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ANDR LINHARES GIORGINI


GIL HANAZAKI AMARAL FARIAS
JOS NAZARENO MENEZES
LUIS FERNANDO LIBONI
TRCIO LOUREIRO DE CARVALHO

DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA GERNCIA DE
PROJETOS DE AUTOMAO INDUSTRIAL DE USINAS DE
ACAR E LCOOL


Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerncia de Projetos, Ps-Graduao lato
sensu, da Fundao Getulio Vargas como
requisito parcial para a obteno do Grau
de Especialista em Gerncia de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Alonso Mazini Soler


Ribeiro Preto
Fevereiro / 2009
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FUNDAO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERNCIA DE PROJ ETOS


O Trabalho de Concluso de Curso
DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA GERNCIA DE PROJ ETOS DE
AUTOMAO INDUSTRIAL DE USINAS DE ACAR E LCOOL

elaborado por Andr Linhares Giorgini,Gil Hanazaki Amaral Farias, J os Nazareno
Menezes, Luis Fernando Liboni, Trcio Loureiro de Carvalho e aprovado pela
Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos, foi aceito como
requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de
especializao do Programa FGV Management.


Ribeiro Preto, ____ de outubro de 2008


Carlos A. C. Salles J r.
Coordenador Acadmico Executivo


Alonso Mazini Soler
Professor Orientador

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DECLARAO


A empresa Grupo Santa Adlia, representada neste documento pelo Sr.(a)
....................., (cargo) ............, autoriza a divulgao das informaes e dados
coletados em sua organizao, na elaborao do Trabalho de Concluso de Curso
intitulado (ttulo) ..........., realizados pelo(s) aluno(s) ......................., do curso de
MBA em Gerncia de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de
publicao e/ ou divulgao em veculos acadmicos.




Ribeiro Preto, ____ de outubro de 2008




(assinatura)
(cargo)
(Empresa)
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TERMO DE COMPROMISSO


Os alunos Andr Linhares Giorgini,Gil Hanazaki Amaral Farias, Jos Nazareno
Menezes, Luis Fernando Liboni, Trcio Loureiro de Carvalho, abaixo
assinado(s), do curso de MBA em Gerncia de Projetos, Turma 06 do Programa
FGV Management, realizado nas dependncias das Faculdades COC, no
perodo de 12/05/07 a 07/11/08, declara que o contedo do Trabalho de
Concluso de Curso intitulado DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA
GERNCIA DE PROJ ETOS DE AUTOMAO INDUSTRIAL DE USINAS DE
ACAR E LCOOL, autntico, original e de sua autoria exclusiva.

Ribeiro Preto, ____ de outubro de 2008

Andr Linhares Giorgini


Gil Hanazaki Amaral Farias


J os Nazareno Menezes


Luis Fernando Liboni


Trcio Loureiro de Carvalho
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DEDICATRIA

Dedicamos este trabalho as nossas famlias, colegas e professores pela pacincia e
apoio durante todo este perodo de estudos e ausncias.
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Nothing is particularly hard if you divide it into small jobs.
(Nada particularmente difcil se dividido em pequenas tarefas)
Henry Ford
Industrial Automotivo Americano (1863 - 1947)


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RESUMO

Este trabalho tem o objetivo de mostrar as dificuldades de implantao da atividade de
gerenciamento de projetos em e, com usinas de acar e lcool. Historicamente, este setor tem
uma forte tradio rural, familiar, resistente s mudanas e que apenas nas ltimas dcadas
vem se tornando uma indstria de fato. Mais especificamente, a idia mostrar como as
usinas lidam com projetos e como um de seus parceiros mais importantes, as empresas de
automao industrial, por sua vez, lidam com o tema. O texto a seguir discorre sobre a
evoluo da indstria sucro-alcooleira, e o seu encontro com a modernizao em duas fases
distintas: a automao industrial que teve incio na dcada de 80 e o gerenciamento de
projetos que est, atualmente, em franca expanso. Entrevistas foram feitas, com profissionais
que ocupam cargos gerenciais, em ambos os tipos de empresas, com o objetivo de entender a
importncia que o gerenciamento de projetos tem ou teria para o setor e quais seriam os
empecilhos sua utilizao. Como resultado, conclui-se que apesar de ainda no ter um
amplo respaldo neste setor, o gerenciamento de projetos j encontra adeptos em corporaes
maiores, notoriamente sob influencia de empresas de engenharia (EPC). A tendncia, com a
substituio de entes familiares por administradores profissionais, uma maior projetizao
destas empresas.



Palavras Chave: Gerenciamento de projetos, automao industrial, acar e lcool.

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ABSTRACT

The purpose of this paper is to demonstrate the difficulties of implementing project
management on sugar and alcohol plants. Historically this sort of company has a strong
tradition on farm style and family controlled business witch is reluctant to changes. Only on
the last decades, sugar and alcohol plants have became more industrialized. To be more
specific, the idea is to show how sugar and industrial automation companies (its most
important partner) deal with projects. The text below illustrates the evolution of sugar and
alcohol plants in two phases: industrial automation, witch began on the 80s and project
management witch is currently expanding amazingly fast. Interviews were conducted with
professionals from both kinds of companies in order to understand the importance of project
management and its drawbacks to the area on focus. Conclusion shows that even though
project management is not totally accepted at this community, big players do support it,
mainly due to engineering companies (EPC) influence. Due to replacement of family
members (in control) by professional administrators, the trend, now, is to have a higher level
of project management of these companies.



Key Words: Project management, industrial automation, sugar and alcohol.



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SUMRIO
LISTA DE SIGLAS .................................................................................................................. 10
1. INTRODUO ........................................................................................................................ 11
2. REFERENCIAL TERICO .............................................................................................. 12
2.1. UMA BREVE HISTRIA DA INDSTRIA SUCRO-ALCOOLEIRA .............................................. 12
2.2. UMA BREVE HISTRIA DA AUTOMAO INDUSTRIAL ........................................................ 20
2.3. UMA BREVE HISTRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJ ETOS ................................................ 26
3. METODOLOGIA CIENTFICA ................................................................................................. 29
3.1. ENTREVISTAS ...................................................................................................................... 29
3.2. A VISO DE UMA USINA DE ACAR E LCOOL ................................................................. 31
3.3. A VISO DE UMA EMPRESA DE AUTOMAO INDUSTRIAL ................................................. 35
3.4 - DIFICULDADES DE IMPLANTAO DE GERNCIA DE PROJ ETOS NAS COMUNIDADES DE
AUTOMAO E DE ACAR E LCOOL. ..................................................................................... 37
4. METODOLOGIA SUGERIDA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SETOR DE
ACAR E LCOOL .................................................................................................................. 39
4.1. DESCRIO DO PROJ ETO (SUMRIO) .................................................................................. 39
4.2. PROJ ECT CHARTER / TERMO DE ABERTURA DO PROJ ETO. ................................................. 41
4.3. INFORMAES DOS STAKEHOLDERS E ESTRUTURA DO PROJ ETO ........................................ 43
4.4. WBS / EAP (ESTRUTURA ANALTICA DO PROJ ETO). ....................................................... 455
4.5. DICIONRIO DA WBS / EAP ............................................................................................ 466
4.6. CRONOGRAMA ................................................................................................................... 48
4.7. ORAMENTO ...................................................................................................................... 50
4.8. MATRIZ DE COMUNICAO ............................................................................................... 51
4.9. PLANO DE AQUISIES ...................................................................................................... 55
4.10. RESPOSTA A RISCOS ......................................................................................................... 56
4.11. PARMETROS DE QUALIDADE .......................................................................................... 57
4.12. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (RH) ........................................................................... 58
5. CONCLUSES ........................................................................................................................ 67
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................... 70
7. GLOSSRIO ........................................................................................................................... 72
8. APNDICES ........................................................................................................................... 79
8.1. APNDICE I FORMULRIO PARA ENTREVISTAS ................................................................ 79
8.2. APNDICE II ENTREVISTAS RESPONDIDAS ....................................................................... 78
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LISTA DE SIGLAS
AC - sigla, em electricidade, de corrente alternada (em ingls - de Alternate Current)
BP - British Petroleum, uma empresa multinacional sediada no Reino Unido
CPFL - Companhia Paulista de Fora e Luz uma empresa de distribuio de energia do
estado que opera no So Paulo
DCS - Sistema Distribudo de Controle (em ingls - Distributed Control System)
EAP - Estrutura Analtica de Projetos (em ingls, Work breakdown structure)
IAA - Instituto de Acar e lcool
IPT-SP - Instituto de Pesquisa Tecnolgica do Estado de So Paulo
mA - sigla, em eletricidade, de corrente continua em Miliamperes
NASA - sigla em ingls de National Aeronautics and Space Administration; Administrao
Nacional do Espao e da Aeronutica
PCP - Planejamento e Controle de Produo
Pert - Program Evaluation and Review Technique
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
TIR - Taxa Interna de Retorno, em ingls IRR (Internal Rate of Return),
VPL - Valor Presente Lquido







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1. INTRODUO
O gerenciamento de projetos no Brasil uma atividade ou cincia relativamente nova.
Nesta ltima dcada, de certa forma, vive-se o gold rush do gerenciamento de projetos.
Profissionais e empresas avidamente buscam empregar prticas e metodologias desta
disciplina de forma a maximizarem as chances de sucesso de seus projetos.
O turbilho das mudanas que abalroa nossa sociedade em todas as reas no permite
mais que projetos sejam executados com grandes margens de ineficincia e erros, gerando
atrasos e custos elevados. A instituio ou profissional que no tratar seus projetos de modo
organizado, planejado e consciente dos caminhos a serem trilhados, fatalmente estaro
sujeitos a desvios ou surpresas desagradveis.
Nas indstrias sucroalcooleiras e de automao industrial, esta necessidade no
diferente. Nos ltimos cinco anos a extrema valorizao dos combustveis renovveis
reaqueceu o mercado do lcool gerando inmeros projetos e a diversificao de produtores do
setor. Estes variam de pequenas expanses at plantas industriais completamente novas,
custando centenas de milhes de dlares. O aumento das oportunidades e da concorrncia
exigiu destas empresas um aumento do grau de projetizao e, portanto, do gerenciamento
destes projetos.

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2. REFERENCIAL TERICO
2.1. Uma Breve Histria da Indstria Sucro-Alcooleira
Atualmente no Brasil incomum haver plantas fabris de acar dissociadas das de
lcool. Porem, esta situao nem sempre foi assim. A histria dos engenhos comeou com a
produo apenas de um produto: o acar.
O acar teve sua origem no continente asitico e comeou a ser divulgado na Europa
no sculo XII e, especificamente em Portugal, a partir do sculo XIV. Nesta poca o acar
era considerado uma especiaria, sendo apenas consumido pelos nobres da corte
A cana de acar foi trazida ao Brasil pelos portugueses e o primeiro engenho a
produzir acar foi o fundado em 1533 na capitania de So Vicente. A partir deste perodo
novas plantaes de cana foram introduzidas em vrios pontos do litoral brasileiro, nos
estados do Rio de J aneiro, Esprito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas e Pernambuco. Este ltimo
estado foi o que mais se desenvolveu chegando a ter 66 engenhos ao final do sculo XVI.
No sculo XVII, por influncia dos holandeses, houve um grande desenvolvimento da
indstria do acar no nordeste brasileiro. Alem da maior proximidade com a regio
Nordeste, outro fator facilitador foi a tecnologia de ponta para fabricao de acar que os
holandeses detinham.
A indstria aucareira brasileira comeou a declinar no sculo XVIII, depois que os
Holandeses, ao serem expulsos, migraram a produo de acar para o Suriname e Antilhas.
Este fato ocasionou uma forte concorrncia aos produtos brasileiros no mercado internacional
(A Historia do Aucar, 2009).
A minerao em So Paulo e Minas Gerais no sculo XVIII, o crescimento da indstria
da beterraba no sculo XIX, a cultura do caf no sculo XX, a grandes guerras mundiais no
sculo XX e os baixos preos fizeram com que a produo de acar no Brasil, nestes ltimos
sculos, passasse por diversas etapas de desenvolvimento, com altos e baixos.
A crise da super oferta de acar em todo o mundo faz com que no Brasil se crie o
Instituto do Acar e lcool (IAA) em 1933, com regulao e controle do setor,
proporcionando a reduo dos riscos ao produtor. Logo aps a II Guerra Mundial, Minas
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Gerais ocupa por algum tempo, o primeiro lugar entre os produtores de acar do pas, com a
maior parte das usinas concentradas na Zona da Mata e regio Sul do Estado. Ao final dos
anos 50 e incio da dcada de 60, em razo da topografia acidentada nas principais regies
produtoras do Estado, da pequena escala de produo, da obsolescncia das instalaes
industriais e de um gerenciamento inadequado, inicia-se a decadncia do setor no estado
mineiro.
Com a crise do caf, o estado de So Paulo, assume o comando da produo de acar
no pas, com grandes unidades instaladas nas regies de Piracicaba e Ribeiro Preto (A
Historia do Aucar, 2009).
Atualmente o Brasil possui 420 usinas que processam cana de acar. Deste total, 248
so mistas, 157 produzem apenas etanol e 15 fabricam somente acar. O estado de So Paulo
lidera o ranking e possui 200 usinas. O segundo lugar ocupado por Minas Gerais, com 37
plantas. Em seguida aparecem o Paran (33) e Gois (29). Em quinto lugar, Alagoas e
Pernambuco esto empatados com 24 unidades cada. Na seqncia do ranking aparecem Mato
Grosso do Sul (14), Mato Grosso (11), Paraba (9), Rio de J aneiro (7), Sergipe (6), Esprito
Santo (6), Rio Grande do Norte (4), Maranho (3), Bahia (3), Tocantins (2) e Cear (2).
Roraima, Rio Grande do Sul, Piau e Amazonas possuem apenas uma unidade cada
(COELHO, 2009).

2.1.1. Panorama atual da agroindstria sucroalcooleira
Segundo Farina (1998), o Sistema Agroindustrial da Cana-de-acar um dos mais
antigos, est ligado aos principais eventos histricos, e de enorme importncia ao Brasil. O
pas , juntamente com a ndia, o maior produtor mundial de cana-de-acar, isoladamente o
maior produtor de acar e de lcool e o maior exportador mundial de acar. Seus nmeros
so na casa dos bilhes. Em 1997, auxiliou a Balana Comercial com um saldo de mais de
US$ 1,7 bilho em exportaes de acar. Segundo estimativas, movimenta anualmente cerca
de US$ 12 bilhes, sendo cerca de US$ 1bilho em insumos, US$ 3 bilhes na produo
agrcola, US$ 1,2 bilho na atividade industrial, US$ 3 bilhes na comercializao e US$ 2,8
bilhes em impostos. Estima-se que o sistema gera mais de 1,5 milhes de empregos no pas.
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A partir dos anos 70, passou por importante transformao, deixando de ser
exclusivamente voltado para o setor de alimentos, para destinar-se ao setor energtico, atravs
do Prolcool. Este fomentou o destino da cana para produo de combustvel, tendo efeito
positivo no aumento da competitividade do sistema com um todo. As escalas de produo e
moagem de cana cresceram assim como ganhos importantes em produtividade foram
atingidos. Em pouco tempo, o pas criou uma ampla rede de distribuio de lcool hidratado,
adaptou pioneiramente veculos, desenvolveu tecnologias para uso do lcool anidro como
aditivo para combustveis e to rapidamente quanto produziu inovaes institucionais e
organizacionais.
Os principais produtos gerados por este sistema so o acar, o lcool e outros
subprodutos, tais como bagao de cana (resduo fibroso da moagem), vinhaa (resduo
resultante da destilao),

