Campos Gonzlez, Mario Rubn CG09030 Garca Martnez, Danny Josu GM08004 Lpez Parada, Alfonso Antonio LP09003 Nolasco Colocho, Jos Rafael NC09005 Ramrez Guzmn, Gloria Elizabeth RG08022 Velis Torres, Ftima Dalila VT09005 ndice Introduccin ............................................................................................................................ i Objetivos ................................................................................................................................. ii Objetivo General. ................................................................................................................ ii Objetivos Especficos: ......................................................................................................... ii Definicin de liderazgo. .......................................................................................................... 1 Funciones de un lder ............................................................................................................. 4 Escuelas de liderazgo. ............................................................................................................. 5 Teoras de los rasgos. .......................................................................................................... 5 Teora de los Comportamientos. ........................................................................................ 6 Teora Situacional................................................................................................................ 7 a) Modelo de Hersey y Blanchard. ............................................................................... 7 b) Modelo de Fiedler. ................................................................................................... 9 c) Teora de medios-fines (path goal). ....................................................................... 10 d) Modelo decisional de Vroom e Yetton. ................................................................. 10 TIPOS DE LDERES ................................................................................................................. 13 EL LIDER NACE O SE HACE? ................................................................................................. 17 Se puede aprender a liderar? ............................................................................................. 18 Componentes del liderazgo. ................................................................................................. 19 Cmo debe comportarse un lder. ....................................................................................... 20 Eficacia del lder. ................................................................................................................... 22 Legitimizacin del liderazgo. ................................................................................................ 23 Liderazgo y poder. ................................................................................................................ 24 Modalidades de direccin. ................................................................................................ 25 a) Direccin por objetivos .............................................................................................. 25 b) Direccin integrativa. ................................................................................................ 28 Manifestacin del poder; orden y obediencia. .................................................................... 28 Opiniones de autores sobre el liderazgo .............................................................................. 29 Atributos necesarios por Charles Handy. ......................................................................... 30 Organizaciones con muchos lderes Segn Giffors Pinchot .............................................. 30 El Liderazgo Mayo de 2014
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El liderazgo y la cultura organizacional por Edgar H. Schein. ........................................... 31 Gestin en tiempo de paz y liderazgo en tiempo de guerra por Judith M.Bardwick. ...... 32 El auto-liderazgo por Richard J.Leider. ............................................................................. 33 Credibilidad por aptitud por Dave Ulrich. ......................................................................... 35 El liderazgo empresarial en tiempos de cambio, segn Sun Tsu. ..................................... 36 El predominio del lder norteamericano........................................................................... 37 Conclusiones ......................................................................................................................... 39 Bibliografa. ........................................................................................................................... 40
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Introduccin
El liderazgo lo podemos definir como la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos en un grupo de trabajo. Es decir la influencia que tiene una persona sobre un grupo donde busca encausar cualquier esfuerzo del grupo a un objetivo comn. El liderazgo es una caracterstica muy importante que debe poseer hoy en da cualquier ingeniero, esto debido a que son cabezas de grupo en los distintos lugares donde se desempeen, por ende deben poseer esta caracterstica ya que tendrn bajo su mando a un grupo de personas los cuales deben de transmitir el objetivo de la empresa para poder crecer todos de manera integral. Al hablar de liderazgo no podemos expresarnos solamente como una caracterstica, a lo largo de la historia han existido distintas escuelas para el estudio del liderazgo de donde han surgido distintos tipos de lderes. De esto surgen unas preguntas entorno al liderazgo: El Lder se hace o se nace?, Se puede aprender a liderar?, Cualquier puede ser lder?, las que se buscan responder con la informacin terica del documento. Con este documento buscamos recopilar informacin sobre lo que nosotros como estudiantes de ingeniera debemos saber y conocer sobre el liderazgo ya que como se menciona es algo a lo que nosotros al graduarnos tendremos que poner en prctica, no solamente como una obligacin sino tambin como una herramienta que nos puede ayudar a crecer en la empresa donde laboremos. El Liderazgo Mayo de 2014
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Objetivos
Objetivo General.
Conocer y dar a conocer todos los conceptos bsicos relacionados al liderazgo para que cada uno de los alumnos puedan identificar cules de las caractersticas que posee lo convierte en lder y cuales debe de trabajar para convertirse en uno.
Objetivos Especficos:
Dar respuesta a la interrogante el lder se hace o se nace?
Identificar las principales caractersticas, funciones y capacidades que debe poseer un lder.
Conocer la aplicacin del liderazgo a las carreras de Ingeniera.
Identificar los distintos tipos de lderes que existen.
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Definicin de liderazgo. El liderazgo puede ser definido de muchas maneras: Como influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas de grupo. Se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposicin para trabajar sino tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza. Los lderes ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante la utilizacin mxima de sus capacidades. No se quedan detrs del grupo empujndolo o estimulndolo, sino al frente del mismo. Facilitando su avance e inspirndolo para lograr las metas organizaciones.
Como la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos, de ah que podemos decir que el liderazgo es encarado como un fenmeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales. Ahora bien, el liderazgo debe estar en funcin de las relaciones entre las personas en una determinada estructura social u organizacional, y no en funcin de una serie de caractersticas individuales. El liderazgo puede ser entendido de dos modos: El concepto de liderazgo como una cualidad personal (combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder). El concepto de liderazgo como funcin (como consecuencia de una distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa). Esto abarcara la variable entorno-oportunidad que existe en el liderazgo, es decir, que el ejercicio del liderazgo est condicionado a la oportunidad o entorno para que acte como tal. As pues, podramos decir que el grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus propias caractersticas (sean innatas o aprendidas), sino tambin de las caractersticas de la situacin en la cual se encuentra. El liderazgo conlleva funciones como planear, dar informacin, evaluar, arbitrar, controlar recompensar, estimular, penalizar, de modo que estas tareas ayuden al grupo a alcanzar sus objetivos, satisfacer sus necesidades. El Liderazgo Mayo de 2014
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As el individuo que puede dar mayor asistencia y orientacin al grupo (escoger o ayudar al grupo a seleccionar las mejores soluciones para sus problemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado lder. El liderazgo es pues, una cuestin de reduccin de incertidumbre de grupo. El concepto de liderazgo reposa en una relacin funcional, solamente existe cuando un lder es percibido por un grupo como el poseedor o controlador de medios para dar satisfaccin a sus necesidades. As, seguirlo puede constituir para el grupo como un medio para aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar su disminucin. El lder surge como un medio para la consecucin de los objetivos deseados de un grupo. El grupo puede seleccionar, legitimar, elegir, aceptar espontneamente a un individuo como lder, porque ste posee y controla los medios (como habilidad personal, conocimiento, dinero, relaciones, propiedad, etc.) que el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos. En 1973 Henry Mintzberg enumer ocho capacidades importantes del liderazgo: Capacidad De Los Pares; capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los iguales, y de establecer ligaduras en el seno del grupo. Capacidad De Liderazgo; capacidad de ser sociable con los subordinados y con las complicaciones propias del poder, de la autoridad y de la dependencia. Capacidad De Resolucin De Conflictos; capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar con perturbaciones de tensin psicolgica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo. Capacidad De Procesamiento De Informacin; capacidad de construir redes, de extrapolar informacin estratgica y validar informacin, de diseminar eficazmente la informacin. Capacidad De Toma De Decisin No Estructurada; capacidad de descubrir problemas y soluciones cuando las alternativas, la informacin y los objetivos son ambiguos. Capacidad De Atribucin De Recursos; capacidad de decidir entre usos alternativos del tiempo y de otros recursos organizativos escasos. Capacidad Emprendedora; capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la voluntad de tener xito/protagonismo. Capacidad De Introspeccin; capacidad de comprender la posicin de un lder y su impacto en la organizacin. El Liderazgo Mayo de 2014
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Tambin cabe destacar que uno de los roles estratgicos claves de los gerentes/administrativos, consiste en suministrar liderazgo estratgico a sus subordinados. El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la organizacin y habilidad de motivar a los dems a participar de esa visin. Muchos autores identifican varias caractersticas claves de los buenos lderes. Estas caractersticas son: Visin, elocuencia y consistencia: Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organizacin sentido de direccin. Los lderes fuertes parecen tener una visin hacia donde deben estar. Adems son suficientemente elocuentes para poder comunicar su visin a los dems en trminos que puedan influenciar a las personas y articular en forma consistente su visin hasta que haga parte de la cultura de la organizacin. Compromiso: Un lder fuerte es alguien que demuestra compromiso con su visin particular. Con frecuencia esta condicin involucra liderazgo mediante la ejemplificacin. Mantenerse bien informado: Los buenos lderes no operan en el vaco; por el contrario, desarrollan una red de fuentes formales o informales que los mantienen bien informados acerca de lo que est sucediendo dentro de la organizacin. Ellos desarrollan formas de canales alternos para investigar lo que ocurre dentro de la organizacin, de tal manera que no tienen que depender de los canales formales de informacin. Disponibilidad para delegar y dar poder: Los buenos lderes son delegadores habilidosos. Ellos son conscientes de que si no delegan rpidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad. Tambin reconocen que dar poder a los subordinados para que tomen decisiones es una buena herramienta de motivacin. Astucia poltica: Esta condicin, segn Edward Wrapp, implica 3 aspectos: Primero, los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de esta. Actan como miembros o lderes de una coalicin en lugar de ser dictadores. Segundo, los buenos gerentes con frecuencia vacilan comprometerse pblicamente en planes estratgicos detallados u objetivos precisos, debido a que con toda probabilidad el surgimiento de contingencias inesperadas requerir adaptacin. Tercero, Wrapp sostiene que los buenos gerentes poseen la habilidad de repulsar programas de forma gradual. El Liderazgo Mayo de 2014
