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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS

DE APURMAC
Facultad De Ciencias Administrativas
Escuela Profesional De Administracin


COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL


TEMA : ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS LABORALES

DOCENTE : Mg. OR LEYVA, Julin

AUTOR : GOMEZ SARMIENTO, Yeni




Abancay-2014







NDICE
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 5
CAPTULO I .............................................................................................................................................. 6
1. CONFLICTO LABORAL .................................................................................................................................... 6
1.1. Definicin. ................................................................................................................................................... 6
1.2. Transiciones en el concepto de conflicto ................................................................................................... 8
1.3. Tipos de conflictos. ................................................................................................................................... 10
1.3.1. Conflictos bsicos. ............................................................................................................................... 10
1.3.2. Otros tipos de conflictos ..................................................................................................................... 11
1.4. Fuentes de conflicto. ................................................................................................................................ 13
1.5. El proceso del conflicto............................................................................................................................. 16
1.5.1. ETAPA 1: oposicin potencial o incompatible. .................................................................................... 16
1.5.2. ETAPA II: Cognicin Y Personalizacin. ................................................................................................ 18
1.5.3. ETAPA III: Intenciones .......................................................................................................................... 19
1.5.4. ETAPA IV: Comportamiento: ................................................................................................................ 21
1.5.5. ETAPA V: Resultados. ........................................................................................................................... 23
CAPITULO II ........................................................................................................................................... 26
2. ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS LABORALES .......................................................................................... 26
2.1. Concepto de administracin de conflicto. ................................................................................................ 26
2.2. Importancia de la administracin de conflictos. ...................................................................................... 27
2.3. Modelos de administracin de conflictos: el modelo de S.E.D.A ............................................................. 28
2.4. Estilos de administracin de conflictos. ................................................................................................... 30
2.4.1. Manejo y resolucin de conflicto. ....................................................................................................... 30
2.5. Reduccin y resolucin de conflictos. ...................................................................................................... 40
2.6. Utilizar estrategias. ................................................................................................................................... 42
2.6.1. Estrategia de carcter general. ............................................................................................................ 42
2.6.2. Estilos de administracin de conflictos. ............................................................................................... 49
CONCLUSIONES ..................................................................................................................................... 51
BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................... 53
ANEXO ..................................................................................................................................................... 54





NDICE DE TABLAS Y FIGURAS
FIGURA 1: El proceso del conflicto. ........................................................................................... 16
FIGURA 2: Dimenciones en las interacciones de manejo de conflicto. ....................................... 20
FIGURA 3: Continuo de la intensidad del conflicto .................................................................... 22
FIGURA 4: Tecnicas de administracion de conflictos ................................................................. 27
FIGURA 5: Modelo s.e.d.a. .......................................................................................................... 29
FIGURA: 6 Exploracin ............................................................................................................... 33
FIGURA 7: Ejes de la escalada .................................................................................................... 34
FIGURA 8: Analisis de estructura de poder ................................................................................. 36
FIGURA 9: Estilos de comportamiento en el conflicto y negociacin ........................................ 37



RESUMEN

Los conflictos son casi normales poder verlos en toda organizacin, ya que es algo comn que
ello exista sobre todo porque se est trabajando con el recurso humano, las personas, y de una
manera a otra no todos tenemos la misma personalidad, forma de pensar, entonces, por todo ello
se genera conflictos.
Normalmente suelen confundir la resolucin de conflictos como sinnimo de la
administracin de conflictos, pero esto es falso ya que al decir resolucin solo nos enfocamos en
que el CONFLICTO es algo solamente negativo y sea lo que sea debemos de evitarlo, pero en el
momento de administrar un conflicto nos damos cuenta que si el CONFLICTO tiene su lado
positivo.
Como bien dijimos los conflictos nos siempre son malos ya que si nosotros mantenemos una
cierta cantidad mnima de conflicto, har que haya cambios en nuestra organizacin, entonces
ese cambio generar creatividad, y hoy en da una empresa creativa tiene un mayor campo en el
mercado ya que innova nuevas cosas.









INTRODUCCIN


Este trabajo monogrfico se cre con el fin de veamos lo cun importante es saber administrar
los conflictos, saber en qu momento debemos de actuar ante un conflicto y qu medidas tomar,
que cantidad de conflicto se debe de permitir que exista en una organizacin para con esto
generar cambio y creatividad.
En el primer captulo, se est presentando de que es el conflicto algunos conceptos que ha venido
tomando, que tipos de conflicto existen ya que hay muchos y se dividen vistas de distintas
ciencias se tom en cuenta los ms resaltantes, tambin se vern las faces o etapas por las que
pasa un conflicto y como es que se desarrolla.
Y ya en el segundo captulo se tocara ms afondo lo que es la administracin de conflictos
laborales, su concepto, la diferencia que tiene con la resolucin de conflictos, las cosas que se
deben de evaluar y as mismo estrategias se debe de tomar y algunos estilos que podemos tomar
en cuenta para administrar un conflicto.




6


CAPTULO I

1. CONFLICTO LABORAL

1.1. Definicin.

Se dice que existen divergentes definiciones del conflicto y no es fcil encontrar una
exacta, ya que la misma ciencia an no tiene un acuerdo sobre qu clase de realidad es el
conflicto.
Por ello tenemos a innumerables autores que dan su punto de vista sobre este tema;
tenemos a Robbis & Judge (2009, pg. 485) que define al conflicto como Proceso que
comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o est
por hacerlo, algo que a la primera le preocupa. Esta definicin esta dado de manera prctica
ya que normalmente siempre vemos al conflicto como un efecto negativo pero otros autores
lo toman tambin como algo bueno dentro de una organizacin ya que en parte tiene su lado
positivo.
Aunque el conflicto no es necesariamente negativo, censurable o intolerable, nuestra sociedad
con frecuencia lo desaprueba por compararlo con situaciones de triunfo/derrota. El conflicto
puede funcionar de maneras importantes y positivas: puede contribuir a establecer lmites de
grupo mediante el fortalecimiento de cohesin dentro de l; reduce la tencin incipiente al poner
los problemas de manifiesto, y ayudar a normas de grupo. Y adems El conflicto puede generar
una energa creativa y mejorar situaciones y es deseable desde por lo menos dos puntos de vista
7

se ha comprobado que el hombre a travs del conflicto es creativo. (Folberg & Taylor , 1996,
pg. 38).
En general los participantes dentro de un conflicto viven en situacin como crisis y ello a veces
genera procesos destructivos pero tambin a un cierta cantidad esto ayuda a poder pensar y tener
creatividad para poder salir de ella y fortalecerse tomarlo como una adversidad pero que vino
bien para poder superarse.
Los miembros de un grupo no siempre ven las cosas ni piensan de la misma forma. Por lo tanto,
los grupos pueden experimentar conflictos. En cualquier organizacin es algo comn que surjan
conflictos dentro de un grupo de trabajo. El conflicto puede definirse tambin como diferencias
incompatibles percibidas que resultan de interferencia u oposicin mutua. En otras palabras, es
un proceso en el cual percibe que sus intereses estn en oposicin o se afectan adversamente por
otra u otras partes ... segn esta definicin casi cualquier cosa puede conducir a un conflicto,
desde comentarios que ofenden a un miembro del grupo hasta lucha por recursos escasos.
El conflicto por s solo no es bueno ni malo. Las situaciones que pueden provocar conflictos
surgen continuamente en la vida de todas las personas. Una situacin se convierte en conflicto
debido a las reacciones de la persona con respecto a las circunstancias de las personas con
respecto a las circunstancias o acciones de otros. Esas reacciones se basan en valores aprendidos,
perjuicios y experiencias. Los conflictos existen dentro de las personas, no son una realidad
externa.


