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El papel que se ha utilizado para la confeccin de este libro, est fabricado libre de cloro y blaqueantes pticos, siendo 100%reciclado

Diseo y maquetacin: Departamento de Formacin. Diputacin de Alicante.
Reproduccin / impresin: Imprenta provincial. Servicio de Reproducciones de la Diputacin Provincial de Alicante
Libro blanco del Gestor de Formacin Local Pgina 3 de 71
ndice

ndice .............................................................................................................................................. 3
Presentacin .................................................................................................................................. 5
Qu es este libro?.......................................................................................................................... 7
Por qu este libro? ........................................................................................................................ 8
A quin se dirige este documento: el Gestor de Formacin Local ............................................. 9
El entorno del Gestor de la formacin ......................................................................................... 11
Los retos del Gestor de Formacin .............................................................................................. 13
Las competencias del gestor de formacin ................................................................................ 16
CAPACIDADES DE GESTIN ...................................................................................................... 17
CAPACIDADES PERSONALES ................................................................................................... 23
CAPACIDADES TCNICAS .......................................................................................................... 31
CAPACIDADES ACTITUDINALES .............................................................................................. 39
Qu puede estar bloqueando el desarrollo del gestor de formacin que necesitan nuestras
administraciones locales ............................................................................................................. 44
Cmo hacer frente a estos bloqueos: algunas lneas de trabajo .............................................. 46
La evaluacin de competencias .................................................................................................. 48
Anexos. El blog de la [Cop] ......................................................................................................... 49
Crditos ......................................................................................................................................... 71

Presentacin

Las comunidades de aprendizaje (CoPs) del
departamento de formacin comenzaron a
implantarse en 2011, en el marco de nuestro
proyecto Formacin 2.0 y dando respuesta a
una de las lneas de trabajo que se apuntaban en
el plan director, enunciada como poner en
marcha comunidades de prctica, utilizando
herramientas colaborativas web 2.0.

Hasta la fecha, y en estos ms de dos aos, han
finalizado nueve y en unos meses esperamos que
arranquen otras seis. Los resultados no pueden
ser ms positivos desde el punto de vista tanto
del aprendizaje obtenido como de los productos entregados. Con ello se est demostrando
la versatilidad de esta metodologa formativa, dirigida fundamentalmente a los empleados
pblicos ms expertos cuyo aprendizaje est directamente relacionado con el trabajo
colaborativo.

Por otra parte, estas CoPs tambin estn teniendo un importante reconocimiento externo;
tres de ellas han obtenido sendos premios a nivel nacional, valorndose la metodologa
innovadora con que las impulsamos y que hace que estemos construyendo un modelo
propio y diferenciado de la concepcin que al respecto tienen otros centro de formacin del
sector pblico.

Sin embargo, esta comunidad de aprendizaje configurada por gestores 2.0 de formacin, ha
tenido (tiene) para nosotros un significado especial por cuanto ha concitado el trabajo de los
responsables de formacin de importantes ayuntamientos de la provincia junto con los
propios profesionales del departamento.

Aparte del resultado tangible que ahora mismo tenis en vuestras manos, esta comunidad
ha servido (est sirviendo) para solidificar ms, si cabe, los lazos, la red, de relaciones entre
los profesionales que nos ocupamos de la formacin en la administracin local de la
provincia de Alicante, por lo que, aunque formalmente ha terminado, estamos seguros de
que en un futuro prximo vern la luz nuevos productos realizados por sta.
Pgina 6 de 71 Libro blanco del Gestor de Formacin Local
Si innovador ha sido el proceso, no menos lo es el resultado. Este libro blanco que tienes en
tus manos es un primer intento, a nivel estatal, de arrojar luz sobre el marco competencial
de esta figura a veces muy difusa del gestor de formacin.

En nuestro caso, provincia de Alicante, no concebimos otra manera de trabajar que no sea
contando con la estrecha colaboracin de estos profesionales que, desde cada uno de sus
ayuntamientos, y en la mayora de los casos, como tarea aadida a la que ya tienen asignada
en el puesto de trabajo que ocupan, se encargan de recoger necesidades, difundir el plan
anual de formacin, gestionar y priorizar las solicitudes, coordinar la evaluacin de la
transferencia e impacto, etc.

Por tanto, este documento, este libro blanco, ms que final de un trabajo, significa el
comienzo de un debate y reflexin mucho ms amplio, que trasciende los lmites
territoriales de nuestra provincia y que nos ayuda a establecer y clarificar las competencias
que debe tener un gestor de formacin local. Los empleados pblicos, compaeros para los
que trabajamos, lo necesitan, y los ciudadanos, a los que servimos, as lo merecen, pues no
hay otro inters que el de la mejora de la calidad de los servicios que prestamos.

Alicante, febrero 2014

El equipo del departamento de formacin de la
Diputacin de Alicante

Qu es este libro?

Este Libro Blanco del Gestor de Formacin es una herramienta de trabajo para los gestores
de formacin. Una sencilla gua donde reflexionar y profundizar en su perfil, y si as lo desea,
mejorarlo con la propuesta de evaluacin de sus competencias que al final proponemos.

A partir del anlisis de la realidad en la que la mayora de los gestores y responsables de
formacin de las entidades locales de la provincia de Alicante nos movemos, hemos
trabajado durante varios meses los retos a los que debemos hacer frente, las dificultades
que nos impiden avanzar, as como las competencias que creemos necesarias para poder
superarlas.

De ah que este Libro Blanco centre su atencin en un grupo de 10 competencias,
definindolas e intentando acercarlas a las funciones propias del gestor de formacin,
concretndolas en tareas de nuestro da a da.


Por qu este libro?

Porque ahora ms que nunca se debe prestar
especial atencin al vital papel que la
formacin juega y puede llegar a jugar en
nuestras organizaciones. Y para ello creemos
imprescindible poner en valor la figura del
Gestor de Formacin como profesional
cualificado y pieza esencial en el desarrollo y
mejora de las mismas.

Actualmente no existen gestores de
formacin reconocidos en la mayora de las
entidades locales (salvo contadas
excepciones). Sus tareas estn, muchas
veces, repartidas entre varios trabajadores
del rea de recursos humanos que deben asumir adems otras muchas funciones.

Creemos que la capacitacin y profesionalizacin de los gestores de formacin (reconocidos
o no dentro de su organizacin) puede ser un buen primer paso para potenciar esta figura y
ayudar a que en el futuro no se la vea como algo accesorio o prescindible dentro de la
misma.

Los responsables de formacin tienen una visin privilegiada de la organizacin, pueden
llegar a ser los engranajes transversales que la mantienen unida ayudan a avanzar de forma
ordenada y equilibrada a la entidad.

Este libro tiene como objetivo fundamental ofrecer un documento de trabajo en el que
todos los gestores de formacin puedan identificarse, a la vez que encontrar y definir sus
competencias con el fin ltimo de mejorarlas y revalorizar as su papel en el seno de las
organizaciones.

A quin se dirige este documento:
el Gestor de Formacin Local

Segn la Real Academia de la Lengua, gestin es la accin y efecto de gestionar. Gestionar
es hacer las diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
El gestor de formacin, por tanto es la persona encargada del mbito de la formacin en una
organizacin: en el caso que nos ocupa de un Ayuntamiento o una Diputacin.
Dependiendo de la organizacin, el gestor de formacin tiene diferentes nombres:
responsable de formacin, director/a, coordinador/a, jefe/a, o simplemente, tcnico/a de
formacin.
Es la persona que se encarga de todo el proceso, desde la idea inicial, desde la deteccin de
la necesidad formativa, pasando por la gestacin de la misma, hasta que se lleva a la prctica
y finalmente se valora.
Por tanto, si sabemos planificar, desarrollar o ejecutar y evaluar el Plan de formacin de
nuestra organizacin, habremos realizado de una manera eficaz nuestra tarea. Habremos
cubierto los mnimos necesarios para ser un gestor de formacin.
Pero en este libro vamos a hablar no slo de lo que es, sino de lo que debiera ser, de lo que
nos gustara que fuera, de cul es el patrn del gestor de formacin ideal. Pretendemos
marcar los mximos para, desde ah, llegar a donde se quiera o a donde se pueda.
La Formacin para el empleo, antes llamada
formacin continua, es una variable comn en
todas las Administraciones. Es un tema de
importancia que se ubica dentro de las reas de
Recursos humanos ya que el fin ltimo es
mejorar las competencias, las habilidades y las
potencialidades de las personas que
conformamos esa organizacin.


Ser por tanto nuestra MISIN:
"Fomentar y facilitar la formacin continua y permanente de los empleados de mi institucin
con el objetivo de prestar a los ciudadanos un servicio pblico de calidad y eficaz."

Llevando a cabo esta misin se podr encontrar al gestor de formacin:
Analizando necesidades de formacin junto a los departamentos, las jefaturas y los
trabajadores.
Colaborando a solucionar desajustes organizativos mediante la formacin.
Conciliando la formacin deseada con aquella que es necesaria y siendo un punto de
encuentro entre el desarrollo de la organizacin y el de cada uno de sus trabajadores
y trabajadoras.
Coordinando los diferentes intereses formativos para una gestin eficaz y eficiente
de los recursos.
Investigando metodologas y caminos para hacer la formacin accesible a la
diversidad de intereses y de disponibilidades de los equipos y de las personas.
Poniendo en valor la formacin para hacer de sta un beneficio y un derecho .
Evaluando el impacto que las actividades formativas tienen en la persona, en los
equipos y en la prestacin de los servicios.
Asesorando a valorar la capacidad profesional de las personas y a detectar el talento.
Liderando el cambio cultural de la organizacin.
Colaborando en el diseo de la estrategia y de la planificacin para una organizacin
adaptada a las necesidades de su entorno.
Compartiendo nuestra visin de las capacidades y potencialidades de las personas
con el mbito estratgico de la organizacin
Asesorando en todas aquellas decisiones organizativas que afectan a las personas.

El entorno del Gestor de la formacin

En el momento en el que nos ponemos a trabajar en este
entregable, la situacin que se vive en la administracin pblica no
es la ideal: La crisis econmica que vive el pas incide de pleno en
las organizaciones. Y la labor del Gestor de la formacin est
afectada por diferentes variables:

Por un lado vemos como los recortes presupuestarios afectan a
nuestros ayuntamientos provocando una disminucin de las
retribuciones y de las plantillas. Esto influye en el propio empleado
pblico en el que se nota cierta apata, desmotivacin e incluso
desinters en su trabajo y en su formacin. No en vano, se le est
pidiendo ms por menos.

Las nuevas tecnologas han supuesto el flotador en el que apoyar
la formacin. Con menor presupuesto y una gran eficacia, los
cursos on-line han salvado la oferta formativa actual. Suponen una
mayor eficacia, eficiencia y un mejor servicio. Aunque siempre
tenemos que tener presente la brecha digital que existe entre
empleados. No todos tienen las mismas facilidades (ni
tecnolgicas ni de capacidad) para acceder a estos cursos. Incluso
muchas veces, los propios responsables de las Entidades Locales
son reacios a la hora de abrir determinados permisos en internet a
los empleados. Adems la continua evolucin en los productos
tecnolgicos hace que existan desigualdades entre entidades
dependiendo de su nivel de evolucin y adaptacin al cambio.

El Gestor de la formacin no es ms que un empleado pblico que
le ha encomendado la tarea de hacerse cargo de la formacin y las
relaciones con los departamentos homlogos de las diferentes
entidades promotoras de cursos. Suele ser multitarea, es decir, la
formacin es otro granito ms dentro de su trabajo. No est
formado especficamente para desarrollarlo y est afectado por
muchas decisiones de sus superiores.
Est sujeto adems a una organizacin viva: movilidad de las
personas, cambios de gobierno, de normativas. Todo esto la hace
difcil de controlar. Adems, suele haber una falta de colaboracin
entre los propios compaeros de diferentes departamentos y los
grupos de trabajo cualificados no estn del todo instaurados. Si a
todo esto le sumamos que la formacin es la gran sacrificada en
periodos de crisis, nos damos cuenta de lo difcil que es poner de
manifiesto la importancia de la misma y el gran papel que le
espera al trabajador que le toque gestionar la formacin.
Porque en efecto, la formacin puede ser percibida como una
prdida de tiempo por algunos responsables y no se involucran en
la formacin de sus equipos. Para los trabajadores supone un
trabajo o una simple fbrica de puntos para superar oposiciones.
Adems cuando alguien acepta participar en un curso que
desarrolle alguna nueva competencia de su perfil, es como intuir
que se van a aadir ms compromisos a los que ya tiene.
En otro orden de cosas, la forma en la que se organiza la
formacin en las Administraciones pblicas es un tanto peculiar,
puesto que no tiene un esquema claramente establecido.
Podramos decir que la oferta suele estar desordenada y marcada
por el ritmo de las subvenciones. Adems, el seguimiento que se
realiza sobre el impacto de la formacin se considera insuficiente.
La deteccin de necesidades formativas que se realiza es difusa,
sin un aporte real por parte de los trabajadores que estarn
sujetos a las decisiones que tomen sus responsables.
El tema de las nuevas tecnologas tambin debe tenerse en cuenta
en el entorno que afecta a la labor del Gestor de la Formacin.
Existen desigualdades entre ayuntamientos por la inversin que se
realiza en materiales y softwares. Es triste adems, que no se
contemple la opcin de Software Libre lo que hace que se eleve el
gasto.

