PQB E45 S AMDEC

www.pqb.fr 1 / 18
E 45
AMDEC
Objectif
1 Prrequis
1.1 Exigences ISO/TS 16 949
1.2 Termes et dfinitions
1.3 Approche processus
1.3.1 Types de processus
1.3.2 Cartographie
1.3.3 Approche processus
2 Dmarche AMDEC
2.1 Historique
2.2 Application
2.3 Types
2.4 Principes
2.5 Bienfaits
2.6 Rfrentiels
2.7 tapes
3 Prparation
3.1 Planification
3.2 quipe et documents
3.3 Analyse fonctionnelle
3.3.1 Vue d'ensemble
3.3.2 Analyse fonctionnelle du besoin
3.3.3 Analyse fonctionnelle technique
3.3.4 Mthodes pratiques
4 Analyse des dfaillances
4.1 Gnralits
4.2 Mode de dfaillance potentielle
4.3 Effet potentiel de dfaillance
4.4 Indice de svrit
4.5 Caractristiques spciales
4.6 Cause potentielle de dfaillance
4.7 Indice d'apparition
4.8 Inspections
4.9 Indice de dtection
4.10 Criticit
5 Actions prventives
5.1 Mise en place
5.2 Suivi du plan d'action

Annexes
Objectif du module : Matriser la dmarche AMDEC pour pouvoir :
anticiper et rduire les dfaillances potentielles et leurs effets
amliorer le fonctionnement des processus
optimiser la conception
AMDEC PQB E45 S
2 / 18 www.pqb.fr
1 Prrequis

1.1 Exigences ISO/TS 16 949
La spcification technique ISO/TS 16 949, dition 3, reprend entirement les 8 articles de la
norme ISO 9001 : 2008 (encadrs dans le texte de la spcification) et ajoute les exigences
spcifiques pour l'industrie automobile (81 paragraphes, 49 notes et une annexe normative).
Certaines de ces exigences :
plan stratgique
caractristiques spciales
planification avance de la qualit du produit (PAQP/APQP)
analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit (AMDEC/FMEA)
plan de surveillance
matrise laboratoire
processus d'homologation des pices de production (PHPP/PPAP)

1.2 Termes et dfinitions

Le dbut de la sagesse cest de dsigner les choses par leur nom. Confucius

Certains termes, sigles et dfinitions utiliss dans ce module :

Action corrective : action pour liminer les causes d'une non-conformit ou tout autre
vnement indsirable et empcher leur rapparition
Action prventive : action pour liminer les causes potentielles d'une non-conformit ou tout
autre vnement indsirable et empcher leur apparition
AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit (en anglais
FMEA)
APQP : Advanced Product Quality Planning (en franais PAQP)
Caractristique spciale : caractristique d'un produit ou processus qui pourrait concerner
la scurit du produit ou la conformit avec la rglementation ou pourrait diminuer la
satisfaction du client
Client : celui qui reoit un produit
Dispositif antierreurs : systme permettant la prvention des erreurs en liminant le facteur
humain
Exigence : besoin ou attente implicite ou explicite
FMEA : Failure Mode and Effects Analysis (en franais AMDEC)
Fournisseur : celui qui procure un produit
PAQP : Planification Avance de la Qualit du Produit (en anglais APQP)
PHPP : Processus dHomologation des Pices de Production (en anglais PPAP)
Plan de surveillance : document dcrivant les dispositions spcifiques pour effectuer la
matrise du produit ou processus
PPAP : Product Part Approval Process (en franais PHPP)
Qualit : aptitude satisfaire des exigences

Dans la terminologie utilise ne pas confondre :