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Dentro de la definicin de lder, cabe destacar dos tipos: Formal aquel que ostenta un poder segregado del oficial y legtimo. Informal aquel cuyo poder le viene del grupo que le apoya. Formal Informal de arriba hacia abajo poder sobre los cargos aunque cada vez ms se precisa de la aceptacin y apoyo de la base (poder adicional informal) de abajo hacia arriba poder sobre los individuos Cuando coexisten el formal y el informal, distinguimos el primero porque no suele comprometerse en la mesa de negociaciones; se reserva hasta consultar a sus compaeros. El informal, pacta y acuerda y ms tarde, conseguir que sus compaeros se muestren de acuerdo con lo pactado. Funciones de un lder
Un lder debe cumplir estas funciones. Un lder debe prever el bienestar del grupo, proporciona un entorno en el que las personas se sienten relativamente seguros, y proporcionar un conjunto de creencias. Cmo los lderes hacen esto? Abajo hay seis grandes ejemplos. 1. Visionario: Un lder trae una visin para el grupo. Es un plan por el cual otros pueden seguir. Esta visin lleva a los seguidores de la emocin de la esperanza y algo que los seguidores pueden esforzarse por alcanzar. La visin debe ser clara y el lder debe luchar por lo que el lder cree. "Un lder es un distribuidor en la esperanza" - Napolen Bonaparte 2. Positivo: Nadie quiere seguir a una persona que es "pesimismo". Un lder no tiene por qu ser todo sobre el arco iris y el sol, pero sin duda tiene que ser un impulso de positividad especialmente al abordar un proyecto difcil o "cosas se ponen difciles." "Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad, un optimista ve la oportunidad en cada dificultad." - Winston Churchill El Liderazgo Mayo de 2014
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3. Audacia: Se necesita coraje para ser un lder. No es para todo el mundo. Algunas personas prefieren etiquetar para el paseo y eso est bien. No todo el mundo puede o debe ser un lder. 4. Capacitar a las personas: Intrnsecamente, la gente quiere hacer un buen trabajo. Ellos quieren tener xito y hacer felices a los dems. Como lder, tiene que permitir a la gente a tener xito. Al empoderar a las personas, el lder no est haciendo la tarea para la persona tras el lder, sino que les da las herramientas necesarias para tener xito. 5. Confiable: Usted no quiere seguir a alguien que llega tarde o no hacen lo que dicen que van a hacer. En un lder, usted quiere que alguien que sea confiable, con un mensaje que la gente pueda seguir. Si los lderes no son compatibles si sus esfuerzos y sus acciones, hace que los seguidores de empezar a dudar de la dedicacin del lder de la causa. No puedo encontrar una cita, pero historiadora Doris Kearns Goodwin estaba recientemente en The Daily Show. Dijo que durante la Gran Depresin y durante el mandato de FDR ciudadano dijo una vez algo en el sentido de "yo no tengo nada de dinero, no tienen un trabajo y no tengo una razn para vivir, pero sigo en ir porque s FDR est ah. " "Delegacin de obras de trabajo, siempre que las obras una delegacin, tambin." - Robert Half 6. Motivar: Si usted no tiene las caractersticas anteriores, sin duda no es muy motivador para el seguidor de seguir al lder y mucho menos hacer un gran trabajo. Un lder tiene una visin, de lo contrario la gente no tiene un mapa y tienden a perderse. Escuelas de liderazgo. Teoras de los rasgos. Segn esta teora, el liderazgo es algo que ya nace con una persona, es algo que le es intrnseco, es poseer una serie de caractersticas. Los tres rasgos que se han observado en la mayora de lderes, y que consecuentemente se consideran como generales son: Sensibilidad perceptiva: con capacidad de percibir lo que pasa en el entorno Flexibilidad conductual: segn una situacin adopta una conducta Habilidades comunicativas: adapta su lenguaje al receptor, sabe transmitir ideas para hacerse entender. El buen comunicador se caracteriza por saber escuchar y saber transmitir. El Liderazgo Mayo de 2014
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Otros rasgos que nos ayudan a definir los lderes son el deseo de dirigir, la honradez, la integridad, tener confianza en s mismo, la inteligencia, poseer energa, ambicin as como tener punto de control interno Dado que el liderazgo es una cuestin de rasgos, la mejor manera de evaluar la capacidad de una persona ser un lder es a travs de cuestionarios y test de personalidad y de aptitudes. La gran dificultad en aplicar esta teora reside en aislar un conjunto finito de rasgos y caractersticas bien definidas posedas por todos los lderes y seguidamente, asegurar que estas caractersticas no estaban presentes en todos lo que no eran lderes. As, en los aos cincuenta, se lleg a la conclusin de que la definicin de rasgos y caractersticas comunes de los lderes no eran suficientes para definir lo que es liderazgo. Entonces, los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos en grupo una respuesta para la verdadera definicin de liderazgo. Teora de los Comportamientos. En esta teora, se quiere llegar a la definicin de liderazgo a travs de la observacin de los comportamientos grupales. De esta manera, una vez estudiados los comportamientos existentes en el liderazgo, bastara crear programas de formacin que modificasen y adoptasen los comportamientos de las personas con el objetivo de que se volviesen lderes. Se lleg a la conclusin que haba dos categoras capaces de describir la mayora de los comportamientos del lder, que eran: la iniciacin de la estructura (definicin de objetivos y fomento de la ejecucin de las tareas) la consideracin (establecimiento de la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados, relaciones amistosas). Fruto de esta teora, nacieron diversos grados de participacin de los colaboradores en la toma de decisiones: o Estilo autoritario: el mando toma las decisiones in dar participacin. o Estilo consultivo: el mando consulta a sus colaboradores/as para tomar la decisin. o Estilo Laissez-Faire: el mando no ejerce control. Solamente facilita informacin. El Liderazgo Mayo de 2014
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o Estilo democrtico: procura mover a sus colaboradores/as hacia una participacin activa Teora Situacional Los investigadores que usaron los enfoques de las teoras de los rasgos y de los comportamientos llegaron a la conclusin que un liderazgo eficaz depende de muchas variables, tales como la cultura organizacional y polticas de la empresa, la naturaleza de las tareas, las expectativas caractersticas de los empleados, entre otras. Ningn trazo era comn a los lderes eficaces, ni ningn estilo era eficaz en todas las situaciones. De este modo, los investigadores intentaron identificar aquellos factores para cada situacin que influan en la eficacia de un particular estilo de liderazgo. De este modo, surgieron los cuatro modelos de contingencia ms conocidos: a) Modelo de Hersey y Blanchard. Esta teora parte de la idea de que el estilo directivo a aplicar no es lineal, si no que corresponde ms bien a una funcin curvilnea. Hersey y Blanchard, la denominan direccin situacional y la estructuran en funcin de un modelo tridimensional, basado en la interaccin entre: La capacidad de guiar y dirigir de qu dispone un lder. La capacidad de un jefe para proporcionar un soporte socio-emocional El nivel de receptividad que los colaboradores muestran al desarrollar un comportamiento en un trabajo especfico, en una funcin, o en la consecucin de sus objetivos.
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Aunque todas las variables que inciden sobre el trabajo son importantes (superiores, colaboradores, organizacin...), el nfasis de la direccin situacional se coloca en la conducta del mando en relacin a sus colaboradores, tratando de fijar cual debe ser el estilo apropiado para cada circunstancia La madurez, aspecto determinante y sobresaliente en esta teora, la definen ms ampliamente estos autores como la responsabilidad de dirigir el propio comportamiento, en relacin con una tarea especfica a llevar a cabo. Segn ellos, los individuos y los grupos, no son maduros o inmaduros en un sentido absoluto. Toda persona tiende a ser ms o menos madura en funcin de una tarea especfica o conjunto de objetivos, que su jefe pretende realizar o conseguir a travs de sus esfuerzos. De acuerdo con esta teora, no existe una frmula maestra para influir en las personas, depender del nivel de madurez de los colaboradores. Cada uno de los cuatro estilos directivos es una combinacin del elemento tarea y del elemento relacin: o Ordenar resulta apropiado para las cotas bajas de madurez. Colaboradores incapaces y que no estn dispuestos a tomar responsabilidades. Son incompetentes e inseguros. En este caso, el estilo directivo S1 resulta apropiado: rdenes claras y especficas, diciendo qu, cmo, cundo y dnde han de efectuarse los distintos trabajos. o El estilo comercial es aplicable para las personas de madurez baja moderada. Personas incapaces, pero con voluntad (M2). El estilo S2 presta soporte para compensar la falta de habilidad a la vez que trata, con la adecuada relacin, de reforzar la voluntad y el entusiasmo del colaborador. Este estilo se llama comercial porque a travs del dilogo y la explicacin el jefe trata de llevar a sus colaboradores psicolgicamente hacia las conductas deseadas. o Participar es el estilo apropiado para una madurez alta y moderada. Los colaboradores de este grupo tiene capacidad, pero poca disposicin a colaborar, generalmente como resultado de su falta de confianza e inseguridad. El jefe precisa abrir la puerta del dilogo y saber escuchar, para apoyar los esfuerzos de sus colaboradores. Es, pues, preciso un estilo de apoyo no slo directivo, sino participativo (S3). o Delegar resulta aplicable para los niveles altos de madurez, que se suma a una buena capacidad y disposicin para tomar responsabilidades. Es un estilo (S4) que facilita poca direccin y ayuda. El jefe identifica normalmente el problema, pero la responsabilidad de conseguir los El Liderazgo Mayo de 2014
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objetivos se otorga a estos colaboradores maduros, que deciden cmo, cundo y dnde. b) Modelo de Fiedler. Con esta teora Fiedler relaciona la efectividad del liderazgo, no con un ms adecuado o ms estructurado o ms rico enfoque directivo, sino a travs de una serie de aspectos, ajenos al propio directivo, y que se pueden dar o no y ms o menos intensamente en la organizacin. La contingencia tiene un sentido aleatorio, de depender los resultados de la accin directiva de otras cosas, de otros acontecimientos, que pueden producirse o no y en mayor o menor grado. Fiedler sostiene que el estilo adecuado de direccin para cada caso y cada circunstancia (fluctuando entre el autoritario y el democrtico), depende de factores como los colaboradores, el nivel de desarrollo organizativo y el poder del propio directivo. Al directivo que tiene un estilo determinado, le cabe la posibilidad de cambiar la situacin para hacerla tan idnea que pueda aplicarlo. Los ambientes en los que hay que ejercer el mando, se pueden clasificar a tenor de tres variables: Grado de aceptacin del lder: el que es aceptado por los miembros de su grupo y respetado y respaldado por l, dispone de un poder considerable. Entre el lder y sus hombres, existen relaciones afectivas y no sumisivas. Estructuracin de la tarea: los grupos ms estructurados y bien organizados, se conducen mejor. Poder y autoridad del mando: grado en el que el lder dispone de un apoyo adecuado de sus superiores, si tiene autonoma decisoria y en qu cantidad, si tiene posibilidades de premiar o castigar, as como el apoyo directivo con que cuenta al tratar con sus colaboradores. La teora de Fiedler, lleva a la idea de que si elaboramos un ndice global de la conductibilidad del grupo, se puede comprobar que los grupos muy fciles y los muy difciles (porque se dan en todo o no se dan en nada las tres variables descritas) rinden ms con mandos autoritarios y activos que con otros tolerantes, democrticos y pasivos.
