Rodriguez, P. (mayo,2007). LEAN, lo justamente necesario.

Revista APD:
Asociacin para el Progreso de la Direccin ( 220 ) pp. 66 - 69. (AR38961)
Modelos de Competitividad 1 www.grupo-pya.com -
"LEAN", lo
justamente necesario
Pedro Rodrfguez
Responsable de Organizacin
Industrial y Eficiencia del GRUPO P&A
1 Lean Thinking de J. Womack. y D. Jones.
2 BBC llews. febrero 2007. S. Schifferds.
66 05 1 07
H
oy por hoy, hablar de Compe
titividad est empezando a resul-
tar un tanto repetitivo y cualquier
referencia sobre el tema parece demasiado
elemental y redundante. ToJo el mundo est
sobre aviso, ya nadie puede decir \ue no est
informado, y hemos ledo y ofdo innumera-
bles veces la urgencia de convertir las empre
sas en organizaciones capaces de enfrentctr
se a las duras condiciones del Mercado
Global. Tounhin, que hay que desarrollar las
habilidades para obtem:r provecho de las
oportunidades derivadas de las ventajas e
inconvenientes de un contexto tan cam
hiante. Y as, hay que afrontar la ineludihlc
necesidad de incrementar la productividad,
mejorar la calidad, los plazos, y reducir los
costes, que es la comn convergencia de los
entendidos en economa industrial.
En definitiva, "hay que" buscar la optimi
zaci{m de los procesos en una persecuci\'111
constante de la eficacia ofJ'TaciOJUII de nues
tras Llegados a este punto, el pan,>
rama de buenas imenciones est planteado,
ahora la cuestin es: Cmo lo hacemos? y,
por dnde empezamos? En estos momentos
parece m<s pertinente tratar de estimular a
directivos y empresarios a dar un paso al fren
te, e iniciar la andadura hacia la Excelencia
Operaolllll.
G Jmo quiera que las organizICi\ mes estn
siempre "ojo avizor", actualiz:ndosc e inte
resndosc por todo aquello que aparece now
doso; como han sido los sistemas normali-
zados de gestin (ISO), las tendencias de
organizaciones horizontalrs, lns avances tcc
nold:icos del sector, las TIC MES), ...
"el pensamiento Lcan"
1
tambin ha llegado
al conocimiento del Management empresa-
rial. Bsicamente es "una fcmna distinta de
haur'' la manufactura, los servicios, la db-
tribudn, ... un modelo japons, capaz de
proporcionar altos rendimientos, productivi-
dades y rcntahilidades que nada tienen qul'
ver con los valores obtenidos por empresas
tradicionales de Europa y USA.
El Pensamiento Lean aglutina el mode
lo y los principios conceptuales del Sistema
,(e Produccitn Toyota (TPS). El trmino
Lean fue cre;'ldo en !987 en el
lnstitute of Technology (MIT), donde un
equipo. en el que figuraba J im Womack, del
Lean Enrerprise lnstitute, estudi el sistema
Toyota de diseo, produccin, aprovisiona
miento y servicio a clientes, a su vez basado
en los principios conceptuales de Henry Ford,
concluyendo ltJS elementos que lo diferencia
han respecto del sistema tradicional de pw
duccin en masa:
Requiere menos recursos humanos para
el diseo, la produccin y el suministro.
Necesita menor inversin para una dcter
minada capacidad productiva.
Produce productos con un menor nivel
de defectos y retrabajos.
Dispone de menos proveedores pero ms
cualificados.
Puede fabricar una mayor variedad de pro
ductos a mennr co,;te, manteniendo prc
cios y beneficios, cuota de mer
cado.
Utiliza menor nivel de inventario en cada
fase del proceso. Oisminucitin del stock.
En conclusin. necesua ,le
casi wdo para crear valor: "lo justamen
te necesario". Estas son (on
se,uencia de los cinco prmdptns ''
del Lean:
11' Especificar el valor deseado por d
cliente.
11' Identificar todos los pasos en el flujo
de valor para cada producto.