Los retos del Gestor de Formacin

Y una vez hecho el diagnstico del entorno, pasamos a plasmar los retos con los que nos
encontramos los gestores de formacin.
Segn la Real Academia de la Lengua un RETO es Objetivo o empeo difcil de llevar cabo y
que constituye por ello un estmulo y un desafo para quien lo afronta.
Analizaremos los retos desde una triple vertiente:
Sabemos que el futuro ya est aqu y ha llegado de la mano de la filosofa 2.0. Es un gran reto
que no sabemos bien cmo abordar. La gran pregunta sera: Cmo empapar a los
Departamentos de formacin de la filosofa 2.0? Habra que empezar por algn sitio para
llegar a toda la organizacin. Pero es una pregunta que no somos capaces de contestar
todava. Esto va unido a la corriente que ve a los gestores de formacin como curadores de
contenidos, tema que se ver en el prximo captulo.
Y para terminar, una utopa, podremos llegar algn da a todas las personas de la
organizacin?


PAPEL QUE DEBERA JUGAR LA FORMACIN
Todos los gestores tenemos similares aspiraciones, a las que pretendemos llegar en algn
momento de nuestra trayectoria profesional en el mbito de la formacin.
Coincidimos en los siguientes RETOS:
Hay que poner en valor la formacin, seguros de que aporta valor a todas las
personas.
Hay que sensibilizar a polticos y a toda la estructura del valor de la formacin.
Hay que implicar a todos los agentes, desde directivos hasta el propio personal en
todo el proceso.
Hay que convertir la formacin en una herramienta orientada no slo a la mejora
profesional, sino al crecimiento personal,
Hay que darle a la formacin un enfoque corporativo, segn las particularidades de la
Administracin local, que est relacionada con sus funciones y sus buenas prcticas.
Hay que hacerla atractiva, para que despierte inters. La gente la tiene que ver til.
Para ello tenemos un gran RETO por delante y es el de la IMPLICACIN. Creemos que es
imprescindible implicar a las jefaturas en los procesos formativos desde el principio, desde la
elaboracin del Plan de formacin, hasta la evaluacin y aplicacin de lo aprendido en el
puesto de trabajo.
De este modo podremos hacer ver que la formacin es en s misma un recurso, no una
obligacin.
Es un RETO para todos nosotros conseguir que las jefaturas hagan de la deteccin de
necesidades una labor continuada, que vean en la formacin una herramienta de trabajo
para que sus equipos funcionen.

GESTIN DE LA FORMACIN
La gestin, que sin duda nos ocupa y nos preocupa, pensamos que lleva asociada los
siguientes RETOS:
Debemos administrar eficientemente los recursos formativos disponibles, con el
objetivo de cubrir las necesidades reales,
Tenemos que ser capaces de evaluar el impacto de la formacin con el objeto de ver
si la formacin produjo el efecto deseado,
Hay que llegar a ofrecer formacin a la carta, orientada a tareas y operaciones
concretas, as como microformacin,
Queremos llegar a reglamentar y normalizar los tiempos en formacin,
homogeneizando cuestiones como la compensaciones de horas,
Sera ideal poder fijar un nmero de horas mnimo de formacin para todos los empleados
pblicos, a modo de reciclaje indispensable.

IDENTIDAD DEL GESTOR DE LA FORMACIN

El RETO con maysculas para el Gestor de formacin sera en cuanto a:
Llegar a ser punto de referencia en cuestiones de formacin,
Convertirnos en agentes de cambio
Tener capacidad de decisin ante los grupos de poder, ganando poco a poco en
autonoma.

Para llegar a ese punto, somos conscientes que hay que predicar con el ejemplo, en primer
lugar formndonos, ya que el entorno de la formacin est vivo e implica mltiples tareas
como planificar, negociar, tomar decisiones y asumir responsabilidades. Nos tenemos que
autoformar, no esperar a que aparezca el curso perfecto; debemos ser proactivos, no
reactivos. Y adems en la situacin actual de crisis econmica, hay que hacerlo con los
recursos existentes. Para ello priorizaremos, como manera esencial de ser eficientes.

Sabemos que para ello, tendremos que ir de la mano de las nuevas tecnologas, vindolas
como amigas no como enemigas.
Pero este es un tema en el que por el momento no vamos a entrar, ya que roza con el de las
competencias que abordaremos ms adelante.

Las competencias del gestor de
formacin
Existen muchas definiciones de competencias y hemos escogido la siguiente:
Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que una persona tiene que
manifestar para el desempeo de una tarea o funcin de forma excelente.

De esta definicin se desprende que no basta slo con tener los
conocimientos y las habilidades necesarias para realizar
una tarea sino que adems nuestros pensamientos y
conductas deben estar focalizados a la consecucin de
los objetivos establecidos siguiendo unos principios
ticos. El objetivo fundamental para definir un mapa
de competencias es tener un referente de la
excelencia, una meta donde fijarnos para evolucionar
como profesionales y como personas.

Otro aspecto importante de la definicin de
competencia es que se debe manifestar, es decir, se debe traducir en
una serie de comportamientos observables. Demostrar estos comportamientos o no
hacerlo, nos dar informacin sobre el grado competencial de que disponemos.

Uno de los trabajos que hemos desarrollados ha sido definir qu competencias debe tener el
Gestor de Formacin as como sus comportamientos asociados. Disponer de un mapa
competencial no significa que las competencias y sus comportamientos sean inamovibles,
sino que es un punto de inicio para trabajar sobre ellas.

El mapa competencial que ahora exponemos agrupa las competencias en cuatro grupo de
capacidades segn sus tipologas. A continuacin, presentamos las competencias de un
Gestor de Formacin.


CAPACIDADES DE GESTIN
Son aquellas capacidades orientadas a la asuncin y
ejercicio de responsabilidad sobre un proceso, sobre la
consecucin de unos objetivos, caracterizadas por el
inters de la persona en la eficacia de la organizacin.


Planificacin
No hay viento favorable para quien no sabe a qu puerto va [Sneca]

La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que
alcanza su mxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los
empleados dentro de los objetivos de la organizacin.
Mediante la planificacin se logran los siguientes objetivos:
Establecer la direccin a seguir
Conocer, analizar y debatir sobre las posibles alternativas
Conocer riesgos y posibles soluciones
Conocer los costes del proyecto
Evaluar para corregir desviaciones y mejorar el proyecto.
Es muy importante que se comprenda la necesidad de planificar antes de actuar. Hay unos
motivos principales para ello: porque planificar marca una direccin, reduce el impacto de
los cambios, minimiza los costes y el esfuerzo y fija baremos para facilitar el control.
En resumen, el diseo y desarrollo de un Plan de Formacin debe seguir una secuencia lgica
marcada por la planificacin inicial establecida, pero hay que tener en cuenta que ello no
supone seguir una lnea recta. La formacin es un proceso dinmico que debe ser circular y
poder retroalimentarse, entendindose esta retroalimentacin como un mtodo donde se
revisan continuamente los elementos del proceso y sus resultados para realizar las
modificaciones necesarias, y debiendo producir cambios constantes en procedimientos de
innovacin y mejora, adaptndose completamente a las necesidades y al contexto concreto
de cada institucin.

Capacidad para establecer metas y formular los objetivos y
acciones necesarias para su logro as como los plazos y
recursos necesarios para conseguirlos.
1. Elaboro un planning anual con las acciones fijas: planificacin fija anual, y reflejo en l
las distintas acciones puntuales que se puedan programar a lo largo del ejercicio.
2. Realizo anualmente un diagnstico de las necesidades formativas de la
organizacin: deteccin y anlisis, utilizando para ello la observacin, los
cuestionarios, las entrevistas o las demandas formativas directamente realizadas por
el personal.
3. Defino los objetivos de la formacin de forma flexible, realista y adecuada a las
circunstancias, necesidades y medios de los que dispongo.
4. Preparo y realizo la convocatoria para la negociacin del Plan de formacin,
poniendo especial atencin al calendario, plazos para convocar, fecha de la sesin,
documentacin, asistentes, etc.
5. Elaboro un plan de accin, el plan de formacin: selecciono las acciones formativas,
su contenido, destinatarios, calendario, medios, presupuesto.
6. Doy publicidad al plan o a las distintas acciones formativas a realizar: su xito, en
parte, depende de que seamos capaces de difundirlo convenientemente.
7. Evalo las acciones formativas realizadas, sus resultados y su repercusin en los
puestos de trabajo y en las personas de la organizacin, as como las posibles
desviaciones respecto al plan inicial, para tenerlo en cuenta en el ejercicio siguiente.
8. Realizo encuestas de satisfaccin y encuestas de repercusin de la formacin en el
puesto de trabajo: de todas las acciones realizadas, las primeras a la finalizacin de la
accin formativa y las segundas a los seis meses de finalizar el curso. Cuido
especialmente su diseo: forma y contenido de la pregunta as como del formato de la
contestacin.
9. Evalo, una vez concluido el Plan anual de formacin, su grado de ejecucin y
resultados.
10. Anticipo escenarios y necesidades futuras: estoy al tanto de novedades legislativas
y necesidades de los departamentos, para dar respuesta a los objetivos de la
organizacin, ya que la formacin ha de responder tanto a los requerimientos
presentes como a las necesidades laborales futuras
Compromiso Organizacional
El nico lmite de tu impacto es tu imaginacin y compromiso [Anthony Robbins]
En su faceta interna, se entiende este compromiso como la disposicin a colaborar, atender
y resolver, en la medida de lo posible, las necesidades y expectativas de los clientes
(ciudadanos), superiores y compaeros de trabajo, mediante el ejercicio efectivo del rol
esencial de servidor pblico.
Enfocado al Gestor de Formacin, podemos aadir que consiste en asumir responsabilidades
y dedicar recursos propios para el cumplimiento de los objetivos y/o proyectos que
determinan la razn de ser de la organizacin, a travs de la satisfaccin de las necesidades
formativas de los trabajadores que conforman la misma, para la consecucin de un fin
comn.
El crecimiento y avance de la organizacin puede lograrse a travs de una buena orientacin,
con el fin de satisfacer la demanda formativa de los trabajadores, encaminada a la obtencin
de los mejores resultados, tanto personales como profesionales.
Nos enfrentamos cada da al reto de la superacin personal, de la superacin como parte
integrante de un equipo, de la superacin como organizacin. Tenemos como objetivo la
consecucin de unos logros, personales y profesionales.
Una buena orientacin para un mejor desarrollo en nuestro trabajo diario, contar con una
planificacin a corto y medio plazo, junto con el compromiso personal con la organizacin
en la que desempeamos nuestro puesto de trabajo, sern las claves para alcanzar la
mxima eficacia as como los retos que nos planteemos.

Capacidad para comprender y utilizar la dinmica que se
genera tanto de forma interna en la organizacin como
entre sta y la ciudadana, orientando su comportamiento
en la direccin indicada por las necesidades, prioridades,
objetivos y estrategias de la organizacin

1. Siento como propios los objetivos de la organizacin, apoyndolos y actuando en
consecuencia, acorde con los intereses y lneas estratgicas de la misma.
2. Me marco objetivos a largo y medio plazo.
3. Identifico a mis trabajadores y puestos de trabajo que desempean dentro de la
organizacin, teniendo un contacto directo con ellos.
4. Favorezco la integracin de los valores de lo pblico en los nuevos miembros que
se incorporan, orientndolos cuando es necesario, mediante acciones formativas
adecuadas (formacin inicial o de acogida, cuidando especialmente el diseo y
contenido de esta formacin).
5. Dispongo de un sistema completo de canales de informacin/comunicacin
(encuesta de deteccin de necesidades, peticiones concretas de los
departamentos,...etc) que me permite conocer las necesidades formativas de los
trabajadores.
6. Promuevo, coopero y apoyo acciones formativas que benefician a la organizacin, de
tal manera que responda a sus objetivos de eficiencia, buscando, administrando y
gestionando los recursos necesarios para ofrecer las mejores opciones para cubrir las
demandas y necesidades formativas de las personas a las que dirijo mi actividad, y as
cumplir con el objetivo de la organizacin y con las expectativas de los trabajadores.
7. Si hay algn problema, contratiempo, queja o sugerencia, busco soluciones o
alternativas para subsanarlo de la forma ms satisfactoria posible para los trabajadores
y la organizacin.
8. Realizo esfuerzos por dar valor aadido al servicio que ofrezco.
9. Doy alta importancia a los resultados de las encuestas de evaluacin y a las
sugerencias.

