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LA AUDITORIA INTERNA Y LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES Y

ADMINISTRATIVAS
A). AUDITORIA INTERNA
La Auditora Interna es el examen crtico y sistemtico que realiza una persona o
grupo de personas independientes del sistema auditado. Aunque hay muchos tipos de
auditora, la expresin se utiliza generalmente para designar a la auditora interna y
externa de estados financieros que es una auditora realizada por un profesional
experto en contabilidad de los libros y registros contables de una entidad para opinar
sobre la razonabilidad de la informacin contenida en ellos y sobre el cumplimiento de
las normas contables.
Si bien los nueos requerimientos y obligaciones en materia de calidad, medio
ambiente y seguridad entre otras, requieren de especialistas en la materia, la funcin
de la auditora interna en las empresas no es la de asesorar sobre tales aspectos, sino
ms bien elar por el cumplimiento de las mismas.
La auditora interna no slo debe participar actiamente en ealuacin del control
interno, sino adems debe actuar proactiamente en materia de implementacin de
sistemas anti fraude, y aplicacin de planes de contingencia.
Las organizaciones deben ser eficaces y eficientes como lo son sus procesos de las
actiidades que desarrollan. La auditora interna es una actiidad ms dentro de una
empresa. La misma debe estar en con!uncin con el resto de actiidades, sus procesos
y procedimientos.
La auditora interna tradicional se desarrolla mediante la aplicacin de un proceso. "ste
proceso incluye las siguientes fases#
i$ %laneacin,
ii$ &rganizacin,
iii$ 'ireccin,
i$ (oordinacin,
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$ %rocesos,
i$ %rocedimientos,
ii$ )*cnicas,
iii$ %rcticas,
ix$ (ontrol "ficaz.
PLANEACION
La auditora interna es una poderosa herramienta del sistema de control de la entidad.
"l control se aplica a los planes, a la e!ecucin y a los resultados de las actiidades de
la institucin. "s decir, si no hay planes formulados ni e!ecucin de actiidades ni
resultados+ entonces no hay control.
'e este modo los planes son estndares de control. Los resultados obtenidos tambi*n
son estndares de control. ,inalmente, la planeacin, la e!ecucin, como el control son
actiidades del proceso de gestin, ambas fases son ealuadas por la auditora interna.
Los planes empresariales se pueden expresar de modo tctico y de modo estrat*gico,
en uno u otro caso, siempre estar presente la auditora interna para ealuar su
procedencia o no.
Los planes estrat*gicos, son herramientas de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de
decisiones colectias, en torno al quehacer actual y el camino que deben recorrer en el
futuro las instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone
el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
ORGANI!ACI"N
La organizacin es la segunda funcin fundamental de la administracin. La
organizacin en un contexto de reingeniera debe ser muy distinta de su contraparte,
Los nueos conceptos del significado de organizacin son#
(omportamiento indiidual en la organizacin
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"l efecto de las acciones de grupo
Los ambientes sociales y de traba!o
"l uso moderno de la autoridad
Las relaciones y la estructura, todos deben pasar por un cambio, dando cada
ez ms mpetu a la dinmica de la organizacin
-ediante la organizacin adecuada, el auditor !efe, espera obtener ms que la suma de
los esfuerzos indiiduales. "sto es, espera que se d* un sinergismo, el cual es la
accin simultnea de unidades indiiduales separadas que !untas proporcionan un
efecto mayor a la suma de los componentes indiiduales.
La organizacin debe tener un efecto faorable sobre la actuacin y el control
gerenciales. Los esfuerzos de e!ecucin estn condicionados en gran parte por la
calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. "n el marco de la reingeniera
se destaca las relaciones interpersonales. Se busca la maximizacin de la satisfaccin
de los ecinos as como la productiidad del traba!o.
DIRECCI"N
La direccin gerencial en relacin con el rea de auditora, debe ser capaz de con!ugar
adecuadamente las personas, ideas, recursos y ob!etios.
Las personas son los recursos de ms importancia con que cuenta. La direccin
administratia es para las personas y por medio de las personas. "l !efe de auditora
debe saber que para alcanzar los ob!etios deseados, las personas requieren direccin,
necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempe.ar
tareas de traba!o que sean satisfactorias.
Las ideas se encuentran entre las posesiones ms preciadas de un buen gerente, pues
representan las nociones fundamentales y el pensamiento conceptual necesario para el
gerente. %reguntas como que ob!etios buscar, que recursos aplicar, que prioridades,
secuencias y tiempos y que problemas analizar, son contestadas con las ideas y los
esfuerzos mentales de un gerente. "l gerente dirige, y la auditora interna analiza su
implementacin.
