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Cambios en paradigmas empresariales.

Retos para la
gerencia.

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las
ltimas tres dcadas en el entorno tecnolgico, econmico, social, poltico y
medioambiental en el que se mueven las organizaciones, ha puesto en crisis los
paradigmas que durante dcadas prevalecieron en la teora y la prctica empresarial y
gerencial.

Sobre esto, Drucker ha dicho: Desde mediados de los aos setenta, lo que
conocamos sobre administracin ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes
tendrn que ser capaces de olvidar lo que hacan, tan rpido como aprenden las cosas
nuevas que tienen que hacer. Hammer y Champy, precursores de la reingeniera, son
ms dramticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los noventa,
expresan "Olvide todo lo que usted sabe sobre cmo debe funcionar una empresa. Casi
todo est errado.

Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes
del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques
sobre la calidad, la investigacin-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los
criterios de competitividad y efectividad, as como en los enfoques sobre las funciones
gerenciales.

En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los aos setenta estaban
influidos por el fordismo, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con
las experiencias de la Ford en la produccin de automviles, que preconizaba la
produccin en masa, la concentracin en grandes unidades, la integracin vertical,
asegurarse el suministro interno, la fragmentacin de funciones (preparacin,
produccin, control de calidad), gerencia jerrquica, estructura vertical, entre otras
prcticas. Hammer y Champy se lamentaban a inicios de los noventa de que ...el
problema de las empresas en Norteamrica es que van a entrar en el Siglo XXI, con
diseos organizacionales del Siglo XIX....

La celeridad con que se renuevan las tecnologas, su rpida obsolescencia y, con esto,
la disminucin del ciclo de vida de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas.
La produccin en masa, en lotes estandarizados, buscando economas de escala, no
posibilita la respuesta rpida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas
condiciones, es ms efectivo el enfoque de la produccin flexible, que permite a la
empresa adaptar con rapidez sus tecnologas y ofertas de productos a situaciones
cambiantes. Con este propsito, en los aos ochenta, se generaron paquetes
informticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid Machinery) que
tuvieron mucha difusin.

En los aos cincuenta, Toyota era un pequeo productor de automviles que actuaba
slo en el mercado japons. Cuando sus grandes competidores de EE.UU (GM, Ford,
Chrysler) producan alrededor del 85% de sus insumos, la empresa japonesa apenas
produca el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota cre redes de
suministradores a los que subcontrataba los suministros y estableci la prctica del JIT
(Just in Time) con lo cual garantizaba los suministros en el momento en que los
necesitaba, eliminando los inventarios y sus costos asociados.
A inicios de los ochenta, Toyota haba logrado posicionarse fuertemente en el mercado
norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las ventas y
ganancias de la GM (General Motors) caan un 20%, las de Toyota aumentaban un
18%. La batalla se disip cuando, a inicios de los ochenta, despus de meses de
negociacin, se cre una joint venture entre GM y Toyota, donde las prcticas
gerenciales de esta ltima fue uno de sus aportes principales. A fines de ochenta,
Japn necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automvil, mientras que en EE.UU
y Europa invertan 26,5 y 35,6 respectivamente.

El paradigma del fordismo fue desplazado por el toyotismo que preconiza: la
produccin flexible, la desconcentracin de la produccin, el suministro externo
(terciarizacin de lo que no resulte estratgico), la gerencia participativa, estructura
horizontal, entre otros enfoques y prcticas.

Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los aos 70, la conceban
como una actividad de inspeccin y control; su determinacin se basaba en normas
tcnicas; era una tarea independiente, a cargo de rganos funcionales separados de
la organizacin productiva. Bajo la influencia de las prcticas y resultados de empresas
japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofa de
direccin; se determina segn la define el cliente; es una tarea integrada en los
rganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.

En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban:
vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de
atraccin de clientes; importancia del marketing mix, es decir la combinacin idnea
de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto corresponda a una etapa en
la que el mayor poder lo tenan los productores. Con ms informacin y ofertas en el
mercado, los clientes son ms exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas
enfatizan: satisfacer necesidades (ms que vender productos); disminuye el peso de la
publicidad y aumenta el de la promocin en los gastos de marketing; producir lo que
se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratgico, que se
orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al
costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el
servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen
nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el marketing relacional; en el mismo
ao, Peppers y Rogers, el marketing one-to-one.