8

1.2. Transiciones en el concepto de conflicto

Cabe decir que hubo conflictos relacionados con el papel que juega el conflicto en los grupos
y organizaciones. Y tenemos por ello al conflicto visto desde puntos de vista que es el
tradicional, relaciones humanas, interaccionista.
Esta forma de divisin lo hizo (Robbis & Judge, 2009, pgs. 485-486)
a) El punto de vista tradicional del conflicto: el primer enfoque planteaba que todo
conflicto era malo, era negativamente malo y sinnimo de trminos tales como
violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por
definicin el conflicto era daino y deba de evitarse. El punto tradicional del
conflicto era coherente con las actitudes que prevalecan acerca del comportamiento
de los grupos en las dcadas de 1930 y 1940. El conflicto era visto como un resultado
disfuncional que surga de la mala comunicacin, la falta de apertura y confianza
entre las personas, y la falla de los directivos en sus responsabilidades para con las
necesidades y aspiraciones de sus empleados. El punto de vista que todo conflicto es
negativo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de
las personas que los generan. Como ha de evitarse los conflictos, solo necesitamos
dirigir nuestra atencin a sus causas y corregir lo que funcione mal para mejorar el
desempeo del grupo y la organizacin.
Aunque los estudios e investigaciones actuales aportan evidencia fuertes que ponen en duda este
enfoque de como soluciona los conflictos y d como resultado un rendimiento elevado de grupo,
muchos de nosotros y muchas empresas aun evaluamos y evalan las situaciones conflictivas con
este estndar ya caduco.
9

b) El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto.- Desde este punto de
vista de las relaciones humanas sobre el conflicto planteaba que este era un
fenmeno natural en todos los grupos y organizaciones. Como era inevitable, la
escuela de relaciones humanas preconizaba la aceptacin del conflicto. Quienes lo
proponan racionalizaba la existencia: no puede eliminarse y hasta hay pocas en
que beneficia el desempeo de un grupo. El punto de vista de las relaciones humanas
domin la teora del conflicto desde el final de la dcada de 1940 hasta la mitad de
1970.
c) El punto de vista interaccionista del conflicto.- Mientras que el enfoque de la
relaciones aceptaba el conflicto el punto de vista interaccionista del conflicto
promueve que haya conflictos sobre la base de un grupo armonioso, pacifico,
tranquilo y cooperativo, se vuelve con facilidad esttico, aptico y sin
responsabilidades ante el cambio y la innovacin. Entonces, la contribucin ms
grande del enfoque interaccionista es que invita a los lderes del grupo mantener un
cierto nivel mnimo de conflicto: suficiente para que el grupo se conserve variable,
autocrtico y creativo.
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos,
sino que hay algunos que apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeo; estas
son las formas, constructivas de conflictos. Adems hay otros que obstaculizan el
desempeo del grupo; estas son las formas disfuncionales o destructivas del conflicto.
Como ya anteriormente se deca que los conflictos no son ni buenos ni malos solo hay que
saberlos administrarlos para bien, como bien se dice desde el punto de vista interaccionista es
necesario un poco de conflicto en un organizacin ya que esto har que no todo sea estable y
10

montono si no que se buscara cambios y con ello se generara creatividad para que de esa
manera se innove para el desarrollo de la organizacin.

1.3. Tipos de conflictos.

1.3.1. Conflictos bsicos.

Existen dos tipos de conflictos bsicos: el conflicto cognoscitivo y el conflicto
afectivo.
a) Conflicto cognoscitivo (conflicto tipo c): tambin se le conoce como
conflicto sustantivo; este tipo de conflicto es aquel que surge de diferencia de
opiniones relacionadas a problemas incluye desacuerdos relacionados a
metas, asignacin de recursos, distribucin de recompensas polticas y
procedimientos y asignacin de tareas, adems se asocia fuertemente con
mejoras en el desempeo de los equipos de trabajo. En el conflicto
cognoscitivo, los miembros de los grupos de trabajo discrepan debido a que su
peritaje y experiencia es diferente por lo que tienen formas distintas de ver los
problemas y soluciones; en este sentido, el conflicto cognoscitivo se
caracteriza por un deseo de examinar, comparar, y reconciliar diferencias para
producir la mejor solucin posible.
De hecho se puede deducir que gerentes que han participado de equipos de
trabajo donde se da nfasis al conflicto cognoscitivo describen a sus
compaeros de equipo como inteligentes, buenos jugadores de equipo y los
11

mejores de la industria. Tambin describen sus equipos como abiertos,
divertidos y productivos.
b) Conflicto afectivo (conflicto tipo a): se le conoce tambin como conflicto
emocional; este tipo de conflicto se refiere a las reacciones emocionales que
puedes ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales; este conflicto
resulta de sentimientos de coraje, desconfianza, miedo, cinismo, apata y
resentimiento; as como de choques de personalidad, esto se asocia
fuertemente con la disminucin en el desempeo de los equipos de trabajo.
Los gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da nfasis al
conflicto afectivo describen a sus compaeros de equipo de manipuladores,
llenos de secretos, agotados. Es por esto que el conflicto afectivo hace
que las personas se sientan incomodas y disminuyan su compromiso hacia el
grupo o equipo de trabajo. Tambin socaba el desempeo del equipo
previniendo que los equipos dediquen su esfuerzo y tiempo a las actividades
que son crticas para la efectividad del equipo.
Debido a que los estudios revelan que los conflictos cognoscitivos y afectivos a
menudo ocurren juntos en los mismos equipos, los gerentes tienen que darse
cuenta que dar nfasis a los conflictos cognoscitivos no es suficiente para
administrar los conflictos.

1.3.2. Otros tipos de conflictos
Tenemos otros tipos de conflictos que n son de gran importancia pero es bueno
saberlo.
a) Conflictos individuales.
12

Podemos definir al conflicto laboral individual como Toda tensin concreta y
especifica manifestada externamente entre trabajadores y empresarios, es
decir, como las diferencia surgidas entre los empresarios y trabajadores en el
marco de sus relaciones laborales. (GONZALES, 2006, pg. 10).
A este respecto la organizacin internacional del trabajo (OIT) define al conflicto
individual, como aquel que atae a un solo trabajador o incluso a varios
trabajadores, pero en su relacin individual o en relacin con sus contratos
individuales de trabajo.
b) Conflictos colectivos.
La OIT lo define como Aquel que tiene su origen en una condicin de
trabajo pactada colectivamente y que puede afectar a uno o varios
trabajadores.
La tarea de distinguir entre conflicto individual y colectivo es compleja ya que a
veces a ambos conceptos se ocultan. Para ayudar a diferenciarlos existe un tercer
tipo que siendo individual afecta a muchos trabajadores, y que se denomina
conflicto plural.
En el conflicto plural, el inters afectado es el concreto de cada trabajador.
Existe una pluralidad de trabajadores afectados de forma individual por el mismo
inters. Se trata de unin de intereses individuales (GONZALES, 2006, pg. 11).
Como una conclusin a todo lo dicho sobre el conflicto individual y colectivo podemos
deducir que el conflicto colectivo afecta a todos los integrantes, presentes y futuros, del
grupo o colectivo implicado en el conflicto. Y por el contrario, la solucin del conflicto
individual afecta exclusivamente a quienes han sido parte de l.
13



1.4. Fuentes de conflicto.

Se sabe que los conflictos n surgen de la nada, sino que tienen una causa. Debido a que
en gran medida los mtodos para resolver los conflictos estn determinados por sus
causas, es necesario conocer las fuentes de conflicto. Segn se nombra en el Modulo de
instrucciones de la administracin de conflictos (Prof. Ariel Mojica, 2005) pueden ser las
fallas en la comunicacin diferencias estructurales, ambigedad de roles,
interdependencia de tareas, recursos escasos, incompatibilidad de metas, sistema de
recompensa pobremente diseados, ambigedad jurisdiccionales, diferencias de poder y
estatus, diferencias personales y conflictos anteriores que no se han resuelto. Pag. 17
Diferencias o fallas en la comunicacin: las diferencias de comunicacin son
desacuerdos que surgen de dificultades semnticas, malentendidos, ruidos en los
canales de comunicacin. A menudo rupturas de comunicacin debida a las
distorsiones falta de comunicacin conducen a los conflictos. Estos problemas
normalmente ocurren cuando una parte no se lleva, no confa o est enojada con
otra.
Es importante aclarar que la mayora de veces las personas presumen o creen que
si hay un buena comunicacin todo marcha bien y de que estn de acuerdo con
nuestra forma de ver, pero esto es una creencia falsa ya que no se dan cuenta que
muchos piensan distinto solo que callan y ello ya est generando un conflicto por
un desacuerdo causado por diferencias en los sistemas de valores, roles, objetivos,
personalidad y otros factores.
14

