ANDR LUS VIZZACCARO-AMARAL

ENTRE O KHOS E O KSMOS, A DEMIOURGA DA EXCELNCIA:

A seleo de pessoal como regulao, normalizao e mediao no contexto
das novas polticas de gesto de recursos humanos




















ASSIS
2003
ANDR LUS VIZZACCARO-AMARAL


















ENTRE O KHOS E O KSMOS, A DEMIOURGA DA EXCELNCIA:
A seleo de pessoal como regulao, normalizao e mediao no contexto
das novas polticas de gesto de recursos humanos


Dissertao apresentada Faculdade de
Cincias e Letras da Universidade
Estadual Paulista Jlio de Mesquita
Filho, Campus de Assis, para a
obteno do ttulo de Mestre em
Psicologia (rea de Concentrao:
Psicologia e Sociedade).


Orientador: Dr. Francisco Hashimoto






ASSIS
2003
























Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
Biblioteca da F.C.L. Assis UNESP

Vizzaccaro-Amaral, Andr Lus
V864e Entre o khos e o ksmos, a demiourga da excelncia: a
seleo de pessoal como regulao, normalizao e mediao
no contexto das novas polticas de gesto de recursos huma-
nos / Andr Lus Vizzaccaro-Amaral. Assis, 2003
155 f. : il.

Dissertao de Mestrado Faculdade de Cincias e Letras
de Assis Universidade Estadual Paulista.

1. Trabalho Aspectos psicolgicos. 2. Sade e trabalho.
3. Pessoal Seleo. 4. Recursos humanos. I. Ttulo.
CDD 158.7
658.3112



DADOS CURRICULARES





ANDR LUS VIZZACCARO-AMARAL





NASCIMENTO 12.04.1975 Assis-SP


FILIAO Aguinaldo Maldonado Amaral
Dilma Aparecida Vizzaccaro Amaral


1993/1997 Curso de Graduao em Psicologia (Bacharelado, Licenciatura e Formao de Psiclogo)

UNESP/FCL Faculdade de Cincias e Letras Universidade Estadual Paulista
Jlio de Mesquita Filho Campus de Assis Assis-SP


2000/2003 Curso de Ps-Graduao em Psicologia Nvel Mestrado

UNESP/FCL Faculdade de Cincias e Letras Universidade Estadual Paulista
Jlio de Mesquita Filho Campus de Assis Assis-SP


2000/2002 Professor Universitrio

FUNGE/FACIG Faculdade de Cincias Gerenciais Fundao Gammon de
Ensino Estncia Turstica de Paraguau Paulista-SP


2002 a Atual Professor Universitrio

SESES/FAESO Faculdade Estcio de S de Ourinhos Sociedade de Ensino
Superior Estcio de S Ourinhos-SP


2003 a Atual Professor Universitrio

UNIMEP/FCG Faculdade de Cincias Gerenciais Universidade Metodista
de Piracicaba Campus Lins Lins-SP
















































Aos meus pais,
demiurgos de minhas pulses.
AGRADECIMENTOS



O dilogo, entre os grandes pensadores at Aristteles, uma conversa,
uma discusso, um perguntar e responder entre pessoas unidas pelo interesse comum da
busca

. esse dilogo, portanto, que possibilita tantos encontros e que, por isso mesmo, uniu
algumas pessoas ao longo do trajeto que veio a resultar neste presente trabalho.
Todo encontro significa no s deparar-se com e achar, mas tambm,
chocar-se com, opor-se a, contrariar. Tal experincia pressupe, de antemo, ento, o
desencontro. Todavia, o prefixo des tambm pode representar a mudana de aspecto que,
na ocasio deste trabalho, reflete-se nas dvidas e nos questionamentos sem respostas, muitas
vezes, que a oposio e o choque de idias e concepes proporcionam.
O trajeto percorrido at aqui com certeza a sntese dos dilogos, dos
encontros e dos des-encontros que vivenciei. Cabe aqui, portanto, registrar meus
agradecimentos a alguns deles que, diretamente, participaram da construo deste exerccio de
reflexo da prxis do psiclogo dentro das organizaes e na sociedade, e a todos aqueles que,
indiretamente, contriburam, cada qual a seu modo e em sua proporo, para que ele pudesse
chegar a seu fim maior, ou seja, sua socializao.
Agradeo, por isso mesmo, s inestimveis contribuies do Dr Francisco
Hashimoto, meu orientador, inclusive, e principalmente, sua compreenso acerca das
inmeras variveis que trespassaram a construo deste trabalho. Dr Elisabeth Maria
Oliveira Luti Bertoncini, minha primeira orientadora, pela confiana depositada e pela
liberdade necessria ao amadurecimento do projeto de pesquisa.
Agradeo, tambm, Dr Leny Sato e Dr Wilka Coronado Antunes Dias,
pelos valiosos comentrios e sugestes na banca de qualificao, e Ms. Ana Maria
Rodrigues de Carvalho, pela sensibilidade e auxlio nos momentos difceis.
Aos sujeitos de minha pesquisa, o meu reconhecimento por terem-se
disponibilizado (e as suas organizaes), ao olhar e escuta alheia, colocando seu tempo e a
si mesmos disposio, prontamente.

ABBAGNANO, Nicola. Dicionrio de filosofia. Trad. Alfredo Bosi. 4. Ed. So Paulo: Martins Fontes, 2000, p. 274.
Este trabalho no teria chegado aonde chegou no fosse o contato com a Dr
Aparecida Mari Iguti, da Faculdade de Cincias Mdicas da Universidade Estadual de
Campinas (Unicamp), com quem muito aprendi, e que me apresentou uma nova forma de
olhar e trabalhar a produo de conhecimento no campo da sade ocupacional.
O rumo que este percurso tomou no teria sido este no fossem tambm as
oportunidades que a Dr Diva Lea Batista da Silva me proporcionou, possibilitando-me a
insero na docncia universitria e toda a sorte de experincias que dela resultaram e
continuam resultando. No obstante a isso, ainda contribuiu de forma singular, abdicando-se
de seus muitos compromissos, para a reviso deste texto.
A essas duas pessoas, em especial, agradeo profundamente.
Aos amigos da graduao em Psicologia que se aventuraram tambm na ps
e que sempre, quase concomitantemente, dividiram sensaes e vivncias semelhantes, o j
mestre Jos Alexandre de Lucca e os quase mestres Lus Santo Schicotti (futuro pai) e Ruy
Souza Dias (j pai), o meu reconhecimento e apreo por dividirem comigo as preocupaes e
os receios, os anseios e os desejos, as dificuldades e as descobertas, de uma vida sempre
dividida entre a produo de conhecimento e a busca de uma identidade profissional de
professor universitrio.
Da mesma forma, ressalto a oportunidade de compartilhar com o colega de
trabalho, o agora doutorando, Maurcio Gonalves Saliba, a amizade, a confiana e o desafio
de cumprir os prazos que se estabeleceram para este trabalho, mediante a tantos
compromissos profissionais. Ao Ps-Dr Antonio Fernandes Nascimento Jnior, pelos sempre
prazerosos dilogos acerca da tica, da esttica e da poltica que povoam nosso universo
enquanto produtores e difusores do conhecimento.
Aos amigos que tanto dividiram momentos de suma importncia para a
construo de uma identidade profissional e de um reconhecimento pessoal na cidade de
Ourinhos-SP, fundamentais para o suporte das presses envolvidas neste trabalho, o mestre
Marcelo Hiroshi Tutia e o especialista Marco Antonio Silva de Castro, o meu mais sincero
reconhecimento.
Aos amigos de hoje e de sempre, que souberam diluir as minhas
preocupaes nos muitos encontros que tivemos ao longo dessa jornada, a minha mais sincera
considerao: a futura doutora Ana Carolina Baslio, a enfermeira e futura mame Andra
Ruiz Siqueira Coelho, o advogado Andr Luiz Depes Zanoti, o engenheiro Edson Scachetti de
Souza Jnior, o consultor Fbio Miguel Longo, o engenheiro Flvio dos Santos Milani, a
engenheira Juliana Scombatti Martins e seu irmo, tambm engenheiro, Marcos Scombatti
Martins, o futuro doutor Lus Augusto Nero, o advogado Rodrigo Zambelo Batista e a
psicloga Marisa Naomi Fukudome (com quem dividi, tambm, a graduao). Amigos todos,
que mesmo optando por seguir caminhos diversos, mantiveram a unio dos tempos de colgio
ou da graduao.
Ao meu pai, Aguinaldo Maldonado Amaral, pelo apoio incondicional em
todos os momentos de minha vida e, principalmente, nesse momento de intensa mobilizao.
minha me, Dilma Aparecida Vizzaccaro Amaral, pelo carinho e cuidado com que sempre
me acolheu, mesmo nos momentos mais difceis. Ao meu irmo, mestre em Psicologia
Clnica, Sergio Augusto Vizzaccaro-Amaral, por sua participao ativa e influncia neste
trabalho e pela referncia que sempre me foi, enquanto irmo mais velho. Ao meu irmo
caula, bacharel em Direito, Carlos Eduardo Vizzaccaro-Amaral, pelas mobilizaes que a
diversidade de sua juventude e disposio sempre me inspirou. minha cunhada, tambm
psicloga, Estela Fabiana Forte, pelo apoio sempre presente e pelos dilogos que a nossa
formao e experincia profissional possibilitaram. Aos meus avs, Benedito Franco Amaral
(para sempre em minha memria), Izabel Maldonado Amaral, Agostinho Vizzaccaro e Izabel
Garcia Vizzaccaro e aos meus tios Reinaldo Maldonado Amaral e Vanderlei Antonio
Vizzaccaro, pela identidade necessria s minhas andanas. A todos da minha famlia, que
sempre estiveram comigo, o meu mais profundo reconhecimento de que nada disso seria
possvel sem seu apoio e presena.
A minha eterna gratido ao meu tio-av e padrinho Joel Soares Guimares,
quem me apresentou, na hora precisa, ao prazer da leitura dos clssicos das fbulas infantis e
quem sempre me serviu de inspirao para o mundo acadmico. Nesse mesmo contexto,
agradeo, tambm, minha tia-av e madrinha Ceclia Maldonado Guimares, minha prima
Maria Isabel Guimares Cuzziol, seu esposo Sergio e seus filhos Tiago e Gabriel.
Ao meu tio Valdeir Jos Vizzaccaro, o De no apenas da minha famlia, o
meu mais sincero reconhecimento do quanto fora para mim um ideal do ego. Tambm,
agradeo minha tia Rosely Maria Silveira Vizzaccaro e minha prima, Juliana Silveira
Vizzaccaro, pela confiana sempre depositada.
Reconheo na memria de meu padrinho e de meu tio, as escolhas de meu
percurso at aqui. Entretanto, ele no teria acontecido no me fosse a presena de todos
aqueles que comigo se encontraram e se des-encontraram.
A todos, portanto, o meu reconhecimento e minha gratido.



































No princpio, havia o Bem e as idias, o mundo inteligvel e, separada
dele, havia a matria catica, sem forma e sem ordem. O bem cria um
demiurgo (demiourgs*), isto , um arteso sumamente inteligente,
matemtico e arquiteto, bom e sem mcula, que ir criar o mundo
sensvel para difundir e multiplicar o Bem. Que faz o demiurgo?
Como arkhitektn, contempla as idias, as toma como modelos ou
paradigmas e as copia, imprimindo-as na matria perecvel e mutvel,
a khra, receptculo informe e desordenado. A impresso das formas
puras e eternas na matria bruta, informe e perecvel, d origem ao
ksmos, que, imitao do mundo inteligvel, possui, como este, uma
alma inteligente que o governa, a Alma do Mundo. O mundo
concebido, assim, como um objeto tcnico, um artefato submetido a
regras, leis e planos por isso um cosmo e tambm como um
todo animado ou um grande animal, um ser vivo.

Marilena Chau
VIZZACCARO-AMARAL, A. L. Entre o khos e o ksmos, a demiourga da excelncia: a
seleo de pessoal como regulao, normalizao e mediao no contexto das novas polticas
de gesto de recursos humanos. 2003. 155 f. Dissertao (Mestrado em Psicologia)
Faculdade de Cincias e Letras, Campus de Assis, Universidade Estadual Paulista Jlio de
Mesquita Filho, Assis, 2003.



RESUMO

Os altos ndices de desemprego e subemprego no Brasil e no mundo requerem uma reflexo
mais cuidadosa acerca dos impactos da nova ordem global. De um lado, um mundo
globalizado, com suas demandas, ofertas e concorrncias, uma disposio de foras que se
chocam e que se atravessam (o khos) e, do outro, a organizao (o ksmos), com sua
forma e sua ordem, construda com base em conceitos e teorias do mundo da cincia, da
ordem e do controle (o Bem e as idias), por meio de seu arquiteto, o gestor (o
demiourgs). A competncia do gestor em controlar seus recursos organizacionais, nesse
contexto, tem o propsito de garantir a produo da excelncia necessria sobrevivncia de
sua organizao (a demiourga da excelncia). Por intermdio do mito cosmognico de
Plato, no Timeu, da psicodinmica do trabalho e do estudo dos fenmenos de poder nas
organizaes, buscou-se compreender a participao do processo formalizado de seleo de
pessoal, e do profissional envolvido em sua realizao, na demiourga da excelncia nas
organizaes (uma vez que ela visa a garantir o controle de qualidade j no processo de
proviso de pessoal), e analis-la sob a perspectiva de que a qualidade total, aliada
flexibilizao das relaes de trabalho, tem sido fonte de aviltamento dos trabalhadores (a
hbris da demiourga da excelncia). Entrevistando gestores de recursos humanos,
responsveis pela seleo de pessoal de cinco grandes empresas nacionais e multinacionais da
Regio Metropolitana de So Paulo que, juntas, geram aproximadamente 90 mil postos de
trabalhos em todo o Brasil, concluiu-se que a seleo de pessoal, pautada numa concepo
platnica reducionista, atua como reguladora, normalizadora e mediadora na demiourga da
excelncia, tentando garantir, com isso, condies para a antecipao de conflitos e para a
manuteno do controle em detrimento dos impactos, muitas vezes invisveis a curto prazo,
para a sade fsica e mental do trabalhador.



Palavras-Chave: Psicologia organizacional e do trabalho; seleo de pessoal; sade mental e
subjetividade.
VIZZACCARO-AMARAL, A. L. Between the khos and the ksmos, the demiourga of
excellence: the personnel selection as regulation, normalization and mediation in the context
of new policies on human resource management. 2003. 155 f. Dissertation (Master degree in
Psychology) Science and Linguistics College, Campus of Assis, So Paulo State
University Jlio de Mesquita Filho, Assis, 2003.



ABSTRACT

The high levels of unemployment and subemployment in Brazil and over all the world require
a deep and careful reflection on the impact of the new worldwide order. From one side, a
globalized world and its demands, offerings and competition, a set of strengths which crash
and go across themselves (the khos) and from the other side, the organization (the ksmos),
with its design and order, built based on conceits and theories from the science, order and
control universe (the Good and the ideas), through its architecture, the administrator (the
demiourgs). The administrator competence to take over the organizational resources, in this
context, should guarantee the necessary excellence to the organization survival (the
demiourga of excellence). Through the cosmogonic mith of Plato, in Timeu, the
psychodinamic of work and the studies of the power phenomenon inside the organizations, it
was tried to comprehend the participation of the formalized process of personnel selection and
the professional involved with the process execution, in the demiourga of excellence into the
organizations (once its aim is to guarantee the control of quality in the process of personnel
supply), and analize it from the perspective that total quality and flexibilization of work
affairs together have been the source for worker depreciation (the hbris of demiourga of
excellence). Interviewing administrators of human resources in charge of the personnel
selection for five national and multinational big companies placed in the Metropolitan Area of
So Paulo City, which put together, provide at about 90 thousand jobs all over Brazil, it was
concluded that the personnel selection, based on platonic reductionist conception, plays a role
as a regulator, normalizator and mediator to the demiourga of excellence, trying to guarantee
the conditions for the antecipation of conflicts and for the maintenance of control with
damages to the impacts, many times not visible in a short term, to the worker physical and
mental health.



Key-words: Work and Organizational Psychology; personnel selection; mental health and
subjectivity.
LISTA DE ILUSTRAES



A hbris do Homem

........................................................................................................................ 15
22
85
108
127
Obra Original: Propores do Corpo Humano. A dupla imagem de homo quadratus e de
homo rotundus (1485-90)
Autor: Leonardo di ser Piero da Vinci (Itlia: Vinci 1452 / Cloux 1519)
Desenho: Desenho a bico de pena sobre papel: 34,5 X 24,5 cm
Estilo: Renascimento Italiano
Museu: Galeria da Academia de Veneza, n 228.
Caracterstica: Estudo que apresenta as medidas perfeitas em um ser humano ideal que pode
inscrever-se tanto num crculo quanto num quadrado, formas geomtricas
mais simples e perfeitas. (www.artehistoria.com, traduo nossa). O
desenho ilustra parte do primeiro captulo do terceiro livro de Vitrvio. Esse
o mais famoso desenho de medidas de Leonardo e o prottipo para o
trabalho de Lucca Pacioli nesta esfera. (ABRIL CULTURAL. Mestres da
Pintura. 1 ed. setembro 1977, p. 30)

A escolha do desenho de Leonardo da Vinci, como fonte para a ilustrao geral deste trabalho, ocorreu em
virtude de seu posicionamento no tempo e no espao, j que representa a Europa renascentista do sculo XV e
XVI. A montagem sobre o desenho vislumbra cinco problemticas bsicas: 1) o valor histrico-cultural da obra;
2) a apropriao dessa obra; 3) o recorte de uma parte previamente escolhida; 4) o uso dessa parte conforme a
demanda e as adaptaes necessrias para tal utilizao e; 5) o vazio deixado na obra original. A primeira
problemtica contempla o esprito antropocntrico europeu do sculo XV e XVI e o forte apego racionalista,
traduzidos numa representatividade geomtrica da medida ideal do Homem. A segunda representa a tendncia
atual entre gestores e tericos da administrao em resgatar personagens, conceitos e acontecimentos histricos,
como heris ou exemplos (entenda-se modelos), para tentar controlar as tenses e conflitos presentes no setor em
que atuam. A terceira, a escolha de uma parte e a negao do todo, lembrando uma escolha fetichista. A quarta, o
uso parcial e funcional dessa apropriao e a mudana de sentido (representada na mudana de posio e de
colorao): a figura endireitada sinalizando uma releitura; colorizada, em outros tons, simbolizando a mudana
de sentido; e fora de sua posio, na figura como um todo, indicando a descontextualizao; a cor amarelada do
todo, mantida do desenho original, relevando sua histria e contexto, e a cor azulada da parte j selecionada,
representando a reestilizao em prol do pragmatismo. Por fim, o vazio deixado na obra original, em decorrncia
da popularizao do uso deslocado da parte que compe o todo, e que modifica a relao, portanto, com esse
todo. A hbris do Homem surge, ento, como ilustrao do discurso pragmtico, racional e concreto dos
gestores e tericos da administrao. Fenmeno semelhante ocorre, por exemplo, com expresses como: O
Trabalho dignifica o Homem, onde a palavra Trabalho se desvincula de suas vrias concepes, entre elas a
original, ou seja, a que se refere ao substantivo trplum, que, no latim, significa instrumento de tortura
composto de trs paus, ou da idia de tortura, para compor uma outra concepo, a de satisfao humana ou
purificao da alma a partir do esforo, baseada numa apologia do heri apolneo (como em Hracles e Teseu).
LISTA DE QUADROS



QUADRO 01: .... Colheita de informaes sobre o cargo e escolha das tcnicas de
seleo (CHIAVENATO, 1994) .......................................................

61
QUADRO 02: .... Breve contextualizao histrica da relao Homem-Trabalho aps
o desenvolvimento do capitalismo industrial (DEJOURS, 1992) .....

66
QUADRO 03: .... Caractersticas comuns atribudas pelos diferentes autores s
novas polticas de GRH (LIMA, 1995) ..........................................

72
QUADRO 04: .... Caractersticas de personalidade requeridas pelas novas polticas
de GRH (LIMA, 1995) ......................................................................

72
QUADRO 05: .... Sistematizao de dados de pesquisa acerca de trabalhadores de
uma empresa estratgica industrial (LIMA, 1995) ............................

77
QUADRO 06: .... Sistematizao de dados de pesquisa acerca de trabalhadores de
empresa cooperada industrial (LIMA, 1995) ....................................

78
QUADRO 07: .... Perfil geral das organizaes pesquisadas, por setor de atuao ....... 104
QUADRO 08: .... Perfil geral dos sujeitos entrevistados ............................................... 106
QUADRO 09: .... Aspectos comuns de polticas e operacionalizaes,
organizacionais e de RH, entre as organizaes pesquisadas ............

109
QUADRO 10: .... Tipo de processo e principais tcnicas de seleo de pessoal
empregados pelas organizaes pesquisadas .....................................

117
QUADRO 11: .... O saber investido na seleo de pessoal das organizaes
pesquisadas ........................................................................................

120
SUMRIO



RESUMO ......................................................................................................................................... 10
ABSTRACT ..................................................................................................................................... 11
LISTA DE ILUSTRAES ............................................................................................................ 12
LISTA DE QUADROS .................................................................................................................... 13
INTRODUO ................................................................................................................................ 15
I. ENTRE O KHOS E O KSMOS .............................................................................................. 22
1. Khos: rudis indigestaque moles ............................................................................................ 30
1.1. O khos global ................................................................................................................. 31
1.2. O khos local ................................................................................................................... 35
1.3. A kinesis reativa .............................................................................................................. 38
2. Ksmos: complexio oppositorum ............................................................................................ 40
2.1. O edos do ksmos ........................................................................................................... 41
2.2. A dnamis do ksmos ...................................................................................................... 45
3. Demiourgs: inter utrumque uola .......................................................................................... 53
3.1. O rganon do ksmos ...................................................................................................... 54
3.2. A phsis seletiva .............................................................................................................. 59
4. A demiourga da excelncia ................................................................................................... 65
4.1. A hle da demiourga da excelncia ............................................................................... 70
4.2. A hbris da demiourga da excelncia ............................................................................ 73
II. METHODEO: A DEMIOURGA DA EXCELNCIA E A SELEO DE PESSOAL ............... 85
1. A dialektik da theoria ........................................................................................................... 86
2. A mediao como hypokemenon ........................................................................................... 95
3. O hods investigativo ............................................................................................................. 99
III. O LGOS DA EXCELNCIA .................................................................................................. 108
1. O phainmenon da excelncia ................................................................................................ 110
1.1. A tkhne ........................................................................................................................... 111
1.2. A sophia .......................................................................................................................... 117
1.3. A politea ......................................................................................................................... 120
CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................................... 127
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS E BIBLIOGRAFIA ............................................................ 132
GLOSSRIO DE TERMOS GREGOS E EXPRESSES LATINAS, GREGAS E ITALIANAS 137
APNDICE ...................................................................................................................................... 146
APNDICE 1: Roteiro das entrevistas ........................................................................................ 146
APNDICE 2: Folhetos de slides de apresentao ..................................................................... 147

INTRODUO



Gnthi sautn.





















16
Este trabalho uma tentativa de entendimento de uma srie de mobilizaes.
apenas um dos resultados possveis de uma knesis que encontros e des-encontros
proporcionaram ao longo de nossa vivncia pessoal e profissional.
Ele chega num momento de grande conflito entre a linguagem da formao
em psicologia e do ensino profissionalizante em administrao, que a experincia de docncia
vem potencializando. , portanto, uma busca de entendimento desse conflito, ao mesmo
tempo em que , tambm, uma tentativa de reflexo dos lugares: psiclogo versus professor
de administrao de recursos humanos.
Com isso, parece um exerccio de violncia contra as foras atuantes nesse
conflito, um exerccio da boa medida. Ao contrrio, uma tentativa de compreenso dos
elementos envolvidos, buscando no os resolver, mas identific-los e apresent-los ao
dilogo.
Esse conflito geogrfico no recente e tampouco se restringe sala de
aula, na universidade. Ele fruto da nossa experincia profissional, no mercado, como
consultor em recursos humanos, atuando com headhunting e outplacement
1
, e como clnico,
atuando com psicoterapia de orientao psicanaltica. No primeiro caso, trabalhando por
projetos (com grandes clientes nacionais e multinacionais) em pequenas consultorias, no
segundo, como autnomo, em clnica particular na capital e no interior de So Paulo. Por
vezes, ambos acontecendo concomitantemente.
Aos questionamentos, respondamos que ambos trabalhavam com pessoas,
ambos prestavam servios, ambos atuavam a partir de demandas e ambos necessitavam de
instrumentos semelhantes: diagnstico e prognstico. Afinal, como buscar ou recolocar um
executivo no mercado sem levantar informaes sobre ele; como montar seu perfil pessoal e
profissional, e contrap-lo com o perfil de uma dada posio aberta no mercado de trabalho,

1
Numa acepo simplificada, busca (seleo) e recolocao de executivos no mercado, respectivamente.

17
seno utilizando instrumentos como entrevistas, anamneses e, por vezes, alguns testes
psicolgicos, como o Wartegg? Por outro lado, como iniciar uma psicoterapia sem identificar
possveis caminhos a seguir, sem tentar compreender a relao entre a queixa do paciente e
aquilo que se manifesta em seu discurso, em suas aes e em seu corpo e, assim, contrap-los
com as tcnicas psicoterpicas, seno por meio de entrevistas, anamneses e, ainda que
raramente, por intermdio de testes psicolgicos?
Ainda que fosse um rascunho de um possvel entendimento, a relao j
estava estabelecida e fazia, de certa forma, sentido. Mas, ainda havia o fato de que, num ofcio
qualquer, toda ao passvel, antes, de um diagnstico e de uma avaliao prognstica, ao
que chamamos de planejamento, fundamentais para decidir o quanto ser necessrio de
insumo para o processamento e o destino que ser dado ao produto desse ofcio. A isso
respondamos que, no nosso caso, em ambas as situaes, havia uma necessidade de
julgamento acerca do ser humano. A, ento, a responsabilidade comeava a pesar e o olhar
voltava-se para a nossa atuao, no pela responsabilidade de julgar, mas pelo lugar que nos
dava o poder de construir e exercer um julgamento sobre outrem. No toa que psiclogos
atuam, tambm, nessas duas frentes de trabalho.
L estvamos, ento, colocando em cheque a nossa prtica. E no era a
primeira vez. Durante a graduao, a experincia de alguns estgios no Ambulatrio de Sade
Mental Pblica de Assis nos possibilitou questionar alguns procedimentos institucionais. Um
deles, e o que selecionamos como fundamental para desenvolvermos pesquisa de iniciao
cientfica, foi justamente o de diagnstico. Para ns havia ficado claro que diagnosticar um
paciente em alguns minutos, em circunstncias desfavorveis (como o excesso de
atendimentos por profissional), era um procedimento inadequado, uma vez que o seu
tratamento ou encaminhamento seria feito em funo desse diagnstico, inclusive sua
medicao. Um prato cheio para falhas e atos iatrognicos. Foi ento que decidimos estudar a

18
questo do psicodiagnstico no Ambulatrio de Sade Mental de Assis e propor
alternativas. Outros grupos de estudo e trabalho na mesma instituio permitiram a
transformao do ambulatrio em hospital-dia, o que deu um sentido maior s nossas
intenes.
A experincia clnica na sade pblica e coletiva, na graduao, bem como a
pesquisa de iniciao cientfica, financiada pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento
Cientfico e Tecnolgico (CNPq), foram cruciais para incitar-nos o esprito investigativo.
Porm, o esgotamento que o acmulo de responsabilidades que a graduao e a iniciao
cientfica exigiram, bem como a experincia de estgio na rea de psicologia organizacional,
selaram o nosso percurso profissional e nosso trajeto at aqui.
Pela falta de opes de estgio em empresas na regio, fizemos parte de um
grupo de alunos de psicologia que contribuiu para colocar em prtica um projeto de criao de
uma empresa jnior do curso na Universidade Estadual Paulista (Unesp), Campus de Assis.
Com a empresa funcionando, tivemos a oportunidade de ocupar uma diretoria executiva e,
com isso, vivenciar um pouco da experincia de prestar consultoria na rea de psicologia e de
recursos humanos. L estvamos, com isso, na graduao, vivenciando a prtica clnica e a de
consultoria em recursos humanos, concomitantemente.
A relao entre a nossa graduao e a nossa ps-graduao, traduzida nesse
percurso que nos aparece de forma bastante natural, clara: a vivncia na sade pblica e
coletiva nos fez questionar o diagnstico no campo da sade; a vivncia em consultoria de
recursos humanos nos faz, agora, questionar o diagnstico no campo do trabalho. Em ambos
os casos, lanamos nosso olhar para a prxis do universo psi.
Nosso objeto de estudo, aqui, restringe-se rea de seleo de pessoal.
Primeiro, porque o lugar onde se concentra o maior nmero de psiclogos dentro das
organizaes. Segundo, porque a rea em que temos maior vivncia profissional. Terceiro,

19
porque faz parte da rea que a provedora de recursos humanos para as organizaes,
portanto, a grande reguladora de quem deve entrar ou no numa organizao. Sendo assim,
a rea em que o julgamento do outro toma uma dimenso significativa.
Nossa hiptese (em seu sentido lato) a de que o selecionador ocupa, dentro
das organizaes, um lugar diferenciado, onde exerce um poder significativo de regulao,
normalizao e mediao. Nesse sentido, a seleo de pessoal reguladora porque contribui
para a propagao de um perfil ideal, portanto, de um modelo ideal de Homem. Contribui,
tambm, para a divulgao das regras gerais de comportamento pessoal e profissional,
conforme as necessidades da organizao, que devem ser seguidas a fim de se conseguir um
posto de trabalho. normalizadora, porque serve a uma vigilncia acerca da capacidade do
candidato de se identificar com as normas e com a racionalidade da estrutura organizacional.
Por fim, a seleo de pessoal mediadora porque, assim, atua como minimizadora das tenses
entre a organizao e o trabalhador, ao buscar colaboradores com caractersticas prximas
s exigidas pelas polticas organizacionais, antecipando conflitos.
O objetivo do presente trabalho, com isso, levantar quais os critrios
utilizados para a construo desse perfil ideal, quais as tcnicas de seleo empregadas para
p-lo em prtica e confront-los com a nossa hiptese inicial, propondo, a partir disso, uma
releitura da seleo de pessoal no contexto das novas polticas de gesto de recursos humanos.
Para conseguir atingir nossos objetivos, trabalhamos com cinco grandes
empresas, nacionais e multinacionais, de cinco setores diferentes da economia brasileira, com
seus escritrios corporativos localizados na Regio Metropolitana de So Paulo. As cinco
organizaes, juntas, so responsveis por aproximadamente 90 mil postos de trabalho, em
todo o territrio nacional.
A escolha dessas empresas se deu em funo do nmero de seus
funcionrios, pela representatividade que tm, por conta disso, no mercado de trabalho

20
brasileiro e pela experincia que trazem na construo de perfis de trabalhadores e na
utilizao de instrumentos de seleo de pessoal.
Trataremos, portanto, da seleo de pessoal formalizada que traz, em seus
fundamentos, todo um arsenal terico-metodolgico que visa a assegurar-lhe uma suposta
acuidade e rigor, para aproximar-lhe de um discurso tido como cientfico e tico. Essa
aproximao lhe consagraria a validade e, com ela, a sua reproduo, o que lhe daria o status
de modelo a ser seguido.
Para analisarmos a seleo de pessoal formalizada lanaremos mo de dois
recursos. O primeiro o uso de termos e expresses gregas e latinas para que possamos
preservar a liberdade do plural, a fuga da captura conceitual que as prprias disciplinas da
Administrao trataram de articular em prol de um discurso cientfico
2
. Assim, elaboramos,
no final, um glossrio de tais termos e expresses que visa a criar potncia para ampliar o
dilogo sobre nosso tema. O segundo, a utilizao de um referencial terico que leve em
considerao a relao entre as estruturas sociais e as estruturas psquicas e que entenda as
organizaes como um processo dinmico.
Trabalharemos, portanto, com autores como Lima (1995), para nos fornecer
subsdios para uma compreenso dinmica das organizaes e a relao entre as estruturas
sociais e psquicas, e Pags et alli (1987) para fundamentar nosso mtodo de pesquisa. Lima

2
Uma matria publicada numa revista de divulgao cientfica para o pblico, em geral, trazia como ttulo: Por
que os acidentes acontecem? A teoria do caos explica como um acontecimento insignificante pode se
transformar numa tragdia desproporcional. E h gente tentando prever e evitar as catstrofes. Entre os
entrevistados, um economista da Fundao Getlio Vargas de So Paulo (FGV-SP) que explicou: Empresas e
instituies financeiras so formadas por mltiplos agentes interagindo, trocando materiais e informaes em
uma dinmica complexa. s vezes, eles adquirem uma configurao tal em que basta uma fagulha para
desencadear o desastre. E continua: As pessoas esto acostumadas a pensar em termos de causa e efeito, mas
no existe um culpado para essas situaes. uma questo como o prprio sistema estava configurado naquele
momento. Isso demonstra que a prpria teoria do caos j foi incorporada pelas disciplinas econmicas e
administrativas (KENSKI, Rafael. Por que os acidentes acontecem? Revista Superinteressante. So Paulo, ed
178, p. 74-78, jul. 2002). Vemos no conceito de crise do economista Jacques Attali (apud PESSIS-
PASTERNAK, 1993), entretanto, e antes, fundamentos semelhantes dessa concepo. E antes dele, Ilya
Prigogine e Isabelle Stengers (1997), com sua teoria das estruturas dissipativas. De qualquer forma, por
entendermos que h a toda uma concepo terico-metodolgica para o uso de termos afins, optamos por
trabalhar com termos e expresses em seu estado bruto, geralmente, transcritas em latim, para facilitar a leitura, a
partir de sua origem grega. Nosso intuito, com isso, como dissemos, o de preservar a multiplicidade de sentidos
presente em tais termos e expresses e dar s nossas discusses uma amplitude maior.

21
(1995) traduz da seguinte forma essa nossa inteno: [...] a anlise das relaes estabelecidas
entre o indivduo e seu trabalho no pode se limitar ao interior da organizao. preciso
considerar tambm as variveis externas e compreender suas possveis articulaes com a
organizao. (LIMA, 1995, p. 66)
A construo dessa anlise se d em trs momentos, ao longo deste trabalho.
No primeiro deles, buscamos caracterizar a seleo de pessoal e contextualiz-la nas novas
polticas de gesto de recursos humanos. Essa caracterizao e contextualizao, portanto,
essa construo do entendimento do nosso objeto, articulada a partir de uma metfora
inspirada no mito cosmognico de Plato, no Timeu, e na figura de seu demiurgo
3
. A parte
final do primeiro momento nos serve de dobradia para o segundo, levantando elementos para
uma discusso mais aprofundada da seleo de pessoal hoje.
J na primeira parte do segundo momento, buscamos confrontar o nosso
objeto com o referencial terico que adotamos para analis-lo. Em seguida, traamos os
fundamentos do mtodo utilizado para a nossa pesquisa e, posteriormente, descrevemos os
procedimentos que a compuseram.
O terceiro momento trata da apresentao dos resultados de nossa pesquisa
concomitantemente sua discusso. Dividimo-lo em duas partes, sendo que na primeira
trazemos resultados gerais pertinentes s estratgias gerenciais das empresas pesquisadas e, na
segunda, apresentamos e discutimos o material coletado na pesquisa.
Esperamos que, com isso, consigamos abrir caminhos para novos dilogos
em torno no apenas da seleo de pessoal, mas de toda a dimenso envolvida em sua
concepo e prtica, dos instrumentos s teorias que a fomentam, de suas aplicaes s suas
implicaes tanto para o trabalhador, quanto para a organizao e para a sociedade.