10. Cumplo eficazmente las tareas que tengo asignadas, pensando en el objetivo de la
organizacin.


CAPACIDADES PERSONALES
Son aquellas caractersticas del gestor de formacin
relacionadas con lo que la persona es capaz de hacer en
su relacin con los dems: influenciar, persuadir,
empatizar y negociar.

Influencia y Persuasin
Hasta las personas ms insignificantes ejercen cierta influencia en el mundo
[ Louisa May Alcott]
Para poder ser gestores de formacin, uno de los retos ms importantes va a ser el de
cambiar la valoracin que se tiene de la formacin, tanto desde el punto de vista poltico
como de los empleados pblicos.
Para conseguirlo una competencia importante del Gestor de Formacin debe ser la
capacidad para persuadir e influenciar sobre las conductas de los dems, es decir,
(persuadir) que consiste en convencer a una persona de algo, esgrimiendo diversos motivos
o apelando a distintas tcnicas, a travs de la influencia (capacidad de controlar y modificar
las percepciones de los dems).
Para cambiar la visin que se tiene de la formacin y darle el valor que se merece, tenemos
que modificar la percepcin que tanto polticos como empleados pblicos tiene de ella y
convencerles de la importancia de la misma.
Existen diversos factores que contribuyen a la persuasin.
Lo habitual suele ser apelar al compromiso de la gente, convencindola de que aquello que
se le propone es lo correcto, que el curso est relacionado con el puesto, que es importante
asistir, que es en su propio beneficio, que es importante para el puesto de trabajo que
desempea.
La posicin de la persona que intenta persuadir, en este caso el Gestor de Formacin, a otra
tambin es relevante, es probable que nuestras opiniones tengan mayor poder de
persuasin si nos valoran como gestores de formacin, con autoridad en la gestin de la
misma.
De no tener esta competencia, el gestor de formacin ser lo que ha sido hasta ahora, un
mero tramitador de documentacin que conlleva la formacin.

Capacidad para convencer y/o implicar a los dems en los
propios objetivos.

1. Soy un/a experto/a en la materia. Llevo a cabo acciones concretas que confirman ante la
organizacin mi conocimiento experto sobre el mbito en el que acto.
2. Involucro a los implicados en la introduccin de cambios en la gestin de la Formacin.
3. Hago visibles a toda la organizacin los beneficios del personal actualizado y formado.
4. Cuido el contenido de las ideas o proyectos a exponer, la forma y modo de comunicacin,
con honestidad y rigor, preparndolo previamente, utilizando la comunicacin verbal y
no verbal.
5. Asimilo los argumentos de los dems y los reformulo dentro de mis propuestas para
buscar su apoyo en mi objetivo.
6. Soy influyente en mi equipo, infundiendo energa y entusiasmo a todos sus miembros.
7. Cuando intento persuadir, adapto mi presentacin para atraer el inters de los dems.
8. Llevo a cabo acciones inusuales o singulares, especialmente pensadas para producir un
impacto determinado.
9. Me anticipo y me preparo ante las reacciones de los dems.
10. Formulo propuestas coherentes con el entorno de discusin.

Empata
La empata significa comprender y compartir el estado de nimo del otro, aunque no se est
de acuerdo con l o no se acepten totalmente sus puntos de vista.

Para tener xito, el gestor de formacin deber tener empata, es decir, la capacidad para
ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente, lo que puede estar pensando, lo que
quiere o lo que espera conseguir. A toda esta capacidad se le denomina Empata.

El proceder con empata no significa estar de acuerdo con el otro. No implica dejar de lado
las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es ms, se puede estar en
completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empticos y respetar su posicin,
aceptando como legtimas sus propias motivaciones.

El gestor de formacin tiene que escuchar lo que el Entorno precisa y quiere conseguir
(Organizacin, Jefes de departamento, trabajadores, sindicatos, etc.), pero adems debe
traducir las ideas y necesidades que tienen ya que de ah depender las acciones acciones
formativas que se lleven a cabo para mejorar las competencias.

Por ello, la empata es una de las variables ms importantes para el gestor de formacin,
porque el xito del Plan de Formacin est en ofrecer lo que se demanda, con lo que si tu
ofrecimiento no es correcto, no importar el nivel de planificacin, ni la capacidad tcnica, ni
la adaptacin al cambio, ni otras capacidades ya que el Plan de Formacin no cubre las
necesidades formativas del Entorno.


Capacidad de escuchar, comprender y responder a
pensamientos, sentimientos o intereses de los dems,
aunque stos no los hayan expresado o lo hayan hecho
parcialmente.

1. Me intereso e invierto recursos para conocer las circunstancias de cada uno respecto
de los temas relacionados con su crecimiento y desarrollo profesional
2. Intento conocer cada Departamento, su historial formativo y sus necesidades. Tengo
empata organizacional.
3. Ofrezco alternativas para satisfacer las necesidades formativas de los trabajadores
4. Realizo una escucha proactiva
5. Me muestro sensible y comprensivo con las posiciones de los dems
6. Conozco a las personas que integran mi organizacin y sus necesidades profesionales,
soy sensible a su situacin personal y familiar
7. Intento entender y comprender las necesidades formativas, qu es lo que esperan
obtener para satisfacer, en la medida de lo posible, sus expectativas
8. Valoro los casos que pueden impedir el desarrollo de las acciones formativas o cumplir
con los requisitos
9. Transmito a la otra persona mensajes de acercamiento y entendimiento,
comprendiendo las razones, sentimientos y preocupaciones
10. Tengo en cuenta las capacidades o limitaciones de los trabajadores/colaboradores
para desarrollar las tareas

Negociacin
La negociacin sugiere un compromiso, una posicin ubicada en algn lugar entre dos
posiciones existentes [Edward de Bono]
Podemos definir la competencia de negociacin como: Capacidad para dirimir diferencias
antagnicas entre individuos o grupos de individuos, para conseguir un compromiso formal
entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables mutuos
(ganar-ganar).
La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre s y puedan solventar los
intereses opuestos.
La capacidad de negociacin supone:
1. Una habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relacin.
2. Identificar las posiciones propias y ajenas, intercambiando concesiones y alcanzando
acuerdos satisfactorios.
3. Capacidad de dirigir y controlar una discusin, utilizando tcnicas y planificando
alternativas para obtener los mejores acuerdos.
La negociacin implica realizar las siguientes actividades:
Preparar y planificar la negociacin.
Establecer una orientacin inicial en la negociacin y una relacin inicial con el otro
negociador.
Establecer las proposiciones iniciales.
Intercambiar informacin.
Acercar las posiciones diferentes.
Cerrar la negociacin.


Capacidad para obtener la conformidad y el apoyo de
personas y grupos con influencia sobre los retos y objetivos
del propio mbito de responsabilidad.

1. Preparo borradores, documentacin, memorias, etc., antes el desarrollo de una negociacin.
2. Creo un buen clima, favorable a la negociacin y a alcanzar acuerdos.
3. Me muestro receptivo a los planteamientos y solicitudes de los dems.
4. Expongo de una manera clara y atractiva mi punto de vista.
5. Identifico con detalle las necesidades y planteamientos de ambas partes y preveo la evolucin
del proceso negociador.
6. Escucho y hago alguna concesin a la otra parte.
7. Identifico las ventajas que ambas partes podemos obtener de la negociacin, as como los
inconvenientes que se derivaran de una solucin no negociada al conflicto.
8. Establezco puntos en comn entre los actores del Entorno (Organizacin, Jefes
departamentales, Trabajadores y Sindicatos).
9. Asigno los recursos disponibles entre las diferentes reas de la Organizacin.
10. Obtengo acuerdos que satisfacen las propias necesidades y son aceptables por la otra parte.


CAPACIDADES TCNICAS
Son aquellas que hacen referencia a la puesta en
prctica de los conocimientos y habilidades que
son especficos para el desempeo de forma
efectiva de una actividad.

Bsqueda, Anlisis y Difusin de Contenidos
Aquellos que tienen el privilegio de saber, tienen la obligacin de actuar Albert Einstein
Esta labor se centra en encontrar, reunir, organizar y compartir el contenido de temas
especficos. Ms que a la de documentar, su funcin principal est enfocada a darle sentido
al contenido que otros estn creando. Mantiene la relevancia de la informacin que fluye y la
distribuye dentro de su entorno a aquellas personas a las que cree que les pueda interesar.
Como valor competitivo, permite mantener a la ltima a la organizacin en cuanto al
conocimiento lo que es vital para el mejor servicio y correcto desarrollo de la labor de los
trabajadores.
Se puede hablar de curacin de contenidos a cinco niveles:
1. AGRUPACIN: compilar la informacin ms relevante sobre un determinado tema
en un solo lugar.
2. DESTILACIN: Reunir el contenido sintetizando la idea principal, resaltando los
conceptos ms relevantes
3. ELEVACIN: Este mtodo requiere de cierta experiencia y capacidad analtica para
identificar una tendencia dentro de los mensajes (Trendic Topic) y as conseguir
automatizar el seguimiento de un tema determinado.
4. MASHUP: Al igual que en msica cuando se mezclan dos partes musicales para
crear un nuevo punto de vista, de esta forma se comparten mltiples puntos de vista
sobre un tema en particular como ocurre con la wikipedia
5. CRONOLOGA: Informacin histrica y organizada sobre una base temporal para
mostrar la evolucin de un concepto de un tema en particular. Se construye en base a
las discusiones sobre un tema en concreto nombrando a otras personas que ya han
pensado ms profundamente sobre el particular.
Existen diferentes niveles en la curacin que bsicamente se centran en saber extraer la
informacin ms importante, para sintetizar la idea principal que se persigue, teniendo
capacidad para poder trabajar y difundir a todos los afectados la informacin obtenida.

Capacidad para identificar y localizar las fuentes de
informacin y extraer aquella de relevancia para su
difusin eficaz.

1. Estoy subscrito a diferentes recursos y fuentes de informacin.
2. Investigo nuevas fuentes de informacin.
3. Conozco las necesidades de mis clientes que me sirven de orientacin para localizar la
informacin que puedan necesitar.
4. Selecciono y sintetizo aquella informacin que pueda ser de inters para mis clientes.
5. Verifico la informacin que recopilo.
6. Dispongo de un sistema y herramientas para almacenar, catalogar, ordenar y localizar la
informacin filtrada.
7. Analizo la informacin de forma sistemtica y siguiendo criterios acorde con los intereses de
mis clientes.
8. Dispongo de mis propios canales de difusin de la informacin.
9. Compruebo que la informacin llega a mis destinatarios.
10. Contrasto que la informacin que difundo es de inters.


Uso de las Tic
Un programa de ordenador hace lo que usted le ordena que haga, no lo que usted quiere que
haga [La ley de Murphy: Ley de Greer]
En plena segunda dcada del siglo XXI no se discute la pertinencia o no de disponer de
competencias, llammosla, digitales. Lo que se discute y se define es el grado o proyeccin
que debe tener estas competencias en el desempeo de una labor o funcin.
Su importancia trasciende de lo personal para pasar a lo social. Ya no es solo que una
persona pueda manejar las tecnologas de una manera ms o menos desenvuelta sino la
imagen y los resultados que se transmite por el no uso de las mismas. Slo tenemos que
pensar en el impacto que nos puede producir entrar en una oficina donde todo su personal
est trabajando con mquinas de escribir y asentando con lpiz en un libro los registros
contables.
El uso de las TIC debe servir de herramienta facilitadora que permita al gestor de la
formacin dar respuesta tanto a las demandas y necesidades personales como a las de sus
clientes, que no dejan de ser sus propios compaeros de institucin.
Seis verbos tenemos que tener presentes cuando hablemos de las TIC y de la informacin:
Acceder.
Gestionar.
Elaborar.
Comunicar.
Difundir.
Compartir.
Por tanto, diremos que las competencias digitales son competencias transversales que
repercuten en el resto de las competencias de una persona. Van a facilitar recopilar
informacin para negociar, organizar y planificar nuestra gestin, mantenernos al da en los
conocimientos necesarios para desempear nuestras tareas y un largo etctera que
podemos ir descubriendo a medida que nuestras competencias digitales evolucionen.


Capacidad de utilizar las habilidades y conocimiento en el
uso de la tecnologa y comunicacin para la bsqueda,
filtrado y difusin de la informacin as como la
implementacin y aplicacin de las herramientas y usos
tecnolgicos.

1. Empleo herramientas para la bsqueda de informacin en la Red.
2. Guardo de forma clasificada la informacin localizada que es de inters empleando las
herramientas tecnolgicas adecuadas.
3. Investigo y experimento con nuevas herramientas 2.0.
4. Integro y aplico en mi entorno de trabajo aquellas utilidades y herramientas 2.0 de
inters.
5. Utilizo herramientas de creacin de contenidos tipo wiki, blog, aplicaciones en la nube,
etc.
6. Participo en diferentes redes sociales.
7. Entiendo y uso el lenguaje de comunicacin utilizado en las herramientas 2.0.
8. Comparto informacin y conocimiento en la Red.
9. Aplico los principios de legalidad y tica en la difusin de la informacin.
10. Participo activamente en proyectos colaborativos con otros usuarios de la Red.