2.1.2. Competitividade
Bons produtores especializados no Brasil chegam a produzir mais de 100 toneladas de
cana por hectare, marca que dificilmente atingida em outros lugares do mundo, com custo
total de produo ao redor de R$ 17/tonelada.
Do total de cana produzido nas ltimas safras, em mdia cerca de 40% foi destinado
acar e 60% produo de lcool.
O acar um dos produtos de maior sucesso em termos de desempenho recente no
agribusiness brasileiro. A produo de acar passou de 8 milhes de toneladas em 1990/91
para mais de 15 milhes de toneladas em 1997/98. o maior exportador, com mdia de 5,5
milhes de toneladas nos ltimos dois anos. Vale ressaltar que o pas, no incio da dcada de
90, exportava algo como 1,5 a 2 milhes de toneladas. O Brasil domina praticamente 15% das
exportaes mundiais (share). As receitas com exportao j passam de US$ 1,7 bilho/ano.
As perspectivas de consumo deste produto so muito boas, oportunidades grandes de
crescimento em pases como China, onde o consumo per capita de 7 kg/hab/ano, contra uma
mdia mundial de 20 kg/pessoa/ano, e outros pases bastante populosos do leste asitico e da
Europa Oriental (consome mais de 15% do total comercializado) tambm tm grandes
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possibilidades de crescimento, o que levam especialistas a acreditarem no crescimento mdio
global no consumo de 2% ao ano para este mercado. O consumo mundial de acar est ao
redor de 125 milhes de toneladas/ano. Alm do mercado consumidor final, vale ressaltar o
grande crescimento do mercado industrial (acar usado como componente de produtos
finais). No Brasil, em 1996/97, quase 40% do total j se destinou ao mercado industrial, para
produo de bebidas (refrigerantes, sucos, cervejas), sorvetes, doces, lcteos, pes. o
segmento que mais deve crescer. Na Europa, o segmento industrial absorve cerca de 70% da
produo. Da produo total de acar, no Centro Sul cerca de 70% fica para abastecer o
mercado interno e 30% exportado. No Nordeste, praticamente metade para cada destino.
Existem enormes e vergonhosas barreiras protecionistas para exportao de acar para
EUA, Europa e inclusive Argentina, estando o produto fora do Mercosul. Tirando o caso da
Argentina, onde a presso ser gigantesca e a abertura ser inevitvel, a liberalizao das
importaes nos EUA e Europa Ocidental ser muito lenta. Apesar de estimativas indicarem
que, com a liberalizao, seu preo cairia pela metade na Europa, o acar praticamente no
pesa nos gastos com alimentao. Portanto, pouca presso em nvel de consumidores finais
nestes pases deve ocorrer, dificultando a liberalizao. So grandes mercados para o produto
brasileiro a Europa Oriental, Rssia e demais pases da antiga Unio Sovitica e outros pases
da sia. O Brasil o pas mais competitivo na produo de acar. Seu custo de produo nas
Usinas mais eficientes chega a US$ 170/tonelada, contra uma mdia de US$ 190/tonelada em
So Paulo, Austrlia (US$ 270/tonelada) e Tailndia (US$ 310/tonelada) so os mais
prximos competidores. O custo de produo na Europa chega a US$ 500/tonelada. Dos
pases produtores, aqueles cujo ndice de auto-suficincia supera 100% e so concorrentes do
Brasil no mercado exportador, destacam-se Austrlia, Tailndia e Cuba.
O Brasil o maior produtor de lcool, com cerca de 14 bilhes de litros, e consumidor
de lcool no mundo (praticamente toda a sua produo). Os EUA so o segundo maior
produtor, com cerca de 6 bilhes de litros. O mercado (consumo) mundial da ordem de 25
bilhes de litros, sendo que cerca de 70% provem da cana. Mais de 90% do lcool produzido
no Brasil destina-se ao uso como combustvel. O restante usado na indstria de alimentos,
bebidas, farmacutica, uso domstico e hospitalar. Observa-se uma ligeira reduo na
produo do hidratado e crescimento do anidro desde 1991.
Boa parte do setor acredita que o anidro ser o principal tipo de lcool produzido. Se no
caso do acar a presso em nvel de consumidores finais nos pases desenvolvidos no
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dever ajudar na liberalizao, no caso do lcool o oposto. o produto mais vivel para ser
adicionado gasolina, reduzindo poluio em grandes centros urbanos. Este fator tem um
apelo enorme junto aos consumidores destes pases, devido crescente preocupao com a
ecologia e sustentabilidade do meio-ambiente. Para este produto, o sistema contar com este
importante e enorme aliado para ajudar a reduzir barreiras: o consumidor final. Mesmo
com incontveis estudos, o custo do Prolcool no conhecido com preciso, e um dos
pontos mais criticados pela sociedade brasileira. A implantao do parque sucroalcooleiro
necessitou de investimentos da ordem de US$ 12 bilhes, grande parte com juros subsidiados.
H ainda renncias fiscais, perdo de dvidas e outros benefcios. A estes elementos, deve-se
contrapor o impacto na balana comercial (estima-se que por conta do Prolcool o Brasil
economizou cerca de US$ 30 bilhes em importaes), benefcios sociais e ambientais e o
pagamento de impostos. Uma anlise completa um grande desafio e deveria ser realizada
comparativamente com os retornos dos investimentos nacionais em prospeco e refino de
petrleo, que tambm alcanam os bilhes.

2.1.3. Ambiente tecnolgico
As tecnologias usadas neste sistema so maduras. Em nvel de insumos, diferentemente
de outros sistemas, a biotecnologia no est tendo grande impacto ainda na melhoria de
variedades. Mas espera-se contribuio neste sentido, para reduzir ainda mais custos em nvel
de produo.
As grandes mudanas neste ambiente se do em nvel da produo agropecuria, com a
colheita mecnica, que pode proporcionar s Usinas e produtores cerca de 30% de economia
em relao ao corte manual, alm de vantagens ambientais. A estimativa que 45% da
produo de cana no Brasil seja mecanizvel, e as Usinas caminham rapidamente neste
sentido. Possibilidades de diversificao para a sucroqumica e alcoolqumica, esbarrando
ainda em problemas de acesso a tecnologias competitivas (microorganismos, operaes de
purificao e finalizao de processos), capacidade de penetrao em mercados sofisticados
como alimentos e farmacutico, dominados por grandes multinacionais, e competitividade
com a petroqumica, mais desenvolvida em termos globais.
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O processo industrial antigo e conhecido, no sendo esperadas grandes melhorias
tecnolgicas. J na logstica de transporte, embalagem e canais de distribuio, a tecnologia
pode contribuir bastante para reduo de custos. Um olhar sob o enfoque tecnolgico permite
identificar alguns padres interessantes, mais associados diversificao no sistema. Vrios
grupos investem pesadamente na co-gerao de energia via queima do bagao da cana. H
assinaturas de contratos de co-gerao por dez anos, com a CPFL Companhia Paulista de
Fora e Luz. Trata-se de uma oportunidade de agregao de negcio ao j estabelecido
investimento na produo de acar e lcool, sem a necessidade de aquisio de novas
capacidades gerenciais no campo comercial.
Algumas empresas de grande porte buscam negcios na sucroqumica. Investimentos de
mais de US$ 50 milhes podem proporcionar produtos das reas qumica, farmacutica e
insumos para alimentos. Enfrentam grandes barreiras de acesso a tecnologias, em geral
propriedade de grandes corporaes multinacionais. Por outro lado, o ambiente econmico
nacional tem atrado investimentos desses grupos no Brasil e algumas alianas estratgicas
tm se efetivado. Trata-se da maior oportunidade de agregao de valor no setor. Tem como
contrapartida a perda de controles acionrios absolutos e a necessidade de convivncia com
parceiros estrangeiros, com distintas rotinas gerenciais. O sucesso est tambm vinculado
capacitao em gesto comercial em mercados muito distintos do de acar e lcool.

2.1.4. Ambiente competitivo
As variveis produto, preo, comunicaes e distribuio tm comportamentos bastante
similares no Brasil e no mundo. Os preos so de certa forma controlados na maioria dos
pases, sendo que a busca por otimizao de lucros tem sido feita via economias de escala e
aumento na eficincia dos processos. Em virtude de ser um produto relativamente barato, o
preo no tem muita influncia em nvel de consumidor final, mas sim em nvel de
consumidor industrial. O mercado bastante regulamentado, e as estratgias de logstica so
as possveis de maiores ganhos.
Profissionalizao, parcerias, concentrao e preocupao cada vez maior com a gesto
de custos. O mercado responde oferecendo empresas especializadas nestas atividades. Pools
de produtores tm se originado para realizar atividades em conjunto, desde negociao at
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plantio, trplice operao, gerenciamento de mo-de-obra e mquinas, visando reduzir custos
de produo.
Com relao a marketing, um grupo significativo fica no mercado de commodities,
buscando aumento de escala e ganhos de eficcia nos processos produtivos. Fortalecem suas
aes no mercado internacional atravs de fortes ligaes com as grandes tradings e, em
adio, esforam-se para conhecer mercados e clientes.
Outras (ainda poucas) definiram-se por estratgias de diferenciao e segmentao de
mercados. Buscam oferecer um portflio de opes de produtos, com distintos padres de
qualidade e preo a clientes com demandas bem identificadas. Procuram agregar valor atravs
de servios de logstica diferenciados (em especial frete). Investem em comunicao,
promoo e atendimento personalizado. Continuam a comercializar acar em suas formas
tradicionais, ou seja, segundo os padres de pureza, cor e granulao.
Poucas, mas de grupos expressivos, esto verticalizando suas aes, passando a contar
com marcas e a gerir a distribuio no varejo. notrio o aumento de opes de marcas de
acar em supermercados.
Algumas buscam alternativas criativas e inovadoras para embalagens e formas de
apresentao do produto. Neste grupo, a verticalizao no regra, pois vrias empresas
continuam a oferecer esses produtos aos tradicionais agentes. Trata-se de um grupo de
empresas ainda indefinido quanto gesto de marketing. Preferiram manter-se com domnio
da atividade industrial, sem muito envolvimento na rea comercial. Evidentemente, no h
segurana de que essas invenes se transformaro em inovaes, pois h grande
distanciamento de clientes e assertividade na avaliao de potenciais de mercado.
Poucas empresas decidiram deixar de ser sucroalcooleiras e passaram atuar no mercado
de alimentao de forma mais ampla. Consolidaram negcios nas reas de sucos,
refrigerantes, ou misturas secas (gelatinas, sucos em p), verticalizaram suas atividades de
distribuio e passaram a competir com empresas como Nestl e Parmalat. Sofrem mudanas
radicais de cultura e esforam-se para adquirir rapidamente conhecimentos gerenciais para se
tornarem competitivas em um mercado muito mais complexo que o de acar e lcool.

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2.1.5. Cenrios para o futuro
Com relao a insumos, so esperados para os prximos anos a concentrao nos
mercados, inovao tecnolgica, maior preocupao com o meio-ambiente e reduo de
preos, e uma relao (transao) mais prxima, interconectada com os produtores rurais. Na
agricultura, um inevitvel processo de concentrao (como conseqncia da
profissionalizao requerida), mecanizao e legislaes restritivas alterando reas de
produo de cana, agricultura de preciso, presso ambiental maior, maior associativismo,
reduo de custos de produo e consolidao de novas regies produtoras. A relao com as
Usinas tende a ser mais via contratos de longo prazo, privilegiando a especializao das
atividades.
Nas Usinas, o estabelecimento de um oligoplio com diversas unidades industriais,
abertura de capital, entrada de grandes grupos internacionais, reduo de custos e preos e
diversificao em produtos de mesma base tecnolgica. A relao com as empresas de
alimentos ser direta, provavelmente com contratos privilegiando os conceitos do efficient
consumer response, troca eletrnica de dados, suprimento contnuo, entre outros. Esta
indstria de alimentos se caracterizar tambm pela concentrao, global sourcing,
inovao e lanamento de novos produtos, reduo de custos e preos e atuao global. O
distribuidor de combustvel continuar com o lcool hidratado, ter um crescimento na
proporo de anidro, e possibilidade de distribuir globalmente este produto. As relaes com
as Usinas tambm tendero a caminhar para o efficient consumer response, com contratos
de longo prazo e parcerias.

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2.2. Uma Breve Histria da Automao Industrial
Se for aceita a premissa que no h riqueza sem produo, quer a nvel individual quer a
nvel nacional chega-se concluso de que o estudo dos sistemas produtivos e das tecnologias
a si associadas, como o caso da Automao Industrial, est na frente dos assuntos que devem
ser estudados duma forma detalhada nos diversos ramos relevantes da engenharia, onde um
crescimento sustentvel da sociedade que garanta um aumento da qualidade de vida sem
desperdiar em longo prazo os recursos disponveis.
Desde o final da segunda grande guerra mundial houve uma evoluo na produo
industrial, devido ao aparecimento, no s, de novas exigncias do mercado mas como
tambm a Investigao de novas tecnologias onde a informtica trouxe a grande revoluo.
Apesar desta evoluo, a automatizao dos sistemas produtivos, no incio da dcada de
70 e 80 assistiu-se a um declnio da produtividade, essencialmente devido a uma mudana do
mercado. A maior variedade de encomendas e diversificao dos produtos levou a uma
inadequao dos processos industriais. A aceitao do mercado deu-se desde a produo a
entrega eficaz e em tempo hbil.
A resposta encontrada foi ainda uma maior automatizao do processo produtivo,
incluindo, para alm do processo produtivo global tambm toda a fase final da cadeia
produtiva.
Surge ento uma nova era de Automao Industrial que, para alm de incidir sobre o processo
produtivo, incide tambm sobre os servios e resultados financeiros. Resultou-se uma
tendncia para uma maior organizao e integrao dos processos de negcio e produo, um
aumento significativo nas malhas de controle implementadas nos processos.
Com a proliferao das redes de comunicao entre equipamentos inteligentes, no se
concebe mais hoje em dia um sistema digital que apenas substitua aquele antigo painel
pneumtico onde os galvanmetros e controladores numricos reinavam absoluto.
Este antigo legado tinha controladores de malhas (pneumticos ou analgicos),
botoeiras de operao, anunciadores de alarme, registradores de penas em carta de papel e
indicadores luminosos e galvanmetros de ponteiros que ficavam no antigo modelo de sala de
controle. A evoluo como dita, deu-se logo apos a segunda guerra mundial com grande
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fora onde nos anos 50 a predominncia era dos equipamentos eletros-pneumticos, ou seja, 3
a 15 PSI.
Logo na dcada seguinte se estabeleceu um novo conceito de transmisso de informao
atravs de sinais baseados em sinais eltricos. O mercado aceitava a condio de
equipamentos alimentados com um tenso de 110 volts ou mesmo 220 volts, transmitindo
uma corrente eltrica entre 10 e 50 mA. Os equipamentos eram constitudos apenas por
componentes discretos, sem preocupaes com o consumo de energia ou mesmo o tamanho
do produto final. Outra caracterstica marcante foi o ajuste local incorporado, habilitando os
tcnicos a realizarem manuteno em diversas situaes no campo, no sendo necessria a
retirada do equipamento de operao.
Surgiu na dcada de 70 uma nova maneira de transmisso de informao atravs de um
par fio, mas ainda utilizando-se uma corrente de 4 a 20 mA como sinal eltrico. o padro
utilizado at nos dias atuais em mais de 50% das plantas industriais na rea de acar e lcool.
Com o uso dessa tecnologia os equipamentos pneumticos que reinavam nas reas de
segurana intrnseca foram com o passar do tempo sendo substitudos por este novo modelo
de transmisso de informao. No se perdeu nenhuma habilidade dos equipamentos da
dcada de 60, como por exemplo a capacidade de ajuste local, mas sim foi agregado valores
como a no utilizao de alimentao AC externa.
Desde ento a exigncia dos usurios cresceu exponencialmente em termos de
informao, trazendo at ns a tecnologia de comunicao digital dedicado, onde utilizado o
mesmo padro de alimentao dos equipamentos de campo. Estes traziam algo mais que
simplesmente o valor medido, mas sim a condio de realizar-se uma manuteno a longa
distncia utilizando-se um comunicador digital dedicado. Esta nova gerao de equipamento
possui um protocolo de comunicao desenvolvido para a rea de controle de processo
chamado Hart. Este perodo do controle de processo foi o inicio de uma era Hibrida ou era do
DCS (Sistema Distribuido de Controle), pois tnhamos um equipamento que transmitia
informaes via sinal eltrico, mas tambm possua a capacidade de um comunicao digital,
disponibilizando informaes como a calibrao, servio, tag e outros. As informaes eram
passadas para um controlador central (DCS). Os protocolos eram dependentes, sendo possvel
a integrao apenas entre os equipamentos do mesmo fabricante. O protocolo Hart com o
sinal eltrico de 4 a 20 mA, esta residente em mais de 70% da base instalada na indstria de
Acar e lcool.
22

Com o mercado conservador deixou-se de investir por muitos anos, principalmente nos
DCS onde praticamente a utilizao nula, dentro desse cenrio a utilizao da Automao
Industrial se dava apenas em loops de controle simples. Nessa fase do controle de processo
produtos foram lanados no mercado com o intuito de desestimular o uso do DCS, estes sim
foram e at hoje so produtos de grande sucesso, comeando como, por exemplo, um nico
controlador Single Loop conectado a um computador.
Com as grandes corporaes buscando uma melhora no rendimento, qualidade e
lucratividade, o mercado exigiu mais e mais informaes onde o protocolo Hart atendeu as
expectativas iniciais, mas com o passar do tempo no teve um fora no mercado para alcanar
os objetivos e requisitos exigidos. Este protocolo foi desenvolvido por um nico fornecedor
soberano que manteve o protocolo por vrios anos sob as prprias regras e regulamentao.
Acredita-se que foi neste momento que toda a fora do protocolo perdeu-se, pois dentro desse
cenrio de desconfiana, o prprio fornecedor abriu os cdigos, criando a Hart Foundation
que disponibilizou e regulamentou o protocolo para os demais fabricantes. Deu-se uma
corrida para o desenvolvimento de equipamentos com o protocolo Hart, mas em paralelo
surgiram organizaes sem vinculo com um nico fornecedor, pelo contrrio com apoio de
dezenas deles, desenvolvendo em parceria protocolos abertos, como Foundation Fieldbus.
Um dos pontos mais importantes hoje no mercado a capacidade de adquirir um
equipamento de um fabricante e amanh de outro sem a preocupao de funcionalidade, pois
as organizaes como a Foundation Fieldbus tm como objeto principal regulamentar que
todos os equipamentos homologados sejam equivalentes quanto ao funcionamento.
Estes novos protocolos hoje tm total apoio de grandes corporaes, pois atende as
necessidades conjuntas de cho de fbrica chegando at o CEO. Na Indstria Aucareira deu-
se uma evoluo rpida no controle de processo onde em cinco anos ouve uma evoluo de
duas dcadas, sendo hoje uma indstria comprometida no uso de novos protocolos de
comunicao.
Hoje, comunicam-se em rede, instrumentos, controladores e computadores de
superviso, enquanto que os computadores lotados na gerncia industrial e corporativa da
companhia compartilham informaes em tempo real e so conectados entre si.
23

O computador que substitui o antigo painel central de operao que ficava na referida
sala central de operao tem que comunicar-se com setores adjacentes de produo, desde a
recepo de matrias primas, processamento, utilidades, embalagem, tancagem de produto
acabado, etc. (departamentos clientes e fornecedores internos entre s), bem como com as
demais atividades hoje gerenciadas por softwares aplicativos diversos tais como:
- Gerenciamento de manuteno
- Planejamento e controle da produo
- Controle de qualidade
- Laboratrio
- Engenharia de processo e at o ERP da empresa software de gerenciamento.
A informao corre rpida e se processada e mostrada ao interessado em tempo real,
traz o aumento de competitividade entre as corporaes.
No admissvel adquirir um instrumento, controlador ou DCS sem saber como os
mesmos iro comunicar suas informaes, sejam aquelas entre departamentos de produo
clientes e fornecedores internos daquele setor e o mais importante a comunicao entre os
equipamentos de campo..
Alguns exemplos de informaes trocadas em os sistemas: controle de ativos, balano
de massa, balano de energia dentre outros.
Antes de homologar e decidir por uma tecnologia preciso ter em mente vrias
precaues. Algumas delas so:
Conhecer as tendncias da tecnologia, do sistema e das redes que o integraro (Ex:
DeviceNet, Foundation Fieldbus, Profibus, Control- Net, Hart, Ethernet IP).
Tecnologias que cada fabricante adota no mercado e compromisso contratual deste na
continuidade da soluo (manuteno, PCP, engenharia, processo, qualidade, laboratrio e
gerncia); ou aquelas de superviso e consignao acumulada de equipamentos tais como
bombas, motores e, agitadores para manuteno preventiva.
24

