ARTIGO - ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

Wellington Andr de Aguiar

Fonte: Disponvel em: http://pt.scribd.com/doc/72068138/Administracao-Por-Objetivos-APO. Acesso
em 14, mai. 2012 - Taubat So Paulo SP.

A Administrao por Objetivos (APO) ou administrao por resultados constitui um
modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito
pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento foi em 1954. Peter F.
Drucker publicou um livro, no qual caracteriza pela primeira vez a Administrao por
Objetivos, sendo considerado o criador da APO.

ORIGENS DA APO
Segundo George Odiorne, a APO surgiu na dcada de 50, quando a empresa privada
norte-americana sofria presses acentuadas. Desde a interveno keynesiana durante a
depresso que se seguiu crise de 29, o capitalismo sofreu sucessivamente maiores
intervenes e controles governamentais, pois se passou a acreditar que as decises
nacionais no podiam depender do acaso da ao dos empresrios. O empresrio na dcada
de 50 estava mais consciente da queda de suas margens de lucros e da necessidade de
reduzir despesas, e se concentrava mais nos resultados do que em esforos suprfluos e
dispersivos.
A presso econmica da poca gerou dentro das empresas uma administrao por
presso, e a presso exercida sobre os gerentes no conduziu a melhores resultados. Isto
porque os dirigentes das empresas interpretavam a apatia dos gerentes em produzir os
resultados esperados como rebeldia. Em resposta, as empresas endureciam seus controles e,
com isso, apertava-se o crculo vicioso: maior controle, maior resistncia; maior resistncia,
maior controle. Foi ento que se buscou uma forma de equilibrar objetivos, admitir maior
participao, descentralizar decises, permitir autocontrole e auto avaliao, proporcionando
maior liberdade ou maior relaxamento dos controles.
A APO surgiu como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e
organizaes em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se em um critrio financeiro de
avaliao e de controle. Como critrio financeiro foi vlido, ma s, na abordagem global da
empresa, resultou em uma deformao profissional, pois os critrios de lucro ou de custo no
so suficientes para explicar a organizao social e humana. A resposta produzida nos nveis
mdios e inferiores da organizao a esse critrio foi de descontentamento e apatia,
provocando atrito entre funcionrios de nvel mdio e inferior e a alta direo.
Foi ento que comearam a surgir s ideias de descentralizao e de administrao
por resultados. A nica forma que a direo encontrou para reverter o processo acima
descrito foi descentralizao das decises e a fixao de objetivos para cada rea-chave:
cada qual escolheria como atingir os resultados. Aboliram-se os rgos de staff ficando a
cargo de cada diviso a criao dos servios que necessitasse para atingir seus objetivos, o
que fortaleceu a posio de autoridade de cada chefe operativo.



CARACTERSTICAS DA APO

Segundo John Humbie a APO uma tcnica de direo de esforos, das pessoas por
meio do planejamento e controle administrativo fundamentado no princpio de que, para
atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde
pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na
base de um plano de objetivos a longo prazo (que podem ser qinqenais ou decenais); os
objetivos de cada gerente ou departamento so feitos na base dos objetivos anuais da
empresa.
A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma
organizao identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um
em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operao dos
negcios. Assim, "o desempenho esperado de um gerente deve ser o reflexo do que se espera
quanto realizao dos objetivos da empresa; seus resultados devem ser medidos pela
contribuio que do para o xito do negcio. O administrador deve saber e entender o que
as metas da empresa esperam dele em termos de desempenho e o seu superior deve saber
que contribuio pode exigir e esperar dele e deve julg-lo de conformidade com a mesma.
Na realidade, a APO um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia
de alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de
contribuir para o seu prprio desenvolvimento. um estilo exigente e compensador de
administrao de empresas . Na APO, os gerentes e subordinados em conjunto definem suas
metas comuns e especificam as reas principais de responsabilidade de cada posio em
relao aos resultados esperados de cada um; tais medidas so utilizadas como guias para a
melhor operao do setor e verificao da contribuio de cada um de seus membros.
Assim, a APO um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo
administrador e seu superior; as responsabilidades so especificadas para cada posio em
funo dos resultados esperados, que passam a integrar os padres de desempenho sob os
quais os gerentes sero avaliados. Analisando o resultado final, o desempenho do gerente
pode ser objetivamente avaliado e os resultado atingidos so comparados com os resultados
esperados. Em suma, a APO apresenta as seguintes caractersticas principais, segundo George
Odiorne:

a) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior.
b) Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo.
c) Interligao entre os vrios objetivos departamentais.
d) nfase na mensurao e no controle dos resultados.
e) Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.
f) Participao atuante das gerncias.
g) Apoio intensivo do suporte tcnico.

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior - A maior
parte dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos: executivo e o seu
superior participam do processo de estabelecimento e fixao de objetivos. Essa participao,
no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. Na maior parte dos casos, o superior faz
o trabalho preliminar, enquanto outros consultores externos fazem quase tudo.
A participao do executivo pode variar, indo desde sua simples presena durante as
reunies, onde pode ser ouvido, at a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de
planejamento do trabalho com relativa autonomia no seu desenvolvimento.

Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio - Basicamente, a
APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os
objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porm, a idia bsica a
mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar.
Frequentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numricos) e com
tempos predeterminados. Alguns definem objetivos subjetivos para cargos do suporte
tcnico. A maioria dos sistemas admite de quatro a oito objetivos para cada posio
especfica, podendo existir at mais objetivos, em muitos casos.

Interligao entre os vrios objetivos departamentais - Sempre existe alguma forma
de correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem
todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princpios bsicos. Essa ligao
virtualmente automtica, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produo, por
exemplo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores.

nfase na mensurao e no controle de resultados - A partir dos objetivos
departamentais traados, o executivo e o seu superior (ou somente o executivo, que
posteriormente obtm a aprovao do seu superior) elaboram os Planos Tticos adequados
para alcan-los da melhor maneira. Assim, os Planos Tticos constituiro os meios capazes
de alcanar os objetivos departamentais. Na sequncia, os Planos lticos sero desdobrados e
melhor detalhados em Planos Operacionais, como veremos adiante.
Em todos esses planos, a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o controle.
Torna-se necessrio mensurar os resultados atingidos e compar-los com os resultados
planejados. Se um objetivo no pode ser medido, seus resultados no podem ser conhecidos,
e se um objetivo no pode ser controlado, o ato de atingi-lo no pode ser avaliado.
exatamente a mensurao e o controle que causam as maiores dificuldades de implantao
da APO, pois, se o resultado no pode ser medido, melhor esquecer o assunto.
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos - Praticamente, todos os
sistemas de APO possuem alguma forma de avaliao e de reviso regular do progresso
efetuado, por meio dos objetivos j alcanados e dos objetivos a serem alcanados,
permitindo que algumas providncias sejam tomados e novos objetivos fixados para o
perodo seguinte. Geralmente h um ciclo tpico da APO que envolve as seguintes etapas:

1 - A partir dos objetivos da empresa e do Planejamento Estratgico, estabelecem-se
os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o executivo (gerente do
departamento) e o seu superior;
2 - O executivo elabora juntamente com os seus subordinados os Planos
Operacionais necessrios implementao do Plano Ttico do seu departamento;
3 - Os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados e comparados
com os objetivos fixados;
4 - Em funo dos resultados obtidos, procede-se reviso, ao reajuste dos planos
ou a alteraes nos objetivos estabelecidos;
5 - No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo
ano, entre o executivo e o seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano;

Participao atuante das gerncias - H grande participao do superior. A maior
parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. H casos em que o
superior estabelece os objetivos, "vende-os", mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso
frequentemente usado muito mais controle por objetivos do que Administrao por
Objetivos.
Apoio intensivo do suporte tcnico - A implantao da APO requer o apoio intenso
de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo "faa-o voc mesmo",
no aconselhvel em APO, pois ela exige coordenao e integrao de esforos, o que pode
ser feito pelo suporte tcnico.