Competencia Tcnica
El grado sumo del saber es contemplar el por qu [Scrates]
La capacitacin tcnica dentro de la organizacin estar definida por los objetivos,
funciones, tareas y responsabilidades particulares asignadas a cada uno de los puestos de
trabajo, lo que permitir, que se consiga objetivos en los plazos fijados.
Enfocado al gestor de formacin 2.0. es muy importante que el conocimiento que reside en
las personas, sirva para facilitar el desempeo profesional, pero no solo lo aprendido o
estudiado sino que debe estar siempre en continuo desarrollo, susceptible de
modificacin y aprendizaje mediante la formacin y las experiencias.
Es por ello que debemos alcanzar los objetivos siguientes:
Capacidad de innovar.
Actuar para mantener las habilidades y los conocimientos al da.
Mostrar curiosidad por explorar ms all de los campos inmediatos.
Ayudar de forma voluntaria a resolver problemas tcnicos de los otros.
Tener un alto nivel de especializacin profesional.
Dominar las tareas y contenidos del mbito de trabajo, y los conocimientos y
destrezas necesarios para ello.
En definitiva, el gestor de formacin tiene que aplicar todos sus conocimientos, mtodos y
tcnicas de planificacin y gestin, para lograr el xito y la exigencia que requiera el puesto
de trabajo.


Capacidad de adquirir, actualizar y utilizar de
forma estructurada los conocimientos y
habilidades requeridos en cada momento en el
desarrollo de mi actividad profesional.

1. Poseo los suficientes conocimientos y habilidades para desempear de forma
eficiente el rol de Gestor de la Formacin.
2. Aplico mis conocimientos tcnicos para resolver las dudas o cuestiones que se me
plantean como Gestor de la Formacin.
3. Me preocupo por mantener actualizados mis conocimientos y potenciar mis
habilidades.
4. Dispongo de fuentes de informacin fiables y especializadas en temas de formacin.
5. Asesoro en materia de formacin de manera correcta y eficaz.
6. Busco nuevas tcnicas y conocimientos para ofrecer un servicio de calidad como
Gestor de la Formacin.
7. Mantengo contacto con otros Gestores de la Formacin para intercambiar
experiencias y conocimientos.
8. Elaboro aquellos procedimientos que me sean necesarios para desempear el papel
de Gestor de la Formacin.
9. Tengo en cuenta cualquier aportacin o sugerencia de los dems que me permita
evolucionar como gestor.
10. Pregunto cualquier cosa que no s a quin creo que pueda saberlo.

CAPACIDADES ACTITUDINALES
Son aquellas que hacen referencia a los
comportamientos excelentes a la hora de afrontar y
desempear las distintas situaciones que se
producen en el desarrollo de una actividad.

INprendedor
Tan solo hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas pasen, los que miran las
cosas que pasan y los que preguntan qu pas". [Nicholas Murray Butler]

A diferencia del emprendedor, cuya principal caracterstica es la de poner en marcha un
nuevo negocio, el INprendedor es aqul que promueve y lidera actuaciones, dentro de su
organizacin, orientadas al cambio y la mejora.

Un INprendedor es fcilmente reconocible dentro de la organizacin por su permanente
reciclaje profesional, por ser puntero en la inclusin de nuevas formas y mtodos de trabajo,
y su carcter inconformista con la ineficacia y la desidia.

Enfocado al Gestor de Formacin esta faceta adquiere una especial importancia si tenemos
presente que uno de los retos ms importantes a los que nos enfrentamos es el de
convertirnos en motores del cambio y de progreso en nuestras organizaciones.

Para contribuir a esto debemos estar preparados no slo para adecuarnos a las novedades y
cambios que nos vengan de fuera sino para ser los propiciadores del mismo.

Capacidad para hacer emerger, asumir y liderar
nuevas iniciativas y retos dentro de la
organizacin con una clara voluntad de cambio
e innovacin.
1. Hago propuestas, sugiero soluciones, digo mi criterio, tanto a polticos como a
organizaciones sindicales, para que tengan otra visin de la formacin y no me frustro
si a la primera no consigo que las tengan en cuenta.
2. Creo en mis posibilidades y capacidades. Resuelvo mi trabajo con las herramientas de
que dispongo y constantemente me planteo retos nuevos.
3. Promuevo el aprendizaje continuo, tanto mo como de las personas de mi equipo de
trabajo y de la organizacin, lo que nos permitir implantar y adaptar a nuestra
organizacin nuevas metodologas para mejorar los procesos de trabajo.
4. He enseado a hacer algo a algn compaero y he pedido que me enseen algo al
menos una vez en el ltimo mes.
5. He incorporado algn tipo de mejora en alguno de los procesos en los que trabajo
(deteccin de necesidades, publicidad, inscripcin, evaluacin, etc.) y he realizado por
iniciativa propia alguna tarea que est ms all de mis funciones
6. Soy un inconformista positivo. No me basta el ...porque se ha hecho as siempre.
Procuro conocer el porqu de las cosas. Por ello me cuestiono y animo a los dems a
cuestionarse los temas y procedimientos en los que estamos implicados
7. Me gusta vivir fuera de mi zona de confort, por ello me desplazo constantemente a mi
zona de aprendizaje, donde descubro formas nuevas de hacer las cosas y las aplico en
mi da a da
8. No tengo miedo a equivocarme. Hago mi trabajo ms eficiente, aunque eso suponga no
hacerlo como se supone que esperan que lo haga y comparto esa nueva forma de hacer
las cosas.
9. Integro el capital intelectual que existe en mi organizacin y fuera de ella, para ello,
peridica y frecuentemente abro escenarios para compartir, analizar y reflexionar
sobre ideas y proyectos innovadores propios o ajenos.
10. Demuestro creer en una mejor Administracin Pblica teniendo siempre presente, en
todas mis actuaciones, cul es el papel de la Administracin y trabajando con criterios
de honestidad, transparencia y servicio pblico.
Resiliencia, Flexibilidad y Adaptacin al Cambio
No he fracasado, he encontrado 10.000 maneras en las que esto no funciona".
[Thomas Edison]

La palabra resiliencia, del latn RESILIRE, significa comprimirse o rebotar como un muelle y, si
bien, en un principio era un concepto asociado a la ingeniera (la resiliencia de un material es
la capacidad de absorber energa antes de comenzar a deformarse plsticamente) o la
medicina (para la traumatologa es la capacidad del tejido seo de crecer en sentido
correcto despus de una fractura), posteriormente, la neurologa y la psicologa la han
adoptado para describir la capacidad de recuperacin ante situaciones desfavorables y, as,
para el Instituto Espaol de Resiliencia se define como la capacidad de afrontar la
adversidad creando los recursos psicolgicos para salir fortalecidos y alcanzar un estado de
excelencia profesional y personal.

Desde la perspectiva del gestor de formacin somos conscientes de que las circunstancias
cambian y los escenarios, como ya hemos visto, se pueden deteriorar rpidamente, pero
precisamente por ello, debemos estar mentalizados para que, en estas situaciones donde el
aprendizaje y adiestramiento es incluso ms necesario si cabe, poder desplegar diversos
recursos que permitan seguir formando eficiente y adecuadamente al empleado pblico.


Capacidad y voluntad para adaptarse y trabajar de
manera efectiva en situaciones, incluso ante la
adversidad, con personas o grupos diferentes y variados,
saliendo fortalecido y alcanzando un estado de
excelencia profesional y personal.

1. Comprendo los puntos de vista de los dems y estoy dispuesto a cambiar las propias
ideas ante una nueva informacin o evidencia contraria.
2. Sigo avanzando en mis propsitos aun cuando surgen dificultades.
3. Abrazo los cambios con jbilo y gozo y los veo como una oportunidad de mejora.
Los considero como algo positivo y colaboro en su implementacin.
4. Formo parte activa de comunidades expertas donde se comparte, analiza y
reflexiona sobre nuevos conceptos, criterios, metodologas o herramientas
relacionadas con mi mbito de actividad
5. Valoro, estudio, comparto y llevo a cabo nuevas propuestas para mejorar mi
actividad.
6. Mantengo un criterio, o una decisin, a pesar de las presiones existentes, a no ser
que existan razones que justifiquen el cambio.
7. Conservo la calma en situaciones de urgencia o presin. No me implico
emocionalmente en situaciones conflictivas y permanezco amable y tranquilo cuando
los dems expresan desacuerdo u oposicin ante mis ideas u opiniones.
8. Consigo cumplir mis objetivos utilizando los ms variados recursos ante las
contingencias que puedan surgir.
9. Consigo encontrar soluciones imaginativas que simplifican los problemas.
10. Me implico en las nuevas iniciativas con ilusin y acepto el fracaso como parte de
mi trabajo y lo utilizo para aprender y mejorar.

Qu puede estar bloqueando el
desarrollo del gestor de formacin que
necesitan nuestras administraciones
locales

A los retos que el momento actual le est
planteando a la formacin en la
administraciones pblicas y los desafos
que se derivan para aquellos que la
gestionamos a nivel local, se le oponen
una serie de factores que, desde los
propios profesionales, bloquean y
obstruyen la fluidez que requiere un proceso
de cambio, evolucin y, en definitiva, reinvencin
profesional de tales dimensiones.
Hemos identificado un total de cuatro factores principales:
1. Inexistencia de un perfil exclusivo de gestor de formacin: Salvo en aquellas
corporaciones que ya tienen un determinado tamao debido a la dimensin del
mbito territorial en el que intervienen, en muchos municipios, la gestin de la
formacin es tan slo una funcin ms dentro del total de responsabilidades de un
perfil profesional que ha de lidiar con la multiplicidad de aspectos que conlleva la
gestin de los recursos humanos de la organizacin, por lo general un mbito de
actuacin nada exento de incidencias y urgencias. Se trata pues de un aspecto clave,
ya que determina, por un lado, el nivel de atencin, en ocasiones residual, que recibe
la formacin dentro de un conjunto de actividades que suelen tener un carcter ms
apremiante y, por otro lado, el aspecto no menos importante de que la gestin de la
formacin no determine el grueso de las expectativas y, por ende, de las capacidades
que se esperan de los perfiles profesionales que han de gestionarla. Este factor es a
la vez causa y efecto de la relevancia que tiene la formacin en la cultura de la
organizacin.

2. Resistencia al cambio e inmovilidad: Una cultura corporativa poco sensible al
desarrollo de las personas y a la importancia de la formacin como herramienta
estratgica para evolucionar y posibilitar el cambio, es el marco ideal para que la
gestin de este mbito de actividad se mantenga en una zona de confort
caracterizada por una serie de rutinas procedimentales y comportamentales muy
alejadas de la energa, iniciativa, capacidad de riesgo y tolerancia a la frustracin, que
son necesarias para reinventar e impulsar el perfil del gestor de formacin en el seno
de las corporaciones locales.
3. Cultura de la incidencia y de la urgencia: La importancia que tienen, en el da a da, las
incidencias y el tiempo que requiere la gestin de las crisis, son responsables de que,
en muchos casos, se haya desarrollado una cultura de la urgencia donde se priorice la
ejecucin a la reflexin y donde sea considerado una prdida de tiempo toda aquello
que no est dirigido a solucionar la inminencia en la que suele estar capturado el
presente ms inmediato. Este aspecto es sumamente importante para comprender
los modelos comportamentales que se refuerzan y priorizan, mucho ms orientados
a trabajar por reaccin y, por lo tanto, alejados de la capacidad de organizacin que
requiere el desarrollo de competencias profesionales relacionadas con la bsqueda,
aprendizaje e innovacin del propio mbito de gestin y puesto de trabajo.
4. Poca capacidad de influencia: Todos estos aspectos son decisivos para determinar la
poca capacidad que actualmente tienen algunos perfiles profesionales que gestionan
la formacin para trasladar la relevancia e importancia estratgica que tiene este
mbito y en su carcter decisivo para hacer frente a los escenarios que se estn
dibujando en el horizonte del momento actual de las organizaciones. Esta falta de
capacidad para influir y persuadir a los lderes, a los equipos y a las personas de la
organizacin se desprende principalmente del lugar que ocupa el profesional que
gestiona la formacin en la estructura organizativa de muchas corporaciones locales,
pero tambin hay que aadir la falta de conviccin de estos mismos profesionales
respecto a la relevancia que debe adquirir su papel en el seno de la organizacin, algo
que es sumamente importante para convocar el inters de aquellos con quienes se
relacionan. El prejuicio que una gestin de la formacin reactiva y poco orientada a
las necesidades reales de los puestos de trabajo ha lastrado en la mente de la
organizacin, resta atencin y relevancia a los mensajes que se emiten desde este
mbito de actividad, a lo cual no ayuda el desconocimiento y falta de actualizacin
por parte de los gestores de formacin en modelos, metodologas, tcnicas y
herramientas de formacin diseadas a partir de las necesidades de eficiencia y de
productividad que requieren las organizaciones en un momento como el actual.