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Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el *xito del gerente. "l
gerente debe definir las lneas de enlace para facilitar la coordinacin de los recursos y
para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los ob!etios dan
propsito al uso de personas, ideas y recursos por parte del gerente. /ay un ob!etio
que alcanzar, una misin que cumplir. 0n gerente est orientado al ob!etio.
COORDINACI"N
Se aplica para hacer factible el funcionamiento de la organizacin. 'istintos gerentes
necesitan distintas facultades para la toma de decisiones tanto en tipo como en
cantidad, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectios
para alcanzar los ob!etios especficos. "stos arios tipos de autoridad, que se
extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a arias relaciones
existentes entre los gerentes de las unidades organizacionales. "stas relaciones de la
organizacin afectan en forma significatia el modus operandi de la organizacin y son
itales en el estudio de la misma.
"n el marco de la reingeniera de procesos de la auditora interna, es necesario adquirir
un me!or entendimiento de las relaciones de autoridad bsicas en la estructura
organizacional. "sto sugiere unos me!ores esfuerzos de comunicaciones y capacitacin
en las reas tales como los tipos y relaciones de autoridad, la diferenciacin entre
diersas autoridades del staff, y la importancia de definir con claridad los canales de
autoridad y la influencia de la conducta humana y los aspectos sociales sobre el
funcionamiento de la autoridad. )ambi*n, debe desarrollarse un claro concepto de lo
que en realidad es la interrelacin de los distintos tipos de autoridad en una
organizacin. )odo miembro gerencial tiene autoridad sobre determinadas actiidades1
se presume que sobre aquellas que me!or sabe desempe.ar considerando a todas las
actiidades y a todos los gerentes. 2o existen gerentes primarios o secundarios, todos
tienen tareas relatiamente itales que cumplir. )ambi*n en este marco se debe
acentuar la interdependencia, no la separacin entre las diersas unidades de la
organizacin y sus administraciones respectias.
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PROCESOS
%odemos hacer planes, organizar y tomar decisiones, pero no se logra ning3n
resultado tangible hasta que se llean a cabo los procesos operatios respecto a las
actiidades propuestas y organizadas. "sto requiere de la e!ecucin de los procesos,
que literalmente significa ponerse en accin u operar el rea de auditora interna o la
direccin de sericios municipales.
"n el contexto de la reingeniera de procesos, la e!ecucin de los procesos operatios
enfatiza traba!ar con personas, despertar su entusiasmo, su deseo y sus energas
hacia el logro de los ob!etios mutuos. "s decir es hacer que todos los miembros del
grupo deseen alcanzar los ob!etios y se esfuercen en lograr los ob!etios que el
gerente desea que logren porque ellos quieren lograrlos.
Los procesos para que sean e!ecutados eficazmente necesitan de la aplicacin
diligente de los diez motiadores modernos# i$ "l 4efe o gerente multiplicador, ii$ La
administracin por resultados, iii$ la participacin integral, i$ Las relaciones humanas
ob!etias, $ "l ambiente de realizacin del traba!o, i$ "nriquecimiento y rotacin de
puestos, ii$ "l poder mental, iii$ (rtica efectia, ix$ (ero defectos y x$ prcticas
probadas para tratar con personas.
'irigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de la e!ecucin de los
procesos. Las relaciones entre la forma de actiidades del dirigente y la forma en que
sus subordinados desempe.an sus tareas, afecta en forma significatia tanto la
satisfaccin de los subordinados como los resultados materiales que se alcance. La
direccin efectia actia la oluntad de hacer de una persona y transforma los deseos
tibios de lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos. "s muy 3til para
poner los planes en accin y es un ing5rediente indispensable de la gerencia.
"l proceso de la auditora interna, adems de las tradicionales etapas de planeacin,
e!ecucin e informe+ debe considerar el seguimiento o monitoreo de las actiidades
obseradas. Asimismo debe considerarse la actiidad de asesora y consultora a la
gerencia, directios y traba!adores de la institucin. )ambi*n en este contexto debe
reforzarse los alores *ticos, la independencia de criterio del auditor, la aptitud y actitud
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para el desarrollo de sus actiidades y otros aspectos que conllee el cambio de los
paradigmas tradicionales que no faorecan la eficiencia y eficacia de las instituciones.