3
No se trata aqui de uma anlise da seleo de pessoal a partir de um mtodo filosfico. Trata-se, antes, como
dissemos, de uma metfora que nos serve de guia para a anlise. Para tanto, fizemos questo de manter os termos
originais, ainda que transcritos em latim, e lan-los num glossrio, no final, justamente para potencializar as
discusses, conforme j sinalizamos.

I. ENTRE O KHOS E O KSMOS



No princpio era o Caos e a insondvel vastido do abismo,
Tempestuoso como um mar escuro, devastador e selvagem.

John Milton

A Terra, a bela, elevou-se
Com seu vasto regao, ela que slida base
De todas as coisas. E a bela Terra fez surgir
O Cu estrelado, igual a ela mesma,
Para cobri-la por inteiro e para ser
A eterna morada dos abenoados deuses.

Hesodo















23
Se uma organizao tiver sorte, o nmero de bons candidatos ser maior
que o nmero de vagas. Esta frase de Spector (2002, p. 146), ilustra, de modo bastante
singular, a viso das organizaes, hoje, a respeito da seleo de pessoal e da idia da livre
concorrncia aplicada tambm aos recursos humanos
4
. E vai alm:

[...] quanto mais seletiva for uma organizao, maiores sero as chances de
encontrar bons funcionrios. Isto acontece porque muitos dos procedimentos de
seleo desenvolvidos pelos psiclogos organizacionais funcionam melhor quando
se pode escolher entre vrios candidatos. Estes procedimentos esto baseados em
complexas metodologias matemticas e estatsticas... (SPECTOR, 2002, p. 146-147)

H vrias formas de compreendermos essa possibilidade de excedente de
candidatos frente s vagas oferecidas numa organizao. Desde candidatos empregados que
buscam novas oportunidades de trabalho em organizaes mais bem estruturadas, ou em
concorrentes diretos com novas oportunidades de desenvolvimento profissional em sua rea
de atuao, at aqueles que buscam voltar ao mercado de trabalho em decorrncia do
desemprego
5
.
No Brasil, a realidade, no entanto, favorece a ltima opo, em grande
maioria dos casos. Segundo a Fundao Sistema Estadual de Anlise de Dados (SEADE) e o
Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos (DIEESE), h na

4
Singer (1998), sinteticamente nos lembra que [i]deologicamente, a burguesia tende a exaltar as virtudes da
livre concorrncia, o que no a impede de fundir seus capitais sempre que os ganhos de escala favoream esta
opo. No obstante, preciso reconhecer que em todos os pases a burguesia tolerou, quando no encorajou, o
Estado a impedir que a crescente centralizao de capitais acabe em monoplio nos diversos mercados.
(SINGER, 1998, p. 86, nota)
5
Tomaremos o entendimento do desemprego, neste estudo, a partir da concepo de Pochmann (2001),
relevando tanto o desemprego aberto quanto o oculto: [e]m sntese, o desemprego aberto, que corresponde aos
trabalhadores que procuram ativamente por uma ocupao, estando em condies de exerc-la imediatamente e
sem desenvolver qualquer atividade laboral, indica o grau de concorrncia no interior do mercado de trabalho em
torno do acesso s vagas existentes. O subemprego e outras formas de sobrevivncia respondem pela parte
menos visvel do excedente de mo-de-obra porque envolvem os trabalhadores que fazem bicos para
sobreviver e tambm procuram por trabalho, assim como aqueles que deixam de buscar uma colocao por fora
de um mercado de trabalho extremamente desfavorvel (desemprego oculto pelo trabalho precrio e pelo
desalento). (POCHMANN, 2001, p. 78-79). Por emprego, ao contrrio, adotaremos o sentido de ocupao, no
mercado de trabalho.

24
Regio Metropolitana de So Paulo, 18,6% da Populao Economicamente Ativa (PEA) fora
dos postos de trabalho formais. O que equivaleria a 1,75 milho de desempregados
6
.
Isso implicaria, ento, num grande volume de pessoas sem ocupao. Em
outras palavras, uma grande quantidade de trabalhadores disponveis. Nos termos da
administrao, um mercado de recursos humanos em oferta, como nos aponta Chiavenato
(1999) ao esclarecer que [o] MRH [Mercado de Recursos Humanos] pode se apresentar em
situao de oferta (abundncia de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos).
(CHIAVENATO, 1999, p. 89)
Essa concepo, que entende os recursos humanos, ou, em outras palavras,
as pessoas, como mercadorias, atribui-lhes um valor. Numa perspectiva econmica, o
mercado estabelece, na relao de oferta e procura, o valor de um determinado bem ou
servio
7
.
Seguindo essa lgica econmica, recursos humanos em oferta possibilitam
no s a reduo de seu preo (entenda-se salrios e benefcios, por exemplo), como tambm
a variabilidade de opes para a seleo.
Uma questo inevitvel que nos ocorre, nesse sentido, que essa lgica
econmica serve aos interesses de grandes geradores de emprego, principalmente aqueles com
condies de mobilidade para buscar mercados de trabalho em oferta, o que imprimiria a ela
um propsito, como sugere Singer (2001):


6
ROLLI, Cludia. Desemprego em SP atinge a pior taxa num ms de janeiro. Folha de S. Paulo, So Paulo, 26
fev. 2003. Disponvel em: <http://www1.folha.uol.com.br/fsp/dinheiro/fi2602200311.htm>. Acesso em: 26 fev.
2003.
7
Sandroni (1996) detalha essa relao, estabelecendo que, [n]os pases capitalistas os preos formam-se no
mercado pelo jogo da oferta e da procura. Existem, no entanto, fatores que exercem uma influncia indireta
sobre os preos, pois atuam sobre a oferta ou a demanda de bens: o caso dos custos de produo. Se o preo
obtido no mercado no cobrir os custos de produo, os empresrios certamente deixaro de produzir esse bem.
Assim fazendo, estaro diminuindo a oferta desse produto no mercado e, conseqentemente, provocando a
elevao de seu preo. (SANDRONI, 1996, p. 335-336). Uma discusso mais aprofundada acerca desse tema,
voltada para o valor do trabalho, podemos encontrar em FOUCAULT, Michel. A medida do trabalho. In:
______. As palavras e as coisas: uma arqueologia das cincias humanas. Trad. Salma Tannus Muchail. 6 ed.
So Paulo: Martins Fontes, 1992, p. 236-240.

25
O perverso nisso que os capitais esto se deslocando para as reas em que o custo
da fora de trabalho menor, onde no existem os benefcios sociais j consagrados
em convnios internacionais, o que agrava a perda de empregos nos pases em que
os direitos trabalhistas existem e so respeitados. (SINGER, 2001, p. 118)

Os supostos benefcios para as organizaes, com isso, no param apenas na
relao com seus gastos de pessoal, estendem-se para toda a sua relao com os recursos
humanos, abrindo uma larga vantagem para o capital na negociao com o trabalho
8
.
Em 1996, falava-se em 800 milhes de desempregados e subempregados no
mundo todo
9
. Essa estimativa possui grandes problemas para ser comprovada em razo das
muitas variveis envolvidas, principalmente em pases subdesenvolvidos em que os registros
se tornam escassos. De qualquer forma, esse dado da Organizao Internacional do Trabalho
(OIT) bastante alarmante, j que estamos falando de quase um sexto da populao mundial
sem uma ocupao formal no mercado de trabalho.
Uma questo que surge, ento, que numa sociedade de consumo quem no
trabalha no tem rendimento, sem rendimento no consome e, se no consome e no produz,
fica margem dela. Isso gera um problema social e, com ele, demandas mltiplas que
desencadeiam problemas jurdicos e polticos que precisam ser resolvidos
10
.

8
Chiavenato (1994), detalha: [e]sta situao de procura de emprego acarreta as seguintes conseqncias para as
organizaes: / a) baixos investimentos em recrutamento, pois h grande volume de candidatos que procuram
espontaneamente as organizaes; / b) critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para melhor aproveitar a
abundncia de candidatos que se apresentam; / c) baixssimos investimentos em treinamento, pois a organizao
pode aproveitar os candidatos j treinados e com bastante experincia anterior; / d) as organizaes podem fazer
ofertas salariais mais baixas, em relao sua prpria poltica salarial, pois os candidatos se mostram dispostos a
aceit-las; / e) baixssimos investimentos em benefcios sociais, pois no h necessidade de mecanismos de
fixao de pessoal; / f) nfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial humano,
substituindo empregados por candidatos de melhor qualificao; / g) no h competio entre as organizaes
quanto ao mercado de recursos humanos; / h) os recursos humanos tornam-se um recurso fcil e abundante, no
merecendo cuidados especiais. / Esta situao de procura de empregos tambm acarreta as seguintes influncias
para os candidatos: / a) escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho; / b) os
candidatos passam a concorrer entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, seja apresentando propostas
de salrios mais baixos, seja candidatando-se a cargos inferiores s suas qualificaes profissionais; / c) as
pessoas procuram fixar-se nas organizaes, com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados; / d)
simultaneamente, as pessoas passam a no criar atritos junto s suas organizaes, nem a dar asa a possveis
desligamentos, tornam-se mais disciplinadas, procuram no faltar nem se atrasar ao servio. (CHIAVENATO,
1994, p. 149-150, grifo do autor)
9
Folha de S. Paulo, So Paulo, 03 mar. 1996. Caderno Mais!, p. 08-13.
10
Essa relao pode ser aprofundada em Hardt & Negri (2001), Dejours (2000), Lesbaupin (1999) e em Dupas
(1999).

26
Mas no se trata, aqui, de dissertar sobre as dimenses econmicas, sociais,
polticas e jurdicas do desemprego e de sua relao com as organizaes. Interessa-nos,
sobretudo, compreender a dimenso psicolgica do problema.
Aris (1981, p. 29-30) afirma que os hbitos de identidade civil relacionam-
se com trs mundos aos quais pertencem o nome, o sobrenome e a data de nascimento. O
nome, pertence ao mundo da fantasia; o sobrenome, ao mundo da tradio e a data de
nascimento, ao da exatido. Em tempos de lgicas perversas, acrescentaramos, entretanto,
um quarto mundo, o da funcionalidade, ao qual pertenceria a profisso. Ter um registro em
carteira de trabalho to importante quanto ter uma certido, com nome, sobrenome, data e
hora de nascimento.
A busca por trabalho, com isso, no apenas uma busca por uma ocupao,
mas, antes, uma busca por uma identidade e um reconhecimento social, como admite Dejours
(1994), ao mencionar que [...] a construo da identidade no pode passar unicamente pela
economia ertica, mas tambm por uma atividade socialmente valorizada (Freud), que faa
interagir esfera privada e esfera social. (DEJOURS, 1994, p. 23 apud HIRATA, 1998, p. 23,
nota)
importante ressalvar que o desempregado, neste caso, no deixa de ser
reconhecido socialmente; ao contrrio, . Mas se trata de um reconhecimento associado sua
condio de no-empregado, geralmente associado idia de que no se adaptou s
necessidades do mercado de trabalho e, por isso mesmo, est fora dele.
Esse tipo de entendimento no acontece ao acaso. Muitos tericos da
Administrao (Miller & Rice, 1967; Katz & Khan, 1970; e McGregor, 1957, 1974 apud
CHIAVENATO, 1994, p. 29-37) e gestores organizacionais conceberam suas teorias
sistmicas, para compreender as organizaes, a partir das idias do pensador positivista

27
ingls Herbert Spencer (1820-1903). No obstante, Sandroni (1996) resume assim a
perspectiva do pensador:

No plano poltico-social, o sistema spenceriano desdobra-se na tese de que so
naturalmente superiores os indivduos que se adaptam ao ambiente e dele sabem
tirar proveito. [...] Os que no se adaptassem seriam eliminados. Da ser Spencer
considerado o pai do chamado darwinismo social. (SANDORONI, 1996, p. 396)

H a, portanto, uma valorizao daquele que se adapta s necessidades das
organizaes e consegue manter-se dentro do mercado de trabalho. atribuda a ele a idia de
superioridade e, ao que no se adaptou, a de inferioridade.
Aqueles que entram no mercado de trabalho, mas, por algum motivo,
acidentam-se, morrem ou so afastados, de forma geral, em decorrncia de algum acidente de
trabalho (AT), no tm destino diferente. Uma das teorias utilizadas para ATs a do Domin.
Essa teoria tenta explicar a responsabilidade pelo AT por meio das concepes do ato
inseguro e condies inseguras (AI/CI)
11
. Carmo et alli (1995) anunciam as implicaes dessa
teoria, no caso dos acidentes de trabalho:

Um dos aspectos mais polmicos desta teoria o da definio de responsabilidades
pelos acidentes investigados, pois alm de, em geral, possibilitar abandono, a priori,
das investigaes das causas bsicas citadas, ainda enseja adoo de decises
subjetivas e preconceituosas, como as expressas pelo autor (Heinrich, 1959) sobre a
negligncia dos empregados. Vale a pena lembrar, por exemplo, os comentrios
de Waller (1987) acerca das dificuldades de perfeita identificao de aspectos
perceptivos e cognitivos da interao entre homem e ambiente ou dos aspectos
voluntrios e involuntrios do comportamento humano, inclusive com exemplos de
investigaes onde melhorias ambientais revelaram grande impacto corretivo para
situaes inicialmente diagnosticadas como falhas humanas e posteriormente
verificadas como situaes de superao dos limites fisiolgicos humanos.
(CARMO et alli, 1995, p. 442, grifo dos autores)


11
Carmo et alli (1995) explicam a Teoria do Domin como sendo a seqncia de cinco estgios que leva leso
no AT: 1. Ambiente social e hereditariedade, levando a / 2. Falha individual, como razo para / 3. Ato inseguro
e/ou condio insegura (ou risco mecnico) que resulta em / 4. Acidente, definido como batida contra, batida
por, prensagem entre, queda (da pessoa, de objeto etc.), exposio a temperaturas extremas, esforo
excessivo etc., que leva a / 5. Leso. (CARMO et alli, 1995, p. 442, grifo dos autores)

28
Ambas concepes tentam culpar o trabalhador, tanto pelo acidente quanto
pelo desemprego. Isso visa, claramente, a desonerar o Estado e as organizaes de suas
responsabilidades sociais e a valorizar o ideal de liberdade, igualdade e fraternidade,
fundamento da ideologia burguesa, premissa para a livre concorrncia e base do
individualismo capitalista.
Cabe ao trabalhador, ento, de acordo com essas teorias, buscar o seu
diferencial competitivo para manter-se no mercado de trabalho e a ateno necessria para
no se acidentar
12
e, com isso, afastar-se dele.
Torna-se desnecessrio mencionar a presso que isso exerce sobre o
trabalhador. De qualquer forma, ainda segundo tais teorias, estar empregado significa o
reconhecimento de sua capacidade adaptativa, portanto, de sua superioridade, ao passo que
estar desempregado, ou acidentar-se no trabalho, reflete suas incapacidades e falhas, portanto,
sua inferioridade.
Estamos considerando, com isso, duas dimenses que estabelecem
diferenas significativas nos processos de subjetivao do trabalhador: a dimenso do estar
empregado e a do no estar empregado. Em outras palavras, a dimenso do estar dentro do
mercado de trabalho e a do estar fora do mercado de trabalho, e, ainda, do estar dentro de uma
organizao ou em nenhuma
13
.

12
muito comum ouvirmos expresses que intensificam o discurso da Teoria do Domin. Na docncia, no
curso de Administrao (onde esto presentes alguns j pequenos e microempresrios, ou muitos funcionrios de
empresas de mdio e de grande portes), experimentamos muitas vezes o discurso que remete ao trabalhador (eles
prprios, na maioria das vezes) a culpa pelo AT. Esse discurso se baseia, geralmente, no fato de que os ATs
acontecem com pessoas que no utilizaram os Equipamentos de Proteo Individual (EPIs), sabendo que
deveriam utilizar e treinados para utiliz-los corretamente. Entretanto, essa idia passa a sofrer interferncia
quando so discutidas a influncia das metas de trabalho e a dificuldade que os EPIs imprimem execuo das
atividades, obrigando, muitas vezes, o trabalhador a ter que se abdicar deles para atingir os resultados.
13
Na Regio Metropolitana de So Paulo, em janeiro de 2003, 54,5% dos ocupados estavam no Setor Privado,
sendo que 40,1% com carteira assinada e 14,4% sem; 7,8% estavam no Setor Pblico e 21,8% eram autnomos.
Como a maioria dos ocupados vivencia uma relao entre capital-trabalho, decidimos focalizar nossa discusso
nesse tipo de relao quando usamos a expresso: empregados, com ou sem carteira assinada. Esses dados foram
coletados a partir da FUNDAO SISTEMA ESTADUAL DE ANLISE DE DADOS (SEADE);
DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ESTATSTICA E ESTUDOS SCIO-ECONMICOS (DIEESE).
Pesquisa de emprego e desemprego na Regio Metropolitana de So Paulo. Disponvel em:
<http://www.seade.gov.br/cgi-bin/pedmv98/ped_01.ksh>. Acesso em: 10 mar. 2003.

29
Com o alto ndice de desemprego, hoje, de forma geral, pressupomos que a
procura por empregos maior do que suas ofertas
14
. H, assim, um contingente elevado de
pessoas em busca de trabalho. Isso implica, portanto, em critrios de seleo, por parte das
organizaes, mais rigorosos.
A seleo de pessoal passa, ento, a desempenhar papel fundamental na
escolha de quem deve, ou no, ocupar um lugar no quadro de funcionrios de uma
organizao. Ela passa a ser, com isso, a grande reguladora de quem entra ou no numa
organizao e, por extenso, no mercado de trabalho. Em outras palavras, a seleo de pessoal
passa a ser a grande intermediria entre as regras e as normas das organizaes e o universo
de foras do que est fora delas, servindo, sempre, ao propsito das mesmas.
A fim de representar esse lugar diferenciado da seleo de pessoal,
inspiramo-nos na figura do demiurgo, de Plato, presente no Timeu, como uma espcie de
metfora. Mas, para evitar confrontos com a Filosofia, com o senso comum e com as vrias
disciplinas cientficas, estaremos adotando a forma original dos termos gregos e latinos, e seus
respectivos sentidos mltiplos
15
, a fim de potencializar nossas discusses.
Assim sendo, em sntese, chamaremos a disposio de foras do que est
fora das organizaes de khos. As organizaes, com suas regras e normas, chamaremos de
ksmos. Aos gestores e, por extenso, aos selecionadores, daremos o nome de demiourgs. E
a soma dos trabalhos executados pelo demiourgs, de demiourga.
Partindo do mito cosmognico do filsofo grego, tentaremos compreender
as nuanas desses trs elementos (khos, ksmos e demiourgs) que, como vimos,
desempenham papel valiosssimo no processo de subjetivao dos trabalhadores.

14
Reconhecemos que essa generalizao merece ressalvas. H em alguns setores da economia brasileira, por
exemplo, ofertas de emprego maiores que a procura, mas, geralmente, associadas a funes altamente
qualificadas ou extremamente tcnicas, exigindo um alto grau de especializao, como em setores de tecnologia
de ponta (telecomunicaes, por exemplo). Exemplos como esse, todavia, so excees em nossa realidade
nacional.
15
Devidamente listados no glossrio de termos gregos e expresses gregas e latinas, no final deste trabalho.

30
1. Khos: rudis indigestaque moles



Lima (1995) lembra-nos de que a dura realidade que o desemprego impe
aos trabalhadores acaba por produzir novas relaes de trabalho. Num mercado altamente
competitivo, organizaes abrem e fecham, gerando empregos e desempregos. Para se
manterem competitivas, necessitam de inovao constante, de mquinas a ferramentas de
gesto, e de recursos humanos qualificados para enfrentar a forte concorrncia. Aquelas que
investem nesses elementos acabam por adquirir mais condies de se manterem competitivas
e, com isso, manterem tambm os postos de trabalho. Essa suposta solidez faz com que
trabalhadores concorram entre si para ocuparem um lugar em seus postos de trabalho e se
mantenham qualificados para conservar os j ocupados. Em outras palavras,

[e]ntrar numa dessas empresas tornou-se o sonho de um grande nmero de pessoas
que at ento s haviam conhecido polticas tradicionais, de modo geral,
francamente autoritrias. Isto reforou o poder das empresas estratgicas brasileiras
sobre seu pessoal que conhece muito bem a realidade difcil que ter de enfrentar,
caso no consiga conservar seu lugar atual. (LIMA, 1995, p. 77)

Mas que realidade difcil essa que trabalhadores tm de enfrentar caso no
consigam entrar ou conservar seu lugar dentro das organizaes, que se modernizam para se
manterem vivas no mercado altamente competitivo em que o mundo se encontra, hoje? Que
realidade difcil essa que tanto mobiliza os trabalhadores?




31
1.1. O khos global


Uma pista para a resposta a essas indagaes pode ser encontrada em Singer
(2001), quando ele afirma que

[o] desemprego estrutural, causado pela globalizao, semelhante em seus efeitos
ao desemprego tecnolgico: ele no aumenta necessariamente o nmero total de
pessoas sem trabalho, mas contribui para deteriorar o mercado de trabalho para
quem precisa vender a sua capacidade de produzir. Neste sentido, a Terceira
Revoluo Industrial e a globalizao se somam. As duas mudanas atingem, no
Primeiro e no Terceiro Mundos, os trabalhadores mais bem organizados que, ao
longo de muitos anos de lutas, conseguiram conquistar no s boa remunerao mas
tambm o que Jorge Mattoso (1993) chama apropriadamente de segurana no
trabalho. Foram os trabalhadores industriais que conseguiram o direito de se
sindicalizar, de barganhar coletivamente com os empregadores, de fazer greve sem
correr o risco de demisso, de ter representao permanente junto direo da
empresa. Na medida em que foram exatamente estes os trabalhadores mais atingidos
pelo desemprego tecnolgico e pelo desemprego estrutural, a correlao de fora
entre compradores e vendedores de fora de trabalho, em cada pas, tornou-se muito
mais favorvel aos primeiros. (SINGER, 2001, p. 23, grifo do autor)

As revolues industriais atingem os trabalhadores porque pressupem a
substituio da mo humana por tecnologias; a globalizao, por sua vez, porque promove a
dinamizao da economia a partir das diferenas de produtividade e de custos de produo
entre pases. (SINGER, 2001, p. 21). Ambas se somam porque promovem uma nova
reorganizao da repartio do trabalho no mundo.
Ainda segundo Singer (2001, p. 126-130), a gerao de postos de trabalho,
no capitalismo contemporneo, deve-se a trs grandes acumuladores de capital e a outros trs
menores: O Estado, o capital e o autnomo, entre os grandes; a Famlia (empregados
domsticos), as entidades sem fins lucrativos e os empreendimentos coletivos, em menor
escala. Dentre os grandes empregadores, a acumulao estatal possui um volume restrito de
empregos e boa parte dele na prestao de servios (sade, educao, segurana). J o capital,
por sua vez, responsvel por quase metade dos postos de trabalho (no Brasil) e possui trs

32
finalidades: 1.) ampliar a produo para vender mais; 2.) lanar produtos novos e
aperfeioados; e 3.) aumentar a produtividade para diminuir os custos, sendo que, nos dois
primeiros casos, possibilitando a ampliao de empregos e, no ltimo, a sua diminuio,
devido utilizao de tecnologia. O trabalho autnomo possui grande potencialidade de
gerao de emprego por meio de empresas familiares, produtores autnomos e cooperativas,
no entanto, possui grande parte de trabalhadores no setor informal, no qual milhes de
excludos competem por clientela limitada, na semilegalidade.
Segundo Pochmann (2001), h uma transformao da repartio do trabalho,
no mundo, diante dos efeitos da globalizao
16
. H, portanto, uma transformao na Diviso
Internacional do Trabalho (DIT), ou seja, na expresso das assimetrias na diviso da renda e
dos postos de trabalho no mundo. Essa diviso espacial do trabalho no capitalismo encontra-
se diretamente associada circulao internacional do capital. (POCHMANN, 2001, p. 16)
Ainda segundo Pochmann (2001), h convergncia quanto idia de que
exista desigualdade na repartio do trabalho no mundo. A economia mundial se estrutura nas
relaes entre centro, periferia e semi-periferia, onde o centro o locus do poder de comando
(controlando as cadeias produtivas e a produo e difuso de novas tecnologias); a periferia, o
locus subordinado (subordinando-se s lgicas financeiras e creditcias); e a semi-periferia,
que acabou conseguindo uma situao socioeconmica intermediria, ainda que dependente
de tecnologia, subordinada na apropriao do excedente e dominada pela estrutura do poder
de comando decorrente do centro capitalista mundial. H trs grandes DITs que expressam as
diferentes fases da evoluo histrica do capitalismo e que ilustram a relao entre naes do
centro, da semi-periferia e da periferia e as diferenas nas condies de trabalho e de renda de
suas populaes.

16
Tais transformaes referem-se ao aprofundamento da liberalizao comercial, desregulamentao financeira
e do mercado de trabalho, reformulao do papel do Estado, revoluo tecnolgica e s novas formas de
organizao da produo, propiciadas pelas grandes corporaes transnacionais. (POCHMANN, 2001)

33
A indstria possibilitou a diviso do trabalho e, por isso mesmo, no sculo
XIX, o centro da economia mundial era a Inglaterra, que importava produtos primrios e
exportava manufaturados. Posteriormente, outros pases a acompanharam, como a Alemanha,
os Estados Unidos da Amrica (EUA), a Frana, o Japo e a Rssia. A Primeira Diviso
Internacional do Trabalho foi marcada pela dicotomia entre os produtos manufaturados do
centro (empregabilidade no setor urbano) e produtos primrios da periferia (empregabilidade
no setor agrcola). Com isso, houve uma estratificao e hierarquizao do trabalho, bem
como a assimetria na gerao e na absoro de renda no mundo.
A Segunda Diviso Internacional do Trabalho se deu a partir do incio do
sculo XX e se delimitou aps as duas grandes guerras e a crise de 1929. A Inglaterra,
destruda pelas guerras, perdeu a hegemonia e o centro passou aos EUA. Entretanto, o cenrio
internacional era completamente desconhecido: de um lado, um modo de produo capitalista
(liderado pelos EUA) e, de outro, um modo de produo socialista (liderados pela Unio das
Repblicas Socialistas Soviticas, a URSS). Para manter sua posio central, os EUA, por
meio, sobretudo, do Plano Marshall, lideraram a reconstruo da Europa e do Japo. Nesse
mesmo movimento, um bloco de pases combinaram os esforos de suas elites internas com a
oportunidade de ter o espao geogrfico nacional transformado pela concorrncia das grandes
empresas transnacionais, tornando-se pases da chamada semi-periferia. Esses pases
passaram da fase agrria-exportadora para a de desenvolvimento industrial, e o Brasil figura
entre eles.
No final dos anos de 1960, o comando passou dimenso financeira, o
comrcio internacional tendeu a se dar entre empresas, e no mais entre naes, e os EUA
passaram posio de imprio. A constituio das cadeias produtivas mundiais, com isso,
aconteceu em dois nveis distintos. Num primeiro nvel, estavam as atividades de comando e
de elaborao (servios de apoio produo), caracterizadas como atividades produtivas

34
vinculadas aos processos de concepo do produto, definio do design, marketing,
comercializao, administrao, pesquisa e tecnologia e aplicao das finanas empresariais,
o que necessita de tecnologia avanada, mo-de-obra qualificada, maior renda e melhores
condies de trabalho. Num segundo nvel, estavam atividades de execuo, distribuio e
montagem de produtos que, por sua vez, pressupem mo-de-obra menos qualificada, menor
renda e condies flexveis e precrias de trabalho. Nesse contexto, o centro passou a locar a
produo de bens industriais de informao e de comunicao sofisticados e servios de apoio
produo, enquanto que a periferia e a semi-periferia locaram a produo de manufatura.
Para descrever a atual situao da diviso internacional do trabalho e a
distribuio de renda no mundo, Pochmann (2001) releva os seguintes pontos:

Em geral, a piora na distribuio pessoal da renda na dcada de 1990 na periferia
deve-se prpria situao de insucesso na estratgia de desenvolvimento.
Inicialmente, nos anos 60, o insucesso dos pases semiperifricos que optaram por
uma estratgia de desenvolvimento pr-sistmica atingiu as economias africanas,
enquanto entre o final da dcada de 1970 e o incio dos anos 80 alcanou as
economias latino-americanas, sobretudo a partir da crise da dvida externa.
(POCHMANN, 2001, p. 36)

e complementa:

No final dos anos 80 e incio dos anos 90, com a crise do socialismo real, houve o
desmoronamento da semiperiferia que havia buscado a estratgia anti-sistmica. Por
fim, nos anos 90, as economias do leste asitico foram fortemente atingidas pelas
crises financeiras, comprometendo, em grande parte, o ltimo bloco de pases
semiperifricos que havia optado por uma estratgia de desenvolvimento pr-
sistmica. (POCHMANN, 2001, p. 36)

Singer (2001) e Pochmann (2001) nos levam a uma reflexo importante
acerca da realidade difcil que os trabalhadores tm de enfrentar quando no alocados em
organizaes que sustentam uma solidez na forte concorrncia do mercado global. Falam,
antes de tudo, no de uma crise do emprego por intermdio do desemprego, mas de uma
precarizao do emprego, de forma geral, principalmente em pases como o Brasil.

35
1.2. O khos local


Sandroni (1996) define a globalizao como sendo um processo de
integrao dos mercados nacionais e dos meios de comunicao e de transporte. Singer
(2001), por sua vez, atenta-nos para o fato de a globalizao tornar o mundo mais aberto e
receptivo, trazendo-nos novidades consumveis, ao mesmo tempo em que mais instvel,
trazendo, tambm, quebra de empresas, corte de postos de trabalho e crises financeiras.
Pochmann (2001) afirma que essa situao, hoje, divide o mundo entre centro e periferia,
onde o centro comanda os servios de apoio produo e a periferia concentra a produo de
manufatura, sendo que, neste ltimo, intensifica-se a precarizao do trabalho.
A forma como as organizaes reagiram a esses processos, aqui no Brasil,
segundo Lima (1995), seguiu uma trajetria que se intensificou, principalmente, aps a
eleio de Fernando Collor de Melo, no final de 1988.
Collor apoiou-se numa plataforma de governo que visava a abertura da
economia brasileira para integr-la ao mercado mundial, acompanhando, assim, o movimento
do mundo globalizado. Lima (1995), detalha:

A eleio de Collor, no final de 88, representou, pelo menos em parte, um impulso
para esse processo [de modernizao das empresas], pois sua campanha apoiou-se
no compromisso de aumentar a competitividade da indstria brasileira integrando-a
ao mercado mundial. Sua escolha baseou-se, pelo menos em parte, na promessa de
integrar o Brasil ao que chamamos Primeiro Mundo. Este foi apresentado como
um paraso onde as conquistas materiais resultam do funcionamento da economia
de mercado sem interferncia do Estado na regulao da atividade econmica
(BARELLI, 1990). O novo governo incentivava a modernizao das empresas
propondo uma poltica industrial que visava induzir um processo de reestruturao
das empresas no seio do qual, alm do provvel fechamento das unidades menos
competitivas, poderia se produzir uma acentuao do processo de difuso da
automatizao flexvel e, principalmente, das formas de gesto e de administrao
do trabalho derivadas do que chamamos modelo japons. (SALERNO et alli, 1990
apud LIMA, 1995, p. 77)


36
Esse movimento mais intenso reflete a tentativa do Brasil de assumir uma
doutrina poltico-econmica neoliberal. O que comeou com Collor se estendeu tambm para
Fernando Henrique Cardoso (FHC). Ambos insistiram num desenvolvimento pr-sistmico
que, por isso mesmo, relevava aes neoliberais
17
.
Lesbaupin (1999) faz uma forte crtica ao modelo adotado por FHC em sua
anlise do primeiro mandato do presidente, aps uma verificao mais detalhada das cinco
prioridades que o elegeram durante a campanha eleitoral de 1994, baseada em promessas na
rea social. As conseqncias do primeiro mandato de FHC, segundo Lesbaupin (1999),
foram drsticas:

FHC governou, em primeiro lugar, para o capital internacional, para os pases mais
ricos os Estados Unidos, em primeiro lugar , para os banqueiros e o capital
financeiro. Teve um aliado apenas parcial no grande empresariado, pois muitas das
medidas que tomou lhe causaram grandes prejuzos: ainda assim, o apoiaram.
Destruiu um grande nmero de pequenas e mdias empresas. Mas governou
sobretudo contra os trabalhadores. Para estes, ofereceu apenas o controle da
inflao. custa de desemprego, do rebaixamento dos salrios e da precarizao do
emprego. Submeteu-os a estrito controle: as poucas manifestaes grevistas foram
duramente reprimidas, pelas foras da ordem e pela mdia. Reivindicar aumento
salarial, neste perodo, se tornou quase um crime de lesa-ptria, pois salrios mais
altos significavam possibilidade de inflao, pondo em risco o objetivo nmero um
do pas a estabilidade monetria , ao qual deviam se sacrificar todos os outros.
O presidente chegou a afirmar publicamente, sobre os trabalhadores pouco
qualificados, que eles eram inempregveis o que significava dizer que o
problema era deles, no do governo. (LESBAUPIN, 1999, p. 12)


17
Sandroni (1996) descreve, sinteticamente, as caractersticas do neoliberalismo: Como a escola liberal
clssica, os neoliberais acreditam que a vida econmica regida por uma ordem natural formada a partir das
livres decises individuais e cuja mola-mestra o mecanismo dos preos. Entretanto, defendem o
disciplinamento da economia de mercado, no para asfixi-la, mas para garantir-lhe sobrevivncia, pois, ao
contrrio dos antigos liberais, no acreditam na autodisciplina espontnea do sistema. Assim, por exemplo, para
que o mecanismo de preos exista ou se torne possvel, imprescindvel assegurar a estabilidade financeira e
monetria: sem isso, o movimento dos preos tornar-se-ia viciado. O disciplinamento da ordem econmica seria
feito pelo Estado, para combater os excessos da livre-concorrncia, e pela criao dos chamados mercados
concorrenciais, do tipo do Mercado Comum Europeu. Alguns adeptos do neoliberalismo pregam a defesa da
pequena empresa e o combate aos grandes monoplios, na linha das leis antitrustes dos Estados Unidos. No
plano social, o neoliberalismo defende a limitao da herana e das grandes fortunas e o estabelecimento de
condies de igualdade que possibilitem a concorrncia. Atualmente, o termo vem sendo aplicado queles que
defendem a livre atuao das foras de mercado, o trmino do intervencionismo do Estado, a privatizao das
empresas estatais e inclusive de alguns servios pblicos essenciais, a abertura da economia e sua integrao
mais intensa no mercado mundial. (SANDRONI, 1996, p. 295)

37
Essa anlise refora ainda mais nosso entendimento acerca da
responsabilizao do trabalhador pelo desemprego e pelos ATs e a desonerao do Estado e
das organizaes quanto a tais problemas. Tambm reflete o desgaste sofrido pela sociedade
brasileira e que veio a se manifestar nas eleies de 2002, quando Lus Incio da Silva (Lula),
um dos maiores expoentes da esquerda e, conseqentemente, da oposio brasileira, foi eleito,
representando, segundo o que foi divulgado em sua campanha, a necessidade de mudana do
quadro nacional, aps o segundo mandato de FHC. Mas a herana que o presidente Lula
recebeu no se limita aos fatos listados at aqui. A integrao do mercado nacional ao mundo
globalizado o faz, agora, sofrer intensamente com a guerra no Golfo Prsico e com o clima de
instabilidade diplomtica no mundo, que geram incertezas no mercado financeiro
internacional e problematizam o incio do novo governo, em 2003, apesar de alguns repentes
de otimismo.
Em Pochmann (2001), encontramos, ainda, uma descrio mais ampla das
conseqncias das polticas neoliberais adotadas no Brasil, a partir da dcada de 90, e seu
impacto para os trabalhadores:

Ao traar padres de excelncia, produtividade e organizao para as empresas,
estas polticas desorganizam a sociedade e impem ao trabalhador um mundo com
caractersticas semelhantes s dos primrdios da revoluo industrial. Violando
dcadas de conquistas trabalhistas, o que vemos hoje o aumento da insegurana
social, do nmero de horas trabalhadas, a perda acentuada de direitos e o
desemprego crescente. (POCHMANN, 2001, contracapa)

Essas transformaes todas compem o contexto nacional brasileiro deste
incio de milnio. De um lado a abertura econmica, a integrao do mercado nacional ao
mundo globalizado, a modernizao do parque industrial e a conseqente mobilizao no
setor tercirio brasileiro. De outro, pequenas e mdias empresas fechando as portas,
desemprego, rebaixamento de salrios e precarizao do trabalho.