Cmo hacer frente a estos bloqueos:
algunas lneas de trabajo

Es fcil deducir que para desbloquear la resistencia al cambio que emana desde los propios
gestores de formacin se requiere del ingrediente principal que no es otro que la propia
voluntad de cambio de estos profesionales.
Para facilitar la eclosin de esta automotivacin y acompaar al Gestor de Formacin Local
en el proceso de reinvencin de su propio perfil profesional proponemos una serie de lneas
de trabajo:

Por un lado es importante llevar a cabo actuaciones que agiten el
entorno en el que se desenvuelve este
perfil y subrayen la relevancia
estratgica de la formacin, su
importancia para vehiculizar y hacer posible el
cambio hacia los modelos de eficiencia
necesarios as como su necesidad para agilizar
una adecuacin rpida a las necesidades que va
planteando el entorno. Es desde este papel
estratgico donde el Gestor de Formacin ha de
ser reclamado y estimulado a ocupar el papel
que le corresponde en este nuevo marco
organizativo.

Tambin puede ser de utilidad sacar al Gestor de Formacin Local de su aislamiento y
abrir escenarios de relacin que generen colaboracin interprofesional y posibiliten el
intercambio de informacin, la creacin de una identidad corporativa y la
planificacin de actuaciones conjuntas que pongan en valor y sirvan para difundir el
papel crucial de la formacin para el futuro de la organizacin.

Muy relacionado con el anterior hasta el punto de ser una manera de llevarse a cabo
est el de reconocer y aprovechar el conocimiento acumulado por los gestores de
formacin local creando foros de ayuda mutua o impulsando Comunidades de
Prctica destinadas a fortalecer esa red y convertirla en una de las principales
herramientas al servicio de estos profesionales

Otra lnea de trabajo consiste evidentemente en impulsar programas de formacin
eminentemente prcticos orientados al desarrollo competencial y a la actualizacin
metodolgica y tcnica de los Gestores de Formacin Local. Estos programas de
formacin han de ser concebidos para la adquisicin de conocimientos,
competencias y hbitos que estn a la altura de la relevancia estratgica que la
formacin ha de tener en la organizacin.

Y por ltimo y no por ello menos importante, contar con una herramienta que nos
permita evaluar nuestras competencias. Por su importancia y utilidad que puede
tener este instrumento le dedicaremos el siguiente epgrafe.

La evaluacin de competencias

Las competencias son los referentes, las metas a seguir. Por eso, creemos que no es
suficiente con conocer las competencias del Gestor de Formacin y tener un libro blanco
que nos recuerde hasta dnde podemos llegar.
Los mapas competenciales quedan en papel mojado si no se pueden medir. Evaluar las
competencias nos da una fotografa de donde nos encontramos respecto al ideal
competencial y, por tanto, ser consciente de en qu podemos mejorar y buscar actuaciones
y recursos que permitan salvar los gaps y lo ms importante, en un futuro nos permitir
volvernos a medir y poder comparar hasta dnde hemos llegado.
No pretendemos hacer teora al respecto, primero porque ya hay mucho material publicado
y, segundo, porque necesitaramos otra COP para trabajar esto. Tan slo pretendemos
facilitar una herramienta que nos permita de una manera objetiva situarnos, decirnos dnde
estamos y facilitarnos el feed-back que a veces necesitamos para ayudarnos a salir de
nuestra zona de confort.
Para hacer posible la evaluacin de las competencias del Gestor de Formacin hemos
desarrollado una aplicacin web donde autoevaluarnos y conocer as en qu posicin
competencial nos encontramos. Podemos acceder al formulario de autoevaluacin a travs
del siguiente enlace: http://ov.dip-alicante.es/gestformweb/gestores

Anexos. El blog de la [Cop]

En nacimiento de una CoP [por Rafael Lifante]
Este jueves pasado distintos gestores de
formacin de los ayuntamientos de la provincia
de Alicante y de la Diputacin dimos el
pistoletazo de salida a la Comunidad de
Aprendizaje Gestionar la formacin: El Gestor
2.0.
La jornada comenz con una breve presentacin
de Jos Antonio Latorre. Tras l, Manel Muntada,
nuestro dedicado motivador hizo un interesante
recorrido sobre qu es eso de una comunidad de
aprendizaje, y qu bamos a hacer durante estos
4 meses que vamos a trabajar juntos.
La idea es sencilla: reflexionar, contrastar, colaborar, conversar sobre el rol y funciones del
gestor de formacin de la administracin local con el objetivo de plasmar nuestras
conclusiones en un libro blanco que recoja las competencias que ste debe poseer.
Existen, evidentemente, otros objetivos derivados y enlazados irremediablemente con el
primero y con la propia estructura de la comunidad de aprendizaje: impregnarnos de la
filosofa 2.0, aprender nuevas herramientas tecnolgicas, situar nuestra posicin real como
gestores de formacin frente a una posicin ideal, abrir nuevas vas de trabajo para abordar en
el futuro o crear una red de profesionales de la formacin, por poner algunos ejemplos.
Los deberes que nos hemos puesto para este primer mes son los de analizar nuestro
entorno actual como gestores de formacin y los retos presentes y futuros que debemos
acometer. Todo esto lo vamos a trabajar en la nube y en distintos grupos, para consensuar
nuestros debates en la prxima sesin presencial, dentro de un mes.
Estamos empezando una nueva red. De nosotros depende que se convierta en una red
slida, productiva y duradera. Somos conscientes de que para que esto ocurra todos
debemos cuidar nuestros hilos y fortalecerlos con compromiso, constancia e ilusin.
Como nos recordaba Manel, el 2.0 no es una cuestin tecnolgica, sino filosfica. Se trata de
un cambio de actitud, de afrontar las cosas desde el nosotros, de creerse que somos mejores
cuando trabajamos juntos, de ofrecer antes de pedir, de ser recprocos, corresponsables,
empticos. Creo que este modelo 2.0 no slo es increblemente potente y saludable en el
mbito laboral sino que tambin en el personal.
Qu opinas? Qu significa para ti el 2.0? Qu ests dispuesto/a a hacer para implantarlo
en esta CoP y en tu puesto de trabajo? Y en tu vida personal?
El primer paso [por Jos Vicente Martn]
Parece apropiado comenzar esta aventura de
escribir un post con una pequea
presentacin, por eso de poner nombre a las
cosas e imagen a las palabras.
Soy Jos Vicente, miembro del equipo del
Departamento de Formacin de la Diputacin
Provincial de Alicante, y en este punto,
miembro de la CoP que con el nombre
Gestionar la Formacin: El gestor 2.0 dio su
primer paso el pasado jueves 19 de septiembre
de 2013.

Nace con un objetivo claro: Recoger en el Libro blanco del Gestor de Formacin de la
Administracin Local, las funciones y el rol que debe adoptar el Gestor de Formacin.
Nada mejor para ello que reunir un grupo de gestores que actualmente navegan en veleros
solitarios por un mar a veces de improvisacin, de costumbres y de obstculos, poner al
frente de este proyecto a un director de orquesta, que sepa armonizar el entusiasmo y las
ganas por sacar adelante un bonito proyecto, macerar todos estos ingredientes para
conseguir, despus de cuatro meses de trabajo conjunto, que el ansiado Libro Blanco del
Gestor de Formacin 2.0 se convierta en un entregable que llegue a ser una referencia, un
punto de encuentro donde los gestores de formacin de la Administracin Local puedan ver
recogidos los distintos perfiles y competencias tanto tecnolgicas como de gestin y por
qu no, aptitudinales para el desempeo de su funcin.
La primera cuestin que plantea nuestra director de ceremonias, es la de plasmar las
impresiones y sensaciones que cada uno hemos tenido ante el planteamiento inicial de la
CoP.
Volviendo a leer el brainstorming de lo que se dijo en la primera sesin, llama la atencin el
nmero de veces que hemos conjugado el verbo compartir. Y es que puede que esa sea la
piedra angular que sustenta la filosofa 2.0.
Nos hemos acostumbrado a or 2.0 y lo hemos asociado, o al menos en mi caso particular,
equivocadamente a competencias tecnolgicas cuando en realidad es algo ms, es una
forma de vida, una filosofa, una forma de entender el conocimiento, de compartirlo.
Me da la sensacin, que en no pocas ocasiones hemos asentido convencidos al or este
concepto paro creo que hemos de dar un salto de calidad para realmente ponerlo en
prctica. Es difcil desprenderse de lo propio y en cambio el precio de ello es
enriquecernos del conjunto.
Creo que merece la pena que esa filosofa 2.0 sea el catalizador del trabajo de la CoP.
Para terminar con esta reflexin sobre lo que pas el primer da, desde aqu, me gustara
felicitar a todos los miembros de la CoP por la redaccin que se dio a la Normativa bsica
como declaracin de intenciones de buena voluntad y compromiso para con las opiniones
y/o aportaciones de todos los miembros de la CoP.
Yo he empezado con mi gota de agua que se uno al torrente que fluye de las aportaciones de
los que ya se han lanzado.
nimo!, y seguro que sabremos hacernos un hueco en nuestras apretadas agendas para
dedicarle, como dice Silvia, aunque slo sean 15 minutos al da.

Diario de una CoP: da 2 [por Itziar Esteban]
Es difcil muchas veces encontrar un
hueco en la apretada agenda laboral
para un trabajo suplementario,
conectarte para ver cmo van los
compaeros, pararte a pensar en el
qu puedo hacer yo, antes de pensar
en el qu se hace por m Tras un
primer mes de trabajo en grupo va
online, volvemos a vernos con los
deberes hechos. Quiz un poco ms deshinchados aunque salimos llenos de emocin,
viendo como poco a poco el proyecto toma forma.
Ya tenemos la introduccin del entregable y una sonrisa en la cara . Adems de la cuestin
laboral, creo que cada uno encontramos en estas sesiones un punto de motivacin personal
que debe estar siempre presente en el trabajo. Nos gust el video de las pulgas saltando en
un tarro y, al menos yo, sent que podemos ser la pulga que se atreva a dar un salto un poco
ms all.
Somos, un grupo humano, con el que una sola mesa para el almuerzo se queda pequea y
una reunin presencial al mes se queda corta. Alegres, motivados y con ganas de aprender,
de hacer y compartir experiencias. Y por qu no, podemos llegar a ser el grupo que plante
esa pequea semilla revolucionaria que motive un cambio en la Gestin de la formacin de
los Ayuntamientos. Porque creemos en este proyecto como el punto sobre el que apoyar un
futuro y construir nuevas metas. Es difcil, s. Pero Imposible? No!
En la sesin presencial, tras repasar el trabajo que tenamos hecho, pasamos al siguiente
eslabn de la cadena: las Competencias que debe tener un Gestor de la Formacin. Y
juntndonos en pequeos grupos fuimos discutiendo sobre cul deba ser la actitud ideal de
un buen Geflo: Planificacin, INprendedor, Influencia y persuasin, compromiso con la
organizacin, Flexibilidad y adaptacin al cambio, Resiliencia, Curacin de contenidos,
Negociacin, Orientacin al logro, Capacidad tcnica, Empata, Orientacin al cliente y
Tecnologa 2.0.
Ahora en casa nos toca hacer una pequea justificacin de cada una de las competencias y
asociar algunos comportamientos, tarea que nos har profundizar en cada una de ellas. De
todas las que hemos seleccionado y aunque todas son importantes, yo me quedara con la
Flexibilidad y adaptacin al cambio, porque nunca se sabe con qu nos podemos enfrentar
;)
Y vosotros? Os atrevis a elegir alguna?