La automatizacin que, adems de la reduccin de costos laborales, se orientaba al
aumento de la produccin, en las nuevas condiciones enfatiza la bsqueda de mayor
flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles mnimos y mximos, como
instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al inventario 0,
con la prctica del JIT. La Investigacin-Desarrollo que se orientaba al diseo de
productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipacin y creacin de nuevas
necesidades.

Retos para la gerencia

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante dcadas han
orientado el trabajo de las empresas tambin influye en los enfoques gerenciales, que
surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente.

Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado para la gerencia del Siglo
XXI se encuentran las siguientes: transitar de la dimensin y escala, a la velocidad y
capacidad de reaccin; de la autoridad formal y el control desde arriba, al
otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las
organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de
reglas y jerarquas, al control por medio de visin y valores; del anlisis racional y
cuantitativo, a la creatividad y la intuicin; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a
la ambigedad; de la independencia y autonoma de la empresa, a la interdependencia
y alianzas estratgicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio
competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.

Diferentes especialistas tambin se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas
funciones directivas (planificacin, organizacin, mando y control). En la funcin de
planificacin, las principales tendencias que se sealan son: el trnsito de la planeacin
clsica, al enfoque de la estrategia; el anlisis del pasado al futuro, buscando
tendencias anteriores, se sustituye por el anlisis del futuro al presente, concibiendo
diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si); del plan y la
implementacin como procesos separados, a concebirlos como un proceso nico,
integrando ambas; de la tecnologa como factor estratgico, a los recursos humanos
como el ms estratgico; de la focalizacin en la empresa, a considerar el entorno
como punto de partida de cualquier estrategia.

En la funcin de organizacin, las tendencias se mueven: de las estructuras jerrquicas
a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como
factores reguladores, a la visin, los valores y la cultura, como los factores principales
para la integracin del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento
organizador, al cambio y la innovacin como factor de adaptacin constante a las
nuevas situaciones.

En la funcin de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la
autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de
dirigir a los hombres a dirigir con los hombres; de los recursos humanos, como un
objeto del proceso de direccin, a considerarlo como un sujeto clave, participante;
de la motivacin, muchas veces manipuladora, a la creacin de un sentido de
pertenencia; de la delegacin, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).

En la funcin de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y
compromiso; de la orientacin hacia los procesos (decirle a cada cual como debe
hacer las cosas), a los resultados (concretar lo que debe lograr), resumiendo que el
jefe defina el que y el subordinado genere el como; los valores, como instrumento
de orientacin del comportamiento de los miembros de la organizacin, lo que Quinn le
llama control de clan.

En un plano ms general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para
ser efectivos en las nuevas condiciones, segn diferentes especialistas, se mueven en
las siguientes direcciones:

De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los aos 70-80);
a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento.
Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
De la disposicin para realizar tareas concretas, de determinada reiteracin; a
la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivacin entre
sus seguidores.
De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar
equipos.
De una formacin tcnica-especfica, a una formacin integral que le permita la
interpretacin adecuada de los fenmenos y tendencias del entorno y
anticiparse a estas.

Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean:
flexibilidad y disposicin para el cambio, asumir riesgos, innovacin constante.