2.2.1. A Automao nas usinas de acar e lcool
Em meados de 1977 um grande usineiro da regio de Sertozinho aceita o risco de
implementar o primeiro controle automtico, um simples controle de velocidade de esteira,
na indstria de Acar e lcool no Brasil, visando j nesta poca a reduo no Down Time.
Com a implementao mostrou-se positiva, o Down Time foi reduzido a valores
mnimos e o custo de operacional reduzido. Outras empresas se interessaram pelo sistema
implementado, mas como a aplicao desenvolvida havia sido feita por engenheiros de uma
empresa puramente mecnica, esta no se interessou em atender os pedidos dessa nova ideia,
deixando assim uma lacuna no mercado.
Esta lacuna mostrou-se rentvel e os proprietrios da empresa incentivaram os
engenheiros responsveis pela aplicao do sistema desligar-se da empresa metalrgica e
unir-se a uma nova empresa recm fundada, que tinha como foco principal a manuteno em
turbinas, mas que tambm estava totalmente fora do foco das atividades. O fundador dessa
pequena empresa aceitou o risco de investir em Automao Industrial apenas para agregar
valor a empresa e no ter como principal atividade a Automao Industrial. Como a aplicao
da idia foi um sucesso esta se tornou rapidamente na maior empresa de Automao
Industrial no mercado brasileiro, puramente com recursos nacionais.
Varias outras aplicaes foram sendo elaboradas e sugeridas aos usineiros mostrando
claramente qual o lucro esperado com as novas implementaes. Como a cultura dos usineiros
de lucros fcil era cada vez maior, as sugestes se difundiram mostrando-se altamente
eficientes e lucrativas. Alguns pontos que foram levados em considerao para o
desenvolvimento rpido da automao Industrial:
- Reduo de funcionrios
- Reduo de Encargos e Aes Trabalhistas
- Qualidade final do produto dentro de padres confiveis
- Aumento no rendimento na gerao de vapor
- Venda do bagao (combustvel) excedente
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- Co-gerao de Energia Eltrica
- Reduo de poluio ambiental, reduzindo multas como exemplo
- Investimentos adicionais de empresas do mercado externo e interno
Partindo desses pontos visualizou-se que a necessidade de automao era cada vez
maior, sendo ai desenvolvido os controladores Single Loop analgicos, com os antigos
amplificadores operacionais e componentes discretos.
Estes controladores tiveram uma evoluo praticamente lenta ate 1980, mas com a
facilidade de se utilizar microprocessadores dedicados na substituio aos controladores
analgicos e pneumticos a partir de 1980 a evoluo tornou-se rpida onde surgiram os
controladores digitais Multiloops. Estes podendo ser conectados a redes de comunicao
trazendo informaes para as telas de computadores.
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2.3. Uma Breve Histria do Gerenciamento de Projetos
Tentativas de organizar e tratar processos e projetos existem desde os meados do sculo
XIX. Nesta poca, o mundo dos negcios tornava-se mais complexo e grandes projetos
governamentais impulsionavam grandes decises que se tornariam a base para a metodologia
de gerenciamento de projetos. Nos Estados Unidos, o primeiro grande projeto foi a
construo, em 1860, da estrada de ferro transcontinental. Este projeto fez com que os
responsveis de deparassem com a difcil tarefa de organizar trabalho de milhares de
trabalhadores juntamente com o processamento e montagem de enormes quantidades de
material e equipamentos (MICROSOFT, 2009).
No comeo do sculo XX, Frederick Taylor (18561915) iniciou seus estudos sobre o
trabalho e aplicou anlise cientfica para mostrar que o trabalho pode ser melhorado focando-
se em suas partes elementares. Taylor aplicou seus conhecimentos aos processos da indstria
do ao, introduzindo o conceito de trabalhar mais eficientemente ao invs de mais
arduamente.
Henry Gantt (18611919), scio de Taylor, estudou detalhadamente a ordem das
operaes no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram-se na construo de navios da
marinha americana durante a Primeira Grande Guerra. Gantt, ento, esboava a seqncia e a
durao das tarefas de um processo atravs de diagramas com barras de tarefas e marcos. Os
diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta de anlise to poderosa que se mantiveram
inalterados por cerca de cem anos.
Taylor e Gantt revolucionaram o conceito de gerenciamento de projetos revelando-o
como uma atividade distinta que requer disciplina e estudo. Nas dcadas que precederam a
Segunda Guerra Mundial, as teorias de psicologia industrial, marketing e relaes humanas
comearam a fazer parte do leque de atuao do gerenciamento de projetos (MICROSOFT,
2009).
Nesta poca, surgiram os mtodos de planejamento de anlise de redes, como o CPM
(Critical Path Method), desenvolvido pela Dupont em 1957 e o Pert (Program Evolution and
Review Technique), desenvolvido pelo Escritrio de Projetos Especiais da Marinha dos EUA
em 1958. A combinao de ambas as tcnicas resultou na que ficou conhecida como tcnica
de Pert-CPM. O Pert era basicamente relacionado ao tempo e posteriormente, com a evoluo
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e o foco voltado para a alocao de recursos, passou a caracterizar-se como Pert-Custo. Ao
final da dcada de 50 o gerenciamento de projetos formalizou-se como cincia. Nesta poca,
surge a primeira definio de projeto que, de forma resumida, o enunciava como um sistema
interligado de atividades com objetivo, prazo e custo predeterminados. J untamente com a
disseminao do uso dos diagramas de precedncias tambm desenvolvida a tcnica da
anlise estrutural do projeto, conhecida como EAP ou Estrutura Analtica do Projeto. O
conceito de gerencia de projetos apareceu, nos EUA, no fim da dcada de 50 e incio da
dcada de 60 e, foi inicialmente aplicado anlise de sistemas de computao e a implantao
de empreendimentos fsicos ou componentes de engenharia, como suprimento e construo
(CODAS, 1987). Rapidamente, estas tcnicas se espalharam a todos os tipos de indstria e a
procura por novas estratgias e ferramentas de gerenciamento se intensificou para atender um
mercado de rpidas mudanas e cada vez mais competitivo.
Na dcada de 60, no auge dos projetos da NASA, surge nos EUA, o Project
Management Institute (PMI), com a finalidade de promover o desenvolvimento do
gerenciamento de projetos e divulgar suas tecnologias e mtodos de treinamento. Seus
fundadores eram profissionais do gerenciamento de empresas projetistas, construtoras,
indstrias de informtica e do meio universitrio. A organizao, originria da Pensilvnia,
difundiu-se pelos diversos estados norte-americanos at o Canad, surgindo, posteriormente,
subsidirias no J apo, Coria e outros pases asiticos (CODAS, 1987). Atualmente, o PMI e
a maior e mais conhecida instituio dedicada ao aprimoramento e disperso de tcnicas de
gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de projetos comeou a tomar sua forma moderna e profissional nas
dcadas seguintes. Os novos modelos de negcio que se desenvolveram neste perodo
compartilharam uma estrutura bsica comum, sendo que projetos so liderados por um
gerente, que organiza recursos para completar o projeto em tempo, no oramento e de acordo
com as especificaes. O gerente de projeto tambm responsvel por prover direo,
coordenao e integrao da equipe de projeto, alm de ser responsvel pelo seu desempenho.
No Brasil, um desenvolvimento maior do gerenciamento de projetos ocorreu sob o
milagre econmico da dcada de 70. Nesta poca, houve fortes investimentos governamentais
em diversos setores da economia: hidroeltricas, fbricas, estradas, trens metropolitanos,
usinas nucleares e outros. Neste perodo, o enfoque do gerenciamento de projetos se deu no
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planejamento da execuo de instalaes industriais pelas empresas projetistas e de
montagem, sob forte influncia norte-americana.
Um diferencial importante dos projetos gerenciados no Brasil foram as condies
impostas pelas polticas nacionais de desenvolvimento. A necessidade de nacionalizao, de
aumento de postos de trabalho e de utilizao de tecnologia j existente, forou os gestores
nacionais a redefinir alguns conceitos para se adaptarem.
O fim da dcada de 70 e, com ela o milagre econmico, fez com que as preocupaes se
voltassem tambm para custo dos projetos. At este perodo, o mais importante era a
concluso da obra no prazo. A crise econmica que sucedeu este perodo afetou os grandes
projetos com sucessivas paradas, diminuindo o ritmo de implantao, sendo necessrio
gerenciar com alta inflao e escassez de recursos (CODAS, 1987). Deste a dcada de 80 at
aos dias atuais, o gerenciamento de projetos vem se moldando aos fatores inconstantes da
economia e sociedade brasileiros. Governos populares, falta de recursos financeiros,
preocupaes com o meio ambiente e mais atualmente a forte concorrncia entre as empresas,
fez com que os mega-projetos fossem abandonados. Tornava-se evidente, ento, que um
melhor planejamento seria fundamental, em oposio s improvisaes com relao aos
imprevistos.

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3. METODOLOGIA CIENTFICA
3.1. Entrevistas
A metodologia utilizada para elaborao das entrevistas foi atravs do preenchimento de
um questionrio com vrias questes referentes a implantao da automao industrial em
unidades produtoras de acar e lcool, e envolveu um grupo de pessoas especializadas do
setor com enorme conhecimento e experincia.
So diretores, gerentes, supervisores do setor sucroalcooleiro e de empresas de
desenvolvimento de projetos e fabricao de equipamentos de automao.
As questes foram disponibilizadas, discutidas e aprovadas previamente por todos
os integrantes do grupo de trabalho, e foram elaboradas e pensadas na tentativa de explorar o
mximo possvel o assunto "automao" aproveitando toda a "bagagem e experincia" dessas
pessoas com a implantao de automao em suas diferentes reas de atuao.
A idia das entrevistas foi resgatar um pouco da "histria" da implantao da automao
no setor de acar e lcool, face ao desenvolvimento das tecnologias ao longo do tempo,
evidenciando e destacando as inmeras dificuldades encontradas para a implantao dos
principais projetos dentro das empresas, e ao mesmo tempo montar um cenrio contendo
uma viso global de cada um dos entrevistados, da necessidade e da importncia atual de
utilizao de uma ferramenta para o gerenciamento de projetos com o objetivo de mitigar
essas dificuldades de implantao da automao no setor sucroalcooleiro, e que permitisse a
apresentao de uma metodologia para novos projetos. Os entrevistados foram:
MARCELO BELLODI: Engenheiro Mecnico. Atualmente exerce a funo de Diretor
Industrial do Grupo Santa Adlia (Unidades de J aboticabal e Pereira Barreto).
ROBERTO AVALLONI DE MORAES: Engenheiro Agrnomo. Atualmente exerce a
funo de Gerente de Processos Industriais da Unidade de J aboticabal do Grupo Santa
Adlia.
MARCO PAULO MORI: Engenheiro Eletricista. Atualmente exerce a funo de
Gerente Industrial da Unidade de Pereira Barreto do Grupo Santa Adlia.
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SILVIO J OS PEREIRA: Graduando em Engenharia Eltrica. Atualmente exerce a
funo de Supervisor de Manuteno Eltrica e Instrumentao da Unidade de
J aboticabal do Grupo Santa Adlia.
EDUARDO MUOZ: Graduando em Engenharia Eltrica. Atualmente exerce a funo
de Diretor de Acar e lcool da Smar Equipamentos Industriais, em Sertozinho.
As prximas sees resumem o teor das entrevistas, relatando a viso da usina de acar e
lcool, da empresa de automao industrial e uma discusso sobre as dificuldades da
implantao do gerenciamento de projetos neste meio.
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3.2. A Viso de uma Usina de Acar e lcool
Depois de um perodo de estagnao, ps-Proalcool, o setor comeou a reagir a partir
dos anos 90. Determinados grupos econmicos esto implantando e difundindo rapidamente o
uso de novas tecnologias na agroindstria de forma integrada com as novas tcnicas na gesto
da mo-de-obra, a partir da segunda metade dos anos 80. Como explicar isso se
historicamente a economia aucareira sempre se manteve sem se preocupar com este nvel de
modernizao? Pode-se identificar pelo menos sete elementos explicativos deste processo
ainda em curso e, relacionados com o processo de reestruturao da economia mundial e seus
reflexos sobre a economia sucroalcooleira, com aumento nos nveis de concorrncia e nas
exigncias do mercado consumidor nacional e mundial (EID, 1996).
De fato, segundo estudos do antigo Instituto do Acar e do lcool (MOREIRA,1989),
durante o perodo 1976-87, houve uma evoluo do rendimento global (agrcola e
industrial)nas usinas e destilarias do Estado de So Paulo na ordem de 28,61%, passando de
4.684 para 6.024 litros de lcool carburante por hectare de cana plantada. Isso mostra que o
foco nesse perodo estava apenas no volume de produo.
Os estudos do IPT-SP para o perodo1984/85 mostram que a variao do rendimento
por grupo de usinas j era significativa. Os dados apontam para um rendimento industrial
variando de 62,3 at 80,1 litros de lcool por tonelada de cana esmagada, e para um
rendimento agrcola variando de 58,2 at 89,3 toneladas de cana por hectare. O rendimento
agroindustrial (global) era de 3.625,86 at 7.045,77 litros de lcool por hectare de cana
(INSTITUTO DE PESQUISAS TECNOLGICAS, 1988).
Dentre os sete elementos explicativos destacamos a Tendncia de obsolescncia da
instrumentao industrial pneumtica analgica nas indstrias de processo contnuo em
substituio gradual pela instrumentao eletrnica digital (sobretudo a partir da segunda
metade dos anos 80 com a Lei de Informtica e as dificuldades de importao de peas e
assistncia tcnica).
Conceitualmente, a automao industrial em geral, visa principalmente, a produtividade,
qualidade e segurana dos processos. Em um sistema tpico todos os dados gerados pelos
sensores so concentrados em controladores programveis, os quais, de acordo com o
algoritmo em memria definem o estado dos atuadores (ALBUQUERQUE, 2007).
32

Atualmente, com o advento de instrumentao de campo inteligente, funes
executados nos controladores programveis tem uma tendncia de serem migradas para estes
instrumentos de campo.
Uma contribuio adicional importante dos sistemas de automao industrial a
conexo do sistema de superviso e controle com sistemas corporativos de administrao das
empresas. Esta conectividade permite o compartilhamento de dados importantes da operao
diria dos processos,contribuindo para uma maior agilidade e confiabilidade do processo
decisrio da empresa.
Utilizando a conexo do sistema de superviso com sistemas corporativos de uma usina
que se obteve acesso a um conjunto de dados histricos de variveis do processo de um
aparelho de destilao de lcool.
Como observamos nas entrevistas realizadas com os representantes do setor, a partir
desse perodo os investimentos em automao industrial comearam a se tornar mais
constante. As necessidades de se avanar nos conceitos de qualidade e eficincia no processo,
contriburam com esse avano. Os altos custos com recursos humanos e materiais, foram
minimizados com a implantao de sistemas automatizados, j que os processos passaram a
ser comandados de forma remota e integrada.
A segurana tambm se beneficiou da automao, ainda mais se tratando de produtos
altamente inflamveis com o lcool e na outra ponta, um produto alimentcio de consumo
direto, caso do acar.
Outra rea que ajudou a alavancar o processo foi a gerao de energia proveniente de
fontes renovveis. Por se tratarem de contratos cujas penalizaes pelo no fornecimento so
rigorosos os controles automatizados trouxeram bastante segurana para o setor.
Apesar de os processos de automao terem comeado de forma um tanto tardia,
notamos que o desenvolvimento atual semelhante aos dos demais setores industriais, algo
que em meados dos anos 80 era inimaginvel se tratando do setor sucroalcooleiro.
Porm, em se tratando de gesto de projetos, as empresas do setor ainda no esto
desenvolvendo seus projetos de forma estruturada com os modelos existentes, apesar de
entenderem ser de grande valor para novas implantaes. Uma das justificativas apresentadas
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seria a definio tardia da grande maioria das empresas com relao aos escopos. Um trabalho
de demonstrao das perdas e ganhos quando se trabalho sem e com gesto de projetos, seria
necessrio por parte das empresas que atuam nesse tipo de desenvolvimento focado no setor.
Ainda se vislumbra as questes tcnicas da automao e seus benefcios, mas no existe
um foco nos processos de implantao. Isso visvel dentro das entrevistas realizadas,
principalmente no que diz respeito autonomia delegada ao gerente de projetos.
Mas podemos considerar que este conceito est tendendo a mudar, pois numa viso de
futuro, observamos que as empresas enxergam com bons olhos esse modelo de gesto.
Segundo Bellodi, nos ltimos 15 anos a evoluo da automao no setor foi
significativa, onde a partir dos anos 90, projetos de automao comearam a se tornar
freqentes. Principalmente porque na poca a tecnologia j era utilizada em outros setores
fabris, ocasionando um impacto menor nos custos de implantao e substituio quando da
obsolescncia dos equipamentos. Hoje considera o setor em igualdade de condies com
setores como papel e celulose, sucoctricos, cervejarias, mas ainda atrs das petroqumicas.
Esse investimento macio nos ltimos anos se deve a expectativa do setor em pontos
considerados primordiais para a consolidao do setor: Reduo de custos de mo de obra,
estabilidade, qualidade e segurana nos processos.
No que diz respeito a relao cliente / fornecedor, Bellodi mostra uma evoluo
proporcional na cadeia. Os clientes das Usinas passaram a ser mais exigentes, principalmente
em se tratando de produtos alimentcios, onde as normas de qualidade esto cada vez mais
rigorosas. Conseqentemente os fornecedores das usinas passaram a ser mais exigidos nos
quesitos de segurana alimentar e eficincia nos processos.
Mas no que diz respeito ao gerenciamento de projeto baseado no PMBOK, Bellodi
afirma que poucos projetos em novas usinas utilizaram a ferramenta. Apesar de considerar
positiva a utilizao da gesto por projetos, entende que a no utilizao estaria vinculada a
prazos e dificuldades nas questes operacionais. Mesmo assim algumas tcnicas da gerencia
de projetos acabaram sendo utilizadas na conduo de dois grandes projetos da empresa. As
solicitaes de modificaes de projetos foram usadas para controlar as alteraes que eram
feitas durante a execuo dos projetos. E os conceitos de aquisies tambm foram utilizados.
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Segundo Avalloni, ele concorda com a evoluo, porm entende que as usinas ainda
estariam atrasadas em relao aos demais setores citados acima. Para Avalloni, o conceito de
gerencia de projetos com dedicao exclusiva deve ser aplicado somente em grandes
corporaes. Nas empresas menores, as equipes devem ser montadas com membros que
desenvolvem outras atividades.
Mori apresenta uma viso tcnica da evoluo da automao no setor nos ltimos 15
anos, onde os instrumentos eletrnicos micro processados e as redes de comunicao foram os
pontos de maior destaque. A coleta de informaes, as transmisses de dados e os processos
de armazenamento e anlise facilitaram muito os diagnsticos do processo.
Pereira compartilha da mesma opinio de Mori com relao a evoluo da automao
no setor sucroalcooleiro e entende que o gerenciamento de projetos passa a ser fundamental
neste setor, ainda mais com o aumento da competitividade e da necessidade de uma
produtividade cada vez maior.
Alguns pontos so consenso entre os entrevistados. O fato de que o gerenciamento de
projetos pode trazer benefcios s implantaes futuras, o desconhecimento por parte dos
entrevistados em empresas de gerenciamento de A&A com sucesso reconhecido e a questo
da imaturidade da alta direo para gerir projetos baseados no PMBOK.

