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MATRIZ DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACION

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston
ConsultingGroup o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de
negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970 por
esta consultora, cuyo objetivo es contribuir a tomar decisiones respecto a las
distintas Unidades Estratgicas de Negocio (UEN)
OBJETIVO
Consiste en mejorar los esfuerzos de una organizacin para formular estrategias y
mostrar de forma grfica las diferencias entre divisiones al manejar dos
dimensiones: el ndice de crecimiento de la industria (eje X) y la participacin
relativa en el mercado (eje Y).
CARACTERISTICAS
La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales:
El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento
anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en
el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su
competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala
logartmica.
La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:
La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su
industria
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.



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La matriz crecimiento-participacin es una matriz de 2x2, donde se clasifican
los productos o UEN segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de
indicador de atractivo del mismo y la participacin relativa o cuota de mercado que
se utiliza como indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la
siguiente matriz:

A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categoras de las
unidades estratgicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes.
Estas cuatro categoras no slo nos sirve para saber que estrategias de
marketing aplicar sino tambin superpone elementos de anlisis financiero, tales
como generacin y requerimientos de fondos segn cada etapa del producto, y es
una redefinicin del concepto tradicional del ciclo de vida del producto.
Sin embargo este anlisis ha sido blanco de numerosas crticas, pero es
importante reconocer que este esquema se ha constituido en el peldao para
numerosos desarrollos posteriores y contribuye mucho a temas financieros y de
marketing.


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ESPECIFICACION DE LOS CUADRANTES:
Cuadrante 1: NEGOCIOS ESTRELLA
En este primer cuadrante se ubican negocios/productos con un gran crecimiento
en el mercado y con una alta participacin de estos mismos productos en l. Se
debe prestar especial atencin a las inversiones en este tipo de
productos/negocios, debido al alto crecimiento de los mismos en el mercado, los
flujos de financiacin deben ser muy altos para poder competir, pero tambin se
recuperan rpido debido al liderazgo que ostentan los mismos. Al reducirse el nivel
de crecimiento con el tiempo pasan a convertirse en productos/negocios vaca.
Cuadrante 2: VACA LECHERA
Son productos/negocios privilegiados ya que se sitan en industrias maduras
siendo lderes. La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la
necesidad de inversin en marketing. Generan ms efectivo del que pueden
reinvertir de forma rentable, por ello se puede desviar este supervit hacia otras
UEN que lo necesiten. Es la etapa ms difcil de alcanzar por un producto/negocio.
Cuadrante 3: INTERROGANTE
En l se engloban productos/negocios con baja participacin en los mercados pero
que cuentan con buenas expectativas, al tener este altas tasas de crecimiento, o
sea, buenas expectativas. Requieren un alto nivel de inversin proveniente de
otras UEN de la empresa y puede acabar derivando en cualquiera de las otras 3
categoras, de ah que se denomine interrogante.
Cuadrante 4: PERRO
Aqu existe poca participacin en el mercado, el cual posee adems bajas tasa de
crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento. No suele ser
recomendable invertir en este tipo de UEN al no resultar rentables, y si adems
perdura esta condicin a lo largo del tiempo suelen eliminarse completamente,
para que no daen al resto de negocios y al flujo financiero de la empresa.


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Luego de efectuar la matriz BCG que da la empresa es estructurar sus negocios,
sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos, el anlisis de las UENs no debe hacerse en
forma esttica el escenario debe ser dinmico.
Diferentes tipos de estrategias genricas
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos
de cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros
motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la
empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo
importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas
actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de
mercado, son cuatro:
Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva,
dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer
caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica
que le permita sobrevivir en el mercado.


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Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que
estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado
relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser
ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota
sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms
adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de
mantener la cuota del mercado.
Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash
flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta
estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms
apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de
mercado en mercados de poco crecimiento.
Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser
utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de
estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.
CMO HACER LA MATRIZ BCG?
Para elaborar la matriz BCG, vamos a seguir un ejemplo hipottico de servicios de
esttica y belleza (vamos a llamar nuestra empresa BELLEZA).
PRIMER PASO: Identificacin de las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) de
la empresa y su volumen de ventas


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SEGUNDO PASO: Clculo de la dinmica y estructura de ventas para el ao
seleccionado.



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TERCERO PASO: Elaboracin la tabla con los datos necesarios para elaborar la
Matriz BCG.

Cuota de mercado (o participacin en el mercado) se calcula as:
Compradores de nuestra empresa/mercado meta) x 100
Cuota de mercado relativa se calcula as: Cuota propia de mercado/cuota de
mercado del principal competidor


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Dinmica de la venta se calcula as:[(Ventas ao actual-Ventas ao
anterior)/Ventas ao anterior ] x 100
CUARTO PASO: Diseo de Matriz BCG para la empresa.

Participacin relativa de las UNE de la BELLEZA en el mercado (en el %)
QUINTO PASO: Interpretacin de los resultados de la Matriz BCG.
Los resultados de la Matriz BCG muestran que el ao 2012 la empresa BELLEZA
presentaba una estructura inadecuada de sus productos (servicios prestados).
Durante dicho ao ofrecan demasiados servicios decrecientes (8) en relacin con
el nmero total de los servicios prestados (15). Adems, los servicios
desarrollados (1) eran demasiado escasos, no pudiendo contribuir los mismos al
xito en los aos siguientes



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ACCIONES:
Invertir en los negocios estrella para mantener o reforzar su dominio en el
mercado.
Proteger los negocios generadores de fondos o vacas, asegurando el
mantenimiento de su posicin.
Seleccionar los negocios interrogante en los que se va a invertir y
desinvertir en el resto.
Reducir o modificar el nmero de modelos de perro que pueden ser
potencialmente rentables y liquidar los restantes.
LIMITACIONES DE LA MATRIZ DEL BCG
limitacin del anlisis a slo dos indicadores (la empresa puede conseguir
una ventaja competitiva gracias a factores distintos a la cuota de mercado),
dificultades para la definicin del mercado,
problemas relacionados con la previsin del crecimiento del mercado,
cuando la oferta del mercado est demasiado fragmentada es difcil indicar
a un lder con quien debe compararse el volumen de negocios propio,
la Matriz BCG es intil en el mercado donde no existe el efecto de la
economa de escala,
no sirve para nada en el anlisis de las empresas monopolistas y las
empresas con cuota de mercado muy baja.





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CONCLUCION
Conociendo claramente el concepto de la matriz crecimiento-participacin se
puede decir que esta matriz es un instrumento de gran importancia y ayuda para
tomar decisiones en el mercado de productos, tambin tomar en cuenta de cmo
es aceptado nuestro producto por los clientes.
Tambin se puede decir que esta matriz nos ayuda en cmo se puede lograr una
efectiva correccin o mantener en cuanto a nuestra calidad de un producto.