Enfoques Actuales: Administracin Capital Humano

La globalizacin es un fenmeno mundial que abarca diversos sectores: social, cultural,
econmico, poltico, comercial, tecnolgico, etctera.
El siglo XXI se caracteriza por una transformacin de la Sociedad Industrial a la
Sociedad del Conocimiento, que est cambiando la gestin administrativa en las
organizaciones y en consecuencia del trabajo y de los perfiles de las competencias
laborales.
En pases industrializados en el mundo corporativo, la administracin del capital
humano es una realidad que estos permitan enfocar sus esfuerzos y mejorar su
desempeo, hacia una mejor sensibilizacin hacia los trabajadores.
La administracin de Recursos Humanos, como sabemos esta rea tiene la misin de
encargarse de desarrollar y administrar las polticas, programas, procedimientos que
provea una estructura organizativa eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de
progreso, satisfaccin en el trabajo y seguridad en el mismo de todos los trabajadores.
Ventajas del Capital Humano en otros pases
En una economa global, las empresas que se distinguen son aquellas ms
competitivas. Pero, de dnde surge esa ventaja? En la mayora de los casos, el
cerebro y motor de la organizacin no es otro que la gente que la compone. Aunque no
en todas las empresas parecen entenderlo as, brindar un trato justo a los empleados
es fundamental para distinguirse de los competidores.
Para que en su fuerza resida la ventaja competitiva de la compaa hay que atraer a
los mejores recursos, retenerlos, ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, disear
correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, recompensar bien a la
gente y liderar bien. Los individuos que la componen marcan la diferencia.
Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que
puede crear y que es difcilmente copiable por los competidores, es contar con un
talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfaccin del
cliente y a la auto renovacin continua.
El modelo de competencias cambi el criterio con el cual se defina el xito. Ya no
importan los ttulos de los cargos y los grados jerrquicos para escalar dentro de una
organizacin. Lo que importa son las competencias que un individuo demuestre tener y
su actitud para adquirir ms competencias que lo habiliten para desempear diferentes
roles. Ya que esto permite:
Permitir aumentar el stock de conocimientos.
Constituir una va de difusin del conocimiento.
Determinar las diferencias salariales entre trabajadores ms y menos cualificados y,
por ende, los estmulos a invertir en capital humano.
Pases como la india, Estados Unidos, Gran Bretaa y Canad entre otros, hacen varias
reflexiones que continuacin se presentan.
El capital humano est asociado a los capitales esenciales del ser, es decir, al capital
intelectual, al capital intuitivo, al capital emocional y al capital relacional.
El capital intelectual es la capacidad de obtener, crear, procesar, asimilar, aplicar,
optimizar y evaluar las informaciones y conocimientos asociados a determinadas
exigencias productivas, recreativas o asociativas.
Por su parte, el capital intuitivo es la aptitud para generar asociaciones cognoscitivas e
innovativas.
El capital emocional es la disposicin de identificar, convocar, aprovechar, controlar y
orientar las emociones a favor de propsitos constructivos.
Finalmente, entendemos por capital relacional a la actitud humana de relacionarse
para establecer tejidos de interacciones que aseguren el crecimiento conjunto como
consecuencia del crecimiento personal, y el crecimiento personal como consecuencia
del crecimiento del conjunto.
El Bienestar Social.
El enfoque de Bienestar Social, por su parte, considera a los seres humanos ms como
beneficiarios pasivos del proceso de desarrollo que como seres que participan en l;
colocando su mayor nfasis en las polticas de distribucin en lugar de las estructuras
de produccin. Finalmente.
El enfoque de las Necesidades Bsicas generalmente se concentra en el grueso de
bienes y servicios que requieren los grupos: alimento, vivienda, ropa, atencin mdica
y agua. Se centra en el suministro, en las carencias, en las ausencias, en lugar de las
oportunidades y los logros.
Cuando se utiliza el trmino de Recursos Humanos se est catalogando a la persona
como un objeto necesario, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal,
el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda
organizacin, por lo cual de ahora en adelante, es decir a partir del siglo XXI se
utilizar el trmino Talento Humano o Capital Humano.