Diferencias estructurales: las organizaciones tpicamente se diferencian
horizontalmente por la especializacin y departamentalizacin y verticalmente por
la creacin de niveles gerenciales. Esta diferenciacin estructural genera
problemas de integracin que frecuentemente resultan en conflicto. Las personas
difieren sobre las metas, responsabilidades, alternativas de decisin, criterios d
desempeo, y asignacin de recursos. Estos conflictos nos e basan en problemas
de comunicacin sino en la estructura misma de la organizacin.
Ambigedad de roles: expectativas de tareas que no estn claras y otras
incertidumbres relacionadas a las tareas aumentan la probabilidad de que algunas
personas estn trabajando con objetivos cruzados al menos durante algn tiempo.
Interdependencia de tareas: existen dos tipos de particulares de interdependencia
de tareas propicias. Una es la interdependencia secuencial, en la cual el individuo
o unidad de trabajo depende demasiado de otra. La segunda forma de
interdependencia de tareas es la interdependencia recproca, en la cual los
individuos o las unidades de trabajo son mutuamente dependientes.
Recursos escasos: la posibilidad de conflicto aumentan cuando la organizacin
cuenta con recursos limitados tales como: espacios de oficina, equipo,
adiestramiento, recursos humanos, fondos operacionales y distribucin de
compensaciones. por ejemplo si dos grupos requieren de las mismas facilidades,
cada grupo puede sentir que sus necesidades son mas apremiantes y pueden
rehusarse a llegar a un compromiso.
Incompatibilidad de metas: los miembros de las organizaciones frecuentemente
persiguen metas que son de algn modo diferentes y se pueden generar conflictos.
15

Por ejemplo que el personal de ventas, a menudo, se ve tentado a prometer
entrega rpida para poder cerrar la venta. sin embargo los de manufactura
encuentran que producir pequeas cantidades con poco tiempo de aviso interfiere
con sus esfuerzos de reducir costos.
Sistema de recompensas pobremente diseados: los sistemas de recompensa
pueden fomentar el conflicto destructivo cuando recompensan la competencia en
situaciones que requieren cooperacin para lograr el xito.
Ambigedades jurisdiccionales: los conflictos tambin emergen cuando los
lmites de las tareas y las responsabilidades no estn claros. cuando las
responsabilidades de las tareas estn bien definidas y son predecibles, las personas
saben dnde estn paradas. Cuando las responsabilidades de las tareas no estn
claras, las personas pueden entrar en desacuerdo acerca de quin tiene la
responsabilidad para tareas especficas o sobre quien tiene la autoridad para
reclamar ciertos recursos.
Diferencias de poder y estatus: esto ocurre cuando una parte tiene influencia
indisputable sobre otra, las personas o departamentos con menos prestigio pueden
resistir su estatus bajo, las personas pueden trabar conflictos para aumentar su
poder e influencia en el equipo o la organizacin.
Diferencias personales: los conflictos pueden surgir debido a la forma de ser delas
personas y a las diferencias en sus sistemas de valores. algunos factores, tales
como, el trasfondo, al educacin, la experiencia y el adiestramiento moldean a
cada individuo en una personalidad nica con un conjunto de valores particular.
El resultado es que pueden percibir a otras como irritantes, deshonestas, poco
16

fiables, extraas o simplemente difciles para trabajar con ellas. Las diferencias en
personalidades, experiencias y valores aumentan la probabilidad de conflicto.
Conflictos anteriores que no se han resuelto: los conflictos anteriores que no se
han resuelto tienden a surgir en conflictos subsiguientes. A menos que un
conflicto se resuelva completamente puede permanecer latente y servir de base
para conflictos futuros sobre el mismo asunto o asuntos relacionados.

1.5. El proceso del conflicto

El proceso del conflicto tiene cinco etapas como se muestra en la figura 1.

FIGURA 1: EL PROCESO DEL CONFLICTO.
Fuente: (Robbis & Judge, 2009, pg. 487)

1.5.1. ETAPA 1: oposicin potencial o incompatible.
La primera etapa de en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generan
oportunidades para el surgimiento de conflicto. No necesariamente llevan el conflicto de
17

manera directa, pero si este a de surgir una de dichas condiciones es necesario. En nombre de
la simplicidad, estas condiciones (que tambin se consideran causas o fuentes del conflicto),
se han condensado en tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables
personales.
Comunicacin: una revisin de las investigaciones sugiere que las barreras de la
comunicacin y condiciones previas con potencial de conflicto son las distintas
connotaciones de las palabras, modismos, intercambio insuficiente de informacin, y
ruido en el canal de comunicacin. Las investigaciones tambin revelan de que el
potencial del conflicto aumenta cuando hay muy poca comunicacin o hay
demasiada. Aparentemente un aumento de comunicacin es funcional hasta cierto
punto, en el momento que empieza a dar la comunicacin en exceso el resultado es el
incremento del potencial para el conflicto.
Estructura: las investigaciones indican que el tamao y la especializacin actan
como fuerzas que estimulan el conflicto. Cuanto ms grande sea el grupo y ms
especializadas sean sus actividades, mayor es la probabilidad de que haya un
conflicto. Se ha visto que la antigedad y el conflicto tienen una relacin inversa. El
potencial para que hay uno tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son
jvenes y la rotacin es elevada. Cuanto ms ambigedad haya en la definicin
precisa de responsabilidad de cada quien, ms potencial hay para que se inicie un
conflicto. Tales ambigedades jurisdiccionales incrementan las peleas al interior del
grupo para controlar los recursos y el territorio. La diversidad de metas entre grupos
tambin es una fuente importante de conflictos; cuando lo grupos dentro de una
organizacin persigue fines distintos, algunos de los cuales son inherentes opuesto,
18

hay mayor oportunidad para el conflicto. Y por ltimo si un grupo es dependiente de
otro o si la interdependencia permite que un grupo tenga ganancias a costa de otro, se
estimula el surgimiento de fuerzas opuestas.
Variables personales: en sta categora se incluyen la personalidad, emociones,
valores. Las evidencias indican que ciertos tipos de personalidad. Las emociones
tambin causan conflictos. Por ejemplo una empleada llega a trabajar irritada por su
catico transbordo matutino lleva ese enojo con ella a su reunin de la 9am el
problema? Su ira molesta a sus colegas, lo que genera un ajunta donde prevalece la
tensin.

1.5.2. ETAPA I I : Cognicin Y Personalizacin.

Si las condiciones mencionadas en la etapa I afecta negativamente algo que una
parte valora, entonces el potencial para la oposicin o incompatibilidad se concreta en
una segunda etapa.
Como se mencion en la definicin de conflicto, se requiere de percepcin. Por
tanto una o ms de las partes deben tener conciencia de la existencia de las
condiciones previas. Sin embargo no porque sea un conflicto percibido significa que
este personalizado.
Es necesario recordar dos cosas. La primera es que la etapa II es importante
porque es en la que tienden a definirse los aspectos del conflicto. Esta es la parte del
proceso en que las partes deciden de que se trata el conflicto. A su vez, esta
adquisicin de sentido es crtica por que la manera en que se define un conflicto
determina el establecimiento de las clase de resultados que los resolveran.
19

El segundo punto es que las emociones desempean un papel importante en la
conformacin de percepciones. Por ejemplo, se ha visto que, que las emociones
negativas producen una simplificacin excesiva de los asuntos, reduccin de la
confianza e interpretaciones negativas del comportamiento de la otra parte. A
diferencia, se ha observado que los sentimientos positivos aumentan la tendencia a
ver las relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar un punto
de vista ms amplio de la situacin y a desarrollar soluciones ms innovadoras.