PROCEDIMIENTOS
)odas las actiidades institucionales se desarrollan mediante la aplicacin de
procedimientos. %ara el caso de la auditora interna, hablamos de los procedimientos
de auditora interna.
Los procedimientos de auditora comprenden la aplicacin de t*cnicas de auditora
para obtener eidencia. Los procedimientos de auditora pueden agruparse en tres
con!untos que son#
pruebas de controles
procedimientos analticos y
pruebas de detalles.
Prue#a de Contro$e%
"s la aplicacin de procedimientos de auditora para obtener eidencia de auditora
sobre la efectiidad del dise.o y la operacin de aquellas actiidades dentro de la
estructura del proceso de control interno que constituyen la base de un enfoque basado
en sistemas con respecto a uno o ms de los ob!etios de auditora. Las pruebas de
controles normalmente incluyen cierta combinacin de indagacin, obseracin y6o
inspeccin de documentos y pueden incluir otras t*cnicas de auditora que incluyan
clculos y comparacin.
Pro&edi'iento% Ana$ti&o%
"stn referidos a la aplicacin de comparaciones, clculos, indagaciones, inspecciones
y obseraciones para analizar y desarrollar las expectatias con respecto a relaciones
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entre los datos financieros y de operacin para compararlos con los saldos de cuentas
o clase de transacciones que se hayan registrado. Los procedimientos analticos
incluyen pruebas de razonabilidad, anlisis de tendencias y anlisis de relacin.
Prue#a% de Deta$$e%
Son la aplicacin de uno o ms de las t*cnicas de auditora a las partidas o
transacciones indiiduales que constituyen el saldo de una cuenta o clase de
transacciones. A las actiidades que se realizan en las prestaciones de sericios
municipales, a los recursos utilizados en la gestin.
T(CNICAS
Las actiidades de una institucin, de un 'epartamento o de un rea se llean a cabo
mediante la aplicacin de t*cnicas. La auditora interna no podra ser la excepcin,
aplica las t*cnicas en el desarrollo de su proceso.
Las t*cnicas son mecanismos mediante los cuales los auditores recopilan la eidencia
de auditora. Las t*cnicas de auditora consisten en# comparacin, clculo,
confirmacin, indagacin, inspeccin, obseracin y examen fsico.
Las t*cnicas en auditora interna siren para determinar la eidencia de auditora. Se
denomina eidencia al con!unto de hechos comprobados, suficientes, competentes y
pertinentes 7releantes$ que sustentan las conclusiones del auditor interno.
La eidencia de auditora se recopila en los denominados papeles de traba!o. Son
documentos que contienen la eidencia que respalda los hallazgos, obseraciones,
opiniones de funcionarios responsables de la entidad examinadas, conclusiones y
recomendaciones del auditor. 'eben incluir toda la eidencia que se haya obtenido
durante la auditora.
PR)CTICAS
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Son las acciones que desarrolla el auditor interno para determinar los hallazgos de
auditora. Los hallazgos son asuntos que llaman la atencin del auditor y que en su
opinin, deben comunicarse a la 8erencia, ya que representan deficiencias importantes
que podran afectar en forma negatia, su capacidad para registrar, procesar, resumir y
reportar informacin administratia, organizatia, de recursos humanos, financiera, etc.,
de acuerdo con las aseeraciones efectuadas por la !efatura. Las prcticas de auditora
pueden determinar hallazgos que se pueden referir a diersos aspectos de la estructura
del sistema de control interno, tales como# ambiente de control, sistema de
contabilidad, e!ecucin de actiidades, procedimientos de las actiidades, etc.
CONTROL E*ICA!
"l (ontrol implica la medicin de la realizacin de los acontecimientos contra las
normas de los programas, proyectos y actiidades y la correccin de desiaciones para
asegurar el logro de las metas y ob!etios de acuerdo con lo planeado. 0na ez que un
programase uele operacional, el control es necesario para medir el progreso, para
poner de manifiesto las desiaciones posibles, y para indicar la accin correctia. "sto
3ltimo puede implicar medidas sencillas como cambios menores en la direccin. "n
otros casos, el control adecuado puede dar lugar al establecimiento de metas nueas, a
la formulacin de planes distintos, a la modificacin de la estructura de la organizacin,
a me!orar la integracin y hacer cambios de importancia en las t*cnicas de direccin y
liderazgo. "l control erdadero indica que la accin puede y ser tomada para oler
las operaciones a su curso original. %or tanto, en gran parte, es la funcin que cierra el
crculo del sistema administratio.