38
1.3. A knesis reativa


De qualquer forma, num cenrio de precarizao do trabalho
18
, achatamento
dos salrios e de instabilidade diplomtica mundial, ao mesmo tempo em que de forte
competio no mercado externo e interno, as organizaes, no Brasil, tiveram que se
mobilizar e investir em inovaes tecnolgicas e em mo-de-obra mais qualificada. Para
tanto, tiveram que buscar subsdios em ferramentas gerenciais supostamente mais modernas,
que tentavam dar conta de tantas transformaes.
Lima (1995) detalha um pouco mais as conseqncias dessa reestruturao
nas organizaes, ou, em outros termos, dessa reestruturao produtiva:

[...] o desenvolvimento tecnolgico, muito acelerado nestes ltimos anos, exige
novas formas de organizao do trabalho, um maior investimento na formao dos
trabalhadores e novos dispositivos de controle. Estas novas tecnologias exigem
tambm o abandono de alguns dispositivos ligados ao taylorismo mais clssico, o
que incita as empresas a criar novos mtodos de gesto. Algumas tentaram escapar a
esta exigncia adotando o neotaylorismo, isto , o esforo de utilizar as
possibilidades desta nova tecnologia no sentido de aprofundar o projeto taylorista.
No entanto, esta opo mostra, cedo ou tarde, seus efeitos negativos sobre a
produtividade. Ora, o grande desafio ao qual essas empresas devem responder, o
de aumentar a produtividade. Aquelas que atingiram melhor este objetivo so postas
como modelos deste novo gerenciamento e reivindicam para si a utilizao de
estratgias de gesto de pessoal completamente inovadoras (ou at mesmo
revolucionrias), cujo aspecto essencial seria a superao do taylorismo. Estas
empresas foram denominadas sucessivamente por diferentes autores como
empresas hipermodernas (Pags et alli, 1979), empresas do tipo Z (Ouchi,
1981), empresas de terceiro tipo (Archier e Srieyx, 1984) ou como empresas
californianas (Messine, 1987). Este ltimo autor distingue ainda as empresas
saturnianas das californianas pela particularidade que apresentam as primeiras de
evitar a manifestao de qualquer hostilidade ao sindicato, tentando integr-lo aos
seus objetivos. (LIMA, 1995, p. 21-22)


18
H, com certeza, outros aspectos importantes envolvidos nessa precarizao do trabalho. Por exemplo, para
citar alguns, sobre o impacto da globalizao e da reestruturao produtiva para as mulheres, ver Hirata (1998);
sobre o menor no mercado de trabalho, ver GALASSO, Leonilde. Recordao da adolescncia: um acidente de
trabalho. In: BUSCHINELLI, J.T.P.; ROCHA, L.E.; RIGOTTO, R.M. Isto trabalho de gente? Rio de Janeiro:
Vozes, 1993, p. 342-358.

39
Alguns defensores desse esprito inovador sugerem que, com a globalizao,
as organizaes se viram foradas a se reestruturar e, com isso, a enxugar seu quadro de
funcionrios (diminuindo, assim, a sua folha de pagamento), a negociar contratos de trabalho
(flexibilizando as relaes), a contratar profissionais mais qualificados por projetos e a
racionalizar a gesto dos negcios, por meio do planejamento estratgico. (NAJJAR, 2000).
Outros sugerem que essa racionalizao da gesto de negcios deve obedecer a critrios bem
estabelecidos voltados para o foco total, a partir de definies de vantagens competitivas,
desenhando a estrutura organizacional, os processos e o alinhamento das pessoas, enfatizando
o impacto na motivao pessoal. (SOUZA NETO; ZACCARELLI; GOMES, 2001). Outros,
ainda, sugerem o planejamento estratgico e a avaliao de competncias como vantagem
competitiva (FERREIRA DA SILVA, 2000), a comunicao estratgica para a identificao e
a discusso dos elementos envolvidos na comunicao organizacional (TAVARES;
VASCONCELLOS, 2001), e a boa utilizao de ferramentas como a Participao nos Lucros
e Resultados (PLR) para garantir a administrao participativa. (CARVALHO NETO, 2001).
Tais sugestes procuram criar elementos para lidar com as novas exigncias do mercado.
O surgimento de ferramentas para tentar lidar com as mobilizaes do
mercado globalizado e com a reestruturao produtiva, como Gesto e Remunerao por
Competncias, Comunicao Estratgica, Planejamento Estratgico, Administrao
Participativa, Gesto com Foco Total, enfim, acabou por criar uma corrida do ouro em
busca do melhor modelo gerencial e, com isso, a vantagem competitiva necessria para a
sobrevivncia no mercado.
Para lidar com tantas transformaes, um novo perfil de profissional passou
a ser necessrio e, com isso, e mais a situao do mercado de recursos humanos disponveis,
critrios mais rigorosos de seleo de pessoal passaram a ser fundamentais.

40
So essas mobilizaes todas (demandas, ofertas, concorrncias, enfim, as
relaes finitas e infinitas de foras) que povoam o que ns chamamos de khos. Uma
disposio de foras que se chocam e que se atravessam, percebidas ou no, identificadas ou
no e controladas ou no, mas que reverberam e ressoam, de uma forma ou de outra, na
subjetividade dos trabalhadores e na ordem das organizaes.



2. Ksmos: complexio oppositorum



A forma como cada organizao reage a todas essas foras depende, antes,
da idia de como e/ou foi concebida. Depende, tambm, do conjunto de tcnicas adotadas
para organizar os recursos e aes que a compem. Cohn & Marsiglia (1993) traduzem da
seguinte forma tal situao:

O processo de produo, absorvendo uma determinada tecnologia e exigindo uma
diviso tcnica do trabalho, vai crescentemente impondo a economia de tempo na
execuo das tarefas como elemento essencial para garantir a produtividade. Surgem
e aperfeioam-se as tcnicas de organizao que transformam as relaes sociais no
interior da produo em objeto de tcnicas especficas: coordenao, planejamento,
finanas, marketing, material e mtodos, gerncia, administrao, recursos humanos,
etc., para os quais o aporte das cincias humanas significativo. (COHN;
MARSIGLIA, 1993, p. 67-68)

Esse aporte das cincias humanas pode ser entendido como o conjunto de
teorias utilizadas na tentativa de compreenso das organizaes em todas as suas dimenses.
Em outras palavras, pode ser entendido como a base de modelos para a concepo dessas
organizaes.

41
Mas que modelos seriam esses? Modelos tericos, por certo, que tentam dar
conta dos fenmenos organizacionais. Uma maneira de visualizarmos de que forma esses
modelos atuam na concepo das organizaes tentando entender de onde eles partem. Cohn
& Marsiglia (1993), apontam que [a]s distintas escolas clssicas da teoria social encontram
na categoria trabalho o elemento central para a compreenso das sociedades modernas e
contemporneas, at o momento entendidas como sociedade do trabalho. (COHN;
MARSIGLIA, 1993, p. 56). Para elas, o trabalho na sociedade capitalista pode ser pensado a
partir de um determinismo tecnolgico que atua de forma fundamental nos processos e na
organizao do trabalho.
Nesse sentido, o processo de trabalho pode ser entendido como um processo
tcnico, social e econmico, porque expressa a necessidade das organizaes investirem em
tecnologia para ampliar a produtividade e, assim, a acumulao do capital, ao mesmo tempo
que de enfrentar a resistncia dos trabalhadores para que a acumulao se efetive. A
organizao do trabalho seria, ento, a diviso do tempo, de tarefas e dos nveis hierrquicos
necessrios para o controle e a execuo do trabalho.


2.1. O edos do ksmos


Podemos compreender, neste momento, as organizaes a partir de trs
dimenses que envolvem a concepo de trabalho: condies de trabalho, processo de
trabalho e organizao do trabalho.
No que tange s condies de trabalho, podemos entend-las como sendo o
ambiente fsico, qumico e biolgico que a organizao mantm para que o trabalho possa ser

42
realizado. Isso implica em condies que garantam a higiene e a segurana no controle e na
execuo do trabalho e as caractersticas antropomtricas do posto de trabalho. Por higiene,
entendemos o conjunto de medidas que visam a garantir a exposio do trabalhador
temperatura, ventilao, ao rudo e iluminao adequados, enfim, a assepsia do ambiente
de trabalho. Por segurana, entendemos o conjunto de medidas que visam, por sua vez, a
impedir que acidentes aconteam em decorrncia da prpria execuo do trabalho; essas
medidas vo desde a distribuio de Equipamentos de Proteo Individual (EPIs), e a
utilizao de dispositivos de segurana em mquinas e equipamentos, at aes preventivas,
como a criao de Comisses Internas de Preveno de Acidentes (CIPA). Entretanto, esses
conjuntos de medidas so recentes e resultados de uma histria marcada por conflitos entre
organizaes e trabalhadores, ou, como nos relata Dejours (1992): a evoluo das condies
de vida e de trabalho e, portanto, de sade dos trabalhadores no pode ser dissociada do
desenvolvimento das lutas e das reivindicaes operrias em geral (DEJOURS, 1992, p. 13),
como podemos observar no Quadro 02 (ver pgina 67).
Num outro sentido, segundo Cohn & Marsiglia (1993), h quatro momentos
que caracterizam o processo de trabalho ao longo da histria do modo de produo capitalista,
determinados, sempre, pela tecnologia: a cooperao simples, a manufatura, a maquinria e a
automao. Citando Freyssenet
19
, elas concluem:

[...] esses quatro momentos do desenvolvimento do processo do trabalho no
capitalismo imprimem uma perda progressiva do controle do trabalhador sobre o
processo produtivo, e conseqentemente sobre seu trabalho: na cooperao simples
o trabalhador perde para o capital o controle sobre o processo de produo, na
manufatura ele perde o controle sobre seu prprio trabalho, uma vez que a
mquina que estabelece seu ritmo de trabalho, e por fim, na automao, ele se torna
apenas um vigilante do processo. (COHN; MARSIGLIA, 1993, p. 63)


19
FREYSSENET, M. A diviso capitalista do trabalho. CRMS. Frana. Trad. de Helena Hirata, 1988,
mimeografado. (apud COHN; MARSIGLIA, 1993, p. 60)

43
Consideramos, consoante as autoras, a cooperao simples como aquela que
se baseia no ofcio, com uma diviso simplificada, ainda, do trabalho. A manufatura
caracterizada por uma parcializao das tarefas, com a decomposio do ofcio em vrias
atividades. A maquinria, por sua vez, substitui a fora humana e intensifica a separao entre
a concepo e a execuo do trabalho, dividindo-o em vrias fases que se complementam e se
determinam pela operao da mquina. H, entretanto, duas situaes que a maquinria
apresenta: a maquinria simples (em que o trabalhador ainda possui condies de regular seu
ritmo de trabalho e tomar algumas decises sobre a realizao da tarefa) e a organizao
cientfica do trabalho (que converte o trabalhador de sujeito em objeto de produo; o
taylorismo buscando o fracionamento do processo de trabalho em tarefas cada vez mais
simples e, o fordismo, o ordenamento seqencial em cadeia do processo de trabalho, com o
ritmo sendo traado pela esteira). J a automao se caracteriza pela ao de vigilncia,
apenas, dos processos produtivos, que podem ser divididos em dois tipos: processos de fluxo
contnuo (em que no h interferncia humana, cabendo ao trabalhador apenas o
acompanhamento e o controle dos equipamentos automatizados) e processos descontnuos ou
semi-automatizados (em que cabem ao trabalhador a alimentao e a integrao das
mquinas). Relacionadas a esses momentos do processo de desenvolvimento tecnolgico,
incorporado pelo processo de produo, ainda segundo as autoras, existem trs questes
relativas ao processo de trabalho que repercutem na organizao do trabalho: a
qualificao/desqualificao do trabalho (em que h uma polarizao das qualificaes:
medida que a cincia incorporada no processo de trabalho, menos noo da dimenso do
trabalho tem o trabalhador ao mesmo tempo que mais domnio tm engenheiros e gerentes), a
diviso sexual do trabalho (trabalhos com caractersticas insalubres, perigosas e que exigem
fora fsica, para homens, ao passo que os que exigem leveza, repetio, meticulosidade e

44
sedentarismo, para as mulheres) e o trabalho no setor tercirio (que se distancia ainda mais
das relaes diretas com a natureza, realizando um produto sem corporalidade).
O desenvolvimento tecnolgico incorporado pelo processo de produo
impe s organizaes uma necessidade de dividir o tempo, as tarefas e a hierarquia para
controlar e executar o trabalho. Essa organizao do trabalho pode ser pensada, segundo Cohn
& Marsiglia (1993) a partir de trs vises que compreendem as organizaes e os
trabalhadores de maneira diferentes: a Escola Cientfica ou Clssica, a Escola de Relaes
Humanas e as Teorias Modernas de Administrao (Teoria Estruturalista, Teoria
Comportamental e Abordagem Sociotcnica). A Escola Cientfica ou Clssica representada
por F. Taylor, H. Fayol e H. Ford e se caracteriza por compreender o trabalhador como um
homem impulsionado pelo esprito econmico competitivo, que perde suas resistncias e
organizaes sindicais mediante a recompensa material (melhores salrios, por exemplo). A
Escola de Relaes Humanas, representada, por sua vez, por E. Mayo, caracteriza-se por
entender o trabalhador a partir da idia de que ele possui uma necessidade psicolgica de se
sentir membro de um grupo social, necessitando de situaes que favoream a cooperao e a
integrao (por meio de recompensas sociais e simblicas e o respeito aos grupos, por
exemplo). J as Teorias Modernas de Administrao caracterizam-se pela compreenso dos
trabalhadores a partir de suas necessidades bsicas e, tambm, de suas necessidades
psicossociais (propondo a administrao participativa, por exemplo).
Como podemos notar, a compreenso da relao entre organizao e
trabalhador norteia a concepo da prpria organizao. Cohn & Marsiglia (1993), citando
Offe
20
, complementam:


20
OFFE, C. Trabalho como categoria sociolgica fundamental? In:_____. Trabalho & Sociedade: problemas
estruturais e perspectivas para o futuro da sociedade do trabalho. Biblioteca Tempo Universitrio 85, Tempo
Brasileiro, Rio de Janeiro, 1989, p. 14-15.

45
ainda Offe quem assinala que, enquanto para Saint Simon a sociedade estruturada
pela diligncia aumentaria o bem-estar e aboliria as classes improdutivas, para
Durkheim o trabalho se constitui numa fonte de solidariedade (orgnica), e portanto
de integrao social, enquanto para Marx e Weber o trabalho livre est associado
ordem capitalista de produo, num processo de crescente racionalizao formal das
sociedades capitalistas, desvinculando-se o trabalho da referncia imediata ao
universo domstico ou de valor de uso assim como do ritmo da fome e da
satisfao. (COHN; MARSIGLIA, 1993, p. 57)

Assim, temos um esboo de um entendimento acerca da idia de
organizao. O aporte das cincias humanas serve como a base para a elaborao de modelos
de concepo, segundo os quais so idealizadas e forjadas as organizaes.


2.2. A dnamis do ksmos


Exemplos da construo de modelos de idealizao e de funcionamento das
organizaes podem ser observados em autores como Idalberto Chiavenato (1994) e Peter
Drucker (1997).
Ambos representam as Teorias Modernas de Administrao e trabalham
com modelos a partir de uma abordagem prxima sociotcnica. Chiavenato (1994), por
exemplo, vai buscar em Spencer (1904)
21
fundamentos para a sua compreenso da
estruturao e dos fenmenos organizacionais. Com isso, define as organizaes como sendo

[...] propositada e planejadamente construdas e elaboradas para atingir
determinados objetivos, e tambm so reconstrudas, isto , reestruturadas e
redefinidas, na medida em que os objetivos so atingidos ou na medida em que se
descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforo. Uma
organizao nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo
social vivo e sujeito a mudanas. (CHIAVENATO, 1994, p. 26, grifo nosso)


21
SPENCER, Herbert. Autobiography. New York, 1904. vol. II, p 56. (apud CHIAVENATO, 1994, p. 29)

46
Nesse modelo de organizao, h aquelas que visam ao lucro e outras que
no. As organizaes que visam ao lucro so denominadas, segundo Chiavenato (1994), de
empresas e ele as define como

[...] todo empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos e
no-humanos (como recursos financeiros, fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos,
etc.) no sentido de alcanar objetivos de auto-sustentao e de lucratividade, atravs
da produo e comercializao de bens ou de servios. (CHIAVENATO, 1994, p.
26, grifo do autor)

Drucker (1997), por sua vez, tambm considera a empresa como rgo
social, mas vai mais longe. Para ele, a partir da concepo acima, a empresa apresenta duas
funes bsicas: marketing e inovao, que so, segundo o autor, as nicas coisas que
trazem, efetivamente, resultado. Em outras palavras:

Para sabermos o que uma empresa, precisamos partir da sua finalidade, que deve
ser alheia empresa em si. Deve, pelo contrrio, estar na sociedade, pois a empresa
um rgo social. S existe uma definio vlida para a finalidade de uma empresa:
criar um consumidor. [...] Uma empresa distingue-se de todas as outras organizaes
humanas pelo fato de oferecer ao mercado um produto ou um servio. (DRUCKER,
1997, p. 110-111, grifo do autor)

Temos, nesses autores, concepes semelhantes de organizao, ou de
empresa, mais especificamente, ou seja, ambos os autores entendem-nas como rgo,
organismo ou, simplesmente, como estrutura social. Segundo Freddi (2000), a matriz terica
que compe essas vises a mesma das cincias sociais, principalmente daquelas que
buscaram na pesquisa de campo a validao para suas generalizaes por intermdio da
verificao de hipteses, como a do empirismo, a do comportamentismo, do neopositivismo e
da concepo estrutural-funcional do agir social. E continua:

As tendncias que acabamos de indicar possuem uma perspectiva comum:
consideram a organizao como um sistema, como uma realidade cujas partes se
dispem obedecendo a relaes sistemticas, sendo constitudas por pessoas. Em
suma, a dimenso da organizao que aqui se acentua a que a caracteriza como
estrutura social, como instituio humana. (FREDDI, 2000, p. 864)


47
Essas tendncias compem, segundo o autor, a Teoria da Organizao. Essa
teoria, que possui sua matriz conceitual nas cincias sociais, como vimos, deriva, por sua vez,
de duas escolas ou movimentos que tomam os fenmenos organizacionais a partir de dois
modelos antitticos: um racional e outro natural. H, num extremo, portanto, uma concepo
racionalista e, no outro, uma concepo organicista. Uma, busca sua origem em Saint Simon
e, a outra, em Comte. Freddi (2000) complementa:

Para a primeira, a organizao um instrumento, uma mquina que o homem pode
conscientemente construir e manipular at alcanar, por meio de processos racionais,
os fins explicitamente estatudos. Para a segunda, ao invs, a organizao um
organismo dotado de vida prpria, interessado em manter um equilbrio interno e
externo que lhe possa garantir mais eficazmente a sobrevivncia e o
desenvolvimento. (FREDDI, 2000, p. 865)

O autor, com isso, atribui, primeira, a correspondncia da escola clssica
ou cientfica, representada por Gulick e Mooney e reelaborada a partir de Taylor e Fayol, e,
segunda, a correspondncia da escola neoclssica ou de relaes humanas, representada por
Mayo. (FREDDI, 2000, p. 865). Quanto a um posicionamento do entendimento de Chiavenato
(1994) e de Drucker (1997), nesse sentido, podemos nos apegar ao que comenta Freddi
(2000), a seguir:

medida que nos vamos cercando do terceiro estdio de desenvolvimento da Teoria
da Organizao, o que abrange aproximadamente os ltimos vinte anos, torna-se
cada vez mais difcil fazer qualquer especificao ou generalizao. Na realidade,
aquela que se imps num perodo mais recente genericamente definida como teoria
moderna, mas no existe na respectiva literatura acordo quanto a definies,
mtodos e objetivos... (FREDDI, 2000, p. 866, grifo do autor)

Essa linha de pensamento nos faz recordar Cohn & Marsiglia (1993) e as
trs escolas que tratam da organizao do trabalho: a clssica ou cientfica, a de relaes
humanas e as teorias modernas de administrao.

48
A dificuldade a que se refere Freddi (2000) parece ser explicada por Lima
(1995). A grande novidade das teorias modernas no reside no simples fato de seu
fundamento, mas na abrangncia de sua aplicao para os empresrios, ou seja, por meio dos
objetivos maiores (obter a adeso dos trabalhadores) e da idia bem definida de investir nos
recursos humanos de sua organizao. Como esse objetivo e essa idia so de difcil
execuo, recorrem s medidas do passado e adaptam-nas s, essas sim, novas exigncias
econmicas, sociais e polticas:

No difcil verificar que muitos dos seus fundamentos tericos remontam aos anos
20, quando os estudos iniciados por Elton Mayo na Western Electric Company
lanaram as bases da teoria das relaes humanas. Peters e Waterman (1983), dois
dos maiores preconizadores dessas polticas, na tentativa de dar maior consistncia
aos seus argumentos, recorrem a E. Mayo e revelam, ainda que inadvertidamente, as
verdadeiras origens das estratgias gerenciais que defendem. Segundo eles, uma
afirmao de Mayo de fundamental importncia na compreenso do novo
tratamento que as empresas tm dado aos seus empregados: a ateno dada ao
pessoal e no s condies de trabalho propriamente ditas que tem um impacto
maior sobre o rendimento. (LIMA, 1995, p. 17)

Muitas so as faces dessas novas teorias, e elas podem ser encontradas nas
estantes das livrarias sob as mais diversas denominaes, segundo Lima (1995).
Gerenciamento Estratgico Participativo, Gerenciamento de Terceiro Tipo, Ps-
Fordismo, Gerenciamento da Qualidade Total, enfim, so apenas algumas dentre vrias
outras denominaes utilizadas.
Mas, por mais variados que sejam seus nomes, sua identidade essencial
restringe-se, quase sempre, a um campo de caractersticas comuns, conforme a autora nos
lista, por originarem-se de fundamentos comuns.
A discusso das origens dessas novas teorias volta-se, ento, para a unio de
duas escolas rivais na administrao: a Clssica, que valoriza as exigncias materiais
(salrios), e a das Relaes Humanas, que valoriza as exigncias psicolgicas (o

49
reconhecimento, encorajando a tomada de iniciativa), no que tange relao com seus
funcionrios.
A questo reside no fato delas (as novas teorias) no se importarem com a
rivalidade que sempre marcou ambas escolas, no passado, quando uma criticava a outra pelas
exigncias que ignorava e pela viso de Homem que mantinham. Essa dinmica, conclui Lima
(1995), ilustra o pragmatismo voltado para o resultado: a verdade no mais aquela
aproximada do conhecimento e o que importa, ento, sua aplicabilidade. No mais
importante articular o conhecimento e a ao, torna-se, assim, a ao pela ao:

As novas polticas de RH valorizam tanto as exigncias materiais (atravs de
salrios mais elevados, por exemplo) quanto as de ordem psicolgica (encorajando,
por exemplo, a tomada de iniciativa). Elas conciliam as recompensas econmicas e
as recompensas simblicas, os aspectos formais e os informais da organizao,
reunindo, assim, duas escolas rivais: a clssica e a das relaes humanas. A
primeira foi fortemente criticada, especialmente por ter dado pouca ateno s
dimenses psicolgicas presentes na situao de trabalho e a segunda, por sua vez,
pela nfima importncia atribuda s questes materiais. Os tericos desse novo
modelo de gesto no parecem preocupados com a possvel contradio presente na
combinao de princpios elaborados por essas antigas escolas, mesmo sabendo que
elas se opuseram violentamente no passado, pois o que importa realmente so os
resultados. Este pragmatismo que fortemente presente nessas polticas manifesta-
se ainda mais claramente, na sua verso norte-americana: todas as medidas
suscetveis de dar o resultado esperado devem ser aplicadas. No se percebe
qualquer preocupao de buscar e compreender os fundamentos tericos dessas
prticas ou mesmo de elaborar um mnimo de reflexo a seu respeito. (LIMA, 1995,
p. 20)

Segundo Lima (1995), podemos citar como principais formuladores da
gnese dessas novas teorias autores como Lewin (eficcia da autoridade democrtica),
McGregor (teoria Y), Likert (sistema IV), Herzberg (enriquecimento das funes), Blake e
Mountoun (gerncia preocupada com pessoas e com as execues de tarefas). Todos eles
preconizam a gesto participativa, a iniciativa, a responsabilidade e a introduo da
criatividade na execuo de tarefas.
Consoante a esse posicionamento, h pelo menos trs modelos de
compreenso das organizaes: o racionalista, o organicista e um novo, que acaba unindo

50
ambos, que talvez pudssemos tentar chamar de racional-organicista. O que para Freddi
(2000) de difcil compreenso, para Lima (1995) uma fuso. Ambos, entretanto,
concordam que elementos das duas escolas originais apaream nas teorias modernas.
Abbagano (2000) traduz, sinteticamente, o organicismo como [t]oda
doutrina que interprete o mundo, a natureza e a sociedade por analogia com o organismo.
(ABBAGNANO, 2000, p. 732). Por outro lado, o racionalismo pode ser entendido como a
atitude de quem confia nos procedimentos da razo para a determinao de crenas ou de
tcnicas em determinado campo. (ABBAGNANO, 2000, p. 821). Desta forma, o
organicismo e o racionalismo representariam o dualismo Alma X Corpo, enquanto que o nvo
posicionamento seria uma tentativa de sincretismo num psicossoma.
Todos esses sentidos, todavia, pressupem a noo de uma dada ordem. A
ordem pode ser compreendida como [u]ma relao qualquer entre dois ou mais objetos que
possa ser expressa por meio de um regra. (ABBAGNANO, 2000, p. 730)
Temos, portanto, que a organizao , antes de tudo, uma relao. E temos,
tambm, que essa relao se expressa por meio de uma regra. Abbagnano (2000) traduz a
regra como um termo generalssimo que pressupe as noes mais limitadas de norma,
mxima e lei. A norma, para o mesmo autor, pode ser entendida como um critrio de juzo, a
mxima, como uma regra de conduta ou moral e, a lei, como a impossibilidade (ou
improbabilidade) de que alguma coisa acontea de outra forma ou, ainda, a fora que garanta
a realizao da regra. (ABBAGNANO, 2000)
Assim, podemos pensar a organizao como uma relao que expressa
critrios de juzo, regras de condutas ou moral e foras que garantam tal relao. Nesse
sentido, concordamos com Jacques Attali (1990):

[d]iria somente que se constata historicamente que a desordem na natureza mais
provvel do que a ordem, pois esta local, isolada. Foi precisamente isto que
Prigogine mostrou com suas estruturas dissipativas na Fsica, isto que todos os

51
grandes bilogos demonstram hoje em relao natureza vivente, e igualmente
vlido para a sociedade. O que leva a pensar que, contrariamente ao que em geral se
difunde, a crise, a desordem no so excees, mas o estado natural das coisas; ou
seja, que a ordem, a no-crise, algo singular. Em outros termos, podem existir
formas local e provisoriamente em ordem em um oceano de desordem, e uma
forma social pode durar enquanto uma comunicao permite a negociao, em que a
violncia controlada por um sentido. Enfim, uma forma exige, para instalar-se e
durar, a ordenao da violncia. (ATTALI, 1990 apud PESSIS-PASTERNAK,
1993, p.181)

Entendemos por violncia, contudo, a disposio de foras operantes ou em
potencial s quais j nos referimos. Nesse sentido, podemos considerar que no tocante
desordem natural das coisas, ou seja, ao khos, o ksmos uma tentativa de ordenao
dessa disposio de foras.
Assim sendo, podemos compreender a organizao, ou o ksmos, como uma
forma de conteno, em dados instantes e em dados locais, das foras mltiplas que compem
o khos. E isso ocorre por utilizao de uma fora maior. Que fora seria essa? Nossa resposta
para esta indagao parece residir no conceito de Administrao.
Para Sandroni (1996), Administrao consiste [n]o conjunto de princpios,
normas e funes cuja finalidade ordenar os fatores de produo de modo a aumentar sua
eficincia. (SANDRONI, 1996, p. 11). Por princpios, podemos compreender o ponto de
partida e o fundamento de um processo qualquer. (ABBAGNANO, 2000, p. 792). Por
normas, como vimos, podemos entender julgamentos e, por funes, a noo de operaes.
(ABBAGNANO, 2000)
Administrao , portanto, um conjunto de idias e conceitos que permite o
julgamento, ou a tomada de deciso, frente s aes, relaes e operaes pertinentes aos
fatores de produo, visando ao aumento de eficincia, ou seja, melhoria quanto aos meios
necessrios para se atingir o resultado.
Essa compreenso do conceito de Administrao permite-nos vislumbrar a
relao entre a idia, o julgamento e a operao, ou, em outras palavras, a relao entre o
modelo (que a idia pressupe), a ttica (que o julgamento permite para a aplicao do

52
modelo) e a ao (que a operao para pr em prtica o modelo), o que se assemelha
sobremaneira diviso dos nveis hierrquicos numa organizao, como vemos comumente,
ainda, nos dias de hoje: nvel estratgico (presidncia, como comando geral, e diretores, como
comandos especficos por reas), ttico (gerentes, supervisores e chefes) e operacional (todos
os incumbidos pela execuo do trabalho).
Recamos, aqui, novamente, questo da organizao do trabalho, j que
compreendida como a diviso de tempo, de tarefas e dos nveis hierrquicos. Podemos
entend-la, agora, entretanto, como uma forma de conteno dos objetos que se relacionam
numa organizao. A essa conteno chamaremos de controle.
Do khos (demandas, ofertas, concorrncias, enfim, as disposies das
foras) forja-se, ento, o ksmos (a organizao, com uma forma e uma ordem), a partir de
idias (teorias, conceitos) e por intermdio de um demiourgs (o administrador, o arkhitektn
que contempla as idias, toma-as como modelos ou paradigmas e copia-as, imprimindo-as na
matria bruta, informe e perecvel). O ksmos concebido, assim, como um objeto tcnico,
um artefato submetido a regras, leis e planos e, tambm, como um todo animado ou um
grande animal, um ser vivo, tornando-se, com isso, o grande ordenador das foras, unindo os
opostos por meio da ordenao da violncia que operam.
Nesse sentido, o demiourgs, ou o administrador, concebido como o
grande arquiteto, o grande arteso que forja o ksmos. o administrador que imprime os
conceitos e as teorias, estabelecendo as estratgias, e que gerencia, por meio dos instrumentos
necessrios (as tcnicas ou as ferramentas administrativas), a organizao.




53

3. Demiourgs: inter utrumque uola



Concebemos o demiourgs como o administrador, mas entendemos como tal
todos aqueles que trabalham para conceber e/ou manter a ordem na organizao, cumprindo
para que se coloque em prtica os princpios, normas e funes necessrias para tanto. De
fato, pode ser estendido, o termo, para todo aquele que funda uma organizao, ou seja, que
imprime no khos um ksmos, e que toma, para isso, um modelo baseado em teorias,
conceitos e/ou na prpria idia que abstraiu de suas vivncias. No implica, portanto, naquele
formado no curso de Administrao. Tambm compreendemos, nesse sentido, os que tomam
decises e agem para que as idias sejam postas em prtica. Todos so demiurgos, artfices ou
operrios que desenvolvem seu ofcio para os outros.
A concepo do demiourgs -nos pertinente porque representa uma idia
quase mtica daquele que com a sua sabedoria, ou inspirado pelo Bem das idias do
mundo inteligvel (entendido aqui como o mundo da cincia, do saber, da luz, da ordem, do
controle), forja um ksmos ordenado por essa inteligibilidade. No chamado, literalmente,
no entanto, de esprito criador, mas, sim, de esprito criativo ou esprito empreendedor que,
para ns, tem efeito semelhante nos dias de hoje, como vimos outrora, quando falamos do
trabalhador empregado, do bem-sucedido, do adaptado que, com sua capacidade de ordenar,
manter a ordem e/ou reproduzi-la, apresenta-se como superior.
Temos, at aqui, com isso, compreendida a noo de khos (demandas,
ofertas, concorrncias, enfim, as relaes finitas e infinitas de foras), a de ksmos (a
organizao, com uma forma e uma ordem) e a de demiourgs (o administrador, ou o

54
trabalhador em geral, o arkhitektn que contempla as idias, toma-as como modelos ou
paradigmas e copia-as, imprimindo-as na matria bruta, informe e perecvel). J
compreendemos, tambm, o mundo inteligvel (o mundo da cincia, do saber, da luz, da
ordem, do controle) do qual se serve o demiourgs para sua funo, todavia, que ferramentas
ele utiliza?