Nuevo enfoque: La Competencia.
El mundo del trabajo ha cambiado significativamente en los ltimos diez aos y,
cuando en Latinoamrica la ausencia de desarrollo cientfico en gestin de recursos
humanos es acusado, en regiones desarrolladas (p.e. Europa, Norteamrica, Japn,
Australia) se ha generado un nuevo paradigma: las Competencias Laborales para la
Excelencia Profesional. Sin duda esto puede provocar ms de una sorpresa en los
propios profesionales pues tienen mayores desafos ante los empleadores y, ms an,
sorpresa en los educadores. Sin embargo, curiosamente, han sido primero los expertos
laborales y empleadores quienes produjeron propuestas interesantes conceptuales y
operativas aplicadas a la gestin de recursos humanos desde principios de la dcada
de los 90; generando modelos de gestin, enfoques de desarrollo de habilidades,
perfiles de inters, evidencias de experiencias concretas de la revolucin de los
recursos humanos en la actual sociedad diversa y notablemente cambiante, que ha
trado como consecuencia implicaciones para los empleadores, los profesionales y los
educadores y, especialmente, para los gestores de recursos humanos. Sobre esta base
se presenta un Modelo Estructural de Competencias para la Productividad
(MECPRO) aplicable a la gestin de recursos humanos. El modelo es de utilidad por su
visin estructural y su posibilidad de constituirse en una herramienta verstil segn el
contexto en que se aplique.
Conviene rpidamente reconocer que se abre un tiempo nuevo de delicados desafos
en este tema, considerando que en nuestro entorno y en regiones ms alejadas
aparece en primer plano el potencial humano como referencia del desarrollo
empresarial y econmico. Los expertos coinciden en que el desarrollo y la prosperidad
no estn solamente en la tecnologa y en procesos de gestin modernos, sino ms
bien, en el potencial humano, su creatividad, innovacin y produccin. Aqu es el
escenario propicio, en donde, se aporta un camino operativo para la puesta en marcha
de la gestin por competencias en el contexto internacional, situndonos as, en la
actualidad terica y prctica de este tema ante los desafos que entraa el siglo XXI
para las organizaciones. El personal adems de su educacin universitaria slida,
requiere ser transparente con la humildad para desarrollar un aprendizaje permanente,
considerando que su comunidad de trabajo es una comunidad de aprendizaje,
innovacin y desarrollo; porque? pues porque l xito de las organizaciones y, en
consecuencia de las personas en su vida integral, est en un entorno de permanente
cambio y competitividad, incertidumbre, inestabilidad y alto riesgo.

Principales Factores de Cambio en el Mundo Laboral.