anomalie, dfaut, dfaillance, dysfonctionnement, gaspillage, non-conformit et rebut :
o l'anomalie est une dviation par rapport ce qui est attendu
o le dfaut est la non-satisfaction d'une exigence lie une utilisation prvue
o la dfaillance cest quand une fonction est devenue inapte
PQB E45 S AMDEC
www.pqb.fr 3 / 18
o le dysfonctionnement est un fonctionnement dgrad qui peut entraner une
dfaillance
o le gaspillage cest quand il y a des cots ajouts mais pas de valeur
o la non-conformit est la non-satisfaction d'une exigence spcifie en production
o le rebut est un produit non conforme qui sera dtruit
cause et symptme
o la cause est la circonstance entranant une dfaillance
o le symptme est le caractre li un tat
danger, problme et risque
o le danger c'est l'tat, la situation, la source qui peut aboutir un accident
o le problme c'est l'cart entre la situation relle et la situation souhaite
o le risque est la mesure, la consquence d'un danger et c'est toujours un
problme potentiel
matriser et optimiser
o la matrise est le respect des objectifs (faire bien du premier coup)
o l'optimisation est la recherche des meilleurs rsultats possibles
procdure, processus, procd, produit, activit et tche
o la procdure est la description comment on devrait se conformer aux rgles
o le processus est comment on satisfait le client en utilisant le personnel pour
atteindre les objectifs
o le procd est la faon d'excuter une activit
o le produit est le rsultat d'un processus
o l'activit est un ensemble de tches
o la tche est une suite d'oprations lmentaires
Remarque 1 : le mot anglais "control" a plusieurs sens. Il peut tre traduit par matrise,
autorit, commande, gestion, contrle, surveillance, inspection. Pour viter des malentendus
notre prfrence est pour matrise et inspection au dtriment de contrle.
Remarque 2 : entre processus et procd notre prfrence est pour processus (en anglais
"process").
Remarque 3 : le client peut tre aussi l'usager, le bnficiaire, le dclencheur, le donneur
d'ordre, le consommateur.
Remarque 4 : l'utilisation des dfinitions de l'ISO 9000 est recommande. Le plus important
est de dfinir pour tous dans l'entreprise un vocabulaire commun et sans quivoques.
Remarque 5 : organisme est le terme utilis dans lISO 9001 pour lentit entre le fournisseur
et le client (en anglais organization). Pour viter la confusion avec organisme de certification
et organisation (structure) notre prfrence est pour le terme entreprise.
1.3 Approche processus

1.3.1 Types de processus

Le mot processus vient de la racine latine procedere = marche, dveloppement, progrs (Pro
= en avant, cedere = aller). Chaque processus transforme les lments dentre en lments
de sortie en crant de la valeur ajoute et des nuisances potentielles.

Un processus a trois lments de base : entres, activits, sorties.

AMDEC PQB E45 S
4 / 18 www.pqb.fr
Un processus peut tre trs complexe (lancer une fuse) et relativement simple (auditer une
procdure documente).

Un processus est :

rptable
prvisible
mesurable
dfinissable
dpendant de son contexte
responsable de ses fournisseurs

Un processus est dfini entre autres par :

son intitul et son type
sa finalit (pourquoi ?)
son bnficiaire (pour qui ?)
son domaine et ses activits
ses dclencheurs
ses documents et enregistrements
ses lments dentre
ses lments de sortie (intentionnels et non intentionnels)
ses contraintes
ses ressources :
o humaines
o matrielles
ses objectifs et indicateurs
son responsable (pilote) et ses acteurs (intervenants)
ses moyens dinspection (surveillance, mesure)
sa cartographie
son interaction avec les autres processus
ses risques et carts potentiels
ses opportunits damlioration continue

Une revue de processus est faite priodiquement par le pilote du processus (cf. annexe 01).

Les composantes dun processus sont montres dans la figure 1-1 :

PQB E45 S AMDEC
www.pqb.fr 5 / 18


Figure 1-1. Les composantes dun processus

La figure 1-2 montre un exemple qui aide rpondre aux questions :

quelles matires, quels documents, quels outils ? (entres)
quel intitul, quelles activits, exigences, contraintes ? (processus)
quels produits, quels documents ? (sorties)
comment, quelles inspections ? (mthodes)
quel est le niveau de la performance ? (indicateurs)
qui, avec quelles comptences ? (ressources humaines)
avec quoi, quelles machines, quels quipements ? (ressources matrielles)



Figure 1-2. Certains lments dun processus

Souvent llment de sortie dun processus est llment dentre du processus suivant.

Vous pouvez trouver quelques exemples de fiches processus dans lensemble de documents
E02 Processus.

AMDEC PQB E45 S
6 / 18 www.pqb.fr
Toute entreprise peut tre considre comme un macro processus, avec sa finalit, ses
lments dentre (besoins et attentes clients) et ses lments de sortie (produits/services
pour satisfaire les exigences des clients).

Notre prfrence pour identifier un processus est lutilisation dun verbe (acheter, produire,
vendre) la place dun nom (achats, production, vente) pour diffrencier le processus du
service de lentreprise ou de la procdure et rappeler la finalit du processus.

Les processus sont (comme nous allons voir dans les paragraphes suivants) de type
management, ralisation et support. Ne pas attacher trop dimportance au classement des
processus (parfois cest trs relatif) mais bien vrifier que toutes les activits de lentreprise
entrent dans un des processus.