3.1. O rganon do ksmos


Para sabermos quais so suas ferramentas, necessrio, antes,
identificarmos como pode ser entendida a khra, que justamente o receptculo informe e
desordenado, mas perecvel e mutvel, na qual forjado o ksmos, ou, de outro modo, sua
hle.
Chiavenato (1994) define a organizao como sendo um tipo de
empreendimento social atravs do qual se renem recursos variados para atingir determinados
objetivos. (CHIAVENATO, 1994, p. 102, grifo do autor). Tais recursos so os bens e
servios consumidos no funcionamento organizacional
22
.
Cabe ao administrador, ou ao gestor, com isso, canalizar esses recursos em
prol do funcionamento da organizao. A ferramenta maior, para isso, a racionalizao
prpria da Administrao: para os recursos materiais ou fsicos, a administrao da produo;
para os recursos financeiros, a administrao financeira; para os recursos humanos, a

22
Sendo eles: os recursos fsicos ou materiais (os necessrios para as operaes bsicas da organizao), os
recursos financeiros (o dinheiro necessrio para os compromissos da organizao), os recursos mercadolgicos
(os meios para localizar, entrar em contato e influenciar os consumidores de produtos ou servios da
organizao), recursos humanos (as pessoas necessrias para o funcionamento da organizao) e os recursos
administrativos (meios para planejar, organizar, dirigir e controlar a organizao).

55
administrao de recursos humanos; e para os recursos mercadolgicos, a administrao
mercadolgica. (CHIAVENATO, 1994)
De modo geral, o verbo administrar significa, no lxico, gerir, dirigir,
governar, conservando seu sentido a partir do latim administrre. Os sentidos que expressa
so sinnimos e transmitem a idia de conduo, que anloga definio de administrao
por parte de Sandroni (1996) e de Chiavenato (1994).
Nessa perspectiva, conduzir cuidar para que algo ou algum mantenha um
dado curso, acompanhando-o; cuidar para que esse algo ou algum mantenha, portanto, um
sentido. Essa concepo aproxima-se da noo de agogs, no grego, que potencializa, num
certo sentido, a idia daquele que conduz, pressupondo uma relao diferenciada
(hierarquizada) com aquele que conduzido. Assim, o administrador o responsvel pelo
controle do sentido dado s foras operantes e latentes de uma organizao e, a administrao,
a ao (desse administrador) de planejar, de organizar, de dirigir e de controlar, nas palavras
de Chiavenato (1994). Planejar lidar com algo que ainda no ocorreu, portanto, projetar
uma possvel ocorrncia. Se uma projeo do que ainda no ocorreu, uma idia do que
pode vir a ocorrer. Mais uma vez, temos, ento, que a partir de uma idia, h uma aplicao
de foras que visam a controlar os recursos, organizando-os e dirigindo-os.
Nestes termos, podemos entender que a administrao um exerccio de
fora que visa ao controle. , portanto, um exerccio de poder. Se a organizao uma ordem
e esta uma relao, temos que a organizao uma relao de foras e, por extenso, uma
relao de poder. No toa, chamamos o conjunto de estratgias de uma organizao, frente a
seus objetivos, de polticas organizacionais.
As ferramentas de um demiourgs so tambm, com isso, as polticas
traadas a partir de um planejamento, ou de uma projeo, portanto, de uma idia ou uma
situao-modelo (amplamente racionalizada), alm de mecanismos de controle para que essas

56
polticas sejam colocadas em prtica e executadas da melhor forma ou de maneira o mais
eficiente possvel.
Considerando que a organizao uma reunio de recursos para se atingir
um objetivo e que todos esses recursos requerem pessoas para planejar aes de controle,
tanto para aplicar tais aes quanto para fiscaliz-las e agir para coloc-las em prtica, temos,
ento, que a forma de conduzir essas pessoas, de modo a garantir a eficincia nesse processo,
de extrema relevncia para a administrao. Administrar pessoas numa organizao , com
isso, fundamental para a sobrevivncia da organizao como um todo.
Nossa experincia soma-se s reflexes de autores que mostram que h
vrias possibilidades distintas de administrao de pessoas em organizaes. Todas elas, a
nosso ver, esto atreladas uma idia que a organizao formula acerca de seus funcionrios,
subordinando suas aes a um modelo de homem trabalhador. Nessa perspectiva, podemos
observar que muitas pequenas e mdias empresas acabam concebendo os trabalhadores como
autmatos, bem aos moldes da concepo da Escola Clssica de Administrao e mantm,
com isso, apenas um Departamento de Pessoal (DP) para tratar de assuntos pertinentes a seu
quadro de funcionrios, dando nfase, portanto, recompensa material (pois o DP se dedica,
quase sempre, apenas folha de pagamento e burocracia da contratao ou demisso de
funcionrios). Outras, geralmente maiores, possuem DPs ou Departamentos de Recursos
Humanos (DRHs) divididos em partes, como que se especializando, cada qual se dedicando a
determinadas funes que correspondam a aes dirigidas aos trabalhadores. o caso de
DRHs que se dividem em Recrutamento e Seleo de Pessoal, Cargos e Salrios e
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. Nesse ltimo caso, percebe-se um planejamento
e uma ordem mais bem dirigidos para o controle de pessoas na organizao, muito prximos,
com isso, das Teorias Modernas de Administrao.

57
Por abarcar mais amplamente o controle sobre seus funcionrios, geralmente
essas grandes empresas acabam tendo condies de atingir mais freqentemente seus
objetivos (pois cercam os recursos com mais acuidade, utilizando uma fora de controle mais
racionalizada e, assim, mais poderosa) e, com isso, acabam por se tornar modelos para
outras: o modelo do sucesso, como costumamos notar em revistas e livros afins.
Chiavenato (1994) sugere a especializao da Administrao de Recursos
Humanos em cinco subsistemas interdependentes. Essa especializao visa a cercar desde a
entrada de recursos humanos na organizao (por intermdio do subsistema de proviso de
recursos humanos e suas especificidades: planejamento de recursos humanos, recrutamento de
pessoal e seleo de pessoal), at seu devido emprego na organizao (por meio do
subsistema de aplicao de recursos humanos e suas particularidades: descrio de cargos,
anlise de cargos e avaliao de desempenho do empregado), sua permanncia (subsistema de
manuteno de recursos humanos, e suas funes: remunerao, benefcios sociais, higiene e
segurana no trabalho e relaes trabalhistas), seu aprimoramento (subsistema de
desenvolvimento de recursos humanos e suas ferramentas especficas: treinamento e
desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional) e seu monitoramento
(subsistema de controle de recursos humanos e suas especificidades: banco de dados e sistema
de informao e auditoria de recursos humanos).
Posta dessa forma, a interdependncia fica visivelmente clara, afinal, se no
houver a proviso de pessoas organizao, no h a aplicao de trabalhadores nos postos de
trabalho e, com isso, no h como os manter e tampouco os desenvolver e os controlar.
Essa concepo permite-nos avaliar a importncia do subsistema de
proviso de recursos humanos para os demais subsistemas. Por se tratar do fornecimento de
pessoas para a organizao, trata-se, justamente, de um mecanismo original de fomento de
recursos humanos, o que lhe d um status singular, de fator de causal, em todo o processo de

58
gesto de pessoas. Se ele comporta o momento que antecede a aplicao do trabalhador na
organizao, precede, portanto, as aes do trabalhador nessa organizao. Se a aplicao, a
permanncia, o aprimoramento e o controle dependem dessa entrada original, podemos dizer
que a entrada a causa, no sentido de origem, e, os demais, os efeitos dessa causa. Esse
entendimento, inclusive, pressuposto na primeira noo de ordem, ou seja, a noo de
ordem serial, conforme nos indica Abbagnano (2000):

[...] a O. [ordem] serial prpria da relao antes e depois. Aristteles observou que
esta relao recorre onde h princpio, porque neste caso as coisas podem estar mais
ou menos prximas do princpio. Um antes ou um depois pode ser determinado em
relao ao espao e ao tempo, ou em relao ao movimento, potencialidade, ou
disposio. Mesmo no conhecimento alguma coisa vem antes de outra por definio
ou no sentido de que a sensao vem antes do conceito. Em geral, de duas coisas
vem antes a que pode ficar sem a outra: segundo Aristteles, essa a expresso mais
genrica dessa forma de O. (Met., V, 1018 b 9). Aristteles parece deste modo
privilegiar como O. serial a O. causal, em que a causa pode subsistir sem o efeito,
mas o efeito no pode subsistir sem a causa, e por isso mesmo vem depois dela:
interpretao freqente na tradio filosfica. (ABBAGNANO, 2000, p. 731, grifo
do autor)

Nesse sentido, temos, ento que o subsistema de proviso de recursos
humanos fundamental para suprir o principal recurso da organizao: as pessoas. Sendo ele
dividido em planejamento de recursos humanos, recrutamento de pessoal e seleo de pessoal,
temos a, novamente, a noo de uma projeo, portanto, uma idia prvia que deve orientar
as aes do recrutamento e da seleo. O planejamento deve prever as necessidades da
organizao quanto a seus recursos humanos e levar em considerao o mercado de recursos
humanos, o mercado de trabalho, a rotatividade e o absentesmo, que se relacionam
diretamente com a entrada, com a sada e com o aprimoramento de seu pessoal. Com isso,
deve estabelecer uma idia prvia de quantos funcionrios entraro, quantos sairo, quantos
faltaro e quantos necessitaro de desenvolvimento ao longo de um dado perodo e, assim,
prever tambm os custos, o tempo, os materiais e as pessoas necessrias para que a
organizao continue em pleno funcionamento.

59
Iniciado um processo de contratao, cabe ao recrutamento atrair pessoas,
alinhadas s suas necessidades, para que a seleo possa fazer a escolha, a partir do
planejamento previsto anteriormente. A tomada de deciso, na entrada das pessoas na
organizao, est a cargo, portanto, da seleo de pessoal. ela que julga ou fornece
elementos para um julgamento de quem deve ou no entrar na organizao.


3.2. A phsis seletiva


Chiavenato (1999) compara a seleo de pessoal a um filtro, que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam
caractersticas desejadas pela organizao. (CHIAVENATO, 1999, p. 107). Outros autores,
ainda segundo Chiavenato (1999), entendem-na como o processo de escolher o melhor
candidato para o cargo.
23
Ou, tambm, como o processo pelo qual uma organizao escolhe,
de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio
disponvel, considerando as atuais condies de mercado.
24
Ou, ainda, como a obteno e
uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles
dever receber a oferta de emprego.
25

Filtro, escolha, comparao entre as caractersticas desejadas pela
organizao e aquelas obtidas dos candidatos. Temos, ento, a seleo de pessoal como um
processo de deciso a partir de uma comparao. Ou, ainda, um processo de diagnstico e
prognstico acerca do tempo de aprendizagem e nvel de execuo de uma tarefa.

23
CENZO, David A.; ROBBINS, Stephen P. Human resource management. Nova Iorque: John Wiley, 1996,
p. 171.
24
IVANCEVICH, John M. Human resource management. Nova Iorque: Richard D. Irwin, 1995, p. 777.
25
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Human resource management. Burr Ridge, Ill: Richard
D. Irwin, 1994, p. 333.

60
(CHIAVENATO, 1994, p. 194). Em outras palavras, um processo de julgamento aps uma
investigao. Ora, so, justamente, os elementos de uma investigao que validam ou no um
julgamento. Na seleo de pessoal, no diferente, mas, neste caso, que investigao se faz e
de que elementos estamos falando?
Para a sua melhor execuo, a seleo de pessoal deve, segundo Chiavenato
(1994), ser tomada como dois processos consecutivos: o de comparao e o de deciso. Como
processo de comparao, leva em considerao duas variveis: os requisitos exigidos pelo
cargo e as caractersticas do candidato (QUADRO 01). Como o de deciso, leva em
considerao trs modelos de comportamento: o modelo de colocao (quando h um
candidato e uma vaga, e no h rejeio), o modelo de seleo (quando h vrios candidatos e
uma s vaga, havendo possibilidade de rejeio e aprovao) e o modelo de classificao
(quando h vrias vagas para vrios candidatos e a rejeio de um candidato para uma vaga
no o exclui do processo, mas pressupe sua aprovao em outro cargo cujos requisitos
exigidos lhe sejam compatveis).
Para levantar os requisitos exigidos num processo seletivo, a seleo de
pessoal deve contar com a ajuda de ferramentas que visam obteno de informaes acerca
do cargo a ser preenchido. H, entre elas, pelo menos cinco, segundo Chiavenato (1994):
descrio e anlise do cargo, tcnica dos incidentes crticos, anlise da requisio de
empregado, anlise do cargo no mercado e hiptese de trabalho.
A descrio e a anlise do cargo, funes do subsistema de aplicao de
recursos humanos, podem oferecer seleo de pessoal informaes preciosas a respeito do
posto de trabalho a ser ocupado. Essas funes so muito importantes, pois produzem
informaes imprescindveis acerca dos requisitos intelectuais e fsicos e das
responsabilidades e condies de trabalho do cargo vacante, fornecendo o contedo mais
completo de informaes dentre as demais ferramentas.

61

QUADRO 01: Colheita de informaes sobre o cargo e escolha das tcnicas de
seleo (CHIAVENATO, 1994)









62
As tcnicas dos incidentes crticos, que so anotaes sistemticas e
criteriosas que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos
dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no
trabalho (CHIAVENATO, 1994, p. 200), visam a sistematizar caractersticas desejveis e
indesejveis nos futuros candidatos, mas so altamente subjetivas.
A anlise da requisio de empregado nada mais do que uma verificao
dos dados contidos na requisio que o chefe direto preenche ao solicitar a abertura de um
processo seletivo para determinado cargo. utilizada quando no h na organizao uma
funo e um banco de dados acerca da descrio e da anlise de cargos.
As duas outras fontes de coleta de dados sobre o cargo a ser preenchido
dizem respeito a cargos que no existem, ainda, na organizao. No caso da anlise do cargo
no mercado, trata-se de procurar externamente informaes acerca de um cargo que no existe
na organizao, mas que existe no mercado. J a hiptese de trabalho consiste na criao de
hipteses caso nenhuma outra alternativa possa ser utilizada.
Uma vez coletados os dados acerca do cargo a ser preenchido, uma ficha
profissiogrfica providenciada com os requisitos necessrios para o cargo (de personalidade,
intelectuais, fsicos e de responsabilidade) e as condies de trabalho, de modo que o processo
seletivo possa utiliz-la como referncia para uma comparao com as caractersticas dos
candidatos.
As caractersticas dos candidatos, por sua vez, so levantadas a partir das
tcnicas de seleo. Chiavenato (1994) sistematizou-as em cinco categorias: as entrevistas de
seleo, as provas de conhecimento ou capacitao, os testes psicomtricos, os testes de
personalidade e as tcnicas de simulao. Se acrescentarmos a essas tcnicas o atestado de
sade ocupacional, teremos informaes significativas dos candidatos, dando conta dos

63
aspectos psicobiolgicos, socioeconmicos e culturais, coerente com o discurso
interdisciplinar que o autor prope.
Vimos at aqui que a seleo de pessoal depende de informaes advindas
de outros subsistemas, interage com outras reas da organizao e tem uma funo de apoio
ao setor que requer o preenchimento de um posto de trabalho. Aparentemente possui uma
funo de suporte e pouca autonomia em seus processos, mas, justamente por isso, necessita
de um conhecimento bastante amplo dos processos organizacionais, j que transita por todos
os setores da organizao, uma vez que as organizaes dependem de seus recursos humanos
em todas as reas que a compem.
Esse vnculo interdisciplinar experimenta seus limites e alcances de acordo
com as polticas de recursos humanos de uma organizao que, por sua vez, esto ligadas s
polticas organizacionais.
A ligao estreita entre a seleo de pessoal e, alis, toda e qualquer funo
dentro de uma organizao, e as polticas organizacionais se do em funo destas ltimas
definirem os procedimentos a serem implantados, que so cursos de ao predeterminados
para orientar o desempenho das operaes e atividades, tendo-se em vista os objetivos da
organizao. (CHIAVENATO, 1994, p. 133)
Por polticas, Chiavenato (1994) entende que so regras estabelecidas para
governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos
desejados. (CHIAVENATO, 1994, p. 131). O objetivo das Polticas, dentro das
organizaes, o de prover respostas s questes ou aos problemas que podem ocorrer com
certa freqncia, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus
supervisores para esclarecimento ou soluo de cada caso. (CHIAVENATO, 1994, p. 132)
Nesse sentido, as polticas de recursos humanos variam conforme a
organizao e se referem forma como a mesma pretende lidar com seus funcionrios e, por

64
meio deles, atingir os seus objetivos, permitindo, tambm, condies para que eles alcancem
seus objetivos individuais.
Cada funo de recursos humanos, dessa forma, est vinculada poltica de
recursos humanos da organizao que, por sua vez, est ligada poltica organizacional como
um todo. Cada subsistema de recursos humanos deve obedecer, portanto, segundo Chiavenato
(1994), s polticas de recursos humanos, conforme as orientaes que lhe cabem. Lima
(1995) faz referncia a essa relao citando que a pesquisa de Palmade (1976)
26
constatou
uma estreita relao entre o sistema de gerenciamento e a poltica de contratao. (LIMA,
1995, p. 43)
Alm de servir de guia para as aes, as polticas situam o cdigo de
valores ticos da organizao que, atravs delas, governa suas relaes com os empregados,
acionistas, consumidores etc. (CHIAVENATO, 1994, p. 133). Expressam, portanto, a
filosofia e as necessidades de uma organizao, ou o modelo ideal ao qual procuram seguir.
Por essa razo, faz-se necessrio compreender como se configuram as
novas polticas de recursos humanos, adotadas atualmente pelas organizaes, a partir das
Teorias Modernas da Administrao, ao menos entre as do ocidente. As aspas sobre a palavra
novas referem-se concepo de Lima (1995), que entende que as

[...] polticas de pessoal adotadas pelas empresas ocidentais, no decorrer dos ltimos
anos e que tm conquistado um nmero crescente de adeptos no Brasil so
apresentadas pelos seus apologistas como inovadoras. Na nossa opinio, este
pretenso carter inovador merece uma reflexo maior, devendo ser o primeiro
momento de uma anlise sobre o assunto. (LIMA, 1995, p. 17)





26
PALMADE, J. La slection des jeunes diplms: politiques et stratgies. Texte non-publi, 1976.

65
4. A demiourga da excelncia



LASCIATE OGNE SPERANZA, VOI CHINTRATE.
Dante Alighieri



Tentar entender as novas polticas de gesto de pessoal, que inspiram (e
conspiram) empresas e empreendedores atualmente, pressupe um exerccio difcil que,
necessariamente, obriga-nos a refletir melhor sobre o contexto em que elas se inserem.
Tal dificuldade se faz presente no apenas pelas questes que envolvem a
concepo do que realmente novo nessas polticas, como j vimos anteriormente, mas,
fundamentalmente, pela gama de variveis que devem ser levadas em considerao para
tom-las como objeto de reflexo.
Como Lima (1995) toma o contexto brasileiro a partir da dcada de 1970,
para discutir a introduo das novas polticas de recursos humanos no Brasil, tomaremos,
resumidamente, a sistematizao de Dejours (1992) para tentar compreender melhor qual o
trajeto histrico que culminou na importncia que vem sendo dada s novas formas de pensar
a organizao do trabalho (ver Quadro 02).
Dejours (1992) releva trs momentos histricos para traar o dinmico
processo da relao entre trabalhador e trabalho, desconsiderando o perodo anterior ao sculo
XIX por sua caracterstica agrria e artesanal, bastante diferente das decorrentes do
desenvolvimento do capitalismo industrial. Desta feita, toma em considerao o sculo XIX, o
perodo de 1914 a 1968 e os anos ps-1968 como referncias para seus apontamentos.

66
QUADRO 02: Breve contextualizao histrica da relao Homem-Trabalho aps
o desenvolvimento do capitalismo industrial (DEJOURS, 1992)
Cate-
gorias
Sc. XIX 1914 a 1968 Aps 1968
C
o
n
t
e
x
t
o

- Desenvolvimento do
capitalismo industrial:
Crescimento da produo;
xodo rural; concentrao de
novas populaes urbanas;

- Caractersticas gerais:
durao do trabalho de 12 a
16 horas dirias; crianas
trabalhando a partir de 3 anos
de idade; salrios muito
baixos; desemprego;
moradias precrias; falta de
higiene; promiscuidade;
subalimentao;
alta morbidade; alta
mortalidade;
longevidade reduzida.
- Desenvolvimento desigual:
das foras produtivas, das
cincias das tcnicas e das
mquinas; do processo, da
organizao e das condies
de trabalho; reviravolta na
relao homem-trabalho;

- Caractersticas gerais:
salto qualitativo na produo
industrial com a guerra;
esforo de produo para as
necessidades de guerra;
experincias inslitas de
reduo de durao de
trabalho nas indstrias de
armamento; desfalque no
reservatrio de mo-de-obra;
esforos de reconstruo;
reinsero de invlidos na
produo; introduo do
taylorismo.
- Esgotamento do Sistema
Taylor:
greves; paralisaes de
produes; operaes padro;
desperdcio; absentesmo;
sabotagem de produo;
alergia ao trabalho; Sistema
Taylor no garante mais sua
superioridade e acusado de
desumano e repleto de vcios;
- crise de civilizao:
a desiluso do ps-guerra e
contestao da sociedade de
consumo;
- dificuldades existenciais
sentidas em escala de massa:
- avano da psiquiatria e da
psicoterapia, para alm das
instituies;
- desencadeamento verbal
(05/1968) e acentuao da
dimenso mental do
trabalho:
- escritrios e indstrias
de ponta.
O
b
j
e
t
o


misria operria
que atinge a produo

corpo doente
sofrimento mental
L
u
t
a



pela sobrevivncia
(sade = sobreviver)


pela sade do corpo pela sade mental
P
a
l
a
v
r
a
s

d
e

O
r
d
e
m



reduo de
jornada de trabalho


melhorias nas condies
de trabalho
alteraes na organizao do
trabalho
C
o
r
r
e
n
t
e
s




Cincias Morais e Polticas;
Higienistas; Alienistas



Medicina do Trabalho;
Fisiologia do Trabalho;
Ergonomia
Sade Mental do Trabalhador
A

e
s

organizao operria
reivindicando o que mais os
atinge = durao do trabalho

movimento operrio =
movimento poltico
lutas enrgicas para arrancar
leis
movimentos sociais e operrios;
greves selvagens e aes contra
a separao entre trabalho
intelectual e trabalho manual
P
r
i
n
c
i
p
a
i
s

C
o
n
q
u
i
s
t
a
s

supresso da caderneta operria
(09 anos*); reduo do tempo
de trabalho de mulheres e
crianas (13 anos*); lei de
higiene e segurana (11 anos*);
lei sobre acidentes de trabalho
(15 anos*); jornada diria de 10
horas (40 anos*); repouso
semanal (27 anos*); jornada de
08 horas (25 anos*)
reduo da jornada de
trabalho; instituio da
Medicina do Trabalho;
indenizao das anomalias
adquiridas no trabalho;
semana de 40 horas; frias
pagas; sindicalizao; direito
greve; previdncia social
alteraes nas relaes de
trabalho

*
Tempo de tramitao das leis no Congresso Francs.

67

Tentaremos no discutir aqui os aspectos ilustrados no Quadro 02, uma vez
que Dejours (1992) j melhor os abordou noutra oportunidade. Entretanto, vale ressaltar que,
observando alguns de seus elementos especficos, podemos notar o movimento que ocorre
frente s categorias, as quais Dejours denominou como objeto, luta, palavras de ordem,
correntes e aes, quando comparadas com o contexto e com as principais conquistas que
os operrios engendraram na sua relao com o trabalho.
interessante notar a relao entre as deficincias concretas e as
reivindicaes materiais. Tal relao parece bvia, mas se pensarmos no porqu das novas
polticas de recursos humanos terem sido mais amplamente implementados por volta do final
dos anos de 1980, mesmo que toda sua fundamentao terica j venha desde os anos 20, essa
relao pode-nos auxiliar a compreender melhor essa absoro.
importante ressaltar a progresso das conquistas materiais frente s
reclamaes operrias, mas, mais ainda, so significativas as transformaes que estas ltimas
impuseram s condies de trabalho. Nota-se, ainda, que, quando conquistaram condies de
trabalho suportveis, o foco passou a se fixar noutro quesito: a relao entre o sofrimento
mental e a organizao do trabalho.
Claramente poderamos aprofundar esta questo. No entanto, ela se faz
presente, no momento, apenas para nos lembrar de que havia reivindicaes dos trabalhadores
frente organizao do trabalho e de que, de suas aes, resultaram alteraes importantes
nas relaes de trabalho. Ressaltamos, todavia, a proximidade temporal entre as tais alteraes
e o perodo em que as novas polticas de recursos humanos comearam a ter maior aceitao e
absoro. Isso indica que as transformaes ocorridas nas relaes de trabalho demandaram
polticas diferenciadas, por parte das organizaes, para abord-las.
Essa concepo de que o poder de organizao do trabalhador (por intermdio
de sindicatos que se construram num processo histrico e dinmico, sob a ao, muitas vezes,

68
do prprio Estado, e que pressionaram as organizaes a tomarem contra-atitudes para poderem
ter condies de negociao), soma-se quela de que as novas polticas de recursos humanos
tenham sido aceitas e absorvidas a partir das condies impostas pelo mercado (inovao
tecnolgica e alta competitividade).
consenso que condies como a constante inovao tecnolgica e a alta
competitividade entre organizaes, principalmente as grandes multinacionais dos pases
industrializados, foraram mudanas significativas no processo de produo, visando
produtividade e qualidade dos produtos e servios prestados. Tambm consenso que esse
processo ocorreu e ainda ocorre em mbito mundial, principalmente aps o perodo das
grandes guerras, quando o desenvolvimento tecnolgico j havia atingido nveis
extraordinrios e o mundo vivia um processo de reconstruo (ressaltamos aqui a ameaa
japonesa s empresas americanas).
nesse contexto mais amplo, marcado pelas transformaes nas condies,
nos processos, na organizao e nas relaes de trabalho (pressionadas pelas condies de
mercado e pela organizao social dos trabalhadores), que Lima (1995) melhor ilustra a forma
pela qual tais novas polticas de gesto de pessoal se introduziram no Brasil.
Segundo essa autora, a partir da dcada de 1970, com o rpido processo de
industrializao, houve um crescimento econmico significativo e, com ele, problemas srios
no dficit pblico e no aumento das desigualdades sociais brasileiras. (BALTAR;
DEDECCA; HENRIQUE, 1996 ilustram e discutem com mais detalhes essas questes)
Na dcada de 1980, com a instabilidade econmica resultante desse
processo, ainda percebamos relaes de trabalho presas aos modelos tradicionais e formas de
gesto paternalista autoritria, ou simplesmente autoritria (as formas de gesto moderna
estavam restritas s grandes empresas de ponta, que se inspiravam nos modelos japons e

69
americano), num cenrio composto pelo desemprego, pela precariedade social (sade,
educao e servios pblicos) e pela inflao incontrolvel. (LIMA, 1995)
A partir da presso pela inovao tecnolgica que se percebeu uma
renovao de gesto de pessoal, principalmente aps a abertura de mercado imposta pelo
ento presidente da repblica, Fernando Collor de Mello, no incio da dcada de 1990. No
de surpreender que apenas as organizaes economicamente privilegiadas conseguiram adotar
as novas polticas organizacionais e de pessoal e, diante do caos que vigorava no mercado
de trabalho (desemprego estrutural), passaram a ser o sonho de todo trabalhador (afinal, era
uma excelente oportunidade entrar numa estrutura inovadora frente ao terror provocado
pelo desemprego), o que lhes competia uma boa oportunidade de controle sobre seu pessoal
(j que estar fora era o caos).
Por conta dessas transformaes profundas no mundo do trabalho, as novas
polticas de recursos humanos estruturaram-se e tornaram-se a galinha dos ovos de ouro de
consultores e empresrios bem sucedidos, ou no, que ainda insistem em publicar suas
experincias bem sucedidas frente voracidade do mercado, o que denota (por meio do
mercado editorial, por exemplo) a demanda por novas formas de gesto de pessoal em funo
das dificuldades nas relaes de trabalho.
Essas novas formas de gesto, ento, so as novas ferramentas do
demiourgs. Surgem das Teorias Modernas de Administrao, formuladoras de teorias e
conceitos (as idias), e so aplicadas na construo do ksmos (organizao), para forarem
sua sobrevivncia no khos (as relaes finitas e infinitas de foras).
Discutimos, outrora, as origens dessas novas teorias e suas vrias
nomenclaturas. Sabemos que elas surgem como reao ao khos e impem uma ordem
baseada no forte controle de seus recursos para que no venham a se desordenar. Ou, como
prope Chiavenato (1999), so processos racionais para garantir os nveis de excelncia de

70
produtos e servios dessas organizaes que lhes garantam a sobrevivncia no mercado,
principalmente no que tange a seus recursos humanos:

A competitividade de uma empresa sinnimo de recursos tecnolgicos, processos
racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional e produtos e servios
excelentes. Com todas estas ferramentas, a empresa estar capacitada para desafiar e
vencer a concorrncia. Certo? No. Errado! O calcanhar de Aquiles das
organizaes o seu ponto nevrlgico a qualidade das pessoas que nelas
trabalham. (CHIAVENATO, 1999, p. 106)

Se os recursos humanos so fundamentais para a excelncia dos produtos e
servios de uma organizao, que elementos essas novas teorias e polticas trazem para
control-los e garantir a ordem do ksmos? Como se d, portanto, a produo da excelncia?


4.1. A hle da demiourga da excelncia


A caracterizao das novas polticas de gesto de pessoal, que visam a
garantir a excelncia na gesto de pessoas e, por conseguinte, na gesto empresarial, apia-se
em dois grupos de autores: aqueles idelogos das tais polticas e aqueles outros que as
criticam. Para no deixarmos passar desapercebidos esses dois grupos de autores, mostra-se
importante distingui-los.
Lima (1995) chama de idelogos de tais polticas aqueles que a
sistematizam, divulgam e elaboram argumentos em seu sentido, sendo alguns dos mais
citados Peters & Waterman (O preo da excelncia), Ouchi (A teoria Z), Archier e Srieyz (A
empresa de terceiro tipo) e Massine (Os californianos e os saturnianos). De crticos de tais
posies, chama aqueles que explicitam as debilidades dessas novas polticas, as contradies

71
e os possveis impactos sobre os empregados, sendo os mais importantes Palmade, Pags et
alli, Enriquez, de Gaulejac e Broda.
Todos eles elegem como caractersticas comuns s novas polticas de
pessoal aquelas listadas no Quadro 03. No cabe aqui discorrer sobre cada uma delas, uma
vez que Lima (1995) j o fez, mas podemos ressaltar que, dentre elas, a participao, a
inovao, a maior liberdade conjugada com as novas responsabilidades que o indivduo
assume na organizao, a conformidade s normas, o consenso e a adeso ao projeto proposto
pela empresa, somadas ao fato de o trabalhador ser o centro das atenes (investimento no
capital humano) e comunicao intensa (comunicao estratgica), constituem seu grande
filo.
Lima (1995) chama a ateno, ento, uma vez que tais caractersticas so
fundamentais para gerenciar o capital humano, para o quanto as empresas esto voltando suas
atenes j para o processo de seleo de seus colaboradores, a fim de reduzir os conflitos
que tais exigncias imprimem a quem no se adapta a elas:

Para melhor concretizar seu projeto, essas empresas devem adotar uma poltica de
contratao que funcione como uma filtragem intensa. Elas devem se assegurar da
compatibilidade da personalidade dos recrutados com sua cultura. Isto explica o
nmero importante de entrevistas s quais os candidatos devem se submeter, e a
maior vigilncia quanto aos critrios de escolha baseados na personalidade e na
opo ideolgica. (PALMADE, 1976 apud LIMA, 1995, p. 43)

Em funo disso, sistematizam um perfil ideal para quem deve ser este
colaborador que possa se adequar ao modo de funcionamento da organizao para, assim,
modelar seus membros, fazendo-os interiorizar modelos de conduta.
O perfil exigido pelas novas polticas de gesto de pessoal refere-se
personalidade do funcionrio que a organizao que as adota deseja ter em seu quadro de
pessoal. As exigncias frente a esse perfil podem ser mais bem visualizadas no Quadro 04.


72
QUADRO 03: Caractersticas comuns
atribudas pelos diferentes
autores s novas
polticas de GRH
(LIMA, 1995)
QUADRO 04: Caractersticas de
personalidade requeridas
pelas novas polticas de
GRH (LIMA, 1995)
1. Recompensa material conjugada com
recompensa simblica;
2. possibilidade de carreira;
3. estabilidade e garantia de emprego para um
curto nmero de empregados;
4. descentralizao conjugada com tcnicas de
governo distncia;
5. competio muito acentuada no mercado e entre
colegas no interior da empresa;
6. medidas para aumentar o fluxo de informaes e
a conexo entre os departamentos e unidades;
7. intelectualizao das tarefas;
8. mudana e renovao constante (flexibilidade e
adaptabilidade);
9. controle pela adeso e interiorizao das regras;
10. tendncia a eliminar o papel autoritrio da
hierarquia;
11. dispositivos que visam a antecipao dos
conflitos;
12. priorizao dos objetivos financeiros e
individuais;
13. poltica de individualizao e tentativa de evitar
reivindicaes coletivas;
14. reduo drstica do nmero de experts;
15. utilizao dos conceitos das cincias humanas;
16. valorizao do consenso;
17. substituio da programao pela estratgia;
18. grande importncia formao;
19. tentativa de sntese dos modelos japons e
americano de gesto de pessoal;
20. exigncia de qualidade total;
21. reconhecimento da existncia do outro;
22. utilizao de modelos hericos;
23. tentativa de reduo do ciclo: percepo de uma
nova necessidadeestudo do produto
respostafabricao do produto
encaminhamento do produto ao cliente;
24. tentativa de criar uma relao de confiana com
o pessoal;
25. emergncia de uma linguagem particular;
26. tentativa de criar uma comunidade global;
27. controle como elemento central.

1. Altamente competitivo X altamente cooperativo;
2. muito individualista X capaz de trabalhar em
equipe;
3. capaz de tomar iniciativa X conformado s
regras da organizao;
4. muito flexvel X muito perseverante, meticuloso
(perfeccionista);
5. sujeito de seu destino e criador de sua histria X
integrado, identificado e conforme empresa;
6. capaz de reagir rapidamente X capaz de se
adaptar s mudanas;
7. ser jogador (arriscar) X ser vencedor,
estrategista, guerreiro;
8. capaz de adquirir novos conhecimentos em
domnios variados;
9. ser fiel e leal empresa;
10. ser asctico: lutar contra as exigncias do corpo
e se superar fisicamente;
11. capaz de embotar sua sensibilidade;
12. ser manipulador e delator;
13. ser controlado (pensamento operatrio);
14. ser teatral (aparncia mais importante que a
realidade);
15. ser justo, sensvel e compreensvel X ser duro e
impiedoso;
16. ser desconfiado X ser ntimo, prximo,
comunicativo;
17. ser duro, viril, exigente e forte X ser charmoso,
persuasivo, sedutor, sorridente;
18. capaz de se auto-superar;
19. capaz de sublimar (ser criativo) X capaz de
estabelecer relao de identificao e de
idealizao com a empresa (fantico da
empresa);
20. o gerente deve:
a. eliminar a dvida, a angstia e o remorso;
b. ser narcisista e flexvel;
c. saber comunicar, animar e persuadir;
d. ter uma personalidade como se (as if);
e. sua identidade individual deve ser a
identidade social;
f. saber jogar com a clera e violncia da
mesma forma que com a sensualidade e a
ternura;
g. seduzir, encantar, repreender e insultar.