11' Hacer que los pasos de valor ocurran
en una secuencia estrecha e integra-
da, y as el produclll fluir. suavemcn
te hacia el clieme.
11' Introducir el "pul!" entre todos los
pasos donde el flujo continun es posi-
ble.
11' Perseguir la perfeccin a travs de
la mejora continua m;s all de los

Es ineludible mencionar sucintamen-
te a K.Toymla, T.Ohno y Shingo, pre-
cursores del TPS, quienes lograron com-
binar efica:mente el flujo de producci<n
del Sistema Fmd (quizs, el suceso m;ls
importante de la Cultura Industrial) y la
tariedad de producto (moddos y especi
ficaciones), con sencillas innovaciones
que le permitan hacer cambios r;ipidos.
Esta fue la respuesta ms aguda a la
cil situaci{m creada, cuando el mercado
quiso variedad. Empezaba el declive de
la produccin en Masa, y el flujo de pro
duccitn del sistema Ford podn soportar
mejoras de reduccin de inventarios, cos
tes, etc . pero no la flexibilidad para pro
porcionar la variedad.
Ciertamente, hubo otras respuesras
a esta exigencia del mercado, reas de
proceso de grandes inversiones, con reror
nos muy largos, en de produc-
cin, donde todas las etapas del proceso
l.'Stahan vinculadas y, con enormes mqui
nas automatizadas que iban muy depri
sa, cuando iban! y ap;uentemcnte bajo
comrol de costes, ... pero en realidad los
rendimientos eran bajos.
El concepto Lean racionaliza el
dimensionado de mquinas al volumen
actual necesitado, introduce mquinas
auto-monitorizadas pata asegurar la
Calidad, las alinea por secuencias de pro
ceso, estandariza operaciones y los cam-
bi, lS r.ipidos para que cada m;1quina pueda
fabricar pequeos volmenes de distintas
referencias, cte. Con todo esto, y tenien-
do en cuenta que cada etapa del proce
so notifica al proceso previo sus necesi-
dades actuales ,(e material, es factible
obtener: bajo coste, alta calidad, vare
dad y npidos rendimientos (ROl. Pay
Back, ... ) que nos permitan dar una r;pi
da respuesta al cambio de deseos del
diente.
Las operaciones basaJas en los con
ceptos "Lean" implican el uso de tcni-
cas y herramientas para eliminar el des-
perdicio, incrementando la eficiencia de
los procesos. Elleif motive t.'S aumentar la
productividad para obtener ms compe-
titividad de la organi:acin.
Algunas empresas inician su incur-
sin en el Lean con actividades basadas
exclusivamente en la aplicact!ln de tc
nicas y utili:ando herramientas (las S S 's,
SMED. TPM, ... ), wn huenns resultados
que evidencian una clara mejora. Sin
embargo, la mayora no continan con
la implantacit'ltl del sistema y se quedan
exclusivamente con la aplicacun parcial
de algunas herramientas.
Quizos llegado este punto debera-
mos preguntarnos Qu esu ocurriendo?
Par qu cmwcit7U! lvs resulwdos lml esf>ec
lclmlar<!S de como el incremento de
la panicipacin de mt..>n:aAo, /( ren-
wbilidiul. la calidad, ... no se
inmlucmn en este JmiCeso de cambio! Tal
vez no es "suficiente evidencia" la surre
maca a nivel mundial, relegando a un
segundo lugar al gigante americano
General Motors, -quien, en l'Stns
momentos, esr inmerso en su nuevo "sis-
telJUI Lean manufacturing" para buscar una
salida a su crtica situacin-. GM pro-
duca uno de cada dos wches en USA,
hoy uno de cada cuatro. Por el contra
rio, Toyota no ha tenido que afrontar
"grandes crisis", su crecimiento y su acti
vidad han estado siempre alineados con
el concerto de sostenibilidad.
Indudablemente las causas pueden
ser muchas y bien distintas, pero tam-
poco es menos cierto que a veces nues-
tra acritud juMifica el temor, la inccrti
dumbre, el miedo al fracaso, etc., y as
abanLionamos una buena oportunidad
para subirnos al tren de largo recorrido.