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c) Teora de medios-fines (path goal). Modelo creado por House, que defiende que "la funcin de la motivacin del lder consiste en aumentar las recompensas personales de los subordinados en funcin del alcance de los objetivos del trabajo, y hacer ms fcil recorrer el camino (path) para acceder a esas recompensas a travs de su clarificacin, de la reduccin de los obstculos e imprevistos y del aumento de las oportunidades de satisfaccin personal. Destaca tambin que el comportamiento del lder va a influenciar la satisfaccin y la motivacin de los subordinados, pero no directamente. La decisin de un lder para "invertir" esfuerzo en un trabajo depende de tres variables que son: la expectativa (la probabilidad percibida de que el esfuerzo conduce al desempeo), la instrumentalidad (la probabilidad percibida de que el desempeo conduce a la recompensa) y el valor (est asociado a las recompensas). As, el comportamiento del lder puede cambiar las probabilidades percibidas, la expectativa y la instrumentalidad, pudiendo an estar en el origen de las buenas recompensas. Las relaciones esfuerzo / desempeo y desempeo / recompensa son influenciadas por aspectos situacionales, de modo que los lderes tienen que corregir o superar las incorrecciones de la situacin, de forma que aumenten las expectativas e instrumentalidades de sus subordinados. En este modelo hay cuatro estilos de comportamiento: Liderazgo de apoyo: identifica las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Liderazgo directivo: el lder transmite lneas de orientacin especficas, insiste en el seguimiento de reglas y procedimientos. Liderazgo participativo: tiene en cuenta las sugerencias dadas por los subordinados. Liderazgo orientado para la realizacin: se busca realzar el alcance de los objetivos, definir objetivos de desempeo ambiciosos, sugerir formas de mejora en el desempeo y orientacin de ste. d) Modelo decisional de Vroom e Yetton. El modelo de Vroom e Yetton fue creado con el objetivo de ayudar a decidir cundo y en qu medida los lderes deben envolver los trabajadores en la resolucin de un determinado problema. Este modelo es constituido por cinco estilos de liderazgo que van El Liderazgo Mayo de 2014
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desde el estilo puramente autoritario (AI) hasta un estilo participativo, en que la toma de decisin se realiza en grupo (GII). AI - El lder resuelve el problema o toma l su propia decisin, teniendo en cuenta la informacin de que dispone. AII - El lder recoge de los subordinados la informacin que fuere necesaria y ms tarde decide solo, cual es la solucin para el problema. CI - El lder comparte el problema, individualmente, con los subordinados que considera ms importantes, sin reunirse en grupo. Enseguida toma la decisin que puede y refleja la influencia de los subordinados. CII - El lder comparte el problema en grupo con los subordinados, reteniendo sus ideas y sugerencias. Despus, toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. GII - El lder comparte el problema con los subordinados en grupos. En conjunto son generadas y evaluadas alternativas y se busca llegar a un acuerdo en cuanto a una solucin. El lder no intenta influenciar el grupo para adoptar su solucin, y acepta e implementa cualquier solucin que tenga el apoyo de todo el grupo. El grado deseado de participacin de los subordinados depende de las caractersticas del problema a resolver. Estas caractersticas estn resumidas en un conjunto de siete reglas: o El lder no posee informacin suficiente para poder tomar solo la decisin. El estilo AI es eliminado. o La calidad de decisin es importante y los subordinados parecen no estar dispuestos a seguir los objetivos de la organizacin en la tentativa de resolucin del problema. GII es eliminado. o El lder no posee informacin suficiente y el problema a enfrentar est mal estructurado. Los estilos AI, AII y CI deben ser evitados, pues no predicen interaccin con los subordinados y an estn muy basados en el poder. o La aceptacin de la decisin por el grupo es fundamental, y si el lder no tiene carisma, las decisiones no sern aceptadas individualmente. Los estilos AI e AII deben ser eliminados. o Si la aceptacin de la decisin es importante, no es conveniente que la decisin sea autocrtica y se predicen posiciones de conflicto en cuanto a una mejor solucin, los estilos AI, AII e CI deben ser eliminados. El Liderazgo Mayo de 2014
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o Si la calidad de la decisin no es relevante, pero su aceptacin lo es, el proceso de decisin utilizado debe generar la aceptacin necesaria. As, los estilos AI, AII, CI e CII deben ser eliminados. o Si la aceptacin es importante y no debe ser resultado de una decisin autocrtica, y si los subordinados estn motivados para perseguir los objetivos organizacionales representados en el problema, debemos excluir los estilos AI, AII, CI e CII.
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TIPOS DE LDERES Tipo de lder Definicin Caractersticas Ventajas Desventajas 1.Autocrtico Estilo de liderazgo en el que hay claramente un lder que manda y gobierna al grupo, que son subordinados a l. el lder toma todas las decisiones no permite la participacin o discusin del grupo el lder es el dueo de la informacin no delega responsabilidades fija los objetivos a cumplir administra premios y castigos tiene control sobre todo y sobre todos es eficiente se consiguen resultados a corto plazo es muy efectivo en situaciones estresantes o en situaciones en las que hay que tomar una rpida decisin se supervisa a los trabajadores, lo que disminuye la probabilidad de que los trabajadores se adormezcan o flojeen en sus tareas hay un control total sobre todo el proceso el proceso de trabajo es simplificado ya que todo pasa por la misma persona, que est al corriente de todo puede ser frustrante y estresante para los trabajadores el lder slo se comunica con el grupo cuando se cometen errores no hay participacin de los empleados puede crear miedo en el grupo, lo que produce mayor ausentismo y menor motivacin, lo que dificulta el proceso y empeora el resultado omite ideas y opiniones del grupo 2.Burocrtico Dirige a sus empleados a la consecucin de objetivos y tareas en base a unas normas estrictas y concretas; en base a la poltica de la empresa. La principal caracterstica del liderazgo burocrtico es la desunin entre dirigentes y subordinados. Los lderes se divorcian de sus trabajadores y acatan las normas, ideas y objetivos de la poltica de la empresa. es muy adecuado cuando existen riesgos serios de seguridad (trabajar con sustancias txicas, maquinaria pesada...) o cuando hay grandes cantidades de dinero resultados de trabajo de alta calidad eficiencia en los resultados no hay comunicacin entre lderes y subordinados rigidez y resistencia al cambio un alto nivel de control ambiente de trabajo tenso, poco social despersonalizacin de los trabajadores El Liderazgo Mayo de 2014
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exagerado apego a las normas y reglamentos 3.Carismtico Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienen visin Estn dispuestos a correr riesgos por alcanzar esa visin Presentan comportamientos fuera de lo normal Son sensibles a las necesidades de sus seguidores Gran poder de persuasin El lder carismtico disfruta normalmente de un juicio benvolo por parte de sus subordinados. Puede unir al grupo alrededor de l. La organizacin llega en algn momento a hacerse dependiente de este lder. Sin embargo, el lder logra captar a otra para que lo sustituya en su labor de liderazgo. 4.Participativo o democrtico Estilo de liderazgo que prioriza la participacin de todo el grupo. El lder promueve el dilogo entre su grupo para que entre todos se llegue a la mejor conclusin el lder fomenta la participacin activa del grupo el lder agradece la opinin del grupo y no margina a nadie el objetivo es el bien grupal el lder ejerce una escucha activa teniendo en cuenta todas las opiniones el lder delega tareas en otros y confa en la capacidad de su grupo el lder ofrece ayuda y orientacin provoca iniciativa y mayor disposicin estimula al sentimiento de pertenencia de grupo el grupo no compite, sino que se apoya para llegar al objetivo se generan vnculos importantes entre el grupo y con el lder se preocupa por el desarrollo de su equipo ms que por el resultado es un proceso lento es arriesgado si el lder no sabe estimular las habilidades de empata y apoyo el lder debe contar con muchas capacidades asertivas y de colaboracin se deposita mucha confianza en el grupo es difcil tener a todo el grupo contento 5.Liberal (laissez faire) Es el estilo donde el lder delega toda la autoridad a Tiene una estipulacin de un nmero mnimo de La realizacin de los trabajos son de manera indefinida en Los que realizan el trabajo lo hacen a su El Liderazgo Mayo de 2014
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sus seguidores, dejando as de asumir las responsabilidades mientras que los seguidores obtienen su propia motivacin, gua y control alcanzando as una mayor independencia operativa y es entonces cuando el lder depende de los seguidores para establecer los objetivos. reglas. Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El o los seguidores deben ser altamente calificados y capaces para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Es eficaz si prevalece los factores situacionales. No importa cmo se logre el objetivo si no que se haga bien el tiempo como en la calidad. Se puede aplicar con las personas que le gusta trabajar sin prisa y con calma. criterio y su voluntad. Las actitudes de las personas depende de su estado de nimo. Promueve la desunin de los grupos. Promueve las acciones de desorden y prdida de tiempo. El lder carece de autoridad. Tienen situaciones indefinidas en la conduccin del grupo, no saben si son subordinados o seguidores. 6.Natural Lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural.