Desde la segunda guerra mundial y, notablemente en los ltimos 20 aos, el avance
cientfico se ha potenciado enormemente en los pases desarrollados impulsando
directamente el desarrollo tecnolgico, que a su vez, contribuy a configurar la
sociedad cambiante en la que vivimos (el paradigma Investigacin, Desarrollo e
Innovacin: I+D+I constituye la base de la evolucin compleja de los pueblos.
Saravia, 2006). En consecuencia, los modos de produccin y la dinmica econmica
se han transformado de modo sorprendente, al punto que los estados han reconocido
que el recurso humano es clave para sostener el desarrollo nacional basado en un
entramado de relaciones sensibles, complejas e impredecibles (Palpacuer, 2000). En
consecuencia, varios autores coinciden en sealar que estamos en la era de la
revolucin de los recursos humanos, cuyo desafo es generar un marco claro y
estable para potenciar la cualificacin de las personas. En tal sentido, el enfoque de
competencia profesional y laboral se considera actualmente como el nuevo paradigma
formativo (SCANS, 1993, Delors, 1996; Mertens, 2000; 2002; Vargas, 2004; Stoof,
2005). Por otra parte, una mirada en el sitio Web oficial de la Organizacin
Internacional del Trabajo (www.ilo.org) demuestra el caudal y curso que siguen hoy
las aguas en esta materia.
Una de las prioridades de desarrollo nacional y regional (p.e. Unin Europea, Asia
Pacfico) es el potenciamiento de prioridades de investigacin, prioridades de
innovacin, estrategias competitivas, redes internacionales de trabajo para el
desarrollo, prospectiva de lneas de avanzada, financiacin de nuevas fronteras para
el desarrollo cientfico. Desde esta visin, es claro que el crecimiento poblacional per
se, no es el que genera una mayor complejidad social, sino igualmente, el nivel de
desarrollo que puede lograr la mayor cantidad de gente posible (ILO, 2008). Esto es
evidente en occidente y en algunos pases de Asia y Asia pacfico (los pases
llamados tigres asiticos y, ms recientemente, China e India) donde, adems del
nmero significativo de poblacin, sta cuenta con muchas ms posibilidades de
relacin con el estado y con sus semejantes pues existe ms riqueza, mayor
estabilidad, mayor poder adquisitivo para el gasto y la inversin (India por ejemplo
cuenta ya con 200 millones de personas con poder adquisitivo al estilo occidental).
Por tanto, se pueden establecer diversidad de relaciones entre personas e
instituciones, comprar bienes y servicios, movilizarse, contribuir, construir, viajar por
negocios y placer; es decir, se genera un mayor movimiento en el mercado de
bienes y servicios, consumo, libertades de eleccin y seleccin. Lo cual, en definitiva,
constituye una realidad bsica que explica la complejidad de las sociedades ms
desarrolladas: ms gente, mayores distancias, menor tiempo real, mayores demandas
de servicios de apoyo a la vida diaria, bsqueda de velocidad en las interacciones,
mayor automaticidad, mayor comodidad, estrategias de seguridad pblica y privada,
etc. Esto supone generacin de empresas que ingresan en el mercado descubriendo
oportunidades y llegan al xito; las personas, la gestin y la ejecucin con excelencia
son claves en el desarrollo de estos emprendimientos. En consecuencia, mediante la
globalizacin la complejidad social se ha trasladado a otros contextos en diferentes
partes del planeta y constituye un medio clave de relacin entre pases ricos y
permeabiliza las fronteras en pases en vas de desarrollo y subdesarrollados. Como
evidencia de esto varias empresas transnacionales operan en Latinoamrica (Mxico,
Chile, Brasil y Argentina como principales bases de trabajo); y cada vez con mayor
intensidad en Europa del Este, Asia Occidental y Asia Pacfico por mayores ventajas
competitivas en costos de instalacin, operacin y poder adquisitivo emergente en el
lugar de operaciones (p.e. China, donde existen ya 100 millones de personas con
recursos para viajes de turismo en Europa con lo que todo esto supone en
dinamizacin internacional de la economa). Al mismo tiempo, si la posibilidad de
desarrollo integral requiere vincularse al mercado global (vanse las particularidades
de Cuba y Venezuela por ejemplo) para movilizar mayor capital y dinamizar la
economa interna; tambin existen riesgos al ser parte de la red econmica mundial.
Tal como sucede con la recesin en Estados Unidos, la debilidad del dlar, el precio
del petrleo (ms de 100 $ el barril) y el flujo de inversiones hacia el oro, entre los
fenmenos ms delicados actualmente. En este sentido, todo parece indicar que se
experimentarn serios movimientos en el entretejido econmico mundial con efectos
diversos e impredecibles en los pases vinculados. Sin embargo, la globalizacin no
tan slo es una realidad econmica, sino igualmente una prctica social-cultural
mediante la cual los estados interactan entre s a travs de actores econmicos
potentes (organizaciones transnacionales) que facilitan la circulacin de capitales,
tecnologa, recursos humanos, generando en conjunto, un amplio y evidente
intercambio de valores y hbitos de vida distintos que impactan directamente en la
cultura de los pueblos. La asimilacin de estos elementos incide en la sociedad, tanto