Antes de que pueda haber un control significatio, tanto los programas, planes,
proyectos, actiidades como la estructura organizacional deben ser claros, completos e
integrados hasta donde sea posible
La auditora interna es la ealuacin independiente dentro de una organizacin, cuya
finalidad es examinar las operaciones contables, financieras y administratias, como
base para la prestacin de un sericio efectio a los ms altos nieles de la direccin.
"xpresado de otro modo, es un control administratio que funciona sobre la base de
medicin y ealuacin de otros controles.
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"l sistema de control interno se practica por los propios directios, funcionarios y
empleados de una empresa con la finalidad de proporcionar a la administracin un
sericio de carcter proteccionista y constructio.
2o hay que olidar que la ealuacin del sistema de control interno es un sericio
realmente gerencial, por lo que sus ob!etios deben ir apare!ados a los ob!etios de la
gerencia, los mismos que se pueden resumir en# i$ reduccin de costos innecesarios+ ii$
incremento de la eficiencia de operacin+ iii$ eliminacin del mal uso de los actios de la
empresa+ y, i$ obtencin de mayores utilidades.
"l control forma parte del proceso de gestin. La ealuacin del mismo se llea a cabo
mediante la aplicacin de auditoras internas y externas.
(ontrol es el proceso puntual y continuo que tiene por ob!eto comprobar si la
programacin y gestin de los sericios municipales se ha efectuado de conformidad a
lo planificado y alcanzado los ob!etios programados.
+). PLANEAMIENTO ESTRAT(GICO
CONCEPTO
"s la planeacin de tipo general proyectada al logro de los ob!etios institucionales de
la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de
accin de la misma. "ste tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste
en decidir sobre los ob!etios de una organizacin, sobre los recursos que sern
utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de
tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes#
"s original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especficos subsecuentes.
"s conducida o e!ecutada por los ms altos nieles !errquicos de direccin.
"stablece un marco de referencia general para toda la organizacin.
Se mane!a informacin fundamentalmente externa.
Afronta mayores nieles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de
planeacin.
2ormalmente cubre amplios perodos.
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2o define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es la efectiidad.
P$ane% E%trat,-i&o% Son los que establecen los lineamientos generales de la
planeacin, siriendo de base a los dems planes 7tctico y operatios$, son dise.ados
por los miembros de mayor !erarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la
obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los ob!etios
generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
+..) IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRAT(GICO DENTRO DE UNA
EMPRESA
"n los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la planeacin estrat*gica para su crecimiento y bienestar a largo plazo.
Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su
organizacin estarn en me!ores condiciones de dar direccin y orientacin a sus
actiidades. Las organizaciones funcionan me!or gracias a ello y se tornan ms
sensibles ante un ambiente de constante cambio.
La planeacin estrat*gica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a
preguntas como las siguientes#
9"n qu* negocio estamos y en qu* negocio deberamos estar:
9;ui*nes son nuestros clientes y quienes deberan ser:
&frece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para
decisiones ordinarias. "l gerente por e!emplo al afrontar tales decisiones se
preguntar#
9(ules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias:
Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin.
Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta
prioridad.
"s una actiidad de alto niel en el sentido que la alta gerencia debe participar
actiamente ya que ella desde su punto de ista ms amplio, tiene la isin necesaria
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para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin
de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en nieles ms ba!os.
La planeacin estrat*gica presenta las siguientes caractersticas dentro de una
organizacin#
%ropicia el desarrollo de la empresa al establecer m*todos de utilizacin racional
de los recursos.
<educe los nieles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms
no los elimina.
%repara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten,
con las mayores garantas de *xito.
-antiene una mentalidad futurista teniendo ms isin del porenir y un afn de
lograr y me!orar las cosas.
(ondiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
"stablece un sistema racional para la toma de decisiones, eitando las
corazonadas o empirismo.
<educe al mnimo los riesgos y aproecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
%romuee la eficiencia al eliminar la improisacin.
%roporciona los elementos para llear a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de traba!o 7plan$, suministra las bases a
tra*s de las cuales operar la empresa.
'isminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
%ermite al e!ecutio ealuar alternatias antes de tomar una decisin.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
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La Auditora / Una Herra'ienta% Ad'ini%trati0a
%ara ello, consid*rese, que las funciones de las auditoras internas es la de
erificar su comportamiento real y de detectar aquellas reas en dificultad,
ealuando que tan adecuados son los controles financieros administratios+ su
funcin principal es de relacionar la gestin de la empresa con los controles
financieros y administratios. La auditora interna tiene como ob!etio dar a
conocer como se han interpretado las polticas, las normas, los procedimientos y
si los usos se estn haciendo del todo bien, erificando aspectos como#
Si se hizo una adecuada asignacin de actiidades, con su debida delegacin de
autoridad.
Si los dise.os de los procedimientos y controles son los adecuados y si existe
eficiencia en su aplicacin.
Si la forma en cmo se planificaron las actiidades se desarrollan con lo
especificado.
si se llean a cabo todos los controles y operaciones con los ob!etios
planteados.
se cumplen con efectiidad todas las normas e!ecutorias de cada actiidad.
Los (ontroles Administratios Son 'e Seguridad.
La "mpresa "st %roduciendo 'espilfarros =6& 'esperdicios.
"xiste "l (ontrol %or %arte 'e La Alta Administracin.
Son >ndispensables )odas Las Actiidades ;ue >nterienen "n "l 'esarrollo.
La >nformacin ;ue <ecibe La Alta Administracin "s &portuna = ?eraz.
Los <ecursos Asignados Son Aplicados = Aproechados (on Lo "stablecido.
La (ontrolara >nterna Se (umple (on (abalidad.
Los <esultados ,inales <efle!ados "n "stados ,inancieros "stn (onformes
(on Los &b!etios %lanificados.
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La Auditora >nterna puede ayudar a solucionar problemas que deterioren las
reas de funcionamiento en diferentes aspectos.
A%1e&to Or-ani2a&iona$ erificando si la estructura organizacional no se adapta a la
empresa y si existe una descripcin inoperante de cargos.
A$ta Ad'ini%tra&i3n en donde no existan polticas, una mala interpretacin de los
ob!etios y las decisiones tomadas no son las adecuadas.
*un&iona$idad de$ tra#a4o existencia de un ambiente inadecuado de traba!o y exceso
de documentacin para la e!ecucin de actiidades.
)rea Per%ona$ hay ausencia de polticas para la seleccin de personal, con falta de
programas de entrenamiento y un ausentismo in!ustificado.
In5or'a&i3n falta de informacin cruzada entre los nieles de la empresa.
)rea de Re&ur%o% Hu'ano% la estructura financiera es inadecuada, el capital de
traba!o es inapropiado y una falta de conocimiento administratio que traen consigo un
alto costo financiero.
)rea de Produ&&i3n 2o hay un adecuado estudio de mercado, cambios constantes
en calidad y caractersticas de los productos y una mala utilizacin de los equipos.
Se puede decir que la auditoria de control interno es un sistema por el cual, se da
efecto al sistema administratio de una institucin, el cual es el con!unto de actiidades
que se requieren para la obtencin de los ob!etios, puede ser que la auditora de
control interno no sea satisfactoria en su totalidad o en parte, sino tiene la finalidad de
hacer que la alta administracin tome las adecuadas herramientas, para defender y
mantener los intereses de la institucin, estas herramientas pueden proporcionar un
plan de organizacin apropiado a la institucin, un cumplimiento exacto de la poltica
establecida por la alta administracin, e de proteger los bienes de la institucin, lograr
la exactitud y confiabilidad de los resultados econmicos de cada perodo, establecer
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manuales y procedimientos acordes con la organizacin, promoer la eficiencia de la
operatiidad y seleccionar el factor humano apropiado para cada responsabilidad.
Co$a#ora&i3n en Auditora Interna# "n lo esencial la A.>. debe de er y ampliar la
cobertura del riesgo a la ez que el me!oramiento del proceso, al ahorro de costos y
con recomendaciones para me!orar los ingresos.
E0a$ua&i3n de $a E%tru&tura de Contro$ Interno Se debe efectuar una reisin de
sistemas de control interno de las empresas, ealuando sus ulnerabilidades y riesgos
relatios. "l ob!etio es minimizar dichos riesgos sin perder de ista una adecuada
relacin costo6beneficio.
An6$i%i% de $o% Rie%-o% de Ne-o&io% La ealuacin realizada busca detectar si
existen riesgos que puedan per!udicar el cumplimiento de las metas de la empresa.
%ara ello, se debe utilizar herramientas metodolgicas e informticas que facilitan y
agilizan el anlisis y la elaboracin de conclusiones.