Es una caracterstica innata en la persona Es democrtico porque todo el equipo participa en el proceso de toma de decisiones. Corre riesgos de tomar decisiones incorrectas ya que son basadas en caractersticas que no han sido formadas. 7.Orientado a las tareas El lder se muestra ms interesado en las tareas y objetivos de la organizacin y en el papel que las personas juegan en su realizacin. Pueden ser autocrticos Son enfocados a la planificacin, organizacin, control, etc. Muy eficiente y efectivo No piensa en el bienestar del equipo Problemas para motivar y retener a sus colaboradores
8.Transaccional Tipo de liderazgo poltica de premios hay un beneficio mutuo tiene poco alcance El Liderazgo Mayo de 2014
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empresarial que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario y otros beneficios y por otro lado, el lder reconoce qu quiere conseguir y facilita a los trabajadores los recursos necesarios para hacer que lo consigan. econmicos segn el rendimiento tipo de liderazgo basado en la gratificacin, que no en la gratitud respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los resultados es imprescindible para el funcionamiento de la empresa el trabajo es valorado y considerado es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes consiguen su objetivo dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay lealtad permanente si se emplea slo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de generar mayor efectividad en la empresa gestin pasiva por parte del lder, ya que slo acta si no se obtiene lo esperado la relacin entre lder y trabajador es impersonal 9.Transforma- cional Proceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin. Es una transformacin que produce cambios significativos en la empresa y en las personas que la conforman. aproximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona antes que una herramienta para ganar dinero. hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que aporte sus ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes. se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa desarrollo de habilidades sociales el lder es un ejemplo a seguir aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor productividad y mayores beneficios menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas aprendizaje corporativo asume que hay motivacin por parte del trabajador los resultados son visibles a largo plazo no todos los lderes pueden ser transformadores carece de detalles de aplicacin hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente El Liderazgo Mayo de 2014
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EL LIDER NACE O SE HACE?
Genticamente se transmiten ciertas caractersticas que conforman la estructura de la personalidad; un ejemplo claro es la inteligencia, ciertas aptitudes y algunas cualidades del temperamento. Algunas aptitudes no son tanto una herencia gentica como el producto del entrenamiento o del contagio. Ciertas caractersticas son consecuencia de un entrenamiento planeado por los padres o por los educadores: el nio empieza a responsabilizarse de su vestimenta, de sus juguetes y recibe gratificaciones o frustraciones del exterior segn sus xitos o sus fracasos. Esto va modulando su personalidad.
Hay lderes que no slo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto de un proceso deliberado de construccin del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos ambientes. Pero s hay otros que se lo proponen explcitamente y se hacen lderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los dems por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos. En gran medida la capacidad de liderazgo se desarrollo durante la infancia y la adolescencia. En los primeros grupos que se forman en la escuela, ya se puede detectar la presencia del lder de grupo que, de forma espontnea empieza a marcar las relaciones del resto de componentes. El hecho que nuestra experiencia personal nos dote de capacidades naturales para ejercer como lderes, no debe confundirnos. Un lder puede construirse o potenciarse por la formacin
Jonathan Doh Este autor logr reunir en el artculo Managers and Leaders: are they different?, las opiniones de destacados integrantes de la comunidad acadmica de los Estados Unidos y extrajo las siguientes conclusiones:
Las cualidades innatas del liderazgo no se pueden ensear o desarrollar.
Aun cuando puedan refinarse por medio del aprendizaje, existen lmites a lo que pueda lograrse por medio de la enseanza formal; La mejor manera de desarrollar las habilidades que no entran en la categora de innatas es a travs de un programa educacional prctico que implique vivir experiencias personales; Las opiniones estn divididas con respecto a si los lderes de una organizacin pueden llegar a ser buenos entrenadores para desarrollar El Liderazgo Mayo de 2014
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habilidades de liderazgo en sus subordinados. Algunos opinaron que los lderes, en esta actividad, slo transmiten experiencias personales;
La relacin entre liderazgo y enseanza es importante. Una caracterstica destacada de los lderes es su habilidad para imbuir a los integrantes de una organizacin de una mentalidad de aprendizaje. Los lderes efectivos poseen un determinado punto de vista que es apreciado como un foco de enseanza que define qu espera que logre la empresa y cmo lo lograr.
En conclusin, el lder nace o se hace? El liderazgo es algo ms complejo que haber nacido con los genes adecuados: Hay lderes chatos, feos, pintones, nerviosos, de todos colores, sonrientes, etc. Sin embargo, es verdad que hay personas que tienen condiciones naturales de liderazgo: Innovadores, visionarios, con pasin. Es ms, hay personas que no tienen las condiciones innatas, pero con mucho esfuerzo las pueden desarrollar. El liderazgo es un conjunto de hbitos y actitudes que uno puede adquirir. Las principales capacidades y habilidades de un lder se pueden aprender, pero se requiere que la persona est comprometida: que cambie de hbitos y que incorpore nuevas conductas a su personalidad. El lder tambin se puede hacer (formar)!
Se puede aprender a liderar? Antiguamente se crea que los lderes nacan como tales y que posean determinados rasgos fsicos y de temperamento que los hacia nicos. Esta popular creencia jams pudo ser demostrada. Por eso hoy se sostiene que el liderazgo es una capacidad que puede ser aprendida. El lder se hace. Una de las caractersticas distintivas del ser humano es su capacidad de aprendizaje. Incluso se afirma que los seres humanos estn hechos para aprender. El aprendizaje es algo natural que les ocurre a todas las personas. Sin embargo, no todas aprenden a liderar. Y a quienes desarrollan esa capacidad, les cuesta mucho transmitir a los dems como lo hicieron. Entonces, cmo desarrollar la capacidad de liderar? Hay dos buenas maneras de aprender. La mejor forma es hacindola. Esta es la estrategia ms segura de lograrlo pero tambin la ms costosa. La experiencia es una excelente maestra. Otra manera alternativa consiste en aprender de los errores de los que ya lo hicieron. Ciertamente esta es una forma menos arriesgada, aunque ms laboriosa. Se necesita una disposicin para observar y reflexionar, de la que a menudo se carece. El Liderazgo Mayo de 2014
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An subsiste una creencia muy extendida segn la cual basta con imitar o copiar a los lderes exitosos. As, convertirse en lder es algo muy fcil. Simplemente hay que hacer lo que otros ya hicieron. Hasta el propio lder puede llegar a creer que su xito estriba en volver a repetir lo que antes le trajo buenos resultados. Segn esta visin, no sera necesario que el lder no se esfuerce demasiado. Desgraciadamente, se trata de una ilusin mayscula. Nadie puede asegurar que aquello que funcion en una empresa ajena, pueda dar igual resultado en la propia. Entender el fenmeno de liderazgo exige primero la ntima conexin que se da entre los seguidores, la situacin y el lder. No existira lder sin seguidores ni habra seguidores si no hubiera lderes. Y ninguno de ellos existira a menos que hubiese situaciones desafiantes y, por encima de todo, cambiantes. En consecuencia, la nica forma de liderar con efectividad es aprender a afrontar nuevas situaciones y a generar nuevas formas de comportamiento que estn de acuerdo con la situacin, con los colaboradores y con el propio lder. Componentes del liderazgo. Los lderes prevn el futuro e inspiran a los miembros de la organizacin. Los lderes deben inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de asumir riesgos calculados, como si se refieren a la preocupacin por los empleados y los clientes. Todo grupo de personas que d el mximo rendimiento posible tiene al frente alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esa caracterstica, est integrada por cuatro componentes importantes: Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos y en situaciones distintas. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar de forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. El primer ingrediente del liderazgo es el poder: la naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad. El poder es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones en otras personas o grupos y por otro lado la autoridad es el derecho en un puesto (y a travs de l, el derecho de la persona que ocupa ese puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afectan a otros. El Liderazgo Mayo de 2014
