se os outros conseguem isto, porque que tu no consegues? (comparar desfavoravelmente o
interlocutor);
- claro que fao o que me ests a pedir dito com uma expresso de desagrado (contradio entre
o contedo da mensagem e o comportamento no verbal);
- silncio (usado passivamente de forma a que o interlocutor adivinhe o que quer ou
agressivamente, de forma a que sinta que o est a cansar);
- ser simptico em demasia;
- dizes s outras pessoas o que se gostava que o interlocutor fizesse esperando que a mensagem
lhe chegue aos ouvidos;
- lamuriar-se.
6.4 Entendendo a assertividade / Os quatro tipos de comportamento / Estilos Interpessoais
Tipo de comportamento Expresso corporal Aes
1. Passivo ansioso por evitar
o confronto, mesmo s custas
de si prprio espera que as
pessoas compreendam o que
ele/ela deseja; muito
preocupado com a opinio dos
outros a seu respeito.
Mnimo contato visual.
Quieto, voz hesitante.
Fala confusa.
Atitude defensiva, postura
acolhida.
Mexendo as mos, inquieto.
Culpa-se de tudo.
Odeia o assunto; evita a
abordagem direta.
Justificao excessiva; solicita
aprovao.
Cede facilmente.
Gera simpatia; faz com que as
pessoas se sintam culpadas
em pedir-lhe as coisas.
2. Agressivo ansioso por
vencer, mesmo custa de
outros; mais preocupado com
os prprios desejos do que
com os dos outros.
Mximo contato visual.
Voz alta; seco.
Postura evasiva.
Aperta os dedos e aponta.
Imediatamente joga a culpa
nos outros.
Critica as pessoas, e no seu
comportamento.
Interrompe com freqncia.
Autoritrio.
Usa de sarcasmo, crticas,
escrnio para ganhar a
questo.
Solicitaes parecem ordens.
Engrossa facilmente a
situao.
3. Passivo/agressivo
apresenta comportamento
misto, com elementos de
agressividade e passividade.
Ansioso em acertar contas
sem correr riscos de confronto.
Comportamento
freqentemente encontrado
em pessoas que querem se
afirmar sem terem poder para
Mnimo contato visual, mas
olha para a frente mais que
para o cho.
Lacnico, suspira de
impacincia.
Exasperado, usa expresses
como no posso acreditar no
que estou ouvindo.
Postura fechada.
D respostas indiretas, faz
aluses sarcsticas, tem senso
de humor irritante.
Faz acerto de contas
indiretamente.
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tanto.
4. Assertivo ansioso por
defender seus direitos mas, ao
mesmo tempo, capaz de
aceitar que as outras pessoas
tambm tenham os seus.
Contato visual suficiente para
dar a entender que ele/ela est
sendo sincero (a).
Tom de voz moderado, neutro.
Postura comedida e segura.
Expresso corporal condizente
com suas palavras.
Ouve bastante, procura
entender.
Trata as pessoas com
respeito.
Aceita acordos; solues.
Aceita declarar ou explicar
suas intenes.
Vai direto ao ponto, sem ser
spero.
Insiste na busca de seu
objetivo.
6.5 - A assertividade varia conforme as pessoas e as situaes
Um aspecto que importante ter em conta que NINGUM 100% assertivo com todas as pessoas e em
todas as situaes. Para cada pessoa, a facilidade que tem em comportar-se de forma assertiva depende
muito da pessoa a quem esse comportamento se dirige (pais, professores, amigos, namorado/a, crianas,
etc) e da situao em que se encontra (auto-afirmao, expresso de sentimentos positivos, expresso de
sentimentos negativos, etc). Quando muito, pode-se dizer que a pessoa assertiva capaz de se comportar
com assertividade com muitas pessoas e em muitas situaes.
6.6 Os pensamentos bloqueadores da assertividade
Como aprendi a comportar-me de forma no assertiva?
A assertividade no uma caracterstica inata que se tem ou no. O que acontece que, as
aprendizagens que uma pessoa fez ao longo da vida conduzem a que, no momento atual, ela tenha ou
no a capacidade de se comportar de forma assertiva.