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3.3. A Viso de Uma Empresa de Automao Industrial
Nas dcadas de 70 e 80 a viso de projetos no existia, pois a deciso de aplicar-se uma
nova soluo para o processo industrial passava diretamente nas mos do usineiro que por
experincia decidia o que fazer e como fazer. A viso era o de gasto imediato e no a
lucratividade a longo prazo que poderia trazer aquela melhoria.
Com o passar do tempo os usineiros foram se desligando das empresas passando assim
o comando das usinas para a gerao seguinte, que foram pessoas formadas em universidades
renomadas e inclusive no exterior. Esta gerao trouxe de forma agressiva a administrao
profissional de uma empresa. Para a indstria de automao esta foi a oportunidade que
faltava para um avano tecnolgico sustentvel da Automao Industrial na Indstria de
Acar e lcool.
Os projetos hoje em andamento so analisados diante de vrios fatores tais como :
Evitar o efeito colcha-de-retalhos em seus sistemas de gerenciamento industrial,
superviso e controle por serem implantados ao longo dos anos e dentro de entresafras de
investimentos;
Evitar retrabalhos desnecessrios e custosos nos sistemas pensados como ilhas isoladas
(como eram os painis centrais de operao do passado);
Ganhar flexibilidade de evoluo, tanto para troca de dados entre departamentos da rea de
produo e utilidades, bem como com departamentos da rea corporativa da empresa;
Mostrar aos fornecedores de equipamentos e software do mercado o Para onde vamos...,
beneficiando-se de preos e ofertas comerciais pensadas no todo e no pontualmente;
Idealizar horizontes de automao para o site, dividindo-o em projetos estruturados e
flexveis para o crescimento ordenado no tempo;
Sincronizar estes projetos com as filosofias de VPL (Valor Presente Lquido), TIR (Taxa
Interna de Retorno) ou Pay-back (tempo de retorno de capital investido), bem como demais
itens do planejamento estratgico da empresa;
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Apontar tecnologias disponveis do mercado para o estudo estratgico da equipe de trabalho
que esteja coordenando aquele projeto;
Para tanto, deve-se comear o trabalho, levantando todas as informaes que devem ser
trocadas entre os departamentos envolvidos (horizontal e vertical).
Como produto destes levantamentos, a Arquitetura Sonho para o sistema do site em
questo, deve ser consolidada e publicada, pois referenciar todo o Budget por projetos desta
arquitetura.
Em uma avaliao geral, temos que a gerncia de projetos hoje esta sendo difundida
com o objetivo de ser ter um canal de comunicao confivel entre fornecedor e cliente.
Existe uma tendncia na exigncia de gerncia de projetos dentro do fornecedor, mas no do
cliente (Usina), isso porque os projetos em usinas nem sempre tem uma durao longa ou
complexidade que exija um Gerente de Projetos, esta a real viso de uma grande parte das
usinas.
Nos grandes grupos da rea de Acar e lcool a prtica de gerenciamento de projetos
j verdadeira e exigida tanto no lado do fornecedor como no cliente. uma tendncia
visvel, mas lenta.

37

3.4 - Dificuldades de Implantao de Gerncia de Projetos nas Comunidades de
Automao e de Acar e lcool.
O setor sucroalcooleiro por possuir forte influncia agrcola sem dvida o que
apresenta as maiores barreiras culturais em relao adoo das prticas de gerenciamento de
projetos, quando comparado ao nvel de maturidade existente em outros setores econmicos,
tais como construo civil, tecnologia da informao, qumico, petroqumico, papel e celulose
e siderrgico.
Historicamente este setor no tem a cultura de utilizar alguma metodologia de projetos.
Devido a isto, h uma forte deficincia com relao cobrana de resultados, gerando
dificuldades de manuteno (que geralmente ocorrem nas entressafras).
O problema se agrava quando se fala em projetos de automao. Hoje j so claros os
benefcios gerados por ela; tais como, aumento de produtividade e qualidade do produto final,
repetibilidade dos processos, entre outros; mas ela ainda vista por muitos dentro das usinas
como sendo somente uma redutora de mo de obra e no como um aspecto chave para estar
alinhada aos objetivos estratgicos da organizao.
Outro ponto de dificuldade quando se trata de projetos de automao em usinas de
acar e lcool impulsionado pelo crescimento acelerado observado ultimamente pelo setor,
maximizado pela evoluo constante de tecnologias, gerando nos grupos sucroalcooleiros
uma diversidade de equipamentos e falta de padronizao da produo existente em diferentes
unidades, muitas vezes localizadas em cidades distantes.
comum em implantao de projetos de automao em usinas a existncia dos famosos
contratos turn-key com fornecedores, neste tipo de contrato o cliente recebe o sistema
totalmente integrado, testado e apto a operar. Desta forma o risco fica todo com o fornecedor,
mas isso gera menos controle do comprador j que ele no sabe realmente o que receber e
acaba gerando uma comodidade. Como no existe um banco de projetos e histrico de lies
aprendidas, geralmente o escopo destes projetos no bem definido inicialmente e os
resultados acabam no sendo promissores, alm do que os requisitos de trabalho so impostos
pelo fabricante da soluo e no especificados diretamente pelo cliente. Cabe, portanto a
Gerncia de Projetos implantar medidas visando a homologao e contratao de empreiteiras
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para montagem, integradores de sistemas e manter uma equipe de trabalho treinada e
motivada.
Culturalmente as usinas so de origem familiar, e operam como um feudo, ou seja,
vrios donos onde cada um o Senhor Feudal de sua rea que intocvel, portanto dentro
dessa situao qualquer mudana se torna um problema a ser discutido entre quatro paredes,
muito provvel pelos donos que certamente tem um grau de parentesco prximo, onde a boa
poltica impera. Com esta condio, os fornecedores e usineiros at pouco tempo chegavam
condio de comprar um valor X de um fornecedor, onde o usineiro no tinha a mnima
idia do que iria receber por aquele aporte. Pode-se frisar com muita clareza a falta de
documentos de compra e venda, ou seja, o famoso fio do bigode era o que imperava, e at
hoje podem acontecer com as administraes profissionais dos Velhos Bares e os Antigos
Fornecedores. Casos onde o proprietrio de uma usina e o fornecedor se conhecem a 20 ou
30 anos so muito comuns, existindo alguma insatisfao de um dos lados, ligaes
telefnicas informais entre os velhos amigos so o que predomina, mesmo existindo
documentos por escrito ou contrato. a lei do Lembra quando eu... que para a gerncia em
projetos deve ser evitada a todo custo.
Portando este paradigma deve ser quebrado em breve com a profissionalizao das
administraes e projetos, pois claramente em um futuro no muito longe teremos apenas 10
ou 15 empresas que iro dominar todo o mercado de Etanol e Acar, como acontece hoje
com as grandes refinarias, como Shell, Texaco, Exxon, Statoil, Aranco, BP dentre outras.
Por estes aspectos, adequar uma metodologia de Gerncia de Projetos dentro de projetos
de automao em usinas extremamente relevante e se faz necessrio o quanto antes, pois
como tivemos um longo perodo em que no existiram investimentos significativos nesta rea,
a experincia adquirida ao longo do tempo foi se perdendo.


39

4. METODOLOGIA SUGERIDA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO
SETOR DE ACAR E LCOOL
Segue abaixo um exemplo de plano de projeto para projetos de automao industrial em
usinas de acar e lcool.

4.1. Descrio do Projeto (Sumrio)
O projeto Automao Industrial de uma Usina de Acar e lcool que compreende
o fornecimento de equipamentos e servios para a automao da referida usina com a data
estimada para a posta em marcha em 01 de Maio de 2008 a um custo de R$2.500.000,00.

4.1.1 Justificativa / Propsito
Construo de uma nova unidade industrial de acar e lcool seguindo a tendncia
atual de fomento a esta rea.
O Cliente Usina de Acar e lcool receber o estado da arte em equipamentos e
servios de automao industrial que, superando suas expectativas, proporcionar
significativos ganhos de produo e qualidade.

4.1.2. Descrio do produto e entregveis
Equipamentos e servios para a automao de uma unidade industrial de acar e
lcool compreendendo as seguintes reas: centro operacional integrado, difusor, caldeira,
tratamento de caldo, evaporao, fabrica de acar, fermentao, destilaria, captao de gua
e torre de resfriamento, gerao de energia.
Os servios mencionados incluem configurao, documentao, instalao e posta em
marcha do sistema de automao da usina.
40


4.1.3 Excluses
Neste tpico apresentada uma lista de excluses. Os itens aqui descritos no fazem
parte do escopo original de fornecimento e esto aqui enfatizados para que no haja
dubiedade e pontos controvrsia entre as partes do projeto.
No fazem parte do escopo de fornecimento:
Integrao da rede corporativa e a rede do sistema de controle.
Interligao Pneumtica:
- Montagem das redes de ar comprimido mestre e derivaes para alimentao das
vlvulas de controle, vlvulas on-off e pistes
- Materiais e mo-de-obra para Montagem de atuadores pneumticos e posicionadores
de vlvulas
Interligao Mecnica:
- Materiais e mo-de-obra para montagem mecnica em geral tais como: fixao de
flanges, vlvulas de controle e on-off nas tubulaes, montagem de by-pass, montagem de
transmissores magnticos, etc.
- Materiais e mo-de-obra de caldeiraria para furao e solda de pontos para tomadas
de impulso em tubulaes e vasos.
No estamos considerando a instalao de caixas de derivao para as redes
PROFIBUS PA em campo.




41

4.2. Project Charter / Termo de Abertura do Projeto.




4.2.1. O Gerente de projeto
O Gerente de projeto designado ser o Sr. Gil Farias.
Sua autoridade total na esfera da diviso, podendo executar as seguintes tarefas:
Contratao de pessoal
Emisso e aprovao de ordem de compras
Gerenciar pessoal de acordo com seus prprios critrios

Sua autoridade limitada no aspecto financeiro aos procedimentos da empresa que
especificam a aprovao do Diretor financeiro para gastos maiores que R$20.000,00 por
ordem.

4.2.2. Premissas, restries e riscos
Premissas:
Galpo de testes do projeto estar pronto em Dezembro de 2007
Planta baixa da usina ser entregue em Novembro de 2007
Fluxogramas de processo sero entregues em Outubro de 2007

Restries:
At Outubro o limite de gastos para matriais de 3os R$150.000,00
3 engenheiros e 6 tcnicos para os servios e configurao
1 galpo de testes capaz de acomodar todos os painis eltricos do projeto

Riscos:
Risco de atraso na obra pelo incio do perodo de chuvas fortes na regio da usina
Falta de infra-estrutura para acomodao dos tcnicos da Smar na regio da usina

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (Project Charter)
REV DATA ELABORAO APROVAO
0 15/10/2007 Andr Linhares Giorgini Gil Farias
42

4.2.3. Recursos
Os recursos a serem utilizados para a implementao do projeto so o corpo de
engenheiros e tcnicos da diviso de acar e lcool da Smar e sua estrutura de montagem,
configurao e testes. Para este projeto esta estrutura esta limitada como descrita no item 3.5.

4.2.4. Critrios de aceitao
A aceitao dos equipamentos e da configurao est atrelada ao FAT (Factory
Aceptance Test), teste em que o cliente inspeciona e aprova o sistema na fbrica, antes de ser
despachado ao cliente.

4.2.5. Acompanhamento
O acompanhamento interno do projeto se d por reunies semanais com toda a equipe
do projeto.
Mensalmente so enviados ao cliente, relatrios de performance com o status do
projeto.




43

4.3. Informaes dos Stakeholders e Estrutura do Projeto
4.3.1. Organograma do projeto


4.3.2. Diretrio do time do projeto
No. NOME REA E-MAIL TELEFONE
1 Gil Farias Gerncia
Projeto
gfarias@smar.com.br 16-1111-
1111
2 Andr Linhares
Giorgini
Projeto
Sistemas
agiorgini@smar.com.br 16-1111-
1112
3 Luis Fernando Liboni rea A&A lliboni@smar.com.br 16-1111-
1113
4 Trcio Loureiro de
Carvalho
Instalao tcarvalho@smar.com.br 16-1111-
1114
5 J os Nazareno
Menezes
Contratos jmenezes@smar.com.br 16-1111-
1115
6 Eng. De Sistemas I Projeto
Sistemas
Engsis1@smar.com.br 16-1111-
1116
7 Eng. De Sistemas II Projeto
Sistemas
Engsis2@smar.com.br 16-1111-
1117
Gil Farias
Gerente do
Projeto
Andr
Linhares
Giorgini
Luis
Fernando
Liboni
Trcio
Loureiro de
Carvalho
Jos
Nazareno
Menezes
Eng, de
Sistemas I
Configurao
Engenheiro de
Processos
Tcnico de
Instalao
Eltrica
Assistente de
Contratos
Eng, de
Sistemas II
Configurao
Tcnico de
Instalao
Mecnica
44

8 Eng. De Processos rea A&A Engproc1@smar.com.br 16-1111-
1118
9 Tcnico de Instalao
Eltrica
Instalao Tecinstel1@smar.com.br 16-1111-
1119
10 Tcnico de Instalao
Mecnica
Instalao tecinstmec1@smar.com.br 16-1111-
1120
11 Assistente de Contratos Contratos assistcon1@smar.com.br 16-1111-
1121


45

4.4. WBS / EAP (Estrutura Analtica do Projeto).

4.4.1. WBS


ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (WBS)
REV DATA ELABORAO APROVAO
0 15/10/2007 Andr Linhares Giorgini Gil Farias
46

4.5. Dicionrio da WBS / EAP
ID. WORKPACKAGES DESCRIO
CRITRIO DE
ACEITAO
1.1.1 Iniciao Definir e autorizar o projeto.
Project Charter
Aprovado
1.1.2 Planejamento
Definir os objetivos e planejar as aes
necessrias para se atingi-los.
Plano de Projeto
Finalizado
1.1.3 Execuo
Integrar pessoas e outros recursos para
realizar o plano de projeto.
Atas de Reunies de
Acompanhamento
Distribudas.
1.1.4 Controle
Medir e monitorar regularmente o
progresso, identificando variaes em
relao ao plano, tomando aes
corretivas.
Verificaes e Aes
Corretivas
Implementadas.
1.1.5 Encerramento
Formalizar a aceitao dos resultados e
conduzir o projeto a um final ordenado.
Documentao Final de
Projeto Aprovada.
1.2.1
Arquitetura Definida
pelo Cliente
Descrio da tecnologia empregada.
Aprovao formal
fornecida pelo cliente.
1.2.2
Documentao Bsica
Gerada
Lista de pontos digitais e analgicos, e
loops de controle definidos.
Documento gerado pelo
departamento de
engenharia do projeto.
1.2.3
Documentao
Aprovada pelo Cliente.
Aceite.
Aprovao da
documentao.
1.3.1.1
Configurao da
Lgica Entregue
Configurao dos loops de controle nos
controladores.
FAT (item 1.3.3).
1.3.1.2 Configurao do HMI Configurao das telas de superviso. FAT (item 1.3.3).
1.3.1.3
Projeto do Painel
Entregue
Elaborao do projeto dos painis
eltricos.
FAT (item 1.3.3).
47

1.3.1.4
Projeto de Montagem
Entregue
Elaborao do projeto de montagem de
campo.
FAT (item 1.3.3).
1.3.1.5
Documentao do
Projeto Entregue
Manual de operao e manuteno. FAT (item 1.3.3).
1.3.2.1
Equipamentos de
Campo Fabricado
Fabricao dos equipamentos.
Conforme normas do
controle de qualidade.
1.3.2.2
Mdulos de Controle
Fabricados
Fabricao dos mdulos.
Conforme normas do
controle de qualidade.
1.3.2.3
Painis de Controle
Montado
Montagem dos painis.
Conforme normas do
controle de qualidade.
1.3.2.4
Materiais de Terceiros
Adquiridos
Materiais recebidos para inspeo.
Conforme normas do
controle de qualidade.
1.3.3
FAT (Factory
Acceptance Test)
Conjunto de testes de software e
hardware para inspeo e aceitao do
cliente.
Documento de FAT
assinado.
1.3.4.1
Equipamentos de
Campo Entregues
Entrega no cliente.
Aceite formal do cliente
conforme pedido inicial.
1.3.4.2
Painis de Controle
Entregues
Entrega no cliente.
Aceite formal do cliente
conforme pedido inicial.
1.3.4.3
Materiais de Terceiros
Entregues
Entrega no cliente.
Aceite formal do cliente
conforme pedido inicial.
1.3.5.1 Montagem
Montagem dos equipamentos no
campo.
Termo de aceitao
assinado (item 1.4)
1.3.5.2 Comissionamento
Testes e ajustes dos equipamentos
instalados no campo.
Termo de aceitao
assinado (item 1.4)
1.3.5.3 Posta em Marcha Partida do sistema.
Termo de aceitao
assinado (item 1.4)
1.4
Termo de Aceitao
Assinado
Sistema entregue e aceito conforme
escopo do projeto.
Assinatura formal e
fechamento do projeto.
48

4.6. Cronograma

49








50

4.7. Oramento
- Ver item 4.9 (Mapa de aquisies)
- Referencia EAP 1.4.2 e 1.4.3 com desembolsos previstos 50% em fevereiro de 2009 e 50%
em maro de 2009.

