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El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas: saber aplicar esos conocimientos a las personas y las situaciones. Un lder que conozca la teora de la motivacin y que comprenda los elementos de la misma, es ms consciente de la naturaleza y de la intensidad de las necesidades humanas y est en mejor posicin para definir y disear formas de satisfacerlas. Un tercer componente es la capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus aptitudes a un proyecto. Los dirigentes del grupo pueden ser interesantes y atractivos e inspirar lealtad, devocin y un intenso deseo por parte de los seguidores de lograr lo que quieren los lderes. ste no es un asunto de satisfaccin de las necesidades si no de una situacin en que las personas dan un respaldo desinteresado al elegido. El cuarto ingrediente del lder se relaciona con el estilo del lder y el ambiente que desarrolla. La intensidad de la motivacin depende en gran parte de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesaria, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, as como de un clima organizacional. El conocimiento de estos factores ha implicado una considerable investigacin sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teoras al respecto. As pues, podramos decir que en la actualidad los lderes necesitan: Percibir las diferentes situaciones, tener - insight - sobre s mismo y sobre la cultura de su organizacin. Tener motivacin y estar dispuesto a abandonar ciertas conductas y modos de pensar. Contar con la fortaleza emocional para absolver la ansiedad y la resistencia general, y para brindar el soporte necesario a los dems. Vender su visin de las cosas y su visin del camino que habr de conducir a la organizacin a un estado mejor. Lograr que la gente se involucre emocionalmente de modo que alcance su propio insight del proceso de cambio. Aprender la cultura actual de la empresa antes de intentar su transformacin. Cmo debe comportarse un lder. El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. El Liderazgo Mayo de 2014
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Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca y comprenda, ya que afectar a los miembros del grupo o colaboradores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, de su estilo depende cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, humanas o conceptuales. La habilidad tcnica es la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas. La habilidad humana es a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos. El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde ajusta su influencia personal dentro de la organizacin. Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del tiempo. Poco a poco se va conformando su propio estilo de liderazgo. Es importante comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de madurez de stos, establecer el estilo apropiado. El lder deber constantemente escuchar y comprender a sus colaboradores para poder determinar los estilos que deber utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. Debe tratar siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Ms tarde o ms temprano todos los lderes tratan de infundir o reforzar la confianza de sus seguidores. En el fondo de una motivacin bien sustentada, estn la actitud positiva hacia el futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo, y la conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro para siempre. Los lderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del lder se ejerce en cambios de humor, evocando imgenes y expectativas, y estableciendo deseos especficos y propsitos que determinan la direccin y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario. Por otra parte, el xito de los grandes lderes depende tambin de su habilidad para construir una base de seguidores leales y capaces. Nutrirse de un grupo efectivo, requiere dejar de pensar que el lder es el nico que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores slo cumplen rdenes. La comunicacin sincera, el esfuerzo conjunto y la corresponsabilidad, unidos al trabajo dificultoso, dinmico y comprometido proporciona las bases hacia el xito del grupo. El Liderazgo Mayo de 2014
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Eficacia del lder. Podramos decir que la Teora de los Rasgos es la que menos nos habla de la Eficacia del Liderazgo, ya que parte del presupuesto que ser lder es el resultado de caractersticas personales. Este presupuesto conduce, naturalmente, a la aceptacin casi automtica de la excelencia de los lderes y de su eficacia intragrupo. Es decir, que por el hecho de ser lder, ya eres eficaz. Y por tanto, cualquier fracaso es interpretado no como sntomas de ineficacia del lder, sino como obstculos insuperables o como fallos del grupo dirigido. Los xitos y fracasos del lder, son vistos como problemas circunstanciales, puntuales, que afectan el bienestar y el futuro del equipo, pero no afectan directamente el liderazgo. Las teoras del comportamiento interaccional en grupo introducen de manera explcita la cuestin de la eficacia. Al descubrir dos categoras de comportamientos en el proceso de liderazgo - la iniciacin a la estructura (u orientacin de tareas), y a la consideracin (u orientacin de relaciones interpersonales) - concebirn naturalmente la idea de la combinacin ms eficaz de las dos. As, las diversas combinaciones de estas variables constituirn diversos estilos de liderazgo: de esos estilos, uno sera el eficaz por la conjugacin de los comportamientos relacionales y de tarea. Si un lder consiguiese conjugar en su comportamiento grupal la respuesta a los desafos de la tarea y la necesaria atencin a los sentimientos de las personas, su liderazgo sera eficaz. Para los autores que se integran en las concepciones situacionales o contingentes del liderazgo, la eficacia es definida con relacin al interior del grupo, como si todas las situaciones fuesen abstractas, como si todos los grupos fuesen unidades uniformes, sin la enorme variedad de personas que en la realidad los constituyen. Para los autores situacionales y contextualistas, la eficacia de un lder es una conjugacin de factores personales, grupales y situacionales, no pudiendo ser tratada de forma lineal. Segn stos, para poder considerar eficaz un estilo de liderazgo, se debe caracterizar la situacin en la que el lder opera. La caracterizacin de esta situacin es hecha por la eleccin de una variable estratgica en relacin con la cual el modo o estilo de liderazgo va a ser definido. Segn J. Kotter, el liderazgo eficaz consiste en alcanzar una visin que tenga en cuenta los intereses a largo plazo implicados en esa actividad; en elaborar una estrategia racional que permita llegar muy cerca de esa visin; obtener el apoyo de los centros de poder en trminos de cooperacin, benevolencia y el espritu de equipo; y motivar continuamente a las personas que son parte determinante en la aplicacin de tal estrategia. Segn lo que dice ste autor, el liderazgo no se comprende generalmente con management, aunque los dos son ciertamente incompatibles (realmente los dos son independientes en las funciones de direccin). El management consiste esencialmente en un proceso de El Liderazgo Mayo de 2014
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planificacin de la organizacin y de control de ciertas actividades en las cuales se usa tcnicas cientficas de autoridad formal. Como conclusin, decir que el liderazgo eficaz en las empresas, es hoy en da una necesidad muy importante y requerido en las grandes empresas debido a su complejidad. Se llama habitualmente el espritu de la empresa. Tambin puntualizar que un lder eficaz suele elaborar una visin y una estrategia teniendo en cuenta los intereses legtimos de otros individuos y tambin de otros grupos en el seno de la organizacin. Su eficacia reside en parte en este punto. Legitimizacin del liderazgo. El Liderazgo se suele asociar a Eficacia. Podemos afirmar que el liderazgo es una necesidad en el funcionamiento eficaz de las organizaciones. En la actualidad, en un mundo en constante mutacin, una organizacin debe tener un papel dinmico interno, que es asumido y personificado por el lder. A medida que las organizaciones crecen y sienten la necesidad de cambiar su estructura actual para una estructura que se revele ms adecuada a sus exigencias, es necesaria la existencia de una mano (visible), de un apoyo que ayude tanto a la implementacin de nuevas reglas y relaciones, como a su posterior coordinacin. En una organizacin el componente humano es primordial y se considera una ventaja competitiva o activo intangible. Pero el lder nunca debe ser impuesto en este entorno. El lder surge y los dems lo legitiman como tal. Digamos que existe una percepcin que identifica el jefe con el lder, es decir, el poder con el lder. Pero realmente, lder es aqul que es legitimado por los dems. Si no hay legitimacin, no hay autnticos seguidores de lder. Quizs los haya pero no ser por propia voluntad, sino que lo harn por jerarqua o por autoridad. Llegados aqu, podemos decir que hay cuatro implicaciones importantes en la definicin de Liderazgo, que son: Liderazgo envuelve otras personas - empleados y seguidores - personas con quien trabajar, las calidades del liderazgo de un gestor se tornaran irrelevantes y no necesarias. Liderazgo abarca una distribucin desigual de poder (diferencial de poder), cuyas fuentes pueden ser: poder coercitivo, poder legtimo, poder basado en las remuneraciones, poder basado en el carisma y poder de perito. El Liderazgo Mayo de 2014
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Liderazgo incluye la habilidad de usar las diferentes formas de poder para influenciar sus seguidores. Liderazgo abarca valores, pues as los seguidores podran tomar decisiones inteligentes y sensatas cuando llegara el momento en que el lder delegue en ellos. Liderazgo y poder. Liderazgo no siempre requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas. Pero a veces, el poder est o ha estado relacionado con el liderazgo. El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico. Las biografas de los lderes que han sido importantes, repetidamente han demostrado la parte importante que juega el maestro o el gua poltico, en el desarrollo individual. Los grandes maestros toman riesgos. Apuestan por el talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus alumnos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el inters del maestro seguir siendo crucial para el desarrollo de autnticos lderes. Ha sido frecuente la bsqueda insistentemente una serie de caractersticas especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser lder en contextos polticos. Una caracterstica del lder poltico, es una habilidad para detectar las grietas o debilidades de una estructura social. Esta le permitir definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolucin. Hay que entenderlo como un lder que se mueve dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo. Esto no se puede cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempea la funcin de liderazgo. A su vez, es importante hacer hincapi en diferenciar al dirigente del que ejerce un liderazgo: Podramos decir que la condicin de dirigente tiene que ver ms con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designacin, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume, tal como hemos dicho en el punto anterior. El Liderazgo Mayo de 2014