Embora seja difcil dizer quais os motivos que fizeram com que, no presente, determinada
pessoa tenha dificuldade em se comportar de forma assertiva com determinadas pessoas e em
determinadas situaes, existe um conjunto de fatores que podem ser considerados. por exemplo:
Punio Muitas vezes as pessoas tm dificuldade em comportar-se de forma assertiva em
determinados momentos porque, no passado, foram repetidamente punidas (fsica ou
verbalmente) por se expressarem em momentos semelhantes.
Reforo Muitas vezes as pessoas tm dificuldade em comportar-se de forma assertiva em
determinados momentos porque, no passado, foram repetidamente recompensadas
por se comportarem de forma no assertiva em momentos semelhantes.
Modelagem Muitas vezes as pessoas aprendem a comportar-se de modo no assertivo por
observao e imitao do comportamento no assertivo de pessoas que sejam
prximas e significativas, como os pais.
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Falta de
oportunidade
Muitas vezes as pessoas comportam-se de forma no assertiva porque, no passado,
no tiveram oportunidade para aprender formas de comportamento mais adequadas;
quando confrontadas com uma situao nova, no sabem como responder (e,
adicionalmente, sentem-se desconfortveis por causa desta falta de conhecimento).
Padres
culturais e
crenas
pessoais
Vrias normas culturais (por exemplo falta de educao recusar pedidos) e
crenas pessoais (por exemplo quero que todas as pessoas gostem de mim), que
aprendemos ao longo da vida, podem funcionar como prescries contra a
assertividade, resultando em respostas no assertivas.
Incerteza
relativamente
aos prprios
direitos
As pessoas podem responder s situaes de forma no assertiva por no
conhecerem os seus direitos nessa situao ela podem nunca ter aprendido quais
so os seus direitos (e os limites desses direitos) em situaes sociais.
O que que ganharia em me comportar de forma mais assertiva?
A assertividade uma escolha. Da mesma forma que determinada pessoa aprendeu a
comportar-se de forma no assertiva, pode aprender um conjunto de competncias que lhe permitam
comportar-se com maior assertividade. Que vantagens tem em faz-lo?
A resposta a esta questo pode ser dada, em primeiro lugar, pela anlise das consequncias de
cada tipo de comportamento. importante no esquecer que os comportamentos que temos no ocorrem
num vcuo eles repercutem sobre a pessoa que os tem e sobre aquele que os recebe, quer de forma
imediata, quer a longo prazo. O que acontece que, ainda que os comportamentos no assertivos
tenham, a curto prazo, algumas consequencias positivas para o prprio (que , alis, o que explica que se
mantenham), as suas consequncias so, num balano global, negativas; os comportamentos assertivos
so, por outro lado, quase universalmente vantajosos.
Se ainda no ests convencido, tem em ateno o seguinte: a assertividade, depois de
aprendida, poder vir a ser mais uma ferramenta, de entre o conjunto de que j dispes. Nada te obriga a
utiliz-la, mas caso ela se venha a revelar necessria, bom saber que l est.
Como posso faz-lo?