1.3.1.1 Les processus de management
Aussi appels de direction, de pilotage, de dcision, cls, majeurs. Ils participent
lorganisation globale, llaboration de la politique, au dploiement des objectifs et toutes
les vrifications indispensables. Ils sont les fils conducteurs de tous les processus de
ralisation et de support.
Les processus suivants peuvent intgrer cette famille :
laborer la stratgie
grer les risques
dfinir la politique
dployer les objectifs qualit
piloter les processus
amliorer
auditer
communiquer
planifier le SMQ
acqurir les ressources
raliser la revue de direction
mesurer la satisfaction des clients
ngocier le contrat
analyser les donnes

1.3.1.2 Les processus de ralisation

Les processus de ralisation (oprationnels) sont lis au produit, augmentent la valeur
ajoute et contribuent directement la satisfaction du client.

Ils sont principalement :
concevoir et dvelopper les nouveaux produits
acheter les composants
vendre les produits
produire les produits
inspecter la production
maintenir les quipements
appliquer la traabilit (identifier et garder lhistorique)
rceptionner, stocker et expdier
matriser les non-conformits
PQB E45 S AMDEC
www.pqb.fr 7 / 18
raliser les actions prventives et correctives
1.3.1.3 Les processus de support
Les processus de support (soutien) fournissent les ressources ncessaires au bon
fonctionnement de tous les autres processus. Ils ne sont pas lis directement une
contribution de la valeur ajoute du produit mais sont toujours indispensables.
Les processus support sont souvent :
grer la documentation
fournir linformation
acqurir et maintenir les infrastructures
dispenser la formation
grer les moyens dinspection
tenir la comptabilit
administrer le personnel
1.3.2 Cartographie des processus

La cartographie des processus est par excellence un travail pluridisciplinaire avec comme
pilote naturellement le responsable qualit. Ce nest pas une exigence formelle de la norme
ISO 9001 mais est toujours bienvenue.
Les 3 types de processus et quelques interactions sont montrs dans la figure 1-3 et lannexe
02.
AMDEC PQB E45 S
8 / 18 www.pqb.fr

Figure 1-3. La maison des processus
La cartographie permet entre autres :
dobtenir une vision globale de lentreprise
didentifier les bnficiaires (clients), les flux et les interactions
de dfinir des rgles (simples) de communication entre les processus
Pour obtenir une image plus claire on peut simplifier en utilisant au total une quinzaine de
processus essentiels. Un processus essentiel peut contenir quelques sous-processus, par
exemple dans un processus dvelopper le SMQ peuvent entrer :
laborer la stratgie
grer les risques
dfinir la politique
planifier le SMQ
dployer les objectifs
acqurir les ressources
piloter les processus
amliorer

1.3.3 Approche processus
PQB E45 S AMDEC
www.pqb.fr 9 / 18
Les solutions simples pour maintenant, la perfection pour plus tard

Le quatrime principe de management de la qualit est Approche processus (cf. ISO
9000, 0.2 et ISO 9004, Annexe B). Certains bnfices :

obtenir une vision globale de lentreprise grce la cartographie
identifier et grer les responsabilits et ressources
atteindre une gestion efficace de lentreprise en sappuyant sur les indicateurs des
processus
grer les risques pouvant influencer sur les objectifs
Approche processus : management par les processus pour mieux satisfaire les clients,
amliorer lefficacit de tous les processus et augmenter lefficience globale
Lapproche processus intgre au cours du dveloppement, la mise en uvre et
lamlioration continue dun systme de management de la qualit permet datteindre les
objectifs lis la satisfaction du client, comme le montre la figure 1-4 (cf. ISO 9001, 0.2).