Da mesma forma que as caractersticas das novas polticas de gesto de
pessoal, as caractersticas da personalidade exigida por elas no necessitam ser aqui discutidas
uma a uma. Entretanto, extremamente importante salientar que as contradies apontadas no
perfil foram organizadas e discutidas com mais detalhes por Lima (1995).
Diante de tantas qualidades contraditrias, Lima (1995) conclui que o perfil
do trabalhador tem semelhanas muito estreitas com as caractersticas atribudas aos

73
perversos: no acreditamos que algum possa responder a exigncias to contraditrias sem
recorrer a mecanismos de defesas tipicamente perversos como a clivagem e a recusa. (LIMA,
1995, p. 46)
A ausncia de culpabilidade; a fraca introjeo da interdio; a tenso
agressiva; a obstinao; a insensibilidade ao amor, ao respeito e dedicao; a dissimulao;
a traio; o cinismo; a hipocrisia; a relao com a realidade com finalidades estritamente
egostas, funcionais, operatrias e calculadas; a afetividade ambivalente; a instabilidade
emocional e a caracterstica de farsante e mistificador, listados como caractersticas de
personalidade perversa, comprovam tal aproximao.
Desta feita, Lima conclui que as novas polticas de gesto de pessoal podem
impor um comportamento bastante prximo ao do perverso queles que tentam adaptar-se s
exigncias da empresa. Essa afirmao denota a importncia do impacto que pode ter a
adoo dessas novas polticas de recursos humanos, por parte das empresas modernas, na
sade mental do trabalhador.


4.2. A hbris da demiourga da excelncia


O impacto das condies, dos processos e da organizao do trabalho na
sade fsica do trabalhador pode ser mais bem contemplado por intermdio de outros autores
(BUSCHINELLI; NOVAES, 1993; DELLA ROSA; COLACIOPPO, 1993; GALASSO,
1993; RIGOTTO; ROCHA, 1993; CARMO et alli, 1995; DIAS, 1995; MACHADO;

74
GOMES, 1995), principalmente no que se refere aos acidentes de trabalho e s contaminaes
por produtos qumicos ou agentes biolgicos, por exemplo, que, embora de suma relevncia,
no , nesta oportunidade, nossa inteno abordar. De qualquer forma, registramos:

No que se refere aos trabalhadores em particular, medida que o trabalho modifica-
se no mundo ocidental, de modo cada vez mais rpido a partir do sculo XVIII,
surgem prticas de sade diferenciadas, organizadas inicialmente no modelo da
Medicina do Trabalho e da Sade Ocupacional [...]. Entretanto, ambas no tm sido
capazes de transformar substancialmente a realidade: trabalhadores continuam
adoecendo e morrendo por doenas conhecidas desde a Antigidade, como as
intoxicaes por chumbo e a pneumogonioses, s quais so acrescentadas outras,
decorrentes da incorporao de novas tecnologias aos processos produtivos, de
novas formas de organizar e gerir o trabalho. (DIAS, 1995, p. 61)

Seligmann-Silva (1995), por sua vez, contribui muito para a compreenso
dos processos envolvidos na relao homem-trabalho (psicodinmica no trabalho) e seu
impacto na sade mental do trabalhador. Entretanto, seu intuito inicial de tentar estabelecer
uma posio mais bem definida rea de psicopatologia do trabalho, o que muito difcil, em
funo dos inmeros debates acerca de nosologias, nosografias e diretrizes diagnsticas
(AMARAL, 1997), acabaram por fazer suscitar questionamentos que ainda mais se
distanciavam do tema proposto aqui.
Essas questes, rapidamente, podem ser observadas quando Seligmann-
Silva avalia, por exemplo, que a classificao oficial de diagnsticos atualmente a CID 10
oferece grandes dificuldades para que os registros nele baseados possam ser teis para as
aes de vigilncia e preveno, no que se refere aos riscos e distrbios mentais
etiologicamente vinculados ao trabalho. (SELIGMANN-SILVA, 1995, p. 308). J a nossa
opinio sugere cuidados:


75
No se trata aqui de ser ou no, hoje, pessimista, pois vrias prticas alternativas
tm surgido no mundo e a psiquiatria, talvez muito menos que outras neurocincias,
como a neurofisiologia e a psicobiologia, tem tomado um lugar de destaque em
virtude da dcada do crebro e do projeto genoma. Trata-se, sim, de uma
referncia para se estar pensando a que se vinculam as prticas psi, em particular a
da psicologia, de hoje no Brasil, inclusive para se voltar, tambm, a questionamentos
acerca dos resultados obtidos em pesquisas na rea em todo mundo. (AMARAL,
1997, p. 93)

Em funo disso, Lima (1995) adota uma posio muito interessante ao
apegar-se concepo de Dejours e toma a organizao do trabalho como um elemento
desencadeante e no gerador de distrbios psquicos. (LIMA, 1995, p. 65). Atenta-se, ainda,
necessidade de considerar as variveis externas e compreender suas possveis articulaes
com a empresa.
Ainda assim, e ainda se apegando a Dejours, Lima (1995) salienta que a
relao entre as novas polticas e a economia psquica dos trabalhadores se d em mbito da
sade somtica, quando tratamos das condies ambientais, e do equilbrio psquico e da
sade mental quando falamos da organizao do trabalho.
Essa viso permite perceber a relao entre a organizao do trabalho
(quando a tomamos como a diviso de tarefas, a cadncia do tempo de execuo e a diviso
dos homens hierarquia, comando e vigilncia) e o funcionamento psquico e que, nessa
relao, interpem-se procedimentos defensivos, a fim de que o indivduo possa resistir e
adaptar-se s exigncias que lhe so impostas.
Lima (1995) ilustra de forma bastante interessante a relao que muitos
autores tambm j vm fazendo no campo da Psicossociologia e da Psicodinmica do
Trabalho, quando discute sua pesquisa realizada em duas empresas brasileiras do setor
metalrgico e que possuam estruturas distintas, sendo uma patronal (estratgica) e, outra,
cooperada (com gesto coletiva).

76
No nos cabe aqui discutir a pesquisa trabalhada pela autora em seu livro
(oriunda de sua tese de doutorado), mas reconhecemos a importncia dos dados que ela
levanta e tentamos apresent-los, de forma sinttica, mas o mais completa possvel, almejando
uma fidedignidade das informaes (QUADROS 05 e 06).
A autora constata que as empresas modernas e suas polticas parecem ser o
reflexo de uma sociedade que torna-se cada vez mais injusta e distante dos valores humanos
mais fundamentais. (LIMA, 1995, p. 339). Diz ainda que elas provocam um desgaste
psicolgico mais grave do que os provocados pelas empresas tradicionais.
Esta ltima constatao pode ser vislumbrada quando a autora se refere ao
enfraquecimento da capacidade crtica do empregado e, por isso, a diminuio de sua
capacidade, tambm, de resistir. Esse desgaste psicolgico se d tambm pelo fato da empresa
privilegiar mecanismos de defesas individuais pouco elaborados (s vezes arcaicos), deixando
o sujeito fraco e desprotegido diante das exigncias da organizao. Suas defesas lhe
permitem apenas se adaptar e no transformar sua realidade.
A forte presena da alienao, tambm levantada por Lima (1995) em sua
pesquisa, pde ser visualizada na ausncia de protestos e crticas e no apego excessivo aos
privilgios oferecidos pela empresa. Tais privilgios passam a ser indispensveis aos
empregados quando contrapostos realidade do mercado de trabalho brasileiro, segundo a
autora.
Essa condio de vulnerabilidade, ainda segundo a autora, que produz, nos
empregados dessas empresas, uma busca de afeto e segurana no local de trabalho, pelo
enfraquecimento progressivo do papel afetivo e de mediao social da famlia, tornando a
relao entre trabalhador-empresa, uma relao de dependncia (empresa maternal, protetora,
substituindo a empresa paternal, provedora).

77
QUADRO 05: Sistematizao de dados de pesquisa acerca de trabalhadores de
uma empresa estratgica industrial (LIMA, 1995)
Empresa Estratgica E
Empresa nacional do setor metalrgico (fabricao de componente de motores de automveis e de avies), com filial nos EUA e na Europa, com 3
mil funcionrios e que mantinha uma relao paternalista com o pessoal e que foi uma das primeiras a adotar poltica voltada para Relaes
Humanas. Mantm investimentos na rea social (escolas, creches, formao). Comeou a implantar as novas polticas a partir de 1986, abrindo
sua estrutura para profissionais e consultores de RH, adotando o modelo americano. Base terica utilizada: Modelo 9.9 de Blake e Mouton;
liderana situacional; teoria sistmica; teoria X e Y de McGregor. Caracterizao da poltica de pessoal da E: salrio acima do mercado,
possibilidade de carreira e estabilidade no emprego; descentralizao; conjugao da cooperao com a competio; aumento do fluxo de
informaes; intelectualizao das tarefas e inovao constante; uso de dispositivos de controle; relao com os objetivos econmicos;
individualizao das reivindicaes; recurso s cincias humanas (Maslow, Herzberg, Argyris, Lewin); valorizao do consenso; importncia da
formao pessoal; tentativa de sntese dos modelos americano e japons na administrao; qualidade total; reconhecimento do outro; projeto de
minifbricas; relao de confiana com o pessoal; linguagem particular; empresa como comunidade global; relao com o sindicato (estilo
californiano ou Z)
CATEGORIAS
TRABALHADORES
Operrios
Trabalhadores de
Escritrio
Gerentes
Introduo
apego aos benefcios materiais;
valorizam as polticas adotadas;
tempo mdio de trabalho: 9,9
anos; problemas com horrio
(trabalho noturno)
faixa etria mdia inferior a 30
anos; grupo heterogneo; recm-
formados ou ainda em formao;
tempo mdio de trabalho: 4,7
anos; ambiciosos
diversificados; mdia de tempo no
trabalho: 12,3 anos; faixa etria
mdia entre 30 e 40 anos;
adaptados; conformistas;
comportamento instrumental
Relao com o
trabalho


pouca realizao profissional


completa realizao profissional plena realizao profissional
Futuro
profissional
ideologia do esforo pessoal
frente ao desenvolvimento de
carreira
perspectiva ascendente de
carreira associado ao esforo
pessoal
perspectiva ascendente de
carreira associado ao esforo
pessoal, mas se sentem
angustiados, ansiosos e
impotentes
Formas
dominantes de
sociabilidade
relao de dependncia com seus
superiores; baixa relao afetiva
com seus colegas e baixa
solidariedade
pouca manifestao de amizade
entre colegas; competitividade;
ausncia total de solidariedade;
superficialidades e interesse nas
relaes
relaes instrumentais com
finalidade de favorecer a prpria
carreira
Relao com o
conflito no
trabalho
resistncia em admitir os conflitos
minimizam a importncia do
conflito
negam o conflito
Mecanismos de
defesa
evitao fbica;
isolamento; clivagem; recusa;
negao; identificao projetiva;
forcluso
idealizao; evitao fbica
anulao; intelectualizao;
clivagem; negao; identificao
projetiva
deslocamento; intelectualizao;
idealizao;
anulao
Hipteses sobre a
organizao
psquica
personalidade-limite ou
borderline; neurose de carter;
estado-limite depressivo;
estrutura estvel de
personalidade
personalidade narcisista
depressiva
personalidade narcisista; carter
narcisista perverso
Relao com o
poder no trabalho


Temor


submisso
colaborao e adeso s normas e
valores
Alienao no
trabalho

ausncia de protesto; medo de
retaliao

ausncia de protesto; no vem
razo para criticar algo almejado
aceitao completa das
condies; so os mais alienados
Espao extra-
trabalho

preferncia ntida por atividades
de lazer que os aproximem dos
amigos e da famlia; espao o
da prpria empresa

voltado formao e ao
aperfeioamento; vida pessoal
invadida pelos problemas do
trabalho
voltadas s atividades esportivas,
de lazer, educativas e culturais;
dificuldade de integrar vida
pessoal e vida profissional
Significados
Atribudos
Empresa
poderosa, protetora e
conquistadora; meio de realizao
profissional e material; neutra
(sobrevivncia material)
meio para o alcance de seus
prprios objetivos; meio de
realizao profissional e material
protetora, poderosa e exigente;
meio de realizao profissional e
material
Relao com o
sindicato e atitude
diante das greves

adeso a sindicatos menos
progressivos; desmobilizao;
enfraquecimento da conscincia
de classe; baixa solidariedade

a maioria no participa do
movimento sindical e o considera
problema de operrio
poltica de antecipao do
conflito; concepo prxima a dos
diretores (almejam a diretoria)
Concluso

renncia autonomia,
solidariedade e ao engajamento a
uma ao poltica; introjeo do
controle; possuem melhor chance
de sublimao

satisfeitos com o trabalho;
afirmam ter liberdade; discurso
ambivalente: manifesto e latente;
luta para ascenso hierrquica;
acuados pelas estratgias
maior vulnerabilidade;
megalomania e relao
instrumentalizada;
comportamento perverso


78
QUADRO 06: Sistematizao de dados de pesquisa acerca de trabalhadores de
empresa cooperada industrial (LIMA, 1995)
Cooperativa WL
Primeira cooperativa industrial criada no Brasil, j com 06 anos de atuao, no setor metalrgico, atuando na fabricao de foges e outros
equipamentos domsticos. Pertenceu ao setor privado por 70 anos, com expanso e qualidade, mas faliu em 1981. Foi administrada pelo Banco do
Brasil, seu credor, assim que decretou falncia, mas tornou a falir novamente. 300 funcionrios (70% do total) se uniram para administrar em
forma de cooperativa industrial, dividindo-a em 2 diferentes cooperativas: COOFUND, atuando na fundio, fornecendo o ferro fundido COOMEC,
e a COOMEC, responsvel pela fabricao de foges e caldeiras. Permanecem integradas, embora tenham autonomia. Estes dados se restringem
COOMEC. Dividida em 3 nveis: Conselho Administrativo (presidente, vice-presidente e 3 conselheiros); Conselho Fiscal (3 titulares e 3 adjuntos); e
Assemblia Geral (conjunto de associados). Hierarquia horizontalizada e poder de voto individual (um homem = um voto). Tem como objetivo a
defesa scio-econmica de seus associados atravs da ajuda mtua e com a conjugao de esforos nas suas atividades industriais e na
comercializao de seus produtos. Os trabalhadores so autnomos. Possuem algumas caractersticas prprias s cooperativas: acentuado
empirismo no lugar da estratgia; recrutamento voltado no ao perfil, mas adeso do sujeito ao projeto da empresa, que se faz por deciso
coletiva; todo processo de deciso negociado na base; polticas voltadas ao coletivo; intolerncia ao individualismo
CATEGORIAS
TRABALHADORES
Operrios
Trabalhadores de
Escritrio
Coordenadores
Introduo
maioria qualificada; sentimento
de maior liberdade e de
autonomia; reconhecem as
melhores condies, mas com
conscincia das dificuldades
nvel scio-cultural mais elevado
do que os operrios; a maioria
entrou depois da WL virar
cooperativa; sentem-se seguros;
so participativos
da produo e dos setor
administrativo; antigos chefes na
estrutura anterior; mais flexveis;
sentimento generalizado de co-
propriedade
Relao com o
trabalho

realizao profissional ainda que
com ressalvas frente s
disfunes

satisfao e realizao profissional
satisfao e realizao pessoal e
realizao profissional
Futuro
profissional


perspectiva de bloqueio devido
rigidez do sistema


perspectiva de estagnao
manter seu status atual,
sensao de segurana
Formas
dominantes de
sociabilidade
distanciamento e sentimento de
isolamento; hostilidade aos
superiores; afrontamento coletivo
aos conflitos; boa capacidade de
relacionamento
valorizao das relaes
interpessoais; mantm relaes
de amizade com os colegas;
solidariedade
mantm relao de amizade com
colegas e subordinados; pouca
solidariedade
Relao com o
conflito no
trabalho
admitem os conflitos, mas tm
dificuldade para lidar com eles
reconhecem os conflitos em
termos de desigualdades, mas
no de desigualdade de classes, e
voltam o problema para a
organizao
reconhece os conflitos em termos
de personalidades ou de
caractersticas individuais
Mecanismos de
defesa
deslocamento;
evitao fobica;
isolamento;
idealizao
racionalizao; intelectualizao;
evitao fbica;
isolamento
isolamento; evitao fbica
Hipteses sobre a
organizao
psquica
mais comprometidos; estado-
limite depressivo; neurose de
carter
estado-limite depressivo; neurose
de carter; estrutura verdadeira
de personalidade
estrutura estvel de
personalidade; neurose de carter
Relao com o
poder no trabalho


crtica, mesmo sem ao para
transform-la


crtica identificao com o poder
Alienao no
trabalho

ausncia de protesto; sensao
de explorao e de impotncia
frente s mobilizaes



sentimento de explorao;
contestao sem ao concreta


reduo de protestos porque se
sentem privilegiados
Espao extra-
trabalho

forte investimento no espao
domstico; separao entre
tempo de trabalho e tempo livre

preferncia por atividades de
lazer, esportivas e culturais;
maior integrao entre vida
pessoal e vida profissional
preferncia por atividades de
lazer, culturais e familiares; vida
profissional e pessoal bem
integradas
Significados
Atribudos
Empresa
espao importante que suscita
grande investimento pessoal;
neutro (meio de sobrevivncia)
espao importante que suscita
grande investimento pessoal; mas
que ainda no trouxe o resultado
esperado; espao de realizao
profissional
espao importante em termos de
realizao pessoal, sociabilidade e
investimento num projeto coletivo
Relao com o
sindicato e atitude
diante das greves
___ ___ ___
Concluso

sensao de impotncia;
aceitao da incerteza;
reconhecem os conflitos; maior
capacidade de anlise e de crtica

satisfao e orgulho de pertencer
estrutura; reconhecem as
dificuldades; criticam as
disfunes; relaes afetivas;
impotncia
legitimam o poder e o tomam
como necessrio
democratizao; insensveis s
crticas; no compreendem o real
significado do projeto coletivo

79

Tal quadro revela os possveis distrbios psquicos desencadeados ou
reforados nos indivduos por meio de tais polticas, e o efeito da ambigidade sobre o seu
equilbrio psquico promove um completo aviltamento da relao que ele estabelece com os
outros.
So informaes e reflexes como essas que nos permitem entender o que
Lima (1995) coloca como sendo uma ao amplificadora da empresa, e no geradora, nos
distrbios psquicos de seus funcionrios.
Nesse sentido, fundamental que estabeleamos como se situa a seleo de
pessoal dentro desse contexto das novas polticas de gesto de recursos humanos e a
importncia de seu manuseio como forma de garantir, j na admisso, a diminuio dos
conflitos entre organizao e funcionrios.
Chiavenato (1994) nos aponta que a seleo de pessoal uma atividade
obstativa, de escolha, de opo e deciso, de filtragem da entrada, de classificao e, portanto,
restritiva. (CHIAVENATO, 1994, p. 193). Obstativo um brasileirismo com o mesmo
sentido que obstante, adjetivo, que designa impedimento, obstculo. (FERREIRA, 1994-95, p.
461). Portanto, o processo seletivo pressupe um impedimento, uma restrio, um obstculo
entre o fora e o dentro de uma organizao.
Vimos que esses obstculos so orientados e traados por polticas
organizacionais e pelas polticas de recursos humanos. Nas organizaes que adotam as novas
polticas de gesto de recursos humanos, as selees so rigorosas, utilizando tcnicas e
estabelecendo exigncias que se distinguem, consideravelmente, daquelas observadas nas
empresas tradicionais. (LIMA, 1995, p. 42-43). A respeito da relao entre polticas

80
organizacionais e processo seletivo, citando os estudos de Palmade (1976), Lima (1995)
complementa:

J. Palmade (1976), analisando as polticas e estratgias empregadas para selecionar
recm-formados, constatou uma estreita relao entre o sistema de gerenciamento e
a poltica de contratao. Sua anlise colocou em evidncia que, nas empresas do
tipo gerncia moderna, a vigilncia do recrutador recai essencialmente (...) sobre
a avaliao da capacidade do candidato (...) a se identificar com as normas e com a
racionalidade da estrutura organizacional. Qualidades como motivao, inovao e
adaptao mudana (so) as variveis intermedirias mais necessrias a este
processo de identificao. (PALMADE, 1976 apud LIMA, 1995, p. 43)

A intensidade obstativa do processo seletivo, ento, foi assim descrita por
Lima, ainda se servindo da pesquisa realizada por Palmade:

Para melhor concretizar seu projeto, essas empresas devem adotar uma poltica de
contratao que funcione como uma filtragem intensa. Elas devem se assegurar da
compatibilidade da personalidade dos recrutados com sua cultura. Isto explica o
nmero importante de entrevistas s quais os candidatos devem se submeter, e a
maior vigilncia quanto aos critrios de escolha baseados na personalidade e na
opo ideolgica. (PALMADE, 1976 apud LIMA, 1995, p. 43)

Quanto importncia tcnica da entrevista no processo seletivo, Chiavenato
(1994) esclarece que se trata de um sistema de comunicao com vnculos com outros
sistemas devido a cinco elementos fundamentais: a fonte (o candidato); o transmissor (a
capacidade verbal e de expresso); o canal (as palavras faladas e os gestos); o instrumento de
decifrao (as experincias pessoais do candidato e do entrevistador como referencial de
interpretao); e o destino (o entrevistador, para o candidato, o candidato para o
entrevistador). Por tudo isso,

[...] em todo o processo seletivo a entrevista pessoal a tcnica de seleo que mais
influencia a deciso final a respeito do aproveitamento ou no de um candidato a

81
emprego. A entrevista de seleo deve ser conduzida com bastante habilidade e tato,
a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. (CHIAVENATO,
1994, p. 203)

No que se refere importncia da seleo de pessoal, enquanto poltica de
contratao, para a organizao, Lima (1995) nos aponta: [n]a nossa opinio, antes de tentar
modelar seus membros ou faz-los interiorizar modelos de conduta, [as] empresas adotam
polticas de seleo bem precisas a fim de identificar no mercado indivduos que poderiam se
adequar ao seu modo de funcionamento. (LIMA, 1995, p. 43-44)
Assim sendo, fica clara a funo da seleo de pessoal, ou seja, garantir, j
na admisso do funcionrio na organizao, a diminuio dos conflitos (como uma forma de
se antecipar aos problemas, que uma das caractersticas das novas polticas de gesto de
pessoal), uma vez que estabelece como critrio de seleo a adequao do candidato ao
funcionamento organizacional. Esse tipo de concepo reflete bem uma das funes
essenciais da ARH que a de mediar, entre outras coisas, a relao entre organizao e
trabalhadores e garantir o equilbrio organizacional
27
.
Por isso mesmo, elementos envolvidos na seleo de pessoal precisam ser
analisados de modo a identificarmos (ou encontrarmos condies para isso) as implicaes e
as conseqncias do que est envolvido em sua prtica.
Essa concepo de seleo de pessoal faz-nos questionar, ento, em que
conhecimentos se baseiam os selecionadores, a partir das polticas de contratao de suas
organizaes. Isso porque nos preocupa a idia de que as novas polticas de recursos humanos
adotem caractersticas como a utilizao de conceitos cientficos, deformando-os em funo

27
O conceito de equilbrio organizacional consiste na reciprocidade do intercmbio entre os incentivos
oferecidos pela organizao (remunerao, benefcios, instrumentos e condies de trabalho) e as contribuies
do trabalhador (sua fora de trabalho). (CHIAVENATO, 1994, p. 97)

82
da tecnocratizao e do levantamento da bandeira da cientificidade, conforme nos relata Lima
(1995):

As novas formas de gerenciamento querem ser vistas como cientficas, deixando
de ser um campo de amadores. Os autores que fazem sua apologia falam
constantemente de procedimentos cientficos e utilizam referncias tericas das
cincias humanas. Broda (1987) ressalta que no toa que essas escolas de
gestores tenham uma certa concepo de trabalhador (que rompe na aparncia com o
taylorismo), como ser total, debruando-se sobre ele com benevolncia e inspirando-
se em teorias psicolgicas que se referem cada vez mais ao campo de uma certa
leitura americana da psicanlise. (LIMA, 1995, p. 31-32)

Alis, essa viso do trabalhador como ser total articula-se perfeitamente
com a idia de interdisciplinariedade proposta por Chiavenato (1994) na Administrao de
Recursos Humanos. A respeito ainda dessa apropriao, indbita, Lima comenta:

J. Palmade (1987) considera que no se trata de uma nova teoria, como pretendem
seus autores, mas sim de uma ideologia, cujas razes que suscitam a adeso
deveriam ser elucidadas. E completa sua reflexo dizendo que, neste jogo entre
teoria e ideologia, a utilizao das cincias humanas no neutra. Ela parece ser
conseqncia de uma deformao de sentido realizada pela sua tecnocratizao.
(PALMADE, 1987 apud LIMA, 1995, p. 32)

Stoppino (2000) sugere dois significados para o conceito de ideologia, a
partir de Norberto Bobbio: o significado fraco e o significado forte. O significado fraco
considera a ideologia como um conjunto de idias e de valores respeitantes ordem pblica
e tendo como funo orientar os comportamentos polticos coletivos. (STOPPINO, 2000, p.
585). O forte, baseia-se na concepo de Marx e compreendido como falsa conscincia das
relaes de domnio entre as classes. Ambos, entretanto, parecem comportar as crticas de
Palmade (1987).

83
Sandroni (1996) explica-nos, por outro lado, que a tecnocratizao uma
forma de governo de especialistas, que visa ao controle por meio de critrios supostamente
objetivos e racionais que validam seus discursos e suas aes, por decorrncia da
complexificao da diviso social do trabalho e do processo de concentrao do capital. Mais
detalhadamente:

Para estudiosos da economia como J. K. Galbraith e Andr Gorz, a extrema
valorizao e o poder da tecnocracia na atualidade decorrem da intensificao da
diviso social do trabalho e do processo de concentrao do capital, dando origem s
gigantescas empresas multinacionais e monopolistas. Nessas condies, impe-se a
necessidade de planejamento, controle e funcionrios altamente especializados nos
cargos de direo (enquanto nas condies do capitalismo liberal ou concorrencial,
ou na pequena empresa, essas funes so tradicionalmente exercidas pelos
empresrios ou por membros de sua famlia). (SANDRONI, 1996, p. 407)

Nesse sentido, a competncia um dos fundamentos essenciais do poder
dos tcnicos nas organizaes de grande porte (FISICHELLA, 2000, p. 1233). H, portanto,
uma relao entre competncia e poltica. A utilizao das cincias humanas e da filosofia,
assim, visa a garantir um discurso cientfico, ou competente, para validar o exerccio de
poder, nas organizaes. Isso implica, ento, em dizer que a competncia um critrio de
acesso ao poder ao mesmo tempo em que o legitima. (FISICHELLA, 2000, p. 1236). Por isso
mesmo, h uma necessidade de analisar a forma como essa relao se manifesta, nas
organizaes, como sugere Lima (1995), citando Enriquez (1990):

Enriquez observa que hoje os dirigentes e numerosos consultores de empresa
tomam emprestado psicossociologia e sociologia seu vocabulrio, deformando-o,
para prticas quase sempre anti-sociais e anti-humanistas. Ele acrescenta que torna-
se permanente a necessidade de denunciar esta deformao e de desmistificar os
novos modismos: a qualidade total, a cultura da empresa, o projeto da empresa, as
motivaes, a necessidade de um esprito de equipe, etc., que so as novas
armadilhas propostas por esta sociedade da grana pela grana (...) e da corrupo
generalizada (o Japo, que visto como modelo, sendo o exemplo mais notvel).
(ENRIQUEZ, 1990 apud LIMA, 1995, p. 32)

84

Temos at aqui, ento, que administrar planejar, organizar, dirigir e
controlar, portanto, um exerccio de poder sobre os vrios recursos disponveis numa
organizao, visando eficincia nos processos necessrios para que ela continue existindo,
inclusive, e principalmente, sobre os recursos humanos. Temos, tambm, que o administrador
quem exerce esse poder. E ele o deve fazer visando sempre a atingir a excelncia necessria
para que a organizao se mantenha ou se destaque no mercado. Cabe a ele, para tanto, a
produo da excelncia, o que pressupe uma necessidade de um controle maior e, assim, um
exerccio de poder mais eficiente, em que a competncia possa dar-lhe acesso e legitim-lo.
O excesso de controle traz, por sua vez, como vimos, o desgaste fsico e
mental, a perda da capacidade crtica e de resistncia, o desencadeamento e a amplificao de
distrbios psquicos para os trabalhadores e privilegia os traos de caractersticas perversas de
personalidade. H, com isso, uma relao direta entre o controle em prol da excelncia e o
aviltamento dos trabalhadores. Eis, portanto, a hbris da demiourga da excelncia.
Se a seleo de pessoal contribui sobremaneira para o controle das pessoas,
numa organizao, selecionando aquelas com caractersticas prximas s desta, antecipando-
se, assim, aos possveis conflitos gerados na relao organizao-trabalhador, qual, ento, a
dimenso de sua participao na hbris da demiourga da excelncia? Eis ao que nos
propomos neste presente trabalho.
Por se tratar de um exerccio de poder envolvendo a relao entre pessoas
nas organizaes, procuraremos trabalhar com autores que tm uma abordagem
pluridimensional dos fenmenos que envolvem esse poder e essa relao, como Pags et alli
(1987), a partir de uma releitura realizada por Lima (1995).


II. METHODEO: A DEMIOURGA DA EXCELNCIA
E A SELEO DE PESSOAL



Quero dizer estas palavras claramente,
alheio aos vos relatos, preso realidade.
Hei de seguir, inda que s, o rumo certo;
o indcio mais sutil ser suficiente.

dipo, em dipo Rei
Sfocles

















86
1. A dialektik da theora



A abordagem pluridimensional dos fenmenos de poder, nas organizaes,
, para Pags et alli (1987), uma intuio a ser aprofundada, pois entendem que o assunto
usualmente tratado de forma segmentada, por diferentes linhas de pesquisa, tanto num nvel
econmico (como um fenmeno de alienao econmica, numa perspectiva marxista), quanto
num nvel poltico (como um fenmeno poltico, que se opem s anlises marxistas
clssicas), num nvel ideolgico (como um fenmeno de apropriao dos sentidos e dos
valores) ou num nvel psicolgico (como um fenmeno de alienao psicolgica).
Essas linhas de pesquisa, no entanto, no so entendidas como
incompatveis, segundo esses autores. Para eles:

O que difere so os pontos de partida, as dimenses privilegiadas pela anlise e as
linguagens tericas. Nossas pesquisas anteriores nos mostravam o interesse em unir
estes diferentes aspectos, e o poder, tema divergente e confluente, nos estimulava
como uma promessa e um desafio a ser vencido para melhor articular ou unificar
estas diferentes posturas. Por um lado, parecia-nos que as pistas tericas, assim
como os estudos macrossociais, embora dispersos, eram ricos e numerosos; por
outro lado, os estudos empricos sobre os problemas de poder no seio das
organizaes eram extremamente raros. O paradoxo que atualmente a questo do
poder nas organizaes efervescente, as doutrinas se afrontam nesse ponto sem
que, infelizmente, se tenha estudado de modo preciso o que a se passa. Nossa
ambio era analisar a textura do poder, sua articulao na vida concreta de uma
organizao. (PAGS et alli, 1987, p. 12)

O paradoxo envolvendo a efervescncia da questo do poder nas
organizaes e a impreciso dos estudos do que nelas ocorrem, entretanto, precisa ser aqui
melhor esclarecido. Seligmann-Silva (1994) lista algumas disciplinas que se preocuparam em
estudar a relao entre o trabalho, as organizaes e a sade fsica e mental do trabalhador.
Entre elas, a psicologia do trabalho (anlises e diagnsticos de situaes oriundas da relao

87
entre condies de trabalho e caractersticas e condutas dos trabalhadores), a nova
psicopatologia do trabalho ou a psicodinmica do trabalho (anlise da dinmica dos
processos psquicos a partir da relao do trabalhador com a realidade do trabalho), a
psicanlise (anlise da relao entre a angstia e o desejo, relacionados ao trabalho, e da
conexo entre trabalho concreto e o inconsciente), a ergonomia (anlise das necessidades
humanas, especialmente as de segurana e sade, e dos interesses de produo), a rea de
estudos psicossomticos (anlise da correlao entre processos psicossomticos e as situaes
de trabalho), a psicologia social (anlise dos aspectos psicossociais do trabalho), os estudos
da organizao do trabalho (anlise das situaes concretas relativas produo), a sade
ocupacional e a medicina do trabalho (anlise dos riscos de doenas profissionais e acidentes
de trabalho e suas relaes com a subjetividade dos trabalhadores), a toxicologia e a
neurologia clnica (anlise da influncia de diferentes substncias qumicas, em ambiente de
trabalho, nas estruturas do sistema nervoso de trabalhadores, gerando distrbios neurolgicos)
e a epidemiologia (anlise da diversidade das situaes de trabalho humano na determinao
de diferentes agravos sade psicossocial). (SELIGMANN-SILVA, 1994, p. 50-68). Como
vimos, o volume de estudos acerca da dimenso trabalho-organizao-trabalhador aumentou
bastante desde 1979, ano em que Pags et alli (1987) afirmaram sobre tal paradoxo.
Entretanto, reconhecemos que muito mais ainda precisa ser feito.
Um outro paradoxo, que os autores sugerem, e ns concordamos, que h
um reconhecimento generalizado sobre a importncia dos problemas de poder ao mesmo
tempo em que o acesso s organizaes para estud-lo muito difcil. Essa dificuldade
parece-nos bastante natural, uma vez que a insero, visando a esse objetivo, sugere uma
ameaa ordem, mantida justamente por uma estrutura de poder.
Com base nesses paradoxos, Pags et alli (1987) pesquisaram uma grande
cooperativa de pesca e puderam contrapor duas lgicas de produo: a lgica unitria,

88
concreta, territorializada, da produo artesanal e a lgica fragmentada, abstrata,
desterritorializada, da produo capitalista.
Essa contraposio permitiu-lhes estudar o poder capitalista como uma nova
totalidade e constatar que sua caracterstica mais profunda que ela modifica as relaes do
econmico, do poltico, do ideolgico e do psicolgico, uma vez que parcela o campo unitrio
e reduz o processo de produo como um todo global a uma dimenso puramente econmica.
Uma outra constatao, bastante significativa, foi que na lgica de produo
capitalista os dirigentes, gestores e tcnicos legitimam e mantm seus poderes mediante s
suas capacidades de inventar solues mediadoras para as contradies sociais.
Uma terceira constatao diz respeito soluo para as contradies
psicolgicas decorrentes das relaes do inconsciente psicolgico, por um lado, e das
estruturas sociais e organizacionais, por outro, que consiste em uma transferncia de
fidelidade a novas autoridades.
Tais constataes permitiriam a Pags et alli (1987) elaborarem o conceito
de sistema scio-mental,

[...] segundo o qual o estado da organizao, aos nveis econmico, poltico,
ideolgico, deve ser relacionado com as estruturas inconscientes dos trabalhadores.
A organizao traz tambm uma resposta mediadora s contradies inconscientes
vividas pelos trabalhadores. Sua mudana limitada pela impossibilidade dos
trabalhadores de assumir suas contradies inconscientes, e na verdade a
organizao refora esta impossibilidade, numa reao circular. Isso nos colocava o
problema da articulao de nossos quadros tericos essenciais e de referncia, o
marxismo e a psicanlise, e nos interrogamos sobre a possibilidade ou de combin-
los, ou de unific-los transformando-os. (PAGS et alli, 1987, p. 15)

Com dificuldade de se inserirem nas organizaes, conseguiram continuar sua
pesquisa numa filial de uma grande multinacional, identificada por eles apenas como TLTX, uma

89
organizao hipermoderna
28
, cuja atividade dedicava-se produo de um material de alta
tecnologia, empregando, para isso, sofisticadas tcnicas de administrao, no tendo, eles,
acesso direto aos dirigentes de cpula.
Essa experincia permitiu-lhes constatar que as contradies sociais no
eram mais visveis, mas ocultas em profundidade. (PAGS et alli, 1987, p. 16). Mais
detalhadamente,

[t]odo nosso esforo foi desde ento canalizado para a compreenso da lgica do
sistema, a articulao de suas partes, suas relaes com as contradies subjacentes,
e de passagem, para o aperfeioamento de nossos mtodos e de nossos instrumentos
tericos. Nossa concepo de poder se clareou no mais como a do poder de grupos
sociais, mas como ocultao de contradies sociais e psicolgicas. (PAGS et alli,
1987, p. 16)

A pesquisa em ambas as realidades, cooperativa e empresa hipermoderna,
permitiu-lhes a elaborao de uma teoria do poder e da organizao que visa, justamente,
compreenso das relaes entre o econmico, o poltico, o ideolgico e o psicolgico. Suas
constataes permitiram, tambm, identificar que a TLTX atuava com o desenvolvimento de
mtodos polticos de administrao distncia, difundia uma ideologia, que se manifestava
nas polticas de recursos humanos, e conseguia a adeso de seus funcionrios por meio da
influncia sobre estruturas inconscientes de suas personalidades.
Ao identificarem tais processos, Pags et alli (1987) sinalizaram que os
caminhos necessrios mudana da organizao so possveis a partir de um entendimento
acerca da natureza das relaes inconscientes que ligam o indivduo organizao e das
polticas que reforam essa relao.