1.5.3. ETAPA I I I : I ntenciones

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su
comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar en una
forma dada.
Las intenciones de deparan como una etapa distinta porque se tiene que interferirlo
que el otro pretende para saber cmo responder a su comportamiento muchos
conflictos suben de intensidad solo porque una de las partes atribuye intenciones
equivocadas a la otra. Adems e comn que hay una gran derivacin entre las
intenciones y el comportamiento, por lo que este no refleja exactitud las intenciones
de una persona.




20

FIGURA 2: DIMENCIONES EN LAS INTERACCIONES DE MANEJO DE CONFLICTO.

Fuente: (Robbis & Judge, 2009, pg. 490), comportamiento organizacional.
Como vemos en la figura se identifican cinco intenciones de manejo del conflicto:
Competir: (asertiva y no cooperativa) una persona est compitiendo si busca satisfacer
sus propios intereses, sin que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto. Por
ejemplo, ocurre que alguien gana una apuesta y el oponente pierde.
Colaborar: (asertiva y cooperativa) hay cooperacin y bsqueda de un resultado
mutuamente benfico cuando las partes en el conflicto desean satisfacer por completo las
preocupaciones de todos os que intervienen. Al colaborar, la intencin de las partes es
resolver un problema al aclarar las diferencias en vez de acomodar los distintos puntos
de vista. Colaborar es tratar de encontrar una solucin del tipo ganar/ganar que permita
que se logren las metas de todas las partes.
Evitar: una persona reconoce que existe un conflicto y quiere salir de l o suprimirlo.
Ejemplo de evitar incluyen el intento de ignorar el conflicto y evitar aquellos con quienes
no est de acuerdo.
21

Acomodarse: cuando una de las partes busca aplacar a un oponente, est dispuesta a
poner los intereses de este por encima de los suyos. En otras palabras, con objeto de que
la relacin se mantenga, una de las partes necesita estar dispuesta al autosacrificio. Nos
referimos a esta situacin como acomodarse.
Comprometerse: cuando cada parte en un conflicto busca ceder en algo y compartir los
resultados de compromiso. En el compromiso no hay un perdedor ni ganador claro. En
vez de ello, existe la voluntad de racionar el objeto del conflicto y aceptar una solucin
que provea la satisfaccin incompleta de las pretensiones de ambas partes. Entonces la
caracterstica distintiva del compromiso es que cada parte trata de ceder algo.
Las intenciones no siempre son fijas. En el curso del conflicto pueden cambiar debido
a la reelaboracin de los conceptos o a una reaccin emocional ante un comportamiento
de la otra parte. Sin embargo, las investigaciones indican que las personas tienen una
disposicin preferida para manejar los conflictos de cierta manera.

1.5.4. ETAPA I V: Comportamiento:

Cuando la mayora de los personajes piensan en situaciones de conflicto tienden
a centrarse en la etapa IV porque es aqu donde los conflictos se hacen visibles. La
etapa de comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las
partes en el conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos
abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de
estmulo que est separada de las intenciones. Como resultado de las
descalificaciones o actuaciones faltas de tacto, en ocasiones los comportamientos
abiertos de desvan de las intenciones originales.
22

Es til pensar en la Etapa IV como un proceso dinmico de interaccin. La
figura 3 nos muestra una manera de visualizar el comportamiento durante los
conflictos. Todos los conflictos ocurren en este continuo, en la parte inferior del
conflicto estn todos los continuos caracterizados por formas de tensin sutiles,
indirectas y muy controladas, la intensidad del conflicto escalan a medida que se
mueven a lo largo del continuo hasta convertirse en algo muy destructivo, es muy
claro que los golpes las rias y guerras caen en este rango superior. Debe suponerse
que la mayor parte de conflictos que llegan a las etapas superiores del continuo casi
siempre son disfuncionales. Es comn que lo conflictos funcionales estn confinados
a la parte inferior del continuo.

FIGURA 3: CONTINUO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO

Fuente: basado en (Robbis & Judge, 2009, pg. 498)


23

Pero si en cambio un conflicto es disfuncional es decir que si los conflictos son
tranquilos y necesitan ser incrementado se tendr que llevar a cabo las tcnicas de
administracin de conflictos que ser el tema tocado en el siguiente captulo.

1.5.5. ETAPA V: Resultados.

El intercambio accin reaccin entre las partes en el conflicto tiene consecuencias.
Como ya se haba sealado, estas pueden ser funcionales si el conflicto resulta en una
mejora del desempeo del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.

a) Resultados funcionales: es difcil visualizar una situacin en las que la agresin
abierta o violenta sea funcional. Pero hay cierto nuero de instancias en las que es
posible concebir que niveles bajos o moderados de conflicto mejoren la eficacia de
un grupo. Se sabe que es frecuente que a las personas no les resulte fcil pensar en
situaciones en la que el conflicto puede ser constructivo.
El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovacin, aumenta el inters y curiosidad entre los miembros del
grupo, da un medio con el que los problemas pueden ventilarse y las tensiones
liberarse y alimentar un ambiente de autoevaluacin y cambio. Las evidencia
sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones si
permite que en aquellas que sean importantes se consideren todos los puntos de
vista, en particular aquellos que no son ortodoxos o los tiene una minora. El
conflicto es un antdoto para el pensamiento del grupo. No permite que el grupo
acte en forma pasiva para tomar decisiones de molde que se basen en
24

suposiciones sin fundamento, en al consideracin inadecuada de alternativas
relevantes, u otras deficiencias. El conflicto desafa el status quo, por lo que adems
de crear ideas nuevas, promueve el reordenamiento de las metas y actividades del
grupo responda al cambio.
b) Resultados disfuncionales: Por lo general son bien conocidas las consecuencias
destructivas que tiene un conflicto en el desempeo de un grupo y organizacin. la
oposicin descontrolada alimenta el descontento, que acta para disolver los lazos
comunes y la larga lleva a la destruccin del grupo. Y por supuesto, existe una gran
bibliografa que documenta en que un conflicto -del tipo disfuncional- reduce la
eficacia del grupo. Entre las consecuencias ms indeseables se encuentran la
lentitud en la comunicacin, disminucin de la cohesin del grupo y subordinacin
de las metas del grupo a la animosidad entre los miembros. En el extremo, el
conflicto detiene el funcionamiento del grupo y es un amenaza potencial para su
supervivencia.
c) Creacin de un conflicto funcional: Si los gerentes aceptan el punto de vista de
interaccin respecto del conflicto, Qu se puede hacer para estimular el conflicto
funcional en sus organizaciones?
Parece haber consenso en que crear un conflicto funcional es un trabajo arduo, en
muchas empresas sobre todo en las de estados unidos; como dijo un consultor, una
gran proporcin de las personas que llegan a la direccin evitan los conflictos. No
les gusta escuchar negativas, no les gusta pensar o decir cosas negativas. Es
frecuente que hayan ascendido por la escala en parte por que no irritaron a las
personas en el camino. Otro experto sugiere que al menos 7 de cada 10 personas
25

en la empresa se callan cuando sus opiniones no coinciden con las de sus
superiores, y dejan que sus jefes cometan errores aun cuando ellos estn
conscientes.
Estas culturas en contra del conflicto tal vez eran tolerantes en el pasado, pero no
en la economa global tan competitiva de hoy. Las organizaciones que no estimulen
y apoyen el disenso tal vez amenacen su propia supervivencia.
















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CAPITULO II

2. ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS LABORALES

2.1.Concepto de administracin de conflicto.