Figure 1-4. Modle dun SMQ bas sur lapproche processus et lamlioration continue
Lapproche processus :
souligne limportance :
o de comprendre et de satisfaire les exigences client
o de la prvention pour ragir sur les lments non voulus comme :
retours client
rebuts
o de mesurer la performance, lefficacit et lefficience des processus
o damliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives
o de la valeur ajoute des processus
AMDEC PQB E45 S
10 / 18 www.pqb.fr
repose sur :
o lidentification mthodique
o les interactions
o la squence et
o le management des processus qui consiste :
dterminer les objectifs et leurs indicateurs
piloter les activits associes
analyser les rsultats obtenus
entreprendre des amliorations en permanence
permet :
o de mieux visualiser les donnes dentre et de sortie et leurs interactions
o de clarifier les rles et responsabilits exerces
o daffecter judicieusement les ressources ncessaires
o de faire tomber des barrires entre les services (tout le monde participe)
o de diminuer les cots, les dlais, les gaspillages
et assure long terme :
o la matrise
o la surveillance et
o lamlioration continue des processus
Pour une entreprise de conseil, dassistance ou de rparation identifier et dfinir les
processus et la cartographie peut ne pas tre trs utile. Plus important est dtablir et de
dcrire par exemple :
les descriptions de fonction
les comptences du personnel
les outils utiliser
les mthodes privilgier pour certains cas rcurrents
Lapproche processus ce nest pas :
la gestion de crise ( On ne rsout pas les problmes en sattaquant aux effets )
blmer le personnel ( La mauvaise qualit est le rsultat dun mauvais
management . Masaaki Imai)
la priorit aux investissements ( Utilisez vos mninges, pas votre argent . Taiichi
Ohno)

PQB E45 S AMDEC
www.pqb.fr 11 / 18
2 Dmarche AMDEC

2.1 Historique

Le premier guide pour l'utilisation d'une AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs
Effets et de leur Criticit) fut publi par l'arme amricaine en 1949 :

"MIL-P-1629 Procedures for performing a failure mode, effects and criticality analysis
en franais "Procdures pour l'analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de
leur criticit"

Criticit : niveau d'un risque potentiel
Risque : probabilit d'apparition d'un danger potentiel
Problme : cart qu'il faut rduire pour obtenir un rsultat

L'AMDEC s'est vite rpandue dans l'industrie arospatiale et automobile comme un outil
essentiel de lamlioration continue. Elle est devenue indissociable de tout systme de
management de la qualit performant.

Systme de management de la qualit : tout ce qui est ncessaire pour le management de
la qualit dune entreprise

Depuis 1994 (premire dition du QS 9000) l'AMDEC est une des exigences spcifiques
dans le secteur automobile.

2.2 Application

La prvention est laffaire de tous

Lobjectif essentiel de lAMDEC est, par un travail dquipe en amont, de vous aider
prendre les bonnes dcisions. Un exemple de procdure est montr dans lannexe 03. Pour
cela il faut identifier les actions prventives prioritaires et les appliquer.
LAMDEC est une dmarche :

anticipative (cest de la prvention par excellence)
systmatique (toutes les tapes de lentit sont tudies)
participative (travail dquipe)
exhaustive (mode, effet, cause)
gagnante (les cots moyen terme seront diminus)
daide la conception (risques dtects)
daide lindustrialisation (problmes carts)
objective (base sur des faits)
critique (diffrentes thses saffrontent)
formalise (les rsultats sont enregistrs)

LAMDEC est une mthode danalyse prventive pour rduire les dfaillances potentielles
d'un processus, produit, systme ou composant d'un systme. Autrement dit c'est de la
prvention des risques techniques pouvant avoir des consquences sur la :

fiabilit
maintenabilit
AMDEC PQB E45 S
12 / 18 www.pqb.fr
disponibilit
scurit

Anticiper pour ne pas subir

Les 4 questions cls pour une AMDEC sont :

quels sont les modes de dfaillances potentielles ?
quels sont les effets potentiels de la dfaillance ?
quelles sont les causes potentielles de la dfaillance ?
quelles sont les prventions recommander ?

En dautres termes ces questions peuvent devenir :

quest-ce qui pourrait mal tourner ?
quels effets ?
quelles causes ?
quel plan daction ?

Bien prtentieux est celui qui pense pouvoir rpondre aux 4 questions cls en 5 minutes !
Surtout quand on sait quune AMDEC demande en moyenne vers 50 heures et requiert des
comptences multidisciplinaires.

Il nest jamais trop tt pour dmarrer lAMDEC, il est parfois trop tard pour quelle
prsente encore un rel intrt. Grard Landy

Comme on voit sur la figure 2-1 le cot des effets des dfaillances est sur une chelle
logarithmique.



PQB E45 S AMDEC
www.pqb.fr 13 / 18
Figure 2-1. Le cot des dfaillances par rapport la dure de vie du produit

La mthode est gnrique car applicable toute entreprise, sans aucune contrainte relative
la taille, l'activit ou le type.

L'AMDEC est une analyse autant qualitative (causes, effets) que quantitative (combien
chaque risque est important).