28
Pags et alli (1987) traduzem a expresso organizao hipermoderna da seguinte forma: O que nos
propomos a chamar de organizao hipermoderna, em contraste organizao moderna, caracteriza-se pelo
desenvolvimento fantstico de seus processos de mediao, sua extenso a novas zonas (instncias), sua
interconexo cada vez mais ramificada e sua constituio em sistemas cada vez mais coerentes. (PAGS et alli,
1987, p. 35)

90
Esse entendimento pode partir de trs processos fundamentais: mediao,
introjeo das contradies e consolidao ideolgica. Para Pags et alli (1987), as polticas
contraditrias das organizaes remetem s contradies subjacentes do sistema econmico,
entre os objetivos da empresa neocapitalista e os trabalhadores. (PAGS et alli, 1987, p. 27).
H, portanto, de um lado os objetivos dominantes da organizao e, de outro, a percepo das
coeres pelo trabalhador. A relao entre organizao e trabalhador seria, nesse sentido, uma
relao de foras que conduziria ao conflito. Para evitar os conflitos, a organizao segue
polticas que visam a aliar fortes restries a grandes vantagens oferecidas ao indivduo.
(PAGS et alli, 1987, p. 26, grifo dos autores). Essas vantagens se interpem entre a
organizao e o trabalhador atuando como um mediador, absorvendo e transformando a
contradio impedindo que ela exploda em um conflito, antecipando-se a ele. O trabalhador
passa, ento, a introjetar as contradies da poltica organizacional, sendo submetido a
estmulos contraditrios, dos quais no compreende a origem e contra os quais no consegue
reagir. Essa introjeo mergulha o trabalhador numa contradio psicolgica consciente e se
traduz em conflito interno, que percebido apenas naquilo que toca o trabalhador, no
estabelecendo ligaes com as situaes dos outros nem com as polticas da organizao, da
qual, entretanto, fala. H, com isso, uma interveno do papel da ideologia. Os princpios da
organizao representam sua ideologia e so aplicveis, segundo sua poltica de pessoal,
oferecendo uma fonte suplementar de satisfao ao indivduo, dando um valor sua
experincia e reforando os termos positivos do conflito psicolgico. Dessa forma, impede o
conflito de irromper externamente, mantendo o processo e a contradio ao nvel intra-
individual, em que ela deve permanecer, garantindo a consolidao ideolgica. As polticas de
pessoal, todavia, funcionam como mediao econmica, por um lado, mas, tambm, possuem
uma funo ideolgica, reforando a ideologia oficial de respeito ao indivduo, e reforada
por ela. Nesse processo todo, h uma colaborao ativa para sua prpria submisso,

91
cooperando na produo ideolgica, destilando uma ideologia que lhe prpria e resolvendo
de seu modo as contradies entre a ideologia oficial e sua experincia oficial. (PAGS et
alli, 1987, p. 27)
Lima (1995), por sua vez, atenta-nos para o fato de que esses autores, que
criticam as novas polticas de pessoal, assim como Peters/Waterman e Archier/Srieyx, que as
divulgam, desenvolvem uma idia comum, ou seja, a de que a organizao possa exercer um
domnio (emprise) sobre o indivduo ao ponto de destruir seu senso crtico e ajust-lo
totalmente s suas exigncias. (LIMA, 1995, p. 48)
Para a autora, nesse sentido, uma possibilidade importante de anlise seria
justamente o sujeito e suas possibilidades de resistncia e defesa (LIMA, 1995, p. 49), j
que grande parte dos indivduos, nas organizaes, no est doente. Assim, a autora tenta
compreender como tais possibilidades de resistncia e de defesa, a longo prazo, acabam
afetando a qualidade de vida e de relaes desses indivduos com o outro e consigo mesmos.
Frente a isso, chega seguinte constatao:

Quanto s defesas individuais que os sujeitos adotam na tentativa de lidar com as
presses presentes nessas polticas, vimos que sua nica finalidade a reduo das
tenses internas e o alcance de um certo equilbrio. Os mecanismos que teriam por
finalidade a realizao de potencialidades, a libertao das repeties e das
identificaes alienantes, esto praticamente ausentes. Isto significa que as defesas
detectadas por ns podem proporcionar ao sujeito um certo equilbrio, permitindo-
lhe enfrentar melhor a situao de trabalho, mas no tm qualquer poder
transformador desta situao. Ao contrrio, sua funo muito mais adaptativa. No
entanto, elas indicam ainda que de forma contraditria que o indivduo no
uma massa amorfa espera de ser modelada pela organizao. Durante nossa
pesquisa, fomos freqentemente testemunhas dessa capacidade que tem o sujeito de
analisar a situao de trabalho e de adotar o comportamento que lhe possibilita uma
melhor adaptao. Vimos que a adoo de certos comportamentos exigia
considervel esforo e acarretava, com freqncia, um grande sofrimento. (LIMA,
1995, p. 349)

Entendemos o esforo de Lima (1995) em demonstrar que a dominao
apontada por Pags et alli (1987), que resultaria numa modelagem do trabalhador de acordo
com as exigncias da organizao, no ocorre sem resistncias. Entendemos, tambm, que

92
essas resistncias acontecem no mbito individual, no garantindo, necessariamente, a
transformao da realidade qual este indivduo est inserido, e geram sofrimento ao
trabalhador. Para ns, assim como para esses autores, isso acontece como conseqncia das
estratgias das novas polticas de gesto de pessoal.
De todas as caractersticas apontadas como comuns s novas polticas de
gesto de pessoal por Lima (1995), elegemos trs, que se relacionam entre si, como as mais
significativas, a ponto de sintetizar as tais polticas: a horizontalizao das organizaes, a
tcnica de governo distncia e a antecipao de conflitos.
A intelectualizao das funes, dentro das organizaes, em decorrncia da
inovao tecnolgica (e da reestruturao produtiva), permitiu, por sua vez, um
enriquecimento do cargo. Chiavenato (1994) entende que, com o enriquecimento do cargo, o
prprio trabalhador planeja, estabelece objetivos e controla os resultados de seu prprio
trabalho. (CHIAVENATO, 1994, p. 455). Esse processo de redesenho dos cargos, ou de
reengenharia, que desloca para o trabalhador o controle sobre si mesmo e suas aes, garantiu
a diminuio do papel autoritrio da hierarquia e, por conseguinte, a excluso de cargos de
vigilncia, permitindo, com isso, o enxugamento dos quadros de funcionrios e a
horizontalizao das organizaes.
Essa suposta participao do trabalhador no planejamento e no controle de
seu prprio trabalho possibilitou s organizaes um maior controle sobre os funcionrios, j
que os mesmos participam do estabelecimento de metas e de programas de participao nos
lucros e resultados, por exemplo. Essa participao acaba por valorizar o consenso (j que
metas cumpridas significam um retorno econmico organizao e ao trabalhador) e
exercer uma presso sobre os pares (num processo de auto-controle e de vigilncia do outro
para que os resultados sejam atingidos). Esses mecanismos servem organizao como uma

93
tcnica de governo distncia, uma vez que o trabalhador passa a aderir aos propsitos
organizacionais e a interiorizar as regras do jogo.
Para garantir a adeso do trabalhador e a interiorizao das regras,
entretanto, a organizao precisa adotar dispositivos que tentam evitar a emergncia do
descontentamento, buscando satisfazer as reivindicaes antes mesmo que elas se exprimam.
(LIMA, 1995, p. 28). Para tanto, as organizaes articulam polticas que levam em conta as
instncias econmica, poltica, ideolgica e psicolgica (PAGS et alli, 1987), visando a
mascarar as contradies inerentes relao capital-trabalho. Outra forma de se evitar que
venham tona possveis descontentamentos a utilizao de dispositivos que visam a
perceber sinais ou indcios de conflitos, como os grupos-T (grupos de treinamento ou
grupos de encontro ou, ainda, laboratrios de sensitividade), uma vez que o treinamento da
sensitividade tem demonstrado ser um dos mtodos mais eficazes na melhoria da
competncia interpessoal, na diminuio da ansiedade e na reduo do conflito intergrupal.
(CHIAVENATO, 1994, p. 456, grifos do autor). Tais dispositivos visam a garantir a
antecipao dos conflitos nas organizaes. Um aspecto, entretanto, fundamental para,
seno impedir, ao menos tentar diminuir a emergncia do descontentamento e das
contradies nas organizaes: a valorizao de um perfil de trabalhador prximo s
caractersticas da organizao.
A seleo de pessoal, como vimos, o instrumento fundamental na
valorizao e, antes, escolha do perfil ideal do trabalhador a ser incorporado numa
organizao. Desta forma, ela antecipa-se ao conflito agindo como reguladora e
normalizadora.
Servindo de instrumento para garantir o equilbrio entre o perfil do
trabalhador e as caractersticas da organizao, e assim tentar diminuir a emergncia de
possveis contradies, a seleo de pessoal reguladora porque visa a escolher trabalhadores

94
que estejam em conformidade com as regras e normas da organizao. Assim, ela estabelece
parmetros (comparao dos requisitos exigidos pela organizao com as caractersticas de
cada candidato a emprego e deciso quanto sua contratao ou no) que acabam por
regulamentar as caractersticas necessrias ao trabalhador para que possa ingressar naquela
organizao. Dessa forma, ela contribui para a difuso de um perfil ideal de trabalhador.
Entendemos, todavia, que a construo de um perfil ideal de trabalhador
parte de uma idia de trabalhador e, por extenso, uma idia de Homem. Abbagnano (2000)
entende que o significado do termo idia se traduz a partir de dois sentidos, sendo o
primeiro a espcie nica intuvel numa multiplicidade de objetos e, o segundo, um objeto
qualquer do pensamento humano, ou seja, como representao em geral. (ABBAGNANO,
2000, p. 524). Assim, quando falamos em perfil ideal de trabalhador, entendemos uma idia
de Homem (que trabalha) e, por extenso, um modelo de Homem
29
.
Ao agir como reguladora, a seleo de pessoal difunde o modelo de Homem
de uma organizao para a comunidade em que ela est inserida ou para a sociedade de forma
geral. Ao selecionar trabalhadores que correspondam a seu modelo, avaliam a capacidade dos
mesmos de se adaptarem s regras da organizao. Qual um contrato, normalizam
30
o
trabalhador que aceita ser incorporado na estrutura da organizao. Ora, normalizar tornar
normal, e o normal aquilo que est em conformidade com a norma, ou, noutros termos,
[a]quilo que est em conformidade com um hbito, com um costume, com uma mdia
aproximada ou matemtica, ou com o equilbrio fsico e psquico. (ABBAGNANO, 2000, p.
717). Nesse caso, a seleo de pessoal quem verifica se o trabalhador est alinhado aos
hbitos, costumes e valores de uma organizao.

29
O termo modelo tem como significado primeiro, no lxico: Desenho ou imagem que representa o que se
pretende reproduzir, desenhando, pintando ou esculpindo. (MICHAELIS: moderno dicionrio da lngua
portuguesa. So Paulo: Companhia Melhoramentos, 1998, p. 1394)
30
O sentido de normal, no lxico, refere-se, tambm, a exemplar, modelar. (MICHAELIS: moderno
dicionrio da lngua portuguesa. So Paulo: Companhia Melhoramentos, 1998, p. 1463)

95
Ao difundir o que ela verifica num trabalhador, para que ele consiga ser,
quase que literalmente, incorporado pela organizao, a seleo de pessoal constri regras de
conduta a serem respeitadas pelos candidatos. Desse modo, o perfil ideal difundido pela
organizao designa o seu modelo ideal de Homem produtivo.
Ao buscar um trabalhador com um perfil alinhado s normas da
organizao, regulando e normalizando o comportamento de quem pretende candidatar-se
vaga de emprego (e no mais apenas dos funcionrios da organizao), a seleo de pessoal
visa a antecipar-se a possveis conflitos entre a organizao e o trabalhador. Essa antecipao
busca, justamente, diminuir as contradies entre os objetivos individuais e os objetivos da
organizao, servindo como um processo antecipatrio de mediao.



2. A mediao como hypokemenon



Pags et alli (1987) tomam a mediao a partir de uma leitura social
marxista e de uma leitura psicanaltica da subjetividade. Sua ambio consiste justamente em
juntar as duas formas de anlise e compreender os fenmenos sociais em relao com os
intrapsquicos.
Tomam como definio de mediao a aliana das restries (coeres) da
empresa e os privilgios oferecidos ao indivduo. Esses privilgios ocultam a contradio
entre os objetivos da organizao (ou os objetivos do sistema capitalista, ou seja, o lucro e a
dominao) e os objetivos dos trabalhadores. Os termos mediadores, segundo esses autores,

96

... respondem s contradies da empresa capitalista: trata-se para ela (a empresa)
desenvolver simultaneamente as foras produtivas, isto , num sistema de produo
moderno desenvolver a iniciativa, a atividade intelectual, a capacidade de criao, a
cooperao, dando aos trabalhadores toda espcie de satisfao de ordem
econmica, poltica, ideolgica, psicolgica, um trabalho interessante, alto salrio,
responsabilidades, satisfaes morais, momentos de prazer e ao mesmo tempo
garantir o controle, subordinar as foras produtivas dos trabalhadores aos objetivos
da empresa e do sistema capitalista. Simetricamente, o desenvolvimento das foras
produtivas d aos trabalhadores novos meios de luta e em contrapartida exige um
reforo de controles, a criao de novos meios de controle e sua extenso s novas
situaes. a esta dupla necessidade de desenvolvimento e de controle do sistema
produtivo que respondem os processos de mediao. (PAGS et alli, 1987, p. 27-28)

A mediao est relacionada ao conceito de contradio, no sentido
marxista, mas as contradies nem sempre so diretamente observveis, pois so ocultadas e
transformadas pelos processos de mediao.
A mediao efetua-se, segundo Pags et alli (1987), por meio de outros
processos como a abstrao, objetivao, desterritorializao, individuao, que levam o
indivduo a se isolar e a se submeter. (PAGS et alli, 1987, p. 28)
O processo de mediao nas organizaes se estende a quatro domnios:
econmico, poltico, ideolgico e psicolgico. No domnio econmico, manifesta-se por
intermdio de uma poltica de altos salrios, possibilidade de carreira, reduo das
discriminaes de diplomas, sexo, famlia, meio social de origem, que fazem a mediao da
aceitao de um trabalho excessivo e, por extenso, a aceitao da dominao capitalista. No
domnio poltico, refere-se ao conjunto de tcnicas de administrao distncia que garantem
o respeito s diretrizes centrais da organizao ao mesmo tempo em que o desenvolvimento
da iniciativa individual. Isso acontece por meio da interiorizao das regras e dos princpios
por parte do indivduo, que as aplica e reproduz, caracterizando uma autonomia controlada,
que justamente a contradio entre o desejo do indivduo em controlar as finalidades de seu
trabalho e o respeito a uma poltica da organizao sobre a qual ele no tem domnio. No
domnio ideolgico, uma ideologia dominante produzida pela organizao que d vazo a

97
variantes e interpretaes individuais. No domnio psicolgico, a dupla privilgios-restries
(coeres) transformada em prazer-angstia, em que a organizao se transforma em uma
imensa mquina de prazer (o de conquistar, de dominar os clientes, os colegas, de se superar e
de se autodominar) ao mesmo tempo que de angstia (pela onipresena dos controles, pelo
carter ilimitado e inatingvel das exigncias). H, com isso, a produo de um reforo
circular entre a angstia e o prazer que assegura a manuteno de um sistema psicolgico
semelhante s estruturas da organizao, e as reproduzem. Pags et alli (1987), no entanto,
valorizam, mais que as mediaes internas a cada domnio, as mediaes entre os domnios:

A possibilidade de ter iniciativas no trabalho faz aceitar a sua dureza. Da mesma
forma a adeso aos grandes princpios faz aceitar a ideologia da empresa. E mais,
o prazer que se tem pelo trabalho, do qual se aprende a no abdicar. Inversamente, o
salrio, as alegrias do poder que cada um sua maneira desfruta, de uma forma ou
de outra, a seu nvel, amenizam as dvidas, os escrpulos morais que possam nascer;
fazem com que se suportem os conflitos inerentes ao sistema psicolgico, a angstia
permanente, o vazio interior, a pobreza da vida particular e das relaes pessoais.
Trata-se de uma organizao sistmica, em que os diversos tipos de mediao se
relacionam mutuamente, vm tampar os buracos sufocando as contradies
nascentes. Porque sua lgica comum, trata-se de um sistema coerente, orientado
para a subordinao, para o enquadramento do indivduo no seio de uma ordem
global econmica-poltica-ideolgica-psicolgica definida centralizadamente.
(PAGS et alli, 1987, p. 29, grifo dos autores)

Esse sistema desloca e transforma as contradies. Desloca a partir de dois
momentos tericos: desde as contradies dos trabalhadores com a organizao e o sistema
social at a poltica contraditria da organizao, por um lado, e desde a poltica contraditria
da organizao at as contradies psicolgicas individuais, por outro. Com isso, transforma,
por sua vez, as contradies duplamente: transforma as contradies coletivas em
contradies individuais, por um lado, e transforma contradies globais que se situam nos
nveis econmicos, polticos, ideolgico, psicolgico, em contradies puramente
psicolgicas. (PAGS et alli, 1987, p. 30)

98
Nesse sentido, a organizao um sistema de mediaes e, assim, pode ser
entendida como um conjunto dinmico de respostas e contradies. Em outros termos, a
organizao

... realmente um sistema, mas um sistema de mediaes que s pode ser
compreendido pela referncia mudana das condies da populao e das
contradies entre os trabalhadores por um lado, a empresa e o sistema social, do
outro. Nenhuma parte da organizao, nem a organizao ela mesma, pode ser
considerada dados, mas como produtos, o produto de contradio entre empresas,
entre as empresas e o Estado, a empresa e seus trabalhadores, entre sistemas sociais
de desenvolvimento desigual. No se pode compreender como nasce e se transforma
uma organizao a no ser por referncia a este fundo negativo, numa perspectiva
no positivista, mas dialtica. A organizao e, se quisermos, uma vasta zona
intermediria que se interpe entre as contradies de classe, evita ou atenua os
conflitos, os absorve e os integra em um sistema social unificado, mas , entretanto,
constantemente sustentada e produzida por elas. (PAGS et alli, 1987, p. 31, grifo
dos autores)

Como um sistema de mediaes, a organizao se antecipa aos conflitos,
absorve e transforma as contradies antes que resultem em conflitos coletivos. Mediao ,
com isso, justamente a antecipao de conflitos.
Pags et alli (1987) afirmam que o que caracteriza uma organizao
hipermoderna o forte desenvolvimento de seus processos de mediao, sua extenso a novas
zonas (instncias ou domnios), sua interconexo cada vez mais ramificada e sua constituio
em sistemas cada vez mais coerentes.
Essa coerncia acaba por trazer uma resposta s contradies psicolgicas
individuais e interindividuais. Permitem aos trabalhadores defenderem-se da angstia, prope-
lhes um sistema de defesa slido socialmente organizado e legitimado pela sociedade,
oferecem uma soluo global aos problemas da existncia. (PAGS et alli, 1987, p. 40)
A correspondncia entre as estruturas psicolgicas e as estruturas sociais
chamada por Pags et alli (1987) de espao scio-mental e se caracteriza justamente por
articular entre elas as estruturas econmicas, polticas, ideolgicas e psicolgicas, no estando

99
acessvel diretamente observao, pois repousa sobre as contradies sociais e psicolgicas
subjacentes.
O mtodo proposto por Pags et alli (1987) pressupe um trabalho de
pesquisa e outro de formao, prefigurando, segundo eles, um trabalho de mudana na
organizao, que evitaria o isolamento idealista da pesquisa separada de perspectivas
prticas, e os desvios ideolgicos de uma formao insuficientemente escorada por uma
pesquisa. (PAGS et alli, 1987, p. 16)
Nossa proposta, no entanto, , antes, a de investigar a dimenso da seleo
de pessoal como reguladora, normalizadora e mediadora das contradies inerentes relao
entre organizao e trabalhador para, a partir disso, iniciarmos, num primeiro momento, um
dilogo acerca do impacto social que essa ferramenta de gesto de pessoal potencializa, da
forma como ela pode refletir na subjetividade do trabalhador e da responsabilidade do
psiclogo como principal profissional envolvido na aplicao das tcnicas que a sustentam.



3. O hods investigativo



O objetivo maior desta pesquisa compreender as dimenses envolvidas na
seleo de pessoal enquanto processo de restrio da entrada de recursos humanos numa
organizao e enquanto mecanismo de regulao, normalizao e mediao, uma vez que essa
situao possui ligao direta com problemas sociais, econmicos, polticos e culturais, como

100
o desemprego, e com processos de subjetivao do trabalhador (ao difundir modelos de
Homem a serem incorporados por eles).
Para tanto, julgamos necessrio conhecer as tcnicas utilizadas pelas
organizaes no processo seletivo de seus funcionrios, suas polticas de contratao de
recursos humanos e o saber que, segundo os profissionais responsveis por elas, as define.
Com base nessas informaes, procuraremos, tambm, contribuir com
dados, reflexes, anlises e discusses para as questes sociais discutidas at aqui, por meio
de questionamentos de prticas e conhecimentos nas reas de Administrao de Recursos
Humanos, Psicologia Organizacional e do Trabalho, Seleo de Pessoal e Subjetividade para
que possam fomentar novos dilogos.
Por intermdio dos elementos traados por Pags et alli (1987) e Lima
(1995), tentaremos compreender as dimenses envolvidas no processo seletivo e analis-las
de forma a identificar os elementos que as compem e suas possveis ressonncias e
reverberaes.
Para tentar atingir um resultado significativo, realizamos uma pesquisa de
campo visitando empresas que mantm escritrios corporativos na Regio Metropolitana de
So Paulo (RMSP) e que oferecem postos de trabalho em grande parte do territrio nacional
e, algumas, at mesmo fora do Brasil. O critrio para a escolha das organizaes visitadas
levou em considerao o nmero de funcionrios, uma vez que esse dado representa o nmero
de cargos que ela possui e, por conseguinte, o nmero de postos de servio que ela oferece no
mercado de trabalho. A escolha da RMSP se deu pela proximidade geogrfica e por
representar a regio com maior concentrao de escritrios corporativos de grandes
empregadores no Brasil.
O nmero de organizaes a serem visitadas no foi fechado, levando em
considerao que algumas delas poderiam no aceitar participar da pesquisa. Como o nmero

101
de empresas teria que ser relativamente grande para compor uma amostra significativa, do
ponto de vista estatstico, em funo da proporo de empresas no Estado de So Paulo,
achamos importante abordar o tema por meio de uma pesquisa qualitativa e no quantitativa,
no estabelecendo nmeros rgidos ou expressivos. Trabalhamos, portanto, de acordo com as
disponibilidades das organizaes e, claro, nossas.
Para critrio norteador, utilizamos o ndice Melhores e Maiores, de 2002,
da Revista Exame
31
. Assim, encontramos, na lista das maiores empresas por nmero de
funcionrios, algumas com as condies que listamos, de forma geral, as quais tomamos, em
princpio, como populao de nossa pesquisa.
Em funo dos objetivos traados, julgamos importante que fossem os
gerentes de recursos humanos responsveis pela seleo de pessoal, das organizaes
pesquisadas, os sujeitos a serem entrevistados. Isso aconteceu em virtude do nosso interesse
em compreender processos amplos envolvidos na seleo de pessoal, como as polticas de
contratao e de RH, em geral, de suas organizaes. Os gerentes, nesse sentido, configuram,
numa escala hierrquica nas organizaes, um intermedirio entre o nvel estratgico (que
determina as polticas organizacionais e especficas de cada departamento) e o operacional
(que executa as aes dirigidas pelas polticas), servindo como um articulador entre a idia e a
ao (um demiourgs).
Ainda assim, essa no foi uma caracterstica seguida rigidamente, uma vez
que tambm tivemos por objetivo levantar informaes tcnicas que um analista de recursos
humanos poderia fornecer. Isso dependeu das organizaes e das disponibilidades, entretanto,
a prioridade continuou sendo os gerentes.

31
PORTAL EXAME. Melhores e Maiores. [online] Disponvel na internet via http://portalexame.abril.uol.com.
br/exame/app/mm/Maiores/index.jhtml?_DARGS=%2Fexame%2Fapp%2Fmm%2FMaiores%2FconsultForm.jhtml.
Arquivo acessado em 31 de julho de 2002.

102
Para um melhor entendimento dos procedimentos adotados em nossa
pesquisa, faz-se necessrio o detalhamento de alguns pontos que sustentaram nossos
caminhos e seus resultados.
Como dissemos anteriormente, nossos objetivos no foram o de fazer
levantamentos estatsticos acerca das tcnicas utilizadas e das polticas de RH, mas um estudo
qualitativo das dimenses da seleo de pessoal. Alm do que j comentamos, isso se deveu
porque, assim como estabelecem os fundamentos da pesquisa qualitativa, no entendemos que
as cincias humanas e sociais devam-se conduzir pelo paradigma das cincias da natureza e
devam legitimar seus conhecimentos por processos quantificveis que venham a se
transformar, por tcnicas de mensurao, em leis e explicaes gerais. (CHIZZOTTI, 2000,
p. 79)
Optamos por esse paradigma cientfico em funo de seus fundamentos que
propem uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, uma interdependncia viva
entre o sujeito e o objeto, um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade
do sujeito. (CHIZZOTTI, 2000, p. 79)
Como as orientaes filosficas que afirmam essa relao sempre presente
no conhecimento so, principalmente, a fenomenologia e a dialtica (CHIZZOTTI, 2000, p.
79), optamos pela leitura dialtica, uma vez que valoriza a contradio dinmica do fato
observado e a atividade criadora do sujeito que observa, as oposies contraditrias entre o
todo e a parte e os vnculos do saber e do agir com a vida social dos homens. (CHIZZOTTI,
2000, p. 80)
Obviamente que no se trata aqui de uma opo compulsria, mas de uma
avaliao a partir do como o problema de nosso trabalho se nos apresentou. Ele no apareceu
de uma hiptese previamente aventada, a partir de modelos pr-concebidos, como ocorre na
pesquisa quantitativa (CHIZZOTTI, 2000, p. 81), mas sim, foi o resultado de vivncias e

103
mobilizaes. Para trabalharmos dialeticamente, precisvamos de um instrumento de coleta
de dados que permitisse atingir nossos objetivos da melhor forma possvel.
Optamos pela entrevista semi-estruturada devido possibilidade que ela d
ao entrevistado de se comunicar, dentro de um espectro de pontos previamente estabelecido.
(CHIZZOTTI, 2000). A anlise de contedo, diante de nosso problema e de nossos objetivos,
surgiu, j por sua definio
32
, como a melhor alternativa para atingirmos os resultados.
O objetivo da anlise de contedo tambm se aproximava muito dos nossos
ao tentar compreender criticamente o sentido das comunicaes, seu contedo manifesto e
latente, as significaes explcitas ou ocultas. (CHIZZOTTI, 2000, p. 98)
Para o melhor aproveitamento das informaes coletadas, procuramos
utilizar tecnologia de gravao de udio para o registro das entrevistas, quando aprovada
pelos sujeitos.
Como dissemos, nosso objetivo era o de levantar os critrios utilizados para
a construo do perfil dos colaboradores a serem agregados pelas organizaes e as tcnicas
de seleo utilizadas para tanto. Nosso objeto de estudo, ento, eram as tcnicas e as polticas
de seleo de pessoal, e nossos sujeitos os gerentes de recursos humanos responsveis por
essa rea nas organizaes.
Aps serem selecionadas 16 das maiores empresas do Brasil, por nmeros
de funcionrios, localizadas na Regio Metropolitana de So Paulo (segundo os dados do
anurio da Revista Exame, Melhores e Maiores, de 2001), conseguimos o contato com 13
delas. Das 13 empresas previamente contatadas por telefone, 06 retornaram solicitao de
participao na pesquisa de mestrado, encaminhada por fax e e-mail diretamente a seus
gerentes de recursos humanos ou gerentes responsveis pela seleo de pessoal, sendo elas
dos seguintes setores da economia brasileira:

32
Ou seja, um conjunto de tcnicas de anlise de comunicao. (BADIN apud CHIZZOTTI, 2000, p. 98)

104

QUADRO 07: Perfil geral das organizaes pesquisadas, por setor de atuao
Organizao
A
Organizao
B
Organizao
C
Organizao
D
Organizao
E
Organizao
F
Setor
Automobilstico
Setor
Agroindustrial
Setor
Varejista
Setor
da Construo
Civil
Setor
de Servios
Setor
Turstico/
Hoteleiro e de
Servios em
Alimentao

Multinacional

Nacional Nacional Nacional Multinacional Multinacional


Das 06 empresas que retornaram solicitao, 05 se dispuseram a participar
das entrevistas e apenas 01 (organizao F) argumentou que estava em reestruturao
organizacional e na rea de Recursos Humanos, disponibilizando-se a participar da pesquisa a
partir de julho de 2003, o que se tornou invivel em decorrncia do tempo que dispnhamos,
na ocasio.
Concordamos que seriam ocultadas quaisquer informaes que pudessem
identificar as organizaes. Por conta disso, tudo o que podemos relatar que as 05
organizaes que se disponibilizaram prontamente a nos atender oferecem, juntas,
aproximadamente, 90 mil postos de trabalho em quase todo o territrio nacional.
Nas organizaes multinacionais, relevamos apenas os postos de trabalho
ofertados no Brasil, uma vez que unidades em outros pases possuem administrao
independente da do nosso, ainda que sob as diretrizes da matriz. J as nacionais,
contabilizamos, tambm, os postos de trabalho que so oferecidos fora do Brasil por
entendermos que so gerenciados por polticas desenvolvidas e controladas aqui, ainda que
possuam certa autonomia enquanto filiais. Nossa idia era, com isso, tentar restringir o
entendimento do nosso objeto quilo que produzido ou reproduzido no Brasil.
Por meio de contato telefnico direto, e/ou e-mail, com os responsveis
pela seleo de pessoal nessas organizaes, agendamos os dias e os horrios para que

105
pudssemos nos encontrar. Em todos os casos, agendamos as entrevistas no espao fsico da
prpria organizao e em horrio comercial.
O intuito da visita era o de conhecer as instalaes e, fundamentalmente,
entrevistar os seus gerentes de recursos humanos responsveis pela seleo de pessoal. A
idia inicial foi a de que as entrevistas durassem, no mximo, uma hora e fossem realizadas
uma nica vez, pois levamos em considerao as dificuldades de disponibilidade de tempo
dentro das organizaes. Todavia, no fechamos essas diretrizes de forma inflexvel, de modo
que algumas duraram quase duas horas (caso da organizao A, C e D).
Foram realizadas, nas 05 empresas que se propuseram a participar livre e
prontamente da pesquisa (organizaes A, B, C, D e E), entrevistas semi-
estruturadas com os gerentes de recursos humanos, supervisores e analistas responsveis pela
seleo de pessoal. Especificamente, em duas delas (organizaes A e C), participou,
juntamente com os gerentes responsveis, uma analista (organizao A) e uma profissional
encarregada (organizao C) da operacionalizao da seleo de pessoal. Em uma delas, a
entrevista foi realizada com um supervisor de recursos humanos responsvel pela rea
comercial (organizao B); em outra, a entrevista foi realizada com uma consultora de
recursos humanos da mesma rea, que assumiu interinamente o cargo de gerente de recursos
humanos, em razo do perodo de frias da titular do cargo (organizao E). Em 04 ocasies
(organizaes A, B, D e E), as entrevistas foram gravadas por tecnologia de udio e,
em uma, foi condicionado o no uso do mesmo, restando, portanto, as anotaes por parte do
entrevistador (organizao C).
Os sujeitos de nossa pesquisa apresentam perfis variados, conforme
demonstrado no Quadro 08. H nomenclaturas distintas entre os cargos, mas nas organizaes
A, B, C e D os cargos mencionados referem-se ao profissional responsvel pelo
gerenciamento da seleo de pessoal. Nas organizaes A e C, especificamente, tambm

106
participaram os profissionais responsveis diretos pela operacionalizao do processo de
proviso de recursos humanos. Na organizao E, a consultora que ocupava interinamente o
cargo de gerenciamento atuava na operacionalizao da seleo de pessoal, o que enriqueceu
a entrevista, pelo lado operacional, e dificultou o acesso a algumas informaes, pelo lado
gerencial.