Frases como: "Nuestras caractersticas
no nos permiten ... " o bien "las condi-
ciones de nuestro mercado ... ", o "la tec-
nologa y las materias que utilizamos ... ",
"la temporalidad de nucstm producto" ... ,
muestran la desconfianza y la falta de
conocimientos sobre las posibilidades
del Lean.
Sc.,'llr.tmente habr que esperar situa-
ciones y morivtlS que faciliten la incorpn-
raci'm al Sistema Lean, o como dicen
algunos expertos: Si no existe una crisis
habr que protocr/a para tener la-
05 1 07 67
''forma distinta de
lwcer manufactura,
servicios, distribucin ...
un modelo japons capaz
de proporcionar altas
rentabilidades que nada
tienen que ver con los
valores obtenidos por
empresas tradicionales de
Europa y"
;mgustios;t necesidad de mejorar los resulta-
dos. Personalmente no lo creo neces;trio, ya
que, cuando percibimos y visualizamos de
forma sencilla los retos, es realmente
conseguir la adhesin.
As l(Ue vamos tratar de contL-star a algu-
nas de las dudas que pudiesen plantearse en
ese paso a hacia delante: Quin toma la
decisi6n? Por dnde empezamos? Cmo lo
hOleemos? Cules son las herramientas de
inicio, y con cules continuamos? ...
La dccisi6n debe tomarse por el Comit
de Direccin, de forma participativa y con-
sensuada. A continuacin, un responsable
del Proyecto formar un equipo operativo
para realizar la implantacil'ln. En gene-
rales y de forma simplificada, las acciones
que propondramos en la primera fase del
proyecto son las siguientes:
l. A tmvs de un facilitador, culminar el
compromiso de la Direccin.
2. Describir y documentar el Sistema mode-
lo que adoptar la Organizacin, dot<n-
dole de nombre (Eficacia, Excelencia, ... )
y de condicin de Proyecto.
"Elementos para aplicacin del pensamiento lean"
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FlWO l.AY OUT
ANAl.ISlS HOMBRE MAQUINA
MEDIOS DE TRABAJO
FLEXIBILIDAD IM.O.INEA)
PIEZA A PIEZA
LOGICA "PIJll"
HOSHIN PlAN
Equilibrado de ptJeslos
Anlisis capatidad y carga
Agrupacmn procesos/piezas
NiYelaGin y establlimin
3. Definir el alcance, el mbito del Proyecw,
y nombrar un responsable.
4. Realizar la planificacitn General del
Proyecto por etapas o fases, e incorporar
luego las planificaciones de y de
acciones especficas.
5. Presemar a toda la el
Proyecto con un claro emusiasmo, en el
<inimo de conseguir la adhesi,m de todos
los empleados. El objetivo es conquistar
la implicacin del personal.
6. Planificar la formaci1n de opemrios, tc-
nicos y mandos, y las jornadas de sensibi
lizacin para todos los empleados.
7. Es necesario buscar indicadores que per-
mitan visualizar el estado de avance de
la aplicacin de tcnicas y herramientas.
8. Crear un sistema de Comunicacin con
elementos de retroalimentacin para la
informacin, seguimiento y control de
las acciones en curso.
L'l tarea es laboriosa pero no complica
da, requiere tenacidad y planificacitSn. Toyota
tard ms de 30 aos en desarrollar el TPS.
Deca Baltasar Gradan "lo que debe durar
una eternidad debe tardliT otra l'11f1lanificarse".
Las tcnicas y herramientas a utili:ar en
el inicio obedecen a una sccuc:ncia encade-
nada al sentido comn,lirnfJiar y ordenar f)(Jra
ter lo que hay. en programa de 5 S. S nos
permitir obtener la planta en Gestin a la
Vista, e introducirnos en la planificacin
para la eliminacin del despilfarro (los siete
esto nos facilitar.i la optimiza-
cin del flujo lay-out, e iniciar con los tra-
hajadores las acciones TPM. rcdcfimendo
el estndar de trabajo que nos dar; la faci-
lidad metodolgica para realizar el cambio
rpido de utillaje, ..