51

4.8. Matriz de Comunicao
4.8.1. Descrio dos processos de gerenciamento da comunicao
Este documento tem como objetivo descrever a metodologia do gerenciamento das
comunicaes atravs de um processo formal conforme abaixo:
Emails
FAX
Reunies
Devero ser realizadas reunies semanais as sextas-feiras como intuito de fazer um
acompanhamento (follow-up) do desenvolvimento do projeto.
Reunies emergenciais podero ocorrer fora da programao de reunies.
O gerente de projeto o responsvel pelo plano de comunicao.
A estrutura de comunicao devera seguir as normas atuais e recursos disponveis da
empresa, no sendo necessria a alocao de recursos financeiros extras para este fim.
4.8.2. EVENTOS DE COMUNICAO
Reunio de Aceite do Pedido
Objetivo: verificar de o pedido est de acordo com a proposta que o originou,
em relao a preos, escopo e prazo.
Metodologia: reunio entre os elaboradores da proposta e a equipe da gerencia
do projeto.
Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto.
Participantes: coordenador da proposta e coordenador tcnico.
Data, horrio e local: Sala de reunies superior, Smar, 15 de Agosto de 2008.
15:00h
Durao: 4 h.

Kick-off Meeting
Objetivo: Nivelar as informaes do projeto. Apresentar um cronograma
inicial com as principais entregas do WBS. Promover a integrao da equipe do
projeto.
Metodologia: reunio entre os envolvidos da Smar e cliente final.
Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto.
52

Participantes: Gerentes do Projeto (Smar e cliente), coordenadores tcnicos
(Smar e cliente).
Data, horrio e local: Sala de reunies, Usina, 20 de Agosto de 2008. 8:00h
Durao: 1 dias.

Reunies de Acompanhamento
Objetivo: Avaliar o desempenho do projeto e analisar as mudanas necessrias
durante o projeto.
Metodologia: reunio entre os envolvidos da Smar.
Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto.
Participantes: Toda equipe de projeto.
Data, horrio e local: Sala de reunies, inferior (Smar). Quinzenal, as sextas-feiras,
8:00h
Durao: restrita a1 h.

Reunio de Finalizao Externa (Cliente)
Objetivo: Avaliar o projeto e analisar se as necessidades do cliente foram
alcanadas.
Metodologia: reunio entre os envolvidos da Smar e cliente final.
Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto.
Participantes: Gerentes do Projeto (Smar e cliente), diretores (Smar e cliente)
Data, horrio e local: Sala de reunies, Usina, 12 de J aneiro de 2009. 8:00h
Durao: 4 h.

Reunio de Finalizao Interna (Smar)
Objetivo: Avaliar o desempenho do projeto, analisar os resultados e lies
aprendidas que sero utilizados em projetos futuros.
Metodologia: reunio entre os envolvidos da Smar.
Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto.
Participantes: coordenadores tcnicos, gerencia de projeto e diretoria.
Data, horrio e local: Sala de reunies, superior (Smar). 14 de J aneiro de 2009.
8:00h
Durao: 2 h.

53

4.8.3. CRONOGRAMA DE REUNIES







4.8.4. ATAS DE REUNIO
Todas as reunies devero ser devidamente documentadas atravs de ata e a mesma
deve ser protocolada de acordo com os procedimentos internos da empresa.
Contedo mnimo das atas:
Data
Hora
Breve descrio do assunto
Responsvel
Participantes
Distribuio
Campo de pendncias
Prazo da pendncia
Aprovaes de pendncia
Decises tomadas

4.8.5. RELATRIOS DO PROJETO
Relatrio de Desempenho
Este deve conter os ndices de desempenho apresentados abaixo, com grficos:
BCWS Budget Cost of Work Scheduled
BCWP - Budget Cost of Work Performed
ACWP- Actual Cost of Work Performed
SPI Schedule Performance Index
CPI Cost Performance Index
EACk Estimated at Completion - Optimistic
54

Relatrio Semanal
Este relatrio deve conter os seguintes documentos informativos:
Grfico de Gantt
Diagrama de rede
Diagrama de progresso e marcos

4.8.6. Estrutura de armazenamento e distribuio
A estrutura de armazenamento das informaes ser baseada em servidores de dados e
backup diretamente acessveis atravs da intranet da empresa. Os responsveis por armazenar
dados (documentos) na rede so o Gerente e o Coordenador tcnico de projeto. A estrutura de
diretrios a ser criada para o projeto deve obedecer ao procedimento correspondente da
empresa que dita regras e formatos de nomear e armazenar arquivos.
A forma de distribuio das informaes dever ser preferencialmente via e-mail ou
transferncia por FTP caso o arquivo seja de tamanho superior a 5 Megabytes.

4.8.7. Responsabilidades do plano de gerenciamento de comunicao
O responsvel pelo plano de gerenciamento das comunicaes e as alteraes no
transcorrer do projeto so de responsabilidade do gerente do projeto (Gil Farias) com a
aprovao do diretor financeiro da empresa.
O plano ser atualizado sempre que necessrio, dependendo da reunio de
acompanhamento quinzenal, j definida.


55

4.9. Plano de Aquisies
4.9.1. Mapa de aquisies
- Objetiva apresentar lista preliminar de possveis fornecedores e tempo mximo para
executar o evento.
- A modalidade de contratao ser atravs de envio de CARTA CONVITE.
Proj et o : <Automao Indust ri al de uma Usi na de Acar e l cool >
MAPA DE AQUISIES DO PROJETO
ITEM DESCRIO
QUANT
(PACOTE)
REF.
EAP VENDOR LIST ORAMENTO
PRAZO
(DIAS)
1 ENGENHARIA 1.4.1
1.1 Projeto de Lgica 1 1.4.1.1 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 20
1.2 Projeto de HMI 1 1.4.1.2 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 30
1.3 Projeto de Painel 1 1.4.1.3 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 15
1.4 Projeto de Montagem 1 1.4.1.4 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 23
1.5 Galpo de Testes 1 1.4.1.5 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 100.000,00 1
1.6 FAT 1 1.4.1.6 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 13
1.7 Montagem de Campo 1 1.4.1.7 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 100.000,00 45
1.8 Comissionamento 1 1.4.1.8 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 18
1.9 Posta em Marcha 1 1.4.1.9 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 4
1.10 Documentos 1 1.4.1.10SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 25
2 Equipamentos de Campo 1 1.4.2 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 200.000,00 18
3 Painis de controle 1 1.4.3 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 200.000,00 21
4 TRANSPORTE 1.4.4
4.1 Equipamentos de Campo 1 1.4.4.1 MERCURIO, RODO J ABOTI, GUIDO R$ 50.000,00 10
4.2 Painis de controle 1 1.4.4.2 MERCURIO, RODO J ABOTI, GUIDO R$ 50.000,00 11









56

4.10. Resposta a Riscos
RISCOS EFEITO PROBABILIDADE IMPACTO RESPOSTAS
Atraso no prazo de
entrega de terceiros
Atraso na
fabricao
20% R$ 50.000 Multas contratuais
Qualidade do
material de terceiros
Retrabalho 5% R$ 50.000 Inspeo de fbrica
Variao cambial Diminuio da
margem
50% R$ 30.000 Contrato de Hedge
Atraso na obra
devido a chuvas
Atraso generalizado
no projeto
10% R$100.000 Montagem do
cronograma
priorizando as
atividades de campo
para o perodo de
seca conforme
histrico
pluviomtrico
regional.
Realocao de mo
de obra para
projetos
concorrentes
Atraso generalizado
no projeto
1% R$ 10.000 Comprometimento
da alta Gerencia
para minimizar a
ocorrencia.
Perda de mo de
obra para a
concorrncia
Atraso em
determinada rea
do projeto
5% R$ 25.000 Comprometimento
da alta Gerencia
para minimizar a
ocorrencia.
Problemas
alfandegrios na
importao de
materiais
Atraso na
fabricao
50% R$ 23.000
Homologar
fornecedores
nacionais
No pagamento de
servios adicionais
prestados ao cliente
e no pagos
Prejuzo 50% R$ 70.000
Negociar antes da
execuo do servio
Infra-estrutura local
(hospital,
restaurante, hotel,
etc.)
Gastos com infra-
estrutura prpria.
10% R$ 50.000
Transferir a
responsabilidade
para o cliente final




57

4.11. Parmetros de Qualidade
Dois indicadores de avaliao de implementao do Projeto devero ser seguidos :
Semanalmente dever ocorrer reunio para avaliao dos prazos das entregas, sendo
aceitvel uma variao mxima de 5% nesses prazos. Acima desse valor nova reunio dever
imediatamente acontecer para estudo do ocorrido e se necessrio definir alternativas. O
Gerente de Projeto o responsvel pelo agendamento dessa reunio.
Da mesma forma ser feita avaliao dos custos comparando com os inicialmente
previstos no projeto.
Observao: Essas duas reunies podero acontecer em conjunto.












58

4.12. Matriz de Responsabilidades (RH)
4.12.1. Matriz de responsabilidades


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Anlise de risco e qualidade R A A A
Anlise de Tempo R A A A
Anlise de Custo S A A A R A
Anlise de RH S A R A A A
Plano de Comunicao R A A A S
Aquisies A A A A R A S
Aprovao de Documentos R S
Aprovao final R S



Legenda: ( R ) Responsvel ( A ) Apoio ( S ) Suplente

59

4.12.2 Responsabilidades
Vendas:
Identifica as necessidades dos Clientes e executa as atividades de pr -vendas at a elaborao
da proposta. Tambm responsvel pela negociao e elaborao final da proposta.
Esse departamento elabora o documento Solicitao de Abertura de Ordem de Servio,
onde deve-se descriminar os produtos vendidos e os requisitos para a elaborao do projeto,
alm dos dados comerciais da venda.
Gerencia de Projetos:
Tem a responsabilidade de gerenciar e coordenar o processo da ps-venda, deste a abertura da
OS at a entrega total do projeto e/ou obra junto ao Cliente, e manter os registros relativos
venda.
Tambm executa atividades de interface junto ao Cliente, envolve-se nas negociaes aps a
venda e mantm atualizados os outros departamentos envolvidos no processo.
Engenharia de Aplicaes:
Tem a responsabilidade de executar a parte tcnica do processo da venda, deste apoio na fase
de pr -venda at a execuo final do projeto.
Tambm tem a responsabilidade de deliberar sobre os problemas tcnicos encontrados durante
toda a fase do desenvolvido do projeto, deste a elaborao dos desenhos at a entrega do
painel e/ou obra ao Cliente.
Compras:
responsvel pela aquisio dos produtos solicitados. Deve adquirir os produtos conforme as
especificaes dos departamentos responsveis.
Produo:
responsvel pela execuo do projeto conforme as especificaes dos documentos
aplicveis.
Tambm responsvel por informar as no conformidades observadas durante o processo de
montagem do painel aos responsveis pelo projeto e CQ e re-trabalhar o painel antes de enviar
ao Controle da Qualidade.

60

Controle da Qualidade:
responsvel pela inspeo final do painel e pela liberao do mesmo, em conformidade com
os documentos aplicveis.
Nesta fase deve registrar as no conformidades e encaminha-las para os departamentos
responsveis pela deliberao.
Expedio:
Este departamento responsvel pela embalagem do painel, garantindo a integridade fsica do
mesmo durante o transporte, providenciar a identificao externa e providenciar os
documentos inerentes as atividades de expedio.

4.12.3 Planejamento do projeto:
Gerenciamento :
Responsabilidade: Gerencia de Projetos
Atividades:
Coordenar as atividades do projeto definidas no planejamento das atividades.
Concentrar, arquivar, organizar e manter os registros gerados durante a execuo do
projeto, incluindo os registros de interfaces com o Cliente, fornecedores e entidades
envolvidas com o projeto. Os registros devero estar indexados com o nmero da OS.

Registros:
O local central para o armazenamento, arquivo e manuteno dos registros ser na
Administrao de Contratos. O arquivo ser feito em pasta.
Os departamentos envolvidos no projeto tambm podero gerar, arquivar, organizar e manter
registros relativos ao projeto, contudo, devem ser indexados pelo nmero da OS.
Em casos determinados pela Administrao de Contratos, alguns registros podem ser
arquivados em dois locais, no departamento responsvel pela gerao do mesmo e na pasta
do processo.
Atualizao do planejamento:
Reunio de sistema:
Periodicidade: semanal.
Coordenao: gerente de produo (responsvel pelo agendamento e coordenao da
reunio).
61

Registro: no tem registro em ata.
Participantes: Produo, Engenharia de Aplicaes, Administrao de Contratos,
Compras.
Documento base: plano mestre de produo.
Objetivo:
- Atualizar o plano das atividades de projeto, que se encontram descritos no
documento plano mestre de produo.
- Discutir e deliberar sobre os problemas comerciais e tcnicos que afetam os
requisitos prazo de entrega, suprimentos e preo de vendas.
Planejamento das atividades:
Atividades bsicas:
Dados para o projeto;
Compra da estrutura (painel)
Compra de equipamentos (descriminado no plano mestre de produo os itens a serem
adquiridos);
Equipamentos fornecidos pelo Cliente para a montagem do painel;
Projeto para a produo;
Configurao;
Montagem e inspeo do painel.

Responsabilidade do planejamento das atividades: Administrao de Contratos
Nesta fase deve incluir o nome do responsvel pela atividade e a data limite para a
concluso.

Documento:
Plano mestre de produo: deve contm as atividades bsicas.
Cronograma:
- A critrio da Administrao de Contratos podem-se gerar outros tipos de
documentos (por exemplo, cronograma Gantt ) que expressam as atividades,
responsabilidades, prazos e outros dados relevantes. Este novo documento ser
de responsabilidade da Administrao de Contratos, que dever mante-lo
atualizado e distribu-lo aos envolvidos no projeto. Mesmo utilizando outro
documento no ser dispensado o plano mest re de produo, que dever estar
atualizado, juntamente com o novo documento.
Organograma:
- A critrio do Departamento de Administrao de Contratos pode-se gerar um
organograma dos envolvidos no desenvolvimento, implementao e execuo
de uma OS. Este documento deve ser indexado pelo nmero da OS e
administrado pelo departamento de Administrao de Contratos.

62


4.12.4 Interfaces tcnicas e organizacionais:
Responsabilidades:
Todos os departamentos envolvidos tm responsabilidades na administrao das interfaces
tcnicas e organizacionais.
Os departamentos tambm so responsveis pelas anlises crticas das informaes recebidas
e transmitidas.
Sempre que possvel e aplicvel, os departamentos devero reportar ao departamento de
Administrao de Contratos as informaes recebidas e/ou transmitidas.
Registros:
Todos os registros recebidos e gerados devero estar indexados pelo nmero da OS e devem
ser organizados, arquivados e
mantidos de forma a serem facilmente recuperados e ter as informaes compreendidas.

4.12.5 Entrada de projeto:
Responsabilidades:
Os departamentos envolvidos nesta fase so:
Vendas:
- Tem a responsabilidade de identificar as necessidades do Cliente e formalizar
em proposta. Em alguns casos poder elaborar as especificaes do projeto.
- Tambm responsvel em registrar na Solicitao de Abertura de Ordem de
Servio os dados necessrios para a elaborao dos desenhos, documentao
do projeto e data-sheets.
Engenharia de Aplicaes:
- Tem a responsabilidade de apoiar o Departamento de Vendas durante a fase de
levantamento das necessidades do Cliente e tambm apoiar na elaborao da
proposta tcnica.
Requisitos de Entrada:
Para a elaborao dos requisitos de entrada do projeto ser considerada toda a documentao
form alizada durante a fase de proposta e aceite por parte do Cliente.
Portanto, fundamental que, na fase de proposta e aceite do Cliente, sejam obtidos todos os
dados necessrios para a elaborao dos desenhos e documentao do projeto.

63

Registros:
Os registros bsicos para a elaborao dos desenhos e documentao do projeto sero a
proposta e a solicitao de abertura da ordem de servio.
Outros registros recebidos e gerados devero estar indexados pelo nmero da OS e devem ser
organizados, arquivados e mantidos de forma a serem facilmente recuperados e ter as
informaes compreendidas.