QUADRO 08: Perfil geral dos sujeitos entrevistados
Organizao Cargo Sexo Idade
Estado
Civil
Dependentes
Formao
Acadmica
A
Supervisora de
Qualificao
Coorporativa
e Personnell
Marketing
Feminino 39 anos Casada 01
Graduao em
Letras
Analista de
Recursos
Humanos
Feminino 26 anos Solteira Sem filhos
Graduao em
Psicologia
B
Supervisor
de Recursos
Humanos
Masculino 39 anos Casado 02
Graduao em
Economia
C
Gerente de
Recursos
Humanos
Masculino 54 anos Casado 03
Graduao em
Comunicao
Social
Encarregada
de Recursos
Humanos
Feminino 37 anos Casada 01
Graduao em
Psicologia
D
Gerente de
Potencial
Humano
Feminino 34 anos Solteira Sem filhos
Graduao em
Psicologia
E
Consultora
em Recursos
Humanos
Feminino 33 anos Solteira Sem filhos
Graduao em
Psicologia

Em sua maioria, os profissionais entrevistados eram do sexo feminino, com
idade mdia de 37 anos, casados, com filhos e com formao acadmica no curso de
Psicologia, ainda que os cargos de gerenciamento estivessem, na maior parte, sendo ocupados
por profissionais formados em outras reas (Letras, Economia e Comunicao Social).
Apenas a organizao C no mencionou programas organizacionais de investimento em
cursos de ps-graduao para seus funcionrios.
Na ocasio, avaliamos o nmero de sujeitos como satisfatrio, uma vez que
as organizaes em que atuavam representavam, juntas, um volume significativo de postos de

107
trabalho oferecidos no Brasil. Tambm avaliamos que representavam, de forma relevante,
setores importantes da economia nacional e que poderiam contribuir, sobremaneira, para os
resultados de nossa pesquisa.
Procuramos estruturar um roteiro norteador para nossas entrevistas
relevando nossos objetivos (Apndice 01). Assim, dividimo-lo em dois momentos e trs
sees. No primeiro momento, procuramos dar liberdade aos sujeitos para que falassem
abertamente sobre a seleo de pessoal nas organizaes em que atuavam. No segundo,
fechamos um pouco mais nosso interesse em trs sees distintas e que se relacionavam entre
si. Na primeira seo, procuramos obter informaes acerca das tcnicas empregadas na
seleo de pessoal das organizaes em que os sujeitos atuavam (relevando a
operacionalizao). Na segunda, relevamos as fontes que originaram a escolha das tcnicas de
seleo e a formao dos profissionais que as empregavam (objetivando o saber que
constri e pratica a operacionalizao). Por fim, procuramos obter informaes acerca das
polticas de recursos humanos das organizaes e sua estrutura (para identificarmos alguns
aspectos relacionados ao poder dentro das organizaes e algumas pistas sobre a viso de
Homem que difundem).
Dessa forma, procuramos sistematizar os resultados de nossas entrevistas de
modo a privilegiar uma leitura da tcnica, do saber e da poltica envolvida na seleo de
pessoal e, assim, criar condies de avaliar a dimenso de sua participao na demiourga da
excelncia.

III. O LGOS DA EXCELNCIA



Ipse dixit.





















109
Na maioria das 05 organizaes pesquisadas, constatamos aspectos comuns
no que tange a algumas polticas e operacionalizaes tanto organizacionais, como um todo,
quanto de recursos humanos, especificamente, conforme podemos notar no Quadro 09.
As informaes coletadas confirmam algumas hipteses iniciais,
principalmente aquelas que se referem qualificao como fora legitimadora do poder nas
organizaes, o que podemos observar nas aes que valorizam a formao acadmica em
instituies reconhecidas e a prpria gesto por competncia.
Verificamos, com isso, tambm, que muitas das caractersticas que
encontramos nas organizaes pesquisadas so compatveis com as descritas por Lima (1995)
como sendo das novas polticas de gesto de pessoal, de modo a confirmar que elas adotam
polticas alinhadas s novas teorias da Administrao.

QUADRO 09: Aspectos comuns de polticas e operacionalizaes,
organizacionais e de RH, entre as organizaes pesquisadas
Valorizao do recrutamento interno;
recrutamento externo em cargos estratgicos ou/e em situaes especiais;
predomnio de entrevistas profissionais e dinmicas de grupo de cunho situacional como tcnicas de
seleo de pessoal mais adotadas;
valorizao de um perfil de colaborador voltado para a participao, cooperao, iniciativa, liderana e,
fundamentalmente, para a slida formao acadmica (foco em instituies de ensino superior
renomadas);
valorizao do plano de carreira;
polticas salariais e de benefcios sociais atrativas como vantagem competitiva na manuteno de
recursos humanos;
baixa rotatividade;
gesto por competncias;
forte incentivo para a capacitao de profissionais de setores estratgicos dentro da organizao
(inclusive para programas fora do pas);
gerenciamento de informaes em Recursos Humanos vinculado a Sistemas Integrados de Gesto
(geralmente softwares de gesto empresarial desenvolvidos por empresas lderes nesse segmento).

A valorizao do recrutamento interno, bem como a valorizao do plano de
carreira e as polticas salariais e de benefcios sociais atrativas, que se manifestam em
resultados como a baixa rotatividade de pessoal, caracterizam o investimento que essas
organizaes fazem em seus recursos humanos.
O uso de entrevistas como principal ferramenta de seleo de pessoal, em
todos os nveis hierrquicos das organizaes consideradas em nossa pesquisa, demonstra a

110
necessidade de certificao, por parte da organizao (tanto dos selecionadores quanto dos
responsveis diretos que requisitam as contrataes), da compatibilidade da personalidade dos
candidatos com a cultura da organizao e com o clima da rea.
De modo geral, percebemos, no contedo do discurso de nossos sujeitos, a
lgica econmica, atrelada aos resultados e ao pragmatismo, da mesma forma que uma
necessidade tecnocrtica, a partir do foco na formao acadmica e do incentivo dado
capacitao profissional, para a manuteno do controle organizacional, principalmente em
cargos estratgicos e que envolvem a liderana de equipes de trabalho.



1. O phainmenon da excelncia



Como dissemos anteriormente, procuramos estabelecer, j na configurao
do roteiro de entrevista, trs dimenses a serem investigadas com relao seleo de
pessoal: a dimenso tcnica, a dimenso do saber e a dimenso poltica.
A dimenso tcnica diz respeito aos procedimentos e instrumentos utilizados
tanto para a obteno de informaes acerca da vaga, o que caracteriza o perfil do cargo,
quanto aos utilizados para a obteno de informaes sobre os candidatos, o que caracteriza,
por sua vez, o perfil do candidato. Como j verificamos, a seleo de pessoal um processo
de comparao entre esses dois perfis e um processo de deciso (ou de assessoria dessa
deciso) quanto escolha do candidato que possui um perfil mais prximo do perfil do cargo.

111
J a dimenso do saber se refere aos elementos terico-metodolgicos
utilizados para validar a dimenso tcnica. Isso significa a referncia terica em que se baseia
a escolha dos procedimentos e dos instrumentos a serem utilizados, e a competncia dos
profissionais responsveis pelo uso, avaliao e validao dos resultados obtidos com sua
aplicao.
Por sua vez, a dimenso poltica diz respeito s estratgias adotadas quanto
seleo de pessoal, ou seja, as diretrizes basais que fomentam a construo do perfil do
candidato e que podem servir de pistas para um entendimento do modelo ideal de homem de
cada organizao pesquisada.
Baseados nessas trs dimenses procuramos investigar e analisar a seleo
de pessoal e sua relao com a demiourga da excelncia, uma vez que esses trs elementos
nos do subsdios para compreender o modelo ideal de homem a ser selecionado (e, com isso,
potencializado e difundido), a identificao do demiourgs que ir mold-lo, bem como os
instrumentos utilizados para tanto.


1.1. A tkhne


Relevaremos, na dimenso tcnica, os processos e os principais
instrumentos de seleo de pessoal utilizados pelas organizaes pesquisadas. Nosso intuito
verificar se h um padro nesses processos e instrumentos.
As tcnicas de seleo empregadas pela organizao A passam, antes, pela
obteno do perfil da vaga, numa conversa informal com o responsvel do setor ou com o
parceiro direto, sempre depois de uma requisio de empregado formalizada. So utilizados,

112
como instrumentos de obteno de informaes do candidato, a anlise do currculo, seja por
banco de dados ou pelo currculo propriamente dito, a entrevista de RH e a entrevista na rea.
recomendado pelo RH o uso de dinmicas de grupo e de testes situacionais, mas ficam a
critrio do setor requisitante a aceitao ou no, como podemos notar:

Hoje ns temos... as dinmicas de grupo, elas esto sendo muito mais utilizadas de
um ano pra c. No porque ns no tnhamos interesse em aplicar, acho que todo
psiclogo, pelo menos a maior parte que trabalhou aqui comigo, a gente tem muito
interesse, alis, porque a gente acha assim, que ela um complemento indispensvel
num processo seletivo, que um momento que voc tira o candidato, de uma zona
de conforto, e o momento que todos os candidatos ficam num mesmo nvel. E voc
tem, tanto voc, como o psiclogo que tem a facilidade; que at deveria; muito
maior pra t enxergando isso, como o requisitante que na maioria das vezes
extremamente tcnico ele est nesse mesmo momento avaliando com voc. Ns
consideramos imprescindvel isso no processo. E depois desse levantamento de
perfil, e que a gente buscou um nmero X de candidatos, ns temos, primeiramente,
a entrevista em Recursos Humanos.

Em sntese, a analista de recursos humanos traduz o processo de seleo da
organizao A da seguinte forma:

Eu diria que o que praxe a triagem, entrevista na rea, e entrevista na rea
tcnica. A dinmica de grupo uma proposta que ns na verdade colocamos, e o
teste na rea uma proposta que a gente tambm, geralmente, coloca. Algumas
reas j tm isso meio que pronto. Da operacionalizao! Depois desse teste na rea,
se houver a aceitao por parte da rea da dinmica de grupo, ns geralmente vamos
consultar. Essa dinmica de grupo feita junto com testes prticos ou teste terico
da rea e por fim uma entrevista na rea. Inverte as ordens do processo pra finalizar.
Mas isso tambm depende muito do ritmo de cada rea, da agenda de cada rea,
como voc v, aqui, hoje, ento, no tem uma seqncia. Tenta colocar essas quatro
fases em todo o processo.

As tcnicas de seleo so entendidas, para a analista de recursos humanos
da organizao A, como uma forma de validao tcnica de sua prtica, quando ela
comenta: [e], eu como analista, como profissional de RH, eu me sinto muito mais
confortvel quando a gente tem todas essas fases do processo, porque me parece que voc tem
mais uma... tem mais convico do que voc mandou pra rea, da assertividade.
Na organizao B, embora haja uma tendncia em selecionar instrumentos
conforme as contingncias de cada segmento socioprofissional, h um padro que obedece,

113
tambm, o uso de entrevistas individuais, no RH, e a entrevista no setor. Os executivos so
tratados de forma diferente, no se sujeitando a provas ou dinmicas:

Todo processo seletivo tem que t muito focado naquela posio que a gente t
buscando, t certo? Ento, logicamente, assim, numa posio executiva, a gente no
vai fazer uma dinmica de grupo, por exemplo. Ento, um processo que se trata
com maior confidencialidade, as pessoas no podem se expor, n, principalmente
porque muitas delas esto empregadas. Ento, isso tratado individualmente, so
entrevistas individuais, sem dinmica de grupo e tal.

Nas posies comerciais, o uso de dinmica muito corrente,
principalmente relacionada vivncia de vendas:

Outras posies, por exemplo, rea comercial, muito pelo contrrio, voc prefere ver
as pessoas em atividade numa prova situacional, num... ou vivenciando um case ali
dentro de uma dinmica. A a gente trabalha com dinmica de grupo. Ento pra cada
situao a gente adota um processo diferente. contingencial, mas, assim, uma coisa
eu diria, com certeza o executivo tratado individualmente, isso praxe.

H, na organizao B, entretanto, uma posio mais forte quanto
qualidade das tcnicas de dinmica de grupo e um posicionamento mais crtico quanto
eficcia de suas aplicaes:

A gente no gosta de tcnicas de dinmicas iguais a que a gente v no mercado, isso
j uma evoluo que, s vezes expe demais as pessoas e na verdade no traz o
foco do que voc t precisando ver. A gente at brinca um pouco, aquela coisa de
beijo e abrao uma coisa que a gente, realmente, no partilha muito dessas
tcnicas, n?

A construo do perfil da vaga na organizao B comea, como na
organizao A, por meio de uma comunicao informal com o setor requisitante, mas
sempre a partir da requisio formal de pessoal:

Bom, como todo processo de seleo ele comea a partir de um desenho de perfil,
n? Ento algum destaca a uma necessidade de provimento, n? Seja de uma
reposio ou de uma nova vaga dentro da estrutura, ou seja, o estgio que for. Uma
primeira ao a gente t recebendo qual que o desenho dessa posio, o que

114
necessrio pra ela. Ento, normalmente, a gente gosta de fazer isso em parceria com
o cliente, n, em parceria l com o requisitante pra que voc possa sentir quais so as
necessidades deles, no s de pr-requisito. Ento, uma coisa muito tranqila dois
anos de experincia nisso, ou naquilo, formao nisso ou naquilo, e tudo mais, n?
Outro, assim, a pegar muito... qual o estilo daquela pessoa, com que tipo de
pessoa voc se identifica trabalhando?, ento tudo isso o perfil e a partir do que a
gente comea as buscas por diversas aes que possam ter.

Na organizao C, h a utilizao de procedimentos mais tradicionais
quanto seleo de pessoal, ainda que dependa do tempo de preenchimento da vaga e da
quantidade de candidatos para preench-la. Mas h um padro determinado pela seqncia:
testes quantitativos (conhecimento especfico), dinmicas de grupo, entrevistas coletivas,
testes de personalidade e entrevistas psicolgica e profissional, sempre relevando a
participao do psiclogo como o agente principal na aplicao, avaliao e validao:

A utilizao das tcnicas de seleo de pessoal contingencial, depende do tempo
para preencher a vaga e da disponibilidade de candidatos. Tudo comea a partir da
requisio de pessoal, quando a seleo de pessoal desenvolve uma descrio de
cargo para construir o perfil do cargo. A tcnica mais utilizada a dos testes
quantitativos, como os de conhecimento especfico. Tambm utilizamos a dinmica
de grupo, para poder obter informaes sobre a personalidade, sobre o
comportamento e sobre a percepo do candidato. Geralmente so utilizados jogos.
Escolhemos os jogos a partir de pesquisa de material que os profissionais de RH,
geralmente psiclogos, fazem. Outra tcnica que utilizamos so as entrevistas
coletivas, tambm de acordo com a demanda de candidatos e com o tempo
disponvel para a contratao. Testes de personalidade, tambm, principalmente o
Wartegg. Testes de nvel, que a gente adquire de uma instituio de psicologia.
Entrevista psicolgica e profissional. Todo processo seletivo finaliza com as
entrevistas que os psiclogos fazem.

A organizao D, costuma trabalhar de maneira contingencial. Separa
os procedimentos da parte corporativa dos da parte industrial:

Em caso aqui do coorporativo; o que ns fazemos internamente, normalmente, so
cargos (...) Porque a nossa estrutura na verdade no t preparada pra fazer processo
seletivo que demanda mais tempo ou um volume muito grande de vaga e tal, eu no
tenho estrutura pra isso.

O uso de testes e dinmicas est condicionado ao tipo de cargo a ser
preenchido. Mas tambm costuma utilizar a entrevista como principal instrumento, ainda que

115
tambm utilize a dinmica de grupo, a entrevista coletiva e uma bateria de testes psicolgicos
e especficos de cada setor, dependendo da necessidade, do nmero de candidatos e das vagas
a serem preenchidas:

O processo desenhado de acordo com o perfil da vaga, com o nmero de vagas,
com... n... s vezes, at o prprio gerente requisitante, j tem um estilo, ele gosta de
trabalhar com dinmica ele quer participar da dinmica e da evoluir. Ento isso
ajustado de acordo com o requisitante tambm, n? Mas mais ou menos dentro
desse... Na verdade, as dinmicas, na verdade, so dinmicas, n, que so variveis
de acordo com o perfil da vaga, por exemplo...

comum o uso de empresas terceirizadas nos processos de seleo,
conforme o volume de contratao, e dependendo do nvel do cargo, sempre levando em
considerao a desonerao do RH:
Ento, normalmente em vagas com um nvel um pouco mais elevado voc pega um
analista, j mais qualificado; da pra cima a gente tem parceiros que nos atendem,
n? [...] ... ns usamos em todas as unidades nossas; aonde possvel; uma parceria
com o SINE
65
, pra esse pblico operacional. Ento o SINE tem esse perfil, porque j
conhece bem a empresa, porque ns estamos normalmente em cidades pequenas
onde a organizao D, normalmente, a grande empregadora. Ento, o SINE
trabalha quase que em funo da empresa. Ento, eles conhecem muito bem o perfil,
conhecem as fbricas, visitam as fbricas, ento, so quase que funcionrios da
organizao D fazendo seleo, pelo conhecimento que eles j tm.

Na organizao E, nos nveis gerenciais e estratgicos, h um processo de
seleo que possui algumas fases terceirizadas, realizadas, geralmente, por meio da tcnica de
Assessment Center
66
:

Basicamente, voc tem um processo simples de seleo onde voc tem, como grande
papel, as contrataes... que a gente vai pra fora... so via empresas empreiteiras, um
nmero X de pessoas que vo concorrer a uma vaga e a princpio quem vai t
entrevistando essas pessoas a rea de Recursos Humanos, que j faz um filtro.
Posteriormente, ela encaminha para o requisitante da vaga que vai fazer uma nova
entrevista; tudo por entrevista, t.? T, ok, ns gostamos, a rea de RH conversa

65
O SINE foi institudo pelo Decreto n. 76.403, de 08.10.75 e tem como Coordenador e Supervisor o
Ministrio do Trabalho, por intermdio da Secretaria de Polticas de Emprego e Salrio. Sua criao fundamenta-
se na Conveno n. 88 da Organizao Internacional do Trabalho OIT, que trata da organizao do Servio
Pblico de Emprego, ratificada pelo Brasil. (Fonte: Ministrio do Trabalho: <http://www.mte.gov.br/sine/oquee.asp>)
66
Assessment Center uma espcie de avaliao do comportamento humano, por intermdio da aplicao de
algumas tcnicas, de naturezas distintas, baseadas em um padro de referncia estabelecido, determinando o perfil
de competncias ou potencial do avaliado, geralmente, aplicado a executivos, talentos e lderes de equipes.

116
com o requisitante, vale pena a gente seguir o processo e fazer uma avaliao
mais apurada. Ento encaminhado esse profissional pra fazer uma avaliao de
Assessment. At uma empresa especfica pra gente, que faz todos os processos
de Assessment. Ento essas pessoas vo, fazem a avaliao de Assessment,
chega pra ns, ns discutimos novamente e a entregamos de novo com novo filtro,
no mximo trs candidatos, para o diretor da rea, que vai passar por processo de
entrevista com o candidato, e a a deciso tomada com base nessas trs referncias,
sempre.

A seleo, como nas organizaes A, B e D, tambm trabalha
com a gesto por competncias, mas a organizao E est em processo de
reformulao de suas polticas de recursos humanos. A entrevista tambm o principal
instrumento utilizado:

Basicamente, em cima do currculo, na rea de perfis hoje ns estamos falando de
gesto por competncias e a voc tem uma metodologia especfica, mas isso no foi
implantado ainda. Ns estamos... A holding j finalizou o processo de
levantamento das competncias, competncias por cargos, por processos, a partir
disso voc sai e comea a treinar as pessoas que so alvos, que so gestores desse
processo e que vo fazer de fato a gesto pela competncia, a seleo pela
competncia, os documentos de competncia e seleo. Ns estamos trabalhando
nisso juntos [com a holding], que tambm uma prtica nova. A seleo por
competncia, elas no adotam, elas adotam o modelo que eu te expliquei agora de
entrevistas, algumas... um pouco mais, e at com um sistema meio convencional de
sistema seletivo, adotam prticas de teste Wartegg, etc, dinmicas de grupo. A
holding, especificamente, no adota isso, porque alguns testes j so trabalhados
no Assessment. Como o candidato vai passar por esse processo de Assessment,
principalmente em nvel gerencial, diretoria, ningum entra sem Assessment,
ningum, e a tem que ser feita uma avaliao e a... tem as nossas competncias,
ento ela avalia as competncias desses indivduos com projees de potencial
futuro, no tem por onde. Hoje o que a gente no tem feito a entrevista, a seleo
por competncia. Entrevista, particularmente, o resto j t tudo. O perfil levantado
pelas competncias.

Esses fragmentos relevam a importncia dada entrevista como
instrumento de seleo de pessoal. Outra caracterstica bastante presente o carter
flexvel da instrumentalizao da seleo de pessoal, sempre associada aos fatores
contingenciais. A contratao por competncias surge como principal fator de
seleo.



117
QUADRO 10: Tipo de processo e principais tcnicas de seleo de pessoal
empregados pelas organizaes pesquisadas
Organi-
zao
Tipo de
processo
Principais tcnicas de seleo de pessoal utilizadas
A Padronizado
Entrevistas individuais
entrevistas tcnicas
dinmicas de grupo e testes situacionais (recomendados pelo RH,
ainda quem nem sempre utilizados pela rea requisitante)
B Contingencial
[Diviso por nveis: industrial X comercial X corporativo]

Entrevistas individuais por competncia
dinmicas de grupo e testes situacionais (rea comercial)
entrevistas coletivas e tcnicas (rea industrial)
C Contingencial
Testes quantitativos (de conhecimento e especficos)
dinmicas de grupo (jogos)
entrevistas coletivas e psicolgicas (individuais)
testes de personalidade (como o Wartegg, por exemplo)
D Contingencial
[Diviso: industrial X corporativo]

Dinmicas de grupo (situacionais e comportamentais)
entrevistas psicolgicas
entrevistas tcnicas
E Padronizada
[Terceirizao para nveis gerenciais e estratgicos]

Entrevista no RH
entrevista na rea
avaliao de assessment center


O uso das entrevistas e a estratgia de contratao por competncias, nessas
organizaes, sugerem uma maior vigilncia na avaliao da capacidade do candidato de se
adaptar s caractersticas da organizao.


1.2. A sopha


Consideramos o saber envolvido na seleo de pessoal em trs nveis: 1.) o
modelo terico-metodolgico em que se baseiam os meios para a construo de perfis
profissionais e pessoais; 2.) a escolha dos instrumentos de seleo; e 3.) a formao
acadmica dos selecionadores.

118
Na organizao A foi constatada a presena de uma equipe
multidisciplinar:

Ns temos a pessoa A que administrador, a pessoa B que estagiria no
sistema, temos a pessoa C que fez direito e a pessoa D que fez pedagogia... So
todas formaes diferentes [a gerente formada em letras]. interessante que um
acaba agregando at experincia de vida acadmica, mas eu digo que a
operacionalizao ela muito mais forte. Por isso que eu digo, no temos uma
referncia mais pessoal que seja, porque a operacionalizao acaba exigindo que
todos, todos, independente da sua formao, faam todos os trabalhos do incio ao
fim. Ento, assim, exige que cada um tenha a contribuir com at pela experincia
acadmica, mas, na hora de atuar na operacionalizao, todos acabam fazendo a
mesma coisa. Tem gente que consegue dialogar focado na operao, o que hoje a
gente faz. A que fez direito e eu. S que a pessoa C tem uma experincia muito
forte em consultoria, onde ela trabalhava na rea. Acaba agregando muito. E
tnhamos uma estagiria que era de psicologia, ento as trs era que geralmente
faziam as dinmicas de grupo.

O que ficou bastante evidente no discurso da gerente foi a tentativa de
descentralizar a tecnocracia da psicologia na seleo de pessoal:

A gente no tem instrumentos, t, a gente no usa essas tcnicas, no usa instrumentos
comportamentais, mesmo porque eu no sou psicloga. Eu sou formada em letras. Eu
no tenho habilitao para testar o comportamento das pessoas, n. Ento, muito mais
nas competncias comportamentais da empresa com relao a esse potencial.

Entretanto, a escolha das tcnicas se baseia em consultas a workshops da
rea de ARH e a fontes que privilegiam a vivncia e a prtica de ARH na prpria organizao:

Eu acho que muito mais a vivncia da rea, como eu te disse. Eu preciso de uma
pessoa pra ir pra um projeto, ele vai liderar esse projeto, e nisso que a gente vai
acabar se baseando. Eu no sei dizer se a gente tem alguma coisa terica como base
pra t fazendo isso. Ns... Nos jogos situacionais, nas dinmicas situacionais. Eu
cheguei a fazer um curso de dinmica de grupo pra seleo.

A organizao B privilegia os profissionais da psicologia e o discurso da
qualidade na formao bastante priorizado:

Depende da atividade, por exemplo, eu tenho psicloga, obviamente psicologia.
Mas eu tenho aqui em So Paulo, se tratando de coorporativo, n, porque aqui, na
verdade, ns somos coorporativos tambm, n, mas enfim. Tanto aqui quanto [na

119
cidade da matriz] onde o coorporativo maior de RH, a formao depende da rea
de atuao. Ento ns temos psiclogos pra fazer seleo, treinamento.

Sou formado em economia com ps-graduao em Recursos Humanos, e t fazendo
MBA agora, em Gesto de Negcios... Na G.V.
67


Como na organizao A, a busca pelas tcnicas acontece a partir de
referncias no prprio mercado. H, entretanto, um forte apego s vivncias dos profissionais
da equipe.
A organizao C se configura de forma bastante tradicional e mantm na
seleo de pessoal profissionais da rea de psicologia, geralmente formados em universidades
privadas da regio prxima ao corporativo da organizao:

A estrutura de RH formada por 110 funcionrios, a maioria com segundo grau, os
estagirios, ou o pessoal do escritrio, que trabalha mais com a parte burocrtica de
folha de pagamento e legalizao de admisso e demisso, enfim. A seleo
completamente formada por psiclogos, cerca de uns 09 psiclogos, geralmente
formados aqui na regio, em universidades privadas.

A organizao D tambm privilegia profissionais da psicologia na rea de
recursos humanos, mais especificamente na de seleo de pessoal:

Eu diria que a grande maioria vem da rea de humanas, ou psicologia,
administrao, e at como uma tendncia de certa ao das outras empresas que
atuam no mercado. Voc tem algumas excees que so economistas, mas isso
exceo da exceo. A maioria so psiclogos, pedagogos, so pessoas ligadas
educao, s humanas.

A organizao E possui em seu quadro de funcionrios, na rea de RH,
psiclogos. A prpria gerente formada na rea. Mas o quadro no RH composto tambm
por profissionais geralmente da rea de humanas, prevalecendo, no cmputo geral,
psiclogos. Grande parte advm de universidades privadas:


67
Fundao Getlio Vargas.

120
So dois administradores, e eu de psicloga... A gerente executiva formada em
psicologia, a pessoa A [atual gerente que est de frias] formada em psicologia, e
as meninas so formadas em psicologia... os psiclogos... os administradores, s
vezes, sofrem um pouquinho [risos]... das pessoas que eu tenho contato, a maior
parte formada em escola particular.

QUADRO 11: O saber investido na seleo de pessoal das organizaes
pesquisadas
Organi-
zao
Meios utilizados
para a construo
do perfil da vaga
Fontes terico-
metodolgicas das
tcnicas de seleo
Formao geral da
equipe de seleo de
pessoal
A
Tcnicos, baseados nas
necessidades da rea
requisitante
Absorvidas do mercado de
ARH e vivncias
organizacionais
Equipe multidisciplinar
B
Tcnicos, baseados nas
necessidades da rea
requisitante
Absorvidas do mercado de
ARH e vivncias
organizacionais
Predominncia de Psiclogos
C
Tcnicos, baseados nas
necessidades da rea
requisitante
Absorvidas do mercado de
ARH e vivncias
organizacionais
Predominncia de Psiclogos
D
Tcnicos, baseados nas
necessidades da rea
requisitante
Absorvidas do mercado de
ARH e vivncias
organizacionais
Predominncia de Psiclogos
E
Tcnicos, baseados nas
necessidades da rea
requisitante
Absorvidas do mercado de
ARH e vivncias
organizacionais
Predominncia de Psiclogos

Vimos que a predominncia dos profissionais de recursos humanos ligados
seleo de pessoal de psiclogos, prevalecendo, com isso, o saber da psicologia, o que
justifica o uso de ferramentas da psicologia. Apenas na organizao A, h uma postura por
parte da gerncia, formada em Letras, em descentralizar o poder do psiclogo no processo de
seleo.


1.3. A politea


Dissemos, anteriormente, que a dimenso poltica diz respeito s estratgias
adotadas quanto seleo de pessoal, ou seja, as diretrizes que so a base da construo do
perfil do candidato e que podem servir de pistas para um entendimento do modelo ideal de

121
homem de cada organizao pesquisada. No se entende, todavia, como sendo os meios de
obteno de informao para construo dos perfis, visto anteriormente, mas as polticas
traadas para tanto.
Na organizao A, h um hiato entre a fala da analista e da gerente quanto
participao nas estratgias de RH. Segundo a analista de recursos humanos, no h uma
participao da gerncia no estabelecimento de polticas de RH:

A [gerente de RH da rea de seleo] como ela uma pessoa que tem muito acesso
vice-presidncia de RH eu no sei at que ponto ela participa dessa, dessa escolha.
Eu creio que ela no participe, eu creio que ela consente os objetivos e acabe
repartindo pras outras pessoas, mas eu creio que a participao ativa ali, no.

Por outro lado, para a gerente essa participao ocorre. Mas, mesmo por
parte da gerente, no parece estar claro para ela o nvel dessa participao:

O que que a gente faz? Toda parte estratgica ela feita, como se diz, livre,
envolvendo quem faz. Ento ela vem de baixo pra cima, ou seja, voc levanta as
necessidades e traz aquelas carncias, aqueles pontos que precisam ser trabalhados
pro primeiro escalo. Eu mesma participo de workshop de definio de estratgia.
Ento, eu como representante da rea de desenvolvimento, fao isso. Agora, tem o
representante da remunerao que vai levar o ponto de vista dele, e a voc vai ter
uma viso, realmente, ampla do que... ao definir qualquer estratgia, qualquer
situao estratgica. E isso vai ser tricotado pela presidncia que, por sua vez, vai
compartilhar se tem aquela correo... Ento, todo mundo, quando voc fala de
poltica de pessoal... cada um sabe das nossas polticas, sabe dos nossos passos
estratgicos e trabalham em cima disso. Cada rea! A gente t na internet, a gente faz
processo de divulgao, n. E aqui quarta-feira a gente comea, exclusivamente, o
que a gente chama mapa-estratgico, como eu tenho a parte de qualificao
comigo, ento a gente desenvolveu um mapa onde a gente vai levar pra todos os
empregados uma retrospectiva desde 1980 e termina com a estratgia construda.

Em sntese, a gerente responsvel pela seleo de pessoal da organizao
A resume a poltica de RH de sua empresa, bem como o perfil difundido por ela, no
mercado, da seguinte forma:

... eu diria que, de um modo geral, a gente procura o inovador, ser rpido; que essa
a grande dificuldade dos Recursos Humanos de hoje. Eu vejo que as pessoas se

122
colocam numa posio de regulamentadora, n. (...) Tem dia que essa a regra,
assim que tem que ser, t. A gente tenta mudar um pouquinho a cabea das pessoas
do RH falando o seguinte olha, a ARH, ela trabalha para o negcio, ela trabalha pra
um negcio, trabalha para negcio e ele tem que ser super estratgico. Logo, ele
tem que ser super rpido, inovador, acompanhar esse ambiente super competitivo
que a gente vive e facilitar a vida. Por exemplo, a prpria contratao que eu t
fazendo de quinta pra hoje. No adianta eu querer ir na regra, no, pra eu fazer uma
admisso eu tenho que fazer todas essas etapas!. Eu vou fazer, eu vou garantir a
qualidade do processo, mas eu tenho que facilitar o processo, depois eu entro com o
recrutamento. Mas, acima de tudo, a gente tem que buscar sempre olhar pra aquilo
que a gente t fazendo com os olhos crticos e revendo. No existe nada que
estanque, que ponto final, que eu falo, n. sempre no d pra fazer melhor, no
d pra ouvir o cliente, no d pra inovar? Isso eu fao com recrutamento sempre,
n, eu falo pessoal onde o gargalo, aqui? O que que d pra fazer pra mudar? E
essa uma postura que a vice-presidncia atual de RH tem trazido, no ? Tentando
tirar a caracterstica de RH de regulador, de punidor, de punitivo; digamos assim;
para facilitador, no ? Para aquele que vai suportar o negcio da Companhia, e abrir
os espaos pra isso. Ento a gente v que a gente atua muito mais num negcio do
que propriamente, simplesmente, colocando os caminhos e dizendo olha o caminho
esse, voc no pode sair fora desse caminho. Ento, bvio, numa empresa, vamos
inserir pessoas que voc tem que analisar situao por situao, n. Voc tem l uma
regra, tudo bem! Mas nada impede da gente analisar os casos. Ento, pede-se muito
mais isso, que as pessoas deixem de trabalhar no regulador para o facilitador, enfim.

Na organizao B, as polticas de RH so articuladas na matriz e so
repassadas para as demais unidades, como a comercial. No h uma participao por parte da
gerncia, ela apenas age controlando as aes em prol dessas polticas:

Na verdade, assim... tem coisas que, como a gente falou, so polticas formais onde
isso t registrado e so da encaminhados para as outras unidades. E quando isso
encaminhado, quando se fala em normas, em polticas, todos os nveis recebem,
desde os usurios finais. A gente tem uma poltica de RH, ento as pessoas l na
unidade onde vai fazer recrutamento, ento, vai receber essa norma, vai ler e vai
consultar quando ele tiver dvida enfim.