El trmino de administracin de conflicto se utiliza a menudo de manera errnea
para referirse a la resolucin de conflictos. Si todos los conflictos fueran disfuncionales,
entonces el trabajo del gerente consistira solamente en eliminar o resolver los conflictos.
Sin embargo, como ya haba mencionado anteriormente, los conflictos pueden tener un
lado positivo.
Los conflictos pueden hacer que un grupo se mantenga viable, autocrtico y creativo.
Un grupo que no enfrenta ningn conflicto esta propenso a volverse esttico, aptico, y a
no responder a las necesidades de cambio e innovacin.
Por lo tanto, la administracin de conflictos consiste ... en mantener un nivel ptimo
de conflicto en un grupo (Prof. Ariel Mojica, 2005, pg. 21) Muy poco conflicto crea
estancamiento y demasiado conflicto genera interrumpe el trabajo en grupo. Ambos
extremos son disfuncionales en el sentido que socaban el desempeo del grupo. El trabajo
del gerente es balancear el nivel de conflicto mediante el uso de tcnicas de resolucin y
estimulacin de conflictos. (Prof. Ariel Mojica, 2005)
Tenemos tambin un pequeo concepto segn Robbis & Judge, quienes toman a la
administracin de conflictos como el uso de tcnicas de resolucin y estimulacin para
lograr el nivel deseado de conflicto. (2009, pg. 493), y es as como lo demuestra
mediante esta imagen:

27

FIGURA 4: TECNICAS DE ADMINISTRACION DE CONFLICTOS

Fuente: (Robbis & Judge, 2009, pg. 492)
2.2.Importancia de la administracin de conflictos.

Segn el modulo (ADM) la habilidad para administrar los conflictos es
indudablemente una de las destrezas ms importantes que un gerente necesita poseer. Un
estudio llevado a cabo por la Asociacin Americana de Gerencia con administradores de
nivel alto y medio revelo que el gerente promedio dedica aproximadamente 20 por ciento
de su tiempo a tratar con conflictos. Para poder demostrarlo mejor en este mdulo nos
28

muestran un pequeo estudio que hicieron por medio de una encuesta sobre los temas que
los administradores practicantes consideran ms importante en el desarrollo de programas
de gerencia. En esta encuesta la administracin de conflictos fue catalogada como ms
importante que la toma de decisiones, el liderazgo o las destrezas de comunicacin.
(Prof. Ariel Mojica, 2005) .
2.3.Modelos de administracin de conflictos: el modelo de S.E.D.A
Establecer un modelo es establecer una forma de pensar de manera simplificada y con
cierto carcter limitativo. Quien nos habla a fondo sobre este modelo es Josep Redorta,
(2011).
Este modelo del S.E.D.A toma en cuenta tres aspectos importantes:
a) El anlisis del conflicto
b) Cierto pronstico de evolucin del mismo
c) Unas pautas de intervencin para obtener eficacia en la resolucin.
Las grandes lagunas de conocimiento, es lo que nos har ser prudente y establecer las
bases de un anlisis del conflicto con una gran rigurosidad, as como prever diversas
estrategias de intervencin para cada especfico.
Sin embargo, las caractersticas personales de formacin y experiencia de cada
administrador de conflictos y de cada mediador o profesional, permitirn la oportunidad
de establecer pronsticos que sern cada vez ms acertados con la prctica.
Resumiendo el modelo decimos que esto se inicia desde el campo de la conflictologa
y la administracin de conflictos, para establecer una forma de actuar ante el caso
concreto partiendo del diagnstico que ocurre.
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FIGURA 5: MODELO S.E.D.A.

Fuente: (Redorta, 2011) GESTION DE CONFLICTOS, Lo que necesitas saber.

30

2.4.Estilos de administracin de conflictos.

Para poder encontrar un buen estilo de administracin de un conflicto primero se debe
de saber los estilos de manejar un conflicto, ya que para administrarlos de buena manera
se debe de primero manejar la situacin:
2.4.1. Manejo y resolucin de conflicto.
El hecho de poder lidiar con el conflicto, esa conducta se deriva de tendencias
innatas y lecciones de vida.
Muchas personas no se dan cuenta que tienden a usar el mismo o los mismos
estilos de manejo de conflicto con todos los conflictos. Si esto se reconoce, uno puede
decidir si un estilo preferido es efectivo o no y examinar otros estilos. (Prof. Ariel
Mojica, 2005, pg. 23) .
A menudo, el estilo de manejo de conflictos de una persona puede predecirse por
el estilo de comunicacin de la persona. A pesar de que uno puede cambiar el estilo
de acuerdo al contexto en que se da el conflicto. El conocer el estilo ms adecuado
para el manejo de conflictos ayuda a predecir cmo es ms probable que uno se
comporte y que opcin de manejo de conflicto es ms probable que uno seleccione.
Debemos de tomar en cuenta que no todos los conflictos merecen nuestra atencin.
Algunos conflictos pueden ser inmanejables. Por lo tanto es prudente evaluar los
conflictos que realmente vale la pena atender de manera que no perdemos tiempo y
energa en aquellos que es muy poco probable podamos resolver de manera efectiva.
Aunque evitar el conflicto pueda percibirse como no estar en el control, a veces es la
respuesta ms apropiada. Los gerentes pueden mejorar su efectividad y su destreza de
manejo de conflictos evitando conflictos insignificantes. Es importante seleccionar
31

los conflictos que uno atender de manera juiciosa, ahorrando energa para aquellos
que una vez resueltos aportaran ms a la organizacin. (Prof. Ariel Mojica, 2005).
Algunos conflictos que tienden a ser inmanejables y que, por lo tanto, debemos
pasar por alto, son aquellos donde:
El antagonismo est profundamente arraigado.
Una o ambas partes desean prolongar el conflicto.
Los nimos ya estn suficientes caldeados como para que haya una
interaccin constructiva.
Hay que tomar en cuenta que el hecho de un gerente sea afectivo no quiere decir
que tenga que resolver todos los conflictos. Algunos estn fuera de nuestro crculo de
influencia y otros, por su naturaleza, no merecen nuestro tiempo y energa.
a) Situarse ante el conflicto
Puede que cada vez que nos situemos ante un conflicto dispuestos a actuar
tengamos una muy legtima sensacin de temor. Nos viene ideas de que si seremos
capaces de hacer lo correcto. Sabemos que por muy sencillo sea el tema, debemos de
implicarnos en ello y normalmente esto tiene un coste emocional (Redorta, 2011).
Pero esto no tiene por qu interferir en nuestra decisin, ya que administrar y
resolver los conflictos es tomar decisiones aunque solo sea respecto del proceso de
resolucin.
EXPLORAR es la fase de la intervencin que nos permite obtener aquella
informacin crtica precisa para sentirnos seguros de lo que vamos a hacer es
aquello que conviene hacer. Se trata de obtener aquella informacin que es
32

relevante para sopesar las decisiones que tomaremos ms adelante. As pues,
explorar es conocer, tantear, ver los lmites, orientarnos en un primer nivel.
(Redorta, 2011)
La exploracin es un proceso de comunicacin y para ello tenemos que
centrarnos en nuestros interlocutores, que sern las personas afectadas por el
problema. Y sigue las siguientes reglas:
Cuanto ms sepamos de comunicacin, mejor resolveremos el conflicto
Es decir escuchar atentamente y activamente, usar el tono de voz adecuado al
contexto, preguntar de forma correcta, etc., lo ms importante de todo es saber
conducir la explicacin de los dems.
Quien formula la pregunta define la comunicacin y controla el proceso de
obtencin de informacin.
Necesitamos ser conscientes de que quien se interesa de verdad por conocer algo
de los dems puede, con las preguntas pertinentes bien formuladas, dirigir el
proceso de obtencin de informacin de los aspectos crticos del tema.
Para hacer esto adecuadamente, este esquema es muy til:







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FIGURA: 6 EXPLORACIN

Fuente: (Redorta, 2011, pg. 39) GESTION DE CONFLICTOS, Lo que necesitas saber
Una pregunta es abierta si tiene mltiples respuestas posibles. En esta situacin
de este tipo de preguntas generamos que el interlocutor se explayen la comunicacin
(Redorta, 2011, pg. 39) generando as un poco ms de confianza en s mismo y en la
persona quien le est preguntando: esto es necesario en el caso de que el problema o
conflicto sea interpersonal.
Sin embargo, si creemos que precisamos concretar o verificar datos, las preguntas
adecuadas son las cerradas. La funcin de este tipo de preguntas es entender mejor o
situar el debate en los trminos ms exactos posibles. (Redorta, 2011)
Cabe decir tambin que tambin las preguntas espejo, es decir, que te respondan
con una pregunta y esto genera que no se lleve a cabo como debe de ser el proceso.
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As pues podemos deducir que explorar requiere el control de proceso de
obtencin de informacin.
b) Que debemos de evaluar
Evaluar el ciclo del conflicto: existen tres fases la escalada-punto muerto-
desescalada en cada una de ellas habr una distinta intervencin. lo que es
en la ase escalada se inicia un proyecto de competitividad en el que cada
uno quiere tener la razn. Y hasta incluso creen que la tienen, pero el hecho
es que cada uno quiere salirse con la suya, entonces, con ello tiende a
aumentar la tensin y tenemos la percepcin de que el conflicto va a ms.
Para entender mejor se tiene un esquema:












FIGURA 7: EJES DE LA ESCALADA
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Fuente: (Redorta, 2011, pg. 64) GESTION DE CONFLICTOS, Lo que necesitas saber
Para destacar que un conflicto se est escalando, es decir, yendo a ms
deberamos de fijarnos en primer lugar en la comunicacin entre las partes
del conflicto. Deberamos de notar que se dan fenmenos como que cada
vez levantan la voz, estn ms tensos, ms exigentes, se apremian
mutuamente, se critican, etc., en una palabra, se incrementa el uso de la
coercin entre ellas.
La importancia de este proceso consiste en que siempre es ms fcil,
gestionar una situacin antes de que se encastille. En resumen se puede
decir que cuanto ms antes actuemos mejor. Excepto en la situacin en
que las posiciones sean absolutamente cerradas. En ese caso, conviene
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evaluar si existe alguna capacidad de accin por encima de ambos
contendientes.
Es preciso ponderar cuales son las consecuencias de esa lucha y los
efectos que puede tener en una organizacin. Normalmente, cuando
interviene un tercero ajeno al conflicto es por algn motivo, y se percibe
que la situacin conlleva costes innecesarios. (Redorta, 2011, pg. 65)
Evaluar las relaciones de poder: la capacidad de influencia de los
implicados. Esto es una apreciacin. En el siguiente esquema veremos cmo
son las relaciones de influencia entre las partes en conflicto.
FIGURA 8: ANALISIS DE ESTRUCTURA DE PODER

Fuente: (Redorta, 2011, pg. 66) GESTION DE CONFLICTOS Lo que
necesitas saber.

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Evaluar la situacin emocional: aquello que es referente para iniciar la
intervencin es comprender la intensidad de la situacin emocional
planteada. El miedo, la ira, la esperanza, la tristeza, son emociones que
claramente tienden a aparecer en los procesos de conflicto. Manejar las
situaciones emocionales requiere cierta habilidad y empata.
Evaluar el afrontamiento del conflicto: otro de los aspectos ms
conocidos y que viene a evaluar es el estilo con que las partes afrontan el
conflicto. El esquema siguiente nos ayuda a conocer los cinco tipos de
estilos bsicos con que los humanos nos manejamos.
FIGURA 9: ESTILOS DE COMPORTAMIENTO EN EL CONFLICTO Y NEGOCIACIN

Fuente: (Redorta, 2011, pg. 67) GESTION DE CONFLICTOS, Lo que
necesitas saber.

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COMPETICIN: la conducta competitiva busca satisfacer los propios
intereses sobre los otros. Refleja el enfoque ms clsico de ganar/perder. En
esta situacin el resultado de una negociacin es ms importante que la
relacin personal.
COLABORACIN: La conducta colaborativa tiene en cuenta el resultado,
pero tambin la relacin interpersonal. Es importante quien tiene la razn, y
se trata de encontrar una resolucin aceptable para ambas partes trabajando
al unsono.
EVITACIN: Es una conducta de retirada, de cierto nivel de apata o
pasotismo. Existe poco inters en los resultados y poco inters en las
relaciones interpersonales. Esta conducta evitativa tiene de fondo temor
algo.
ACOMODACIN: en esta situacin la relacin pasa a primer plano, por
encima de los resultados deseados del conflicto. Dispuestos a sacrificarnos
para que el resto este bien.
COMPROMISO: Es la situacin ms equilibrada. Tratamos de defender
nuestros intereses y conseguir nuestros objetivos, sin daar necesariamente
la relacin.
Evaluar el perfil del conflicto: conviene una reflexin sobre los resultados
obtenidos al establecer el perfil del conflicto. debe tenerse en cuenta que
siempre trabajamos en estimaciones y por lo tanto cabe el margen razonable
de error.

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Evaluar los recursos: un recurso es algo de lo que se dispone para hacer
frente a una situacin concreta. Todo puede ser un recurso. A veces los
recursos son personales, es decir, de influencia. Vemos algunas ideas
vinculadas al anlisis y evaluacin de los recursos de que las partes
disponen.

a) romper esquemas previos: ver el problema desde un punto de vista desde
perspectivas distintas.
b) El punto de vista externo: capacidad para ser subjetivos y como parte
implicada nos parece que nuestra visin de los hechos es clara y lo ms
correcta. No nos gusta que nos digan que es lo que tenemos que hacer.
c) Recoger la informacin pertinente: No toda la informacin es relevante.
Pero mucha puede serlo en algn momento. Saber hasta qu punto hay
personas implicadas en el caso, quines son y qu es lo que desean
adems de lo que dicen querer.
d) Examinar los recursos institucionales: Es posible que existan protocolos
y formas de actuacin pensadas para hacer frente a la situacin
planteada, desde normas internas de una compaa hasta el propio
sistema judicial. La valoracin de los recursos que la sociedad ofrece
para resolver el caso nunca debe ser desestimada a priori.
e) Examinar los recursos personales: A veces la situacin a la que se llega
ha generado tal nivel de estrs que simplemente no hay capacidad para ir
ms all. Nos cansamos y deseamos terminar como sea para olvidar.
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f) Prever ms recursos movilizables: Se precisa contemplar toda la fase de
escalada del conflicto porque puede entrarse en situaciones de
accin/reaccin. Situarse en el peor de los supuestos posibles
acostumbra a dar buen resultado, a partir de ah puede preverse la
asignacin de recursos de mejor manera.

Evaluar la posibilidad de soluciones creativas
Normalmente, para que surjan alternativas creativas conviene que haya un nivel
mnimo de cooperacin o que las partes se hallen en el punto muerto del
conflicto. La creatividad es un buen recurso para salir de la situacin e iniciar la
desescalada.

2.5.Reduccin y resolucin de conflictos.

Los gerentes pueden usar un nmero de diferentes enfoques para reducir o resolver los
conflictos. Estos esfuerzos generalmente se concentran en minimizar el impacto
destructivo.
Apelar a metas superordinadas
Si las situaciones que estn causando el conflicto excesivo son difciles de
cambiar, los gerentes podran tratar de reenfocar a los individuos o grupos hacia
metas superordinadas. Las metas superordinadas son metas principales que requieren
el apoyo y esfuerzo de todas las partes. Un ejemplo sera asegurar la sobrevivencia de
la organizacin. Otro podra ser tratar de vencer a la competencia ms visible. El
41

xito de esta estrategia depende grandemente en poder identificar metas que sean
suficientemente importantes para todas las partes.
Negociar y mediar
Podemos ver la negociacin como un proceso de comunicacin orientado a
objetivos a travs de la persuasin. Podemos ver la mediacin como una
negociacin asistida. Las partes en conflicto no se sienten, por algn motivo,
con suficientes recursos para una negociacin con xito e incorporan a un tercero
imparcial y neutral en el conflicto con la misin de hacer avanzar el proceso de
resolucin del problema.
Tanto la negociacin como la mediacin tienen sus reglas propias para
obtener resultados. No obstante, cuando proponemos aqu la eleccin de estas
estrategias nos estamos apoyando en lo mucho que hemos aprendido de
negociacin y mediacin en nuestras prcticas sociales.
Imaginando soluciones creativas.
Aunque en este momento la palabra de moda es innovacin, uno no se da
cuenta de lo importante que es la creatividad hasta que experimenta con ella y
observa sus resultados. La creatividad tiene un valor fundamental por su propio
peso en la generacin de acuerdos con base en la negociacin. La creatividad
supone imaginar alternativas a los caminos ya trillados del conflicto. Supone
obviar lo que no funcion antes como proceso de solucin de conflicto y atreverse
a experimentar nuevos campos, buscar soluciones distintas y satisfactorias y
tambin correr algunos riesgos.
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Sin embargo, como en todo, la creatividad tiene sus reglas. A ser creativo se
aprende, y existen hoy en da muchos recursos en el campo de la conflictologa y
las ciencias sociales para permitir pensar de otra manera.