Re0i%i3n de Pro&e%o% O1erati0o% Se debe ealuar los procesos operatios con el
ob!etio de perfeccionar la realizacin de negocios, enfatizando aspectos relacionados
con el control, calidad y costos, adems de analizar el ciclo de ida de tales procesos.
Auditora de In-re%o% (onsiste en resguardar los procesos relacionados con los
ingresos de la compa.a. %ermite identificar puntos de control y de p*rdidas,
generando instancias de reincorporacin de esas p*rdidas, en procesos manuales,
parcial o completamente automatizados.
An6$i%i% E%trat,-i&o de Co%to% Se debe identificar qu* es lo que genera costos en la
empresa para sugerir opciones para reducir costos innecesarios, incrementar la
productiidad y alcanzar las metas de rentabilidad del negocio.
Ge%ti3n de$ Ca'#io <eingeniera de procesos, asistencia en la planificacin
financiera, ealuacin del alor de las empresas, elaboracin y ealuacin de proyectos
de inersiones, diagnsticos organizacionales que permitan cambios en el corto y
mediano plazos as como ealuacin y dise.o de sistemas de informacin gerenciales.
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D). PLANEAMIENTO ESTRAT(GICO
Pro13%ito% La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, *stos
son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter
de cualquier organizacin.
Los propsitos proporcionan las pautas para el dise.o de un plan estrat*gico, se
expresan gen*ricamente y su determinacin es una funcin reserada a los altos
e!ecutios de la empresa.
Pre'i%a% Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que a a desarrollarse el
plan.
%or su naturaleza pueden ser#
Interna%. (uando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro
de los propsitos 7ariaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal,
accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innoaciones, reacciones del
personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los !efes ante el
personal, los puntos fuertes y d*biles de los altos e!ecutios, de los accionistas,
etc.$
E7terna%. Son factores o condiciones cuyo origen es a!eno a la empresa, pero
que pueden tener efecto decisio en el desarrollo de sus actiidades y que por lo
mismo, deben tomarse en cuenta al planear.
O#4eti0o% Los ob!etios representan los resultados que la empresa espera
obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitatiamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
0na ez que se han establecido los propsitos e inestigado las premisas que pueden
afectar su realizacin, se determinan los ob!etios, que indican los resultados o fines
que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.
'esarrollar y profundizar en la importancia de la planeacin estrat*gica para una
empresa.
'efinir el proceso de %laneacin.
"xplicar los tipos de %laneacin y sus componentes.
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E%trate-ia% Las estrategias son cursos de accin general o alternatias, que muestran
la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los ob!etios
en las condiciones ms enta!osas. Se establecen en el niel estrat*gico, muestran la
direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los
recursos. (ontar con una amplia gama de estrategias o alternatias por seleccionar,
ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los ob!etios.
Po$ti&a% Las polticas son guas para orientar la accin+ son lineamientos generales a
obserar en la toma de decisiones, sobre alg3n problema que se repite una y otra ez
dentro de una organizacin. "n este sentido, las polticas son criterios generales de
e!ecucin que auxilian al logro de los ob!etios y facilitan la implementacin de las
estrategias.
Pro-ra'a% Son un esquema en donde se establece la secuencia de actiidades
especficas que habrn de realizarse para alcanzar los ob!etios, y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eentos inolucrados en su
consecucin. (ada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si
mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actiidades dentro de un programa ms
general.
La elaboracin t*cnica de un programa considera los siguientes puntos#
>dentificar y determinar las actiidades comprendidas.
&rdenar cronolgicamente la realizacin de las actiidades.
>nterrelacionar las actiidades, es decir, determinar que actiidad debe realizarse
antes de otra, que actiidades se dan simultneamente, y por 3ltimo, que
actiidades deben efectuarse posteriormente.
Asignar a cada actiidad la unidad de tiempo de su duracin.
Pro&edi'iento% %ermiten establecer la secuencia para efectuar las actiidades
rutinarias y especficas+ se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa,
de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de traba!o, disponibilidad de
equipo y material, incentios, etc. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y
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la secuencia de actiidades que deben seguirse en la realizacin de un traba!o
repetitio. )anto los procedimientos como los m*todos estn ntimamente relacionados,
ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie
de actiidades, y los segundos indican como efectuar dichas actiidades, por tanto, los
m*todos son parte de los procedimientos.