FIXAO DE OBJETIVOS

A "Administrao por Objetivos um modelo de administrao por meio do qual
todas as gerncias de uma organizao estabelecem metas para suas administraes. No
incio de cada perodo ou exerccio fiscal, de preferncia coincidindo com o exerccio fiscal da
empresa, em consonncia com as metas gerais da organizao, fixadas pelos acionistas, por
meio da Diretoria.
Um "objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num
perodo determinado. O objetivo deve ser quantificado, relevante e compatvel. O objetivo
pode ser: uma declarao escrita, um enunciado, uma frase ou um conjunto de nmeros.
Quando possvel, nmeros. A quase totalidade dos objetivos quantificada. Os objetivos so
nmeros que orientam o desempenho das pessoas para um resultado mensurvel,
importante e compatvel com os demais resultados. Segundo Joo B. Lodi, na fixao dos
objetivos, deve-se considerar os seguintes aspectos:
1 - A expresso objetivo da empresa realmente imprpria. A empresa algo
inanimado e, em consequncia, no tem objetivos, metas ou planos. Os objetivos de uma
empresa representam em verdades os propsitos dos indivduos que nela exercem o poder
de liderana.
2 - Os objetivos so fundamentalmente necessidades a satisfazer. Os objetivos da
empresa podem representar exclusivamente as necessidades vistas pela liderana, ou podem
ter bases mais amplas representando os interesses dos acionistas, da equipe administrativa,
dos funcionrios, dos clientes ou do pblico em geral.
3 - Os subordinados e demais funcionrios tm uma srie bem grande de
necessidades pessoais. Estas necessidades, por sua vez, desdobram-se em objetivos
individuais e metas pessoais, que podem ser declarados ou ocultos.
4 - Os objetivos individuais e as metas pessoais no so sempre idnticos aos
objetivos e metas da empresa. Entretanto, no devem estar em conflito: o desafio da
gerncia moderna conseguir torn-los compatvel.
Estas consideraes devem ser sempre lembradas para acompanhar a anlise dos
objetivos. A importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:
a) Os objetivos proporcionam organizao uma diretriz certa no sentido de uma
finalidade comum;
b) Permitem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendncias
egocntricas de grupos existentes na organizao;
c) Servem de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a
d) Tornam maiores as possibilidades de previso do futuro. Uma organizao
deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidades ou ao acaso;
d) Muitas vezes os recursos so escassos ou mal colocados. Os objetivos ajudam a
orientar e a prever a sua distribuio criteriosa.

A APO constitui uma tcnica sistemtica de gerncia. Forte nfase colocada no
planejamento e no controle. H caractersticas estruturais e comportamentais nesta
sistemtica de fixao de objetivos. As caractersticas estruturais referem-se ao "o que fazer",
como:
Os executivos fixam alvos a longo e a curto prazo. Os de longo prazo so em geral
estabelecidos pelos dirigentes da cpula.
Os objetivos e metas so expressos como resultados finais e no como tarefas ou
atividades.
Os objetivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados nos sucessivos
nveis e reas da organizao.

As caractersticas comportamentais referem-se ao "como fazer", como:

D-se nfase ao compromisso dos subordinados em relao s metas, isto , os
subordinados preparam suas prprias metas e passam a ser responsveis por elas.
D-se nfase auto-anlise do desempenho e ao conseqente autocontrole, em
relao aos resultados obtidos frente das metas predeterminadas.
Os desvios de resultados em relao s metas provocam autocorreo no
desempenho e, se necessrio, orientao especfica do superior.

Administrao por Objetivos uma tcnica participativa de planejamento e avaliao
por meio da qual superiores e subordinados definem, conjuntamente, aspectos prioritrios.