Conhecimento dos prprios direitos
A primeira mudana interna, e passa por adquirir conhecimento dos direitos que te assistem (e,
igualmente, a cada uma das pessoas que te rodeiam). Uma amostra destes direitos poder ser a seguinte:
- Eu tenho o direito de ser respeitado e tratado de igual para igual, qualquer que seja o papel que
desempenho ou o meu estatuto social
- Eu tenho o direito de manter os meus prprios valores, desde que eles respeitem os direitos dos
outros
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471
- Eu tenho o direito de expressar os meus sentimentos e opinies
- Eu tenho o direito de expressar as minhas necessidades e de pedir o que quero
- Eu tenho o direito de dizer no sem me sentir culpado por isso
- Eu tenho o direito de pedir ajuda e de escolher se quero prestar ajuda a algum
- Eu tenho o direito de me sentir bem comigo prprio sem sentir necessidade de me justificar
perante os outros
- Eu tenho o direito de mudar de opinio
- Eu tenho o direito de pensar antes de agir ou de tomar uma deciso
- Eu tenho o direito de dizer eu no estou a perceber e pedir que me esclaream ou ajudem
- Eu tenho o direito de cometer erros sem me sentir culpado
- Eu tenho o direito de fixar os meus prprios objetivos de vida e lutar para que as minhas
expectativas sejam realizadas, desde que respeite os direitos dos outros
Tem tambm em conta algumas coisas que podes estar a dizer a ti prprio, e que podem estar a tornar
difcil comportares-te de forma assertiva. Alguns exemplos destes pensamentos bloqueadores da
assertividade so os seguintes:
Pensamentos sobre direitos e
responsabilidades
- No tenho o direito de recusar pedidos aos meu amigos
- No tenho o direito de fazer pedidos s outras pessoas
- No tenho o direito de discordar com os outros,
particularmente com a autoridade
- No tenho o direito de ficar zangado, particularmente com as
pessoas de quem gosto
Pensamentos sobre a imagem
que quero dar de mim
Tenho que ser amado ou, pelo menos, admirado por todos os
que me rodeiam
Tenho que ser perfeito e nunca cometer erros
Pensamentos sobre as
consequncias provveis do meu
comportamento
Se eu criticar a pessoa X, coisas terrveis podero acontecer
Se algum destes pensamentos reflete uma crena tua, submete-o a uma anlise racional. Isto
pode ser feito quer invertendo as perspectivas das pessoas envolvidas (aquilo que vale para ti tambm
vale para os outros?), quer procurando fatos que o sustentam ou desconfirmem (que provas tenho de que
isto verdade?), quer questionando o seu valor prtico (em que que viver de acordo com este
pensamento me tem ajudado at aqui?). Se o pensamento no sobreviver a esta anlise, ento, mais vale
p-lo de parte...
Em alguns casos, contudo, a anlise sugerida no chega para neutralizar estes pensamentos, e
eles continuam a surgir, bloqueando o comportamento assertivo nestes casos, considera a possibilidade
de interromper este pensamento e agir (assertivamente) como se este no existisse esta ao pode
parecer um tiro no escuro, mas os seus resultados vo, frequentemente, demonstrar por si s que, afinal,,
o pensamento no se justificava.
6.7 - Aptides assertivas
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O passo seguinte o de defender os teus direitos de uma forma que seja eficaz. Isto requer a
aquisio e treino de um conjunto de aptides. De entre o seguinte conjunto de tcnicas, escolhe aquelas
que pensas que te sero mais teis e adapta-as ao teu estilo pessoal.
O contedo verbal da mensagem
Aptido Como? Exemplo
Ser claro, conciso
e especfico
Diz aquilo que queres realmente dizer,
de uma forma o mais direta possvel. Se
necessrio, d exemplos que ilustrem
aquilo que queres dizer.
No pressuponhas que a outra pessoa j
sabe o que queres apenas porque tu
sugeriste ou deste umas pistas ela no
sabe ler o teu pensamento.
No faas prefcios s tuas frases ou
pedidos com desculpas, justificaes ou
coisas irrelevantes, falando muito para
dizer pouco o receptor recebe uma
mensagem pouco clara e pode
interpret-la mal ou interromper-te antes
de acabares.
Se uma resposta clara no for obtida, a
repetio adequada.
Em vez de Lembras-te que
fizemos uma reunio de grupo h
uns tempos? Aquela a que tiveste
de faltar? Ser que a Ana te deu a
informao?, dizer Combinamos
que passarias os grficos no
computador at hoje. J esto
prontos?
Usar frases na 1
pessoa
No h assero sem EU dizeres eu
significa que assumes a
responsabilidade pelos teus
pensamentos, sentimentos e aes e
que no culpas os outros.
Em vez de tu irrita-me, dizer eu
sinto-me irritado
Em vez de tens razo, dizer eu
concordo
Em vez de sabes como ,
ningum consegue decidir sobre
estes pontos, no ?, dizer eu
estou a ter dificuldade em decidir.