Persuasin e influencia [por Emilia Leal]

DEFINICIONES de La Real Academia Espaola de
PERSUASIN e INFLUENCIA
persuasin.(Del lat. persuaso, -nis).
1. f. Accin y efecto de persuadir.
persuadir.(Del lat. persuadre).
1. tr. Inducir, mover, obligar a alguien con
razones a creer o hacer algo.
influencia. (Del lat. inflens, -entis, part. act. de influre).
1. f. Accin y efecto de influir.
2. f. Poder, valimiento, autoridad de alguien para con otra u otras personas o
para intervenir en un negocio.
3. f. Persona con poder o autoridad con cuya intervencin se puede obtener
una ventaja, favor o beneficio. U. m. en pl.
La palabra latina persuaso lleg a nuestra lengua como persuasin, el **procedimiento y el
resultado de persuadir.
Esta accin (persuadir) consiste en convencer a una persona de algo, esgrimiendo diversos
motivos o apelando a distintas tcnicas.
La persuasin se logra a travs de la influencia (capacidad de controlar y modificar las
percepciones de los dems).
La intencin es que un sujeto modifique su forma de pensar o sus conductas, para lo cual es
necesario incidir en l a travs de sus sentimientos o suministrndole cierta informacin que,
hasta el momento, desconoca.
Puede decirse que la persuasin es lo contrario a la coaccin o a la imposicin.
Como hemos visto actualmente la Formacin se ha visto afectada por recortes econmicos,
por la visin que tanto polticos como empleados pblicos tienen de la formacin, etc.
Esto implica que no se destine recursos econmicos, tecnolgicos e humanos a gestionar la
formacin y desde el punto de visto poltico no se considere necesaria la formacin en
contrapartida con el empleado pblico (no todos) que considera que adems de tener
derecho a realizar formarse, tiene derecho a algn tipo de compensacin, ya sea econmica,
horas compensacin, etc. por ello.
Con este entorno, nos encontramos que para poder ser gestores de formacin, uno de los
retos ms importantes va a ser el de cambiar la valoracin que se tiene de la formacin,
tanto desde el punto de vista poltico como de los empleados pblicos, concienciar las para
que toda la organizacin se implique en la misma.
Para conseguirlo una competencia importante del Gestor de Formacin debe ser la
capacidad para persuadir e influenciar sobre las conductas de los dems, es decir,
(persuadir) que consiste en convencer a una persona de algo, esgrimiendo diversos motivos
o apelando a distintas tcnicas, a travs de la influencia (capacidad de controlar y modificar
las percepciones de los dems).
Para cambiar la visin que se tiene de la formacin y darle el valor que se merece, tenemos
que modificar la percepcin que tanto polticos como empleados pblicos tiene de ella y
convencerles de la importancia de la misma.
Existen diversos factores que contribuyen a la persuasin.
Lo habitual suele ser apelar al compromiso de la gente, convencindola de que aquello que
se le propone en lo correcto, que el curso est relacionado con el puesto, que es importante
asistir, que es en su propio beneficio, que es importante para el puesto de trabajo que
desempea.
La posicin de la persona que intenta persuadir, en este caso el Gestor de Formacin, a otra
tambin es relevante, es probable que nuestras opiniones tengan mayor poder de
persuasin si nos valoran como gestores de formacin, con autoridad en la gestin de la
misma.
De no tener esta competencia, el gestor de formacin ser lo que ha sido hasta ahora, un
mero tramitador de documentacin que conlleva la formacin.

INprendedura [por Rafael Lifante]
Def.- Capacidad para hacer emerger, asumir y liderar nuevas iniciativas y retos
dentro de la organizacin con una clara voluntad de cambio e innovacin.
Incluye iniciativa, autonoma, capacidad de riesgo, confianza, proactividad y
capacidad para tolerar la frustracin que comporta no conseguir
inmediatamente lo que se busca.
El concepto de inprendedor pblico surge a finales del ao 2010 de un
grupo de funcionarios inconformes con la realidad del empleado pblico.
Su objetivo principal podra resumirse en devolver las instituciones
pblicas a su verdadero dueo (el ciudadano) y alejarlas de la ineficacia y
la burocracia presente hasta la fecha, reivindicando as el rol de los
trabajadores pblicos. Para ello, el inprendedor cree en ciertos valores
como la comunicacin, el trabajo en grupo, la iniciativa, la proactividad vs
la reactividad, la eficiencia, etc. Pretenden ser la nueva generacin de
servidores pblicos. Una generacin que se identifica con nuevas formas
de actuar. Son la generacin de Funcionarios Emprendedores,
sonFunkzionatas. Si te gusta esta filosofa o quieres saber ms no dudes
en leer el manifiesto funkzionata. A tiempo ests de adherirte, yo ya lo estoy!
Y qu tiene que ver la inprendedura con nosotros, como gestores de formacin?
Hace poco, al analizar nuestra realidad, observbamos que nos movemos en un hbitat donde la
rutina y los procedimientos de toda la vida son los que marcan el ritmo y mtodo de trabajo, donde
es casi un milagro encontrar una propuesta de cambio sea siquiera consideraba, ya ni qu decir
aprobada Ante esta realidad y atendiendo a los retos que como gestores de formacin nos hemos
marcado (tales como la puesta en valor de la formacin, ser agentes de cambio, ser los referentes en
materia de formacin, etc.) las capacidades de un inprendedor pueden sernos de mucha utilidad.
Tomando pues esa filosofa funkzionata, y encuadrndonos en el caso que nos ocupa, la
competencia de Inprendedor podra definirse como la capacidad para poner en marcha, hacer
emerger, asumir y liderar nuevas iniciativas y retos dentro de la organizacin con una clara voluntad de
cambio e innovacin, dentro o fuera de los canales preestablecidos.
Un inprendedor es un revolucionario, en el buen concepto de la palabra, no pretende subvertir ni
eliminar el gobierno establecido, pero s que quiere provocar su evolucin, su mejora, sacarlo de su
aletargamiento y conformismo.
Y para ello utiliza las mejores armas de las que dispone, su compromiso, su imaginacin y su
constancia. Al inprendedor se le reconoce porque se pregunta el porqu de las cosas, es capaz de
replantearse lo que hace. No le asustan los cambios, de hecho, lo que le pone nervioso es la rutina,
no necesita el refuerzo o el permiso de otros para llevar a cabo aquello que considera beneficioso
para el servicio. El Inprendedor asume riesgos, no espera a las crisis para cambiar, propone y pone en
marcha nuevas manera de hacer las cosas, es ejemplo de innovacin constante. Le gusta aprender
cosas nuevas, ponerlas en prctica y compartir el conocimiento y el trabajo.
Un inprendedor es, en definitiva, el ejemplo de yerno/nuera que a toda suegra le gustara tener

Uso de las tecnologas de la informacin y comunicacin [Por Pedro Enrique Saiz]
Hablar de la necesidad de la competencia en el uso de las tecnologas
de la informacin y de la comunicacin (TIC) en un entorno laboral en
el siglo XXI, puede resultar obvio e incluso no se tendra en cuenta a la
hora de confeccionar un diccionario competencial.
No basta usar un procesador de texto o conocer el manejo de la
aplicacin que tenemos instalada en nuestro ordenador. El mero hecho
de tener acceso a la tecnologa, no implica que hagamos un uso
adecuado de la misma, ni mucho menos que ste sea productivo. En ocasiones, nos
limitamos a repetir de forma automtica e inconsciente los mismos clics del ratn una y
otra vez, sin preocuparnos de si podemos hacer algo ms. Por lo tanto, es necesaria un
poco de curiosidad y en vez de hablar de uso de las TIC, tendramos que hablar de
interactividad con las TIC.
El concepto de la web 2.0 ha revolucionado en los ltimos aos cmo interactuamos en
Internet. Ya no somos meros receptores de informacin que otros elaboran para nosotros,
sino que actualmente, gracias a las redes sociales, foros, blogs, etc tenemos la posibilidad y
la capacidad de elaborar y ofrecer nuestra informacin y de compartir nuestro
conocimiento. Hoy el conocimiento es colectivo, est en la red, el individuo deja de ser un
reducto del saber para trasladarlo a Internet. No estamos solos, lo que yo no s lo sabe otro,
lo que no sabe otro lo s yo. Por ello, es necesario establecer vnculos sociales en Internet,
tanto con nuestros iguales (otros gestores) como con nuestros clientes en bsqueda de la
calidad en los servicios que prestamos.
Para realizar y facilitar nuestras funciones, debemos tener una visin innovadora
experimentado con nuevas herramientas de la web, reflexionando en todo momento cules
pueden ser sus posibilidades para aplicarlas como recursos estratgicos en nuestra labor de
promocin, difusin, control y desarrollo de la formacin en nuestra entidad.
Trabajar con herramientas adecuadas, nos puede facilitar la seleccin de aquella
informacin que puede ser de inters para nuestros clientes y realizar una difusin eficaz,
mejorar y potenciar la comunicacin directa entre ellos, disponer de mecanismos para la
recogida de informacin de inters y un largo etctera que slo sabremos si nos sumergimos
sin miedo en el mundo de las TIC.
Tengamos presente que el manejo de las TIC se fundamenta en la utilizacin de un nmero
de reglas de uso limitadas, pero su aplicacin puede ser infinita. Por lo tanto, nuestro
objetivo debe ser que seamos capaces de desenvolvernos de forma autnoma en las TIC,
indagar el mundo de Internet y utilizar aquellas herramientas que nos sean de inters,
conocer su lenguaje de comunicacin, sus cdigos de conductas, sus virtudes y sus peligros.
Por ltimo, debemos destacar que a diferencia de otras, la competencia tecnolgica no es
una competencia esttica, que una vez adquirida bastara con cuidarla y potenciar, sino que
es una competencia ms bien dinmica. Por la propia evolucin de las TIC, y sus rpidos y
bruscos cambios, la competencia tecnolgica se puede perder sin que seamos conscientes.
La incursin de nuevas herramientas, de nuevas formas de comunicarse, etc, hace que
debamos estar en una situacin de alerta permanente para que est viva.
Resistencia a la adversidad [por Ximo Garca]]
Cmo podramos definir la competencia resistencia a la
adversidad y por qu precisamente la he elegido para
hacer mi post? stas son las preguntas, a mi juicio
ntimamente ligadas, que probablemente nos vengan a la
cabeza cuando pensamos en esta entrada.

Pero, si bien en general me gusta ir directamente al grano,
permitidme hacer unas consideraciones previas, para al
final contestar de forma rpida y con un argumento poderoso, por lo menos a mi modo de ver, a
ambas preguntas.

En mi opinin algo que caracteriza a las competencias es que suelen ser todas deseables, (imagino
que a tod@s nos gustara tener el nivel mximo en todas) y por otro lado que no suelen ser
completamente estancas y as nos encontraremos con que hay rasgos de la mayora de ellas en el
resto. En mi caso, por ejemplo, considero que no es difcil llegar a relacionar resistencia a la
adversidad con intraempredimiento, flexibilidad y adaptacin al cambio, orientacin al
logro, influencia y persuasin

Sin embargo el reto a la hora de trabajar con una competencia suele ser, por un lado, su definicin,
ya que el nombre por s mismo nos aporta poco o nulo valor, y, por otro, su graduacin en
comportamientos o indicadores conductuales que nos servirn para identificar el nivel requerido
para el puesto y el que tiene actualmente el ocupante.

La segunda parte de este reto, como ya quedamos en la ltima sesin, la estamos trabajando en
comn y en cuanto a la definicin de la misma, precisamente la razn que me ha llevado a elegirla es
que para explicarla no necesito dar ninguna definicin (aunque encuentro muy acertada la que
propone Manel) ya que creo que contamos con un ejemplo muy clarificador para comprenderla de
manera grfica, puesto que imagino que todos recordaremos la pelcula La vida es bella donde un
genial y oscarizado Roberto Belligni encarna el papel de Guido Orefice, en mi opinin, paradigma de
persona resiliente o resistente a la adversidad.

Y t?, cmo te sientes y reaccionas cuando las cosas no salen como esperas? crees que podras
hacer algo para mejorar?

Curador de contenidos, Content curator [por Andrs Lluch]
El curador de contenidos, es aquella persona dedicada
a encontrar, reunir, organizar y compartir el contenido
de temas especficos, tambin se puede definir como
un intermediario crtico del conocimiento, experto que
busca y agrupa de forma continuada lo ms relevante
en su mbito de especializacin. En base a la relevancia
que tenga el contenido para la organizacin y segn el
criterio que la organizacin necesite. POR ELLO LA
CAPACIDAD QUE HA DE DESARROLLAR UN CURADOR DE
CONTENIDOS ES LA DE ANALISIS Y SINTESIS PARA LOGRAR EL COMETIDO ASIGNADO.
(habilidad cercana a la de un documentalista pero que va ms all que este al incorporar el
anlisis de los contenidos, y el aprendizaje)
La principal funcin curador de contenidos est enfocada, ms que a la documentacin, a la
creacin de contenidos, con el objetivo de darle sentido al contenido que otros estn
creando, (separa la paja de la mies pero con sentido crtico del tiempo en que vivimos y
dentro del mbito de su especializacin), mantiene la relevancia de la informacin que fluye
libre o apoyada en herramientas digitales concretas para la creacin de entornos de
informacin.
Estamos en una era en la que el conocimiento es la principal fuente de innovacin. De ah la
importancia de esta capacidad para el trabajo, pues conforme a los objetivos establecidos en
la organizacin, departamento, rea etc., se comparten, con los dems componentes del
grupo organizacin, los contenidos que les son relevantes (evitando cotejar, al resto de
miembros montones de informacin banal, que les privara de un tiempo precioso para otros
cometidos), generando la materia prima a travs de la cual se buscan y desarrollan las
buenas practicas que sean ms innovadoras y, as ir mejorando la gestin de las
organizaciones.
Como valor competitivo, permite mantener a la ltima a la organizacin, en cuanto al
conocimiento que le es vital para su supervivencia.
Una sociedad de consumo como la actual, hacen que los hbitos de los consumidores se
conviertan a su vez en informacin qu sea de inters, y qu es necesario procesarla, y
analizarla, a travs de herramientas de seleccin y filtrado, para poder distribuir y compartir
los anlisis, con claridad, autoridad y rapidez de tiempo ante el exceso de informacin. Esta
figura esta llamada para ser clave de la web 3.0
Hoy en da, en el desarrollo profesional de nuestro propio trabajo, necesitamos adquirir la
competencia de un curador de contenidos, con el objetivo de mantener un aprendizaje
constante para que, nos permita ser capaces de traducir este nuevo aprendizaje en desarrollar
otras competencias que nos hagan ms competitivos.
El xito de esta competencia, reside en cmo se define, busca y filtra la informacin en
relacin con los objetivos de la organizacin.
Uno de los usos ms interesantes profesionalmente es desde el punto de vista del marketing
digital como medio rpido de vincular a una marca determinada.