O supervisor de recursos humanos da organizao B resume da seguinte
forma a poltica de recursos humanos da empresa:
Eu vou comear falar de maneira geral porque tem algumas nuances a, de acordo
com a rea de atuao. Mas, de maneira geral, a gente busca pessoas
empreendedoras, que sejam bastante dinmicas. A Organizao B uma empresa
onde a gente trabalha bastante, n. uma empresa enxuta. Ento, voc tem que ter
um nvel de atuao forte, no ser uma pessoa acomodada, tem que ser dinmico
mesmo! Tem que gostar de desafios. Pra ns, importante pessoas que tenham
mobilidade e estejam disponveis, tenham flexibilidade pra mudanas. (...) Ento, pra
ns, como a empresa est no Brasil, agora comeando o processo de
internacionalizao,... pra ns, muito importante mobilidade. E a, falando de
internacionalizao a questo de idiomas tambm um aspecto. T sendo cada vez
mais importante pra ns. O mercado externo tem ficado muito forte e pra

123
globalizao e internacionalizao da empresa isso t sendo um aspecto fundamental
tambm pra ns. A questo de comportamento, atitude e relacionamento, tambm
importante porque isso, na nossa empresa, e em qualquer empresa, um aspecto
fundamental pra que a gente consiga atingir melhores resultados na seleo de
pessoas que tenham competncias de relacionamento e comportamento, que ajudem
elas trabalhar em equipe, vencer desafios. Suportar os desafios que a gente tem pela
frente, ento basicamente isso. E como a formao, n, a gente tem valorizado
tambm a questo da formao acadmica. Buscamos pessoas com formao
acadmica slida que realmente tenha um diferencial que possa agregar. Nossa
cultura tambm tem, assim... valoriza muito os aspectos tcnicos, saber fazer e tal,
mas ns sabemos que dependendo da formao acadmica que a pessoa tenha ela
pode agregar mais a isso. A gente sempre sabe, tambm,... olha pra essa, pra essa
formao, pra algum diferencial a que a gente possa ter no candidato... nesse aspecto
tambm.

Na organizao C, por ser uma empresa familiar, as polticas so traadas
pela famlia que dirige a empresa e h uma pequena participao da rea de RH. Privilegia o
foco no funcionrio, mas com uma viso bastante racionalista, bem prxima da escola clssica
de administrao:

A organizao C focaliza suas polticas de RH totalmente nos funcionrios,
privilegiando o pagamento no dia, auditoria rigorosa, atingimento dos objetivos
traados e a confiana no trabalho, privilegiando o plano de carreira. S que essas
polticas so traadas pelas diretorias, j que uma empresa familiar. s vezes, ns
participamos para questes mais tcnicas, e tem sido recente a nossa participao e a
prpria profissionalizao das diretorias.

A organizao D investe em seus funcionrios, principalmente, do
corporativo. A empresa era familiar e foi profissionalizada recentemente, quando novas
polticas foram buscadas focando a expanso do mercado nacional e internacional:

Acho que a gente pode resumir em duas coisas, uma em dar sustentao pra empresa
nesse crescimento em dois pontos, um de voc conseguir atrair o volume de pessoas
necessrias com a qualidade que a gente precisa, e no outro ponto de manter os
novos e os antigos, que j estavam na companhia. Porque a nossa rotatividade tem...
sempre assim... faz parte da nossa cultura, muito baixa. Num volume de
funcionrios como esse um aspecto muito importante, n. Ento, basicamente, ns
temos que... todas as polticas de RH tem que t vinculadas a isso. Conseguir dar
sustentao em termos de atrao de pessoas, que a empresa precisa, porque ela
cresce em indstrias, mas cresce em reas estratgicas, em reas administrativas,
coorporativas, enfim. E reter essas pessoas, e com isso tambm dar possibilidade
dela t com esse processo que a gente tem que j cultural, tambm, de
aproveitamento constante das pessoas internas. Olha, abriu uma vaga de gerente,
muito comum a gente aproveitar internamente. Eventualmente, a gente busca no
mercado. Ento existe isso, uma motivao que tem dentro da companhia que as
pessoas sabem que podem chegar l, mas pra chegar l, eu preciso ter gente

124
preparada. E eu vou ter gente preparada se eu conseguir segurar com salrios
adequados com benefcios adequados com gesto de pessoas adequadas. Com
gestores preparados pra desenvolver, pra motivar, pra desafiar toda a equipe. Ento,
a gente atua nesse aspecto assim, o MBA, que eu te falei, que o provedor t fazendo
esse ano a segunda, no a primeira vez, ns tivemos primeiro uma turma, aqui,
em So Paulo, comeou em 2000 e uma turma em [cidade da matriz]. Agora, ns
estamos com mais uma aqui em So Paulo e mais duas turmas em [cidade da
matriz]. E temos mais uma turma em [cidade de uma das unidades] que j t quase
concluindo, enfim. E alm dos treinamentos pontuais e especficos e tal que a
empresa tambm investe bastante. Ento, a empresa t... as polticas de RH tm
buscado esses focos, ou seja, atrair, reter e, nessa reteno, voc mexe com todo RH.
Benefcios, desenvolvimento, treinamento e desenvolvimento, remunerao. Ento,
sempre buscando acompanhar o mercado, n. Ns realizamos agora, no ano passado,
uma pesquisa de clima organizacional pra saber como que t esse aspecto, n.
Porque j tinha alguns anos que no realizava e foi muito boa. A gente t
trabalhando em cima dos resultados dessa pesquisa, agora, pra definir as aes. Ns
tivemos uma participao de 98% dos funcionrios respondendo os questionrios,
ento, foi uma participao fantstica, n, de todo mundo. Alm de marcar o
xizinho, o ndice de percentual de respostas descritivas, com polticas, com
comentrios foi imenso. At deu um trabalho imenso pra tabular porque foram 11
mil e poucos comentrios. (...) Ento, a gente t sempre buscando, atravs de todas
as reas de RH, t antenado ao mercado e s estratgias, principalmente de
crescimento, que a empresa tem experimentado a.

A organizao E, por sua vez, passou por um processo de privatizao e,
com isso, um processo de mudana bastante intenso em suas polticas organizacionais e de
recursos humanos traadas a partir da matriz, no exterior:

... uma coisa que a gente tinha, assim, uma diferena, que eu t lembrando, no
passado, quando no era uma poltica privada, a gente tinha fortemente a poltica de
recrutamento interno, ento, obrigatoriamente, todas as vagas deviam ser divulgadas
para os empregados, no tendo ningum, voc pode contratar de fora. Mas, antes,
voc tinha que olhar pra dentro. Isso, com a privatizao, praticamente, assim, teve
uma fase que deixou de existir, no se tinha recrutamento interno, e agora de um ano
e meio pra c voltou a ter. Mas, assim, total autonomia do gestor querer de fora ou
de dentro. Ento ele tem autonomia, ento, por mais que tenham pessoas que tenham
condies pra t ocupando aquele cargo, se quiser sair pro mercado, ele pode fazer
isso, sim. uma das diferenas que me ocorre agora. Ento essa poltica tem esse
fato, o gestor tem autonomia pra t decidindo de onde vem o recurso. O papel de RH
um papel de assessoria, a gente no tem autonomia pra sim ou no, a gente tem
que dizer aquele que o melhor, e se melhor, por qu? Por que no aquele
outro, um papel realmente de assessorar o requisitante, mas no de deciso. Que
mais? Com relao ao processo seletivo em si, tcnica tal, isso no estabelecido
em poltica no, muito pelo contrrio, tm clientes que querem que voc faa
determinado tipo de processo, outros querem uma coisa mais breve, outros querem
uma participao mais ativa. Eventualmente, a gente usa como recurso de
recrutamento e seleo o PPA
68
, no sei se voc conhece? um instrumento que a
gente tem, voc usa pra algumas posies porque no d pra usar pra tudo, duas
situaes: uma voc queima o instrumento em um ano, se voc sair aplicando em

68
O PPA (sigla em ingls para Anlise do Perfil Profissional), , grosso modo, um teste simples de levantamento
de perfil profissional baseado em um programa de computador, que acaba por gerar relatrios e grficos a
respeito de caractersticas, potenciais e limites, profissionais e pessoais, da pessoa que se submete a ele.

125
todo mundo, segundo, porque bvio. Ento ele um recurso que pode ser usado,
mas no tem nada ditado assim isso se usa na empresa, isso no se usa de jeito
nenhum.

Podemos constatar que a construo do perfil dos funcionrios, bem como a
construo das polticas de RH das organizaes pesquisadas, acontece num movimento
hierarquizado, estando, quase sempre, restrito cpula executiva (diretorias e presidncia) das
organizaes, ainda que os discursos tragam uma tmida participao dos departamentos e da
gerncia.
Essas informaes permitem-nos concluir que, na maioria das organizaes
pesquisadas, a principal tcnica de seleo de pessoal empregada a entrevista. O saber
envolvido no uso dessa tcnica relaciona-se s contingncias da vaga a ser preenchida
(competncias relacionadas rea da posio aberta) e esse uso validado a partir da
aplicao e avaliao de um profissional de psicologia e de um representante da rea
requisitante. Conclumos, tambm, que o levantamento das competncias necessrias ao
candidato a emprego nessas organizaes feito a partir da realidade vivencial da
organizao, de acordo com suas demandas, nas mais variadas reas que as compem.
Conclumos, outrossim, que as polticas que norteiam os objetivos dessas organizaes e, por
conseguinte, suas demandas gerais e especficas, bem como a seleo de pessoal para atend-
las, so traadas pelo nvel estratgico (diretorias e presidncias) em que a participao dos
gerentes e selecionadores restringe-se a control-las e operacionaliz-las, respectivamente.
Assim sendo, entendemos que a seleo de pessoal, ao divulgar uma posio
aberta numa organizao (por meio do recrutamento de pessoal) regula o comportamento dos
candidatos interessados em pleitear a vaga, lanando-lhes caractersticas que devem ser
atendidas para que possam ingressar na organizao.
A partir de sua solidez, traduzida pelo seu potencial de crescimento ou de
atuao no mercado, manifestada nos nmeros de funcionrios que mantm, essas

126
organizaes desenvolvem um potencial de normalizao dos recursos humanos de uma
determinada comunidade ou sociedade, que tendem a incorporar as regras do jogo necessrias
para o sucesso profissional (como em pequenas cidades, ou at mesmo regies, onde so as
principais fontes de emprego e renda da populao).
Essa ao reguladora e normalizadora que a seleo de pessoal pressupe
(afinal, os recursos humanos precisam qualificar-se altura das vagas oferecidas e possurem
caractersticas pessoais semelhantes s que a organizao preconiza como essencial num
trabalhador e, por extenso, no ser humano produtivo), permite-lhe a difuso dos ideais da
organizao e, antes mesmo de o trabalhador ingressar no seu quadro de funcionrios,
antecipar-se aos conflitos inerentes relao entre capital-trabalho, mediando-os por
intermdio do alinhamento dos objetivos organizacionais e individuais, servindo,
praticamente, como uma espcie de contrato individual entre as partes.
Essas organizaes, ao tornarem-se grandes modelos de sucesso no
mercado, acabam por difundir suas idias por toda a extenso territorial que comporta a sua
estrutura (onde ela possui unidades de trabalho), globalizando-as, quando se tornam empresas
transnacionais.










CONSIDERAES FINAIS



H no cu e na terra, Horcio, bem mais coisas
Do que sonhou jamais nossa filosofia.

Hamlet, em A Tragdia de Hamlet, Prncipe da Dinamarca
William Shakespeare


Scire est reminisci.



















128
No incio de nosso trabalho constatamos que a demiourga da excelncia
geradora e amplificadora do aviltamento das relaes de trabalho como, tambm, da sade
fsica e mental do trabalhador. Com base nisso, procuramos compreender e analisar a
dimenso da participao da seleo de pessoal na demiourga da excelncia.
Nosso percurso permitiu-nos compreender que, por meio da entrevista
psicolgica e profissional, a seleo de pessoal permite a vigilncia sobre a capacidade do
candidato, a um posto de trabalho, de se identificar com as normas e com os objetivos da
organizao. Permite a vigilncia, tambm, sobre a compatibilidade da personalidade desse
candidato com a cultura dessa organizao (PALMADE, 1976 apud LIMA, 1995, p. 43).
Compreendemos, ainda, que essa vigilncia respaldada pela psicologia (que fornece
elementos comportamentais e psicolgicos) e pelo conhecimento tcnico dos representantes
da rea requisitante, que buscam, de forma o mais eficiente e eficaz possvel, cumprir as
diretrizes traadas pelas polticas de recursos humanos que, por sua vez, so elaboradas a
partir das polticas organizacionais construdas pelos diretores e presidentes das organizaes,
conforme a sua cultura e seu posicionamento ideolgico.
Pudemos analisar, com isso, que a seleo de pessoal atua como reguladora
e normalizadora dessa cultura e dessa ideologia organizacional e como mediadora das
contradies entre a organizao e o trabalhador, antecipando-se aos conflitos oriundos dessas
contradies.
Obviamente, essa ao reguladora, normalizadora e mediadora, da seleo
de pessoal, no envolve apenas o trabalhador e a organizao, mas, sim, o ser humano e a
sociedade. Ao difundir as regras quanto s competncias necessrias para a incluso do
indivduo no mercado de trabalho, a seleo de pessoal imprime uma condio a esse
indivduo: ser ou no competente, estar ou no adaptado s regras do jogo, ter ou no uma

129
identidade e um reconhecimento social, como vimos outrora. Ao imprimir essa condio ao
indivduo, portanto, a seleo de pessoal normaliza-o.
A noo de competncia, com isso, passa a ter um papel fundamental na
subjetivao do indivduo. Noutra ocasio, relacionamos a idia do estar ou no adaptado s
demandas sociais com a concepo spenceriana do darwinismo social, que atribui o valor de
superioridade e de inferioridade queles que se adaptam, ou no, respectivamente, a essas
demandas. Podemos compartilhar esse tipo de entendimento com Fleury & Fleury (2000),
quando discutem o conceito de competncia a partir de seu uso pelo senso comum:

Competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa
qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antnimo no apenas implica a negao
dessa capacidade, mas tambm guarda um sentimento pejorativo, depreciativo.
Chega mesmo a sinalizar que a pessoa encontra-se ou se encontrar brevemente
marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social. (FLEURY;
FLEURY, 2000, p. 18)

Alm de seu uso pelo senso comum, Fleury & Fleury (2000) definem o conceito
de competncia, ainda que em sntese, como sendo um saber agir responsvel e reconhecido, que
implica mobilizar; integrar; transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo. (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 21)
Por essa definio, a falta de competncia pode ser um no saber agir
responsvel e reconhecido. Por extenso, pode ser um no-saber, uma no-responsabilidade e
um no-reconhecimento. Da a sua relevncia social e subjetiva. Em funo disso, cabe s
instituies pblicas, segundo os mesmos autores, um papel importante:

Ao definir um projeto de desenvolvimento, caberia s instituies pblicas, negociando
com os vrios agentes e instituies, incentivar os vrios arranjos empresariais, envolvendo
empresas transnacionais, empresas nacionais, que gerassem emprego e emprego inteligente,
nas vrias regies do pas. Isso implica a criao de novas formas de regulamentao das
atividades, a criao de outros tipos de incentivos, a prtica da negociao. Implica tambm
vises de mdio e longo prazos, pois muitos dos investimentos, como por exemplo os
investimentos educacionais, tm prazos de maturao extensos. (FLEURY; FLEURY,
2000, p. 164)


130
Como vemos, ainda segundo Fleury & Fleury (2000), a competncia
envolve conhecimento, portanto, investimentos educacionais, e envolve um valor econmico
agregado s organizaes e um valor social ao indivduo.
Essa idia funcional do conhecimento humano, entretanto, convida-nos a
uma reflexo maior, j que podemos compreend-lo como a conscincia da prpria
existncia. (MICHAELIS, 1998, p. 562). A conscincia, por sua vez, na filosofia moderna e
contempornea, pode ser compreendida a partir do sentido

... de uma relao da alma consigo mesma, de uma relao intrnseca ao homem,
interior ou espiritual, pela qual ele pode conhecer-se de modo imediato e
privilegiado e por isso julgar-se de forma segura e infalvel. Trata-se, portanto, de
uma noo em que o aspecto moral a possibilidade de autojulgar-se tem
conexes estreitas com o aspecto terico, a possibilidade de conhecer-se de modo
direto e infalvel. (ABBAGNANO, 2000, p. 185, grifo do autor)

Como podemos perceber, a seleo de pessoal, como instrumento de difuso
de uma poltica de gesto por competncias, difunde, tambm uma concepo funcional de
Homem que pode afetar diretamente sua sade e sua subjetividade. Comportarmo-nos, porm,
segundo nossas funes, por exemplo, tem suas conseqncias:

Para o pensamento filosfico, no comeo da era industrial, as dimenses duradouras
do Ser, isto , Natureza e Histria, comeam pois a transformar-se numa espcie de
mquina. A essas mquinas, pensam os otimistas entre os contemporneos de
Nietzsche, podemos confiar a produo da vida bem-sucedida, sob o pressuposto,
todavia, de que nos portemos conforme nossas funes. A transformao do
processo mundial hegeliano em funcionamento mecnico e dispositivos industriais
foi descoberta por Nietzsche, com fina sensibilidade, em seu territrio mais prximo,
a cincia filolgica. Formamos os jovens para os levar ao mercado de trabalho
cientfico, l colocamos cada um diante de um tema e um probleminha pequeno para
que ele o trabalhe diligentemente, o todo uma fbrica cientfica; no sabemos para
que os produtos dessa diligncia servem; em todo o caso, eles do sustento a seu
produtor. Na descrio dessa situao, Nietzsche pra em um momento e recorda seu
uso lingstico: mas involuntariamente aparecem em nossos lbios as palavras
fbrica, mercado de trabalho, oferta, aproveitamento e todos esses auxiliares
do egosmo quando queremos descrever a mais recente gerao de intelectuais
(1, 300s.). (SAFRANSKI, 2001, p. 110-111, grifo do autor)

131
Assim, cabe a ns, psiclogos, professores e cidados, produtores e
reprodutores de conhecimento, refletir acerca das ressonncias e reverberaes, diretas e
indiretas, de nossas prticas em nossa natureza humana, enquanto demiurgos de Pla(n)to.





















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GLOSSRIO DE TERMOS GREGOS E EXPRESSES
LATINAS, GREGAS

E ITALIANAS



TERMOS GREGOS


Demiourgs: Palavra formada de dmos, povo, e rgon, ao, obra, trabalho. Ver dmos.
Demiurgo todo aquele que realiza um trabalho ou uma obra para outros, exercendo um
ofcio manual. Por extenso, todo aquele que produz ou cria alguma coisa (orador,
mdico, carpinteiro, escultor, danarino, msico etc.). o artfice ou arteso. Como a
primeira obra, numa cidade, a produo das leis, o primeiro magistrado era chamado
de demiurgo. Usa-se tambm para referir-se divindade criadora ou artfice do mundo.
O verbo demiourgo, derivado de demiourgs, significa trabalhar para o povo.
Demiourga: o trabalho manual ou artesanal feito para o pblico, fabricao, produo.
Dialektik: Discusso ou conversa por meio de perguntas e respostas, habilidade para discutir
e argumentar por meio de perguntas e respostas; por extenso: mtodo ou arte de
argumentao que opera com opinies contrrias. Esta palavra provm do verbo
dialgo, que significa: escolher, separar, distinguir, triar, falar, explicar. Na voz mdia,
dialegmai, o verbo significa: conversar, dialogar, entreter-se com algum, dar e receber

Baseado em:

CHAU, Marilena. Glossrio de termos gregos. In: ______. Introduo histria da filosofia: dos pr-
socrticos a Aristteles. 2. Ed. So Paulo: Companhia das Letras, 2002. p. 493-512.

BRANDO, Junito de Souza. Dicionrio mtico-etimolgico da mitologia grega. 4. Ed. Petrpolis, RJ: Vozes,
2000. 2 v.

138
informaes, discutir uma questo com algum, fazer valer um argumento numa
discusso em favor ou contra algum ou alguma coisa. Para Plato, a dialtica o
dilogo como mtodo para separar, distinguir e escolher os elementos que constituem a
definio verdadeira de uma coisa (sua essncia ou idia); partindo de opinies
contrrias, a dialtica vai separando opinio (dxa) e conhecimento ou cincia
(epistme) para permitir a intuio intelectual de uma idia ou a definio de uma
essncia. Idia e essncia no comportam elementos contrrios nem contraditrios e a
funo do mtodo dialtico afastar os contrrios e contraditrios que se encontram nas
opinies dos que dialogam. Para Aristteles, porm, a dialtica no um mtodo de
conhecimento, mas uma arte de discusso e argumentao referente a assuntos que so
apenas provveis ou verossmeis, isto , assuntos sobre os quais s podemos ter
opinies e no cincia verdadeira. A arte dialtica ensina a tornar um argumento ou
opinio mais fortes, mais provveis ou verossmeis que seus contrrios.
Dnamis: Aptido, capacidade, faculdade, potencialidade ou possibilidade para alguma coisa.
Fora da natureza, fora moral, fecundidade do solo, eficcia de um remdio, valor de
uma moeda, valor ou significado de uma palavra. Fora militar. Fora e poder para
influenciar o curso de alguma coisa. da mesma raiz do verbo dnamai, que significa:
1) ter poder para, ter capacidade e autoridade para; 2) ter valor, ter significao; 3) na
matemtica: elevar um nmero ao quadrado, ao cubo, aumentando sua potncia; 4)
potncia. Quando usado como verbo impessoal significa possvel. A dnamis se
refere a um poder, a uma fora ou potncia de algum ou de alguma coisa a quem torna
possvel certas aes. possibilidade ou capacidade contida na natureza da coisa ou da
pessoa. Em Aristteles, significa aquilo que um ser pode vir a tornar-se no tempo,
graas a uma potencialidade que lhe prpria. Na filosofia aristotlica, a razo e
racionalidade do devir, o poder para ser, fazer ou tornar-se alguma coisa.

139
Edos e Ida: Inicialmente, na linguagem comum dos gregos, significa o aspecto exterior e
visvel de uma coisa: a forma de um corpo, a fisionomia de uma pessoa. A seguir, na
linguagem filosfica (com Plato), passa a significar a forma imaterial de uma coisa, a
forma conhecida apenas pelo intelecto ou pelo esprito, a idia ou a essncia puramente
inteligvel de uma coisa. Significa tambm a forma prpria de uma coisa que a distingue
de todas as outras, seus caracteres prprios; por exemplo, a doena um edos, uma
forma que o mdico reconhece. A palavra edos vem de uma raiz que aparece sob trs
formas: *eid-, *oid- e *id-. De *eid- forma-se, alm de edos, o verbo edomai, que
significa: mostrar-se, fazer-se ver. De *oid- forma-se oda (infinitivo eidnai), perfeito
do verbo ver que significa saber (por ter visto), conhecer. De *id- forma-se o aoristo do
verbo ver, iden e o substantivo idea com o mesmo sentido de edos: aspecto externo,
aspecto visvel, forma visvel, caracteres prprios de alguma coisa, maneira de ser. Com
Plato, ida passa a significar: princpio geral de classificao dos seres, forma ideal
concebida pelo pensamento. Com Aristteles, ida significa conceito abstrato diferente
das coisas abstratas. Edos, a forma inteligvel, ida, o conceito, iden, ver, e
oda/eidnai, saber (por ter visto), conhecer, criam a tradio filosfica do
conhecimento como viso intelectual ou viso espiritual, e da verdade como viso plena
ou evidncia. A idia a realidade verdadeira que o pensamento v. Em oposio a
edos est edolon: imagem, reproduo, cpia, dolo, fantasma, simulacro.
Hods: Ver mthodos. Caminho, via, percurso, rota. Em sentido figurado: maneira ou modo
de fazer alguma coisa; procedimento.
Hbris: Tudo o que ultrapassa a medida, excesso, desmedida; em geral, indica algo
impetuoso, desenfreado, violento, um ardor excessivo. Nos seres humanos insolncia,
orgulho, soberba, presuno.

140
Hle: Inicialmente, bosque, rvore, material para construo. Desse primeiro sentido, passa-se
ao de matria de que uma coisa feita e, da, para matria como aquilo de que as coisas
so feitas, ou a matria em geral. O termo hilozosmo inventado para referir-se s
concepes filosficas que atribuem matria o poder ou a capacidade para se
transformar por si mesma, ou seja, para mudar de forma ou passar por diferentes formas.
Esse termo costuma ser empregado para se referir fora da phsis para estar em devir
por si mesma.
Hypokemenon: Sujeito, substrato, suporte, fundamento. Vem de hypokemai, que significa:
estar estendido sob, servir de base ou de fundamento, alicerce e suporte; estar colocado
sob os olhos ou sob a mo, disposio de; estar proposto ou posto como base ou
fundamento, ser admitido como princpio. Aristteles afirma que a substncia o que
existe em si e por si mesmo o hypokemenon que o suporte, a base, o fundamento
onde se assentam os atributos ou predicados da ousa, da essncia. o sujeito que
recebe os predicados.
Khos: (Khos), Caos, est evidentemente relacionado com o v. (Khanein),
abrir-se, entreabrir-se, donde Khos o vazio, a profundidade insondvel, veja-se
Frisk, s. u. O grupo (Khos) com o adjetivo (Khanos) pode ser
comparado com o alemo atual Gaumen, palato, cu da boca e o antigo alemo
goumo, uma vez que (Khos) pressupe *F- (*Kha-wos). / Caos a
personificao do vazio primordial, anterior criao, quando a ordem ainda no havia
sido imposta aos elementos do mundo. Ovdio, Met.1,7, chama-o rudis indigestaque
moles, massa informa e confusa. / Na cosmogonia egpcia, o Caos uma energia
poderosa do mundo informe e no ordenado, que cinge a criao ordenada, como o
oceano circula a terra. Existia antes da criao e coexiste com o mundo formal,
envolvendo-o como uma imensa e inexaurvel reserva de energias, nas quais se

141
dissolvero as formas nos fins dos tempos. / Do Caos grego, dotado de grande energia
prolfica, saram, segundo Hesodo, Gia, Trtaro e Eros, que depois geraram rebo,
Nix e rano e os dois primeiros, rebo e Nix, deram origem a ter e Hemera, segundo
se exps em Mitologia Grega, Vol. I, p. 154. / Uma verso mais tardia faz de caos um
filho de Crono e irmo de ter.
Knesis: Movimento; ao de mover ou de mover-se; mudana; agitao da alma; movimento
da dana; movimentos da alma. O verbo kino significa mover, agitar, revolver, pr em
movimento, deslocar, mudar de lugar, perturbar, empurrar, excitar, estimular, mudar,
modificar, alterar. A palavra movimento, em grego, indica toda modalidade de
alterao ou de mudana; mudana de qualidade, de quantidade, de lugar, de tempo, de
nimo; o devir como nascimento, desenvolvimento e perecimento de um ser e todas as
mudanas sofridas por ele ou causadas por ele. A locomoo um tipo de knesis, mas
no todo o movimento. Envelhecer, rejuvenescer, amarelecer, diminuir, aumentar,
alegrar-se, entristecer-se etc., so kinseis (movimento).
Ksmos: Bom ordenamento de coisas e pessoas; boa ordem; arranjo conveniente e adequado;
disciplina; organizao do cerimonial religioso, organizao do Estado; ordem
estabelecida; princpio ordenador e regulador das coisas; ordem do mundo e, por
extenso, mundo. Inicialmente esta palavra indica a ao dos seres em conformidade
com um comportamento estabelecido; a seguir, significa a ao humana organizadora
que produz uma ordem nas coisas ou nas instituies; por extenso, refere-se ordem e
organizao da natureza ou do mundo.
Lgos: Esta palavra sintetiza vrios significados que, em portugus, esto separados, mas
unidos em grego. Vem do verbo lgo (no infinitivo: lgein) que significa: 1) reunir,
colher, contar, enumerar, calcular; 2) narrar, pronunciar, proferir, falar, dizer, declarar,
anunciar, nomear claramente, discutir; 3) pensar, refletir; ordenar; 4) querer dizer,

142
significar, falar como orador, contar, escolher; 5) ler em voz alta, recitar, fazer dizer.
Lgos : palavra, o que se diz, sentena, mxima, exemplo, conversa, assunto da
discusso; pensar, inteligncia, razo, faculdade de raciocinar; fundamento, causa,
princpio, motivo, razo de alguma coisa; argumento, exerccio da razo, juzo ou
julgamento, bom senso, explicao, narrativa, estudos; valor atribudo a alguma coisa,
razo ntima de uma coisa, justificao, analogia. Logos rene numa s palavra quatro
sentidos: linguagem, pensamento ou razo, norma, ou regra, ser ou realidade ntima de
alguma coisa. No plural, lgoi, significa: os argumentos, os discursos, os pensamentos,
as significaes; -loga, que usado como segundo elemento de vrios compostos,
indica: conhecimento de, explicao racional de, estudo de. Dilogo, dialtica, lgica
so palavras da mesma famlia de lgos. O logos d a razo, o sentido, o valor, a causa,
o fundamento de alguma coisa, o ser da coisa. tambm a razo conhecendo as coisas,
pensando os seres, a linguagem que diz ou profere as coisas, dizendo o sentido ou o
significado delas. O verbo lego conduz idia de linguagem, porque significa reunir e
contar: falar reunir sons; ler e escrever reunir e contar letras; conduz idia de
pensamento e razo, porque pensar reunir idias e raciocinar contar ou calcular sobre
as coisas. Essa unidade de sentidos o que leva os historiadores da filosofia a
considerar que, na filosofia grega, dizer, pensar e ser so a mesma coisa.
Mthodos: Mtodo, busca, investigao, estudo feito segundo um plano. composta de met-
e ods (via, caminho, pista, rota: em sentido figurado significa: maneira de fazer, meio
para fazer, modo de fazer). Mthodos significa, portanto, uma investigao que segue
um modo ou maneira planejada e determinada para conhecer alguma coisa;
procedimento racional para o conhecimento seguindo um percurso fixado.
Methodeo: seguir de perto, seguir uma pista, caminhar de maneira planejada, usar artifcios e
astcias, um derivado de mthodos.

143
rganon: Instrumento, rgo. Instrumento de trabalho, instrumento de guerra, instrumento
musical; matria sobre a qual se trabalha; rgo do corpo. Por extenso: obra que serve
de instrumento para o pensamento ou para a discusso. Neste sentido a lgica de
Aristteles recebeu o ttulo de rganon.
Phainmenon: O que aparece, o que visvel, o que brilha diante dos olhos, fenmeno. Vem
do verbo phano: fazer brilhar, fazer ver, indicar, fazer conhecer, dar a conhecer,
anunciar, pressagiar, explicar, mostrar-se, aparecer. O fenmeno aquilo que aparece e
se mostra aos nossos olhos e pode ser conhecido. o objeto do conhecimento
perceptivo, visual.
Phsis: Natureza. Possui trs sentidos principais: 1) processo de nascimento, surgimento,
crescimento (sentido derivado do verbo phomai); 2) disposio espontnea e natureza
prpria de um ser; caractersticas naturais e essenciais de um ser; aquilo que constitui a
natureza de um ser; 3) fora originria criadora de todos os seres, responsvel pelo
surgimento, transformao e perecimento deles. A phsis o fundo inesgotvel de onde
vem o ksmos; e o fundo perene para onde regressam todas as coisas, a realidade
primeira e ltima de todas as coisas. Ope-se a nmos.
Politea: Constituio de um Estado; forma do regime poltico ou do governo, conjunto das
instituies pblicas e de suas leis; qualidade e direito de cidado, daquele que vive na
polis e dela participa; poltica.
Prxis: Ao, ato (por oposio a fabricao, poesis); atividade (por oposio a paixo,
passividade, pthos); realizao; maneira de agir e maneira de ser. O verbo prtto (no
infinitivo: prttein) significa: percorrer um caminho at o fim, chegar ao fim, alcanar o
objetivo, executar, cumprir, realizar, agir, conseguir, fazer acontecer alguma coisa, fazer
por si mesmo. Aristteles explicita o sentido de prxis afirmando tratar-se daquela

144
prtica na qual o agente, o ato ou ao e o resultado so inseparveis. Trata-se da ao
no campo tico e poltico. A prxis difere da poesis e se ope ao pthos.
Sopha: Sabedoria. Inicialmente significa habilidade manual para as artes e tcnicas. A seguir,
a sabedoria moral ou prudncia do homem razovel e sensato. Finalmente, passa a
significar o conhecimento terico em seu ponto de mais alta perfeio. O verbo sophzo
significa: tornar hbil, prudente, sbio.
Tkhne: Arte manual, tcnica; ofcio, profisso; habilidade para fabricar, construir ou compor
alguma coisa ou artefato; habilidade para decifrar pressgios; habilidade para compor
com palavras (poesia, retrica, teatro). Obra de arte. Produto de arte. A tkhne se
apresenta por meio de obra ou objetos: o mdico um tcnico, cuja obra produzir a
sade, assim como o arquiteto faz a casa e o oleiro faz o vaso de cermica; o
dramaturgo um tcnico que produz como obra uma pea teatral, assim como o poeta
produz o poema e o pintor, o quadro; o capito produz a viagem de embarcao, como o
tecelo produz o tecido. Tudo que se referir fabricao ou produo de algo que no
feito pela prpria natureza uma tcnica, cujo campo o artefato ou o objeto de arte,
isto , o artifcio, seja o utenslio, o instrumento, a arma ou o poema. Com exceo do
poltico e do sbio, todos os outros ofcios so tcnicos. Com exceo da teoria, da tica
e da poltica, todas as prticas so tcnicas.
Theora: Teoria, ao de ver, observar, examinar para conhecer; contemplao do esprito,
meditao, estudo; especulao intelectual por oposio prtica. Deriva-se do verbo
theoro: observar, examinar, contemplar. Inicialmente, este verbo se refere aos
espectadores que contemplam os jogos olmpicos e os comandantes que passam em
revista as tropas. A seguir, passa a significar os que contemplam com os olhos da
inteligncia ou do esprito e, portanto, que examinam idias, conceitos, essncias, com
significado de raciocinar, pensar, demonstrar, julgar, meditar e refletir. A teoria o

145
conhecimento pelo conhecimento, sem preocupao com o seu uso instrumental, com
sua aplicao, com as tcnicas.


EXPRESSES LATINAS, GREGAS E ITALIANAS


Complexio oppositorum: unio dos opostos.
Gnthi sautn: conhece-te a ti mesmo.
Inter utrumque uola: voa entre ambos.
Ipse dixit: ele falou.
Rdis indigestaque moles: massa informe e confusa.
Scire est reminisci: saber recordar.
Lasciate ogne speranza, voi chintrate: Deixai toda esparana, vs que entrais.











APNDICE 1



ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
Sees Principais questes
S
e

o

1

A

t

c
n
i
c
a
:

Como a seleo de pessoal nesta organizao?
H segmentao de cargos por categorias socioprofissionais?
o Como construdo o perfil de cada segmento?
Quais as tcnicas de seleo de pessoal utilizadas para cada segmento?
S
e

o

2

O

s
a
b
e
r
:

Em que fonte se baseou a escolha de tais tcnicas?
Qual a viso da ARH da organizao para cada uma das tcnicas
utilizadas?
Qual a formao dos profissionais envolvidos nos processos seletivos?
Quais os critrios utilizados para a contratao ou no dos recursos
humanos?
Como a organizao se posiciona frente aos no-contratados?
Como a organizao se posiciona frente aos contratados?
Que encaminhamento dado ao novo funcionrio?
Como ele avaliado?
S
e

o

3

A

p
o
l

t
i
c
a
:


Qual a estrutura de RH da organizao?
Qual a poltica de RH da organizao?







APNDICE 2







148









149









150








151








152








153








154








155