4.12.6 Sada de projeto:
Metodologia:
Nesta fase do processo cabe ao departamento de Engenharia de Aplicaes a responsabilidade
de verificar a conformidade da documentao do projeto e desenhos com os documentos que
originaram os requisitos de entrada.
fundamental que o processo de verificao e aprovao dos documentos sejam realizados de
forma a conferir todos os dados do projeto. Para executarem essas fases sero designadas
pessoas qualificadas e com recursos e dados suficientes para realizarem a anlise crtica dos
documentos.
Registros:
Esta fase do processo ser evidenciada e registrada atravs dos aportes das assinaturas nos
campos de verificao e aprovao dos documentos. Nestes campos deve-se registrar o nome
do responsvel e data.

4.12.7 Anlise crtica do projeto:
Metodologia:
Nesta fase do processo os trabalhos de anlise crtica do projeto so executados da seguinte
maneira :
Durante a fase do desenvolvimento do projeto (documentao do projeto +desenhos)
executada a anlise crtica juntamente com a verificao e aprovao dos documentos e
desenhos. Portanto, isso implica que, para a aprovao dos documentos e desenhos sejam
considerados todos os dados relativos ao projeto, incluindo os dados tcnicos, funcionais da
malha de controle e aplicao dos produtos.
64

A critrio dos departamentos de Administrao de Contratos ou Engenharia de Aplicaes,
podem ser realizadas anlises crticas do projeto alm da determinada no item anterior. Para
estes eventos devem-se estabelecer um responsvel, os itens a serem analisados e registrar o
processo.
Registro:
O registro da anlise crtica do projeto ser feito das seguintes maneiras:
Para a fase do desenvolvimento do projeto no haver registro, ficando evidenciado atravs
do aporte das assinaturas nos campos verificao e aprovao dos documentos e desenhos
de projeto.
Para outras atividades de anlise crtica, programada pela Administrao de Contratos ou
Engenharia de Aplicaes, deve ser registrada em ata de reunio ou outro registro aplicvel.

4.12.8. Verificao de projeto:
Metodologia:
Nesta fase deve-se fazer uma verificao dos documentos e desenhos do projeto com base nos
requisitos de entrada. Para executar este processo deve-se utilizar pessoal qualificado e com
recursos e dados suficientes para realizarem a anlise crtica dos documentos.
Para operacionalizar o processo de verificao uma das ferramentas que deve ser utilizada o
check-list, documento elaborado pela Engenharia de Aplicaes.
Registro:
O registro para evidenciar esta fase do processo ser o check-list, onde deve identificar o
responsvel pela verificao, a data, as no conformidades identificadas e as disposies
implantadas.

4.12.9 Validao de projeto:
Metodologia:
Interno:
Esta fase do processo realizada durante a montagem do painel e na inspeo final do
mesmo. Os departamentos responsveis pela execuo da validao de projeto so a
Montagem Eltrica e o Controle Qualidade Eletrnico.
65

Todas as no conformidades observadas durante esta fase so encaminhadas aos
departamentos com autoridade e responsabilidade para dispor a respeito.
Externo:
Quando previsto no contrato as etapas de comissionamento e start-up, realizado o processo
de validao do projeto nas instalaes do Cliente. Os departamentos responsveis pela
execuo da validao de projeto so a Assistncia Tcnica e o Turn-Key.
Todas as no conformidades observadas durante esta fase so encaminhadas aos
departamentos com autoridade e responsabilidade para dispor a respeito e quando necessrio
aberta um processo de ao corretiva e preventiva interna (RAC).
Quando no previsto no contrato as etapas de comissionamento e start-up, de
responsabilidade do Cliente o processo de validao. Caso ocorra reclamao sobre o
desempenho do sistema (hardware, software e configurao), ser aberto um processo de
reclamao de Clientes (TRC ).
Para efeito de validao do projeto se r considerado um prazo mximo de 3 meses a contar
da data da liberao do painel, aps esse prazo quaisquer reclamaes no sero tratadas
como validao do projeto.
Registro:
Validao interna:
A fase de validao de projeto registrada em NCPA, onde se deve identificar o painel e
registrar o nmero da OS.
Tambm deve ser registrado o nome do responsvel pela atividade, a data e a descrio da no
conformidade, caso seja observada.
Validao externa
Se previsto no contrato as etapas de comissionamento e start-up os registros so os utilizados
pela Assistncia Tcnica e Turn - Key.
Se no previsto no contrato as etapas de comissionamento e start-up, ser utilizado a TRC
para registrar as no conformidades reclamadas pelo Cliente.
Aes Corretivas:
66

Caso seja observada no conformidade nesta fase relativa ao projeto do painel, o
Departamento de Engenharia de Aplicaes deve registrar quais aes corretivas foram
implementadas e indexar o registro pelo nmero da OS.
Quando no conformidades relativas a rea comercial ocorrerem, o Departamento de
Administrao de Contratos deve registrar quais aes corretivas foram implementadas e
indexar o registro pelo nmero da OS.

4.12.10 Alterao de projeto:
Em qualquer fase do processo de controle de projeto de painel possvel realizar alteraes
no projeto, contudo, deve-se:
Considerar o impacto que a alterao ir provocar no funcionamento do produto;
Considerar o impacto que a alterao ir provocar no prazo de entrega;
Considerar o impacto que a alterao ir provocar na relao custo x lucro x preo de
venda;
Considerar o impacto que a alterao ir provocar nas estratgicas comerciais.
Entende-se como Alterao de Projeto toda solicitao de modificao e/ou reviso do
projeto feita pelo Cliente.
Cada rea envolvida no processo deve fazer suas consideraes, registrar o evento e deliberar
a respeito.
Deve observar se as informaes e dados so consistentes, possuem condies para garantir a
Smar de quaisquer contestaes e que no haja requisitos ambguos ou conflitantes.
As solicitaes de alteraes de projeto devem ser registradas no formulrio Registro de
Alterao de Projeto e o mesmo deve ser arquivado na Pasta da OS.

67

5. CONCLUSES
Este trabalho discorreu sobre as dificuldades encontradas na utilizao das boas prticas de
gerenciamento de projetos de automao industrial em usinas de acar e lcool, onde as
barreiras culturais neste setor so o maior empecilho.
Para tal foi necessrio pesquisar o histrico da indstria sucro-alcooleira e seus
desdobramentos ao longo do tempo at os dias atuais, confrontando com a histria da
utilizao da automao industrial, enfatizando os benefcios gerados por ela, tais como
aumento de produtividade e qualidade do produto final e repetibilidade dos processos.
Pesquisamos tambm um histrico do gerenciamento de projetos, enfatizando como ele tem
permitido que as empresas realizem seus servios ou entreguem seus produtos com qualidade,
ou seja, dentro do custo, prazo e escopo que os clientes esperam.
Utilizamos como metodologia entrevistas com profissionais do setor, onde elaboramos
previamente um questionrio que serviu de roteiro durante a execuo das mesmas, desta
forma conseguimos resgatar os diversos pontos de vista em relao ao gerenciamento de
projetos existentes dentro das usinas e dos fornecedores de automao, clareando e apontando
as principais dificuldades encontradas nestas organizaes no que se refere a definio de uma
metodologia estruturada.
Aps este levantamento de campo, propusemos um modelo de gerenciamento de
projetos seguindo os padres do PMBOK, direcionado a projetos de automao em usinas de
acar e lcool, de forma a exemplificar como um projeto deveria ser gerenciado de forma a
atingir resultados satisfatrios.
Na anlise das diferentes vises observadas durante as entrevistas, fica claro que a forte
influncia agrcola do setor sucro-alcooleiro maximizada pela origem familiar existente,
administrada at pouco tempo atrs como um feudo, levaram ao atraso no crescimento do
nvel de maturidade da gerncia de projetos neste segmento.
Este atraso fez com que a experincia adquirida neste tempo fosse se perdendo, j que
no possuam um banco de projetos ou histrico de lies aprendidas. Nesta fase atual de
grande expanso das usinas de acar e lcool ficou evidente a necessidade da gerncia de
68

projetos para direcionar os investimentos e prioridades, definindo padres tcnicos que
orientem o que e como fazer estes investimentos.
A gerncia de projetos influencia e transforma radicalmente a organizao e dinmica
interna da empresa e toda filosofia deve ser renovada, contemplando particularidades,
impactos e benefcios. Mas para colher os benefcios esperados, deve-se conscientizar as
pessoas deste segmento que a gerncia de projetos no pode ser entendida apenas como uma
profisso, mas sim uma metodologia na qual seus gerentes devam estar treinados, desta forma
a cultura de projetos dentro das organizaes criada, colocando em prtica os princpios da
gerncia de projetos de forma mais adequada as necessidades das organizaes, ou seja,
necessrio primeiro transmitir conhecimentos para as lderes das empresas, para atravs da
mudana de cultura do grupo fazermos os benefcios do investimento em gerncia de projetos
tornar-se transparente.
Alm disto, claro que precisamos da famosa vontade poltica, obtendo apoio total da
alta gerncia, provendo recursos e autoridade para o sucesso.
A mudana tornou-se palavra de ordem nas usinas modernas para deixarem de ser
administradas como foram no passado e passarem a obter estrutura organizacional como de
empresas multinacionais (estrutura organizacional departamental inibe a gerncia de
projetos), aplicando conhecimentos para auxiliar na concepo de padres e metodologias
para fazer a automao industrial integrada o diferencial competitivo.
As usinas devem criar sua prpria metodologia de projetos, incluindo principalmente os
procedimentos de gesto, papis e responsabilidades do time de projetos, modelos de
documentao que sero gerados e mecanismo de nomenclatura de documentos, entre outros.
importante que essa metodologia leve em considerao aspectos ambientais da empresa e
ativos j existentes, como polticas da organizao e procedimentos internos.
Um gerenciamento de projetos eficaz nunca fez tanto sentido como nos dias de hoje,
quando o mundo inteiro enfrenta uma crise de grandes propores e como conseqncia as
empresas so obrigadas a trabalhar cada vez mais com menos recursos, tendo que tomar
decises e entregar solues em espao de tempo cada vez menores, dentro de mercados
competitivos e globalizados. Do ponto de vista interno das organizaes, o gerenciamento de
69

projetos tornou-se uma maneira de integrar funes e motivar grupos para atingir nveis cada
vez maiores de desempenho e produtividade.
Por fim, a gesto de projetos no setor sucroalcooleiro ainda esta no incio de seu
desenvolvimento, mas com o nvel de maturidade que o setor est chegando, dentro de pouco
tempo os conceitos de gesto de projetos estaro fazendo parte da rotina das empresas.
Principalmente nas empresas que se desenvolverem tecnologicamente para concorrer num
mercado cada vez mais profissionalizado e atrativo. Aquelas que se mantiverem alheias s
alternativas que possibilitem uma produtividade maior, certamente no sobrevivero
competitividade que est surgindo no setor, onde muitas empresas esto surgindo e aquelas
que tiverem melhores resultados continuaro no setor.



70

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALBUQUERQUE, A. R. L.; Policastro, C.A.; PEDRO,L.M; CAURIN, G. A. P. Automao
e controle em aparelhos de destilao de lcool - Uma viso crtica, 2007.
EID, Farid. Informaes Econmicas, SP, v.26, n.5, Campinas: UNICAMP/IE, 1989.
INSTITUTO DE PESQUISAS TECNOLGICAS. Perspectivas de mudanas no custo de
produo do lcool de cana no estado de So Paulo, relatrio final. So Paulo, 1988.
MOREIRA, E. F. Expanso, concentrao e concorrncia na agroindstria canavieira em
So Paulo, 1989.
HELDMAN, K. Gerencia de Projetos: Guia para Exame Oficial do PMI. Rio de J aneiro,
Ed. Campus. 2ed. 514p. 2005.
KEELING, R. Gesto de Projetos: Uma Abordagem Global. So Paulo, Ed. Saraiva. 293p.
2006.
A Histria do Acar. SIAMIG, Sindicato da Indstria de Fabricao do lcool no Estado de
Minas Gerais. Disponvel em: < http://www.siamig1.com.br/>. Acesso em: 13 maio 2009.
A Histria do Etanol. SIAMIG, Sindicato da Indstria de Fabricao do lcool no Estado de
Minas Gerais. Disponvel em: < http://www.siamig1.com.br/>. Acesso em: 13 maio 2009.
A Histria da Cana de Acar. SIAMIG, Sindicato da Indstria de Fabricao do lcool no
Estado de Minas Gerais. Disponvel em: < http://www.siamig1.com.br/>. Acesso em: 13 maio
2009.
COELHO, Marcelo. So Paulo possui 200 usinas, segundo levantamento do Mapa. Ethanol
Brasil Blog. Disponvel em: <http://ethanolbrasil.blogspot.com/2009/03/sao-paulo-
possui-200-usinas-segundo.html>. Acesso em: 15 J aneiro 2009.

71

MICROSOFT. A Quick History of Project Management. Disponvel em:
<http://office.microsoft.com/en-us/project/HA011353421033.aspx>. Acesso em: 15 J aneiro
2009.
CODAS, M. B. Gerncia de Projetos - Uma Reflexo Histrica. Revista de Administrao
de Empresas, Rio de J aneiro, 1987.
BRUZZI, Demerval G. Gerncia de Projetos. Braslia: Editora SENAC, 2008


72

7. GLOSSRIO
Prolcool - Programa Nacional do lcool foi um programa de substituio em larga escala
dos combustveis veiculares derivados de petrleo por lcool, financiado pelo governo do
Brasil a partir de 1975 devido a crise do petrleo em 1973 e mais agravante depois da
crise de 1979.
Gold rush - Meno a uma fase de grandes oportunidades para uma oportunidade.
Mercosul - O Mercosul, como conhecido o Mercado Comum do Sul (em espanhol:
Mercado Comn del Sur, Mercosur) a unio aduaneira (livre comrcio intrazona e
poltica comercial comum) de cinco pases da Amrica do Sul. Em sua formao original
o bloco era composto por quatro pases: Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai.
Projetizao - Termo aceito em Gerenciamento de Projetos mas no encontrado em
bibliografias fora dessa rea.
Pools - Grupo de pessoas com o mesmo interesse comum.
Commodities - um termo de lngua inglesa que, como o seu plural commodities,
significa mercadoria, utilizado nas transaes comerciais de produtos de origem
primria nas bolsas de mercadorias.
Trading- um termo na lngua inglesa o termo possui o significado de negociar.
Entretanto, usual no mercado de aes o conceito de o ato ou o processo de compra,
venda ou troca de aes.
Marketing - um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm
aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de
produtos e servios de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006).
Efficient Consumer Response - consiste numa estratgia utilizada principalmente na
indstria de supermercados na qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto
para proporcionar maior valor ao consumidor final (LAVRATTI, 2002, p.1). Trata-se de
um movimento voluntrio, baseado na mudana e na melhoria continua, que afecta toda a
cadeia de produo e distribuio de produtos de grande consumo (ECR, 2002).
Global Sourcing um termo usado que descreve as praticas de fornecimentos entre
pases nas reas de servios e bens de consumo. Tem com principal pratica a eficincia de
entrega a custo reduzido e com qualidade garantida.
73

Pneumticos Equipamento que utilizam presso para alterar uma posio ou enviar um
sinal.
Analgicos Equipamentos que utilizam corrente continua ou alternada para alterar uma
posio ou enviar um sinal.
Hart - Highway Addressable Remote Transducer um protocolo utilizado para
comunicao entre sistemas de tempo real, principalmente em aplicaes de automao
industrial. O protocolo HART permite a sobreposio do sinal de comunicao digital aos
sinais analgicos de 4-20mA, sem interferncia, na mesma fiao. O HART proporciona
alguns dos benefcios apontados pelo fieldbus, mantendo ainda a compatibilidade com a
instrumentao analgica e aproveitando o conhecimento j dominado sobre os sistemas
4-20mA existentes. Para Transmitir o sinal digital juntamente com o analgico, utiliza-se
a tcnica de FSK (frequency shift key) no qual um sinal senoidal de corrente pico-a-pico
de 1mA na frequncia de 1200KHz significa "1" e 2400KHz significa "0". H algumas
limitaes na utilizao desse padro de comunicao. Por exemplo, pode-se ter uma
configurao mestre-escravo utilizando sinal analgico e digital no mesmo par de fios.
Essa configurao s possivel para um escravo no par de fios. Para a utilizao de mais
de um dispositivo, o sinal analgico desprezado. A corrente que era usada na
comunicao analgica fica definida em 4ma todo o tempo (apenas para a alimentao dos
dispositivos), e os sinais de controle so trasmitidos nas freqncias conhecidas
1200KHz-2400KHz. Pode-se configurar at 15 dispositivos nesse modo.
Fieldbus Foundation - um sistema de rede de comunicao industrial para controle em
tempo real.onde o sinal analgico de 4-20mA (miliampre) foi introduzido para realizar o
controle de dispositivos industriais.. Fieldbus um termo genrico empregado para
descrever tecnologias de comunicao industrial; o termo fieldbus abrange muitos
diferentes protocolos para redes industriais. Tal tecnologia usada na indstria para
substituir o sinal analgico de 4- 20 mA (miliampre). A deciso sobre fornecer o tal
padro (tecnologia) partiu de: Instrument Society of America (ISA), a International
Electrotechnical Commission (IEC), Profibus (German national standard) e FIP (French
national standard), formando a IEC/ISA SP50 Fieldbus committee. O padro a ser
desenvolvido deveria integrar uma grande variedade de dispositivos de controle. A
tecnologia tem como promessa melhorar a qualidade e reduzir custos. Com a tecnologia
fieldbus h uma economia significativa na fiao empregada, dado que usando o sinal
analgico de 4-20mA necessria que cada dispositivo tenha seu prprio conjunto de fios
74