E). USO DE HERRAMIENTAS
=a sea en forma indiidual, en equipo o en los crculos de calidad se deber hacer uso
de las herramientas de gestin aplicada en materia de calidad y productiidad. 2os
referimos tanto a las siete herramientas clsicas, como a las nueas herramientas y
otras que pueda idear el personal de auditora en el e!ercicio de sus tareas.
E$ Dia-ra'a de Pareto permite entre otras funciones importantes la priorizacin de
controles en funcin de la preponderancia que los diferentes factores tienen, como as
tambi*n la utilizacin de la misma para descubrir la causa de problemas, o dar solucin
a las mismas.
"l Contro$ E%tad%ti&o de Pro&e%o% 8CEP) posibilita determinar la capacidad del
proceso para engendrar productos y sericios externos e internos que satisfagan los
nieles requeridos. As las diferencias contables, o de inentario o la falta de
cumplimiento correcta en las carpetas crediticias en el caso de las instituciones
bancarias se deben a diferentes causas, el ("% permite conocer si la cantidad de
falencias esta dentro de lo que es natural al sistema o si sus causas son especiales,
adoptando seg3n el caso las respectias medidas de anlisis y correccin.
"l 5$u4o -ra'a es un elemento fundamental no slo para ealuar el sistema de control
interno, sino adems para ealuar la eficiencia de las actiidades o procesos.
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"l Dia-ra'a de Di%1er%i3n permite poner a prueba la interrelacin entre diferentes
factores, como podra ser cantidad de comprobantes recibidos por ca!a con las
diferencias de ca!a.
"l 9i%to-ra'a permite analizar la distribucin de los errores o falencias detectadas.
La e%trati5i&a&i3n permite me!orar los nieles de cumplimiento y detectar razones de
irregularidades. Si al controlar atrasos crediticios en un @anco se tienen mayores
nieles en una lnea crediticia ello puede deberse al sector al cual est destinado o a
falencias en la concesin de los mismos, y si los nieles estn concentrados en
determinadas sucursales bancarias ello puede deberse a falta de capacitacin del
personal crediticio o problemas propios de determinadas zonas econmicas.
1
CONCLUSIONES
Se puede concluir que el traba!o que se realiza de una auditora interna es una
herramienta gerencial, podemos utilizar la planeacin como el principal medio a seguir
para desarrollar la auditora, consiste en fi!ar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo de antemano los principios que habrn de orientarnos, la
secuencia de operaciones para realizarlos y las determinaciones de tiempos y de
n3meros, necesarias para su realizacin.
"l dise.o de nuestras herramientas en el programa de auditora llea el de dar
seguimiento a las medidas adoptadas en los planes, esto posibilitar al auditor interno
realizar un seguimiento firme concreto y riguroso, directamente en el campo a realizar
la auditora, con el fin de comprobar la eracidad de su cumplimiento.
RECOMENDACIONES
1
Se recomienda utilizar una planeacin, una gua, un programa y un control interno en la
realizacin de la auditora para llear a cabo una excelente auditora dentro de la
empresa, al utilizar la planeacin y todas sus herramientas en la empresa, y al
establecer los lineamientos sobre los cuales se a a desarrollar y los cuales seguir, se
podr tener un control de lo antes establecido para alcanzar el ob!etio de la empresa.
As mismo podemos mencionar que si las peque.as empresas en nuestro pas logran
una buena planeacin de sus recursos llegaran a ser grandes empresas con capitales
que contribuirn al desarrollo de nuestro pas, esto tanto econmicamente como
socialmente, ya que con la apertura y crecimiento de ellas se abren las puestas para
que las personas busquen un desarrollo acad*mico me!or y deseen la superacin en
su persona.
+I+LIOGRA*IA
1
2ormas >nternacionales de Auditora >nterna
8ua 'e Auditora >nterna 2o. AB, Administracin 'el 'epartamento 'e Auditora
>nterna, >nstituto 8uatemalteco de (ontadores %3blicos y Auditores
http#66CCC.monografias.com6traba!osDE6manual1auditoria6manual
auditoriaD.shtml
CCC.gestiopolis.com6canalesE6fin6la1auditora1y1el1control1interno
1
ANE:OS
PASOS PARA UNA PLANEACION
CASO PR)CTICO PLANEACION
"mpresa Ser* Auditor S.A.
"l se.or (arlos /ernndez, gerente general de es tambi*n el responsable e!ecutio de
la planeacin. "l recopila y analiza toda la informacin necesaria para tomar decisiones
de la planeacin, decide que planes debern implantarse y su correspondiente
superisin. "l se.or /ernandez est conencido de que un factor principal para el
Cmo debemos realizar el
seguimiento, actualizar, gestionar
nuestro cuadro de mandos?