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El lder se inspira en la conviccin, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confa en la disciplina de sus colaboradores, y en la solidez de la organizacin. El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no est sometido a trminos o fechas; pero el que desempea una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos. Entre el lder y dirigente siempre hay una paradoja: El dirigente aspira siempre a ser lder - aunque no siempre lo logra - y el lder muchas veces llega a transformarse en dirigente - aunque no lo quiera. Aun cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del lder es personalsimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automticamente al relevo en turno. El dirigente manda, el lder convence. La perseverancia, en el lder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina. La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una - la dirigencia - tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo - con muchos. El lder cree en la accin, y el dirigente confa ms en la omisin. El dirigente prefiere ms el progresivo, y el lder busca la transformacin sbita. El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el lder porque se disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el lder por la ideologa. Al margen de lderes o dirigentes, conviene recordar que la pasin o la emocin, no hace del hombre un autntico lder poltico, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su magnitud. El dirigente debe aspirar a ser lder si desea conducir efectivamente a su organizacin; y no obstante, el lder no est llamado a ser forzosamente dirigente. Modalidades de direccin. a) Direccin por objetivos Se debe llevar a cabo sealando unas metas basadas en los hechos que conforman la situacin de la que se parte y proporcionando los medios adecuados a los que hayan de perseguirlas y obtenerlas. Elementos principales: crear polticas fijar los objetivos en el tiempo El Liderazgo Mayo de 2014
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estructurar programas determinar presupuestos Segn R. Sullivan, aade como complemento la regla de la delegacin (no intervenir mientras la realizacin siga la lnea de los objetivos) y la regla de las acciones correctivas (intervenir obligatoriamente y tomar las medidas necesarias si hay desviaciones). A los realizadores les hemos de dotar de unos medios adecuados. stos aparecen fijados en los programas y presupuestos. Los programas son planes concretos de realizacin que permiten conseguir los objetivos, manteniendo el correspondiente equilibrio entre lo que se pide en stos y lo que se ofrece en aquellos. Los otros medios que hay que aportar son los econmicos que suponen la valoracin en metlico de los programas y se llaman presupuestos. Como una variacin a la direccin por objetivos, aparece la direccin participativa por objetivos, que incluye nuevo matiz, como es el de participacin en las decisiones. Esquemticamente, se apoya en los siguientes elementos: Red de objetivos Elaboracin y construccin de un sistema de direccin no tanto por funciones como por objetivos Configuracin y composicin de equipos Puesta en marcha de autnticos procedimientos participativos Unas circunstancias motivadoras adaptadas a cada empresa Esta red de objetivos debe ser el resultado del dilogo e incluso de la negociacin. El sistema precisa de una infraestructura de tcnicas modernas de direccin y gestin, de buenas comunicaciones y de una informacin fluida, tratada y apoyada sobre hechos objetivos. Para este tipo de direccin se necesita una excelente preparacin y madurez de los mandos. Existe una secuela negativa de la teora inicial de la direccin por objetivos, que es el control estricto de los resultados parciales y finales y la de no intervenir mientras todo marche. El problema es que la actuacin puede ser demasiado tarda, y esto hara que durante el proceso se perdieran muchos recursos y tiempo. b) Direccin por fines: objetivos en cascada El Liderazgo Mayo de 2014
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Pactar los objetivos aun en empresas progresivas, es una labor dura y complicada. Para evitarlo se desarroll la direccin participativa por objetivos. En este sentido, se puede aadir un nuevo matiz de participacin llamado direccin por fines u objetivos en cascada. En ella, en vez de fijar los objetivos desde arriba o con la participacin de los de abajo, se les dan a stos fines que ellos deben analizar para proponer sus objetivos. Con este sistema normalmente no hay que imponer los objetivos. Ni siquiera hace falta venderlo a ningn nivel. Los objetivos ya no vienen de arriba, sino que se generan en el nivel y en el grupo que despus tendr que luchar para conseguirlos. Son sus propios objetivos y se van a integrar fuertemente a su consecucin, proponiendo soluciones y alternativas creativas cuando sea preciso mejorar su actuacin para obtenerlos. c) La direccin por autodisciplina y autocontrol Este sistema desarrollado por Mc Gregor, consiste en una estrategia directiva cuya finalidad es estimular la integracin y producir una situacin en la que el empleado pueda, de la mejor manera, lograr la realizacin de sus aspiraciones personales, dirigiendo y polarizando sus esfuerzos hacia los objetivos de la empresa. Constituye un intento deliberado de unir el perfeccionamiento de la competencia ejecutiva con la satisfaccin de las necesidades que experimenta el trabajador; de proyectar su yo a un nivel ms alto y de conseguir su realizacin personal. Comprende 4 etapas: Esclarecimiento de los requisitos o exigencias del trabajo: ha de analizarse el trabajo que se lleva a cabo a fin de que quien lo realiza, sepa qu es lo que se espera de l en trminos generales. Fijacin de metas concretas para un perodo limitado: debe resolverse con la fijacin de unos objetivos concretos, con el compromiso de ciertas realizaciones. El individuo va a llevar a cabo unas acciones y l mismo va a fijar cules, cundo y cmo, para conseguir unas metas que asimismo l ha propuesto. El desarrollo y potenciacin del directivo durante ese perodo: es la que media entre la fijacin de los objetivos y el cumplimiento de los subordinados, aumentar su competencia, lograr que acepten plenamente sus responsabilidades (de autodireccin y autocontrol) y desarrollar su capacidad de armonizar los deberes que le impone la organizacin con la realizacin de sus aspiraciones personales. Valoracin conjunta de los resultados: esta valoracin la efecta el propio interesado, sealando si los objetivos fijados se han conseguido o no. Evidentemente, sistemas como el descrito no son aplicables sino en empresas y grupos de personas partidarios de la Teora Y. Se requiere tambin madurez en los mandos, buenas comunicaciones y un alto grado de integracin. El Liderazgo Mayo de 2014
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b) Direccin integrativa. La integracin es el proceso personal, a travs del cual, un colaborador acaba identificando los objetivos de la empresa con sus propios objetivos personales, hasta un lmite razonable, pues, afortunadamente, el ser humano tiene otros intereses, sociales, familiares, ldicos, que debe salvaguardar. Conseguir esta identificacin y disponer de equipos integrados en las empresas, supone que la convergencia de objetivos, va a facilitar extraordinariamente su desarrollo. Las compaas consiguen su desarrollo en la mayor parte de las ocasiones, a travs de adquisiciones y jointventure. Cuando las empresas disponen de equipos maduros e integrados, el proceso se lleva a cabo con una fluidez y ausencia de conflictos espectacular, mientras que, en caso contrario, se alargan y se producen roces y malos entendidos que merman su efectividad. La calidad del servicio es otro de los aspectos que ms importancia y peso va a tener en el futuro. Consiste en disponer de una organizacin tal, que permita suministrar al cliente la calidad, cantidad y precio convenidos. Otro acontecimiento importante que necesita asimismo de una movilizacin general, es la implementacin de un nuevo software, sobre todo si es de carcter general, aunque se aplique por fases. La direccin integrativa encauza muy positivamente situaciones como las sealadas otras similares, que suelen tener un tratamiento deficiente en muchas compaas, en las que resulta muy difcil hacer comprender al personal que la empresa en conjunto debe establecer unos objetivos y que es necesaria la colaboracin voluntaria de todos a su consecucin. La motivacin en estos casos no es suficiente. Como en ella y siguiendo los ideales de Herzberg, hay que introducir un generador, un motor dentro del personal, pero adems y en este caso ms que nunca, debe funcionar en una nica direccin con el mismo ritmo, haciendo converger los esfuerzos de todos. Manifestacin del poder; orden y obediencia. Cmo se recibe una orden? Por qu no obedecen algunas personas? El incumplimiento puede ser: Funcional: cuando se cumple mal por falta de cualidades profesionales (desobediencia aparente) Soluciones: El Liderazgo Mayo de 2014
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o potenciar y formar al trabajador o cambiarlo a otro puesto de trabajo. Caracterolgico: cuando existen capacidad y conocimientos pero no se lleva a cabo por motivos de carcter. Expresiones variadas: o la orden se cumple pero con enfado, resistencia o la orden no se cumple o se hace lo contrario o parece que se cumple pero se hace mal o en ciertas condiciones Caractersticas de la personalidad: o asociabilidad (cualquier estmulo exterior que nos parece como una intromisin) o sentimientos antisociales o sentimientos de dignidad personal o sentimientos de inferioridad y resentimiento o antipata personal Para que una orden se cumpla: o debe darse, clara y distintamente y con pocas palabras o debe ser convincente o su nmero debe reducirse al mnimo imprescindible o rdenes verbales darse directamente o en el tono y momentos adecuados Cuando no se cumple una orden el jefe: o determinar objetivamente las causas o hablar con el interesado o proponer las acciones a seguir Opiniones de autores sobre el liderazgo A continuacin se analizarn diversos artculos todos ellos relacionados con el liderazgo y con las caractersticas bsicas que un lder debe tener. El Liderazgo Mayo de 2014