Dfaillance : cart d'aptitude d'une unit fonctionnelle satisfaire une fonction spcifie
Entreprise : structure qui satisfait un besoin
Processus : activits qui transforment des lments dentre en lments de sortie
Produit (ou service) : tout rsultat dun processus ou dune activit

Pour chaque AMDEC un champ d'application est tabli avec des limites dfinies. Pour
certaines tapes communes (achats, stockage, vente) il est recommand dtablir des parties
dAMDEC gnriques. Ne pas oublier de mettre jour ces parties gnriques suite des
modifications intervenues.

On peut identifier chaque partie d'un systme (ou fonction) et l'analyser part. Une autre
approche plus rpandue est l'analyse fonctionnelle, qui part du systme et va vers les sous-
systmes et composants.

Les rsultats d'une AMDEC sont souvent la validation de :

la conception
la gamme d'un nouveau produit
l'amlioration et l'optimisation d'un systme ou processus
la documentation

Des AMDEC (cf. figure 2-2) suivront les plans :

de validation de la conception
dactions prventives
de surveillance
de maintenance des moyens de production



AMDEC PQB E45 S
14 / 18 www.pqb.fr
Figure 2-2. Le processus raliser une AMDEC

L'AMDEC est un document vivant, constamment mis jour mme aprs le dbut de la
production, car de nouvelles informations sont souvent arrives.

La prvention cote toujours moins cher

LAMDEC est un outil de prvention par excellence usage interne. Si un client vous
demande une AMDEC vous pouvez lui transmettre le plan daction, souvent cest amplement
suffisant.

Par contre lAMDEC nest pas :

une mthode de rsolution de problmes
un moyen pour construire votre systme documentaire
un outil pour gagner en propret, en scurit, faire respecter lordre

2.3 Types
Les types d'AMDEC les plus rpandus en conception sont de :
processus (cf. annexe 09), en anglais process FMEA
produit (cf. annexe 10), en anglais design FMEA
moyen de production
La seule mesure de la qualit est la satisfaction du client
LAMDEC permet de rpondre la question suivante :
- Comment le processus pourrait produire des dfaillances inacceptables, avec des effets
perceptibles et dtectables, suite des causes possibles et quels seraient les actions pour
liminer ces problmes potentiels ?
Certains clients ont des exigences spcifiques AMDEC qu'il faut respecter.
De par leurs structures les diffrentes AMDEC sont trs similaires. Afin dviter les
redondances utiliser ds que possible des AMDEC par familles de produits.
Les objectifs sont entre autres :
d'valuer les modes de dfaillances potentielles pour :
o diminuer les risques d'apparition de dfaillances
o en trouvant des solutions pour diminuer les cots
dtablir les points critiques
de garantir que le produit pendant sa production et son utilisation rpondra aux
exigences et contraintes
de fiabiliser le processus de production
de rduire le temps d'arrt des machines et quipements (MTBF - Mean Time
Between Failures pour moyenne de temps entre deux dfaillances)
Pour dfinir les limites d'une AMDEC (quand ce n'est pas vident) il faut dcomposer le
systme, organe ou processus et identifier tout ce qui concerne cette analyse et tout ce qui
reste en dehors.
PQB E45 S AMDEC
www.pqb.fr 15 / 18
2.4 Principes
Pour atteindre les objectifs fixs il faut respecter certains principes :

favoriser la prvention par rapport aux actions correctives
assurer une quipe pluridisciplinaire et apprendre travailler ensemble
commencer par le plus simple et le plus connu
dcomposer en activits (composants) lmentaires
obtenir des donnes objectives
utiliser votre support AMDEC maison (logo, indices personnaliss)
respecter toutes les tapes
enregistrer les analyses
utiliser les rsultats comme base de dcisions
valuer le cot des actions
chercher les causes le plus en amont possible

N'oublier aucun moment certaines contraintes :

objectifs
o qualit
o cot
o dlai
moyens assurs
critres satisfaire
responsabilits et autorits assumer
incertitudes techniques surmonter

Piges viter :

raliser une AMDEC quand cest trop tard
ne pas rviser une AMDEC temps
laisser lquipe sparpiller dans des discussions hors sujet (souvent trs
intressantes)
se perdre dans les dtails
utiliser de diffrentes dfinitions et interprtations pour les :
o modes de dfaillance
o causes
o effets
ne pas suivre la mise en place des actions proposes

Minute de dtente. Cf. blague Manque de communication .