Seguimiento y Gestin Paso 7
Qu acciones debemos iniciar para
alcanzar nuestros obeti!os?
Crear Planes de "ccin Paso #
Cmo debemos e!aluar nuestro
cuadro de mandos?
$!aluar Paso %
Qu debemos medir en cada
perspecti!a?
&denti'car &ndicadores Paso (
Qu debemos )acer para ser
buenos en cada una de las
perspecti!as?
&dntica *actores Cr+ticos
de
,-ito y Perspecti!as
Paso .
Qu estrategias debemos seguir?
$n /ue 0reas nos debemos centrar?
&denti'car $strategia Paso 1
2e'nir la !isin para la Compa3+a 4
&nstitucin5
&denti'car la "ccin Paso 1
1
*xito de la empresa es el control tradicional que *l ha mantenido. Apoya la idea de que
un representante del conse!o de administracin debe ser el principal funcionario de la
planeacin.
Sin embargo, recibi hace unos das un memorando de un !efe de departamento
contratado hace D a.os, el cual ha ealuado el proceso de planeacin
"ste !efe departamental tiene la reputacin de ser muy competente y los dems !efes
de departamento lo escuchan con atencin. 0na parte del documento dice# F-e
gustara que la direccin superior tome las medidas necesarias para implementar un
nueo proceso de planeacin, este consistir en los pasos siguientes#F
"l gerente general determinar y dar a conocer para toda la empresa, los
ob!etios para el a.o siguiente.
(on base en estos ob!etios, cada !efe de departamento elaborar un plan que
indique cmo puede su departamento contribuir al *xito de la empresa, las
propuestas de los colaboradores del !efe de departamento sern consideradas.
'eber nombrarse un !efe del departamento de planeacin para que desarrolle
un plan general en el que se integre todos los planes departamentales. "ste !efe
de planeacin asesorar al gerente general acerca de los planes9;u* factores
dentro de la empresa tienden a dar apoyo a la implantacin del proceso de
planeacin propuesto.
;. Pro1ue%ta de$ 4e5e de de1arta'ento.
VENTA<AS DESVENTA<AS
Se da a conocer los ob!etios con anticipacin
para el siguiente a.o.
;ue el proceso de planeacin es nueo y no se
tendra la seguridad de obtener los resultados
1
%articipacin de todos los empleados.
Se motia a los !efes de departamento para
tener ms participacin en la e!ecucin de los
planes.
esperados.
;ue no debera nombrarse un !efe de
planeacin pues el administrador puede llear a
cabo estas funciones.

P$anea&i3n tradi&iona$.
VENTA<AS DESVENTA<AS
/a tenido *xito durante AG a.os con un buen
funcionamiento en la empresa.
Se ha mantenido estable.
2o tiene rotacin de personal.
La responsabilidad recae solo en una persona
que es la planea y la que decide qu* planes se
an a realizar.
2o hay participacin de los !efes
departamentales y menos de los empleados.

=. *a&tore% >ue a1o?an e$ nue0o 1ro&e%o
"stos factores se consideran positios y tienden a dar apoyo al nueo proceso de
planeacin dentro de la empresa ya que se requiere de una delegacin de autoridad, el
motio es que es ilgico pensar que una sola persona haga todas las funciones de
planeacin y al mismo tiempo diri!a *stas. %ienso que es me!or que cada rea haga su
propia planeacin ya que ellos son los que conocen directamente los problemas y las
necesidades de la misma. "s indispensable tambi*n que exista una me!or relacin
entre el patrn y el traba!ador para que las responsabilidades que se deleguen sean
1
cumplidas tal y como se acordaron y planearon. "sto me!orar el ambiente de traba!o y
ayudar a que el nueo proceso de planeacin tenga *xito.
@. *a&tore% >ue a1o?an e$ 1ro&e%o a&tua$.
Los factores que apoyan al proceso actual son un poco ortodoxos aunque han tenido
*xito y gracias a ello se debe el crecimiento de la empresa por lo que se requiere de
una buena eleccin al ealuar las dos alternatias. )uo tanto crecimiento econmico
como posicionamiento en el mercado, crecimiento de sus productos, se ubic en las
preferencias del consumidor, tiene ba!a rotacin de personal lo que ha consolidado la
empresa. Sin embargo la responsabilidad recae sobre una sola persona, que no es lo
ms correcto.