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Atributos necesarios por Charles Handy. Segn Charles Handy, dirigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe merecerse es una ardua tarea. Pocas personas lo hacen con xito porque es algo que exige la combinacin de los siguientes atributos: Creer en uno mismo y duda considerable. Creer en uno mismo es la nica cosa que le da a un individuo la confianza en s mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a otros. Esto debe estar combinado con una duda considerable, con humildad para aceptar el error, que los dems tiene ideas y que escuchar tiene la misma importancia que hablar. La pasin por el trabajo con la conciencia de que existen otros mundos. La pasin por el trabajo proporciona la energa y el enfoque que impulsan la organizacin y que sirven de ejemplo para otros. Esto debe estar combinado con la conciencia de que existen otros mundos, es decir, que hay otras cosas para hacer y que hay tiempo para todas. El lder debe amar a las personas pero debe tener tambin capacidad para la soledad. Debe amar a las personas, porque las organizaciones estn formadas por ellas, y aquellos a quienes las personas re resultan un estorbo pueden ser respetados pero no seguidos. Por el lado opuesto, el lder requiere la capacidad de soledad, porque los lderes deben ser sinceros y a veces los lderes deben marchar solos, normalmente en los momentos ms difciles. Para vivir con esas paradojas, C. Handy dice que es necesaria una gran fuerza de carcter, as como fe en lo que uno est haciendo. Ni el dinero ni el poder son motivos suficientes para poder aceptar estas contradicciones. Organizaciones con muchos lderes Segn Giffors Pinchot En una organizacin, se debe crear espacio para que un nmero mayor de lderes surja. Para ello, se debe pasar por tres fases, caracterizada cada una de ellas por una perspectiva diferente de la organizacin. Fase I: la organizacin como jerarqua, donde la herramienta clave es la delegacin Fase II: la organizacin como comunidad, donde las herramientas clave son una visin y unos valores dignos de consideracin: una economa de aportaciones Fase III: la organizacin como economa, donde las herramientas clave son la intraempresa libre, la educacin y el liderazgo eficaz de las actividades bsicas. El Liderazgo Mayo de 2014
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Las organizaciones del futuro sern comunidades de intraempresarios. Estarn estructuradas a partir de muchas empresas ms pequeas que interactuarn entre s, ms parecidas a la estructura de mercado de una nacin libre que a un sistema totalitario. Cada una de estas empresas requerir liderazgo. Las nuevas organizaciones sean pluralistas hasta la mdula, y preferirn el conflicto entre puntos de vista en competencia y la lucha de los proveedores. El poder para tomar decisiones fundamentales para el trabajo estar basado en jerarqua pero ser distribuido gradualmente entre grupos ms pequeos, de autogestin, que tomaran decisiones colectivamente. El papel bsico de los lideres ser diseadores de actividad que pone de manifiesto lo mejor de lo dems, de modo que la gente se ver participe de los resultados alcanzados. El liderazgo y la cultura organizacional por Edgar H. Schein. El lder debe encargarse de una serie de funciones: Animador de la organizacin, es decir, dar energa a la organizacin Creador de cultura. Si al lder se le atribuye el xito de la organizacin, la personalidad del lder se acaba incorporando a la cultura de la organizacin Sustentador de la cultura. Artfice del cambio Segn esta situacin, Schein explcita unas caractersticas del lder necesarias para que pueda cumplir con este papel ligado a la cultura empresarial. Niveles extraordinarios de percepcin e inteleccin de las realidades del mundo Niveles extraordinarios de motivacin que le permita sufrir el inevitable esfuerzo del aprendizaje y cambio, La fuerza emocional para manejar su propia inquietud y la de los otros cuando el aprendizaje y el cambio se convierten cada vez ms en un modo de vida Nuevas destrezas para analizar las suposiciones culturales, determinar cules son las suposiciones tiles, y las disfuncionales, y desarrollar procesos que amplen la cultura basndose en los puntos fuertes y en los elementos tiles La voluntad y posibilidad de implicar a otros y provocar su participacin porque las tareas sern demasiado complejas y la informacin estar demasiado ampliamente distribuida para que los lderes puedan resolver los problemas por si mismos El Liderazgo Mayo de 2014
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La voluntad y posibilidad de combatir el poder y el mando de acuerdo con los conocimientos y destrezas de la gente, es decir, para permitir y alentar que le liderazgo florezca en toda la organizacin. Gestin en tiempo de paz y liderazgo en tiempo de guerra por Judith M.Bardwick. Los lderes en tiempo de crisis o cambio deben hacer: Definir la actividad de la empresa: Lo que la organizacin debe hacer y lo que no debe hacer Crear una estrategia decisiva que permita triunfar, crecer, prosperar y vencer a la competencia as como definir la ventaja comparativa. Comunicar con persuasin ya que la confianza en el lder es una ventaja competitiva en tiempos de cambios, donde el lder deber redirigir la organizacin. Comportarse con honradez, ya que sin honradez no hay confianza, Se debe pues, ser coherente con las elecciones, modos de proceder y predicar con el ejemplo. Respetar a los dems, no desperdiciar la inteligencia de los dems ya que en tiempo de guerra se requiera la aportacin de todo el mundo Actuar, ya que deben ser capaces de considerar la realizacin de lo insoportable, de acciones con consecuencias malas pero que minimizan el dao. Esto requiera fuerza de carcter, autodisciplina, valor, y desviacin respecto la gestin en tiempos de paz As pues, estamos hablando de un liderazgo psicolgico, donde los lderes lideran porque convencen a los dems de que ellos conocen las cuestiones mejor que ninguna otra persona. El liderazgo es un vnculo emocional basado en generar esperanza y conviccin en los seguidores. Los lderes crean seguidores porque generan: Confianza en las personas que estaban asustadas Certidumbre en las personas que vacilaban Accin donde haba debilidad Pericia donde haba confusin Valenta donde haba cobarda Optimismo donde haba cinismo El Liderazgo Mayo de 2014
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Conviccin de que el futuro ser mejor. Crean un compromiso apasionado en otras personas para seguir su estrategia y triunfar El auto-liderazgo por Richard J.Leider. Los lderes ayudan a los seguidores a desarrollar y dominar las destrezas mviles de carrera necesarias en el siglo XXI y los empleados adoptan un espritu de urgencia competitiva y de aprendizaje de comportamiento. El auto-liderazgo es el ncleo en torno al cual se crea un nuevo contrato de carrera profesional. Consta de propsito personal, valores, visin y valenta. Es el carcter que cada persona aporta al papel de liderazgo. El auto-liderazgo es la esencia del liderazgo. Se basa en conocerse a s mismo y en buscar asesoramiento fiable. Estos lderes necesitan hacer inventario de sus atributos personales que se adhieren al cambio o de los que se resisten a l. Estos lderes deben referirse continuamente a sus propios propsitos, valores, visin y valenta personales. Deben enfrentarse con la amenaza externa del fracaso as como con la amenaza interna de falta de integridad del liderazgo. Veinte consejos para el auto-liderazgo. 1.- La calidad y la profundidad de nuestro liderazgo se refleja en nuestras relaciones con nuestros colegas y con nuestros seguidores. Nuestros valores revelan quines somos realmente como lderes 2.- Tenemos la posibilidad de elegir, y esas elecciones son el secreto de nuestro poder. La voluntad de ejercer nuestras opciones es la fuente de energa para el liderazgo. 3.- Debemos reconocer nuestras adicciones para descubrir si somos fieles a nuestra esencia o si vivimos en una crcel auto-impuesta. 4.-Los cambios verdaderos proceden del cambio de nuestros mapas mentales. La alta energa procede de una visin personal 5.- Como mejor podemos realizar la evaluacin del liderazgo es basndonos en nuestros propios registros completos de lo que hacemos en lugar de los registros parciales e incompletos de cualquier otra persona. 6.- Debemos hacer inventario de nuestros talentos de liderazgo si queremos beneficiarnos en el futuro de las lecciones del pasado 7.- Debemos decidir personalmente con arreglo a qu criterios queremos medir nuestro legado de liderazgo. El Liderazgo Mayo de 2014
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8.- Reinventarnos a nosotros mismos es un proceso continuo de aprendizaje que dura toda la vida. Debemos llegar a sentirnos cmodos con la realidad de que la satisfaccin siempre conduce a la insatisfaccin. 9.- Debemos establecer slidos sistemas de apoyo que pueda llevarnos a travs de los caprichos del cambio. 10.- Debemos asumir los riesgos para hincar las conversaciones valientes que nos mantengan en un dilogo sincero y creativo cara a cara con nuestros colegas y seguidores 11.- Debemos desarrollar un plan B personal incluso antes de que hayamos logrado terminar con xito el plan A 12.- No debemos hacer el papel de vctimas de las fuerzas externas: necesitamos asumir el control de nuestros calendarios 13.- Primero debemos tomar las decisiones importantes de la vida que son la materia prima de las decisiones sobre la carrera profesional 14.- Debemos mezclar nuestras prioridades y concesiones mutuas en nuestra vida personal y en el trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a desperdiciar nuestra moneda ms valiosa: el tiempo 15.- Trabajar con un claro sentido del propsito personal crea el xito con la realizacin: una declaracin de propsito personal por escrito reduce la ansiedad en pocas de cambio. 16.- Debemos vivir con una clara intencin y establecer un contacto coherente con un poder superior mayor que nosotros mismos. 17.- Liderar desde un claro sentido personal de propsito crea valenta. La verdadera valenta atrae a los verdaderos seguidores 18.- La clave de una gran actuacin es la honradez: hacer pocas cosas, pero coherentemente. La honradez del liderazgo se crea o se destruye por las pequeas cosas cotidianas que llegan a ser modelos. 19.- El exceso de estrs procede principalmente de vivir reactivamente. El estrs puede derribarnos o darnos energa. La diferencia est en la forma en que lo percibamos. 20.- A las personas les atrae lo que se celebra. Celebre los muchos aspectos de la celebracin. El Liderazgo Mayo de 2014