CRITRIOS DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS

Os critrios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidos de acordo com a prioridade e
a sua contribuio para o alcance dos resultados chave da empresa. Eis alguns critrios.

Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados;
O objetivo deve ser especfico e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando.
Os resultados esperados devem ser enunciados em termos mensurveis e Bastante
claros;
Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa;
Detalhar cada objetivo em metas subsidirias;
Usar linguagem compreensvel para os gerentes;
Manter-se dentro dos princpios de administrao.

Cada rea de atividade da empresa apresenta uma tendncia muito forte a
maximizar os seus objetivos e resultados, de tal maneira que o esforo de uma rea
geralmente anula o de outra, estabelecendo na empresa um esforo de subobjetivao. Cada
sub-objetivo maximizado leva a empresa a se transformar num sistema centrfugo de
esforos: os esforos mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema.
Ansoff (1965), salienta que o ideal seria o efeito no simplesmente da soma dos esforos, mas
da sua multiplicao: o sinergismo.
O sinergismo significa o efeito multiplicador da combinao dos recursos, pois os
recursos utilizados conjugadamente produzem um efeito maior do que simplesmente a sua
soma. Da a necessidade de um sistema de resultados globais previamente definidos por
divises, por departamentos etc. - convergindo os objetivos em uma direo nica . o que
salienta Lodi,1972: "Quando os resultados colidem entre si (porque o lucro colide com a
produtividade, a inovao colide com o aspecto operacional atual e assim por diante) nenhum
objetivo trabalha junto com outro.
O trabalho da administrao, pois, o de compatibilizar objetivos conflitantes. Toda
empresa, no fundo, um conjunto de conflitos que vo existindo num equilbrio instvel.
Focalizando-se uma coisa, tira-se de outra".

HIERARQUIA DE OBJETIVOS

Como as organizaes sempre perseguem mais de um objetivo, surge o problema de
qual ou quais so os objetivos mais importantes e prioritrios. Os objetivos precisam ser
escalonados em uma ordem gradativa de importncia, relevncia ou de prioridade, em uma
hierarquia de objetivos, em funo de sua contribuio relativa organizao como um todo.
Cada organizao tem, implcita ou explicitamente, a sua hierarquia de objetivos.
De um modo geral, os objetivos organizacionais esto acima dos objetivos
departamentais e estes acima dos objetivos operacionais como segue a seguir. A hierarquia
de objetivos de uma organizao pode sofrer inmeras mudanas, seja na colocao relativa
dos objetivos, seja na substituio de certos objetivos por outros objetivos diferentes. Alguns
objetivos podem dificultar o alcance de outros, enquanto alguns objetivos podem facilitar
outros, provocando o efeito sinrgico. Para que a hierarquia de objetivos possa ser
eficientemente alcanada, tornam-se necessrios os seguintes cuidados:

os objetivos no precisam traduzir as grandes aspiraes fundamentais da
empresa, mas devem ser compatveis com tais aspiraes;
devem fazer com que todos os rgos e componentes da empresa contribuam com
uma parcela do esforo geral;
devem levar em conta a necessidade de vrias alternativas para sua execuo,
assim como a relativa eficincia e o custo de cada uma delas;
devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda
as metas da respectiva funo e suas relaes com os objetivos fundamentais da empresa;
devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados
de acordo com a mudana das condies do mercado.

CICLO DA APO

A APO envolve um comportamento cclico de tal forma que o resultado de um ciclo
permite correes e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroao proporcionada
pela avaliao dos resultados. Esse ciclo, como j vimos, costuma corresponder ao exerccio
fiscal da empresa (geralmente um ano) para facilidade de execuo e de controle. Os
principais autores da APO apresentam modelos bastante variados, cujos ciclos apresentam
contedos diferentes. guisa de mera amostragem, damos abaixo alguns modelos de ciclos
de APO:
MODELO DE HUMBLE - John W Humble define a APO como "um sistema dinmico
que procura integrar as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e
crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se. um estilo de
gerncia exigente e recompensador". Humble salienta que o funcionamento de um programa
de APO prov os seguintes aspectos:

1) A reviso crtica dos planos estratgicos e tticos da companhia.
2) Esclarecimento para cada gerente dos resultados-chave e padres de desempenho
que ele precisa atingir. Estes esto ligados aos objetivos departamentais e
organizacionais, aumentando seu engajamento e sua contribuio para estes
objetivos.
3) Criao de um plano de melhoria da funo que permita mensurar sua
contribuio para o alcance dos objetivos da companhia.
4) Estabelecimento de condies que permitam atingir os resultados-chave e o plano
de melhorias, como: uma estrutura de organizao que d ao gerente a mxima
liberdade e
flexibilidade de operao; um sistema de informaes para a gerncia com uma
frequncia e dinamismo que tornem mais eficaz o autocontrole e possibilitem
decises melhores e mais rpidas.
5) Uso sistemtico da avaliao de desempenho para ajudar os gerentes a superarem
seus pontos fracos, aproveitarem seus pontos fortes e aceitarem responsabilidade
pelo auto desenvolvimento.
6) Aumento da motivao do gerente por maior responsabilidade, melhores planos
de salrio e planejamento de carreira " .

APRECIAO CRTICA DA APO

A APO no uma frmula mgica, mas um meio de desenvolver um trabalho
ordenado e consciente para conhecer, com razovel probabilidade, o resultado futuro das
decises. Como a APO envolve um processo poltico (definio poltica dos propsitos que
animam a organizao), um processo de planejamento (o planejamento estratgico e o
planejamento ttico) e um processo de direo (envolvendo a superviso mdia e a
execuo), muito comum que um ou mais desses trs processos no funcione bem. A
comeam a ocorrer problemas com a APO. Humble (1971), assegura que existem dez
maneiras garantidas de se fracassar com a APO, a saber:
1) no obter a participao da alta direo;
2) dizer a todos que a APO uma tcnica suprema capaz de resolver todos os
problemas;
3) adotar a APO dentro de um programa acelerado;
4) fixar somente objetivos quantificveis;
5) simplificar ao extremo todos os procedimentos;
6) aplicar a APO em reas isoladas - no fazer a companhia participar globalmente;
7) delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nvel inferior;
8) concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo;
9) inaugurar o sistema com uma festa e depois deix-lo andar sozinho, sem nunca
verificar como est andando;
10) ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se apenas nos objetivos da
companhia.

MODELO DE LODI - Joo B. Lodi refere-se aos riscos da APO e vantagem ou ameaa
dos objetivos. Embora a APO seja um mtodo provado capaz de obter resultados acima
daqueles que em geral so alcanados por empresas que no formulam suas prprias metas,
nem procuram motivar seus gerentes e diretores, a APO tende a exigir muito de cada um e
que as pessoas devem ser preparadas para receber o mtodo e para poder aplic -lo
criteriosamente. Do contrrio, podero advir diversos males, a saber:

1 - Irritao, hostilidade e perda do cliente, pois um gerente apressado e tenso
transfere para o cliente a presso que recebe da organizao para produzir mais.
2 - Crises pessoais - o gerente que no est no lugar certo e que no ajustou suas
metas pessoais aos objetivos da organizao tem uma dupla batalha a travar consigo mesmo
e com os objetivos.
3 - Oportunismo e desprezo pelos meios - o gerente pode ser levado a despreza as
atividades-meio que lhe do apoio (contabilidade, pessoal, administrao etc.) para se
concentrar exclusivamente nos seus objetivos.
4 - Individualismo e falta de colaborao - o caso do salve-se quem puder, muito
comum quando os objetivos no foram aplicados com o devido equilbrio.
5 - Geralmente, a APO implica uma centralizao das metas e uma certa
descentralizao da execuo. H o perigo de tudo ser desfeito pelo temperamento irascvel e
voluntarioso de um presidente.
6 - O contnuo desempenho para resultados a curto prazo produz oportunismo e
desprezo aos meios de trabalho. O planejamento uma das tarefas que mais sofrem com
isso. A liderana baseada em princpios tambm pode degenerar em presso para lucros.