como, las modificaciones producidas en la dimensin poltica y econmica.
La visin de empresas transnacionales reflejan -como pocas- la produccin masiva a
bajo costo y para consumidores de diversas culturas, lo que en suma, traduce el
sentido de la economa globalizada donde queda patente la discusin entre la
autenticidad y la innovacin; es decir, entre la identidad de los pueblos y la necesidad
de desarrollo. Sin embargo, es evidente, que an cuando los hbitos y prcticas
sociales pudieran parecer homogneos entre pases, la propia identidad consigue
conservarse esencialmente. Solo basta estudiar de cerca el proceso de construccin
de la Unin Europea; esto no deja de ser ejemplar en trminos de la aplicacin de la
racionalidad para un desarrollo inteligente, pues poco sentido tiene el autoaislamiento
para conservar ciertos patrones culturales, si el precio es la pobre calidad de vida de
las personas y la frustracin acumulada por no poder desarrollarse con libertad (as, la
cultura parece entrar en contradiccin con la propia persona a la que acoge en su
seno). Lo que s es considerable es el hecho de que las personas claramente decidan
aislarse de relaciones internacionales productivas.
No obstante, ms all de los efectos culturales de la globalizacin, la incidencia
profesional es la que conviene resaltar: en un ambiente altamente dinmico es
posible un desarrollo humano sostenible? Si la respuesta fuera afirmativa, como
insisten varios expertos: cul es la forma suficientemente slida para lograrlo? La
globalizacin ha cambiado el mundo del trabajo y ha generado empleo pero
igualmente inestabilidad laboral, circulan los capitales con agilidad pero no
necesariamente en escenarios de inversin y desarrollo a largo plazo; suele suceder
que las operaciones se desarrollan en cierto lugar mientras las ventajas competitivas
se mantengan. Cuando este punto de equilibrio se rompe las empresas cierran y se
trasladan a lugares ms convenientes para la rentabilidad del negocio, dejando miles
de desempleados en la incertidumbre. Desde este lugar no es difcil imaginar el
desafo que en el siglo XXI significan aspectos clave en la existencia humana como:
profesionalizacin, desarrollo profesional, xito profesional, estabilidad laboral,
seguridad personal y proyeccin de vida integral.
Un segundo factor clave, adems de la globalizacin, es el significativo desarrollo
del conocimiento cientfico de explicacin de la realidad, renovacin de ideas y
de innovacin: el desarrollo intelectual actualmente alcanza niveles inditos,
Naciones Unidas (PNUD, 1995) afirma que, cada 15 aos se duplica el caudal de
conocimientos en el mundo. Lo que refleja la velocidad de produccin y el nmero de
autores existente, solo consultando bases de datos virtuales (Internet), es posible
percibir el ocano de informacin disponible y los desafos de aprendizaje que esto
supone. La investigacin cientfica se ha desarrollado en el siglo XX ms que en toda
la historia evidente de la humanidad produciendo la sociedad de la informacin y
el conocimiento cuyo lgico correlato es la necesidad de aprendizaje permanente y
a lo largo de la vida: Knowledge society for a Long Life Learning (Delors, 1996;
CCE, 2000; EC, 2003; WB, 2003).
Por ello, hoy en da el desafo radica no slo en contar con informacin significativa,
sino, en saber organizarla para procesos efectivos de innovacin, en consecuencia, el
paradigma Investigacin + Desarrollo + Innovacin (I+D+I) es una referencia
fundamental en esta realidad. Este paradigma ya circula por las venas de estado, el
sector productivo y universidades especialmente en Norteamrica, Europa, Australia y
Japn (Bauman, 1997; Berman, 1998; Neave, 2001a: MacFarlane, 1999). La
explosin informativa acelera la caducidad del conocimiento, el valor de las ideas es
relativo, la innovacin se convierte en una cultura organizacional y el ser humano no
tiene otro camino que el de revisar su posicin frente al saber. Asimilando la
necesidad de aprender, como una prctica habitual y a lo largo de la vida (Vecchio,
2003; Echeverra, 2001; Dakar, 2000; CCE, 2000). Por lo tanto, el aprendizaje
fundamental est en saber como aprender: the key knowing today it is know how to
learn, not so the know how matters than Know how to Know.
La globalizacin como base de las interrelaciones principalmente econmicas,
tecnolgicas, profesionales, laborales y culturales; y la explosin del conocimiento
cientfico alrededor del planeta, nos dan una pista del escenario en el que actualmente
se desarrollan los recursos humanos como capital prioritario de las organizaciones.
Por tanto, es importante mostrar caminos concretos para el potenciamiento de las
competencias laborales entendidas como cualidades internas e integrales de xito en
el empleo; lo cual implica repensar la gestin de las personas, el gestor(a) del
personal y los marcos de referencia para reconocer, fortalecer y aprovechar el
potencial humano existente. Hoy en da la precisin tcnica y rigurosidad cientfica en
la gestin de competencias es esencial para generar y apreciar los beneficios de este
nuevo paradigma.

Marcelo Saravia,
Bogot 2009