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Credibilidad por aptitud por Dave Ulrich. Para Ulrich, el liderazgo del futuro se basa en las siguientes caractersticas: Convertir las aspiraciones en hechos. Esto se basa en traducir una declaracin de intenciones en una serie de comportamientos. Las aspiraciones exitosas tienen ciertas caractersticas determinantes Se centran en el futuro Conectan e integran toda la cadena de valor de una empresa y no solo lo que sucede en el interior de la firma Crean energa y entusiasmo acerca de lo que puede ser Se sirven de los corazones (emocin), de las mentes (cogniciones) y pies (accin) de los empleados Cinco supuestos del liderazgo futuro para convertir las aspiraciones en hechos que se tendrn que cambiar: o Pasar del liderazgo en la cumbre de las empresas al liderazgo compartido o Pasar de los acontecimientos que solo se producen una vez a los procesos continuos (entorno de cambio continuo) o Pasar de los triunfos individuales a las victorias de equipo y entender la diversidad como una ventaja competitiva o Pasar de los que resuelven los problemas a los precursores que asuman riesgos, creen nuevos caminos, determinen nuevos enfoques para los viejos problemas y tengan valores y creencias firmes que impulsen sus actos. o Pasar del pensamiento unidimensional al pensamiento paradjico en el sentido que las respuestas ciertas no existirn y que los lderes deben aprender a vivir con paradojas persistentes y dominarlas El esquema conceptual anterior explica la actitud de los lderes que estn para alinear y ajustar las organizaciones. Estos movilizan recursos, dan forma a visiones, disean procesos y sistemas e incorporan responsabilidades. Estos lderes hacen competitivas a las organizaciones pero si no crean credibilidad personal, tambin fracasaran, puesto que no sern capaces de crear el vnculo emocional necesario en pocas de cambio rpido y turbulento. En esta perspectiva de liderazgo pueden formularse dos preguntas generales de diagnstico para evaluar la calidad del liderazgo: Credibilidad del lder por parte de los que trabajan con l, as como la confianza, respeto y admiracin hacia ese lder o bien su vinculacin personal y emocional con l. Aptitudes del lder para llevar a la organizacin hacia el xito, y para indicar una visin, crear compromiso, elaborar un plan de ejecucin as como desarrollar aptitudes y hacer responsable a la gente. En estas dos dimensiones deben basarse los requisitos del liderazgo futuro. El Liderazgo Mayo de 2014
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Los cinco pasos que necesitaran dar estos lderes vienen explicados por el esquema anterior para poder convertir las aspiraciones en hechos tanto a escala personal como organizacional Evaluacin. Evaluar las fuerzas y debilidades personales y organizacionales para que el lder se conozca a s mismo y a su organizacin para poder progresar. Intangibilidad. Expresar con claridad los objetivos del lder, las orientaciones personales y organizacionales. Asignacin de recursos. Asignar recursos dentro de la organizacin para reforzarla como creacin de aptitudes a travs de la capacitacin, la configuracin de los equipos y el rediseo de los procesos de trabajo. Atencin. Los lderes necesitan centrar su atencin en unas prioridades claves de modo que las organizaciones centran a su vez su atencin es esas mismas prioridades. Responsabilidad. Los lderes necesitan asegurar que se va a rendir cuentas. As pues los lderes del futuro sern conocidos por: o Menos por lo que dicen y ms por lo que hacen o Menos por su ttulo y cargo y ms por su pericia y competencia o Menos por lo que controlan y ms por lo que configuran o Menos por los objetivos que fijan y ms por las actitudes que crean o Tanto por la gran credibilidad personal como por las excepcionales aptitudes organizacionales El liderazgo empresarial en tiempos de cambio, segn Sun Tsu. Segn el modelo de direccin de Sun Tsu, hay cuatro puntos fundamentales para el xito de una organizacin cuando esta se encuentra en un entorno sometido a cambios. 1. Unidad de propsito: capacidad que debe tener el lder para hacer que los miembros de la empresa acten en consonancia y de acuerdo con l, siempre y cuando se cree y mantenga la armona en la organizacin. Para ello es necesario que el lder demuestre sus capacidades como tal, dando ejemplo con su carcter y realizando sus acciones en consonancia con l. Si acta en consecuencia, su autoridad ser respetada. 2. Conocimiento del entorno: El lder debe prestar atencin tanto hacia la organizacin (enfoque interno) como hacia el entorno (enfoque externo). El motivo es que el lder debe saber adaptar la estrategia de la empresa de acuerdo con las condiciones del entorno, pues si una cosa distingue al lder es la capacidad para inventarse constantemente. Tambin debe ser capaz de gestionar las ventajas competitivas y posiciones estratgicas que pueda tener la empresa El Liderazgo Mayo de 2014
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3. Capacidad de liderazgo: para que un lder no perjudique la capacidad de xito de la empresa, debe evitar algunos defectos, como son la imprudencia, la falta de autoconfianza, irascibilidad, sensibilidad ante las crticas y blandura de corazn. Un lder debe ser calmado y remoto, correcto y disciplinado, debe cultivar la integridad, la benevolencia, disciplina, coraje y sabidura. 4. Organizacin eficaz: una buena organizacin requiere sistemas de control adecuados, una comunicacin fluida, la asignacin eficaz de recursos y contar con personal competente. As, la ventaja competitiva no es el determinante del xito, sino las personas que forman parte de la organizacin y llevan a cabo las acciones. Por lo tanto, una decisin adecuada es la de no escatimar recursos en encontrar empleados competentes. Otro aspecto importante en la direccin de los recursos humanos es el tema de la imparcialidad y la moderacin en la concesin de premios y castigos. Es tambin interesante destacar que la formacin es una de las bases fundamentales para el cumplimiento correcto de las instrucciones. El predominio del lder norteamericano. La cultura norteamericana se ha desarrollado alrededor de la figura del hombre hecho a s mismo, el self-made man: la vala de las personas se mide por lo que stas son capaces de conseguir por s mismas. Este nfasis hacia el individuo y en su capacidad de hacer las cosas denota que la sociedad anglosajona es marcadamente individualista. Por ello, el modelo predominante de lder que Estados Unidos ha desarrollado (y exportado al mundo) es el de gran lder protagonista. Esta figura de lder se ha visto favorecida tanto por el dominio de sus empresas en los mercados internacionales como por los poderosos medios de control de su sociedad. Otra caracterstica de este tipo de lder es el nfasis en la auto-responsabilidad del individuo. No obstante, tambin tiene sus carencias, que se hacen ms patentes cuando se analiza desde la perspectiva de otras culturas. Cabe destacar el hecho de que la sociedad norteamericana es cada vez ms compleja y variada, y en ella coinciden toda clase de planteamientos humanos y organizativos. Un liderazgo adaptado a nuestras circunstancias. El liderazgo no es una tcnica ms de management que se pueda exportar de una cultura a otra. Slo las habilidades son ms fciles de trasladar, pero incluso stas se basan en unos conocimientos, experiencias y valores que estn muy influidos por cada cultura nacional, regional y corporativa. Es por este motivo que no est funcionando igual de bien el modelo americano de lder en otras culturas. Por ejemplo, en las sociedades de origen latino existen unas culturas de pertenencia en las que los colectivos relacionados con el individuo (familia, amigos, empresa, barrio, pueblo, etc.) tienen un papel ms importante que en otras sociedades, en contraposicin al entorno norteamericano, donde es mucho ms habitual el cambio de trabajo y el traslado de domicilio que pueda contribuir a un avance econmico o social. El Liderazgo Mayo de 2014
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Existe adems otro factor que dificulta la aceptacin en nuestras empresas de la necesidad de desarrollar lderes es la mencionada anteriormente Teora del gran hombre. Esto puede deberse al predominio en Espaa de los llamados lderes carismticos, aunque en la actualidad se est creando un ambiente propenso a que se generalice el liderazgo humanista y eficaz. Por ltimo, se necesita que al lder en formacin se le inculquen los valores de la empresa para la que trabaja. Esto implica que los futuros lderes debern saber interpretar y emplear en su trabajo sus valores corporativos, contribuyendo a su transformacin llegado el caso.
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Conclusiones
El Liderazgo hoy en da no es una caracterstica que debe ser nata en la persona, de hecho existen una gran cantidad de cursos que ayudan a la formacin de lderes. Es decir que el liderazgo anteriormente se consideraba que era algo que solo posean unos pocos y que vena de nacimiento, con lo que avanza la civilizacin se ha convertido en algo que puede aprenderse, y tambin no solo aprenderse, sino esas personas que nacen con caractersticas que debe poseer un lder pueden potenciarlas en estos cursos y convertirse en un mejor lder.
Una de las funciones que debe poseer un lder que no es muy comn escuchar es el positivismo, pero es muy fundamental al momento de analizarla, ya que puede ser no nicamente el motor que de la energa al lder para realizar las actividades para alcanzar el objetivo, sino que tambin es de las funciones con las que el lder contagia a los dems miembros del grupo a trabajar por el objetivo comn de todos.
En la actualidad el Liderazgo y la Ingeniera estn ntimamente ligadas, ya que la mayora de ingenieros son lis jefes de departamentos o secciones de los lugares donde trabajan, por lo que conocer sobre liderazgo y ser lderes es de mucha importancia para los Ingenieros. El Liderazgo Mayo de 2014
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Bibliografa. El lder del futuro, F.Hesselbein y otros, Ediciones Deusto Artculos 1, 2, 3, 4, 6, 14, 19, 20, 21, 22, 23, 27 El liderazgo empresarial en tiempos de cambio, segn Sun Tsu, Articulo de Hardward Deusto Business Review Numero 106 Enero / Febrero 2002 Pagina 50 El predominio del lder norteamericano, Articulo de Hardward Deusto Business Review Numero 109 Julio / Agosto 2002 Pagina 42 Tannenbaum, Robert: Liderazgo y organizacin: introduccin a la ciencia del comportamiento: Buenos Aires: Troquel, cop. 1971 Riesgo Menguez, Luis: El Liderazgo en la empresa: Madrid: Accin Social Empresarial, D.L. 1994.