A NOVA APO PARTICIPATIVA E DEMOCRTICA

A APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs
exageros:
1 - Excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada
nas grandes organizaes.
2 - Autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que
impem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados.
3 - Motivao negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam
por gerar tenses e angstias nos subordinados, ao invs de motiva-los para o alcance de
metas e resultados.
Quase sempre, os objetivos organizacionais no so relacionados com o alcance de
objetivos individuais. Recentemente, a APO ressurgiu com fora total, mas com uma nova
roupagem: moderna, amigvel, democrtica e participativa. Essa nova APO costuma
funcionar como base para novos esquemas de avaliao do desempenho humano,
remunerao flexvel e, sobretudo, para a compatibilizao entre os objetivos organizacionais
e os objetivos individuais das pessoas. Dentro dessa nova concepo, a APO trabalha dentro
do seguinte esquema:

a) Gerente e subordinado se renem, discutem, negociam e em conjunto formulam os
objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados so
negociados entre ambos. A formulao de objetivos consensual e participativa.
b) A partir da, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para
que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de
objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento,
habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcan-los.
c) Subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos
necessrios para alcanar os objetivos.
d) Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao conjunta dos
resultados e do alcance dos objetivos.
e) A partir da avaliao conjunta, h uma reciclagem do processo: os objetivos so
reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos disponveis.

Os programas mais bem sucedidos de APO geralmente incluem os seguintes aspectos:
nfase consciente na formulao de objetivos consensuais, freqente interao e retroao
(feedback) entre subordinados e superiores, quanto ao progresso frente aos objetivos,
remoo de obstculos ou necessidade de reviso dos objetivos, Oportunidades de
participao, mesmo quando as decises finais devam ser tomadas na cpula da empresa.
H que se considerar, entretanto, que todas as crticas aqui expostas so decorrentes dos
abusos e da m interpretao da APO.
Sua aplicao apressada sem a devida preparao das polticas e do pessoal pode
conduzir a resultados desastrosos. Em boas mos, e dependendo do tipo de organizao, a
APO pode levar a empresa a uma eficcia sem precedentes. Antes da APO temos:


Administrao do cotidiano
Visualizao para dentro
Orientao para produtos
Orientao para a organizao
Orientao para as atividades
Administrao da rotina
nfase no "como"
nfase no dinheiro, mquinas e materiais
Controle centralizado e funcional
Estilo autoritrio
Diretrizes e superviso
Individualismo

E depois da APO temos o seguinte:

Focalizao no futuro
Visualizao para fora
Orientao para pessoas
Orientao para clientes
Orientao para resultados
Criao de inovaes
nfase no "para que"
nfase em pessoas, mentalidade e tempo
Iniciativa descentralizada dos subordinados
Estilo participativo
Delegao e responsabilidade
Trabalho em equipe
REFERNCIAS
Don Hellriegel & John W. Slocum, Jr., Management: A Contingency Approach,
Reading, Mass., Addison-Wesley Pubi. Co., 1974, pp. 231-233.
H. Igor Ansoff, Coruorate Strategy, Nova York, McGraw-HiII, 1965, pp. 75-103.
George Odiorne, Management by Objectives, Nova York, Pitman, 1965.
Joo Bosco Lodi, Administrao por Objetivos, 1972, p. 33.
Joo Bosco Lodi, Administrao por Objetivos, 1972, cit., Cap. 2.
Joo Bosco Lodi, Administrao por Objetivos. Uma Crtica, cit., pp. 32-33.
John W. Humble, citado na revista International Management, mar. 1971, p. 7.
John W. Humble, Improving Management Performance, Londres, 1967.
Peter Drucker, Prtica de Administrao de Empresas, RJ, Ed. Fundo de Cultura,
1962.