CINCO MODELOS DE CURADOR DE CONTENIDOS.
1. AGRUPACION: Debido a la gran avalancha de contenidos informativos en lnea y
google, solo se pueden indexar los ms relevantes, (hay miles de pginas devueltas
en cualquier SERP). Por eso hay que compilar la informacin ms relevante sobre un
determinado tema en un solo lugar.

2. DESTILACION: Reunir el contenido sintetizando la idea principal, resaltando los
conceptos ms importantes o relevantes a compartir, el peligro es que se pierde
contenido pero se centra ms en la informacin.

3. ELEVACION: Este mtodo requiere de cierta experiencia y capacidad analtica para
identificar una tendencia dentro de los mensajes (trending topic). Con este mtodo
podemos conseguir el seguimiento de hashtags y organizar tweets de un tema
determinado que sern indexados por los buscadores ms potentes y se podr crear
un nicho de posicionamiento web en los buscadores.

4. MASHUP: Al igual que en msica cuando se mezclan dos partes musicales para crear
un nuevo punto de vista, de esta forma se comparten mltiples puntos de vista sobre
un tema en particular como ocurre con wikipedia.

5. CRONOLOGIA: Informacin histrica y organizada sobre una base temporal para
mostrar la evolucin de un concepto de un tema en particular. Se construye en base a
las discusiones sobre un tema en concreto nombrando a otras personas que ya han
pensado ms profundamente sobre el particular.

Empata/Comprensin de los dems [por Vicente Lombn]

La Empata es la capacidad para ponerse en el
lugar del otro y saber lo que siente, lo que puede
estar pensando, lo que quiere o lo que espera
conseguir. Las personas con una mayor capacidad
de empata son las que mejor saben leer a los
dems.
El proceder con empata no significa estar de
acuerdo con el otro. No implica dejar de lado las
propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es ms, se puede estar en completo
desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empticos y respetar su posicin,
aceptando como legtimas sus propias motivaciones.
Para el trabajo del Gestor de Formacin es imprescindible que sepa escuchar lo que el
entorno precisa y quiere conseguir (Organizacin, Jefes de Departamento, trabajadores,
sindicatos, etc.), pero adems debe traducir las ideas y necesidades que tienen ya que de ah
depender las acciones formativas que se lleven a cabo.
El objetivo del Gestor de Formacin es ofrecer la mejor formacin posible para que los
usuarios (compaeros de trabajo) mejoren sus competencias y estn satisfechos con los
cursos recibidos. Adems, estos compaeros de trabajo suelen ser exigentes con la
formacin ya que tienen muy claro sus carencias y lo que necesitan, el problema es que no
siempre saben comunicarlo o el Gestor de Formacin entenderlo. Por ello, la empata es una
de las variables ms importantes para el Gestor de Formacin, porque el xito del Plan de
Formacin est en ofrecer lo que se demanda, con lo que si tu ofrecimiento no es correcto
dar igual que la planificacin, tu capacidad tcnica, tu adaptacin al cambio, etc. sea la
mejor posible.
Hay que tener en cuenta que el entorno es muy heterogneo, con intereses, en la mayora
de los casos, contrapuestos por lo que debes satisfacer a muchos agentes implicados. Para
conseguir esto, es muy importante conocer todo lo que necesitan, ya que, slo conociendo
en profundidad las demandas se podr llegar a los puntos en comn para satisfacer con el
mayor grado posible a todos los grupos. Aqu la empata se interrelaciona con la Negociacin
que es otra variable necesaria en una Organizacin.
Una persona que no sea emptica va a crear barreras de comunicacin con las otras
personas del Entorno, que en definitiva son los que disponen y ofrecen la informacin para
poder detectar las necesidades formativas, por lo que el Plan de Formacin resultante no
ser efectivo y slo se basar en los supuestos del Gestor de Formacin, es decir, en lo que
l crea que necesita el Entorno.

Capacidad tcnica [por M. Jos Espl Carratal]
Son necesarias una serie de competencias para
determinar el rol del gestor de formacin local y en
consecuencia poder establecer los comportamientos
clave y conseguir el objetivo de hacer el
diccionario competencial del gestor 2.0.
Esto se produjo, gracias al trabajo grupal de todos y as encomendar a cada uno de nosotros
una competencia. Una de ellas la denominamos CAPACIDAD TCNICA y se podra definir
como:
aquellas que estn referidas a las habilidades especficas implicadas con el correcto
desempeo de puestos de un rea tcnica o de una funcin especfica y que describen, por lo
general las habilidades de puesta en prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy
ligados al xito de la ejecucin tcnica del puesto
Es, por tanto, variable de acuerdo al segmento tecnolgico de la organizacin, relacionada
con lo acadmico y la capacidad de hacer. Dentro de ella se traduce en capacidades de
hacer: elemental, media y experto para establecer los niveles de cada puesto.
Sirve para facilitar el desempeo profesional, pero no solo lo aprendido o estudiado sino que
esta competencia debera estar siempre en continuo desarrollo, susceptible de
modificacin y aprendizaje mediante la formacin y las experiencias.
El conocimiento reside en las personas. stas producen innovaciones y crean ventajas
competitivas. Comprenden el saber hacer y estn vinculadas al grado de conocimiento
tcnico requerido en cada puesto.
Estas son algunas de las conductas que tendra que poseer el gestor de formacin local
2.0:
Capacidad de innovar.
Actuar para mantener las habilidades y los conocimientos al da.
Mostrar curiosidad por explorar ms all de los campos inmediatos.
Ayudar de forma voluntaria a resolver problemas tcnicos de los otros.
Ser proactivo, evitar reaccionar con sentimientos negativos frente a algo inesperado
o desagradable y actuar positivamente a partir de sus valores, buscando soluciones y
aprendiendo nuevos aspectos y tcnicas.
Tener un alto nivel de especializacin profesional.
El dominio, como experto de las tareas y contenidos del mbito de trabajo y los
conocimientos y destrezas necesarios para ello.
En consecuencia, el gestor de formacin tiene que aplicar todos sus conocimientos,
mtodos y tcnicas de planificacin y gestin que depender en parte, de las actuaciones de
cada ayuntamiento que como vimos son muy diferentes.
Como punto final, todos y cada uno de los gestores de formacin tendrn una palabra en
comn para esta capacidad tcnica y es ni ms ni menos que el SABER.
Orientacin al cliente [por Emi Guillem]
Definicin de la Real Academia Espaola
Orientacin
1._ f. Accin y efecto de orientar.
2._ f. Posicin o direccin de algo respecto a un punto
cardinal.
Cliente (Del lat. cliens, -entis)
1._ com. Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa.
2._ com. Parroquiano (persona que acostumbra a ir a una misma tienda).
3._ com. Persona que est bajo la proteccin o tutela de otra.
Tal y como nos indica la definicin de la RAE, la orientacin es la accin y efecto de orientar.
Orientacin es una actitud, un deseo, una predisposicin por descubrir, detectar, estudiar y
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, trabajadores, compaeros.
Este concepto genrico aplicado al concepto de formacin dentro de las organizaciones en
las que desempeamos nuestro puesto de trabajo, en nuestro da a da, parece que no se
est dando como debiera a consecuencia de la confluencia de varios factores: falta de
motivacin, el coste que conlleva, la falta de personal y tiempo, las prisas,
El cliente es la persona, trabajador, que trabaja en la misma organizacin que nosotros y que
nos solicita orientacin para el mejor desarrollo del trabajo que desempea (a travs de la
formacin, de la actualizacin continua, del reciclaje de conocimientos).
El aplicar el concepto de orientacin al cliente en todos sus matices sera lo que marcara
la diferencia en la oferta de una buena formacin y la satisfaccin de los trabajadores al
poder acceder a la misma. Una buena orientacin al cliente contribuye al crecimiento y
avance de la organizacin.
Dentro de lo que se entiende que es una buena orientacin al cliente, para el gestor de
formacin debe primar la inquietud por conocer las necesidades formativas y prioridades
que los trabajadores tienen y as poder satisfacerlas, y en base a los resultados obtenidos
poder ofertar una formacin adecuada.
Un buen gestor de formacin debera reunir una serie de conductas, caractersticas, para as
detectar de forma efectiva las necesidades formativas de los trabajadores, conocer sus
prioridades, buscar la mejor opcin para satisfacerlas, valorar el servicio esperado y
percibido por el mismo y conocer el grado de satisfaccin del cliente. Dichas conductas
seran:
disponibilidad.
accesibilidad.
predisposicin.
cortesa.
agilidad.
confianza.
empata.
competencia.
comunicabilidad
En el caso de que algunos trabajadores no mostrasen inters por la formacin para la mejora
en el desempeo de su puesto de trabajo as como para su promocin profesional y
crecimiento personal, una de las tareas del gestor sera la de dar a conocer la formacin,
hacerla atractiva, para que el trabajador fuese conocedor del beneficio que la misma le va a
reportar, dar a conocer la inversin que a ttulo personal y profesional supone el acceder a la
misma, todo ello conociendo previamente las necesidades que el mismo tiene.
En una buena orientacin al cliente el factor ms importante es el humano. La persona
juega un papel fundamental puesto que depender de la actitud que tenga y adopte, la
consecucin de unos buenos resultados.

Negociacin [por Jess R. Torregrosa]
Los conflictos son inherentes al ser humano y surgen
cuando las personas se relacionan e interactan, cuando
manejan posiciones contrarias, las sostienen y las
defienden.
En cualquier organizacin, la competencia de
negociacin tiene una gran importancia, porque es la
herramienta fundamental para la solucin de conflictos y para el establecimiento y
mantenimiento de relaciones duraderas.
Podemos definir la competencia de negociacin como: Capacidad para dirimir diferencias
antagnicas entre individuos o grupos de individuos, para conseguir un compromiso formal
entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables mutuos
(ganar-ganar).
La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre s y puedan solventarse
los intereses opuestos.
Saber negociar es la competencia que posee un lder para plantear soluciones y resolver
diferencias, centrndose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera
equitativa para las partes, evitando la manipulacin y la parcialidad de los intereses
personales.
La capacidad de negociacin supone:
1. Una habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relacin.
2. Identificar las posiciones propias y ajenas, intercambiando concesiones y alcanzando
acuerdos satisfactorios.
3. Capacidad de dirigir y controlar una discusin, utilizando tcnicas y planificando
alternativas para obtener los mejores acuerdos.
La negociacin implica realizar las siguientes actividades:
Preparar y planificar la negociacin.
Establecer una orientacin inicial en la negociacin y una relacin inicial con el otro
negociador.
Establecer las proposiciones iniciales.
Intercambiar informacin.
Acercar las posiciones diferentes.
Cerrar de la negociacin.
Junto a la capacidad de negociar intervienen competencias como la escucha activa y la
asertividad.