e seu prprio ponto de conexo. Fieldbus elimina tal necessidade empregando um
esquema que necessita somente de um par tranado (a fibra tica tambm pode ser
utilizada).
DeviceNet - uma rede digital, multi-drop para conexo entre sensores, atuadores e
sistema de automao industrial em geral. Ela foi desenvolvida para ter mxima
flexibilidade entre equipamentos de campo e interoperabilidade entre diferentes
vendedores. Apresentado em 1994 originalmente pela Allen-Bradley, o DeviceNet teve
sua tecnologia transferida para a ODVA em 1995. A ODVA (Open DeviceNet Vendor
Association) uma organizao sem fins lucrativos composta por centenas de empresas
ao redor do mundo que mantm, divulga e promove o DeviceNet e outras redes baseadas
no protocolo CIP (Common Industrial Protocol). Atualmente mais de 300 empresas esto
registradas como membros, sendo que mais de 800 oferecem produtos DeviceNet no
mundo todo.A rede DeviceNet classificada no nvel de rede chamada devicebus, cuja
caractersticas principais so: alta velocidade, comunicao a nvel de byte englobando
comunicao com equipamentos discretos e analgicos e alto poder de diagnostico dos
devices da rede
Profibus - o tipo mais popular sistema de comunicao em rede Fieldbus, sendo que em
2004, estimava-se que existiriam mais de 10 milhes de ns instalados mundialmente.
PROFIBUS foi desenvolvido em 1987 por J ohan Sartwish Wilman, em So Petersburgo.
Na Europa, as redes PROFIBUS dominam mais de 60% do mercado de automao
industrial. PROFIBUS foi definida em 1991/1993 na norma DIN 19245, movida em 1996
para EN 50170, e desde 1999 includa na normas IEC 61158/IEC 61784. O padro
PROFIBUS mantido, atualizado e comercializado pela PROFIBUS International, uma
organizao sem fins lucrativos administrada de Karlsruhe na Alemanha.
ControlNet uma rede que foi desenvolvida em 1995 pela empresa Allen Bradley, que
hoje chama-se Rockwell Automation. No comeo, a rede era dedicada somente aos
produtos da AB, mas depois ela se tornou uma rede aberta, e hoje j existem vrios
fornecedores de equipamentos para a rede ControlNet.
Ethernet IP - um protocolo de camada de aplicao industrial para aplicaes de
automao. Construda sobre os protocolos TCP/IP, esta interface utiliza hardware e
software j estabelecidos para definir um protocolo de camada de aplicao para a
configurao, acesso e controle de dispositivos de automao industrial
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Down Time Fora de servio ou tempo de parada de uma unidade produtiva.
Single Loop - Controlador com apenas a capacidade de atuar em apenas uma malha de
controle.
Multiloops - Controlador com apenas a capacidade de atuar em uma ou mais malha de
controle simultaneamente.
Pay-back o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro
lquido acumulado se iguala ao valor desse investimento. O payback pode ser nominal, se
calculado com base no fluxo de caixa com valores nominais, e presente lquido, se
calculado com base no fluxo de caixa com valores trazidos ao valor presente lquido.
Turn-key - um tipo de operao empregada em processos licitatrios no qual a empresa
contratada fica obrigada a entregar a obra em condies de pleno funcionamento. Tanto o
preo do servio quanto o prazo para entrega so definidos no prprio processo.

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8. APNDICES
8.1. Apndice I Formulrio para Entrevistas
1. Como os Srs. avaliam o atual cenrio da automao industrial em Usinas em relao
15 anos atrs?
2. Em relao ao ramo industrial de forma geral, os Srs. consideram que as usinas esto em
nvel semelhante de modernizao?
3. Qual a expectativa dos Srs. em relao ao desenvolvimento futuro dos seus clientes /
fornecedores?
4. Como os Srs. visualizam o Gerenciamento de Projetos nos setores onde atuam?
5. Em tempos de crise, os Srs. avaliam que a Gesto por projetos positiva para o
negcio?
6. Como /era direcionado o investimento em automao industrial nas usinas de acar e
lcool ? H inicialmente algum planejamento estratgico ou estudo de viabilidade?
7. H algum tipo de rastreamento de documentos (banco de dados), visando utilizar
experincia de projetos anteriores (histrico de lies aprendidas) em novos projetos?
8. Como so definidos os critrios de aceitao e anlise de desempenho e resultados dos
projetos?
9. Como so solicitadas e gerenciadas as mudanas no escopo inicial do projeto?
10. Qual sua avaliao global da importncia das metodologias do gerenciamento de projetos,
em contrapartida cultura existente no mercado de acar e lcool?
11. No conceito de gerenciamento de negcios temos varias direes a serem tomadas, onde
uma delas que atualmente esta sendo difundida no mercado a gerencia de projetos. Em sua
opinio a alta direo (usina/fornecedor) esta apta a este tipo de gerenciamento, onde o
gerente de projeto tem poder de tomar decises sem a interferncia dos "Donos"?
77

12. Na situao atual da economia vale a pela manter uma equipe de gerencia de projetos
para minimizar os custos dos projetos mesmo que este custo dos gerentes no possam ser
repassados para o cliente final ?
13. Voc tem conhecimento de empresas que usam gerencia de projetos na rea de A&A que
alcanaram sucesso na implementao da metodologia?
14. Como voc descreveria o "histrico" de implantao da automao na sua empresa?
15. Quais foram os critrios adotados para a implantao da automao dos principais
eventos?
16. Quais foram as principais dificuldades na sua viso, para a implantao da automao dos
principais eventos?
17. Como voc acha que deveria ocorrer a implantao da automao hoje?
18. Como voc enxerga a utilizao de uma ferramenta para gerenciamento de projetos como
auxlio para a implantao de automao?
19. Sabe-se que a indstria sucro-alcooleira tem uma forte raiz agrcola e que somente nas
ltimas dcadas vem se tornando uma indstria de fato, com um alto grau de
profissionalizao. Quais so as tendncias que voc enxerga, em relao a rea de gesto de
projetos para o futuro desta indstria.
20. Como foi a evoluo na sua empresa, na forma de tratar projetos? Quesitos de controle de
escopo, cronograma (tempo), custo, aquisies, riscos, etc.

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8.2. Apndice II Entrevistas Respondidas
8.2.1. Questionrio: respondido por Marcelo Bellodi.
1. Como os Srs. avaliam o atual cenrio da automao industrial em Usinas em relao
15 anos atrs?
R: Nos ltimos 15 anos houve uma evoluo significativa na forma como as usinas de acar
e lcool tratarem o assunto "automao industrial".
Em meados da dcada 90 as usinas comearam a desenvolver seus projetos de automao
baseados no que se convencionou chamar de "Plano Diretor de Automao". Os planos
diretores trouxeram aos projetos de automao uma forma de enxergar a usina de maneira a
integrar as diferentes "reas" do processo industrial que at ento eram tratados de forma
isolada.
Alm disso, esses projetos passaram a contemplaras tecnologias existentes na poca e as
que se seguiram de forma a permitir a substituio de umas pelas outras sem a necessidade de
se partir do "zero", o que acarretava custos altssimos quando os equipamentos se tornavam
obsoletos.
Os sistemas de controle bsicos de variveis de processo foram aos poucos sendo
conectados softwares de superviso e posteriormente softwares de gerenciais e
administrativos de forma que hoje temos a integrao de informees em todos os nveis da
empresa a partir de plataformas nicas, facilitando incrivelmente a tomada de descises.

2. Em relao ao ramo industrial de forma geral, os Srs. consideram que as usinas esto em
nvel semelhante de modernizao?
R:Devemos comparar o nvel de modernizao da automao industrial das usinas ao de
outras indstrias de natureza semelhante, ou seja, as indstrias do setor de processos.
Neste caso as usinas nada devem a setores como Papel e Celulose, Sucostricos, Cervejarias
e Siderrgicas. Talvez estejam um degrau abaixo da indstria Petroqumica.

3. Qual a expectativa dos Srs. em relao ao desenvolvimento futuro dos seus clientes /
fornecedores?
R:Os clientes das usinas tem se tornado cada vez mais exigentes com relao segurana
alimentar no caso do acar e segurana da intalao quanto sinistros no caso do lcool.
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Ambos tem aumentado as exigncias quanto aos conceitos de responsabilidade socio-
ambiental. Em alguns casos acima, a automao podecontribuir para proteger-nos quanto
responsabilidadena produo, controle estatstico de processo e proteo quanto acidentes
de processo.
Quanto aos fornecedores a expectativa de contar com uma grande quantidade de opes
de escolha atravs de uma economia mais aberta a produtos importados e de excelente
qualidade.
Por se tratar de um setor que trabalha de forma ininterrupta e sazonal, espera-se dos
fornecedores que os mesmos tenham uma assistncia tcnica a altura com equipes de planto
para os casos de emergncia.

4. Como os Srs. visualizam o Gerenciamento de Projetos nos setores onde atuam?
R:Os conceitos de Gerenciamento de Projetos baseados no PMBOK ainda incipiente no
setor.
Poucos novos projetos de novas usinas foram implantadas usando esses conceitos, o que
talvez em parte explique o fato da maioria deles ter atrasado o incio do funcionamento e ter
tido dificuldades de operao e custos discrepantes em relao ao estimado.

5. Em tempos de crise, os Srs. avaliam que a Gesto por projetos positiva para o
negcio?
R: Na minha avaliao a Gesto por Projetos positiva em qualquer cenrio econmico, uma
vez que sem ela est comprovado que as diversas dimenses de um projeto (prazo, custos,
qualidade, escopo, comunicao, etc...) se afastam das condioes ideais tornando os projetos
de sucesso duvidoso.
claro que em tempos de crise financeira estes problemas adquirem uma dimenso ainda
maior.

6. Como /era direcionado o investimento em automao industrial nas usinas de acar e
lcool? H inicialmente algum planejamento estratgico ou estudo de viabilidade?
R: Os aspectos que orientam os investimentos em automao so : reduo com custos de
mo de obra, garantia de estabilidade, qualidade e segurana nos processos. Os estudos de
viabilidade levam em conta os fatores acima.
No passado os custos de mo de obra eram menores e da instrumentao era muito alto.
80

Com a evoluo da tecnologia digital os custos dos equipamentos caram drasticamente
enquanto os da mo de obra estiveram constantemente em crescimento permitindo a entrada
da automao em muitos processos.
Alguns processos por outro lado se tornaram praticamente impossveis de serem
gerenciados de forma manual, como por exemplo, controles de caldeiras de alta presso o que
torna essencial o uso da automao para preservar a segurana das plantas. Neste caso no se
trata s de viabilidade econmica, mas de garantia de operao segura.

7. H algum tipo de rastreamento de documentos (banco de dados), visando utilizar
experincia de projetos anteriores (histrico de lies aprendidas) em novos projetos?
R: Da mesma forma que respondido na pergunta nmero 4, h poucos projetos que se utilizam
de "lies aprendidas" para nortear projetos semelhantes no setor.

8. Como so definidos os critrios de aceitao e anlise de desempenho e resultados dos
projetos?
R: Para um projeto de automao de bom nvel, espera-se que a documentao apresente :
- Fluxograma de Processo e Instrumentaode acrdo com as normas da ISA.
- Descritivo de funcionamento das malhas de controle
- Diagramas de Malha
- Diagramas de Interligao
- Diagramas de Configurao do PLC
- Lista de Equipamentos
atravs da verificao de conformidade destes documentos com a instalao aps
montagem que se podem ditar critrios de aceitao.
A anlise de desempenho pode ser checada aps a posta em marcha da planta com as
malhas em automtico e a verificao da aderncia em relao ao descritivo de funcionamento
e estabilidade do processo.
O resultado geral do projeto pode ser complementado alm do descritivo acima com a
verificao dos custos previstos e realizados.

9. Como so solicitadas e gerenciadas as mudanas no escopo inicial do projeto?
R: Deve-se criar um controle de modificaes do projeto atravs de documento em que as
modificaes propostas so analisadas e aprovadas (SMP"s) pelo Gerente ou Patrocinador do
81

projeto e disponibilizar para conhecimento de todos os envolvidos atravs das revises
pertinentes.

10. Qual sua avaliao global da importncia das metodologias do gerenciamento de projetos,
em contrapartida cultura existente no mercado de acar e lcool?
R:Os frequentes atrasos dos novos projetos posta em marcha, as dificuldades de operao nas
primeiras safras e as divergncias de custos em relao ao previsto ilustram como
importante se fazer uso das metodologias do gerenciamento de projetos para se ter sucesso
nestes emprendimentos.

11. No conceito de gerenciamento de negcios temos varias direes a serem tomadas, onde
uma delas que atualmente esta sendo difundida no mercado a gerencia de projetos. Em sua
opinio a alta direo (usina/fornecedor) esta apta a este tipo de gerenciamento, onde o
gerente de projeto tem poder de tomar decises sem a interferncia dos Donos?
R: No me parece que de maneira geral haja maturidade na alta direo para que um "Gerente
de Projetos" atue de forma autnoma sobre a hierarquia vigente na organizao.

12. Na situao atual da economia vale a pela manter uma equipe de gerencia de projetos
para minimizar os custos dos projetos mesmo que este custo dos gerentes no possam ser
repassados para o cliente final ?
R: Se considerarmos que a equipe de gerncia de projetos minimiza custos ento ela agrega
valor ao produto e no onera o mesmo, portanto nada h a ser repassado ao cliente final.
Manter uma equipe de gerencia de projetos s se justifica se h atividade suficiente nessa
rea para tal estrutura (projetos de porte em andamento).

13. Voc tem conhecimento de empresas que usam gerencia de projetos na rea de A&A que
alcanaram sucesso na implementao da metodologia?
R: No.

14. Como voc descreveria o "histrico" de implantao da automao na sua empresa?
R: Comeou na dcada de 80 com instrumentos pneumticos ou eletropneumticos e malhas
de controle bastante simples.
Na dcada de 90 foram aplicados instrumantos digitais microprocessados ainda de forma
isolada entreentre as reas e introduzidos os primeiros softwares de superviso.
82

As malhas de controle se sofisticaram com recursos como banda larga, lead- lag, etc...
Aps o ano 2000 tivemos a integrao das diversas reas com a construo de salas
centralizadas de controle, uso de PLC's, inversores de frequncia, uso macio de medidores
eletromagnticos, CCM's inteligentes, redes de comunicao ETHERNET, tecnologia
PROFIBUS, etc...

15. Quais foram os critrios adotados para a implantao da automao dos principais
eventos?
R:Reduo de custos com mo de obra, reduo de perdas no processo devido estabilidade
conseguida com a automao, garantia de qualidade do produto acabado e intermedirios.

16. Quais foram as principais dificuldades na sua viso, para a implantao da automao dos
principais eventos?

R: A principal dificuldade a adaptao dos operadores de processo s tecnologias usadas.
preciso treinar o operador a entender as filosofias das malhas de controlepara que ele
aproveite ao mximo o investimento feito.

17. Como voc acha que deveria ocorrer a implantao da automao hoje?
R: Com um projeto bem documentado e implementado, tecnologias consagradas e
treinamento de operadores para aceitao e uso de todos os recursos aplicados.
A assistncia tcnica dos fornecedores de vital importncia.

18. Como voc enxerga a utilizao de uma ferramenta para gerenciamento de projetos como
auxlio para a implantao de automao?
R: Quando um projeto de automao parte de um projeto maior ou ainda que seja o
principal, as ferramentas de gerenciamento com certeza vo auxiliar a se obter sucesso.

19. Sabe-se que a indstria sucro-alcooleira tem uma forte raiz agrcola e que somente nas
ltimas dcadas vem se tornando uma indstria de fato, com um alto grau de
profissionalizao. Quais so as tendncias que voc enxerga, em relao a rea de gesto de
projetos para o futuro desta indstria.
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R: Se os empresrios da nova gerao observarem a diferena de desempenho entre projetos
que se utilizam as tcnicas de gerenciamento de projetos daqueles que no usaram, certamente
teremos uma valorizao desta disciplina nos projetos futuros.

20. Como foi a evoluo na sua empresa, na forma de tratar projetos? Quesitos de controle de
escopo, cronograma (tempo), custo, aquisies, riscos, etc.
R: Tivemos nos ltimos seis anos dois projetos de grande porte sendo conduzidos com
algumas tcnicas de gerenciamento de projetos do PMBOK.
As diversas dimenses de controle foram sendo assimiladas pelas equipes participantes dos
projetos e trouxeram enorme benefcio na execuo e implantao dos mesmos.
A prova disso que ambos foram entregues no prazo, com excelente desempenho
operacional e com pouca divergncia de custo em relao ao projetado.

84

8.2.2. Questionrio respondido por Roberto Avalloni

1. Como os Srs. avaliam o atual cenrio da automao industrial em Usinas em relao
15 anos atrs?
R: Evolumos muito. Principalmente nas novas unidades industriais que j partem com
tecnologia de ponta na rea de automao.

2. Em relao ao ramo industrial de forma geral, os Srs. consideram que as usinas esto em
nvel semelhante de modernizao?
R: No, as usinas em geral ainda tem um atraso tecnolgico talvez por no trabalharem para
agregar valor aos produtos que so tratados como commodities.

3. Qual a expectativa dos Srs. em relao ao desenvolvimento futuro dos seus clientes /
fornecedores?
R: Os clientes passaro a ser cada vez mais exigentes. Quanto aos fornecedores de insumos e
equipamentos, estes devero ter um tratamento altura para que possamos atender nossos
clientes finais. Temos que ser cada vez mais exigentes e criteriosos na escolha de nossos
fornecedores.

4. Como os Srs. visualizam o Gerenciamento de Projetos nos setores onde atuam?
R: Considero o gerenciamento de projetos indispensvel . Os erros decorrentes de sua
ausncia no sero mais tolerados pelos dirigentes de empresas do setor.

5. Em tempos de crise, os Srs. avaliam que a Gesto por projetos positiva para o
negcio?
R: Tenho certeza disso. na crise que a gesto por projetos faz a diferena. Pois reduz a
chance de erros, reduzindo os retrabalhos.