Las herramientas mils frecuentemente
utilizadas en Lean Manufacturing (siempre
c:n funcin de las necL-sidades de cada tipo de
proceso) alcanzar la excelencia, con
tlujn; nivelados (heijunka), y en Jc:
mejom cominua (Kai:en), s..m las siguic:me;:
Justin-timc: aclllacin sobre el flujo de
materiales para conseguir una continui-
dad del flujo productivo en relaci1'll) con
la en la entrega.
Jidoka: equipos automticos flexibles, con
capacidad de deteccin y rarada ante inci-
dencias, y con sistemas anrierror (Poka
Yoke) .
TPM: (Total Productivc Mainrcnance)
acciones de los operadores sobre las ins-
talaciones productivas para mantener la
continuidad en los fluj os de
evitando incidencias.
TQM: (Total Quality Management)
acwacin sobre los Procesos para conse-
guir productos Calidad ,tal.
Kankan: sistem:l de gesti1n por tarjetas
del flujo de en funcin del con
sumo real registrado (sistema pull con
stock estandarizado).
SMED: (Single Minute Exchangc Die)
herramienta para el anlisis y reduccin
de los tiempos de preparacin de mqui-
nas y cambios Je moldes.
La aniculacin de las herramientas y
tcnicas harn evolucionar el sistema de
produccil'>n para ser ms SIMPLE, ms
PRODUCTIVO y m;s REACTIVO, lo
que redundar en el Dominio de los Proce
sos.
Pero para que el Lean tenga xito dehe
de ir mucho ms all.
La Excelencia operativa est cimentada
sohre el desarrollo de dos pilares fundamen
tales: El Sistema de Produccin y La
Organkacin Humana.
Ambos deben evolucionar al unsono
para mantener la posicin de equilihrio que
permita el progreso de estos ejes a travs de
sus Principios de Eficacia.
Cualc.uier dese1uilibrin en la evolucitm
de estos ejes traed inestabilidad y descon
fianza, dejando en entredicho al proyecw,
que se ver perturbado con la prdida de
compromiso y con la falta de implicacin.
PERSONAUZACIN
GESnON PARTICIPATIVA
EL PROGRESO CONTINUO
I'IIOCESO<; W LflllA
oor.ur no OE 1 o:; PfllKESOS
ll(OliCCIO: : ll[l.ii'O
RECOl<IUO
La actiwd del twlmjador con su desem
pei"io, y su compromiso con la empresa, es el
elemento dierencial de las organizaciones
competitivas; son claves el trabajo en equi-
po, la comunicacin y el empowerment.
Un artculo de la BOC News titulado "El
triunfo de la mxluccn cljusttuL1": comentaha
una situackn de imrlicacin en una lnea de
ensamblado de una planta de Toyota; Laura
Wilshirc no est contenta. Hay algo mal con
la fijacin del cinrunn en el Camry. Laura tira
del cordn (Andon) y para la lnea. Sus com-
paeros acuden npidamenre y ense;:uida ven
por qu hay incidenh.'S con la fijacin y lo arre
glan. "No me gusta permitir algo as", dice
Laura. "Es realmente imponame para la gente
que compra nuestros coches". En Toyota se tim
del cordn mik-s de veces a la semana y en
otros constructores? y en otros fahricancs y
plantas? ... lill ve: no cxise l'Ste compromiso!
Si hacemos evolucionar de forma cohe-
rente estos dos ejes Je manera sostenible, el
resultado es un salto exponencial en COM-
PETITJVJ!)AD.
El reto es apasionante y men.'Ce la pena, ya
que los rt-suhados Sl.lll mcdihlt'S desde el primer
momento y son el estmulo para el siuiente
paso. Me queda finalmente hacerles una reco
mendacin final : pmbenlo, funciona. <f .
ORGAIOZAClml
DE LA PI>OOUCCIOU
''celencia operativa
esta cimentada sobre el
desarrollo de dos pilares
fundamentales, el
sistema de produccin y
la organizacin hu"
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