Orientacin al logro [por Jos Vicente Martn]

Las cosas bien hechas, bien parecen.
Detrs de estas seis palabras, que seguro nuestros
mayores nos han repetido en ms de una ocasin se
esconde una filosofa de vida, que va ms all de hacer
simplemente las cosas, porque lo que debemos hacer slo
hay dos maneras de hacerlo, bien o no hacerlas.
Analizamos y reflexionamos sobre competencias que debe tener el Gestor de Formacin.
Hemos visto cmo est el contorno; Hemos hablado sobre cmo debe ser el entorno;
Hemos establecido una serie de competencia que aquel debe tener: Planificador,
inprendedor, influyente, comprometido, con capacitacin tcnica, flexibilidad, etc. y cmo
hacemos para que todas estas competencias confluyan en una persona o en un equipo?
La competencia que nos ocupa, de Orientacin del logro nace cuando nace la persona,
nace cuando nace un equipo. Consciente o inconscientemente forma parte de todo
individuo e incluso de todo equipo que tiene en su punto de mira, la obtencin de los
mejores resultados.
Ocurre sin embargo, que el devenir diario relega esta competencia y la aparta a un segundo
plano, en evitacin de compromisos que son costosos de aceptar por el individuo, (tengo
muchos compromisos, no tengo tiempo, yo no s hacer eso, aquello no es de competencia,
) y en el mbito de nuestra actividad, el funcionario al uso, el muchos casos resulta
vencedor de esta batalla.
Afortunadamente hay excepciones!
Entiendo que Orientacin del logro es la preocupacin y ocupacin por realizar bien
nuestro cometido superando los estndares que se han establecido, no se sabe muy bien
por quin, aportando un matiz de calidad en el resultado final de tal forma que ste supere
al anterior hito conseguido.
Es ese esfuerzo por cumplir satisfactoriamente con los objetivos planteados, dentro de las
expectativas que de nosotros se espera.
Considero que esta competencia tiene mucho que ver con el cmo soy, depende de con
qu aptitud me enfrento cada da al reto de la superacin personal, a la consecucin de los
objetivos planteados, pero adems est ntimamente relacionado con otro grupo de
competencias que son necesarias para conseguir el logro final.
Considero por tanto que sta es una competencia trasversal ntimamente relacionada y
dependiente de otras: Debo estar comprometido con la organizacin, con mi equipo y
conmigo mismo. He de conocer tanto los objetivos estratgicos como los operativos,
colaborando incluso en la definicin y establecimiento de dichos objetivos, persiguiendo con
ello el aumento de los beneficios para el negocio.
Debo tener capacidad para la planificacin. Por propia definicin as debe ser por cuanto la
planificacin supone el establecimiento de acciones necesarias para la consecucin de un
objetivo. Por tanto debo conocer con qu recursos personales, materiales y tecnolgicos
cuenta mi equipo para conseguir los objetivos planteados, siendo capaz de optimizar los
recursos de que dispongo, adems de establecer punto de control en los procesos para
medir el grado de ejecucin.
La adaptabilidad y flexibilidad para poder reaccionar a tiempo, corregir el rumbo, establecer
acciones de mejora para llegar con xito al objetivo final. Flexibilidad para adaptarse a
nuevos retos, a nuevas situaciones, a las nuevas necesidades planteadas por quienes han de
ser beneficiarios de nuestra actividad.
Al fin y al cabo el logro final, lo que perseguimos, es una formacin de calidad, actual, que
cumpla con las expectativas de aquellos a quien va dirigida, y que cubra las necesidades de
nuestras organizaciones.
He de ser influyente para poder transmitir a mis colaboradores, el gusto por las cosas bien
hechas, el afn de superacin y que simplemente en la consecucin del logro est la
recompensa.
Y en esta lnea de la influencia, no estara de ms tener la capacidad de poder influir en
quienes tienen el poder de decisin, para que puedan dedicar recursos al desarrollo
competencial. La orientacin al logro, se puede impulsar, no debemos permitir que la falta
de inters, la desidia, la contaminacin social del camino fcil hagan que desaparezca la
ilusin por lo bien hecho y ello seguro redundar en beneficio de la organizacin, de los
equipos y del propio individuo.

Compromiso con la organizacin [por M ngeles Poveda]
Definicin: Capacidad para asumir responsabilidades y dedicar recursos propios respecto a aquellas
necesidades, objetivos y/o proyectos que determinan la razn de ser de la Organizacin.
Nota: Contempla tambin la vocacin de servicio y ser coherente mediante el
cumplimiento de los compromisos personales y profesionales.
Es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y
comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la
organizacin, la Administracin Local en nuestro caso. Trabajamos en una
Administracin Local, entidad que presta servicios al ciudadano, y en la que
la actuacin del gestor de formacin local (GFL) puede y debe contribuir a la
mejora del servicio pblico.
Para tener xito en su trabajo, el GFL, en su actuacin, debe poner en
prctica los valores de la Administracin Pblica, de lo pblico: vocacin de
servicio, satisfaccin de los intereses generales, legalidad transparencia, equidad, imparcialidad, gestin
eficiente de los recursos.
Un GFL, como empleado pblico, o, mejor, como servidor pblico comprometido, tendr presente en su da a
da, en su toma de decisiones, los siguientes principios que, entre otros, se encuentran recogidos en el Articulo
55 del EBEP. Principios ticos:
ajustar su actuacin a los principios de lealtad y buena fe con la Administracin,
actuar de acuerdo a los principios de eficacia, economa y eficiencia
vigilar la consecucin de inters general y el cumplimiento de los objetivos de la organizacin; -
ejercer sus atribuciones segn el principio de dedicacin al servicio pblico.
Qu supone esta competencia para el GFL?:
Ser un punto de referencia, modelo de valores y principios, para los integrantes de la organizacin.
Priorizar los objetivos de la Administracin frente a los del puesto de trabajo, departamento o rea de
trabajo.
Promover, cooperar y apoyar las acciones que benefician a la organizacin
Asumir como propias las decisiones tomadas en equipo
Confiar, delegar y exigir responsabilidad
Orientar intereses y comportamientos a las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin,
esforzndose por contribuir a ellos desde su mbito de responsabilidad
Dar mayor relevancia al sentimiento de pertenencia a la organizacin, y trasladar a su entorno ese
sentimiento.
Argumentar y defender los valores y objetivos generales de su organizacin en situaciones de
conflicto.
Predicar con el ejemplo: implicarse, mantener una actitud de aprendizaje continuo, compartir,
colaborar, cooperar.
Y cmo se materializa el ejercicio de esta competencia en el da a da del GFL?
Por ejemplo, ante el ingreso de nuevo personal, un GFL, comprometido con su organizacin, favorecer la
integracin de los valores de lo pblico en los nuevos miembros que se incorporan, orientndolos cuando es
necesario (un buen momento para ello sera con ocasin de la formacin inicial o formacin de acogida,
cuidando especialmente el diseo y contenido de esta formacin).

Planificacin [por Virginia Pizones]
La mejor manera de empezar algo es dejar de hablar de ello y empezar a hacerlo. Walt Disney
La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que
alcanza su mxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los
empleados dentro de los objetivos de la organizacin.
Es muy importante que se comprenda la necesidad de
planificar antes de actuar. Hay unos motivos principales
para ello: porque planificar marca una direccin, reduce el
impacto de los cambios, minimiza los costes y el esfuerzo
y fija baremos para facilitar el control.
Otras cuestiones que un Gestor de Formacin debe tener
en consideracin a la hora de planificar la formacin para
no perder de vista los objetivos/deseos son:
La formacin no se puede imponer a los
interesados; tiene que ser negociada con todos los
posibles implicados
Un plan de formacin es un proceso, tiene que responder a una formacin
continuada y permanente ya que no finaliza cuando se termina y se evala el plan de
formacin. A partir de aqu vuelve a empezar habiendo tomado nota del anterior.
La formacin persigue el perfeccionamiento de la persona (individual y
profesionalmente). Requiere personas maduras, capaces de adaptarse en todo
momento a su medio y de promover el cambio.
La formacin tiene que cumplir unos requisitos de eficacia. Formar por formar resulta
caro y contraproducente.
La comprobacin de la eficacia nos viene dada por la comparacin entre los objetivos
marcados y el logro de los resultados.
Tiene que existir una colaboracin ntima entre el servicio de formacin y el resto de
departamentos.
Normalmente la formacin no reporta resultados a corto plazo. Es ms bien una
inversin a medio-largo plazo, pero hay que exigirle unos niveles de rentabilidad. En
los primeros pasos, hay que buscar objetivos ms modestos y fciles de cumplir
buscando un xito inmediato, de esta forma habrn menos obstculos a la hora de
aprobar nuevos planes.
Hay que buscar acciones cuyos resultados prcticos puedan aplicarlos los
trabajadores inmediatamente despus en su trabajo. Si una persona asiste a un curso
y despus no puede aplicar lo aprendido, estar motivada para acudir a otro curso
de formacin?
Se deben proporcionar acciones cuyo xito sea un argumento indiscutible en favor
de la formacin
Antes de comenzar el trabajo, y siguiendo a Luis Puchol en su libro Reorientacin de
carreras profesionales, un Gestor de Formacin debe hacer una autoevaluacin y contestar
de manera honesta a las siguientes preguntas:
Cmo soy yo? Diagnstico de personalidad
Qu puedo hacer? Diagnstico de capacidades
Qu necesito hacer? Diagnstico de necesidades
Qu deseo hacer? Diagnstico de deseos
Y una vez contestadas y sabiendo exactamente en el lugar en el que nos encontramos, ya se
puede empezar a estudiar y analizar el entorno. Creo que una buena planificacin debera
contar, al menos, con las siguientes fases con el fin de no perder nunca el objetivo/deseo
marcado:
1. Identificar la organizacin actual y futura: Dnde estamos? Dnde queremos ir?
2. Analizar los puestos actuales y futuros: Cmo estamos? Cmo queremos estar?
3. Determinar las necesidades de formacin: Qu tenemos? Qu necesitamos?
4. Planificar la formacin en general y en particular: Preparados, listos. YA!
Ahora estamos preparados para planificar de forma eficiente las acciones formativas que
pretendemos realizar teniendo presentes a todos los implicados en el proceso: tanto a la
empresa y a los trabajadores como a nosotros mismos.
En resumen comentar que el diseo y desarrollo de un Plan de Formacin, debe seguir una
secuencia lgica marcada por la planificacin inicial establecida, pero hay que tener en
cuenta que ello no supone seguir una lnea recta. La formacin es un proceso dinmico que
debe ser circular y poder retroalimentarse, entendindose esta retroalimentacin como un
mtodo donde se revisan continuamente los elementos del proceso y sus resultados para
realizar las modificaciones necesarias, y debiendo producir cambios constantes en procesos
de innovacin y mejora adaptndose completamente a las necesidades y al contexto
concreto de cada institucin.

Y ahora qu? [por Itziar Esteban]
Tres meses.Han pasado volando y desde aquella
vez que nos juntamos y descubrimos el proyecto
hasta hoy, creo que hemos pasado por muchos
momentos:
La ilusin inicial: es un trabajo viable,
podemos conseguirlo!
Descubrir compaeros y ponerle cara y
carcter a nombres de un papel.
El deshinchamiento entre sesin y sesin
presencial.
Los momentos culpabilidad por no haber hecho todo lo que se deba.
Los momentos de gloria al sentirse satisfecho por lo realizado.
Risas, complicidad y tocamientos!
En esta ltima sesin, el sentimiento que se gener en un primer momento era ms de
incertidumbre. Un y ahora qu? Esto termina, Pero lo tenemos todo? Est bien lo que
tenemos?Tenemos algo o no?!! Adems, a partir de ahora nos quedamos sin moderador,
empieza el vuelo en solitario lo que hace an ms preocupante la situacin.
Este momento me record una escena de la pelcula de Indiana Jones en La ltima cruzada,
cuando a mi Harrison Ford le toca dar un salto de fe en el vaco, no sabiendo que bajo sus
pies tena un camino construido.
Pronto nos dimos cuenta de que tenemos la fe, tenemos el camino empezado y seguro que
ante nosotros se abre un maravilloso puente que nos permita acabar de forma ms que
decente este proyecto.
Fue emotivo oros hablar el otro da en la rueda final e hicisteis que me sintiera orgullosa de
pertenecer a un grupo de funcionarios que pese a quin pese, y caiga lo que caiga, no pierde
la ilusin por su trabajo, ni las ganas de crecer.
Y ya por ltimo, y sin que suene a despedida, agradecer a Manel la implicacin tan grande
que ha tenido con el grupo: esa pedazo de wiki que ha preparado, organizado y que nos ha
ayudado a alimentar, la preparacin de las sesiones, la estructura del contenido, los
toques de correo recordndonos que Hey! La CoP Existe!! cuando se iba desinflando
nuestra voluntad. Y ese no perder la fe cuando se senta solo porque ninguno le
contestbamos los correos.
Y nada ms un gran abrazo para todos vosotros por ser como sois y nos vemos en enero!


Crditos

Coordinacin de la Comunidad de Aprendizaje:
DIPUTACIN DE ALICANTE, Departamento de Formacin

Participantes
o Andrs Lluch Figueres. Ayuntamiento de Teulada.
o Emilia Guillem Chirlaque. Ayuntamiento de Alcoy.
o Itziar Esteban Mateos. Diputacin de Alicante.
o Jess Rafael Torregrosa Ivorra. Ayuntamiento de Muxtamel.
o Joaqun Garca Valls. Ayuntamiento de Ibi.
o Jos Vicente Martn Cano. Diputacin de Alicante.
o M Angeles Poveda Garrigs. Ayuntamiento de Petrer.
o M Emilia Leal Estevan. Ayuntamiento de Elda.
o M Jos Espl Carratal. Diputacin de Alicante.
o Pedro Enrique Saiz Pertusa. Diputacin de Alicante.
o Rafael Lifante Vidal. Diputacin de Alicante.
o Silvia Morales Juan. Ayuntamiento de Alicante.
o Vicente Lombn Romero. Ayuntamiento de Elche.
o Virginia Luca Pizones Fernndez. Ayuntamiento de San Vicente del Raspeig.

Moderacin y direccin: Manel Muntada.

DepartamentodeFormacin
965.12.12.13 965.13.40.55
formacio@diputacionalicante.es http://formacion.diputacionalicante.es

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