2.6.Utilizar estrategias.

Clases de estrategias:
2.6.1. Estrategia de carcter general.

Es obvio que casi siempre una nica estrategia es insuficiente para afrontar todo
un conflicto. Lo ideal es la combinacin de varias de ellas aplicadas sucesivamente
segn cmo se van desarrollando los acontecimientos. El uso de estrategias de
carcter general no impide el uso de tcticas especficas adecuadas al tipo de conflicto
planteado. Antes al contrario, la recomendacin es usarlas para adecuarse al
problema. Sin nimo exhaustivo, pero s de forma sistematizada, hemos recogido aqu
diversas estrategias de tipo general cuya eficacia en la gestin de conflictos ha
quedado demostrada por el tiempo y la prctica.
Veamos algunas estrategias generales con ms detalles:
Escuchar activamente
Sorprende la cantidad de gente que dice no sentirse escuchada. Cuando
tratamos de intervenir en un asunto, y muy en particular en un conflicto, tendemos
a dar opinin inmediatamente. Sin embargo, lo ms probable es que aunque la
idea, el consejo o la sugerencia sean buenos, no seamos escuchados.
43

Escuchar supone ser receptivo y tener capacidad de captar los mensajes en
toda su intensidad, tanto en los aspectos verbales como en los no verbales. Se
conoce en el mbito de la persuasin que quien ms escucha es quien ms influye,
por tanto, saber escuchar de forma activa a las partes en conflicto siempre es una
buena estrategia. Si la situacin es de tensin emocional, esto an es ms
importante.
Escuchar como estrategia permite obtener mucha informacin de primera
mano, otorga reconocimiento a las partes en conflicto, evita errores interpretativos
y relaja tensiones.
Ignora el conflicto.
Muchas veces el conflicto no puede ser ignorado. Por ejemplo, en el caso de
un conflicto pblico. Otras veces, ignorar la existencia de un conflicto permite
que se desarrolle de manera ms larvada. Ignorar no es pues, normalmente, la
mejor de las estrategias.
No obstante, hay estadios iniciales de un conflicto en los que el solo hecho de
intervenir ya da relevancia a los hechos sucedidos. Es decir, hasta ahora no eran
muy importantes, pero a partir de que les hemos dado importancia el conflicto
empieza a aumentar. Ignorar supone que como en el ftbol a veces conviene
dejar pasar la pelota si vemos a un compaero al fondo que puede recogerla.
Ignorar es tambin una actitud activa frente al problema, permite que la paz se
recomponga por s sola. Naturalmente, esto solo es vlido para situaciones de baja
intensidad del conflicto y para conflictos puntuales.
44

La estrategia de ignorar permite que se produzcan descargas emocionales sin
que las consecuencias sean muy graves, aplicando un sano escepticismo a la
situacin. Permite que el tiempo ejerza su propia labor pacificadora.


Importar informacin relevante.
Excepto en los conflictos en los que se sigue un patrn de conflicto de
informacin, donde todos los matices de la comunicacin deben ser examinados,
generalmente explicar mejor tiende a dar resultados.
Aclarar las cosas tiende a aportar tranquilidad y genera certidumbre en
cualquier sentido. La asertividad es una condicin esencial de la aclaracin. Es
decir, aclarar debe hacerse desde la no renuncia de los derechos propios y de cada
uno, y sin agresividad. El tono de voz, la semntica del texto escrito, la propia
eleccin de las palabras, pasan a ser muy importantes en este proceso.
Una de las funciones esenciales de la mediacin siempre ha sido facilitar la
comunicacin entre las partes, por lo que permitir y potenciar que la informacin
circule de manera eficaz normalmente da resultado.
Otorgar reconocimiento.
Se ha llegado a hablar de la lucha por el reconocimiento. Las personas
deseamos ardientemente ser reconocidas por los dems y al mismo tiempo
reconocemos. Reconocer es legitimar, es admitir, es alabar lo bien hecho, etc.
Hay que reconocer como legtimos desde las emociones a los derechos que
puedan ser legtimos, o el derecho a creer que lo son, los esfuerzos de las partes,
45

sus intereses no contrarios a la tica, etc. Es muy bueno admitir que quizs
tengan razn, o razones, o que es correcto defender posturas por muy contrarias
que puedan parecer a las de la mayora.
Al reconocer los derechos a participar en el proceso de solucin del conflicto
estamos otorgando ms estatus al dilogo, se empieza a notar mayor relajacin, se
valora la diferencia de otra manera, se buscan puntos de encuentro que de otra
forma ni siquiera se tienen en cuenta.
Atender a las razones emocionales.
Es conocido de todos que nuestro estado emocional determina la forma en que nos
enfrentamos al mundo. Un conflicto mueve muchas emociones de todo tipo, por lo
que muchas veces podemos percibir la situacin con matices muy distintos y con gran
ambigedad. Cuando la tensin emocional es alta o tiende a elevarse, lo que est en
realidad en juego es el significado que para nosotros tiene ese problema que se acaba
de plantear. Para unos lo que est en juego es la autoridad, para otros el orgullo
personal, para unos terceros la confianza depositada, etc.; lo que las emociones nos
dicen es qu cosas son importantes en nuestra vida.

Manejar estas situaciones requiere algunos conocimientos especficos que hoy
se pueden adquirir, ya que la ciencia ha hecho grandes adelantos desde que el
cerebro est siendo intensamente estudiado en los ltimos decenios. As pues, la
regla de oro nos enva dos claros mensajes para afrontar una situacin de
conflicto:
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La norma general es ponderar antes de la intervencin si el nivel de emotividad
permite plantear argumentos ms o menos racionales. Si las emociones son muy
intensas, la estrategia de eleccin es esta antes que cualquier otra cosa. Rebajar las
tensiones o reconducirlas es gestionar las emociones.
Salvar la autoestima.
La autoestima es el juicio de valor que nos hacemos sobre nosotros mismos, de
ah su importancia. La autoestima es una de las fuentes ms importantes de
agresividad que se conocen. Un insulto siempre es un ataque directo a la
autoestima de alguien, de ah su relevancia.
La expresin duro con el problema, suave con las personas, es acertada y da
buenos resultados. Todo lo que sea destacar aspectos positivos tiende a relajar la
situacin y las tensiones. Naturalmente, es preciso ir con cuidado. El elogio es una
caricia psicolgica, y hacerlo a una parte sin considerar a la otra puede generar
graves problemas.
Todos tenemos rasgos en nuestra forma de ser que pueden ser rescatados y
valorados o planteados en positivo ms que en negativo. Salvar la autoestima es
una estrategia de la que casi nunca hay que arrepentirse y que hay que tener
siempre presente.
Actuar sobre expectativas.
La rotura de las expectativas previas sobre algo produce siempre frustracin,
que adems es una de las ms importantes fuentes de agresividad. Excepto en el
caso concreto en que el conflicto se halle marcado con patrn dominante de
47

expectativas, el manejo adecuado de las expectativas siempre es buena estrategia.
De hecho, el gestor de conflictos tiende a ser un agente de la realidad.
Aquello de que lo mejor es enemigo de lo bueno, cobra un gran sentido
cuando trabajamos con conflictos. Las cesiones demasiado rpidas en procesos de
negociacin, las pretensiones sin base real, las ilusiones sin fundamento, etc.,
deben ser gestionadas de manera que el proceso de gestin no conduzca a una
situacin en la que al final se rompa todo.
Las expectativas son legtimas y, de hecho, son las que permiten que las partes
traten sus problemas con un tercero. En cierta medida es, pues, un acto de
confianza inicial. Es bueno usar sabiamente esta confianza inicial y reforzarla a
cada paso.
A veces, el problema surge al revs: las partes en conflicto no tienen
expectativas. Siempre, particularmente en conflictos crnicos que ya lo han
probado todo para resolver la situacin. Otras veces, los directivos de una
organizacin pueden creer que si ellos no han sido capaces de resolver la
situacin, nadie va a hacerlo. Para generar nuevas expectativas en orden a la
resolucin de un asunto a veces conviene poner ejemplos, apoyarse en la
credibilidad del gestor de conflictos, etc.