Empatizar Reconhece o que o receptor diz sobre a
sua situao, dificuldades, sentimentos e
opinies ele saber que tu o ests a
ouvir e a prestar ateno ao que
importante para ele, e isto constri a
compreenso entre os dois.
A: Podes me dizer se consegues
ter a tua parte do trabalho pronta
at para a semana?
B: Tenho pena, mas vou ter um
teste e pode ser que haja atraso.
A: Eu compreendo que isto te v
criar dificuldades (empatia), mas j
ests atradasado uma semana e
eu gostaria de ter o assunto
terminado dentro de uma semana.
Respeitar os
outros
O outro, como tu, tem uma opinio e
sentimentos sobre as situaes. Quando
criticas algum ou rejeitas um pedido,
mostra que, longe de ser um ataque
pessoal a esse algum como um todo,
ests a dizer algo de especfico ao
comportamento/pedido em questo.
A: Fico contente por teres
percebido as tuas tarefas to
rapidamente, mas estou
preocupado com a tua
pontualidade. Podes fazer o
possvel por chegar s 09:30?
(apreciao seguida de crtica
construtiva e pedido de mudana)
A: Vamos tomar um copo depois
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as aulas?
B: Hoje no vou, mas gostaria de
falar um bocado contigo depois das
aulas, noutro dia. (rejeita o pedido
e mostra apreo quando sugere
adiar para outro dia)
Pedir mudana
de
comportamento
Se no te agrada alguma coisa que o
outro fez ou te sentes prejudicado por
ele, pede-lhe que mude o seu
comportamento. Esta tcnica usada
frequentemente quando fazemos uma
crtica construtiva ou quando lidamos
com comentrios destrutivos.
A: Estou aborrecido por no me
teres dado o recado do Hugo Silva
logo de manh. Gostaria que, de
futuro, escrevesses as mensagens
em vez de as decorar. (crtica
construtiva com pedido de
mudana de comportamento)
A: Por favor, no me critiques em
frente ao grupo
B: Estais a ser demasiado
picuinha
A: Quero que isto fique exato. Por
favor, no me descrevas como
picuinha.
Ofereceres-te
para mudar
Depois de aceitares a crtica de algum,
se quiseres, oferece-te para mudar o ter
comportamento.
B: Penso que a tua apresentao
foi muito comprida
A: Concordo. Vou repens-la e
cortar o tempo para metade
(oferecer-se para mudar)
O comportamento no-verbal
Cerca de 70% daquilo que o receptor percebe da mensagem fornecido atravs do
comportamento no verbal do emissor a linguagem corporal adequada confirma e sublinha o que se diz,
pelo que deve ser concordante com o contedo da mensagem. Inclui aspectos como:
Espao
pessoal
Distncia entre as pessoas que seja confortvel para ti e para o outro, o que
depende da situao e do grau de familiaridade. Se sentes que a altura do outro te
coloca em desvantagem, sugere que ambos se sentem para falar
Postura
corporal
Estvel e descontrada direita mas no rgida ou pendurada
Gestos Expressivos mas no excessivos, evita os gestos distrativos como tamborilar e
roer as unhas, e os gestos que perturbam a comunicao, como colocar a mo
frente da boca ou cruzar os braos.
Expresso
facial
Concordante com aquilo que ests a dizer e, particularmente, com os sentimentos
que ests a expressar se ests zangado, mostra-te zangado, se ests feliz,
sorri.
Contato visual Direto mas no excessivo evita fugir ao contato visual, mas no fiques a olhar
fixamente, com um ar embasbacado ou hostil, para o outro
Utilizao da
voz
Discurso seguro e fluente, num ritmo adequado e estvel e num tom
suficientemente alto para ser perceptvel mas no to alto que se torne irritante.
Entoao consistente com o contedo verbal. Procura responder outra pessoa
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com rapidez, mas no demasiada, ou seja, sem hesitar durante muito tempo mas
tambm sem a atropelar. Faz silncios quando for adequado ou enquanto pensas
no que vais dizer, e no preenchas as pausas como no-palavras como h,
pronto (ou prontos), ests a ver, etc.