2.5 Bienfaits
La prvention est la plus haute priorit pour toute entreprise performante
Bienfaits par type dAMDEC :
processus :
AMDEC PQB E45 S
16 / 18 www.pqb.fr
o fabriquer bien du premier coup
o amliorer les oprations de production pour assurer la qualit du produit
produit :
o concevoir bien du premier coup
o amliorer la conception pour assurer la fiabilit du produit
moyen de production :
o diminuer le temps des arrts
o amliorer lexploitation et la maintenance pour assurer la disponibilit et la
scurit des moyens de production
Certains des bienfaits universels de la dmarche AMDEC :
diminuer les cots (dtection des dfaillances le plus en amont)
amliorer la fiabilit et la scurit des produits et processus
rduire les dlais d'analyse
augmenter la satisfaction des clients
identifier et rduire au plus tt les dfaillances potentielles
accrotre les comptences d'quipe en prvention
rduire les faux pas en conception et dveloppement
dfinir efficacement les tapes de mesure et de surveillance
optimiser les plans de surveillance et de maintenance
tablir, tenir jour et partager la documentation lie aux dfaillances potentielles
amliorer la communication en interne

2.6 Rfrentiels

Les rfrentiels sur lesquels ce module est bas sont le manuel :

Potential Failure Mode and Effects Analysis (en franais Analyse des Modes de
Dfaillance Potentielles et de leurs effets), 2008, AIAG

La spcification technique :
ISO/TS 16949 : "Systmes de management de la qualit, Exigences particulires pour
lapplication de lISO 9001 : 2008 pour la production de srie et de pices de rechange
dans lindustrie automobile", 2009
Les normes :
CEI 60812 "Techniques d'analyse de la fiabilit du systme - Procdure d'analyse des
modes de dfaillances et de leurs effets (AMDE), 2006
ISO 9001 : Systmes de management de la qualit. Exigences, 2008
NF X50-100 : Management par la valeur - Analyse fonctionnelle, caractristiques
fondamentales - Analyse fonctionnelle : analyse fonctionnelle du besoin (ou externe)
et analyse fonctionnelle technique/produit (ou interne) - Exigences sur les livrables et
dmarches de mise en uvre, 2011
NF X50-151 : Management par la valeur - Expression Fonctionnelle du Besoin et
cahier des charges fonctionnel - Exigences pour lexpression et la validation du besoin
satisfaire dans le processus dacquisition ou d'obtention d'un produit, 2007
EN 1325-1 : Vocabulaire du Management de la Valeur, de l'Analyse de la Valeur et de
l'Analyse Fonctionnelle Partie 1 : Analyse de la Valeur et Analyse Fonctionnelle,
1996

PQB E45 S AMDEC
www.pqb.fr 17 / 18
Pour aller plus loin quelques livres :

Grard Landy, AMDEC guide pratique, AFNOR, 2011
Jean Faucher, Pratique de lAMDEC, Dunod, 2009
Jacques Bernard-Bouissires, Expression du besoin et cahier des charges
fonctionnel, AFNOR, 2008
Raymond Mikulak et al, The Basics of FMEA, CRC Press, 2008 (Les bases de
lAMDEC)
Robert Tassinari, Pratique de lanalyse fonctionnelle, Dunod, 2006
D H Stamatis, Failure Mode and Effect Analysis, ASQ, 2003 (Analyse des modes de
dfaillances et de leurs effets)
Beaucoup dautres normes et ouvrages peuvent tre commandes sur le site de l'AFNOR
(Association franaise de normalisation) dans la rubrique boutique catalogue normes.
2.7 tapes

Les tapes d'une AMDEC (cf. figure 2-3) sont les suivantes :

planification ( 3.1) :
o finalit
o objectifs
o limites
o quipe
o documents
o cotation des indices
analyse fonctionnelle ( 3.3) :
o analyse fonctionnelle des besoins
o cahier des charges fonctionnel
o analyse fonctionnelle technique
analyse des dfaillances ( 4) :
o mode de dfaillance
o effet de dfaillance
o cause de dfaillance
o inspections
o criticit
o classement
actions prventives ( 5) :
o solution
o responsable
o dlai
suivi des actions :
o nouvelle criticit
o application de la solution
o vrification de la solution
o enregistrement de l'analyse

AMDEC PQB E45 S
18 / 18 www.pqb.fr


Figure 2-3. Etapes de lAMDEC
Toute dcision est prise en tenant compte des cots des actions proposes par lquipe
AMDEC et des orientations stratgiques du processus (produit).
L'AMDEC est un outil vivant qui ne s'arrte pas avec la fin de la conception ni de
l'industrialisation. L'information runie servira pour la validation de la conception et pour
l'amlioration continue du composant ou systme analys.