Actuar sobre las bases de poder.
Cuando las relaciones de poder entre las partes se ven muy desequilibradas, en
funcin de los objetivos de gestin que se pretendan, puede ser conveniente
revisar las bases sobre las que se apoya el poder.
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En general, el poder se apoya sobre la personalidad de los participantes en el
conflicto (poder personal) y se destaca por la capacidad de liderazgo de alguien o
la falta de liderazgo en un grupo. Tambin por la presencia de actitudes muy
impositivas, etc.
Adems de la personalidad, los medios de que se dispone son una fuente de
recursos. Se puede equilibrar una relacin permitiendo que intervengan asesores
en temas especializados, basando la accin en los derechos indiscutidos de las
partes, etc.
Tambin es fuente de poder el nivel organizativo. Es un aspecto a veces
infravalorado, pero se ha llegado a llamar la fuerza de los pocos. Actuar para
reforzar o disolver esa organizacin puede ser una estrategia que funcione. De
hecho, es de las ms conocidas y de amplia aplicacin en conflictos sociales.
Finalmente, otra fuente de poder muy importante es el conocimiento. Saber es
poder, y acotar informacin pertinente puede influir de manera muy notoria en los
resultados a obtener.
Negociar y mediar.
Podemos ver la negociacin como un proceso de comunicacin orientado a
objetivos a travs de la persuasin. Podemos ver la mediacin como una
negociacin asistida. Las partes en conflicto no se sienten, por algn motivo,
con suficientes recursos para una negociacin con xito e incorporan a un tercero
imparcial y neutral en el conflicto con la misin de hacer avanzar el proceso de
resolucin del problema. (Redorta, 2011, pg. 91)
49

Muchas veces los problemas consisten en falta de habilidades negociadoras
entre los contendientes. En estos casos, el mediador o gestor de conflictos puede
ser de gran utilidad para facilitar acuerdos que de otra manera nunca se hubieran
alcanzado. (Prof. Ariel Mojica, 2005, pg. 26)
Tanto la negociacin como la mediacin tienen sus reglas propias para obtener
resultados. No obstante, cuando proponemos aqu la eleccin de estas estrategias
nos estamos apoyando en lo mucho que hemos aprendido de negociacin y
mediacin en nuestras prcticas sociales.

2.6.2. Estilos de administracin de conflictos.

Aun cuando la mayora de las personas prefieran ciertos estilos de administracin
de conflictos, se puede aprender a usar otros estilos que puedan ser ms convenientes
en algunas situaciones particulares. Los negociadores, mediadores y expertos en
resolucin de disputas efectivo aprenden a usar todos los estilos de administracin de
conflictos. Un comunicador efectivo examinar las situaciones objetivamente y
determinar el estilo de administracin de conflicto que es ms probable que redunde
en lograr metas especficas en intervalos de tiempo especficos. Un factor importante
para determinar el estilo a adoptar lo es el o los estilos de comunicacin que usen las
partes involucrados en la disputa. (Prof. Ariel Mojica, 2005, pg. 31).
Las siguientes sugerencias arrojan luz acerca de cundo un estilo de administracin
de conflictos puede ser apropiado:
EVASIN: Uno puede usar este estilo si el asunto es trivial, si otros pueden
asumir la responsabilidad o si uno tiene miedo de actuar. Tambin este estilo
50

puede ser apropiado cuando los nimos estn exacerbados o cuando una
potencial ruptura debido a una accin ms asertiva pesa ms que los beneficios
de resolver el conflicto.
ACOMODO: Uno puede usar este estilo si existe la probabilidad de efectos
negativos a largo plazo al sostener un estilo ms agresivo. Tambin resulta til
cuando el asunto en disputa no es tan importante para uno o cuando se desea
obtener crditos para usar en otros asuntos.
PASIVO: Uno puede querer adoptar un estilo pasivo si otros se preocupan o le
importa ms la situacin y el asunto no es vital para uno.
COMPROMISO: Uno podra usar un estilo de compromiso si el poder est
distribuido equitativamente entre las partes involucradas y si una decisin
salomnica (partir por el medio) podra beneficiar a todas las partes.
Tambin este estilo puede ser til cuando es deseable lograr una solucin
temporera de un conflicto ms complejo o cuando las presiones de tiempo
demandan una solucin conveniente.
AGRESIVO: En ocasiones ste estilo puede ser til, especialmente si uno est
tratando con una persona con un estilo de administracin de conflicto agresivo,
esto es, una persona que slo entiende y valora un enfoque agresivo. Este estilo
tambin puede usarse cuando los asuntos son de alta prioridad y uno necesita
tomar accin inmediata o tomar una decisin o resolucin inmediata. Este estilo
puede tambin ser apropiado cuando se tienen que tomar medidas poco
convencionales o cuando el compromiso de otros no es crtico para la solucin
del problema.
51

ASERTIVO: Un estilo asertivo es til la mayor parte del tiempo, pero puede no
ser la mejor opcin si el recibidor puede interpretar que uno est siendo
condescendiente o uno est patrocinando a una de las partes.
COLABORACIN: Uno puede asumir un estilo colaborativo cuando uno quiere
que los resultados del trabajo tengan un efecto positivo a largo plazo. Esto
podra incluir que miembros de un grupo compren un concepto o solucin
potencial, luego apoyar el concepto o la solucin por medio de sus etapas de
planificacin y desarrollo hasta su implantacin. Tambin es conveniente este
estilo de administracin de conflictos cuando las presiones de tiempo son
mnimas, cuando todas las partes seriamente quieren una solucin ganar-ganar,
y cuando el asunto es demasiado importante para ser comprometido.
SOLUCIN DEL PROBLEMA: Este estilo de administracin de conflictos es
uno de los ms tiles. Con este estilo uno se concentra en el problema o
conflicto, genera alternativas creativas para resolverlo, examina las alternativas
con ms detenimiento, y luego resuelve el problema. Sin embargo, puede haber
ocasiones cuando, por alguna razn, uno desea que el problema se prolongue.
Algunas razones pueden ser que el grupo es ms productivo cuando el problema
persiste, que el tiempo no es el apropiado para solucionar el problema o que, a
veces, las personas slo quieren que usted escuche sus problemas y los valide,
pero no que los resuelva. (Prof. Ariel Mojica, 2005, pgs. 31-33)

CONCLUSIONES

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Mayormente se tiende a usar la administracin de conflictos como sinnimo de la
resolucin de conflictos; pero esto es algo errneo ya que desde el punto de vista de la
resolucin de conflictos, el CONFLICTO es visto de manera negativa, es decir, como
un dao para la empresa en cambio la administracin de conflictos le ve tambin el lado
positivo ya que esto genera que las empresas estn en constante cambio y que este
cambio genere la creatividad y de esa manera poder innovar ms.

El poder administrar un conflicto es mucho ms importante que cualquier otra gestin
que se puede hacer dentro de una organizacin, aunque muchos no le tomen importancia,
porque en el momento de administrar un conflicto estamos dirigiendo la organizacin
por un buen camino, ya que el administrar un conflicto es ver que tambin qu cantidad
de conflicto debe de existir en una organizacin, porque una organizacin sin conflicto
ser algo esttico sin cambios y con ello no generara creatividad.







53

BIBLIOGRAFA

Folberg, J., & Taylor , A. (1996). RESOLUCION DE CONFLICTOS SIN LITIGIO. Mxico:
LIMUSA, S.A de C.V.
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ANEXO

ANEXO 1: Planilla de preguntas modelo CAT.