Uma nota final
A assertividade no garante a no ocorrncia de conflitos entre duas pessoas; o que acontece
que, se duas pessoas em desacordo comunicam de forma assertiva, mais provvel que reconheam que
existe um desacordo e tentem chegar a um compromisso ou, simplesmente, decidam manter a sua
posio respeitando a do outro. Em todo o caso, tu s s responsvel pelo teu prprio comportamento
se a outra parte do conflito decidir comportar-se de forma no assertiva, o problema dela.
6. 8 Questionrio o quanto voc assertivo?
Instruo n1
D uma nota a voc, de 0 a 5, para cada resposta, em que 0 = nunca ou muito diferente de mim e 5 =
sempre ou exatamente como eu. Marque sua nota no retngulo correspondente.
A B C D
1. Quando enfrento algum sobre determinado
problema sinto-me bastante constrangido.
2. Permaneo calmo e confiante ao defrontar-me
com sarcasmo, escrnio ou crticas
ofensivas.
3. Perco a calma facilmente.
4. Procuro resolver os problemas diretamente,
sem
culpar ou julgar os outros.
5. Acho certo pedir o que desejo ou expor meus
sentimentos.
6. Sinto-me vontade quanto ao grau de contato
visual que estabeleo com outras pessoas e
creio
que elas tambm sentem o mesmo.
7. Sinto-me facilmente constrangido pelo ridculo
ou sarcasmo.
8. mais importante obter o que deseja do que
conquistar a simpatia das pessoas.
9. Prefiro mil vezes quando as pessoas
adivinham
meus desejos do que ter que dizer-lhes.
10. Confio em minha habilidade de resolver
satisfatoriamente a maioria das situaes de
trabalho que envolvem confronto com outras
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pessoas.
11. Elevarei o tom de voz ou usarei de olhares
ofensivos ou sarcasmo para conseguir o que
desejo.
12. Usarei de sarcasmo ou piadas para afirmar
meu
ponto de vista.
13. Pacincia no meu forte.
14. Conquistar a simpatia das pessoas o mais
importante para mim ainda que algumas
vezes
precise, para isto, comprar sua colaborao.
15. Detesto confrontos e farei tudo que estiver ao
meu alcance para evita-los.
16. Realmente no gosto de confrontos. Usarei,
ento, de outros meios para manifestar meus
sentimentos, tais como observaes
cortantes
ou manifestando impacincia.
17. Posso no ser muito direto com as pessoas
mas
elas conseguem perceber o que penso a seu
respeito s de olhar para mim.
18. fcil, para mim, agredir a apontar o dedo
indicador para as outras pessoas.
19. Manifesto impacincia em relao aos outros
atravs de expresso corporal,
preferencialmente comunicao verbal.
20. Se for solicitado a fazer algo que no queira
ainda assim atenderei ao pedido mas,
propositalmente, no o farei to bem quanto
poderia.
Instruo n 2
Some as notas em cada coluna.
Quanto mais alto o total, mais voc ser propenso a
manifestar o seguinte comportamento:
Coluna A = Passivo
Coluna B = Agressivo
Coluna C = Assertivo
Coluna D = Passivo/Agressivo
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Figura 1
Modelo de assertividade
6.9 REFERNCAIS
1. DAVIS, Martha. Manual de Relaxamento e reduo do stress. So Paulo: Summus, 1999.
2. Assert yourself, M.D. Galassi, Human Sciences Press, traduzido e adaptado por Catarina Dias
e Guiomar Gabriel, GAPsi Faculdade de Cincias da Universidade de Lisboa.
3. GILLEN, Terry. Assertividade. So Paulo: Nobel, 2001
QUESTES PARA ESTUDOS E DEBATES
1. O que significa assertividade?
2. Assertividade (1966) foi redefinida como? E o que traduz esta redefinio?
3. Em que consiste a comunicao assertiva?
4. Qual a importncia de se estudar assertividade para PM no CFSd?
5. Aplicao de questionrio Entendendo a assertividade.
6. Exerccio
Responder ao que se pede:
Como voc reagiria tipicamente a essas situaes problemas?