6. Como /era direcionado o investimento em automao industrial nas usinas de acar e
lcool? H inicialmente algum planejamento estratgico ou estudo de viabilidade?
R: H algum tempo atrs a automao era vista apenas como substituta mo de obra , sem
muito aprofundamento nos provveis benefcios, alguns at intangveis. Nos projetos atuais a
automao j aparece como uma soluo lgica, no apenas para reduo de mo de obra
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como tambm para a otimizao dos processos com recursos de monitoramento nunca antes
vistos.
7. H algum tipo de rastreamento de documentos (banco de dados), visando utilizar
experincia de projetos anteriores (histrico de lies aprendidas) em novos projetos?
R: H a reviso de fluxogramas de processo com constante atualizao. Quanto ao histrico
de lies aprendidas, esse recurso no aplicado.

8. Como so definidos os critrios de aceitao e anlise de desempenho e resultados dos
projetos?
R: Atravs dos critrios de projeto pr-definidos.

9. Como so solicitadas e gerenciadas as mudanas no escopo inicial do projeto?
R: Atravs de um documento de Solicitao de mudana no Projeto onde so apresentadas as
justificativas e o impacto no custo inicial.

10. Qual sua avaliao global da importncia das metodologias do gerenciamento de projetos,
em contrapartida cultura existente no mercado de acar e lcool?
R : uma grande arma, que sendo bem utilizada pode gerar um grande diferencial
competitivo no setor.

11. No conceito de gerenciamento de negcios temos varias direes a serem tomadas, onde
uma delas que atualmente esta sendo difundida no mercado a gerencia de projetos. Em sua
opinio a alta direo (usina/fornecedor) esta apta a este tipo de gerenciamento, onde o
gerente de projeto tem poder de tomar decises sem a interferncia dos Donos?

R: Falta alta direo, de modo geral , conhecimento na rea de gesto de projetos e isso
acaba fazendo com que o gerente de projetos tenha dificuldades em seu trabalho. A forma de
gesto ainda costuma ser autoritria.

12. Na situao atual da economia vale a pela manter uma equipe de gerencia de projetos
para minimizar os custos dos projetos mesmo que este custo dos gerentes no possam ser
repassados para o cliente final?

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R: Para grandes grupos do setor, acredito que sim . Para grupos menores podemos adotar
solues mais enxutas e manter uma equipe no focada apenas em projetos mas com preparo
para isso quando necessrio.
13. Voc tem conhecimento de empresas que usam gerencia de projetos na rea de A&A que
alcanaram sucesso na implementao da metodologia?
R: Sim.

14. Como voc descreveria o "histrico" de implantao da automao na sua empresa?
R: Foi lenta no incio, mas progressiva, sendo que nos tempos atuais muito mais criteriosa e
com base em estudos mais aprofundados de viabilidade.

15. Quais foram os critrios adotados para a implantao da automao dos principais
eventos?
R: Reduo de mo de obra, aumento na confiabilidade, possibilidade de tomada de deciso
com base em fatos e dados.

16. Quais foram as principais dificuldades na sua viso, para a implantao da automao dos
principais eventos?
R: A falta de integrao entre processo e automao.

17. Como voc acha que deveria ocorrer a implantao da automao hoje?
R: Com estudo conjunto de fluxogramas por equipes multidisciplinares e anlises de
custo/ benefcio.

18. Como voc enxerga a utilizao de uma ferramenta para gerenciamento de projetos como
auxlio para a implantao de automao?
R: Sua utilizao fundamental, pois integra as reas, define responsabilidades e prazos
e diminui os conflitos.

19. Sabe-se que a indstria sucro-alcooleira tem uma forte raiz agrcola e que somente nas
ltimas dcadas vem se tornando uma indstria de fato, com um alto grau de
profissionalizao. Quais so as tendncias que voc enxerga, em relao a rea de gesto de
projetos para o futuro desta indstria.
R: Vejo um vasto campo a ser explorado, porm com vrias barreiras a serem quebradas.
87



20. Como foi a evoluo na sua empresa, na forma de tratar projetos? Quesitos de controle de
escopo, cronograma (tempo), custo, aquisies, riscos, etc.
R: Foi rpida, porm com muita resistncia implantao por falta de treinamento e
compreenso dos envolvidos.

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8.2.3. Questionrio respondido por Marco Mori.

1. Como os Srs. avaliam o atual cenrio da automao industrial em Usinas em relao
15 anos atrs?
Cenrio 15 anos atrs: instrumentao pneumtica e eletro pneumtica e na maior parte das
usinas baixssimo nvel de automao.Quando tinha estaes de controle estas se encontravam
descentralizadas.
Cenrio atual: nvel de automao cho de fbrica com instrumentos eletrnicos micro
processados, telemetria dos dados de medio via rede(ASI, Profibus,Devicenet).Maior parte
das estratgias de processo de produo so controladas atravs de PLCs/SDCDs. Estaes de
controle centralizadas monitorando as operaes de processo atravs de sistemas supervisrio.

2. Em relao ao ramo industrial de forma geral, os Srs. consideram que as usinas esto em
nvel semelhante de modernizao?
Sim, em alguns casos com nvel superior de automao.

3. Qual a expectativa dos Srs. em relao ao desenvolvimento futuro dos seus clientes /
fornecedores?
Fornecedores: Hoje temos carncia de suporte tcnico que consiga acompanhar a evoluo
tecnolgica. A expectativa que seja melhorada a qualificao tcnica : vendas, engenharia
de aplicao e suporte tcnico.

4. Como os Srs. visualizam o Gerenciamento de Projetos nos setores onde atuam?
No temos conhecimento de empresas de automao que desenvolvam projetos com
gerenciamento total na rea de automao e instrumentao.

5. Em tempos de crise, os Srs. avaliam que a Gesto por projetos positiva para o
negcio?
No somente em tempos de crise, a Gesto por projetos deve ser praticada em todos os
momentos. Pois com a prtica da gesto possvel gerenciar de maneira ativa as
implantaes obtendo: qualidade, prazos, custos baixos.

6. Como /era direcionado o investimento em automao industrial nas usinas de acar e
lcool? H inicialmente algum planejamento estratgico ou estudo de viabilidade?
89

Antes : Nas ampliaes no era contemplado os sistemas de automao, os
novos equipamentos chegavam sem automao e somente aps a instalao que se pensava
em oportunidades de implementar a automao.
Hoje : Os equipamentos j contemplam nvel bsico ou mdio de automao embarcada, em
alguns casos as usinas implementam melhorias nas solues propostas pelos fabricantes.
Planejamento/estudo viabilidade: nos novos projetos contemplado estudos de viabilidade e
planejamento.

7. H algum tipo de rastreamento de documentos (banco de dados), visando utilizar
experincia de projetos anteriores (histrico de lies aprendidas) em novos projetos?
No temos rastreamento de documentos (banco de dados).

8. Como so definidos os critrios de aceitao e anlise de desempenho e resultados dos
projetos?
Temos carncia de empresas fornecedoras de projetos.
Como temos projetos segmentados (uma empresa executa a parte de software, outra executa a
montagem de campo) fica difcil definir critrios para anlise de aceitao e desempenho.

9. Como so solicitadas e gerenciadas as mudanas no escopo inicial do projeto?
Normalmente em funo das alteraes que ocorrem no momento da execuo, em funo da
deficincia do projeto, as mudanas ocorrem no decorrer da execuo do mesmo. Existe
carncia de interfaceamento do projeto de automao com os projetos de montagem mecnica
e processos.

10. Qual sua avaliao global da importncia das metodologias do gerenciamento de projetos,
em contrapartida cultura existente no mercado de acar e lcool?
Importncia das metodologias do gerenciamento de projetos fundamental para se atingir os
resultados esperados (Qualidade, Prazos,Custos), pois sabemos que a cultura anteriormente
praticada no segmento acar e etanol trazia resultados insatisfatrios que hoje no podem ser
praticados.

11. No conceito de gerenciamento de negcios temos varias direes a serem tomadas, onde
uma delas que atualmente esta sendo difundida no mercado a gerencia de projetos. Em sua
90

opinio a alta direo (usina/fornecedor) esta apta a este tipo de gerenciamento, onde o
gerente de projeto tem poder de tomar decises sem a interferncia dos Donos?
Estamos em um cenrio de evoluo.

12. Na situao atual da economia vale a pela manter uma equipe de gerencia de projetos
para minimizar os custos dos projetos mesmo que este custo dos gerentes no possam ser
repassados para o cliente final?
Acredito que toda implementao onde ocorra o gerenciamento de projetos, no somente no
mbito da automao, mas em todas as implementaes teremos ganhos significativos em
custos.

13. Voc tem conhecimento de empresas que usam gerencia de projetos na rea de A&A que
alcanaram sucesso na implementao da metodologia?
No tenho conhecimento.

14. Como voc descreveria o "histrico" de implantao da automao na sua empresa?
A implantao ocorreu com a seguinte ordem cronolgica: automao pneumtica, eletro
pneumtica, eletrnica analgica, eletrnica digital.

15. Quais foram os critrios adotados para a implantao da automao dos principais
eventos?
Busca de produtividade, qualidade, segurana e custos.

16. Quais foram as principais dificuldades na sua viso, para a implantao da automao dos
principais eventos?
Qualificao da equipe, conhecimento das novas tecnologias, padronizao da operao,
aceitao de trabalhar com o processo em automtico, concorrncia da automao versus
reduo da empregabilidade.

17. Como voc acha que deveria ocorrer a implantao da automao hoje?
Atravs da pratica da gesto de projetos integrada: estudo, projeto, execuo, startup e
avaliao de eficcia.

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18. Como voc enxerga a utilizao de uma ferramenta para gerenciamento de projetos como
auxlio para a implantao de automao?
Extremamente importante, pois a quantidade de informaes contidas nestes projetos alta e
somente com uso de ferramentas dedicadas para este fim poderemos administrar
com eficcia.

19. Sabe-se que a indstria sucro-alcooleira tem uma forte raiz agrcola e que somente nas
ltimas dcadas vem se tornando uma indstria de fato, com um alto grau de
profissionalizao. Quais so as tendncias que voc enxerga, em relao a rea de gesto de
projetos para o futuro desta indstria.
Gesto de projetos trabalhando nas novas implementaes e tambm nos upgrades necessrios
com a participao de todos os departamentos envolvidos.

20. Como foi a evoluo na sua empresa, na forma de tratar projetos? Quesitos de controle de
escopo, cronograma (tempo), custo, aquisies, riscos, etc.
Comeamos a trabalhar recentemente com gesto de projetos, porm isto exige uma mudana
de cultura a qual s conseguiremos aps um determinado perodo de tempo, temos um grande
espao para evoluir.


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8.2.4. Questionrio respondido por Silvio Jos Pereira.

1. Como os Srs. avaliam o atual cenrio da automao industrial em Usinas em relao
15 anos atrs?
R: O cenrio totalmente diferente de 15 anos atrs, houve uma evoluo tanto nas
tecnologias disponveis no mercado de pneumtica at digital microprocessado, alem de redes
de comunicao digital confiveis, que permite interligar todo sistema de automao,
permitindo a centralizao de todo processo produtivo em modernas centrais de operaes
integrada do processo.

2. Em relao ao ramo industrial de forma geral, os Srs. consideram que as usinas esto em
nvel semelhante de modernizao?
R:Apesar da enorme evoluo ocorrida nos ltimos anos, as usinas ainda esto defasadas
tecnologicamente em relao a alguns ramos industriais, por exemplo, qumico, petroqumico,
papel e celulose etc.

3. Qual a expectativa dos Srs. em relao ao desenvolvimento futuro dos seus clientes /
fornecedores?
R: A expectativa positiva e o cenrio aponta para um desenvolvimento cada vez maior com
os clientes / fornecedores na busca constante de melhoria continua, em razo de novas
solues que atenda esta demanda

4. Como os Srs. visualizam o Gerenciamento de Projetos nos setores onde atuam?
R: O gerenciamento de projetos torna-se uma ferramenta fundamental num ambiente
competitivo e global em que vivemos atualmente. Ele fornece ferramentas que auxiliam e
contribuem na implantao de um projeto de automao, alm de permitir gerar todo o
processo como um todo.

5. Em tempos de crise, os Srs. avaliam que a Gesto por projetos positiva para o
negcio?
R: A cada dia que passa o mercado fica mais competitivo e voltil surge ento a necessidade
de buscar alternativas que agilizem reduo o custo de produtos e servios. Gerenciamento de
projetos pode-se caracterizar como um diferencial competitivo para a organizao, pois
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aumenta a sua agilidade nos processos de mudanas e fortalece conseqentemente a sua
posio no mercado.

6. Como /era direcionado o investimento em automao industrial nas usinas de acar e
lcool? H inicialmente algum planejamento estratgico ou estudo de viabilidade?
R: Atualmente os investimentos em automao esto em sintonia com o planejamento
estratgico da empresa e com o ganho que este investimento ira gerar.

7. H algum tipo de rastreamento de documentos (banco de dados), visando utilizar
experincia de projetos anteriores (histrico de lies aprendidas) em novos projetos?
R: A partir da implantao do gerenciamento de projetos todos os documentos de todas as
disciplinas so armazenados em um local que permite acesso a todas as disciplinas, e que iro
permitir futuramente, verificar o histrico e consequentemente as lies aprendidas.

8. Como so definidos os critrios de aceitao e anlise de desempenho e resultados dos
projetos?
R: No esto definidos os padres para medir os resultados dos projetos, ou seja, se as metas
forem cumpridas, so analisados se os prazos, os custos esto dentro do previsto e
posteriormente os resultados do funcionamento da planta.

9. Como so solicitadas e gerenciadas as mudanas no escopo inicial do projeto?
R: Na medida em que so identificados os desvios, e levantado a necessidade de mudanas,
so feitos ajustes ao plano inicial, atravs da previso do planejamento, reunindo o grupo de
trabalho responsvel pelo mesmo.

10. Qual sua avaliao global da importncia das metodologias do gerenciamento de projetos,
em contrapartida cultura existente no mercado de acar e lcool?
R: Toda mudana de cultura gera uma resistncia inicial das pessoas, portanto a principio, o
gerenciamento de projetos tem como a misso nobre a quebra de paradigmas inerentes a
empresa e posteriormente serve para melhorar o nvel estrutural e comportamental, fazendo
com que se aprimorem os arranjos intersetoriais da organizao.

11. No conceito de gerenciamento de negcios temos varias direes a serem tomadas, onde
uma delas que atualmente esta sendo difundida no mercado a gerencia de projetos. Em sua
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opinio a alta direo (usina/fornecedor) esta apta a este tipo de gerenciamento, onde o
gerente de projeto tem poder de tomar decises sem a interferncia dos Donos?
R:Inicialmente existe uma resistncia dos Donos a esta nova filosofia de trabalho, mas com
o tempo, em funo dos resultados apresentados e melhoria no processo como um todo, esta
resistncia vai diminuindo.

12. Na situao atual da economia vale a pela manter uma equipe de gerencia de projetos
para minimizar os custos dos projetos mesmo que este custo dos gerentes no possam ser
repassados para o cliente final?

R: Na minha opinio a situao econmica atual inviabiliza manter uma equipe de gerencia de
projetos. A partir do momento que j esta implantada na empresa as tcnicas e mtodos para
gerenciamento de projetos, o que pode ser feito delegar a funo de Gerente a cada novo
projeto o especialista da empresa que tem mais envolvimento com respectivo projeto.

13. Voc tem conhecimento de empresas que usam gerencia de projetos na rea de A&A que
alcanaram sucesso na implementao da metodologia?
R: Tenho conhecimento de empresas que utilizaro o Gerenciamento de Projeto, mas no
tenho cincia dos resultados obtidos.

14. Como voc descreveria o "histrico" de implantao da automao na sua empresa?
R:Antigamente a implantao de automao na empresa era por demanda, de acordo com a
necessidade de cada planta, sem avaliar o retorno financeiro e integrao futura dos processos
produtivos. Atualmente busca solues integradas, projetos estruturados e flexveis e
sincronizado com o planejamento estratgico da empresa.

15. Quais foram os critrios adotados para a implantao da automao dos principais
eventos?
R: Padronizao das solues e tecnologias em funo de uma arquitetura pr definida;
Obteno de ganho de escala na compra de hardware e software;
Implantar solues com projetos estruturados e flexveis, preparando o sistema para um
crescimento ordenado no tempo;
Previso do investimento em hardware, software e servios quanto ao escopo, prazos e
custos;
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Sincronizar os investimentos em automao com o planejamento estratgico da empresa.

16. Quais foram as principais dificuldades na sua viso, para a implantao da automao
dos principais eventos?
R: Demora na definio das diretrizes do projeto e sistema de comunicao falho
Contratao de terceiros sem estrutura para atender as necessidades da usina
Falta de experincia em Gerenciamento de Projeto do corpo interno da usina.
17. Como voc acha que deveria ocorrer a implantao da automao hoje?
R: A implantao do projeto de automao deveria ocorrer de acordo com os critrios
adotados no item 15 deste questionrio e com implantao de um rgido controle sobre a
evoluo das metas especificadas

18. Como voc enxerga a utilizao de uma ferramenta para gerenciamento de projetos como
auxlio para a implantao de automao?
R: A gesto de projetos permite disponibilizar informaes precisas e rpidas, possibilita a
otimizao da relao custo beneficio, alcana nveis de desempenho melhores no que se
refere qualidade e produtividade, alm de proporcionar maior integrao intersetorial.

19. Sabe-se que a indstria sucro-alcooleira tem uma forte raiz agrcola e que somente nas
ltimas dcadas vem se tornando uma indstria de fato, com um alto grau de
profissionalizao. Quais so as tendncias que voc enxerga, em relao rea de gesto de
projetos para o futuro desta indstria.
R: A gesto de projetos vai contribuir para um grau de profissionalizao e crescimento da
tecnologia destas indstrias, fornecendo ferramentas e mtodos que acelerem este processo.

20. Como foi a evoluo na sua empresa, na forma de tratar projetos? Quesitos de controle de
escopo, cronograma (tempo), custo, aquisies, riscos, etc.
R:Foram definidos critrios para todas as etapas do projeto, ou seja, concepo do sistema,
projeto bsico e detalhado, aquisies, comissionamento e partida, e os respectivos critrios
de aceitao dos produtos.